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12.2　顧客的角色

本節將詳細討論在服務傳遞中，顧客所扮演的三種主要角色：顧客作為生產資源，顧客作為質量、滿意度和價值的貢獻者，顧客作為競爭者。

12.2.1　顧客作為生產資源

服務中的顧客被看作組織的“兼職員工”，是增加組織生產能力的人力資源。¹²一些管理專家建議，考慮到顧客作為服務系統的一部分，組織的邊界應該擴展。換句話說，如果顧客為服務生產付出了努力、時間或其他資源，他們應該被認為是組織的一部分。

顧客投入和由此產生的服務產品的質量和數量，會影響到組織的生產力。在B2B的商業背景下（見專欄12-1），顧客的貢獻從服務質量和數量兩方面提高了企業的生產力。¹³正如前面提到的醫院，家屬參與到照顧病人中，於是提高了醫療服務產出的質量，也可看作家屬成為醫院的“兼職僱員”而增加了生產力。¹⁴

對於生產過程中的顧客投入為組織提出了許多問題。由於顧客投入影響服務產品的質量和數量，一些專家認為，服務傳遞系統應儘量和顧客投入隔離，以減少顧客給生產帶來的不確定性。這種觀點把顧客看作不確定性的一個主要來源。這種不確定性主要表現在顧客投入時間的減少、顧客態度和行為的難以控制。合理的建議是，對於任何不要求顧客接觸和介入的服務活動，服務生產過程都應遠離顧客，顧客和服務系統的接觸越少，該系統效率運行的潛能越大。¹⁵另外一些專家認為，如果顧客真的被看作部分員工，並依據顧客對生產過程的貢獻最大化來設計顧客的參與角色，可以最有效地提供服務。這種情況的邏輯是，如果顧客學會相關服務活動，或者指導他們更有效地完成服務活動，組織的生產能力就能提高。¹⁶例如，許多航空自助服務技術的引入，如自助包裹登記、自助購票等技術，能夠提供顧客的服務效率，並能空出員工去執行其他任務。通過把顧客作為可替代員工的一種人力資源，企業生產力能夠得到提高。¹⁷

如今，有太多的公司試圖把任務轉嫁給顧客來提高生產力。儘管公司可以通過把顧客當作合作生產者獲得顯而易見的生產利潤，顧客卻不是總是喜歡或接受他們的新角色，特別是當他們認識到這樣做是為公司儘可能地節約成本後。如果顧客從合作生產中不能看到清晰的利益（例如，低價格、更快接觸、更優秀的質量產出），他們可能會討厭或是排斥合作生產者的角色，特別是他們意識到這樣做只是為公司帶來效益時。¹⁸同樣，員工有時會因顧客的參與而感到沮喪。正如銀行業的一項研究所示，顧客參與雖然增強了顧客的體驗和價值，但由於打斷了員工的正常工作程序，從而給員工帶來了壓力。¹⁹

12.2.2　顧客作為質量、滿意度和價值的貢獻者

顧客在服務傳遞中扮演的另一個角色是其滿意度及最終質量和他們所體驗的服務價值的貢獻者。換句話說，正如本章開篇所述，顧客是價值的創造者和傳遞者。顧客或許不關心由於他們的參與提高了組織的生產力，但是他們肯定非常關心自己的需要是否得到滿足。有效的顧客參與會提高滿足顧客需要的可能性，而且顧客實際上也得到了他們尋找的利益。特別是保健、教育、個人健康和減肥這樣的服務，服務的產出高度依賴顧客的參與。

研究顯示，學生的積極參與（相對於被動聽講）極大地提高了學習效率（期望的服務產出）。²⁰健康保健也是如此，患者依照開具的處方服用藥物，改變個人飲食和其他習慣，這對患者能否重新獲得健康（期望的服務產出）很重要。²¹一些金融和醫療服務機構研究表明，相較於服務提供者而言，由顧客帶來的有效產出更能提高服務滿意度和品牌忠誠度。²²有效的顧客參與對於B2B服務商同樣重要。例如，運輸行業企業發現，許多情況下，由於顧客沒有適當地包裝物品，導致了破損，或者由於物品需要重新包裝而耽擱，從而使顧客對服務產生不滿。研究表明，在服務過程中，那些有效完成了屬於自己的一部分任務的顧客更容易對服務感到滿意。²³

