華章教材經典譯叢

服務營銷（原書第7版）

Services Marketing：Integrating Customer Focus Across the Firm，7th Edition

（美）瓦拉瑞爾A.澤絲曼爾（Valarie A.Zeithaml）　（美）瑪麗·喬·比特納（Mary Jo Bitner）　（美）德韋恩D.格蘭姆勒（Dwayne D.Gremler）　著

張金成　等譯

ISBN：978-7-111-61187-5

本書紙版由機械工業出版社於2018年出版，電子版由華章分社（北京華章圖文信息有限公司，北京奧維博世圖書發行有限公司）在 中華人民共和國境內（不包括香港、澳門特別行政區及臺灣地區）製作與發行。

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譯者序

自2001年9月以來，機械工業出版社華章公司連續出版了我們翻譯的經典教材《服務營銷》的第2、3、4、5、6版。近20年以來，該譯著不僅對我國高等院校本科生、碩士研究生乃至博士生的教學培養產生了積極的影響，而且幫助了大量從事服務管理工作的企業管理人員、服務管理研究人員和管理諮詢公司的從業人員，從而產生了廣泛的社會效應。可喜可讚的是，澤絲曼爾、比特納和格蘭姆勒在前些版的基礎上，針對全球經濟向服務轉變的大趨勢和服務全球化市場不斷髮生的巨大變化，不斷吸納新知識來對自己的研究成果進行完善和更新，通過對過去的思想和理論框架的重新審理、增添全新概念、提出敏銳新見解和引入更鮮活實例等途徑，在2017年又推出了這本教材的第7版，我們與華章公司合作，再次把它翻譯成中文奉獻給讀者。

作者在前言中列出了本書的一些特色，以及結構與內容特點。讀者，尤其是新讀者對這些特色和特點恐怕一時難以把握，需要在通讀本書之後，細細地考量、消化和領悟。其中，以下幾點值得特別關注。

第一，本書的獨特結構。用作者的話來說，這是唯一一本以服務質量差距模型為基礎框架的服務營銷教科書。讀者細讀本書第2章並參閱相關文獻，可以比較全面深入地理解顧客全面感知服務質量的概念、服務質量五差距模型、顧客差距和供應商差距的區別、五種差距的相互關聯性，這對把握和領悟全書後續章節的內容十分重要。

第二，以顧客為中心的公司整合，這一點貫穿全書。以顧客為中心比較突出地體現在本書的第二篇和第三篇對顧客期望、顧客感知、顧客傾聽、顧客關係、服務補救的分析中和後幾篇對顧客角色扮演的分析中；而公司整合則體現在對服務設計、運作、營銷等縱向一體化和營銷管理、運營管理和人力資源管理職能的橫向一體化的分析中。

第三，案例及其寓意。本書新版本與時俱進，增加了一些新的案例，對一些老案例進行了適當的刪除和修改，而且對案例的安插佈局也做了精心的安排，特別是每一章的開篇案例和戰略洞察。前者對該章內容的吻合映射和開啟可以說是獨出匠心，而後者重點展現實踐中所湧現和存在的一些行業、企業和個人與服務相關的戰略首創精神和主動行為。這些案例和洞察耐人尋味，誘人深思和遐想。

第四，技術，特別是信息技術的影響。作者通過技術亮點等內容，揭示了新技術如何完全地改變公司的服務業務，以及新技術所產生的新思維、新管理模式和一系列具體的服務營銷的方法和工具。

第五，製造業的服務營銷和全球化服務營銷戰略。新版本通過案例和論證，從戰略和運作兩個方面揭示了在以商品為主要產品的製造企業中的服務注入趨勢；而全球營銷的戰略觀點則滲透在全書的幾乎每一章中，特別體現在設於各章的“全球特寫”“戰略洞察”和許多全球服務營銷的例子中。

第六，三位作者的致謝。親譯致謝，對這本教材的底蘊和持久不衰的原因頗有感悟。它吸納繼承了服務營銷領域幾代學者的思想和研究成果；它是不在同一院校從事教學和科研工作的三位教授長期合作的結晶；它因為有大量企業、相關事業部門和研究機構對不同類學生教學經驗等實踐的支持和自身內容的不斷更新而保持著相關理論的生命力；它在不斷拓寬國際化和全球化的視野……三位學者的執著、繼承、合作和在教學科研中的工匠精神十分值得稱讚和學習。

1978年，我國第三產業佔GDP的比重和勞動力就業的比重僅為23%和12.2%，2010年這兩個數字雖然增加到43.2%和34.6%，但仍未達到經濟學家貝蒂·克拉克早在20世紀30年代所指出的發達國家的底線50%。值得關注的是，中國十三屆全國人大一次會議政府工作報告正式公佈我國第三產業佔GDP的比例已達51.6%。可以期待，我國有關現代服務業及其管理的研究，必將從宏觀到微觀，從學術界到實業界普遍快速增長，再一次出現服務管理研究的新高潮。在此新形式下，願本書能對進一步普及服務管理教育，促進服務的學術研究和指導激發服務管理實踐與創新起到推動作用。

本書的翻譯工作由南開大學商學院張金成教授主持和統籌，並與白長虹教授、杜建剛教授、楊坤副教授合作完成。其中前言和第一篇（含第1章和第2章）的全部翻譯、修改和定稿工作以及第3～5章翻譯初稿的修改工作由張金成完成；楊坤負責第3章至第9章的協調、多次修改和最後定稿工作；杜建剛負責第10章至第16章的協調、多次修改和最後定稿工作。李楊（第3、4章）、許漢楠（第5、6章）、王寧（第7章）、李詩玉（第8章）、王博（第9、10章）、江權濤（第11章）、孟凡寧（第12章）、李敏（第13、14章）、趙偉（第15、16章）參加了本書的初稿翻譯工作，其中李楊、王博也參與了第13、14章的部分工作。在翻譯過程中，機械工業出版社華章公司的張有利策劃編輯和馮小妹責任編輯給予了我們很多支持和幫助，在此特別表示感謝。

本書翻譯不妥之處，敬請廣大讀者批評指正。

張金成　白長虹

杜建剛　楊坤

2018年7月10日

前言

本書寫給那些已認識到服務在當今和未來發展中所起重要作用的學生和商業人士。目前，服務已經成為世界發達國家經濟的主導，實際上所有企業都已把服務視為當前與未來維護顧客的關鍵所在，甚至過去一貫依靠其有形產品生存的製造業也認識到服務為它們提供了一種為數極少的、持久的競爭優勢。

我們撰寫此書，正是因為認識到了服務不斷增強的重要作用以及服務管理者所面臨的特殊挑戰。

一本服務營銷教科書是為什麼

自從涉足市場營銷學術領域以來，我們就一直致力於服務營銷課題的研究及教學。我們深信服務營銷在很多方面都與商品營銷不同，它需要傳統市場營銷教科書中所沒有提到的戰略和策略，本書無論是在內容還是結構上都獨具特色。我們在至今20多年寫作和修改本書的過程中，學到很多新知識，希望廣大讀者也能夠在閱讀本書的過程中頗有所學。20多年來我們已陸續將服務營銷領域的重大變化和發展納入本書，確保本書在新知識、管理實踐的變革以及全球經濟向服務轉變的趨勢等方面與時俱進。

內容概覽

本書建立在這樣一個認識的基礎之上：服務所展示的特殊挑戰必須被明確和強調。在服務營銷中經常遇到的問題——不可儲存，需求與供應難以同步，在人員接觸中績效質量控制的挑戰以及顧客參與的價值共創，這些問題需要由管理人員清楚地說明並予以解決，包括信息和方法在內的許多戰略對於不同行業的管理者來說都是新鮮事物，我們寫作本書就是為了幫助學生和管理人員理解並重視服務營銷的這些特殊挑戰。

本書內容的核心是通過品質服務（和各種專業服務）發展強有力的顧客關係。書中所涉獵的主題同樣適用於核心產品是服務的組織（如銀行、運輸公司、旅館、醫院、教育機構、專業服務機構和電信），以及依賴於卓越的服務取得競爭優勢的組織（如高科技製造商、汽車以及工業品製造商等）。我們很少重複搬用市場營銷原理或市場營銷戰略教科書中的材料，而是在必要的時候對諸如分銷、定價和促銷等方面的基本內容進行一些調整，使之符合服務特性。本書所覆蓋的課題也同樣適用於那些大型的、享有盛譽的公司和一些小的創業公司。

本書的內容聚焦於為各行業提供執行服務戰略、獲得競爭優勢所需的知識。本書包括以顧客為中心的管理框架和如何通過服務增加顧客滿意度和保留的戰略。除基本的營銷課題（如定價）之外，本書向學生們介紹了許多全新的課題，包括服務質量的管理和評價、服務補救、顧客評估與績效評估之間的關係、服務藍圖、與使用價值相關的新思想以及由顧客創造的價值，這些課題中的每一個都代表著明日（或未來）企業商務管理的中心內容。這些課題的結構圍繞過程而不是任務，致力於一對一營銷、大規模定製產品、與顧客價值共創，並且試圖與顧客建立強有力的關係。通過營銷與諸如運營信息系統和人力資源等學科的一體化而對事務進行跨職能部門的處理是一個常存的基本主題。

新特色

本書第7版具有以下新特色：

（1）更新了所有開篇案例。

（2）更新了每一章的參考資料和例子，這些資料和例子廣泛地涵蓋了諸如愛彼迎（Airbnb）、優步（Uber）、Open Table（訂餐服務公司）、Mint/Intuit公司以及其他一些新的商業模式範例。

（3）更多地強調技術及其如何改變公司的服務業務。

（4）包括關於顧客滿意、忠誠和錢包分享法等現代最新理論和卓越實踐。

（5）增加了現行的兩項管理邏輯——服務主導邏輯和服務邏輯。這兩項邏輯都聚焦於把顧客視為價值和使用價值的創造者。

（6）本書不僅在第14章中探討了數字和社會營銷，而且在全書中都增強了關於此課題的探討和舉例。

（7）增加了作為顧客信息來源的大數據和作為服務的數據分析的內容。

（8）對戰略服務的主動性和企業對企業（B2B）的服務管理模式給出了更多的討論和例子，其中包括那些以商品為主要產品的公司中的服務注入趨勢。

（9）幾乎在每一章都介紹了一些新的或改進的全球、技術和服務決策特點，並對書中的一些圖表和案例更新了資料。

獨特結構與內容特點

本書的結構與大多數營銷教科書的標準4P（營銷組合）結構完全不同。本書圍繞服務質量的差距模型組織謀篇，這將在第2章中詳述。從第3章開始，本書圍繞差距模型把內容組織成幾篇。例如，第3章和第4章，每章對應論述顧客差距的一個方面——分別是顧客的期望和顧客的感知，從而形成服務營銷戰略的重點。其餘各章內容則運用各篇開篇時所勾畫的差距模型的分支來對其他差距逐個地開展分析和討論。書中每篇包括多章，篇章劃分的戰略指導思想是使讀者能理解和縮小這些關鍵的差距。

本書在內容方面的顯著特色包括：

（1）這是唯一一本以服務質量差距模型為基礎框架的服務營銷教科書。它明顯有別於其他的營銷和服務營銷教材。

（2）本書比現有的營銷和服務營銷教材更多地強調服務質量這個主題。

（3）在傳統的營銷組合中引入了三個服務的P，而且更多地聚焦於顧客關係以及關係營銷戰略。

（4）明顯地聚焦於顧客期望和顧客感知以及它們對營銷者的寓意。

（5）每章有一個被稱為“戰略洞察”的特寫，此特寫專注於正在湧現的和現存的一些與服務相關的戰略首創精神和主動行為。

（6）增加了一些企業對企業（B2B）服務應用的內容。

（7）涵蓋了服務中正在增長的技術影響，包括每章中的技術亮點。

（8）專設服務補救一章，包括理解此課題的一個概念型框架。

（9）專設一章，探討服務質量的金融和經濟影響。

（10）專設一章，探討顧客定義的服務標準。

（11）通過營銷與其他諸如運營和人力資源管理等學科的一體化，進行跨職能部門的問題論述。

（12）以顧客為基礎的定價策略和價值定價策略。

（13）描述了在處理服務而非商品問題時必須追加到基本營銷技術之中的一組工具。

（14）用一整章論述在提供以顧客為中心的服務中人力資源的挑戰和人力資源戰略。

（15）用一整章論述服務創新和設計。其中，詳細完整地介紹了服務藍圖——一種勾畫、設計和定位服務的技術。

（16）專設一章探討服務中的顧客角色，從而認識顧客在創造和共創價值中所發揮的核心作用。

（17）專設一章討論有形展示的作用，尤其是有形的環境和服務場景。

（18）在每一章設計了“全球特寫”專欄，用以擴充全球服務營銷的例子。

概念及研究基礎

在寫作本書時，我們綜合了眾多天才學者和實踐者的研究成果和概念性材料，也藉助了不同學科如營銷、人力資源、運營和管理的研究人員及商業人士的工作。由於服務營銷領域以國際化為根本，我們也從全球各地收集了原始資料。在第7版中我們通過在每章整合新的研究成果而延續了這個強大的概念基礎。在結構上，本書更注重於管理，每一章節都為說明該章內容而設計了企業實例和戰略。

適用於哪些課程和學生

在多年的服務營銷教學實踐中，我們發現，許多領域的學生都被吸引到服務營銷的學科中來。有志從事服務業以及具有較高服務成分的產品製造業（如工業產品、高科技產品和耐用品）的學生都想也都需要理解服務營銷。對軟件、高技術企業、在線應用和數據服務感興趣或有此背景的學生也都被此課程所吸引，因為上述這些新的商業模式中的每一個都是一種服務形式。想要成為諮詢顧問和企業家的學生需要學習營銷的戰略觀點，這些戰略觀點不僅涉及有形的實體商品，而且涉及圍繞這些商品，能為其追加價值的眾多服務。實際上，所有的學生，甚至那些將為包裝商品企業工作的學生，都將面對要求僱員瞭解服務營銷和管理基礎的僱主。

雖然服務營銷課程通常是營銷選修課，但我們班級所接收的學生中有大量來自金融服務業，他們要求擴大知識面，增加金融服務的職業發展機會。也有人力資源、會計和生產運營專業的商學類學生參與本課程的學習，還有來自各個不同領域，如醫療管理、體育管理及圖書館學的非商學類學生。

學習服務營銷課程及本教材的學生只需具備基本的營銷課程知識。教材的主要目標讀者是本科生（三、四年級選修課）、研究生（碩士和博士課程）和高級主管層次的學員。本書一部分章節的簡要內容，可以選為季度班或小學期班課程。而精簡某些章節後，本書又可以供本科生及研究生的基礎營銷課程使用，以加強其對服務的理解。

本書的篇章數及其所覆蓋的內容

本教材一共包括16章，分為七篇。第一篇包括第1章和第2章。第二篇通過剖析顧客期望與顧客感知考慮顧客差距。第三篇的主要內容是傾聽顧客需求，包括關於服務營銷研究、建立顧客關係和服務補救的內容。第四篇涉及服務戰略與設計標準的結合，包括服務創新與設計、顧客定義的服務標準、有形展示與服務場景等內容。第五篇闡述服務的提供與服務績效，包括在服務提供中員工與顧客的角色以及需求與能力管理等內容。第六篇重點討論服務承諾的管理，包括整合營銷溝通和服務的定價兩章內容。第七篇是關於服務質量的財務和經濟影響的分析。

致謝

我們首先對服務營銷領域的先驅服務研究者和學者們表示非常深情的感謝。這些學者包括：約翰·貝特森（John Bateson）、萊昂納德·貝瑞（Leonard Berry）、已故的博納德·布姆斯（Bernard Booms）、大衛·鮑文（David Bowen）、斯蒂芬W.鮑文（Stephen W.Bowen）、拉里·克羅斯比（Larry Crosby）、約翰·切皮耶爾（John Czepiel）、雷·菲斯克（Ray Fisk）、威廉·喬治（William George）、克里斯琴·格羅魯斯（Christian Gronroos）、史蒂夫·格羅夫（Steve Grove）、伊弗特·古默桑（Evert Gummesson）、查克·蘭姆（Chuck Lamb）、已故的克里斯托弗·洛夫洛克（Christopher Louelock）、帕爾蘇·帕拉休拉曼（Parsu Parasuraman）、本·施奈德（Ben Schneider）、林恩·肖斯塔克（Lynn Shostack）和卡羅爾·瑟普南德（Carol Surprenant）。我們也對開拓和豐富了服務營銷領域的第二代服務研究者表示感謝。然而當我們試圖列出第二代學者的名單時，我們才意識到該感謝的學者太多而難以全部表列於此。第二代學者如此廣泛地證明了先驅學者們的影響，也證明了服務營銷不管是在學術上還是在實踐中所顯示出的重要性。

我們還向自1982年以來一直是澤絲曼爾博士研究夥伴的帕爾蘇·帕拉休拉曼和萊恩·貝瑞（Len Berry）表示感謝。本書架構和謀篇所圍繞的五差距模型以及第3章所用的顧客期望模型都是和作者他們一起合作開發的。本書許多研究和測度的內容都是這個團隊在一個關於服務質量15年研究項目中形成的。

澤絲曼爾博士要特別對她在學術生涯中連續合作30多年的長期同事A.帕爾蘇·帕拉休拉曼（A.“Parsu”Parasuraman）表示感謝。帕爾蘇既有激情又有創新才幹，他總是願意以一個指導者和合作者的身份與澤絲曼爾以及其他同事合作，而且他還是澤絲曼爾親密的朋友。澤絲曼爾還感謝亞利桑那州立大學的W.P.凱里商學院及其服務領導中心，在那裡她從與同事們的交往互動中受益。她還要感謝她在北卡羅來納大學的同事、博士生和MBA學生，學生們對服務營銷課題的興趣、他們在論文和作業中的創造性是令人感激和欣賞的。與此同時，澤絲曼爾還要對營銷科學學會（MSI）表示讚揚，她曾在那兒做過研究人員和學術理事，她從該學會的許多理事、許多會議和許多待審稿件中得到了許多支持和與時共進的激勵及靈感。澤絲曼爾最後還要對大衛·雷伯斯泰恩（David Reibstein）和李·麥克利斯特（Leigh Mcllister）表示感謝，他們以學術指導的身份服務於MSI，他們以領導力和才幹在學術與實踐之間搭設了橋樑。

比特納博士向亞利桑那州立大學的W.P.凱里商學院，特別是向榮譽退休的史蒂芬W.布朗（Stephen W.Brown）教授和服務領導中心的員工表示謝意。本書在多次出版過程中一直得到他們很有價值的支持和鼓勵。比特納博士也十分認同服務領導中心大約50個成員公司提供的許多見解和案例。這些見解和案例豐富了服務的精彩性，也使她得到繼續學習的機會。她也認同和感謝服務領導中心來自全世界的大約80名網絡工作人員，這些人的思想見解、能力和積極行為以不同的方式和途徑保持了相關理論的生命力。對於本書的此版本，比特納博士想要對IBM公司特別是詹姆士·施波爾（James Spohrer）博士再次表示感謝，IBM公司通過其研究部門及團隊激勵並鼓舞全世界學術界、政府僱員和企業員工把眼光聚焦於服務科學。她還對W.P.凱里商學院副院長巴克·培（Buck Pei）為她提供給亞利桑那州立大學的中國EMBA講授傑出服務這一課程的機會表示感謝。這個機會和經驗既豐富了本書的內容，又為本書提供了更廣泛的學習範圍。比特納還對她的同事艾米·奧斯特羅姆（Amy Ostrom）在共享案例、新研究成果和教學創新等方面所給予的支持表示感謝。比特納博士最後還要感謝：羅伊斯·摩爾（Lois Mohr）、比爾·法蘭達（Bill Faranda）、艾米·羅迪（Amy Rodie）、凱文·格溫納（Kevin Gwinner）、馬特·姆伊特（Matt Meuter）、史蒂夫·泰克斯（Steve Tax）、德韋恩·格蘭姆勒（Dwayne Gremler）、蘭斯·貝當古（Lance Bettencourt）、蘇珊·卡德瓦拉德（Susan Cadwallader）、費莉西亞·摩根（Felicia Morgan）、托馬斯·霍爾曼（Thomas Hollmann）、安德魯·加利安（Andrew Gallan）、馬丁·門德（Martin Mende）、李梅（Mei Li）、施盧蒂·薩克塞納（Shruti Saxena）、南茜·史利亞尼（Nancy Sirianni）和凱瑟琳·伊頓（Kathryn Eaton）。

格蘭姆勒博士也要對一些人表示感謝。首先是對史蒂芬·布朗（Stephen Brown）的建議和鼓勵表示謝意，其次他感謝亞利桑那州立大學其他一些起到模範和鼓勵者作用的人，這些人包括：約翰·斯拉克特（John Schlacter）、邁克爾·莫誇（Michael Mokwa）和戴維·阿什德（David Altheide）。格蘭姆勒還對來自亞利桑那州立大學的一些博士生同學、同事們的支持致謝，這些人已經取得了成功閱歷並繼續發揮模範和鼓勵者的作用，他們是：凱文·格溫納（Kevin Gwinner）、馬克·休斯頓（Mark Houston）、約翰·伊頓（John Eaton）和蘭斯·貝當古。格蘭姆勒還要對任職於許多大學的同事們表示感謝，這些人曾在近些年邀請他到他們的國家講學，而且為他在國際服務營銷問題上提供了新見解，他們是：喬·萊明克（Joe Lemmink）、科·德·呂泰爾（Ko de Ruyter）、漢斯·卡斯帕爾（Hans Kasper）、基婭拉·奧辛格（Chiara Orsingher）、斯特凡·米歇爾（Stefan Michel）、索斯騰·亨尼希–圖勞（Thorsten Hennig-Thurau）、西爾克·米哈爾斯基（Silke Michalski）、布麗奇特·奧瑞亞康姆（Brigitte Auriacombe）、戴維德·馬丁·魯伊斯（David Martin Ruiz）、卡洛琳·維爾茨（Caroline Wiertz）、文斯·米切爾（Vince Mitchell）、辛納·費希特（Sina Fichtel）、妮娜·施佩希特（Nina Specht）、凱茜·泰勒（Kathy Tyler）、博·愛德沃森（Bo Edvardsson）、帕特里克·拉爾森（Patrik Larsson）、托爾·安德烈亞森（Tor Andreassen）、詹斯·豪格瑞夫（Jens Hogreve）、安德烈亞斯·埃格特（Andreas Eggert）、安德烈亞斯·鮑施（Andreas Bausch）、哈維爾·雷諾索（Javier Reynoso）、索斯騰·格魯伯（Thorsten Gruber）、利亞·帕特里西歐（Lia Patrício）、麗莎·布羅根（Lisa Brüggen）、杰倫·卜雷哲韋德（Jeroen Bleijerveld）、馬賽爾·範·柏哲倫（Marcel van Birgelen）、喬思·布勒默爾（Josée Bloemer）、塞西爾·德科特（Cécile Delcourt）、克里斯托夫·巴克豪斯（Christof Backhaus）、薩賓（米勒）·伯努瓦（Sabine(Mueller)Benoit）、嘉圖拉·拉納維拉（Chatura Ranaweera）、蒂爾曼·瓦格納（Tillmann Wagner）、巴特·拉里維埃（Bart Larivière）、瓦法·韓麥迪（Wafa Hammedi）、艾娜·加納法德（Ina Garnefeld）、米蕾拉·克雷奈恩（Mirella Kleijnen）、邁克爾·保羅（Michael Paul）、加比·奧德克肯–索德（Gaby Odekerken-Sch【o】der）、吉爾·斯威尼（Jill Sweeney）和多米尼克·格里爾（Dominique Greer）。最後，格蘭姆勒特別對作為他的打字員、編輯、鼓勵者、妻子和朋友而長期沒完沒了地為他心甘情願服務的坎迪·格蘭姆勒（Candy Gremler）表示感謝。

我們三位作者共同對凱瑟琳K.伊頓（Kathryn K.Eaton）博士對本書這一新版本出色的編輯和諮詢幫助表示感謝。伊頓博士在亞利桑那州立大學的W.P.凱里商學院講授服務管理，她的知識和教學經驗為本書許多內容的修改提供了幫助，她不僅對本書的一些部分和特點進行了出色的更新、編輯和重寫，而且在全書安排了許多適時的案例。