某一個產業的研究顯示，顧客質量感知隨著參與水平的增加而提高。特別地，更積極地參與俱樂部活動的顧客比參與較少的顧客服務質量的評分更高。²⁴

顧客會以多種方式貢獻於服務傳遞中，主要表現在：顧客會提出許多問題，對自己的滿意度負責，以及在服務失誤時投訴等。考慮一下專欄12-2所展示的服務情景。²⁵不同程度的顧客參與導致了服務質量和顧客滿意度的不同結果。負責任的顧客與鼓勵顧客成為合作伙伴的供應商，雙方共同實現較高的服務質量。在本章，“全球特寫”展示了世界最大的傢俱零售商瑞典的宜家，如何創造性地用一個新角色來吸引顧客。宜家希望讓顧客瞭解，他們的角色不是消費價值而是創造價值。²⁶

◎專欄12-2

哪一位顧客（A或B）將是最滿意的

我們針對以下每一種情景都提出一個問題：哪一位（A或B）將是最滿意的，並且將得到最好的質量和最大的價值？為什麼？

情景1：一家較大的國際飯店

客人A在辦理完登記手續後馬上打電話給服務檯，報告他的電視是壞的，並且床頭燈不亮。兩個問題立刻得到解決，飯後工作人員為他換了一臺好電視機，修好了床頭燈。隨後，工作人員送來一盤水果作為補償。客人B在結賬離開時，才告訴管理人員他的電視機是壞的，而且他不能在床上看書（因為床頭燈壞了）。他的抱怨被正在辦理登記手續的客人無意中聽到，他們懷疑是否選擇了合適的住宿地方。

情景2：稅務代理服務所

顧客A把繳稅所需的信息整理分類，並且提供了所需要的所有文件。顧客B帶了一個塞滿了文件和收據的箱子，其中許多東西和繳稅無關。

情景3：一架從倫敦到紐約的航班

旅客A帶著隨身聽、閱讀材料，穿著暖和的衣服登上了飛機，他還特別提前預訂了食物。旅客B什麼也沒帶就登上了飛機，當乘務員告知毯子已用完時，他感到惱怒。隨後又開始抱怨雜誌和餐食，還對飛行中播放的電影表示失望。

情景4：為改造一棟辦公樓進行建築諮詢

顧客A邀請建築師會見由管理者、員工和顧客組成的改造和設計委員會，以便為辦公樓改造工作打下基礎。委員會形成了初始計劃，並且對員工和顧客進行了調查。顧客B在決定對大樓進行改造的前一個星期邀請了建築師、兩名管理人員組成設計委員會。在辦公樓的重新設計方面，對於公司需要什麼，員工和顧客需要什麼，設計委員會幾乎一無所知。

全球特寫　宜家，顧客為自己創造價值

瑞典的宜家公司在20世紀50年代就試圖將自己從小型傢俱公司轉型為國際最大的零售家裝商。在2015年，宜家就已經在超過28個國家的300家商店創造了310億歐元的營業額。相較於競爭對手來說，宜家設計的產品更簡潔、實用，外形更出眾且更便宜。

DIY概念

宜家成功的關鍵是公司與顧客之間的緊密合作關係。宜家把顧客加入到它的生產系統中：“如果顧客同意自行組裝產品，公司將承諾提供設計精良的產品並制定低價格。”實際上顧客變成了價值的傳遞者，通過參與生產、設計、過程傳遞，他們為自己創造價值。

宜家嘗試讓顧客參與更簡單、有趣和快樂。宜家佈置好的樣板間模仿生活中的場景使顧客覺得傢俱很舒適且很想嘗試。為了使購物更加簡捷，宜家提供了手推車和兒童活動區，同時也為殘疾者提供了輪椅。

當顧客進入商店之後，他們可以使用商店地圖、測量尺、鉛筆和筆記本。一旦顧客選好傢俱，他們會在宜家的倉庫裡找到打包好的傢俱，然後裝車。在付款後，顧客自行帶走所購商品，如果需要，他們可以租輛車拉走大件商品。因此，顧客自行提供了裝車和運輸服務。在家中，顧客還扮演著生產的角色，他們要認真按照說明書組裝傢俱。為了適應顧客的不同需求，宜家也有償提供運輸、組裝和安裝服務。

全球本土化

宜家用不同的語言打印產品目錄並且提供詳細的網頁地址，使其產品的安裝與使用指南在全世界任何地方都可獲得。另外，宜家還根據不同的市場需求將其產品目錄和網頁做相應的調整。這也是宜家全球成功擴張的一個重要因素。例如，當宜家第一次進入美國時，管理者就非常清楚美國人喜歡大水杯、大床和大櫃子。

中國顧客的儲蓄率很高，對價格異常敏感，因此價格在全球市場上是最低的，以此來吸引中國顧客。幾元錢的餐墊和一元的冰激凌，並且同樣的傢俱產品要比美國低50%～60%。在價格變化之間，宜家瞭解到其“為大眾生產的傢俱”的產品定位讓顧客困惑。因為在中國宜家一直被認為是夢寐以求的品牌。宜家迅速調整了戰略，定位調整為年輕的中產客戶群，以保持品牌地位。這一改變得到了積極的反應，宜家在中國現在已經開了21家店。2016年在北京開的店是除了瑞典的旗艦店外在世界範圍內最大的。除了價格多樣化外，商店還在佈局上符合中國超市的佈局方法。由於許多公寓都有陽臺，商店也陳列出用於陽臺裝修的選料。中國的廚房通常都很小，因此宜家展示的廚房用具和傢俱也都比較小，甚至是宜家最著名的DIY組裝概念也在某種程度上適應著中國。因為很多顧客都是採用公共交通工具，因而宜家在中國有專門的快遞服務。由於中國的安裝費用相對低廉，許多顧客選擇僱用他人代自己進行傢俱的組裝。為適應中國文化，宜家允許顧客廣泛瀏覽，甚至允許顧客和孩子在陳列的床上打盹。

宜家的成功

宜家的成功來源於它把顧客作為商業系統中的一部分，讓顧客扮演新的角色。公司通過對顧客新角色的清晰定義以及使角色扮演變得有趣來使它的戰略變得更具靈活性。這是這一戰略的精髓。通過這一過程，顧客創造了屬於自己的體驗，同時實現了自身的滿意。宜家持續著財務上的成功和正確的戰略。2015年，公司銷售額增長了11.2%，達到319億歐元，超過歷年。到店裡購物的人群比2014年增長了21%，達到19億人次。

資料來源：http://www.ikea.com，August，2011；B.Edvardsson and B.Enquist，“The IKEA Saga：How Service Culture Drives Service Strategy，”The Service Industries Journal 22(October 2002)，pp.153-186；P.M.Miller，“IKEA with Chinese Characteristics，”The China Business Review(July/August 2004)，pp.36-38；M.Fong，“IKEA Hits Home in China，”The Wall Street Journal，March 3，2006，pp.B1；M.Wei，“In IKEA’s China Stores，Loitering is Encouraged，”Bloomberg Businessweek，October 28，2010；Anonymous，“Business：The Secret of IKEA’s Success，”The Economist，February 26，2011，pp.67-68.V.Chu，“Couching Tiger Tames the Dragon，”Business Today，July 21，2013，www.businesstoday.in/story/how-ikea-adapted-its-strategies-to-expand-in-china/1/196322/.html；R.Milne，“Ikea Faces Cultural Challenge as Flat-Pack Empire Expands，”Financial Times，November 28，2013，www.ft.com/content/83389238-5819-11e3-82fc-00144feabdc0.