許多學院和學術單位幫助我們完成了對本書前一版評價的調查，包括：珍妮特·特納（Janet Turner），得克薩斯州A&M大學；約瑟夫·菲爾丁（Joseph Fielding），特洛伊大學多森校區；特洛伊·艾倫·範思特萬德（Troy Allen Festervand），中田納西州立大學；以及戴維·馬克·安德勒斯（David Mark Andrus），堪薩斯州立大學。

最後，我們特向為本書付出專業努力的麥格勞–希爾高等教育的下列人士表示感謝：蘇珊·古尹斯杜克（Susan Gouijnstook）、勞拉·赫斯特·斯佩爾（Laura Hurst Spell）、伊麗莎白·施耐根（Elizabeth Schonagen）、凱利·哈特（Kelly Hart）、梅莉莎·西葛密勒（Melisa Seegmiller）以及梅莉莎·霍莫（Melissa Homer）。

瓦拉瑞爾A.澤絲曼爾

瑪麗·喬·比特納

德韋恩D.格蘭姆勒

作者簡介

瓦拉瑞爾A.澤絲曼爾　北卡羅來納大學教堂山分校

澤絲曼爾是David S.Van Pelt家族基金會冠名的傑出市場營銷學教授，她任職於北卡羅來納大學凱南–弗拉格勒（Kenan-Flagler）商學院。自從獲得馬里蘭大學羅伯特H.史密斯（Robert H.Smith）商學院的MBA和博士學位後，澤絲曼爾博士一直致力於研究和教授服務質量、服務管理等相關課題。她是《傳遞優質服務：平衡顧客感知與期望》（Free Press，1990，現已推出第20版）和《駕馭顧客資產：顧客終身價值如何重塑企業戰略》（Free Press，2000）的合著者。2002年，《駕馭顧客資產》一書贏得了第一屆貝瑞（Berry）美國營銷協會圖書獎，該書被評為過去三年最佳營銷類書籍。2014年，她與瑪麗·喬·比特納、斯蒂芬·布朗（Stephen Brown）和吉姆·薩拉斯（Jim Salas）合作出版了《從服務和解決方案中獲利：產品生產企業必須知道的事》。

2008年，澤絲曼爾獲得了美國市場營銷協會授予的保羅D.匡威（Paul D.Converse）獎。匡威獎每四年評選一次，用以表彰那些以發表論文、著作書籍或研究成果為市場營銷持久做出貢獻的人。這項研究的成果——服務質量差距模型——是本書寫作的基礎。2009年，她被美國市場營銷協會、歐文（Irwin）及麥格勞–希爾（McGraw-Hill）共同授予傑出營銷教育家獎，以表彰她在市場營銷教育方面始終保持領先地位並在營銷領域做出了廣泛的貢獻。由於對該領域及相關行業和社會研究的廣泛影響，她贏得了2012年布拉德研究影響獎，並於2015年被任命為美國營銷協會終身研究員。2014年她被列入湯森路透（Thomson Reuters）“2014年全球最有影響力的科學頭腦”名單，這說明基於過去11年的引文數據，她的成果被用於許多學者發表的具有最高影響力的研究中。

澤絲曼爾博士榮獲五項教育獎，包括北卡羅來納大學的傑拉爾德·巴雷特教師獎（Gerald Barrett Faculty Award）、杜克大學福庫商學院（Fuqua school）的傑出MBA教育獎。她還榮獲多項研究獎，包括《消費者研究》雜誌的羅伯特·費伯（Robert Ferber）消費者研究獎、《市場營銷》雜誌的哈羅德H.梅納德獎（Harold H.Maynard Award）和MSI保羅·魯特獎（MSI Paul Root Award）、《營銷科學學會》雜誌的傑格迪什·西斯獎（Jagdish Sheth Award）以及《市場營銷研究》雜誌的威廉姆F.奧德爾獎（William F.O’Dell Award）。她曾為60多家服務類及產品生產類公司做過諮詢工作。澤絲曼爾博士曾於2000～2003年擔任美國營銷協會董事會成員，並曾於2000～2006年擔任市場營銷科學學院的學術委託人。目前，她擔任美國營銷協會董事會主席。

瑪麗·喬·比特納　亞利桑那州立大學

比特納是亞利桑那州立大學服務領導中心的聯合執行董事、愛德華M.卡森（Edward M.Carson）服務營銷主席，以及W.P.凱里商學院的營銷教授。在其作為一名教授和研究者的職業生涯中，比特納博士被公認為全球服務營銷和管理領域的創始人和先驅之一。亞利桑那州立大學服務領導中心是最早在大學裡成立的以服務營銷和管理研究為主的中心，而她是該中心的創始人之一，並從創立以來一直都是該中心的領導者。她於2011～2014年任職於美國營銷協會董事會，並於2013～2017年擔任《服務研究》雜誌主編，這些經歷都充分代表了她在該專業領域的領導能力。

比特納博士領導了W.P.凱里商學院MBA項目在營銷和服務領導方面專業化的發展，W.P.凱里商學院的這個獨特的一年期專業化MBA項目在全國名列前茅。如今學位專業化已經有近20年的歷史，遍佈全球的校友們引領著服務行業的發展並不斷堅持以客戶為中心制定戰略。

比特納博士因其對本學科的貢獻獲得了多項教學和研究獎項。比特納博士被美國營銷協會授予“服務學科職業貢獻獎”。她還被任命為IBM教職研究員，並於2013年獲得首屆國際服務業專業人士協會（ISSP）終身成就獎，於2014年獲得營銷管理協會頒發的營銷創新者獎。在亞利桑那州立大學，比特納博士獲得了W.P.凱里商學院博士學位教學優秀獎以及傑出教授獎。她曾作為一名傑出的教職人員在上海復旦大學教學，並在亞利桑那州立大學中國的EMBA項目中任教多年。

比特納博士為眾多力求通過服務取得優異表現和競爭優勢的服務和製造類企業進行過指導和諮詢。她目前的研究涉及產品佔支配地位類公司的服務注入策略，以及技術和一線服務員工在決定顧客服務滿意度方面的策略角色。2014年，比特納博士與瓦拉瑞爾·澤絲曼爾、斯蒂芬·布朗和吉姆·薩拉斯合作出版了一本貿易導向的書——《從服務和解決方案中獲利：產品生產企業必須知道的事》。她也曾在《市場營銷》《服務研究》《市場研究》《零售》《服務管理》《市場科學研究院學報》《斯隆管理評論》《管理執行學報》等雜誌上發表過許多與服務營銷和管理相關的文章。

德韋恩D.格蘭姆勒　博林格林州立大學（BGSU）

格蘭姆勒是博林格林州立大學營銷系教授。他曾就讀於亞利桑那州立大學W.P.凱里商學院並獲得了MBA及博士學位。在他的學術生涯中，格蘭姆勒博士一直是服務營銷研究和教育問題的熱情倡導者。他是美國市場營銷協會服務特別興趣小組的主席，在澳大利亞、荷蘭、法國、葡萄牙、芬蘭和美國協助組織了多次服務營銷會議。格蘭姆勒博士曾應邀參加了許多國家關於服務營銷主題的研討會和研究。格蘭姆勒博士的研究涉及服務行業的顧客忠誠度、服務過程中僱員與顧客的交互、服務保證和服務口碑溝通等。

格蘭姆勒博士曾應邀參加了十多個國家關於服務營銷主題的研討會和研究。他發表了40多篇同行評議的期刊文章和書籍章節。他的文章曾刊登於《市場營銷》《市場科學研究院學報》《服務研究》《零售業》《商業研究》《服務管理》和《市場營銷教育》。格蘭姆勒博士有7篇文章獲得了獎項，其中包括2011年發表於《市場營銷》的一篇文章，獲得了“最佳服務研究論文獎”（由美國市場營銷協會的SERVSIG授予），還包括他於2002年在《服務研究》上發表的最佳文章獲得了“傑出研究論文獎”。2014年，他獲得了美國市場營銷協會SERVSIG的克里斯托弗·洛夫洛克（Christopher Lovelock）職業貢獻獎。格蘭姆勒博士是前富布賴特學者，2006年春獲得美國政府贈款，在荷蘭馬斯特裡赫特大學教授服務營銷課程。格蘭姆勒博士最近的研究涉及服務過程中僱員與顧客的交互、服務保證、服務口碑溝通和顧客忠誠度。

格蘭姆勒博士教授服務營銷課程已有20年，並在美國被公認為在這段時間內教授服務營銷本科課程最多的教授。他曾獲得多項教學獎項，其中包括美國營銷科學會頒發的“傑出營銷教師獎”（2009），博林格林州立大學商學院頒發的“校友本科教學獎”（2010），市場營銷管理學會頒發的“霍梅爾（Hormel）教學優秀獎”（2011）以及博林格林州立大學頒發的“商學院卓越教學獎”（2015）。2015年，格蘭姆勒博士被博林格林州立大學董事會任命為傑出教授。

第一篇　服務營銷的基礎

第1章　服務導論

本章目標

1.解釋服務的內涵，明確服務的重要發展趨勢。

2.說明社會對特殊的服務營銷概念及實踐知識的需要，以及為什麼這種需要得以迅猛發展及加速擴張。

3.探討技術對服務的深刻影響。

4.概括服務與商品的基本區別以及它對服務業的相應挑戰。

開篇案例　所有企業都是服務企業¹

人們常說“每種東西都是服務”，而且“每個企業都是服務企業”。不會有人爭論像迪士尼（Disney）、萬豪（Marriott）和星巴克（Starbucks）這樣的品牌偶像是不是服務公司，服務是這些公司業務的核心，傑出的服務是它們成功的一把鑰匙。西門子（Siemens）、IBM、卡迪那保健（Cardinal Health）以及通用電氣（General Electric）也都是服務提供者，它們依靠提供捆綁在產品上的培訓、修理和配送等必要的服務，在它們的行業中進行有效的競爭。此外，它們還提供諸如諮詢、數據和技術服務，在各自具有專長的領域開展管理流程外包等更為複雜的服務，從而取得競爭優勢。即使像蘋果（Apple）和三星（Samsung）這樣的消費產品公司也是服務提供者。對這些公司而言，服務是埋置或嵌入在產品自身中的，用智能手機和平板電腦可以提供許許多多必要的服務和解決方案，其中有許多是我們日常生活所急需的——儘管智能手機出現的時間很短，而且在過去的管理中並不使用它們。更值得關注的是，大多數突然出現的新管理模式都是服務模式，其中許多是技術支撐的。像優步（Uber）和愛彼迎（Airbnb）等公司，正在使其行業發生顛覆性變化。

這些例子說明了本教材將描寫的服務公司多樣性的特點，以及你將要學習到的企業種類。

萬豪

萬豪在美國“優秀服務公司”名單中總是處於領導地位，它也在《財富》（Fortune）“最受稱讚公司”名單中名列前茅。取得這些高排名的一個原因就是萬豪總是承諾以員工和顧客為中心。在萬豪，人是第一位的，他們的價值觀是：“關愛你的員工，他們將關愛顧客，而顧客將再次光顧。”這種價值觀已經轉化成全世界著稱的品牌名字——19個不同酒店品牌的母體。“做顧客和員工最優秀的服務者”是多個世紀以來萬豪成功的關鍵。

通用電氣

許多傳統的製造企業和高科技公司，幾個世紀以來已逐漸發展成為服務供應商，現在它們中有不少公司逐漸進入數據驅動服務行業。通用電氣就是一個很好的例子，它把核心成長戰略轉移至以數字服務為中心的服務和圍繞從產品提取的數據所設計的服務上來。通用電氣前總裁傑克·韋爾奇（Jack Welch）把該公司轉變為一個服務巨人，而現任總裁傑夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）正在以數字變革為中心，力圖到2020年使該公司位列軟件和數字服務公司前10名。在通用電氣的一個大眾廣告中描述了一個名字叫Owen的年輕人，該廣告表達了公司工業數字變革的諾言和想要僱用像Owen這樣的人來推動數字變革的慾望。

蘋果

在許多行業，產品正在成為服務提供的媒介，這在電子消費中表現得最為明顯。你的智能手機中的每一個應用程序都能為你提供日常生活所需要的信息、娛樂、採購機會和獨特的解決方案。手機實際上就是一個它所提供的信息的容納器。當蘋果被《華爾街日報》（24/7）宣佈在所有公司服務中排名為第三時，它作為一個服務企業的地位已得到社會認可。蘋果雖然在技術和產品設計上仍處於前沿，但它總是力圖為顧客提供他們對該公司所期望和依賴的創新性服務和解決方案。

優步

當前，技術、合作和共享經濟正在促發新的服務，其中有些是短暫的，而有些則似乎是確有生存力的。優步在客運行業飛速崛起，廣為人知。技術使優步的商業模式成為可能，而消費者的合作願望是其成功的一個重要的潛在因素。通過技術優步能夠把全體司機聯繫起來，使他們能夠駕駛著自己的車去把尋求乘車的顧客送往顧客想去的地方。技術能跟蹤位置、車輛的充足程度、付款額，並能對司機和乘客進行評價，從而使得這種服務形式非常有效又高度顧客定製化。儘管這種服務面臨稅務管理和其他挑戰，但優步的全球迅速擴張驗證了這個服務模式的強大生命力。

正如案例的提示，服務是跨行業廣泛分佈的，服務戰略可能是非常盈利的，而技術和企業與行業的數字化改革正在驅動服務的成長與創新。然而，密歇根大學美國顧客滿意度指數一直以來卻表明，當與其他產品比較時，服務的得分較低。²

本教材將為你提供一個用以看待服務營銷和管理的透鏡。你所學到的東西既可以用於像通用電氣這樣的傳統製造業企業，也可以用於一些純粹的服務企業。你將學到可能為公司提供競爭優勢的工具、戰略和開發與提供盈利服務的手段。在服務營銷和管理的基礎上，你將發現延展到公司各職能部門的強勢的以顧客為中心的理念。

1.1　什麼是服務

用最簡單的話說，服務是行動、過程和表現，是由一個實體或個人為另一個實體所提供或聯合生產或創造的績效。本章開篇案例和4個公司的例子說明了這個概念的含義以及當今能提供服務的公司的種類。儘管我們以這個簡單、寬泛的服務定義為依據，但是大家應該注意，隨著時間的推移，服務與經濟服務部門定義存在細微區別。服務定義的多樣性通常可以解釋人們討論服務和描述組成經濟服務部門的產業時所產生的困惑和異議。與我們這個簡單定義一致的另一個較廣義的服務定義是：“服務是一種經濟活動，它並不產出有形的產品或構造，在生產的同時便進行了消費，提供便利、娛樂、省時、舒適或健康等各種形式的附加值。這些形式基本上是購買者無形中會關注的。”³美國經濟中服務業的分佈情況如圖1-1所示。

圖1-1　2016年美國國內生產總值（GDP）服務業分佈情況

資料來源：Survey of Current Business，Online，April 2016.

1.1.1　服務業、服務產品、顧客服務以及衍生服務

在我們開始討論服務營銷與管理時，區分服務業與服務企業、服務產品、顧客服務以及衍生服務是很重要的。你在本書所學到的工具與戰略適用於所有這四類服務。

服務業與服務企業　包括服務部門中典型的以服務為核心產品的產業或企業。下面這些公司均可視為純服務企業：萬豪國際酒店集團（Marriott International，住宿）、美國航空公司（American Airline，運輸）、嘉信理財（Charles Schwab，金融）、梅奧診所（Mayo Clinic，保健）。整個服務部門包括大量的服務產業，如圖1-1所示。這些產業中的公司以提供服務為核心。

服務產品　代表著市場上顧客估價和購買的無形產品。提供服務產品的可能是服務企業，也可能是非服務企業，如製造型或科技型企業。例如，IBM和惠普向市場提供信息技術諮詢服務，從而與埃森哲（Accenture）這個傳統的純服務企業競爭。其他產業的例子包括百貨公司，如梅西百貨提供禮物包裝與運輸的服務；寵物商店，如寵物大賣場（PetSmart）提供寵物美容與訓練的服務；以及VWR向其研究實驗室客戶提供儀器測定、設備維護和庫存管理。

顧客服務　同樣是我們“服務”的一個重要的方面。顧客服務是為支持企業的核心產品而提供的服務。一般來說，顧客服務並不收費。顧客服務可以在現場進行（如一位員工幫助顧客找到一件想要的物品或回答一個問題），也可以通過電話或互聯網進行（如戴爾提供實時聊天室幫助客戶診斷硬件問題）。許多企業的顧客服務電話中心24小時有人值班。此外，有些顧客服務是通過機器對機器而非任何人員互動而遠程提供的。不管用什麼方法，優質的顧客服務都是建立顧客關係的必要因素，但是不能把它與企業為銷售提供的服務相混淆。

衍生服務　衍生服務是我們服務的另一個重要方面。《市場營銷》雜誌有一篇史蒂夫·瓦戈（Steve Vargo）和鮑勃·盧施（Bob Lusch）的獲獎文章，他們認為營銷研究中一個新的主導邏輯就是所有的產品和實物商品都是它們所提供服務的價值載體。⁴通過引用有關經濟學家、營銷人員以及哲學家的觀點，兩位作者指出，由實物商品衍生出的價值實質上是由商品所提供的服務，而非商品本身。例如，製藥廠的藥品提供醫療服務，剃鬚刀提供刮臉服務，計算機提供信息與處理服務等。儘管這種觀點過於抽象，但是它給予服務更廣闊、更深入的視野。

1.1.2　有形性圖譜

服務的廣義定義說明“無形性”是確定一個提供品是否為服務的決定因素。儘管這是正確的，但可以肯定，很少有產品是純粹無形的或者完全有形的。相比較而言，服務要比製造品更無形，而製造品則比服務更有形。例如，快餐業儘管被劃為服務業，但它仍有許多有形部分，像實物、包裝等。汽車製造業儘管被劃入製造業，但也提供許多無形物，如交通運輸服務。圖1-2所示的有形性圖譜表明瞭這個觀點。在本書中，當提及服務時，我們將假定服務這個廣義定義並承認很少有“純服務”或“純產品”。我們所討論的課題和方法將指向圖1-2右邊無形部分的那些提供品。

圖1-2　有形性圖譜

資料來源：L.G.Shostack，“Breaking Free from Product Marketing，”Journal of Marketing 41(April，1977)，pp.73-80，American Marketing Association.

1.1.3　服務業發展趨勢

儘管我們經常聽到和看到有關資料說現代經濟已由服務業主導，但美國和其他國家並未在一夜之間成為服務型經濟國家。早在1929年，美國就有55%的勞動人口就業於服務業；在1948年，美國約54%的國民生產總值（GNP）由服務業創造。圖1-3和圖1-4中的數據說明服務業的增長趨勢仍在繼續，到2016年，服務業產值佔美國國內生產總值（GDP）的81%，服務業中的就業人數佔總就業人數的80%。這些數據並不包括製造企業提供的服務，它們的就業人數和所提供服務的價值將劃入製造業。

圖1-3　美國勞動力在各行業中的比例

資料來源：Bureau of Labor Statistics，Online，December 2015；Survey of Current Business，Online，March 2011；Survey of Current Business，February 2001，Table B.8，July 1988，Table 6.6B，and July 1992，Table 6.4C；E.Ginzberg and G.J.Vojta，“The Service Sector of the U.S.Economy，”Scientific American 244(1981)，pp.31-39.

圖1-4　美國不同行業GDP比例

資料來源：Survey of Current Business，Online，April 2016；Survey of Current Business，Online，March 2011；Survey of Current Business，February 2001，Table B.3，and August 1996，Table 11；E.Ginzberg and G.J.Vojta，“The Service Sector of the U.S.Economy，”Scientific American 244(1981)，pp.31-39.

1.2　為什麼要研究服務營銷

為什麼學習服務營銷、服務質量和服務管理很重要？服務營銷與製造品營銷的區別是什麼？這些區別導致了人們對有關服務書籍和課程的需求。有許多動因引起了服務營銷的迅速發展，許多行業、企業和個人已定義了其概念的範圍、框架，並界定了服務領域的戰略。服務營銷和管理的領域是所有這些力量整合的結果。

1.2.1　服務經濟

隨著服務業的迅猛增長，營銷概念和戰略有了很大的發展，這些理論對美國及世界經濟變得日益重要。正如前面提到的，2014年美國服務業的就業人數在全部就業人數中的比重達80%多，而2016年所創造的價值在國內生產總值中的比重則超過了81%。幾乎所有工作數量的絕對增量和工作組織的快速增長都在服務業，特別是醫療保健和信息技術專業服務。

服務經濟重要性的另一個標誌是全球範圍的服務貿易不斷增長。實際上，儘管美國的商品貿易仍為赤字，但自2000年以來，服務出口躍至84%，2015年服務貿易順差已達2270億美元。事實上，美國國外服務銷售額在全世界排名第一。^5，6

不僅在美國，世界範圍內的服務市場也在不斷增大，服務在經濟中的主導性日益增強（見表1-1）。這種成長不僅出現在經濟發達國家，也出現在經濟發展中國家，比如中國，政府已把服務業成長放至優先地位。服務業的增長已引起全球範圍對服務的關注。

表1-1　2015年服務業在各國或地區GDP中所佔的比重

1.2.2　服務在以商品為中心的企業業務中的必要性

服務營銷與管理領域的最早發展主要來自於人們對諸如銀行、運輸、醫療和保健等服務業的研究動力。隨著這些傳統服務業的不斷髮展並越來越有競爭力，對有效服務管理與營銷的需要一直在持續。然而，當今跨行業公司也已經發現了服務創新和服務成長戰略的價值。⁷製造企業［如通用電氣和卡特彼勒（Caterpillar）］、技術公司［如安富利（Avnet）、施樂（Xerox）、IBM］、零售商（如寵物大賣場）以及包裝商品公司［如寶潔公司（Procter & Gamble）］等都已經注重以服務為導引的成長潛力。所有這些企業都已經意識到，優質產品已不是企業取得長期成功的唯一保證。

以施樂公司為例，它現在主要提供文件管理服務，所憑藉的是它能夠接管一個組織內所有文件（包括數字文件和紙質文件）的管理。這種服務的廣度和深度遠遠超出其傳統的打印機修理與維護服務業務。大型寵物零售店寵物大賣場最近幾年來幾乎其所有的成長都歸因於它的服務——包括寵物旅店、修飾打扮和訓練。寶潔公司也已經開始推出服務並把它們維繫於一些更新的品牌上，包括“洗車場先生”（Mr.Clean Car Wash）。它是汰漬乾洗（Tide Dry Cleaners）的一種連鎖模式，還有一種稱之為“汰漬旋衝”（Tide Spin）的新型洗衣服務。在認識這些品牌的巨大價值的同時，寶潔公司小心翼翼且精心地把這些品牌擴展到服務中去。為了擴展它們的服務業務專長，許多技術公司已經與一些服務企業合夥或者對其進行收購。IBM已收購了普華永道（PricewaterhouseCoopers），惠普（Hewlett-Packard）收購了EDS，戴爾（Dell）併購了佩羅系統（Perot Systems），以上所提到的僅是少數幾個例子。

為什麼所有這些公司都選擇聚焦於服務？這有許多原因。第一，很多產業的產品去溢價導致很多有形產品的價格和利潤壓力。服務可以幫公司提供定製化產品從而為顧客提供附加價值。第二，顧客，特別是在B2B市場，很需要服務和解決方案。在許多情況下，顧客需要與多樣產品和服務相關的問題和挑戰的解決方案。他們期待供應商來創造和提供這些產品服務解決方案。第三，服務通常比產品有較高的邊際利潤，因而可以為公司提供服務利潤平臺。第四，正如你將在後面各章所學到的，顧客忠誠與顧客滿意很大程度上是公司所提供的服務質量和服務方案所驅動的。第五，當前許多行業面臨高度競爭，服務是擁擠的市場中的一個差異因素。

當企業向服務轉變時，它們經常會遇到一些諸如文化變革、銷售渠道問題以及對服務設計和所提供服務的專業知識的需求等嚴重挑戰。這些公司是典型的工程、技術、科學或者運營驅動的，它們把專門知識固定在它們的產出上。當這些公司轉型或通過服務尋求成長時，它們會發現需要新的服務邏輯和關於服務管理和營銷的特別的概念和方式，這已成為顯而易見的事實。⁸