除了通過提高服務質量來增加顧客滿意度外，一些顧客無條件地喜歡參與服務傳遞。這些顧客發現，參與活動具有內在的吸引力。²⁷他們喜歡使用互聯網購票，通過自動櫃員機和在線網絡處理他們所有的銀行業務，或在線上宜家購物。喜歡自助的顧客會接受各種情景下的自助服務。

有趣的是，由於顧客參與服務傳遞，當出現差錯時，他們常常責備自己（至少部分責備自己）為什麼有關我健康的診斷要花費這麼長的時間，為什麼我的公司自助食堂的食品服務合同充滿錯誤，為什麼我們預訂的房間在我們到達時無法使用。如果顧客相信他們要部分地（全部地）為失誤負責，對服務供應商的不滿意可能會減輕一些。²⁸一系列研究提出了“自助服務偏差”這種意識的存在。也就是說，當實際服務比期望更好時，相對於未參與的顧客，參與的顧客想要因此而獲得表揚，對企業的滿意度也會降低；然而，當產出不如所期望的時候，選擇參與服務的顧客也不會對企業產生更多不滿，也許這是因為參與的顧客產生自我責備。²⁹

12.2.3　顧客作為競爭者

顧客扮演的最後一個角色是潛在的競爭者。自助服務的顧客被看作企業的資源，或者是“兼職員工”，他們在某些情況下可以部分或全部地為自己提供服務，而不再需要供應商。在這種情況下，顧客就可能成為提供該服務的企業的競爭者。是自己為自己提供服務（內部交換），如照顧孩子、維修住宅、修理汽車，還是讓其他人為自己提供這些服務，對顧客來說，是一個普遍的兩難選擇。³⁰類似地，採用內部交換還是外部交換做決定也是企業會遇到的問題。企業常常選擇外部服務資源來完成以下工作，諸如工資發放、數據處理、研究、會計、維修和設備管理等。企業集中於核心業務，把這些基礎的支持服務留給具有更多專業知識的人對企業更有利。但作為一種選擇，企業也可以決定停止購買外部服務，由企業內部完成這些基礎服務。

一個家庭或一家企業是選擇自己生產服務，還是通過合同從外部獲得，依賴於多個原因。一個內部/外部交換模型表明這類決策依賴於以下因素。³¹

專長能力：如果家庭或企業擁有生產能力和知識，內部生產的可能性就會提高。當然，擁有這一專長也不一定意味著內部服務肯定產生，因為其他一些因素（如可得到的資源和時間）也會影響這一決定（對於企業來說，做出從外部獲取服務的決定常常是因為它們意識到，儘管自己擁有這種專業知識，但其他人可以做得更好）。

資源能力：決定內部生產一種服務，家庭或企業必須有所需的資源，包括人、場地、資金和物質材料。如果這些資源不能從內部得到，就可能購買外部服務。

時間能力：在決定內部/外部交換時，時間是一個重要的因素。擁有充足時間的家庭和企業比那些時間受到限制的家庭和企業更可能內部生產服務。

經濟回報：經濟成本優勢/劣勢會影響到內部/外部交換的選擇。兩種選擇的實際資金成本是支配這一決定的重要因素。

精神回報：非經濟回報對交換決定也具有強烈的潛在影響。精神回報包括自己生產過程中帶來的滿意、快樂、滿足或愉快。

信任：表示家庭或企業對各種不同的交換選擇的信心或肯定程度。

控制：家庭或企業對交換過程和交換結果控制的慾望也會影響內部/外部交換的選擇。

這一節需要記住的要點是，在許多服務的情景中，顧客能夠選擇是部分還是完全自己生產服務。因此，除了認識到顧客可以是生產資源與質量和價值的創造者以外，組織也需要認識到顧客可能是潛在競爭者的角色。