1.2.3　取消管制行業與專業服務的需求

隨著取消管制行業與專業服務業經營方式上的急劇變化，這些行業都產生了對服務營銷概念的特定需求。在過去幾十年裡，美國政府對眾多大型服務業，包括航空、銀行、電信和貨運，都放鬆了管制。類似的管制放鬆也已發生在其他一些國家。結果，過去有政府牢牢掌控的營銷決策現在可以部分（在有些情況下是全部）由單個企業控制。⁹例如，歷史上所有航空收費、路線以及向旅行機構支付的佣金都是由政府確定並監管，放松管制後這些都發生了改變。現在各個航空公司可以自由地設定它們自己的價格結構並確定飛行路線。取消管制在航空業中引起了波動，加速了對更復雜、基於顧客和競爭敏感的市場營銷的需求。

專業服務的提供商（如牙醫、律師、會計師、工程師和建築師），隨著行業競爭日趨激烈，以及允許進行少量的廣告而導致專業標準變更，他們的業務也需要新的概念和方法。儘管這些行業歷來避免使用“營銷”這個詞，但他們正在尋求更好的方法理解和劃分他們的顧客，以便能提供優質的服務並在不斷增加的競爭者中增強其競爭實力。

1.2.4　服務營銷具有特殊性

當上面所描述的各種原因同時起作用時，那些涉身其中的企業人士意識到服務營銷與管理存在一些他們在製造業和有形商品公司中所沒有遇到過的問題和挑戰。管理諮詢顧問加里·尼斯利（Gary Knisely）就在一系列調查訪談中捕捉到這些不同點和挑戰（見專欄1-1）。例如，當一家企業的核心提供物是一個行為（如工程諮詢）時，這家企業如何向市場保證穩定的產品質量？隨著服務業開始注重市場營銷並決定僱用營銷人員，其自然要從世界上最優秀的營銷企業（如寶潔）中招聘。從製造品行業的營銷轉向保健、銀行及其他服務性行業營銷工作的人們發現，他們的技能和經驗是不能從製造業向服務業直接轉換的。他們在製成品和製造業中的經驗並不能應對他們在服務營銷中所面臨的問題和困難。這些人認識到服務業的營銷與管理需要新的觀念和方法。

服務營銷人員對這些壓力和挑戰做出了反應，開始跨學科與世界各地的學者和實業者一起為服務業開發和整理營銷實踐資料。

◎專欄1-1

服務營銷是不同的事物嗎

1979年，約翰遜·史密斯&尼斯利（Johnson Smith & Knisely）諮詢顧問公司的一位主要負責人加里·尼斯利向從事服務營銷實際工作的人員詢問了服務營銷有什麼差異這個問題。尼斯利還特別調查了幾個高級營銷管理人員，他們是在商品行業取得豐富的產品營銷經驗後（因其出色的營銷才能而知名）才轉入服務行業的。

這些高級營銷管理人員確實發現了區別。當他們試圖直接將消費品營銷實踐應用於服務業時（後來證明部分是成功的），他們發現了區別。假日酒店（Holiday Inn Inc.）的詹姆斯L.肖爾（James L.Schorr）曾在寶潔公司工作，他發現無法把消費品企業的營銷系統搬用於服務企業。他與其他被調查的管理人員一起，描述了某些重複發生的問題。首先，服務營銷組合的變量要比消費品的多。肖爾認為服務業的營銷與運營的聯結比製造業更為緊密，因此，服務生產過程是營銷過程的一部分。其次，顧客介入是商品營銷與服務營銷的一個主要區別，來自於有形產品企業的管理人員從未想過與顧客直接對話，對於肖爾來說，推銷賓館房間可歸結成一種“人對人”的銷售。羅伯特L.卡特林（Robert L.Catlin）在談到他在航空業中的經歷時說：“在顧客看來，與服務的其他任何特性一樣，你的人員是產品的重要組成部分。”人們購買產品是因為他們相信產品有效用，但對於服務來說，人們會與他們喜歡的人打交道，而且因為他們認為自己會喜愛這項服務才購買，這使得顧客與員工的接觸成為營銷工作中的一個關鍵部分。

這些高級管理人員也探討了商品和服務營銷中通用的營銷組合變量在這兩種行業背景下的營銷戰略應用上的巨大差別。在服務的分銷和銷售中，企業不能再依靠那種顧客推著手推車在精心擺放的貨架間進行商品挑選的方式。我們可以說服產品經理正在為公司銷售人員的“頭腦貨架空間”而競爭。美國信託公司（United States Trust Co.）營銷小組負責人羅德尼·伍茲（Rodney Woods）認為與有形產品相比，服務營銷中最關鍵的因素是定價。他認為確定服務相關的生產與交付成本的改善程度是非常困難的，比他以前曾工作過的大型製造品企業如皮爾斯伯裡（Pillsbury）、寶潔和勃列斯多-邁耶（Bristol-Myers）所遇到的困難大得多。另外，利用價格作為促銷手段的效果也不明顯，促銷性降價會損害企業苦心經營起來的定位和形象。

當學者們早先開始爭論商品與服務在營銷管理上是否存在差別這一課題時，在這兩個行業中均有經驗的高層管理人員在1979年宣佈這種差別是存在的，而這種差別今天依然存在。這些早期的服務營銷人員注意到的區別是今天應用的許多觀點、概念和戰略發展的推動力。

1.2.5　服務等於利潤

20世紀後幾十年，許多企業都跳上了服務樂隊的彩車，主動投資於服務創新，並把提升服務質量作為差別化和形成競爭優勢的方式。這些投資中的大部分都是基於那些相信優良顧客服務的經理人員的信念和直覺進行的，這些經理人員重視優良的顧客服務，並且發自內心地相信高品質的服務能夠帶來好的業績。確實，致力於高品質服務為許多分屬不同產業企業的成功奠定了基礎。萊昂納德·貝瑞（Leonard Berry）在《探索服務靈魂》（Discovering the Soul of Service）一書中詳細介紹了14個這樣的企業，這本書寫成之時，書中企業的平均經營時間已達31年。¹⁰這些公司都是盈利的，其中的5個加起來已經存在了超過407年。貝瑞博士通過研究發現，這些成功的企業致力於9個服務主題，其中主要有價值驅動型領導、對員工成功的投資承諾、在組織基礎上與顧客和其他夥伴建立基於信任的關係等。

從20世紀90年代中期開始，企業就已經需要強有力的證據來證明戰略在公司最基層的效益。學者們也開發了一個有說服力的案例，案例說明適當實施的服務戰略可以帶來大量利潤。由營銷科學學會贊助的研究指出，關注顧客滿意度、收入生成和服務質量的戰略比關注成本節約或者希望同時實現這兩個方面的戰略能夠實現更多利潤。¹¹哈佛商學院的研究構建了“服務利潤鏈”，將內部服務與員工滿意度和顧客價值以及最終利潤相聯繫。¹²相當數量的研究指出顧客滿意度（經常是由服務結果推動的）和顧客忠誠以及利潤之間的關係。¹³從密歇根大學的美國顧客滿意度指數（ACSI），我們可以看出顧客滿意度與股東價值相關。在ACSI中排名前25%的企業的股東價值明顯高於後25%的企業。基於ACSI的數據還表明，排名前20%的企業顯著超過標準普爾、納斯達克和道瓊斯行業水平。¹⁴

這種成功的一個關鍵要素就是選擇正確的戰略，並且確保很好地實施這些戰略。三位服務研究的先驅者詹姆斯L.赫斯克特（James L.Heskett）、W.厄爾·塞瑟（W.Earl Sasser Jr.）和萊昂納德A.施萊辛格（Leonard A.Schlesinger）最近把關於服務成功與失敗的研究成果發表在他們的新書《傑出服務領導者的知識與行為》¹⁵（What Great Service Leaders Know and Do）中。從本書學到的許多東西可以指導你做出正確的服務戰略決策並且出色地實施戰略。在本章“戰略洞察”中列出了企業在競爭中通過服務獲得成功與利潤的四種戰略。在第16章中，我們將通過完整地說明服務的財務和利潤影響再回到這個課題。

☉戰略洞察

基於服務的戰略競爭

利用服務，企業可以通過多種方式在競爭中追求利潤。通過與行業內一些企業合作並把它們與其他一些企業標杆比較分析，我們發現了四個戰略主題，這四個主題是企業通過服務進行競爭的基本模式。儘管在特定時間內企業也會強調這些戰略中的一項或者兩項，但實際上完全能夠做到更多項的兼顧。

典型的非傳統顧客服務

有一些企業的競爭優勢以非傳統的顧客服務而著稱。西南航空（Southwest Airlines）、梅奧診所、美捷步（Zappos，一家線上鞋子和服裝零售商）、贊恩自行車（Zanes Cycles，康涅狄格一家小型自行車商店）是其中幾例。這些企業跳出傳統顧客服務的觀念，以獨特的方式提供顧客服務。

西南航空：在飛行過程中，員工通過做遊戲、講笑話為顧客帶來與眾不同的樂趣。

梅奧診所：休息室陳列著巨大的鋼琴，醫生與病人坐得很近，並注視著病人的眼睛，堅信“病人的利益是唯一利益”。

Zappos.com：提供每雙在售鞋子9張不同角度的圖像及視頻。

贊恩自行車：為顧客組織了一個“漏氣車胎俱樂部”。

創新、前沿服務

有一些企業通過提供創新的、前沿的服務提高競爭力——力爭成為行業翹楚或新發明、新技術、新科學的倡導者。例如亞馬遜網站，它是首家實現高效在線銷售的企業。梅奧診所也可以歸為此類，它一直居於美國醫藥領域的前沿，特別是對於難以診斷或病情複雜患者的照看，診所的研究基礎、團隊嚮導、諮詢模式使之成為醫藥領域的領頭羊。

技術有助於企業擴展服務和創造顧客總體生活中不可缺少的東西。例如亞馬遜的回聲（Amazon Echo），它是一個與互聯網連接的裝置，它能演奏音樂、預報天氣、郵購到家的產品，並且能夠控制一系列其他與互聯網連接的產品，諸如恆溫器、強光燈泡等。所有的這一切都是根據用戶的聲音而執行。

增值、增收服務

這些年來，製造、信息技術以及其他非服務行業一個主要的趨勢就是引入增值、增收服務。這些行業的企業認識到，不能僅靠製造的產品的銷售額和利潤來競爭。很多企業（如IBM、惠普、西門子以及通用電氣）都將服務整合到它們的提供物組合之中。

對增值服務的關注已經擴展到零售業。例如，寵物大賣場是美國最大的寵物零售商，為了在利潤相對低下的行業中開展競爭，它近些年引進了許多新的服務。它在廣告中定位於“寵物家長”，提供的特殊服務包括寵物訓練、美容以及通宵照看。

差異化的服務文化

最後，企業可以通過培育一種服務文化來吸引行業內最好的員工，進而展開競爭。吸引到最好的員工，企業就在競爭中具備了提供最好服務的優勢，也因此成為行業內“員工的首選”，又成為“顧客的首選”。例如，西南航空、梅奧診所、迪士尼和萬豪酒店就採取了這種方式。在萬豪酒店，潛在的企業理念就是“照顧好你的員工，他們就會照顧好你的顧客”。這種理念滲透在所有的萬豪品牌之中，從公平旅館（Fairfield Inns）到麗思·卡爾頓（Ritz Carlton），這使得萬豪在該行業保持著全球競爭優勢。

資料來源：Center for Services Leadership，W.P.Carey School of Business，Arizona State University(www.wpcarey.asu.edu/csl).

1.2.6　是不是“糟糕的服務”

儘管服務非常重要，而且服務業具有潛在的保底利潤，但消費者感知認為許多公司和行業的總體服務質量並不優秀。¹⁶我們可以看到《商業週刊》在其封面故事專欄公開譴責服務業“為什麼服務如此糟糕”，此外，《華爾街日報》的一位記者以“我們花錢買粗魯”為題來責問服務質量與價值。¹⁷還有，雖然在每一個行業都有例外，但美國顧客滿意度指數顯示服務的得分普遍低於耐用和非耐用工業產品的得分。¹⁸

譴責服務業會引起混亂，因為從某種程度上說，服務業從未像現在這麼好。我們只要想想一個行業——醫療，預防和治療疾病的能力從來就沒有像現在這麼強，這導致了美國和其他發達國家對於壽命期望值的持續上升。或者看看通信行業——快捷、高效、便宜地進行全球通信，這比過去要容易得多。大量的信息、娛樂和音樂，與10年前人們所享受的相比是令人難以置信的。非常明顯，在某些情況和某些領域中，服務是比過去好的。

儘管有諸多明顯的進步，但也有切實證據顯示，消費者現在對在許多公司和行業所享受到的服務是不滿意的。有許多對這種狀況似乎有理的解釋，包括：

·由於有更多的公司根據各不同細分市場的預計利潤率而提供定向服務，許多顧客實際上獲得的服務要比過去少。

·由於公司大量使用自我服務或者基於技術的服務，這樣就缺乏人際交互或者個人定製，使感知到的服務減少了。

·由於從一些公司獲得出色的服務，導致所有行業顧客的期望變高，他們期望從所有企業那裡獲得同樣的服務，因而經常會感到失望。

·組織削減成本導致人手不足而無法提供高質量的服務。

·競爭激烈的人才市場導致一些缺乏技術的員工來從事一線服務工作，而有技術的一線員工很快獲得提升或者離開公司獲得更好的工作機會。

·許多公司只是口頭上講以顧客為中心和服務質量，但是它們不能提供真正高質量服務所必需的培訓、補償和對員工交付高質量服務所需要的具體需求給予支持。

這些解釋並非定論，可以爭論。但是對於服務營銷和管理的經理人員、學生和教師來說，這些解釋所提供的信息非常明確，即還有許多工作要做。在本書中，我們將提供許多最佳實踐的案例——瞭解如何正確完成並實現成功服務的公司。我們也會介紹一些幫助扭轉“糟糕的服務”這一看法的工具、概念和戰略。

1.3　服務和技術

在前面的一節中，我們考察了服務營銷的根源以及這個領域和管理部門存在的原因。另外一個主要趨勢——技術，尤其是信息技術，目前正在塑造著這一領域並且深刻地影響著服務營銷實踐。根據研究人士羅蘭T.拉斯特（Roland T.Rust）和黃明輝（Ming-Hui Huang）的診斷，信息技術正在引起一次“服務革命”，其結果是服務部門的大擴展和各類經濟中服務重要性的增強。¹⁹在這一節中，我們將討論技術的發展趨勢（積極的和消極的），為我們貫穿整本書的內容奠定基礎。在每一章中，我們會看到一個“技術亮點”的專題，突出介紹技術對於相關章節內容所產生的影響。我們也會在本書的一般討論中適當貫穿技術和服務問題。

1.3.1　基於技術的服務提供物

回顧過去，技術是服務創新背後的基礎力量已被公認為是理所當然的。自動語音郵件、交互語音答覆系統、手機、自動取款機和其他普遍的服務都是由於新技術的產生而成為可能的，我們可以想象一下，如果沒有這些基本的技術服務，這個世界會有什麼戲劇性的不同。最近，我們已經注意到了互聯網的迅速擴張，從而產生了許多新服務。像亞馬遜和Google/Alphabet這種基於互聯網的公司所提供的服務在以前是聞所未聞的。現在靈巧的電話可以提供無數的難以想象的服務應用。早已建立的公司也開始利用互聯網作為提供新服務的一種方式。²⁰例如，《華爾街日報》就開始提供一種交互的版面編輯方式，允許顧客提供個人的偏好和需求來組織報紙的內容。許多大學提供全學位在線課程，從而為那些否則就不能享受這些課程教育的人服務。

就在我們編寫此教科書之時，許多新的技術服務正在出現和形成，而且它們將以快速比率增長的趨勢繼續爆發。²¹例如，“汽車聯運”（Connected Car）可以使人們接受到所有種類已有的和新的在途服務。汽車內的系統可提供購物介紹，當駕車人與他們所喜歡的零售店還有一定距離時，系統就會提供各種相關信息。在旅途中系統可能提供天氣預報和預警；當需要停車夜宿時，系統能夠在一個附近的旅館預訂房間、介紹餐廳或者預訂晚餐。

其他先進技術還可能實現遠程醫療，醫療專業人員可以遠程監視患者的病況，甚至還可以通過技術媒介提供醫療診斷、治療和外科手術指導等。類似地，諸如約翰迪爾（John Deere）、卡特彼勒和通用電氣等大型製造企業現在能對其設備提供監控和服務，還可以通過因特網向其用戶提供複雜的信息和數據。這種基於由機器傳送的數據的複雜服務是大家所知道的物聯網（IoT）的一部分。除了能產生大數據之外，IoT還能夠產生大量的服務機會。²²

技術亮點　顧客服務的變化

出色的顧客服務——一個公司提供的日常的、正在進行的支持——對於形成品牌的識別以及獲得最終成功是至關重要的。它包括回答問題、接受訂單、處理賬單問題、處理抱怨、日程安排以及類似的活動。這些重要的功能能夠形成或者破壞一個組織與其顧客的關係。顧客關係的質量對於服務業、製造業和消費品業的品牌識別有顯著影響。由於其在形成印象進而維持顧客關係中的重要性，顧客服務有時也被稱為一個組織的“前門”或者“臉面”。

那麼，顧客服務如何通過引入技術來改善呢？在過去，所有的顧客服務都是通過顧客和員工之間直接的人際交互面對面完成的。要想獲得服務，你就需要親自前往店鋪或者服務提供商所在地。電話改變了這一切，有了電話就允許顧客在每週一到週五，早上8點到下午5點，致電公司並直接和員工交談。使用電話使得顧客服務的人際化程度更低，但是毫無疑問更有效率了。

隨著計算機技術的不斷髮展，顧客服務代表（CSR）變得更加高效。通過計算機信息系統和顧客數據文件，CSR能夠在他們的工作站實時調出顧客的記錄以回答問題。隨著時間的推移，由於通信和計算機技術的發展，大型組織開始將其顧客服務職能集中，建立一些大型的電話中心，它們可以坐落在國內或者世界的任何一個角落，而且電話是全天24小時開通的。但是，在這種形式的電話中心中，顧客服務大部分都是員工與顧客之間的人際交互，是一種一對一的交談。

高效但是也有很多弊病的自動化語音系統的出現和快速發展已經將許多組織的個人顧客服務變成了菜單驅動的自動化交互。在幾乎所有的行業和許多企業內，消費者都會接觸到這種類型的系統，而其中一些會令人感到很沮喪。例如，系統菜單選項很長而且容易混淆，或者沒有菜單選項符合致電的目的。與此類似，消費者如果不能簡單地使用自動化系統或者無法和員工通話，他們也會感到很惱火。

除了自動電話系統之外，互聯網的擴張使許多企業戲劇性地改變了其顧客服務。現在顧客能夠在互聯網上通過電子郵件、網站機器人、FAQ（常見問題解答）和在線聊天等方式與企業進行交流。在這種情況下，沒有直接的人際交互活動，實際上是顧客在進行自我服務。在另外一些情況下，顧客服務還可以做到完全沒有人際互動，例如，許多B2B的製造企業可以提供遠程設備監控和自動的機器對機器的服務，這些服務根本沒有顧客或員工的參與。

隨著技術解決方案的飛速增長，企業發現對於顧客服務的預期已經發生了變化。對於如何獲得服務，顧客希望有多種選擇，不管是通過電話、自動語音系統、傳真或電子郵件，還是通過互聯網的自我服務或者遠程的機器對機器的服務。儘管顧客通常會比較欣賞基於技術的服務，甚至在很多情況下要求提供這種服務，但是由於這些系統有時不可能運行（這是一個很常見的問題），或者它與人工服務相比沒有任何優勢可言，或者在遭遇失敗時沒有適當的恢復系統，顧客就會不喜歡技術服務。有趣的是，如果互聯網站點或者自動應答系統不能按照預期的那樣運作，顧客會迅速尋求傳統的人機交互（個人或者電話），轉了一圈又回到我們開始的地方！

資料來源：J.A.Nickell，“To Voice Mail Hell and Back，”Business 2.0，July 10，2001，pp.49-53；M.L.Meuter，A.L.Ostrom，R.I.Roundtree，and M.J.Bitner，“Self-Service Technologies：Understanding Customer Satisfaction with Technology-Based Service Encounters，”Journal of Marketing 64(July 2000)，pp.50-64；S.Ali，“If you want to Scream，Press...，”The Wall Street Journal，October 30，2006，p.R4；J.Light，“With Customer Service，Real Person Trumps Text，”The Wall Street Journal，April 25，2011，p.B7.

1.3.2　提供服務的新方式

技術除了為新服務提供機會外，還為現存的服務更易於獲得、便利和更具效率提供了支持。技術加速了基本的顧客服務職能（支付、問詢、核對賬目記錄和跟蹤訂貨）、交易（不僅包括零售，還包括B2B業務），以及學習或者信息蒐集。本章的“技術亮點”探討了藉助歷史記錄，技術是如何永久改變客戶服務的。我們從面對面的服務變為基於電話的服務，進而變為廣泛應用交互語音應答系統乃至基於互聯網的顧客服務，以及目前的無線服務。有趣的是，許多企業在繞了一整圈之後，在顧客服務有那麼多形式的今天又把人際接觸作為了顧客服務的一種基本方式！

技術也通過提供直接媒介促進購買業務。在金融服務領域，嘉信理財公司（Charles Schwab）將自己從傳統的經紀人變為一個在線金融服務公司，目前有超過70%的顧客業務是在線完成的。技術公司財捷集團（Intuit）可以提供為方便顧客金融生活而設計的以技術為基礎的服務，其中包括太保稅（Turbo Tax）和快捷賬本（Quick Books）。他們的免費應用程序薄荷應用（Mint App）允許顧客把他們所有的賬、卡和投資劃入一個地方，來跟蹤花費、建立預算和接受清單通知。技術也已經改變了許多B2B公司的服務生產與交易。例如，技術巨頭思科公司的系統利用技術為其企業客戶提供了所有的顧客服務和訂貨功能。

最後，技術（特別是互聯網技術）為顧客學習、研究和合作提供了一種非常簡單的方式。存取信息非常簡單。例如，有超過2萬個網站目前可以提供與健康相關的信息。許多網站為某些特定的疾病、藥物和治療問題提供答案。關於在線醫療信息使用的調查中，皮尤公司（Pew）發現在上網的美國人中，有80%在互聯網上尋找健康或者藥物方面的信息。²³技術還有利於公司和個人服務商與客戶進行簡單直接的溝通，其結果是產生了如愛彼迎、優步和五美元網站（Fiverr）這些新的共享服務。這些服務類型共同構成了日益增長的“共享經濟”，有時也稱為激勵經濟（gig economy）。²⁴

1.3.3　顧客和員工的雙效應

技術使得顧客和員工在獲得和提供服務方面都更加有效率。²⁵通過使用自我服務技術，顧客能夠更有效地為自己服務。通過在線銀行，顧客可以瞭解其賬戶信息、查詢餘額、申請貸款、在賬戶之間轉移資金，並且進行任何可能的銀行業務——所有這些都不需要銀行職員的參與。經由互聯網和智能化電話的在線購物以及成千的服務應用還在不斷地改變消費者的生活。通過社交媒介，個人和公司相互之間可以很好地溝通與合作。

對於員工來說，技術能夠為他們更高效地提供服務給予巨大的支持。顧客關係管理和銷售支持軟件都是能夠幫助一線員工提供更好服務的重要技術種類。由於可以直接訪問關於產品及其所提供的服務以及特定的顧客信息，員工就能夠更好地為顧客服務。這種類型的信息使得員工能夠根據顧客的需求提供定製化的服務。這種方式比過去使用紙質文件記錄顧客和產品信息或者依靠銷售和顧客服務代表本身的記憶更有效、更及時。

1.3.4　服務的全球擴張

技術的滲透使得服務可以以過去不可能的方式送至全球各個角落的顧客。互聯網本身就以無邊界和無障礙著稱，因此，信息、顧客服務和交易能夠跨越國家、跨越洲而到達每一個訪問互聯網的顧客。技術也使跨國公司的員工可以較容易地進行接觸——分享信息、諮詢問題、作為虛擬團隊的成員一起工作。所有這些技術都能夠加速服務企業的全球化擴張並且提高效率。“全球特寫”闡述了服務工作崗位的全球轉移以及隨處可提供服務的能力。

全球特寫　服務崗位轉移

隨著信息技術複雜程度的迅猛發展，組織的觸角已經戲劇性地遍佈世界各地。一些過去需要人際接觸才能完成的活動，現在已可以通過網絡、視頻以及通信技術來實現。這一優勢意味著實現或支持這些活動可以在世界任何一個角落來完成，結果導致所謂的跨國間的“服務崗位轉移”。例如，由美國、英國轉移到印度、巴基斯坦、菲律賓或者東歐一些國家，近期還包括中國、哥倫比亞和巴西。

服務的全球化看似不可避免，但很多爭論也隨之而來。最明顯的一個爭議就是高薪的服務崗位向低薪國家過渡而逐漸消失，這對失業的人而言是非常現實的問題。但這一數字可能不如想象的那麼大。根據馬薩諸塞州劍橋弗雷斯特研究公司（Forrester Research）的研究報告，預計到2015年，330萬高科技和服務崗位將會移出美國，其他一些預測遠高出此數目。另一個爭議就是離岸崗位將會在其他領域創造和擴大工作機會，生產力的提高會使全球市場下的消費者獲益，企業更具競爭力。事實上，美國勞工統計局預計2000～2010年，美國市場將會產生2200萬個崗位（大多數是業務服務、健康護理、社會服務、運輸以及通信等）。儘管服務崗位轉移的連帶效應還不為人所深知，但可以斷言的是服務全球化將會持續發展，未來將導致人們以及國家之間邊界的弱化。

服務崗位的轉移不僅僅包括呼叫中心和信息幫助熱線，還擴展到跨行業服務，而且與技術水平相關。如印度一些跨國企業正在從事軟件開發、信息技術諮詢、芯片設計、財務分析、工程設計、分析學、藥物研究等服務工作。甚至連醫療診斷以及病史檔案查詢也可以通過遠程的視頻、互聯網以及掃描技術來實現。

除了把離岸服務工作交給一些公司之外，其他一些做起來更瑣碎的服務工作則通過簽訂合同的形式交給個體工作者。這種模式有時被稱為“人云”（Human Cloud）或激勵經濟。其特徵是個體工作者在公開的線上市場或通過跨地域和無語言邊界的特別線上平臺出賣自己的技術和時間。通過這種在線經濟，一些白領工作（有些是高技能的而其他則只需要少量技能）的操作和報酬是通過買賣雙方個體協商來完成的。諸如後續工作（Upwork）、自由撰稿人（Freelancer）和人工每小時（People Per Hour）等線上平臺，它們把打字、IT、設計工作以及法律和行政等一系列待完成的任務描述出來，有不同技能的個體對這些任務“投標”，並在工作完成之後得到相應的報酬。

為什麼服務崗位的轉移發生在現階段？加速的原因在於信息技術的迅猛發展，可接近性也越來越高。服務業是信息密集型企業，而現在即使沒有人員之間的直接接觸，信息依然可以分享自如。例如，坐落於印度班加羅爾（Bangalore，有印度硅谷之稱）的韋爾奇科技中心（John F.Welch Technology Center）有近4000名印度學者和工程師為通用電氣各部門從事研究，項目涵蓋多個範圍，如DVD原材料的開發、GE車間生產力的提升以及渦輪發動機刀片的運轉等。這些設計工作可以在印度完成（團隊工程師可能來自各地），而設計結果可以瞬間傳遞到任何需要它們的地方。另一個全球巨星德勤公司（Deloitte）僱用了接近27000人，這些人分佈在位於印度海德拉巴（Hyderabad）的德勤美印公司的11個辦公樓塔之內，行政工作、審計、兼併研究、項目基礎上的諮詢工作等就是其工作人員為德勤自己和其全球客戶所做的一些事例。工作在何處完成並不重要，也沒有意義，準時圓滿地完成工作才是最重要的。

印度海德拉巴，德勒美印公司。

資料來源：U.Karmarkar，“Will You Survive the Services Revolution？”Harvard Business Review，82(June 2004)，pp.100-107；M.N.Baily and D.Farrell，“Exploding the Myths of Offshoring，”The McKinsey Quarterly，online at www.mckinseyquarterly.com July 2004；A.Vashistha and A.Vashistha，The Offshore Nation(New York：McGraw-Hill，2006)；A.King，“Inside Deloitte’s Indian Growth Engine，”The Australian Financial Review，April 13，2016，p.1；S.O’Connor，“Cloud Atlas：The New World of Work，”Financial Times，October 9，2015，p.11；A.L.Sussman and J.Zumbrun，“‘Gig’Economy Spreads Broadly，”The Wall Street Journal，March 26-27，2016，p.A1.

1.3.5　互聯網就是服務

一個瞭解技術影響力的有趣方式就是將互聯網看成“大型服務業”。所有在互聯網上運作的企業和組織實質上都是在提供服務，無論是提供信息，還是執行基本的顧客服務職能，促進交易或促進個人之間的社會接觸。M2M（mobile to mobile）或IoT的提供物其核心也全部是服務。因此，所有你在研究服務營銷和管理過程中學習到的工具、概念和戰略都能夠直接應用於互聯網或者電子商務領域。儘管技術和互聯網對於我們做生意以及可能提供的服務方面產生了深遠的影響，但是很明顯，顧客依然需要最基本的服務。他們需要過去一直需要的東西——可靠的結果、獲取簡便、響應系統、彈性、道歉以及發生失誤時的補償，不同的只是現在他們期望從基於技術的企業和電子商務解決方案中獲得相同的結果。²⁶事實表明，許多互聯網企業遭受挫折甚至最終失敗都可歸因於缺乏基本的顧客知識，以及實施、物流和服務追蹤方面的失誤。²⁷

1.3.6　技術和服務的悖論以及負面影響

儘管技術在支持建立和強化服務方面有很大的潛能，但是它依然有潛在的負面影響。非常受尊敬的消費者研究專家米克（Mick）和福尼爾（Fournier）指出了關於為消費者所提供的技術產品和服務的許多悖論。²⁸例如，兩位學者指出，技術能夠促進個人的自由和獨立意識，但是如果技術被認為是不夠靈活的，那麼它也可能是強制的或者是約束的；技術能夠促進人們之間的接觸和接近，但也能夠孤立或分離他們。本節將著重對一些相關的問題進行論述。

在企業試圖通過互聯網來了解情況和與顧客進行直接交互時，顧客對於隱私和機密的關注成為企業面臨的主要問題。這些顧客關注對保健行業先進技術應用中所做的努力有不少妨礙。例如，並不是所有的顧客都一致地對用技術手段與公司進行接觸感興趣。一項“顧客技術準備”的研究報告指出，一些顧客對使用和準備使用技術不感興趣。²⁹員工們也可能不願意將其融合到他們的工作、生活之中，尤其當員工們正確地或錯誤地認為技術將替代人力並可能取代了他們的工作時。

隨著技術的不斷應用，人際接觸開始缺失，許多人都認為這對於生活品質和人際關係方面是非常有害的。父母哀嘆他們的孩子在計算機或智能電話上耗費了大量的時間，打遊戲、蒐集信息或者和朋友通過即時信息或聚友網（MySpace）聊天、上網玩推特（Twitter）和臉書（Facebook）等，而不是面對面人際接觸。組織中的員工也變得越來越依賴於通過技術進行溝通，甚至在同一個辦公室、在同一輛車內聯繫時也使用電子郵件或在線聊天室。技術滲透到日常生活中所自然出現的結果及其正面和反面的理由是斯坦福大學正在研究的項目的主題。該項目研究涉及從精神病學、醫療學和通信學到計算機科學與工程等多個學科。³⁰

最後，技術投資的回報通常是不確定的。一項投資要獲得生產力或顧客滿意度方面的收穫往往需要很長時間，有時根本就沒有任何收穫。例如，麥肯錫的報告就指出，一個將記賬和服務電話移至互聯網的企業項目節約了4000萬美元。然而，由於降低的顧客使用率，那些最初使用網絡申請的顧客會有預料之外的跟蹤電話和電子郵件，以及缺乏交叉銷售機會導致的收入損失總數達到了1600萬美元。³¹

1.4　服務的特性

人們一般認為商品與服務之間存在一種內在的區別，本節所討論的這些顯著的特性對服務管理者提出了挑戰（同時也是幫助）。³²認識到這些特性中每一個都可以被安排在一個類似於圖1-1的連續譜中很重要。因為，與商品相比，服務更加異質、無形，更難做出評估，但是商品與服務的區別並不是嚴格的涇渭分明。³³

表1-2總結了商品與服務的特性以及相應的含義。本書所提出的戰略、工具以及框架都是在強調這些特性，這些特性一直被營銷學者所忽略。近來有學者指出這些特性不應該被看作是服務獨有的，它們與產品同樣相關。有學者提出“所有的產品都是服務”“經濟交易根本上是關於服務提供”。³⁴這些觀點指出，所有類型的企業都可能從服務營銷框架、工具和戰略中獲得有價值的見解。

表1-2　商品與服務

資料來源：A.Parasuraman，V.A.Zeithaml，and L.L.Berry，“A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research.”Journal of Marketing 49(Fall 1985)，pp.41-50.

1.4.1　無形性

服務最基本的特性就是無形性，因為服務是一種績效或行動，而不是實物，所以我們不能像感覺有形商品那樣看到、感覺到或觸摸到服務。例如，醫療保健服務是由提供者針對患者及其家屬進行的行為（如手術、診斷、檢查和治療），儘管患者可以看到或接觸到服務的某些有形部分（如設備、醫院病房），但總體而言醫療保健服務是顧客看不見和摸不到的。實際上，許多諸如醫療保健的服務即使在心理上也是很難把握的，即使一項診斷或手術已經完成，患者也可能不完全理解已提供了的服務，儘管服務的有形證據（如傷口、包紮、疼痛）可能十分明顯。

相應的營銷含義

無形性顯示了幾個營銷挑戰：服務不能存儲，因此很難管理需求的波動。例如，2月對鳳凰城旅遊度假旅館房間有巨大的需求，但在7月卻極少，而店主所擁有的房間數目在一年內是相同的。服務不能容易地依法申請專利，因此新的服務概念可以輕易地被競爭對手模仿。服務不容易向顧客展示或輕易地溝通交流，因此顧客難以評估其質量。如同定價一樣，在廣告及其他促銷材料中應包括什麼內容的決策也是具有挑戰性的。“一個單位的服務”的實際成本難以確定，價格與質量的關係也非常複雜。

1.4.2　異質性

由於服務基本上是由人表現出來的一系列行為，它具有頻繁產出、消費，且常常含有人際合作共創等特點，因而沒有兩種服務會完全一致。員工所提供的服務通常顧客都看在眼中，員工的行為可能每天甚至每小時都會有區別。另外，沒有兩個顧客會完全一樣，每位顧客都會有獨特的需求，或者以一種獨特的方式體驗服務。由於服務經常是與顧客一起生產和共創的，顧客的行為會帶來變化和不確定因素從而導致服務結果的質量差異，因此，服務的異質性很大程度上是人們之間的相互作用（在員工和顧客之間）以及伴隨這一過程的所有變化因素所導致的。例如，在同一天，一位稅務會計師可能向兩個不同的顧客提供不同的服務，這取決於顧客的個人需要、個性，以及會計師在與顧客會面時，他是在精力充沛的早晨還是在開了一整天會而精疲力竭的臨近下班時間等這些不同的因素，從而造成向這兩個顧客所提供的服務的異質性。

相應的營銷含義

服務因時間、組織和個人的不同而具有異質性，因而確保一致的服務質量是一個具有挑戰性的問題。實際上，質量取決於服務提供者不能完全控制的許多因素，例如顧客對其需要清楚表達的能力、員工滿足這些需要的能力和意願、其他顧客的到來（或沒有其他顧客）以及對服務需求的程度。由於這些複雜的因素，服務經理無法確知服務是否按原來計劃和宣傳的那樣提供給顧客。有時，服務可能會由第三方提供，從而會加大服務的異質性。

1.4.3　生產與消費的同步性

大多數商品首先是生產，然後是進行銷售和消費；但大部分服務卻是先銷售，然後同時進行生產和消費。例如，一輛汽車可以在底特律生產，運到舊金山，兩個月後賣掉，並在數年時間內消費；但飯店的服務在沒有出售前卻不能提供出來，而且就餐過程基本上是生產和消費同時進行的。這也通常意味著服務生產時顧客是在現場的，而且會觀察甚至作為服務的合作生產者或創造者參與到生產過程中。同步性還表現在服務的生產過程中顧客之間一般會有相互作用，因而會影響彼此的體驗。例如，在一架飛機上鄰座的陌生乘客可能會影響彼此對服務的體驗，商業旅行人員通常儘可能保證他們不與帶小孩的乘客坐在一起，這一現象就明顯地說明了乘客理解上面所說的彼此影響體驗這個事實。生產與消費同步性的另一個結果是服務生產商發現他們本身就是服務的一部分，而且是顧客對服務體驗的一個基本因素。隨著技術的發展，許多服務可以在不同的時間點生產和消費，從而減少了對一些服務提供者在同步性方面的挑戰。³⁵

相應的營銷含義

由於服務通常是生產和消費同時進行的，因而大規模生產很困難。服務質量和顧客滿意度將在很大程度上依賴於“真實瞬間”發生的情況，包括員工的行為、員工和顧客之間以及顧客與顧客之間的相互作用。顯然，服務“真實瞬間”的特性對於單個顧客來說有能夠提供定製化服務的優勢。生產與消費的同步性也意味著不太可能通過集中化來獲得顯著的規模經濟效益。一般來說，生產運作需要相對分散一些，以便可以直接把服務提供到顧客便利的地點，儘管對很多服務來說，技術的進步正在改變這種需要，然而由於消費和生產的同步性、顧客加入生產過程中並且能觀察生產過程，所以他們可能會影響（積極或消極地）服務交易的結果。

在大學課堂中學習的學生與同學和教授一起創造了這項教育服務的體驗。

1.4.4　易逝性

易逝性指服務不能被儲存、轉售或退回的情況。客機上或賓館裡的一個位子、律師的一個小時時間如果未被使用或購買，是不能重新收回並在以後使用或重新出售的。這與商品可以庫存或在另一天再出售，或者是由於顧客不滿意而退貨的情況正好形成對比。如果一項差勁的理髮服務可以退貨或重新出售給另一位顧客，不是很好嗎？但是，對於大多數服務來說，易逝性使這一設想不太可能實現。

相應的營銷含義

在服務易逝性方面，營銷人員面臨的一個基本問題是服務不可儲存，因而為充分利用生產能力進行需求預測並制訂有創造性的計劃就成為重要的和富於挑戰性的決策問題。服務一般不能被退回或重售的事實也表明必須制定有力的補救措施，以防差錯的出現。例如，儘管一項差勁的理髮服務不能退回，但理髮師應該在這類問題發生時有恢復服務信譽的戰略和補救措施。

1.4.5　搜尋、體驗和信用質量

經濟學家提出了關於社會提供物性質的一種分類方法，在對商品與服務價值評估過程中，我們以這種分類方法為框架來找出二者之間的不同。³⁶經濟學家首先區分了產品的兩種性質：搜尋質量和體驗質量，前者是顧客在採購之前就能決定的屬性，而後者是只有在採購後或消費中才能辨別的屬性。搜尋質量包括顏色、風格、價格、適合與否、感覺、硬度和氣味等。體驗質量包括味道、耐用性和舒適度等。諸如汽車、服裝、器具和珠寶等產品都具有高搜尋質量，因為它們的屬性幾乎全部可以在購買之前被認定和評價，而諸如度假和餐館的飯菜則具有高感知質量，因為它們的屬性在顧客沒有采購和消費之前是不能夠全部知道和評價的。第三種屬性是信用質量，它包括那些顧客發現即使在購買後和消費中都不可能評價的屬性。³⁷具有高信用質量的提供物的例子包括闌尾手術、汽車制動性能以及軟件更新等。很少有顧客具有足夠醫療的、機械的或技術的技能來評價這些服務是否必要或者是否完成得恰到好處，即使在這些服務被提供之後也難以評價。

對不同類型產品的評價連續統如圖1-5所示。高搜尋質量產品是最容易評價的產品（連續統的左端）；高體驗質量產品（連續統的中心）較難評價，因為它們只有在被採購和消費之後才可能評價；而高信用質量產品（連續統的右端）最難評價，因為顧客可能不在意或者可能缺乏足夠的知識來估量提供物是否滿足希望和需求，即使在使用和消費之後也難以估量。大多數商品排在連續統的左端，而大多數服務因為有上述特點而排在了連續統的右端。服務的特點使其與商品相比更難以被評價，尤其是在採購之前。評價的困難反過來迫使消費者在對服務進行採購決策和評價時，去依賴不同的線索和程序。

圖1-5　對不同類型產品的評價連續統

1.4.6　服務營銷人員的挑戰和困難

由於服務的這些基本性質，服務營銷人員面臨一些很實際而又獨特的挑戰。服務管理者們在回答下面所列出的這些問題時往往會被難住。

·當產品是無形且非標準化的時候，如何定義並改進服務質量？

·當服務基本上是一個無形的過程且經常是與顧客和網絡工作提供商合作時，如何有效地設計和檢測新的服務？

·當如此多的營銷組合因素需要與顧客進行交流溝通，並且有些因素就是服務提供者本身時，企業如何確知它是在傳遞一個一致而又相關的形象呢？

·當生產能力固定且服務本身易逝時，企業如何適應需求的波動？

·由於服務是即時提供的，因而員工成為產品本身關鍵的一部分，那麼企業如何更好地激勵和挑選服務人員？

·當難以確定生產的實際成本，而且價格與顧客對質量的感知密切相關時，如何定價？

·在營銷、運作和人力資源這些職能部門中，當任何一個部門中的一項決策對其他兩個部門產生重大影響時，企業應如何組織以便能更好地進行戰略和戰術決策？

·為最大化組織效率和顧客滿意度，如何平衡標準化和個性化？

·當服務過程不能依法申請專利時，組織如何保護新服務創意以防止競爭者模仿？

·當提供品是無形的並且不便於試貨和展示時，企業如何向顧客傳遞質量和價值信息？

·當組織的員工和顧客自身都會影響服務產出時，組織如何保證能提供穩定的服務質量？

1.5　服務營銷組合

前面所提出的問題許多是由服務業的經理和營銷人員提出的，這些問題將會在全書中通過一系列工具和戰略加以分析和解決。有時這些工具是傳統的營銷工具，例如這裡介紹的服務營銷組合；有時這些工具是全新的營銷工具，例如第8章中介紹的服務藍圖。

1.5.1　傳統的營銷組合

營銷組合是營銷中一個最基本的概念，它是指組織可以控制的，能使顧客滿意或與顧客溝通的若干因素。傳統的營銷組合包括4P：產品、價格、渠道和促銷。在任何營銷教科書或營銷計劃中，這些因素都是核心的決策變量。一個組合的意義在於它說明所有的變量都是相關的，並在一定程度上相互依賴。另外，營銷組合理念也說明，在一個既定的時間和一個既定的細分市場中，存在一個4種因素的最佳組合。

在表1-3前4列中，說明了4P中每一個因素的關鍵戰略決策領域。無疑，對產品、渠道、促銷和價格的認真管理對服務營銷的成功非常必要。但是，在將其應用於服務時，需要對4P戰略做一些調整。例如，傳統的促銷被認為是有關銷售、廣告、推銷和公共關係活動而進行的決策。在服務業中，這些因素同樣重要，但由於服務是同時生產和消費的，所以服務提供人員（如店員、售票員、護士和話務員）都與服務的“真實瞬間”促銷有關，即使他們的工作明確地被確定為執行運作職能。

表1-3　服務的擴展營銷組合

1.5.2　服務業中的擴展組合

由於服務通常是同時產生和消費的，所以顧客常常出現在企業的工廠內，與企業員工直接接觸，並且實際上成為服務生產過程的一部分。另外，由於服務的無形性，顧客經常會尋找任何有形的線索來幫助他們理解服務體驗的實質。例如，在飯店業中，飯店的設計和佈置及員工的外表和態度會影響到顧客的感覺和體驗。

對這些附加的溝通變量重要性的認識使得服務營銷人員對服務業採用一個擴展了的營銷組合概念，如表1-3下面3列所示。³⁸在傳統的4P之外，服務營銷組合還包括人員、有形展示和過程。

人員　參與服務提供並因此而影響購買者感覺的全體人員，即企業員工、顧客以及處於服務環境中的其他顧客。

所有參與到服務提供過程中的人都對顧客認識服務本身性能提供了重要線索。他們的著裝、態度、行為和外表都會影響顧客對服務的感知，服務提供者或與顧客接觸的人員尤為重要。實際上，對於某些服務，如顧問、諮詢服務、教練以及其他基於關係的專業服務，提供者本身就是服務。在其他情況下，與顧客接觸的人員可能在服務提供中發揮相對較小的作用，如電話安裝人員、航空行李包搬運工或設備發運人員，然而研究表明，這些提供者也可能成為對組織很關鍵的服務接觸中的焦點。

在許多服務情景中，顧客本身也能影響服務的提供，從而影響服務質量和他們自己的滿意度。例如，一家諮詢公司的顧客，通過及時提供他所需的服務信息並將諮詢公司提出的建議付諸行動，從而影響他所接受的服務質量。相似地，醫療服務的患者對服務提供者制定的健康方案的遵守與否會嚴重影響他們所接受服務的質量。

顧客不僅影響他們自己的服務產出，還會影響到其他顧客。在劇院、賽場、課堂甚至在線課堂中，顧客會影響其他人接受的服務的質量——強化或減弱其他顧客的體驗。

有形展示　服務提供的環境、企業與顧客相互接觸的場所以及任何便於服務履行和溝通的有形要素。

服務的有形展示包括服務的所有有形表現形式，如宣傳冊、公司信箋、名片、報表、招牌、服務設備、網頁。在有些情況下，它還包括服務提供處的有形展示——服務景觀。在其他情況下，如電信服務，有形展示可能無關緊要，但在這時，賬單說明和運行工具的外表和設置等其他有形因素可能會是服務質量的重要信號。特別是當顧客無法判斷服務的實際質量時，他們會依靠這些線索，就像他們依靠服務人員和服務過程提供的線索一樣。有形展示線索為企業提供了傳遞有關組織目標、希望進入的目標細分市場以及服務性質方面的一致而有力的信息的良好機會。

過程　服務交付、消費和創造的實際程序、機制和作業流，即服務的提供和運作系統。

顧客體驗到實際的提供佈置，或者服務的運作流程，也是顧客判斷服務質量的依據。有些服務比較複雜，需要顧客經過一系列複雜的行動來完成整個過程。高度程序化的服務一般遵循這個模式，但過程所涉及的邏輯步驟常常忽略顧客。能向顧客提供證據的過程的另一個明顯特徵是服務是否遵循生產線/標準化方法，或者過程是不是授權賦能的。服務的這些特徵在本質上並沒有好壞優劣之分，關鍵在於這些特徵是顧客用來判斷服務的一種依據。例如，兩家成功的航空公司，美國的西南航空公司和新加坡航空公司，遵循著兩種截然不同的過程模式。西南航空公司是一家沒有附加服務（沒有食品、沒有指定座位）、低價位的航空公司，提供經常性的相對短途的美國國內航班。它所提供的一切服務都與其願景和市場定位相一致，如專欄1-2中所表明的。然而，新加坡航空公司卻注重商務旅行者，注重滿足旅行者個人的需要。因而，它的過程是對單個顧客高度定製化的，並授權員工在需要時提供非標準的服務，但這兩家航空公司都很成功。

◎專欄1-2

西南航空公司：將人員、過程和有形展示結合起來

在美國的空中旅行者印象裡，西南航空是一家可靠便捷、充滿愉悅、低價位和沒有附加服務的航空公司，這個牢固的定位如果換個角度看，則意味著很高的價值——一個由西南航空公司服務營銷組合的所有因素所強化了的定位。40年前，它穩穩地保持著這個形象，同時每年都盈利，美國的其他任何一家航空公司都沒有接近這個紀錄。

成功來自於各種原因。其中之一是航空公司的低成本結構。他們只運營一種飛機（波音737），從而由於飛機本身的燃油效益和維護、運作程序的標準化而降低了成本。另外，航空公司通過不提供食物、不預先指定座位並保持較低的員工流動率，也降低了成本。西南航空公司的總裁赫伯·凱勒赫（Herb Kelleher，從創建到2001年一直擔任西南航空公司的總裁，其後任董事會主席和名譽主席）相信：員工第一，而不是顧客第一。他因這一信念而聞名。這家位於達拉斯的航空公司在享有很高的顧客滿意度和顧客忠誠度的同時，已經成為一個低成本服務提供商和一家受歡迎的僱主。西南航空公司堅持不收行李檢查費用，這幾乎與其他任一家航空公司都不一樣，這是它能從其他航空公司贏得顧客的另一受歡迎的戰略。西南航空公司在航空業中有最佳的顧客服務紀錄，並因在行李處理、準點操作和最佳的顧客投訴統計方面的卓越成就而獲得三項桂冠。

研究西南航空公司的成功經歷，可以明顯地看出它的營銷組合中的所有因素都與它非常成功的市場定位緊密結合，以下這三個傳統的服務營銷組合因素都有力地加強了公司的價值形象。

人員　西南航空公司非常有效地利用員工與它的顧客溝通穩固其市場定位。儘管員工是由聯合工會組織的，但為使他們愉悅而進行了培訓，讓他們確定“愉悅”的含義，並授權他們做可以使航班輕鬆和舒適的事情。西南航空根據人們的態度來招聘員工，技術技能是可以培訓的，並且公司對員工進行了培訓，他們是美國航空業中生產力最高的勞動力。顧客也被納入到愉悅的氣氛中，而且許多顧客通過和機組人員或互相之間開玩笑，通過向航空公司發送表達他們滿意的大量信件來創造愉悅的氣氛。

過程　西南航空公司的服務提供過程同樣強化了它的定位。飛機上不指定座位，所以顧客分組或排隊進入飛機找到座位。除極少數之外，它也不向其他相關航班轉移行李，航班上不提供食品。總之，過程是很有效、標準化和低成本的，可以迅速地週轉，而且費用低廉。顧客是服務過程的很大一部分，並積極地發揮他們的作用。

西南航空的員工們。

有形展示　與西南航空公司相關的一切有形展示都進一步強化了它的市場定位。員工著裝隨意，在炎熱的夏季穿短褲，以增強“樂趣”並突出了公司對其員工旅行舒適的承諾。航班上不提供餐飲服務，這樣通過沒有食物這個有形展示的缺位就強化了低價格的形象。由於很多人都拿航班食物開玩笑，所以大多數人並未把缺乏食品當成一個價值減損要素。西南航空公司方便使用的網站也是支持航空公司強有力定位、加強其形象的切實證據。

應用服務營銷組合的一致的市場定位強化了公司在顧客心目中的獨特形象，給予西南航空公司一個高價值的定位，從而吸引了一大批忠誠滿意的顧客。

資料來源：K.Freiberg and J.Freiberg，Nuts！Southwest Airlines’Crazy Recipe for Business and Personal Success(Austin，TX：Bard Press，1996)；K.Labich，“Is Herb Kelleher America’s Best CEO？”Fortune，May 2，1994；H.Kelleher and K.Brooker，“The Chairman of the Board Looks Back，”Fortune，May 28，2001，pp.62-76；J.H.Gitell，The Southwest Airlines Way(New York：McGraw-Hill，2003)；M.Unnikrishnan，“Southwest Remains Firmly Opposed to Baggage Fees，”Aviation Daily，October 12，2015，pp.1-2.

這三個新的營銷組合因素（人員、有形展示和過程）作為獨立的因素而包括在營銷組合中，它們是惹人注目的，而且處於企業的控制之中，它們中任何一個都會影響顧客購買一項服務的最初決策以及顧客的滿意程度和重購決策。傳統的和新的營銷組合因素將在下面的章節中做深入的研究。

1.6　始終關注顧客

貫穿本書的一個關鍵主題就是關注顧客。³⁹這也符合營銷學的現代觀點。從企業的角度來看，這意味著所有的戰略制定都必須著眼顧客，戰略的實施也需要了解它們對於顧客的影響。從實踐的角度來說，這意味著關於新服務和溝通計劃的決策要融入顧客的觀點，運營和人力資源的決策也需要考慮它們對於顧客的影響。本書中包括的所有的工具、戰略和框架都以顧客為基礎。上述服務營銷組合就是一個非常重要的工具，它強調了服務的獨特性，將顧客置於中心位置。

在本書中，我們將顧客看成可以估價、開發和保留的資產。因此，本書中涉及的戰略和工具都集中於構建顧客關係和忠誠度，與更加關注交易過程而將顧客視為一次性收入提供者是完全相反的。本書並沒有將顧客關係管理視為一種軟件程序，而是作為一個整體體系結構或經營理念。本書中的每一章都可以視為構建一個完整的顧客關係管理方案所必需的組成部分。

小結

本章通過對世界經濟和管理實踐中服務發展的描述，為進一步深入學習服務營銷奠定了基礎。本章對世界經濟和管理實踐中服務發展的描述重點是：服務在現代世界經濟中統治地位的現實，把以服務為中心作為競爭手段的絕對必要性，對非專業和專業服務業的特別需求，從技術優勢中所形成的新服務概念的作用，以及對服務特性所導致的挑戰和機會的領悟等。本章介紹了服務的廣義定義，如行動、過程和績效，並總結了純服務、價值增值服務、顧客服務以及衍生服務之間的區別。

基於對服務經濟的這種基本認識，本章進一步說明了服務核心的基本特性，這是服務業的經營管理需要不同的戰略和概念的原因。這些根本特性是：服務是無形的、異質的，生產與消費同步進行以及具有易逝性。由於這些根本的特性，服務管理者在營銷中面臨巨大的挑戰，包括如何穩定地提供優質服務的問題。

在本章結尾處介紹了作為後續章節基礎的兩個主題：擴展的服務營銷組合以及將顧客關注作為一個不變的主題。本書其餘章節將進一步研究那些銷售和交付服務的組織所面臨的獨特的挑戰，以及如何迎接這些挑戰，併成為有效的服務監督執行者和管理者。

討論題

1.服務提供與顧客服務的區別是什麼？請舉出具體的例子。

2.技術正在如何改變顧客服務和服務提供的性質？

3.商品與服務有哪些基本的不同？這些不同對於愛彼迎、通用電氣、西南航空公司以及你工作的公司的含義是什麼？

4.本書的一個基礎框架是服務營銷組合。請分別討論為什麼服務營銷組合應該包括這三個新的組合因素（過程、人員和有形展示）。這三個中的每一項是怎樣與組織的顧客進行溝通或使他們滿意的？

5.思考你曾經從事或正在從事的一項服務工作，在你看來，組織過去和現在是如何有效地管理服務營銷組合因素的？

6.思考你曾從事或正在從事的一項服務工作，組織是怎樣處理表1-3中所列出的相關問題的？

7.製造業如何應用優質服務來創造競爭優勢？請以汽車或計算機或其他一些你曾購買過的製造產品為背景回答這個問題。

練習題

1.請大致估計你一個月的開支，相對於商品而言，有多大比例用於服務？你所購買的服務有價值嗎？在何種意義上有價值？如果你必須縮減開支，那麼你將減掉什麼？

2.考察你認為定位極不相同的兩家零售服務商（如凱馬特和諾德斯特龍公司，或者漢堡王與一家高檔餐館）。根據你自己的觀察，按服務營銷組合因素對它們的戰略進行比較。

3.在互聯網上或智能手機上嘗試一項你未曾體驗的服務，分析這項服務的益處。是否提供了充足的信息使得服務易於使用？你如何把它與其他獲取相同益處的方法進行比較？

參考文獻

第2章　本書的概念框架：服務質量差距模型

本章目標

1.介紹服務質量差距模型，並將其作為本書的組織框架。

2.闡明服務質量差距模型對於組織理解服務質量而言是一個有用的框架。

3.闡明要縮小的最重要的服務質量差距是最終的顧客差距，即顧客期望和感知的差別。

4.識別四種供應商差距各自的影響因素。

開篇案例　喬氏超市（Trader Joe’s）的服務質量：具有企業精神的專賣店

如果你想在百貨商店獲得超凡的顧客體驗，沒有比喬氏超市更適合的地方了。喬氏超市是一個經營特色食品的民營連鎖店，其80%的商品都屬於私有品牌和獨家特惠，如肉桂焦糖黃油餅乾、黑巧克力花生醬杯、2.99美元的查理肖商標的“兩元恰克”葡萄酒以及白切達玉米泡芙等。喬氏超市更以其不同於其他百貨商店的優質服務形成了自己的口碑。

當你走進喬氏超市，你可以立刻感受到差別。相比於傳統的5000庫存單元（SKU），其規模較小，精心挑選的商品僅有4000SKU。所有員工都身著夏威夷衫，熱情飽滿地投入工作。如果有顧客詢問商品位置，員工不是僅僅指出商品在哪兒，而是帶領顧客走到商品的位置，並打開包裝供顧客使用。喬氏超市的牆壁用雪松木板裝飾，店名標誌為手繪風格，整個店鋪都充滿了一種南太平洋的風情。多數貨架上都放有潮流產品的試用裝。響鈴代替了對講機的嘈雜聲音，貨架上擺滿了印著“喬氏商店”標誌的新奇、少見、美味的食物。正如貝絲·考伊特（Beth Kowitt）在《財富》雜誌上評論的那樣：“……喬氏超市不是一個普通的連鎖店，而是一個特立獨行而又有趣的探索區，把人們購買食物的過程從煩瑣的日常變成了文化體驗。”¹

不僅僅是顧客體驗出色，公司還能保證商品價格低廉。價值是該公司考慮貨物配置的哲學——所有的優質商品都有每日特價。喬氏超市能做到這一點，主要是採取了以下措施：儘可能從供貨商處直接提貨、談判拿下最優價格、大批量購買貨物、儘早簽署低價合同、剔除不能讓顧客滿意的商品以及保證店內商品一直是最低價格等。所有這些措施都是為了讓顧客省錢。

喬氏超市善於通過非正式的定性調查來傾聽顧客的需求。這些調查並非是由特定的研究組或聯絡中心完成的，超市甚至沒有設置免費熱線或者客戶服務郵箱。他們的做法是讓經理（領隊）長期站在有大量試用產品的區域，直接和顧客溝通了解他們的需求，然後銷售處的人員（隊員）就可以直接發郵件給採購員，告訴他們顧客的喜好。

喬氏超市的內部空間不大，但是很獨特。收銀處沒有傳送帶，冷鮮貨物結算方式用件數代替了重量，這些都提高了收銀效率。貨物的擺放不是取決於銷量和利潤，而是取決於是否真正有利於顧客。全體員工穿著夏威夷衫，喚起人們對南太平洋風景的遐想。該公司官網是這樣解釋著裝的：“我們航行在烹飪的海洋，環球探索只為讓您把最好的貨品帶回家。”²響鈴是喬氏超市的一個特色，它本來是傳統海運的一個簡單的通信系統。在超市，一聲響鈴表示需要再開一個收銀臺，兩聲響鈴表示顧客有些問題需要得到解答，三聲響鈴則表示需要經理層級的人出面。

為何員工對公司的認同感這麼高呢？喬氏超市視員工為可以提高經營效率和顧客服務質量的最大化資產，有利於更好地銷售產品。監督崗位的工作人員（組長或店長助理）每年的基本工資為45000～75000美元，店長一般可以拿到不超過6位數的工資。超市還會將員工總收入的15.4%納入延遲交稅的退休賬戶。³但是，報酬並不是鼓舞士氣的唯一方式。團隊氛圍感染著每一位員工。從提供顧客免費試用品，到給活潑好動的孩子發手工貼紙，再到給顧客退換不滿意的商品，包括店長在內，所有的職員都能事無鉅細地操持著店裡所有工作。

喬氏超市不在營銷和廣告上投入大量的錢是出了名的，它甚至沒有一個官方的臉書或推特頁面。但它的名氣卻能口口相傳，廣為周知。實際上，很多促銷都是喬氏的忠實粉絲通過在個人社交軟件上推薦自己喜歡的零食和購物體驗來推廣的。其中一種促銷方式就是喬氏超市“勇敢的飛人”系列漫畫宣傳簡報，將有趣的故事和產品信息巧妙地融合在了一起。

喬氏超市是如何提供如此優質服務和完美價格的呢？我們將在本章通過一個框架來審視這一問題，該框架也是本書的概念性框架，並且引出了為顧客提供優質服務的框架。

進行有效的服務營銷是一項很複雜的工作，涉及眾多不同的戰略、技術、人和任務。服務組織的領導者們長期對如何以一種有組織的方式處理這一複雜課題而感到困惑。本書所設計的處理模式是：用一種結構化和一體化的方式——稱之為服務質量差距模型來審視服務。⁴這個模型表明了服務營銷中的關鍵概念、戰略和決策，並用以指導本書其他內容的架構，本書的章節將緊密地與本章所描述的差距相關聯。

2.1　顧客差距

顧客差距是指顧客期望和感知的差別（見圖2-1）。顧客期望是顧客帶進服務體驗中他們所期待的績效標準或參考點，而顧客感知是顧客對真實的服務體驗的主觀評價。顧客期望通常由顧客認為應該發生或將要發生的事情組成。例如，當你到達一家高檔餐館，你對其服務水平的期待肯定要比一家快餐店高得多。縮小顧客期望與顧客感知的差距是提供高質量服務的關鍵，它構成了差距模型的基礎。

圖2-1　顧客差距

由於顧客滿意和以顧客為中心對企業競爭至關重要，任何致力於提供高質量服務的企業都必須首先對其顧客有一個清晰的認識。正因為如此，本書把對相關的顧客概念的論述列為第一篇，這樣一來，書中此後的每一個重點都可以返回來與此概念相關聯。大量證據表明顧客對產品和服務的評價過程有所不同，這些不同點影響著服務供應商對組織的營銷方式。遺憾的是，大多數已為人所知或編寫的顧客評價過程僅適用於商品。

顧客期望的來源包括營銷人員控制的因素（如定價、廣告、銷售承諾等），以及營銷人員只能有限度影響的因素（如固有的個人需求、口碑傳播、競爭性提供品等）。理想的狀況是，期望與感知是相同的：顧客感到他們得到了他們所期望的服務。但在實際中，一般會存在顧客差距。跨越或消除此差距是服務營銷的目標，因而我們幾乎用整本書來描述用於彌合這種顧客差距的戰略和實踐活動。我們將會在第3章中詳細介紹顧客期望，在第4章中詳細介紹顧客感知。

2.2　供應商差距

服務質量差距模型表明：為彌合極為重要的顧客差距，其他4個供應商差距也需要進行彌合，這些差距發生在組織為顧客提供服務的過程中（因此稱為供應商差距）。供應商差距包括如下幾方面。

供應商差距1：傾聽差距。

供應商差距2：服務設計和標準差距。

供應商差距3：服務績效差距。

供應商差距4：溝通差距。

本章其餘部分將對整個差距模型進行描述。

2.2.1　供應商差距1：傾聽差距

供應商差距1是指顧客對服務的期望與公司對這些期望的理解之間的差別。許多企業未能滿足顧客期望的一個主要原因就是企業對於這些期望究竟是什麼缺乏精準的認識。很多因素使得經理人員不瞭解顧客的期望：他們可能不與顧客直接互動，可能不願意瞭解顧客期望或不準備解決這些問題。如果負責制定標準的人員不能充分理解顧客對服務的期望，就有可能觸發一系列糟糕的決策和欠優的資源分配，從而引發低劣的服務質量感知。在本書中，我們把對供應商差距1負責的人員從單純的管理人員擴大到組織中能夠變更或影響服務流程的所有員工。在當今不斷變化的組織中，對服務傳遞進行調整的權力是經常分配給授權團隊和前臺人員的。對於B2B而言，會計團隊已有權制定滿足其顧客獨特期望的獨立決策。

導致供應商差距1的關鍵因素如圖2-2所示。不全面的市場研究傾向是其中的一個重要因素。如果管理層或被授權的團隊沒能獲得關於顧客期望的正確信息，那麼供應商差距1就會大，必須通過市場研究來制定獲取顧客期望信息的正式和非正式的方法，一定要應用一些涉及大量傳統調研方法的技術來接近顧客，包括顧客訪談、調查研究、投訴系統以及顧客座談小組，也常需要應用更多創新性方法，比如有組織和結構化的頭腦風暴法和在線評論監控。

圖2-2　導致供應商差距1的關鍵因素

全球特寫　一個把顧客放進“願望模式”以減少差距的全球零售商

要想提供優異的服務，彌合所有的差距，組織要做的第一件事就是找出顧客期望。第5章我們將介紹企業確定顧客感知的多種方式，包括顧客調查和顧客抱怨，理解顧客期望通常是很具挑戰性的一件事。宜家給顧客帶來的“願望模式”是成功彌合差距1的一種創新模式，當宜家這個世界上最大的傢俱零售商在芝加哥開設零售店時，該模式被證明是很成功的。即使顧客不是技術專家，他們也被要求描述出能滿足自我需求的店面設計。在這種方式下，宜家的九組顧客一組一組地被問及他們憑空想出的理想購物體驗：假設宜家所有的店面都已經毀壞，將重新設計新的店面，店面應該是什麼樣的？購物體驗又該是怎樣的？賈森·馬吉德鬆（Jason Magidson）幫助宜家創造了該流程，他彙報說顧客的反應和意見如下：

“我不會找不到方向，因為我清楚我身處何處。”

“如果我買一件物品，所有相關的物品我都能從附近找到。”

“購物是一種舒適、放鬆的體驗。”

宜家這種方式的重要意義不僅在於企業詢問顧客期望是什麼，而且在於接下來他們將這些期望融入店面設計當中。設計者們創造出一棟中心有一條走廊的八角建築，為購物者營造家的氛圍，確保他們能夠方便自如地找到所需的物品。為了滿足另一種顧客期望，物品與其相關物比鄰擺放。當購物者累了或餓了後，他們可以去樓上自助風格的飯館，裡面提供瑞典食品。宜家的顧客對於該店面非常滿意（85%的顧客回答“優異”或者“很好”），與宜家的其他店面相比，不僅顧客再次光顧次數增加，而且他們在該店面普遍要多待一個小時。這些行為彌合了差距2，因為服務設計基於顧客期望。

宜家在彌合所有四種供應商差距上所做的都很出色。企業的供應商網絡是經過精心挑選的，確保了質量和一致性。儘管實際上宜家在全世界30多個國家都設有店面，但它的標準、設計以及方法均極為一致，也因此彌合了差距2——服務設計和標準的差距。在必要時，它會對標準做出重要的改變。2006年，宜家走出了重要的一步，它記錄下顧客需求以減少其等待時間。宜家管理層意識到，由於等待時間過長，付款臺超負荷運轉，一些顧客放下商品徑直離開店面，於是管理層基於人工掃描技術推出“快速通道”。在高峰期，在付款臺增設員工四處走動於結賬區，引導持有信用卡的顧客從隊列中走出，通過一臺手持設備付款，並在移動打印機上打印收據。

服務場景——室內與室外的有形環境都是獨特且基於顧客視角的，更進一步彌合了差距2。宜家更是以強有力的員工文化、精心甄選與培訓員工所著稱，這有助於彌合差距3。在第12章，我們將會為你介紹另一種彌合差距3的方法：它對服務概念加以創新，顧客參與到服務傳遞、產品裝配與創造的過程中來。為了完善這一服務，宜家用其行動規劃目錄教育顧客，這有助於彌合差距4。

資料來源：J.Magidson and G.Brandyberry，“Putting Customers in the‘Wish Mode，’”Harvard Business Review 79(September 2001)，pp.26-28.“Who You Gonna Call？”Chain Store Age(January 2006)，p.8.

另一個與供應商差距1的產生有關的關鍵因素是缺少向上的溝通，前臺人員通常對顧客有深入瞭解；如果管理層不經常與前臺人員接觸，不去了解他們所知道的情況，差距就會擴大。

還有一個造成供應商差距1的關鍵因素是缺少能夠留住顧客並加強與其關係的公司戰略，該戰略被稱為關係營銷。如果組織與其現有顧客有穩固的關係，供應商差距1就不大可能產生。關係營銷與交易營銷不同，後者是指獲得更多新顧客，而不是留住顧客。關係營銷在聰明的B2B企業中十分普遍（如IBM或者波音），它們認為，為客戶提供優質服務能夠為它們帶來更多潛在收益。但是，其他B2B企業以及許多直接面向終端顧客的企業往往以短期的眼光把每次銷售僅視為一次交易。如果公司過多地關注於吸收新顧客，它們就有可能忽略其現有顧客不斷變化的需求和期望。技術的發展使得公司有能力獲得並整合大量關於顧客的資料，用以建立顧客關係。由航空公司、汽車租賃公司、信用卡公司和飯店發起的經常性航空旅行項目是這一類型中最常見的項目。

造成供應商差距1的最後一個關鍵因素是缺乏服務補救。即使是那些對它們的顧客期望高度專心致志和有清晰瞭解的最強健的公司，有時也會出現失誤。理解服務補救的重要性對一個組織來說很關鍵，這包括為什麼顧客會投訴，當他們投訴時期望是什麼以及如何制定有效的服務補救戰略來處理不可避免的服務失誤。服務補救戰略可能會包括一個明確界定的投訴處理程序，並強調授權員工在現場做出反應，即時彌補失誤；有時也涉及服務保證或就未完成的承諾補償顧客的方法。

為闡明傾聽差距的因素，本書涵蓋的課題包括如何通過多種調研策略來理解顧客（第5章），如何建立長期穩固的顧客關係並理解顧客需求（第6章），以及如何在服務失誤時實施補救策略（第7章）。通過這些策略，可以使供應商差距1最小化。

2.2.2　供應商差距2：服務設計和標準差距

對顧客期望的正確感知十分重要，但對於傳遞卓越的服務質量來說仍然不夠。另一個必要條件是具有服務設計和績效標準，以對這些感知做出精準的反應。在服務企業中，一個反覆出現的論題是將顧客期望轉變為員工可以理解和執行的服務質量標準時所遇到的困難。供應商差距2，即企業對顧客期望的理解與制定顧客驅動的服務設計和標準之間的差別，就反映了這些問題。顧客驅動的標準與大多數服務企業建立的傳統績效標準的不同之處在於，它們是基於顧客需求而建立的並能被顧客看到和測評，它們是與顧客期望和標準相對應的運作標準，而不是與諸如生產力或效率這類企業所關心的問題相對應。

圖2-3顯示了供應商差距2，這些差距存在於服務組織是有多種原因的。那些負責設置標準的人員，通常是管理層，他們有時認為顧客期望是不合理或不現實的，他們也可能認為服務自身所具有的可變性會使標準化變得毫無意義，因此設置標準不能達到預想的目的。儘管這些假設中有些是有確實根據的，但它們常常是管理者不情願去迎頭解決創造服務標準和提交優良服務困難和挑戰的一種理由或藉口。

圖2-3　導致供應商差距2的關鍵因素

正如本章“技術亮點”所描述的那樣，技術的變革和改進對彌合該差距卓有幫助。

由於服務的無形性，要描述和溝通服務很困難，尤其是當開發新服務時，這些困難是很明顯的。關鍵是所有相關人員（管理人員、前臺人員和幕後支持人員）都應按照顧客需求和期望以相同的新服務概念進行工作。對於現有的服務，如果不是所有人員都對一個現存服務和相關問題有相同的認識，那麼任何試圖改進此服務的措施都可能遭受損失。避免供應商差距2的一個極為重要的途徑是在不疏忽、不片面、不主觀和不存有偏見的前提下清楚地設計服務。為達到此目的，需要有工具來確保以儘可能謹慎的態度開發新服務及改進現有服務。第8章對服務開發和設計最有效的工具加以說明，包括服務藍圖這個獨特的工具。

由顧客接觸人員所提供的服務質量，會受到用以評估服務人員並據此支付報酬的標準的極大影響。標準向接觸人員表明了管理人員的評價尺度是什麼以及哪種表現是真正有價值的。如果沒有服務標準或所指定的標準不能反映顧客的期望，那麼就很可能惡化顧客所感知到的服務質量。如果顧客的期望可以通過有關標準反映出來，那麼他們所感知到的服務質量就很可能會提高。第9章將對顧客定義的服務標準進行表述，並指出如果開發得當，它們將會對彌合供應商差距2和顧客差距均有著強有力的積極作用。

第10章著重講述了在服務設計和滿足顧客期望中有形展示的重要性。有形展示是指用來提供服務的商業卡片、報告、標誌、網絡形象、設備和用以提供服務的設施等所有的東西。服務場景——服務提供場所的有形設置，是第10章討論的焦點。請設想一家飯店、一家餐廳、一個主題公園、一個健身俱樂部、一家醫院或一所學校的情形。服務場景——有形設施，在傳達服務信息和使整個服務體驗更為舒適方面，對這些行業組織來說極其重要。在上述企業和組織中有形展示發揮著各種作用，從代表企業形象到推進顧客與員工行為。在第10章我們探討了有形展示的重要性，它所發揮的各種作用，以及為滿足顧客期望有效設計有形展示和服務場景的戰略技術。

2.2.3　供應商差距3：服務績效差距

正確的服務設計和標準一旦確立，似乎就意味著企業已步入提供高質量服務的正軌。這樣假設沒錯，但是對於傳遞卓越的服務還不夠。企業必須確保系統、流程、人員全部到位，並保證服務傳遞與正確的服務設計和標準相匹配（或比設計和標準更優）。

供應商差距3是指所設定顧客驅動的服務標準與公司員工的實際服務績效之間的差距。即使公司有很好的服務績效和正確對待顧客的指南，也未必一定會有優質的服務績效。服務標準一定要有適宜的資源（人員、系統和技術）支持，並且必須不斷強化以使之更有效，即必須用這些標準評估和獎懲員工。因此，即使標準恰當地反映了顧客的期望，如果公司不能為之提供支持，即公司不能協助、鼓勵和要求員工達到標準，標準也不能發揮作用。如果服務傳遞的績效低於標準，那麼也就低於顧客的期望。服務業應確保達到標準所需的所有資源以縮小供應商差距3，從而減小顧客差距。

調查研究及企業經驗表明，有許多關鍵因素不利於彌合供應商差距3（見圖2-4）。這些因素包括不能清晰理解自己在公司中所扮演角色的員工、與顧客和公司管理層發生過沖突的員工、不合格的員工招聘、不完備的技術、不合理的獎懲制度以及缺乏授權和團隊精神。這些因素都與公司的人力資源職能相關聯，並涉及企業內部的活動，如招聘、培訓、反饋、工作設計、激勵和組織結構。為提供更好的服務，公司必須跨越職能部門（如在營銷和人力資源兩個部門）去解決這些問題。

圖2-4　導致供應商差距3的關鍵因素

供應商差距3中另一個重要的變量是顧客。即使顧客接觸人員和中介人員在其服務提供過程中做到服務標準百分之百的異質性，但顧客這一不可控制的變量也會在服務提供過程中產生異質性。如果顧客不能恰當地扮演他們的角色，例如不能向供應商提供所有必要的信息或因忽視而沒有閱讀或遵循說明書，就會損害服務質量。如果有的顧客在接受供應商的服務時進行搗亂或過多佔用時間，也會負面地影響其他顧客所接受服務的質量。理解顧客角色，認識到他們如何影響服務傳遞以及服務產出，這是非常重要的。

有關供應商差距3的第三個困難涉及在通過中間商（如零售商、特許經營商、代理商和經紀人）提供服務時所遇到的挑戰，由於服務質量來自顧客和服務提供者之間的交互作用，所以公司能否監控服務遭遇很關鍵，但服務遭遇控制在實際中很難做到盡善盡美。絕大多數服務業（以及許多製造業）企業甚至面臨著一個更為艱鉅的任務：使傳遞服務與顧客相接觸的中間商在不處於公司直接控制的情況下仍能保持服務的優良性和一致性。服務經營的特許人依靠其被特許人（特許經營商），按照規定的條件進行服務傳遞，而且顧客是在特許經營商提供服務的過程中評價公司服務質量的。在存在特許經營商及其他類型中間商的情況下，另一些組織機構（而非生產商）對服務質量的圓滿實現異常重要。因此，企業必須找出既能控制又能激勵中間商達到企業目標的有效途徑。

供應商差距3中的另一個問題是服務企業需要使需求和生產能力同步化。由於服務是易逝和不可儲存的，服務企業經常會遇到過度需求或需求不足的情況。由於沒有庫存應付過量需求，在生產能力不足時就無法滿足顧客需求，公司會喪失部分銷售額；而在需求淡季，生產能力經常不能被充分利用。大部分公司依靠諸如交叉培訓或改變僱用員工數量等運營戰略來實現供應和需求的同步化。管理需求的營銷戰略，例如價格調整、廣告、促銷和備選服務提供品，可以作為管理供應的補充方法。

技術亮點　技術對服務質量差距模型之關鍵影響

早先，服務的一個標誌性的特徵是它不能遠程提供，服務只能在局部通過一系列服務交付人員與顧客之間的緊密聯繫和互動發揮其功能。技術已經突破了這種基本上是人與人之間和當場當時發生等服務的侷限性，從而增強了服務的可接近性和全球化，現在服務可以在任何時間和任何地點被提供和消費。這些改變中有很多是在最初開發差距模型時所預想不到和尚未呈現的。

技術，尤其是信息技術，對服務本身的實質有著戲劇性的影響，比如對服務如何交付、服務創新實踐和服務管理等均有深刻的影響。我們將論證技術對差距模型中的每一個差距具有影響。

技術對顧客差距的影響

技術進步對顧客差距有重要的影響。首先，技術使服務的本質發生了改變。現在許多服務是通過技術而不是人（企業員工）來提供的。請看個人攝影行業，不久之前，個人照片是由人拍攝的，膠片是由專門的服務商處理的，顧客需要預定附加沖印的相片與家人和朋友分享。把照片集合在一起製作成相冊與他人分享是一個勞動密集型的過程，這個過程既費時又費錢，還可能需要不同的人提供服務。現在人們可以用數碼相機隨意地進行拍攝，然後可以印製、處理和在線共享。這僅是一個簡單的例子，說明能改變顧客生活的自我服務技術的迅猛擴展。

技術還能夠戲劇性地改變顧客對服務的理解方式。顧客網上搜尋、服務定位、圖像觀察、價格比較以及通過視頻導覽體驗服務等方面的能力大大改變了顧客在購買服務之前所獲得的信息量和信息種類。信息的多樣化改變了顧客的期望和對服務進行比較和判斷的能力。在早先的日子裡，顧客發現很難得到上述種類的信息，不能像對在一個零售店裡琳琅滿目排放的有形商品那麼容易地對服務進行比較。但目前在網上人們可以做到某種程度地對服務進行如同商品那樣的比較。

技術對供應商差距1的影響

技術對供應商差距1影響的基本途徑是使得企業能用過去難以想象的各種方式來了解其顧客。這些影響的促進器中一個最強有力的工具是通過諸如推特、臉書和谷歌等媒介所進行的營銷調研。在推特上，當公司花時間迴應客戶的特定推文，特別是那些涉及顧客問題和擔憂的推文時，由於顧客的意見被聽取而讓他們獲得了特別的感受。這其中最重要的方法之一是公司提供誠實的信息，無論這是否是顧客主動諮詢的，特別是在提供針對特殊問題的信息時。

如果你使用臉書，你就會了解這個平臺能為你提供有針對性且個性化的服務。本書的作者之一是一家名為普雷迪德（Plated）公司的會員，該公司為其顧客配送預包裝的生食。即使她從未在臉書上購買過以前普雷迪德公司或者諾斯通（Nordstrom）百貨店的商品，但因購買過食材，她收到了普雷迪德公司所有競爭對手的廣告[例如藍色圍裙（Blue Apron）和你好新鮮（Hello Fresh）公司]，還因在諾斯通百貨店購物而經常收到零售商的廣告。臉書和谷歌向亞馬遜學習創建數學模型以有效地追蹤顧客喜好。

更為尖端的是零售店裡的冷櫃和貨架，它們可以收集關於顧客身份以及顧客對產品反應的重要信息。在全國零售聯合會的大型展會上，供應商展示了一款具有兩項驚人技術特色的冷櫃。首先，冷櫃玻璃是一個觸摸屏，通過動畫和其他促銷活動引起消費者的關注，讓消費者無須打開櫃門就可以瞭解更多櫃內商品的信息。其次，冷櫃頂部有一個攝像頭，用以分析購物者的面部來記錄他們選購產品時的表情。

技術對供應商差距2的影響

供應商差距2的焦點是設計能夠滿足顧客期望的人與人之間的服務和實時的運營過程。人與人之間服務所固有的多變性使得其設計和標準化非常困難。現在為彌補和縮小差距2，企業正在越來越多地將注意力集中在技術上，使服務和流程設計標準化。一些顧客的期望可以通過技術支持的高標準化的網上所提供的服務來滿足。比如，以亞馬遜網上所提供的圖書銷售和服務為例，通過其高度複雜的技術基礎設施，該公司能夠在個體顧客層面提供標準的訂購、付款、追蹤以及推薦服務。在傳統的圖書銷售中，如果面對大眾要做到亞馬遜在線的履行水平，那將是奇特、不符合邏輯和成本極高的。

技術已經理所當然地被認為是諸如優步、愛彼迎等服務創新的基礎力量——例如“車連網”（connected car），一款汽車能源消耗和健康檢測的智能測量儀。一些傳統的公司已經開發了基於信息技術的一些嶄新的服務，先進的信息技術也可以使提供一整套的服務成為可能，這就是現在人們所說的物聯網。

技術還提供了許多嶄新服務開發，這些新服務可以滿足先前幾個世紀顧客難以想象的一些期望。在保健方面，相關機構和人員能夠通過影像技術遠程監察病人的狀況和用模擬外科技術來培訓醫師，這兩個例子再次說明，技術基礎上的服務可以用非常新的和創造性的方式來滿足顧客的期望。

技術對供應商差距3的影響

技術優勢使得與顧客接觸的員工在服務顧客時變得更加有效率。比如，現代技術使賽門鐵克（Symantec）的顧客服務代表能同時與許多顧客聊天，這種能力使員工以相當快的速度解決問題，不僅提高了員工的效率，而且能最終創造更加滿意的顧客體驗。現在有許多公司經常探索可以用技術實現員工放權從而彌補服務績效差距的一些途徑和方法。

技術還能授權於顧客。通過技術，顧客可以更多地參加價值共創，甚至可以給他們的服務體驗增加價值。自我服務技術——不用公司員工直接參與和互動而完全由顧客生產的服務，已經改變了公司關於彌補供應商差距3的思維方式。這些技術已在激增和擴散，因為公司已經看到其潛在的成本節省和效率提升是可以獲取和實現的，比如潛在的銷售增長、所增加的顧客滿意以及競爭優勢。醫療網站使患者能接收到關於個人病情的藥品、藥品的相互作用以及醫生和醫院的信息，在這種情況下技術使得患者能進行更加有依據和有準備的保健決策。正如以上這些例子所說明的，這樣的技術優勢促進了在服務交付過程中顧客的參與，它改變了供應商差距3概念形成和如何彌補此差距的思維方式。

技術對供應商差距4的影響

傳統的溝通渠道已經受到技術引進的影響。現在服務公司有很多可以用來與顧客溝通的新渠道，包括博客、有針對性的電子郵件、顧客社區和員工聊天工具。必需的有效集成的溝通模式和溝通的數目在暴增，這正在加重對能提供跨所有渠道的一致性信息的挑戰。這些新渠道不僅是服務公司所能考慮的選擇，而且越來越多地成為顧客所期望的溝通方式。

眾所周知，口碑（WOM）傳播對服務（不管是B2B還是B2C）一直是特別重要的，而當今所處的P2P（peer-to-peer）和C2C（customer-to-customer）等傳播通路使得WOM對建立顧客期望產生了更為重要的影響。技術還能夠以各種方式實現全球顧客溝通和服務，這在不遠的過去是不可能的，那時服務還是隻在局部區域提供的。互聯網本身不受邊界限制，因此所有的信息、顧客服務和業務都能夠跨國界和洲傳送至任何連接網絡的顧客。

本技術亮點闡述了最近幾個世紀以來技術對關於彌補每一個顧客差距戰略的影響。我們用一些例子說明了技術優勢以及技術創新是如何影響這些戰略的。

資料來源：L.Northrup，January 19，2016 at https://consumerist.com/2016/01/19/this-freezer-case-knows-when-youre-frowning-atthe-bagel-bites/；J.Boitnott，pulled June 17 at http://www.inc.com/john-boitnott/howto-learn-more-about-your-customers-through-twitter.html M.J.Bitner，V.A.Zeithaml，and D.D.Gremler，“Technology’s Critical Impact on the Gaps Model of Service Quality，”in The Handbook of Service Science，ed.P.Maglio，J.Spohrer，and C.Ki Kieliszewski(Springer，Berlin，Heidelberg，Germany，2009).

我們將在第11章中討論有關員工角色的戰略，在第12章中討論有關顧客的戰略，在第13章中討論關於需求和生產能力的戰略。

2.2.4　供應商差距4：溝通差距

供應商差距4是供應商實際傳遞的服務與其外部宣傳的服務之間的差別。服務業企業通過媒體廣告、銷售人員以及其他溝通手段做出的承諾有可能提高顧客期望，而顧客則以此作為評價服務質量的標準，所以實際提供的服務與承諾的服務之間不一致將擴大顧客差距。不能實現承諾可能出於下述原因：廣告或人員銷售過程中過度承諾、生產運作部門與市場部門沒有很好地協調或各服務網點的政策與流程不一致。圖2-5列出了導致供應商差距4的關鍵因素。

圖2-5　導致供應商差距4的關鍵因素

除了誇大的宣傳會不切實際地提高顧客期望外，一些隱性的外部溝通因素也會影響顧客對服務質量的評價。比如，服務業企業不能經常利用機會培訓顧客如何正確地使用服務，它們也常常不能管理顧客期望，即顧客預期將在服務交易和關係中得到怎樣的服務。

有關供應商差距4的重大困難之一是，與顧客進行溝通會跨越組織界限。由於不能像控制生產有形商品的機器那樣控制人員所做的事情，所以這一類的溝通要涉及除營銷部門以外的職能部門，這就是我們所說的交互式營銷——接觸人員與顧客之間的營銷活動，而且它必須與製造業和服務業企業所使用的傳統外部營銷方法協調應用。如果服務促銷人員不能全面理解服務傳遞的實際情況，他們很可能就做出不切實際的誇大承諾，或不能向顧客很好地傳達為他們所提供服務的實況，其結果則是糟糕的服務質量感知。因此，有效協調實際的服務傳遞與外部溝通，可以縮小供應商差距4並積極影響顧客差距。

另一個與供應商差距4有關的問題是服務的定價。對於日用消費品（甚至耐用消費品），許多顧客在購買之前已經擁有足夠的與之相關的價格知識，以便判斷其價格是否合適或是否與競爭者處於同一水平。但對於服務，顧客通常在採購和消費之前沒有關於其價格的內部參照點。服務的定價策略（如折扣活動、“每日一價”和有獎銷售活動）應該有明確的不同，因為在開始服務時，顧客對價格可以說是一無所知。關於服務的定價技術一般比有形商品的定價技術更為複雜。

總而言之，外部溝通——無論是來自於營銷溝通還是定價，都可能提高顧客對服務傳遞的期望，從而製造更大的顧客差距。除了改進服務傳遞外，企業也必須管理好所有與顧客溝通的方式，以便誇大的承諾不致導致過高的期望。本書第14章討論了整合服務營銷傳播，第15章描述了實現這些目標的定價方法。

2.3　綜合所有因素：彌合所有差距

如圖2-6所示，完整概念的模型向希望改進服務質量的經理人員傳遞了一個清晰的信息：彌合顧客差距的關鍵在於彌合供應商差距1～4，並使其持續處於彌合狀態。只要供應商差距1～4中一個或多個差距存在，顧客感知的服務質量就會有缺失。服務質量差距模型可以作為服務組織試圖改進服務質量和服務營銷的基礎框架。基於此模型，“戰略洞察”描述了一個服務質量差距實例。

圖2-6　服務質量差距模型

該模型起始於改進服務質量流程的開端：理解顧客差距的本質和廣度。在給定服務組織以顧客為中心的需求和用關於顧客的知識推動公司戰略的需求的情況下，此概念模型所強調的基礎是十分有用的。

☉戰略洞察

以差距模型評價一個組織的服務戰略

本章所描述的差距模型也是全書的框架，是評價一個組織服務績效與能力的有效方法。該模型已經為眾多企業所採用，作為評估標準或服務審查工具，其原因是它簡明易懂，併為企業診斷影響服務質量的因素提供了一條路徑。要用好這個工具，企業應該記錄下每個差距是什麼以及影響差距大小的因素。儘管你將在本書中學習到很多關於每種差距的知識，我們仍為你提供了一個基本的差距評價表。在本章末練習題中，我們建議將該表用於某企業，以找出它的服務質量差距。作為練習，你也可以依此評估一下喬氏超市（其特徵請看本章的開篇短文），對比其特徵來看看它是如何應用各種方法彌合每種差距的。

每項差距的得分都應當與最高分相比。是否有比別的差距得分特別低的差距？每個差距中的哪些方面值得引起注意？當你閱讀本書後面的內容，你將會瞭解到如何提升這些因素以彌合差距的細節。

小結

本章展示了整合的服務質量差距模型（見圖2-6）：一個理解和改進服務傳遞的框架。本書就是圍繞該服務質量模型組織的，它側重於傳遞和營銷服務的五個核心差距。

·顧客差距：顧客期望與感知之間的差距。

·供應商差距1：傾聽差距。

·供應商差距2：服務設計和標準差距。

·供應商差距3：服務績效差距。

·供應商差距4：溝通差距。

差距模型是按這樣一種方式對服務營銷中的關鍵概念、戰略和決策進行佈局的：從顧客開始並圍繞彌補顧客期望與感知差距的需求來構建公司的任務。

討論題

1.想象你接受的一項服務。你對該服務是否存在期望與感知的差距？你期望中沒能得到的是什麼？

2.考慮一下宜家的“願望模式”。想象一項你經常接受的服務，將自己置於願望模式中。你將會如何改變此服務和其提供方式？

3.如果你是一家服務企業的經理，打算應用差距模型改進服務質量，你應當從哪個差距著手？為什麼？你應當按照何種順序縮小差距？

4.我們能夠先於其他三個供應商差距中的任何一個來縮小供應商差距4（溝通差距）嗎？如果能，該怎麼做？

5.在4種供應商差距中，你認為哪種最難克服？為什麼？

練習題

1.選擇一家企業進行訪談調查，以整合的服務質量差距模型為框架，向經理詢問本章圖表中所列舉的各種因素是否給組織造成了困難。經理認為圖2-2～圖2-5中的哪個因素最棘手，公司打算如何處理這些問題？

2.在國際互聯網上訪問迪士尼公司、萬豪國際酒店、麗思卡爾頓酒店或其他著名的高質量服務企業的網站，判斷它們克服了哪些供應商差距。你是如何辨別的？

3.對一家本地的非營利組織或公共機構（如果你所在的學校是公立的，也可以選擇其中的某個部門）進行訪談調查。看看整合服務質量差距模型的框架是否在該組織中起作用。

參考文獻

第二篇　聚焦顧客

第3章　顧客對服務的期望

本章目標

1.確認顧客對於服務績效的各種期望。

2.討論顧客服務期望的來源。

3.闡明無論是對於最終消費者還是組織消費者，對於純服務還是產品相關的服務，對於有經驗的還是沒有經驗的顧客，其顧客期望的類型和來源都是相似的。

4.圍繞顧客期望，描述一些重要的相關問題。

開篇案例

毫無疑問，當顧客在不同國家旅行時，顧客對服務的期望與服務的傳遞間存在著巨大的差距。在日本，顧客是至高無上的，每天上午東京的大百貨公司開門營業時，銷售員都會列隊在門口迎接顧客，並在顧客入門時行鞠躬禮。本書作者之一幾年前曾在東京購物，她想買一支鋼筆送人，她不會講日語，商店有8名銷售員主動提供幫助，雖然一支鋼筆並不貴，但服務員卻從一個櫃檯跑到另一個櫃檯去尋找翻譯，幫她挑選能作為最佳禮物的鋼筆，還有些服務員幫忙查看去往其他有可能買到完美鋼筆的商店的路線地圖。

因為日本顧客在國內受到極佳的禮遇，他們在國外購物時的經歷往往達不到他們的期望，即使在英國這樣的“文明”國度也是如此。一位日本旅客在倫敦的一家百貨公司裡，因為兩名店員一直在一旁交談而不為他服務感到困惑和不滿，他離開時沒有購買任何東西，但當你瞭解日本的購物服務標準後，他的不滿就很容易理解了。¹

不同國家的旅客對於酒店服務的期望可能也會有差異。在美國，一間二星級酒店意味著顧客可以期望得到：乾淨整潔的房間、舒服的大床、簡單的客房裝修，房內配備現代化且方便使用的設施，如微波爐、冰箱、彩電、沙發床、電話和咖啡機，並且酒店會提供日常的清潔服務，在這種酒店，顧客不可能期望得到（或者不願意付費得到）奢侈額外的服務、漂亮寬敞的大堂或及時的客房服務，但仍期望居住在相當不錯的、乾淨且安全的環境中。這類酒店有時還會在客房中配備辦公桌，提供語音留言和高速網絡服務。但是，對於經常去英國的旅客來說，如果他們在倫敦的二星級酒店享受到這種水平的服務，會感到驚訝無比。

實際上，我們之中就有人親身體驗了對於倫敦酒店服務的這種不同的顧客期望。旅行社承諾在一家二星級酒店預訂四個晚上的房間（四口之家，包括2個兒童），但是這家酒店根本就沒有達到我們對於二星級酒店的期望，相反，酒店房間的空間只能容納2個人，地板不平（床也是），淋浴間只有24英寸^[1]一寬，房間大門關不嚴，走廊沒有燈，馬桶後面的牆上有個大洞，蟲子自由地在裡面穿梭，而且日常清潔服務只是倒空房間中的垃圾桶，清潔人員離開房間也沒有將門鎖好。不提供新的毛巾和床單，也不提供任何房間清潔服務。很明顯，這種服務水平無法匹配我們的期望，儘管有經驗的歐洲旅行者對於這些經歷並不感到驚訝。並不是所有倫敦二星級酒店都具有這些“特徵”，但我們還是很驚訝地發現，我們身邊很多的歐洲朋友認為我們在二星級酒店的這種經歷在像倫敦這種消費高的大城市很普遍。他們對於服務的期望和我們的期望的確差別很大。

顧客期望是服務傳遞的理念，這些理念是評估服務績效的標準和參考點。因為當顧客評估服務質量時，要把他們對服務績效的感知與這些參考點相比較，所以關於顧客期望的詳細知識對於服務營銷人員來說是很重要的。在傳遞高質量服務時，瞭解顧客的期望是首要的，也可能是非常關鍵的一步。對於一家公司來說，如果它搞錯了顧客需求而其競爭公司卻能正確地提供這一服務，那麼對於這家公司來說，就意味著失去顧客及其業務，也意味著它在顧客並不在意的事情上浪費資金、時間和其他資源，甚至意味著在競爭激烈的市場中無法生存。

為實現成功的服務市場營銷，需要研究和理解顧客期望的幾個方面：顧客對於服務持有哪些類型的期望？哪些因素對這些期望的形成影響最大？這些因素在改變期望中起什麼作用？服務型公司怎樣達到或超越顧客的期望？

我們將提供一個思考服務期望問題的框架。²本章主要分為三部分：①服務期望；②影響顧客服務期望的因素；③涉及顧客服務期望的一些問題。

[1] 1英寸=2.54釐米。

3.1　服務期望

明確了期望是顧客對所接受的服務進行比較的參照點，這只是一個開端。期望水平會依每個顧客所持有的參照點不同而發生很大的變化。雖然大多數人對於期望是什麼都具有直觀的感覺，但服務營銷人員需要一個更加精確的定義，以便於理解、測量和管理顧客期望。

假如你計劃去一家餐廳用餐，圖3-1列出了顧客可能持有的服務期望序列。圖的左側列出了由高至低不同等級的服務期望，我們給每個等級的期望一個名字，並在右側說明對於目標飯店這個等級在服務方面的含義。顧客持有的服務期望對於其對服務績效的最終評判非常重要。抱有最低容忍度期望在一家餐館享受了物美價廉的食物和快捷的服務，和抱有最高的完美服務期望在另一家餐館享用了美味高價卻並不驚豔的食物，你認為哪家餐館會得到最好的評價呢？答案很有可能取決於你帶入這次服務體驗中的參照點。

顧客期望對服務評估非常重要，在本章我們將從期望水平開始展開討論。

圖3-1　顧客的不同期望水平

資料來源：R.K.Teas，“Expectations，Performance Evaluation，and Consumers’Perceptions of Quality，”Journal of Marketing(October 1993)，pp.18-34.

3.1.1　服務期望的類型

如圖3-1所示，顧客對服務抱有不同等級的期望，因本書後續章節討論的需要，我們將著重探討其中的兩種。最高水平等級的期望，我們稱之為理想服務，其含義為顧客希望得到的服務水平——期望的績效水平。理想服務是顧客認為的“可能是”與“應該是”的結合物。³例如，訂購了線上交友服務的顧客會期望找到志趣相投、有魅力且風趣的約會對象，或許也期望能找到婚姻中的另一半。顧客期望同時反映了消費者的希望和夢想。相似地，在將要畢業時你會接受大學分配辦公室的服務，你對該項服務的期望會是什麼？你很有可能希望分配辦公室能幫助你找到一個在合適的地點能掙到好薪水的好工作，因為這正是你所希望和所夢想的。

儘管如此，你也許看到目前的經濟形勢對理想工作機會的限制，並且你所在大學的分配辦公室並不一定和所有你感興趣的公司建立了合作關係，一般來說在這種情況下，顧客雖仍期望達到他們的渴望，但還是能認識到達成期望的可能性並非總是存在，我們把這種可接受服務的門檻等級叫作適當服務——顧客願意接受的最低等級的服務。⁴當經濟下行時，許多接受過高級技術培訓的大學生接受了快餐店的低等級工作或沒有收入的實習生崗位，這時他們仍然抱有很高的期望和理想，但也同時認識到在現存的市場條件下很難達成期望。大學分配辦公室能提供的適當服務比畢業生的理想服務標準低很多，但還是有一些畢業生接受了任何能賺錢的工作，另外還有一些畢業生選擇了短期無報酬的實習生崗位以求獲得工作經驗。適當服務代表了“最低的可接受的期望”，⁵即對於顧客來說是可接受服務績效的最低水平。

圖3-2把這兩種期望標準顯示為顧客服務期望的上限和下限。該圖說明了這樣一個觀點：顧客是基於兩個邊界標準（他們最理想的和最低能接受的）來評價服務績效的。本章的全球特寫部分將舉例說明公司在理解顧客期望時所面臨的挑戰，特別是為外國消費者提供服務時。

圖3-2　顧客的兩個服務期望水平

全球特寫　個性化服務全球外包：客戶的期望是什麼

服務的特徵常會使消費者很難了解可以對服務提供者持有什麼樣的期望。試想，如果你打算將一些日常工作外包給一個從未謀面的居住在國外的人，會面對什麼樣的難題。很多家庭在選擇外國服務提供者時都會面臨這種處境。

個性化服務的離岸交付

正如在第1章中提及過的，很多美國公司都涉及離岸外包服務業務，每年在美國以外的服務消費超過200億美元，如今越來越高比例的美國家庭在使用國外的服務提供者為他們提供的個性化服務。由於今天很多科技可以應用到家庭，如即時通信、電腦掃描技術和電子郵件的附件傳輸功能，服務提供者與客戶不需要面對面互動就能完成服務，這使國際化服務外包切實可行。很多服務可以外包到其他國家，如室內設計、文字處理、法律服務、壁畫設計、婚禮策劃、個性網站設計和景觀設計等。舉例如下：

·一個顧客想要製作一個專業短片在妹妹的婚禮上播放，他找到一名羅馬尼亞的繪圖藝術家。在婚禮上，這位藝術家製作的2分鐘以太空為主題並伴有星球大戰音樂的短片把大家都給鎮住了。知道費用是多少嗎？只有59美元。

·一個顧客想找一位畫家給一本兒童書配插圖，這本書是他母親寫給孫子的，講述了母親在紐約生活時的童年回憶。這個人在大師網（guru.com）發佈了關於這個項目的具體信息，而不是通過電話黃頁來尋找畫家。一個星期內，他接到了80本標書，都來自像馬來西亞、烏克蘭和黎巴嫩這樣的國家。最後他僱用了一個來自菲律賓的女性，費用是300美元製作25幅插畫。

·一對父母為他們的女兒僱用了一名在線家庭教師。對比過本地家教服務中心每小時40美元的報價後，他們選擇了一個來自印度的在線家教，報價是每個月99美元，每天2個小時，一週5天。他們只要準備好可實現即時通信功能的平板電腦和一個帶麥克風的耳機就可以開始上課了。

·五美元網（Fiverr.com）是一個可以購買到多種服務的消費平臺。這些服務經常是由海外的服務商提供的。服務種類涵蓋：標識設計、個人助理、編輯工作、簡歷製作或白板動畫製作等。五美元網視他們的國外服務承包商團隊為最重要的資產——一名公司管理人員在睡覺前發出一個新的任務或新項目，第二天早上他就能收到來自不同文化背景下的反饋和新想法。

服務期望

處於消費者層面的外包服務提出了一些議題。正如本章所討論的，理想的服務期望受到明確的服務承諾、暗示的服務承諾、口碑傳播和消費經驗等因素的影響。儘管如此，在上述例子中外包個人服務時，這些因素並不一定出現。例如，這類服務提供者都是通過電子郵件或者在線聊天的方式交流，他們提供可信承諾的方法有限，口碑推薦可能僅限於社交網絡，消費者也可能毫無此類消費經驗。使情況更加複雜的是，很多顧客通過互聯網購買服務的經驗很有限，並且他們大多數可能從未僱用過國外的服務提供者。

在這種情況下，消費者可能會嘗試與服務商溝通他們對於服務的期望，但難免會遇到一些障礙。如果服務提供者的母語不是英文，很可能會產生誤會。以一個消費者和他的埃及外包服務商之間的語言問題為例，外包商為消費者製作了一個個性化的網站，但草案中有些拼寫錯誤。可想而知，由於語言障礙，通過電子郵件說明和解釋問題會很費時費力。因此，消費者在尋找國外的外包服務商時，會提前考慮到在溝通方面不得不投入大量精力和勞力。

《華爾街日報》記者艾倫·加梅爾曼（Ellen Gamerman）請一個印度外包商為某個要從紐約搬到亞利桑那的人設計地址變更卡。雖然他設計工作做得很好，但在溝通方面還是有很多失策的地方：①最初的設計背景是長著常綠植物的沙漠；②卡片上的汽車行駛方向是從西向東，不是從東向西。在初期溝通時，顧客沒有詳細地說明她的要求，只是提供了關於卡片設計主題的大致想法，並要求設計者自由發揮創造。儘管之後設計者願意就這些問題做出調整，但相應地價格也提高了。

聘用國外的服務提供商可能要求消費者重新設定期望。一個消費者決定使用國外的服務商來為自己計算個人所得稅。他通過電子郵件發送了自己的收入信息和收據掃描圖片，2天后他就收到了納稅申報單，花費50美元，約為H&R布洛克（H&R Block）這類美國公司費用的1/3。但由於這個不是由美國會計師提供的，他需要按照外包商提供的申報信息，按“自行準備”類填寫申報。

一些美國顧客從印度服務商那裡獲得產品指導類服務。

另一個消費者可能要面對的問題是信任：消費者有多大的意願將自己的個人服務業務託付給一個千里之外其他國家的工作者？消費者可能希望服務商能夠提供關於服務質量的信息，像之前提及的Fiverr.com網站會提供請顧客在網站頁面上發表評論的評分系統。有一些外包商在網站上發佈介紹自己和工作環境的很多視頻，用以幫助消費者構建期望並獲得他們的信任。

資料來源：E.Gamerman，“Outsourcing Your Life，”The Wall Street Journal，June 2，2007，pp.P1，P4；A.Blinder，“Offshoring：The Next Industrial Revolution？”Foreign Affairs 85(March/April 2006)，pp.113-118；E.Gamerman，e-mail communication，July 30，2007；A.Ngo，“The Death of the Handshake：Rise of Digital Team，”Fiverr，www.fiverr.com，accessed July 12，2016.

3.1.2　容忍域

正如我們在本書第1章中討論的，服務具有異質性。不同的服務提供商、同一服務提供商的不同服務人員，甚至相同的服務人員，服務績效都會產生差別。顧客承認並願意接受該差異的範圍叫作容忍域，見圖3-3。假如服務降到適當服務水平之下——被認為可接受的最低水平之下，顧客將感受到挫折並降低對公司的滿意度。假如服務績效超過了容忍域的上限——績效超過理想服務水平，顧客會非常滿意並可能感到異常驚喜。你可以認為容忍域是這樣一個區域，在這個區域內顧客並不會特意關注服務績效，但在區域外（超出上限或者低於下限），該項服務就以積極或消極的方式引起了顧客的注意。以去電影院排隊購票為例，大部分顧客對於排隊等候有一個可以接受的時間範圍——大約5到10分鐘。在這個時間範圍內順利購買到電影票，顧客不太可能在意之前的等待。如果一名排隊買票的顧客發現電影院裡有充足的售票服務人員，在兩三分鐘內就可以完成購票，他可能會對這次服務印象深刻、評價頗高。相反，如果一名顧客不得不排隊15分鐘，他可能就會開始抱怨並不停地看錶。等待的時間越是高於容忍域的下限（本例子中設定為10分鐘），他就會變得越煩躁。

圖3-3　容忍域

顧客的服務期望是用介於理想服務和適當服務之間的一個範圍內的水平而不是單一水平來表示的（見圖3-3）。理想服務水平和適當服務水平之間的容忍域對於特定的消費者既可以擴大也可以縮小。如果一位乘客遲到並擔心自己的航程，其容忍域將變窄，登機前的哪怕1分鐘的延誤都好像很長，並且其適當服務水平提高了。相反，當一位乘客到達機場較早，其容忍域就擴大了，他對排隊等待的在意程度遠低於時間緊迫時。該例子表明，營銷人員不僅要理解容忍域的大小和界限，而且要知道對於一位既定的顧客，容忍域會在何時以及怎樣發生變化。

1.不同的顧客具有不同的容忍域

合理服務範圍內的另一個變化因素是不同的顧客具有不同的容忍域。一些顧客的容忍域較窄（通常是因為他們認為最低的可接受標準比較高），他們要求服務商提供範圍較小、標準較高的服務，然而其他顧客對服務的期待可能在較大的容忍域範圍內變化。例如，工作忙碌的顧客其時間壓力較大，因此期望等待服務的時間儘量短，並且其可接受的等候時間長度很有限。當需要水管工或其他家用設備的維修人員到家裡維修時，在外面工作的消費者比在家工作或根本不工作的消費者可接受的等待時間更有限。例如，對於航空公司來說，充分理解顧客對新服務技術的看法是必需的。

單個顧客的容忍域擴大或縮小依賴於許多因素，其中包括公司可控的因素，如價格。當價格提高時，顧客對劣質服務的容忍度下降，在這種情況下，容忍域縮小是因為適當的服務水準提升了。在本章的後面，我們將描述許多不同的因素，一些是公司可控的，一些是由顧客決定的，這些因素縮小或擴大了容忍域。

單個顧客容忍域範圍的波動更多是指適當服務水平的波動，因為它隨相應環境的變化容易發生上下波動式變化，而不是指理想服務水平波動，因為它由於經驗的累積會逐漸向上移動。理想服務界限相對穩定，與之相比，適當服務界限由於競爭和其他因素而上下移動。容忍域的波動可以比作演奏手風琴，但大部分的旋轉拉合來自一邊（適當服務），而不是另一邊（理想服務）。

2.容忍域因服務維度的不同而變化

顧客的容忍域也因不同的服務特徵因素或不同的維度因素而變化。某項因素越重要，容忍域有可能就越窄。一般來說，顧客對低信譽度的服務（不信守承諾、服務出錯）比其他服務缺陷持有更低的容忍度。這意味著他們對是否可信賴這個因素持有更高的期望。顧客對不太重要的因素可能會降低自己的期望，但對於最重要的服務維度和特徵，除了對其持有較高的期望之外，相應的容忍域也會更小，理想服務和適當服務的水平標準會更高。⁶圖3-4顯示了就給定的一項服務，最重要因素（本例子中的信譽度）和相對不重要因素（如使顧客產生共鳴）的容忍域之間的可能差別。⁷

圖3-4　不同服務維度的容忍域

資料來源：L.L.Berry，A.Parasuraman，and V.A.Zeithaml，“Ten Lessons for Improving Service Quality，”Marketing Science Institute，Report No.93-104(May 1993).

技術亮點　顧客對機場服務技術的期望

營銷人員面對的最困難的任務之一，是理解顧客對服務的期望，而這一問題在服務涉及技術時最為突出。最初顧客幾乎都是抵制新技術的（也許是因為他們不瞭解新技術，也許是因為他們害怕改變），即使它能改善服務。使服務更簡單快捷的技術隨處湧現，當然也包括全國的各大機場。顧客接受了一些新的服務技術，同時也在抵制著另一些。現在我們討論兩項革新，它們面臨著不同的境遇。

一項已被顧客所接受的服務技術就是自動航班值機：顧客在機場設置的專用機器上刷信用卡，通過屏幕操作自行打印登機牌和收據。包括一些國際航線在內的大部分航班均能自行辦理行李託運手續，一名機場服務人員會在顧客登機前收集辦好手續的行李。自動化服務與由機場服務人員來提供同樣服務相比為顧客節省了大量的時間，如今大部分的航空公司配備了更多的機器，而不是讓顧客排隊等待服務人員辦理手續。最初安裝這類服務機器時，顧客不確定能得到什麼，也不知道如何使用。航空公司會配備一個服務人員去協助顧客使用這些機器，這一做法成功地幫助顧客由人工服務轉變至自助服務。如今，大部分有規模的航空公司都設計了專門的手機應用，顧客可以通過這些應用登錄自己的旅客賬戶來選座位（或更改座位）、確認到達口和登機口、查詢下一次行程計劃和查看最近已完成的行程。

一些航空公司開發了手機服務應用，便於顧客用手機自行辦理登機手續。

另一項則是難以被顧客接受的機場技術，被稱為“快速出口”，這項技術是機場停車場出口人工收費的替代服務。它的運作流程是這樣的：在顧客離開機場停車場前，使用一臺類似於地鐵購票機的機器預先支付停車費用。首先插入停車票，然後插入信用卡或現金，最後取回付費後的停車票。當顧客離開停車場時，只要選擇眾多“快速出口”通道中的一條，插入他們的付費票據，就可以離開了。一般機場仍會留有少量幾個傳統方式的人工收費通道。令人驚奇的是，許多機場發現顧客並不像預想的那樣使用“快速出口”服務。

這項技術很明顯可以達到或超出顧客迅速離開機場的期望，為什麼顧客拒絕使用呢？一個可能的原因就是他們並不理解系統是如何運作的，即使在停車區有一個擴音器在不停地介紹這項新技術。有可能顧客並沒有清楚地看到新技術所提供的方便，或者機場並沒有與顧客進行足夠有效的溝通以便讓他們認識到新技術的好處，導致顧客認為舊的人工收費系統已足夠快捷。再一個原因就是大多數機場沒有像航空公司在使用自動航班值機時那樣在新機器旁安排工作人員，幫助顧客瞭解使用的方法，以及處理服務失敗的問題。顧客可能會擔心如果出現問題，他們會遇到麻煩，而且不知道如何應對。最後一個不能忽視的原因就是許多顧客不信任這項新技術，就像他們曾經不信任最初的自動取款機技術一樣。

多年來，旅客們已經適應了技術革新為航空旅行所帶來的各方面的變化。不到20年前，大部分旅客都要攜帶由航空公司發售的機票，並憑票換取登機牌。當美國國內大部分航班都可以“提前值機”時，旅客們也都逐漸習慣於在到達機場前（至少在起飛前24小時）辦理值機並在家中自行打印登機牌。如今，大部分的航空公司可以直接發送電子登機牌（帶有條形碼）到旅客的手機上，有了它，旅客就不用攜帶實體（打印的）登機牌了。就像對待“快速出口”一樣，一些旅客需要很長時間才能接受使用電子登記牌，這都是因為一些相似的原因，如他們不明白這個新技術是怎麼運行的，他們不知道怎樣取得電子登機牌，當排隊登機時由於不得不快速地在手機上找出電子登記牌而讓他們感到不安，當在旅途中這項技術不能正常運作時他們也不確定可以做些什麼。

如果通過技術更新而不斷提高的服務想要達到顧客的期望，這些服務就必須可以被信任、被理解，並基於顧客的使用價值來被介紹。否則，儘管投入了鉅額資金，達到或超過顧客期望的服務承諾的目標也將無法實現。

3.2　影響顧客服務期望的因素

顧客的服務期望在其評價服務時發揮著關鍵作用，因此營銷人員需要理解形成期望的因素。在本章的這一節，我們將討論影響顧客期望的幾個關鍵因素。

3.2.1　理想服務期望的來源

1.個人需要

如圖3-5所示，主要有三方面因素影響理想服務水平。第一個是個人需要，即那些對顧客的生理或心理健康十分必要的狀態或條件，是形成理想服務水平的關鍵因素。個人需要可分為許多類，包括生理的、社會的、心理的和功能性的。一個經常下班就去看棒球比賽來不及吃飯又渴又餓的球迷，會很希望食物和飲料販賣者經常出現在他所在的區域；而這樣一個經常在其他地方進餐的球迷對商販理想服務水平的期望很低。對社交和依賴性有較高需求的顧客對酒店的輔助服務可能有相對較高的期望，如希望酒店配備有現場音樂和舞蹈表演的酒吧。以下兩個商業保險顧客的不同期望說明了個人需求對理想服務的影響：

圖3-5　影響理想服務的因素

我希望保險經紀人替我做許多工作，因為我公司沒有僱用相關的員工……我期望經紀人很瞭解我公司的業務並把這些情況傳遞給保險商。

我的期望是不同的……我僱用了職員專門負責有關資格認證等事務，我期望儘可能少用保險經紀人。⁸

2.個人服務理念

第二個影響理想服務水平的是個人服務理念，它是指顧客所持有的、針對服務提供者的、關於最高服務期望和恰當服務行為的潛在一般性態度。假如你曾是一名餐廳服務員，由於之前工作的培訓和經驗，你可能形成了對餐廳服務評判的標準。比如，你可能認為服務員應該在15分鐘內為顧客點餐。由於瞭解後廚的運作方式，你可能比其他沒做過服務員的人更不能容忍不冷不熱的食物或菜單的錯誤。一般來說，正在或曾在服務業工作的顧客似乎有特別強烈的服務理念。

3.衍生服務期望

第三個影響理想服務期望的因素是衍生服務期望。當顧客期望由其他人或其他一些人驅動時就出現了衍生服務期望。來自一個大家庭的女性顧客正在為她最喜歡的姑媽籌劃90歲生日聚會，為了聚會成功舉辦，她會代表全家來選擇一間餐廳，她的需求有一部分是由其他家庭成員衍生來的期望所驅使產生的。為全家計劃假期的父母、選擇房間保潔服務的主婦、為公司選擇辦公室的職員——所有這些顧客的個人期望都被強化了，因為他們代表了將要接受服務的其他當事人並負有解答他們相關問題的責任。在企業對企業（B2B）的服務模式中，接受服務的企業自身期望會被來自他們自己顧客的期望所影響。一位保險公司信息技術部門的負責人，當他作為顧客來挑選一家大的電腦供應商時，他的期望必然是建立在他所服務的保險客戶的期望之上的，假如他購買的電腦出現問題，必然引發他的客戶的不滿。她需要保障系統正常運行並不僅僅是他個人的期望，也是來自他所在公司客戶壓力的衍生期望。

3.2.2　適當服務期望的來源

顧客可接受的服務水平，即適當服務水平，受一系列不同的決定性因素影響。一般來說，這些影響在本質上都是短期的，並且比那些影響理想服務的因素波動大一些。在本節中，我們將討論圖3-6中標示的影響適當服務的3個因素：可感知的服務替代、環境因素和服務預測。

圖3-6　影響適當服務的因素

與初始服務有關的問題也會導致更高的期望。第一次就提供恰當的服務是非常重要的，因為相對於其他方面來說顧客更看重服務的可靠性。假如在第一次提供維修補救類服務時失誤了，那麼第二次解決問題的服務（即提供可信賴的補救服務）比第一次更加關鍵。汽車維修服務就是一個很好的例子，假如汽車的剎車有問題，你把汽車送到汽車維修店那裡，期望他們修好你的剎車系統，如果修理之後你的剎車系統還是有很多問題，你的適當服務期望標準就會提高。在相同情況或其他出現暫時服務強化因素的情況下，適當服務水平將提高並且容忍域將變窄。

1.可感知的服務替代

可感知的服務替代是指其他的服務商，顧客可以或感覺可以從這些服務商那裡得到同樣的服務。假如顧客有許多服務商可供選擇，或者他們自己可以為自己提供服務（如修剪草坪或個人美容護理），其適當服務水平就比那些認為在別的地方得不到更好服務的顧客要高。例如，一位乘客住在只有一個小機場的小鎮，他能選擇的航空公司很少，這樣的顧客由於服務替代者很少而對航空公司的服務績效能有較大的容忍度。他比大城市裡有眾多航班和航空公司可供選擇的顧客更容易接受有限的航班飛行時間計劃和低水平的服務。顧客可感知的服務替代的存在提高了適當服務水平，縮小了容忍域。

充分理解顧客認為哪些是可供選擇的可感知的替代服務，對於服務營銷人員來說非常重要。在剛才討論的小城鎮與小機場的例子中，顧客眼中的替代有可能不只包括其他的航空公司，也包括選擇豪華轎車接送服務去附近有很多航班的大城市、乘火車或者自己開車。總之，服務營銷人員有必要查明顧客認為可比較的替代。

2.環境因素

適當服務水平也受環境因素的影響，這種環境因素在本質上被認為具有現時性。其中一種是不可控制的環境因素，這種因素包含了顧客認為在服務交付時不由服務商控制的條件。同時影響許多人的重大災害（如龍捲風或地震）可能會降低其他未遭受災害地區的保險客戶的服務期望，因為他們意識到此時保險公司已被來自災區的服務需求淹沒。在卡特麗娜颶風（Hurricane Katrina）災難發生後的幾天裡，由於很多人都急於聯繫自己的親戚朋友，導致通信和網絡服務都很差。同時，居住在新奧爾良的麗思卡爾頓（Ritz-Carlton）、奧姆尼（Omni）和萬豪（Marriott）酒店的顧客意識到不可能期望得到他們習慣的那種服務水平，顧客能理解此時服務的低水平，是因為他們瞭解問題產生的根源。顧客認識到此時的環境因素並不是服務公司的錯，就有可能在既定環境下降低適當服務期望的水平。環境因素經常能暫時降低適當服務的水平，擴寬容忍域。

由短期的私人因素構成的個人環境因素使顧客對服務的需求更加敏感。在需要個人急救服務的環境因素下（如發生意外事故急需汽車保險服務，或繁忙的辦公室裡需要辦公設備維修服務），適當服務水平會升高，特別是當顧客認為其所要求的服務迴應水準是在合理且可接受的範圍內時。一個在互聯網上接受顧客訂單的網絡公司在訂單高峰期對他的網絡服務商會有更高的要求。相對於其他時段，繁忙時段的系統故障會更難以容忍。下面列舉的是在一項研究中兩名參與者的評論，可以看出個人環境因素的影響是顯而易見的。

一位購買了汽車保險的顧客說道：“問題的本質影響我的期望，例如，車窗玻璃被砸碎和發生酒駕事故傷者急需腦手術時，我的期望會大不相同。”

一位需要維修公司設備的顧客說道：“之前我們公司的X射線設備出現了校準問題，由於情況緊急，我認為他們應該在數小時之內找到問題並修好它。”⁹

3.服務預測

影響理想服務和適當服務的最後一個因素是服務預測，見圖3-7。這種服務期望可以看作顧客對即將進行的交易或交換中可能發生事件的預測。預測服務的績效意味著對各種績效可能性的客觀概率計算或對預期的服務績效水平的估計。如果顧客預期會得到好的服務，他們的適當服務水平就可能比其預期服務會很差時高。例如，一直在大學城居住的居民通常認為暑期由於學生離校，餐廳應該提供更快的服務，這可能導致他們在暑假期間比在學期中對餐館的適當服務有更高的要求。另一方面，這些居民也知道在新學年的最初幾個星期內，很難得到有線電視公司和自來水、電力等公共事業公司的及時服務，因為大批的新生需要給公寓添加這些設施，在這種情況下，適當服務水平下降，顧客的容忍域變寬。

圖3-7　影響理想服務和適當服務的共同因素

服務預測是顧客對一次單獨交易中將要接受的服務的估計和考慮而不是對與服務商總體關係的估計。理想服務和適當服務的期望是對包含許多單次服務交易的整體評價，而服務預測幾乎都是對顧客下一次將經歷的服務接觸或交易的估計。正因如此，服務預測在該模型中被視為適當服務的影響因素。

3.2.3　理想服務和預測服務期望的共同來源

當顧客有意購買服務時，他們有可能從幾個不同的渠道搜尋或取得信息。例如，他們可以給商店打電話、向朋友詢問或直接查閱報紙廣告來搜尋最低價位的服務，他們也可能通過看電視、上網或聽同事關於良好服務的評論來得到信息。除了積極主動地從外部收集信息外，消費者也可以向內搜尋自己記憶中存貯的相關服務的信息。這一節主要討論影響理想服務和服務預測期望的四個因素：①明確的服務承諾；②含蓄的服務承諾；③口碑傳播；④消費經驗。

1.明確的服務承諾

明確的服務承諾是服務機構傳遞給顧客的關於服務的個人的和官方的說明。這些說明由銷售人員或服務人員傳遞時，它是個人性質的；當該說明來自公司官網、廣告、宣傳冊和其他出版物時，它是代表組織官方的。下面的網頁圖片描繪了在安心付網站（Paytrust）上傳遞給顧客的承諾，為顧客提供在線賬單支付服務。安心付通過在官網頁面上說明“各種賬單都可以通過他們的網站服務在線查詢和支付”來影響顧客的期望。明確的服務承諾是完全可由服務商控制的能影響顧客期望的少數幾個因素之一。

安心付網頁上明確的服務承諾影響著顧客的理想服務期望。

對顧客將會得到什麼樣的最終服務予以正確的承諾，看起來是管理顧客期望和保障事實與承諾相符的一個適當且符合邏輯的方法。儘管如此，服務公司及其員工經常會有意地以過度承諾來獲得更多的業務，或是並非有意地只陳述了他們對未來服務的最好估計以至於過度承諾。除了過度承諾外，因為有些服務是專門根據不同顧客定製的且因此很難簡單地定義和複製，導致公司的銷售代表往往不知道怎麼樣做出適當的承諾；在這種情況下，銷售代表可能根本不知道服務最終在什麼時間以什麼樣的形式傳遞。

所有類型的明確的服務承諾直接影響理想服務期望。如果一家公司官網上承諾為顧客提供完美的家庭影院體驗，服務還涵蓋視聽設備的安裝，以及各種設備及網絡的連接，那麼顧客對這項服務（也包括其競爭者的服務）的期待便由這個承諾塑造成型了。一位酒店房客是這樣描述承諾對期望的影響的：“他們用美好的廣告使你充滿期待，當你走進酒店時你期望優美的旋律為你響起，而這基本上是不會發生的。”一位接受商業設備維修的顧客說道：“當你買了一件設備，你期望它能為公司帶來競爭優勢。設備供應商會在購買時承諾之後會提供維修服務。”當今許多公司都會承諾其商業客戶說要為他們的商業需求提供“全面解決方案”，這是非常危險的做法，因為這樣的服務承諾往往很難實現。

明確的服務承諾既影響理想服務水平，又影響預測服務水平。顧客大體上希望得到什麼，在未來的某一次服務或某一服務商的下一次服務中他們預期會得到什麼，都由這些明確的服務承諾塑造成型了。

2.含蓄的服務承諾

含蓄的服務承諾是與服務有關的暗示。與明確的承諾不同，它會引導顧客對服務應該是什麼和將要是什麼進行推斷。這些品質相關的暗示被與服務有關的價格和有形事物主導。一般來說，價格越高，有形事物越使人印象深刻，顧客的服務期望也越高。試想一位買保險的顧客，面對兩家報價差異很大的公司，他有可能做出這樣的推斷：高價格的公司應該並且會提供高質量的服務和更全面的保險覆蓋範圍。相似地，與設施平平的酒店相比，房客會期望並預測大堂裝飾奢侈的高檔酒店能提供更高水準的服務。

顧客對裝修“豪華”的服務公司很可能會持有更高的顧客期望。

3.口碑傳播

口碑傳播在決定服務期望方面的重要性已經有很多好的例證。¹⁰這些由其他參與方而不是服務商官方發表的言論（正如在各社交媒體網絡中見到的那些），向顧客傳遞服務將是什麼樣的信息，並影響服務預測和理想服務。¹¹因為口碑傳播被認為沒有偏見，所以它是很重要的信息來源。有些服務，在顧客購買和直接體驗服務之前很難估量，口碑傳播在這種情況下發揮著越來越重要的作用。專家（包括《消費者報告》、朋友和家人）還有社交媒體（如Facebook和推特）都是影響理想和預測服務水平的口碑來源。

4.消費經驗

顧客之前接觸相關服務的消費經驗，是形成消費者對服務的預測與期望的另一個因素。例如，在同一家酒店裡，你每一次住宿時都很可能會對比以往在這裡住宿的經驗。但是，在這家酒店的消費經歷可能只是你用來參考的有限的一部分，你還會參考你在其他酒店和連鎖酒店的住宿經歷。顧客也會進行一些跨行業的消費經驗對比，例如，病人會拿醫院的住宿與酒店的住宿標準做對比；購買有線電視服務的顧客傾向於拿電信服務的標準與有線電視服務做比較，這是有線電視服務經常被認為很差的一個原因。總而言之，消費經驗可以是之前相同服務的消費經驗、同類服務的績效標準或上一次消費服務的經歷。¹²

不同的因素根據其可靠度及其可被營銷人員影響的程度不同而不同。在“戰略洞察”這一部分我們將描述各種因素，並說明服務營銷人員可以怎樣影響這些因素。在本書的第14章我們將詳述這些服務營銷人員可以用來保障服務與承諾相符的策略方法，從而更好地管理顧客期望。

☉戰略洞察

服務營銷人員怎樣影響顧客的期望

服務行業經理人如何利用我們討論的這些知識來創造、提升和推廣服務？首先，管理者需要了解貼切的期望之源，以及它們對一個消費者群體、一個消費者細分市場、也許一個單獨的消費者的相對重要性，比如說我們需要知道在形成顧客理想服務或預期服務時，口碑傳播、明確的服務承諾、含蓄的服務承諾還有顧客的消費經驗這些因素都相對起了多大的作用。有些因素比較穩定且影響更長久（如個人消費理念及個人需要），有些因素會隨時間有所波動（如可感知的服務替代和環境因素）。這裡我們列示了一些可能影響顧客期望的方式。

3.3　涉及顧客服務期望的一些問題

下列問題代表了服務營銷人員特別感興趣的關於顧客期望的一些問題。在這一節中，我們將討論關於顧客期望的五個最經常被提及的問題：

（1）假如顧客的期望“不現實”，服務營銷人員應如何應對？

（2）公司是否應取悅於顧客？

（3）公司如何超越顧客的服務期望？

（4）顧客的服務期望是否會持續增長？

（5）服務公司如何在滿足顧客期望方面領先於競爭對手？

3.3.1　假如顧客的期望“不現實”，服務營銷人員應如何應對

阻礙瞭解顧客期望的因素之一是管理者和僱員害怕向顧客詢問。這種害怕常常來源於認為顧客的期望是誇大和不現實的，並且認為詢問顧客的期望會導致公司為自己設定了極高的服務期望（即不現實的期望）。專欄3-1中很有說服力的事例表明，顧客主要的服務期望是相當簡單和基本的：“簡單地說，顧客期望服務商能做到他們應該做的。他們的期望是基礎的服務而不是虛幻的，是有實際行動的服務而不是空泛的承諾。”¹³顧客想要得到承諾的服務。顧客期望航班準時起飛，下榻的酒店房間整潔，飯菜可口，服務人員能按預定的時間準時出現。不幸的是，當服務商不能滿足這些基本的服務期望時，很多顧客都感到非常失望。

◎專欄3-1

顧客想要得到基本的服務

資料來源：“Understanding Customer Expectations of Service”by A.Parasuraman，L.L.Berry，and V.A.Zeithaml，Sloan Management Review 32(Spring 1991)，pp.39-48.

想要知道顧客的期望是否現實的最簡便的方法就是直接向他們詢問。詢問顧客的期望這一做法並不會過多提高其期望水平，而會使顧客相信服務商會利用這些信息改進服務。然而，如果公司對理解顧客的期望表現出強烈興趣，卻從不採取任何行動，那麼就會適得其反。至少公司應該向顧客表明已知曉並接受他們的要求，並且將努力嘗試去解決這些問題。公司也許不能並且實際上並不總是必須按顧客所表達的期望交付服務。一項可取且適當的措施是讓顧客知道不能提供他們期望的服務的原因，並且向他們說明正為早日能提供這樣的服務而努力。另一個辦法是培訓顧客關於如何使用和提高他們目前所接受的服務的方法。向顧客傳遞公司正在為更好地滿足他們的需求而做的改進的最新信息是明智的，因為這樣能給公司帶來信譽，讓消費者相信公司正在不斷努力改進服務。

3.3.2　公司是否應取悅顧客

一些管理諮詢顧問強烈建議服務公司取悅顧客，以便獲得競爭優勢。這裡的取悅是指因服務遠遠超出顧客期望而使其產生的非常正向積極的情緒狀態。¹⁴一位作者將這種類型的服務描述為“絕對非同尋常的服務”——它是意想不到的、隨機的、令人吃驚且不均衡的狀態。¹⁵

經理們可以採用如圖3-8中所示的方法來想象何為取悅，就是用同心環的形式考慮產品和服務特性。¹⁶最內部的核心圓是構成產品和服務基本功能的屬性，稱之為必需屬性。這種屬性的存在並不特別引人注目，但其卻是不可或缺的。向外的第二層稱為滿意屬性：這種屬性可以在滿足產品基本功能的基礎上，發揮使顧客更加滿意的潛力。最外面的一層是愉悅屬性，指顧客未料到的令人驚喜的產品屬性。這些產品屬性顧客未曾期望得到，因此當得到它時會非常激動和驚喜。例如在你的班上，必需屬性層包括教授、教室、教學大綱和班會。滿意屬性層可能包括有趣的課程講座、風趣或特別友善的教授、配備良好視聽教具的教室。愉悅屬性層可能就需要有：為申請該課程的同學提供免費的課本或是在開課第一天為大家提供飲料和點心。

圖3-8　服務和產品屬性同心環

取悅顧客看起來像是個好主意，似乎可以促進重複購買和增加顧客黏性，但達到這樣的服務標準則要求服務商付出額外的成本和努力。¹⁷我們將會在第4章討論更多的有關細節，來說明取悅顧客並不能建立他們對品牌的忠誠度；更有影響力的做法是顧客只需付出最低限度的代價便可使他們的問題得到滿意程度的解決。¹⁸因此，要認真衡量取悅顧客可能會帶來的優勢，其中最應該衡量的便是愉悅的持續影響力及競爭含義。

持續影響力涉及這樣的問題：一次愉悅的消費經歷可以使顧客對公司及其服務的注意力維持多久。如果顧客很快就會忘記這次經歷，那麼便得不償失。或者顧客記住了這次經歷並相應地提高了自己的服務期望，這將導致公司在將來要付出更多才能使顧客滿意，因此提升了顧客滿意的門檻。研究證實取悅顧客確實提高了服務期望，增加了未來使顧客滿意的難度。¹⁹

愉悅的顧客。

競爭主要是指取悅顧客會影響其對同行業其他企業的服務期望。如果某一競爭對手無法複製相同的取悅戰略，面對被抬高了的顧客期望，該企業會處於劣勢。如果你在一門課上得到了免費教材，你會期望所有的課上都收到一本。那些不提供免費教材的課程，註冊聽課的人數很可能少於前者。儘管如此，如果競爭對手很容易地抄襲了取悅顧客的戰略，那麼他們都不會受益（但消費者受益了），他們都因此增加了成本、損害了利潤。這就是說，如果企業選擇取悅顧客的戰略，就應該選擇在不容易被其他對手複製的領域實施。

3.3.3　公司如何超越顧客的服務期望

當今許多商家都在討論如何超越顧客期望，即給予顧客超過期望的服務，令其有意外的驚喜。一個例子就是位於北加利福尼亞太平洋海岸的佩布爾海濱度假村（Pebble Beach Resort），這個高爾夫度假村不僅口頭上倡導超越顧客的期望，還在員工名片背後印上了這樣的標語：“超越每個顧客的期望，將每次都看作一生只有一次的服務。”由這種理念提出了一個問題：服務商是該僅僅滿足顧客期望還是超越它？

首先，必須認識到用超越顧客對基本需求的期望而讓顧客喜出望外實際上是不可能的。履行承諾，如保證預訂的房間可用、遵守約定的最後期限、準時出席會議以及提供核心服務，這些都是服務公司應該做到的，服務公司理應準確可靠地提供它們承諾的服務。²⁰請看專欄3-1列示的顧客想得到的基本服務的例子，試問服務商提供表中這些服務能取悅你嗎？由此得出的結論是，傳遞可靠的基本服務很難持續為顧客帶來驚喜。

那麼，公司怎樣做才能取悅顧客並超越顧客期望呢？在幾乎所有的服務中，發展與顧客之間的關係是一種超越顧客期望的方法。聯合服務汽車協會（The United Services Automobile Association，USAA）是一家服務於軍人及其家屬的保險機構，其實例說明了一家極少與顧客面對面交流的大型公司是如何利用其個性化服務和對顧客的瞭解讓顧客驚喜的。通過使用一種叫作“行為狀態反映”的系統，所有USAA的員工可以在幾秒之內獲得任何一位顧客的全部信息檔案，內容包括顧客的歷史、需求以及與本公司最近聯繫的情況。對保險公司和使用電話溝通的服務商僅持有較低的定製化水平期望的顧客，接受了USAA的服務後，都被公司員工所表現出的關心和愛護打動了。

獲得過兩次馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎（Malcolm Baldrige Quality Award）的麗思卡爾頓酒店也採用類似的信息技術對其顧客提供了高度個性化的關注。公司培訓每一位員工記下顧客的好惡，並輸入計算機內的顧客歷史檔案。公司目前已存有多於幾十萬條常客偏好信息，能提供非常個性化的服務。其目標不僅僅是滿足顧客期望，還要為他們提供一次“難忘的入住經歷”。公司根據顧客的歷史信息選擇個性化的服務方式以超越顧客期望。當一位常客撥打酒店中央預訂熱線預訂房間時，預訂接單員會調出其已存檔的個人偏好信息，並將該電子信息發送給顧客預訂的那家麗思卡爾頓酒店。公司把這些信息編製成顧客基本信息及偏好報告發給員工傳閱，這樣可以使常客入住時得到個性化的問候，並確保其偏好或需要得到滿足。²¹

這種方法效果如何？答案是非常好。依據傑迪保爾（J.D.Power Associates）調研公司提供的年度奢華酒店獨立調查報告，從2007年至2015年之間，有7年麗思卡爾頓酒店顧客滿意度排名都位居行業前列。²²

另一個超越期望的方法是故意降低服務承諾來增加超出顧客期望的可能性。²³這種戰略就是降低承諾並提高服務水平。如果每一項服務承諾都低於最終的實際水平，顧客將會頻繁地被取悅。儘管這種說法在邏輯上聽起來合理，但企業在應用這種戰略之前仍要慎重考慮兩個潛在的問題。第一，顧客在與企業不斷的互動過程中會注意到承諾過低並依此來調整期望，企業渴望的取悅收益不復存在。當一家公司每次都承諾好交付時間（我們將在明天下午5點前送達）又不斷地提前交付（中午就送到）時，顧客就會識別出商家故意降低承諾的做法。第二，在銷售中降低承諾會潛在減少產品的競爭吸引力，逐漸會被競爭者的產品取代。當競爭壓力很大時，無論是通過明確承諾（如通過廣告或個人銷售），還是通過含蓄承諾（如通過服務設施外觀和服務價格）對服務做出綜合且誠實的描述，都是明智的選擇。控制企業承諾，使它們與實際服務相一致，也許是一個更好的做法。

最後一種超越期望而不會在將來提升期望的方法是將與眾不同的服務定位為非標準的特殊服務。在一次短途旅行中，本書的作者之一就體驗過這種戰略。這次航程非常短，不到半小時，特別是對於飲料服務來說太短了。飛行期間，乘務員用廣播通知說一位激情滿滿的乘務員想為大家提供飲料。他提示乘客們，這位乘務員可能不會為每位乘客都送到，他明確指出這是一次特殊服務，懇請大家不要奢望本航班的其他航程中也提供飲料服務。在這樣的情形下，乘客們看起來十分驚喜，但是他們對標準服務的期望並沒有因為這一行動而提高（直到今天，我們在此航線從未享受過飲料服務，也從未期望得到過）。

3.3.4　顧客的服務期望是否會持續增長

正如本章開頭所討論的，顧客的服務期望是動態的。在信用卡及移動電話行業，就像許多競爭性服務行業一樣，各競爭公司都在千方百計力求做到最好，提供高於競爭對手的服務水平。在這種情況下，服務期望（即適當服務期望）隨著服務交付或承諾水平的提高也迅速提高。越是競爭性強、變化快的行業，其顧客期望提高越快。因此，公司需要不斷監控適當服務期望——行業變化越激烈，所需監控也就越頻繁。

相比之下，理想服務期望要穩定得多。因為它由一些更具有持久性的因素所驅動，如個人需要或個人消費理念，所以理想服務期望傾向於以高水平開始，並一直保持這個高水平。

3.3.5　服務公司如何在滿足顧客期望方面領先於競爭對手

在其他條件相同的情況下，公司的目標就是比競爭者更好地滿足顧客期望。在一個經常變化的環境中，適當服務期望變化很快，公司怎樣才能確保其領先的競爭地位呢？

適當服務水平反映了顧客在綜合考慮個人及外界因素之後所要求的最低績效水平（見圖3-7），這些因素還包括其他服務選擇方案的可獲性。服務水平低於該標準的公司顯然處於競爭劣勢，這種劣勢會隨著差距的擴大而不斷增加。這些公司的顧客將成為“不情願的顧客”，一旦發現了替代服務，就會把業務轉移到其他公司。

如果公司想靠服務質量提高競爭優勢，其績效必須保持在適當服務水平之上。然而，這也只是一個暫時優勢。適當服務水平不如理想服務水平穩定，它將隨著競爭者承諾和提供更高水平的服務而迅速提升。如果公司服務水平開始時只是略高於適當服務水平，競爭者很快就會侵蝕這一優勢。為發展忠誠顧客特權——穩固的顧客忠誠，企業不僅要不斷持續超越適當服務水平，還要努力達到理想服務水平。卓越的服務可以強化顧客的忠誠，讓競爭對手無可乘之機。

服務商也會考慮競爭對手的情況來決定要怎樣向顧客承諾服務。在第14章中我們將討論向顧客做出承諾的多種技巧，在這裡我們先討論兩種可選方案。第一，如果銷售人員知道在本行業中沒有哪個競爭者能夠履行這種誇大的服務承諾，他可以向消費者指出該事實從而反駁競爭對手的承諾。第二，服務商可以在服務銷售之後為消費者提供“現實檢查”服務。本書的作者之一曾從建築商手中買了一幢房子，通常情況下為了促成交易，服務商會做出關於房屋質量的高於現實的承諾，在這次交易完成之前，建築商邀請作者一起對房屋進行最後的檢查，來到新房，建築商指出每幢新房都有3000～5000個基本組成部分，根據他的經驗通常新房都存在100～150種缺陷。經過這次“現實檢查”，買主認為房屋中僅發現了32種缺陷真是相當少了。

小結

本章通過運用顧客服務期望的本質與決定因素的概念化模型，說明顧客持有兩種類型的服務期望：①理想服務，即顧客希望得到的服務；②適當服務，即顧客願意接受的最低水平的服務。理想服務相比適當服務較少發生變化。處於這兩種服務期望標準之間的部分為容忍域，不同顧客的容忍域不同，同一顧客的容忍域也會擴大或者縮小。

顧客期望受各種各樣因素的影響。理想服務受到個人需要、個人服務理念、衍生服務期望、明確的服務承諾、含蓄的服務承諾、口碑傳播和消費經驗等因素的影響。適當服務的影響因素包括可感知的服務替代和環境因素。無論是對於最終消費者還是組織消費者、純粹的服務還是產品附加服務、有經驗的消費者還是沒有經驗的消費者，這些期望的來源都是相同的。

討論題

1.理想服務和適當服務的區別是什麼？為什麼服務營銷人員需要理解這兩類服務期望？

2.回想你最近的一次服務消費，哪些影響服務期望的因素在你的決策中最為重要，為什麼？

3.為什麼理想服務期望比適當服務期望更穩定？

4.本章在“技術亮點”部分所討論的技術變革是如何影響顧客期望的？

5.試舉幾個由於公司明確的服務承諾被誇大而使你不滿意其服務結果的例子。

6.假設有一小型企業欲購買一套計算機系統，你認為哪些影響顧客期望的因素是關鍵性的，哪些因素是最具影響力的，哪些因素在這次決策中最不重要？

7.對於“戰略洞察”，你能補充什麼策略來影響這些因素？

8.你認為你有不現實的服務期望嗎，具體是哪些？服務市場營銷人員應該試著去滿足不現實的顧客期望嗎？

9.在你看來，什麼類型的服務公司有效地建立了顧客特權（即穩固的顧客忠誠）？

10.從直覺上講，企業管理者可能會期望顧客對服務有較寬的容忍域，但是如果顧客的容忍域的確較寬的話，對於服務上乘的企業而言，獲得顧客忠誠是否更加困難？服務優秀的企業是否應努力使顧客容忍域變窄以便降低來自平庸企業的競爭？

練習題

1.哪些因素影響你對本課程的期望？哪些是最重要的因素？如果這是一門必修課，你的期望會發生怎樣的變化（反之，如果本課程由必修課改為選修課，你的期望會有所改變嗎）？

2.寫出一天的服務日記，記錄你對服務的使用情況。在每次服務接觸前自己對這次服務做一下預測，接受服務後，記下你的期望是否得到了滿足或被超越。這些問題的答案與你期望再次選擇該服務公司有何關聯？

3.舉出服務超過你期望的5次經歷。這些經歷是否改變你對相應服務公司後續服務的看法？若改變，會以什麼方式？

參考文獻

第4章　顧客對服務的感知

本章目標

1.為理解如何影響顧客對服務的感知，以及顧客滿意、服務質量和個人服務接觸之間的關係提供一個基礎。

2.證明服務滿意的重要性——定義、影響因素及由此得出的重要結論。

3.介紹服務的基本知識及五個關鍵維度：可靠性、響應性、移情性、安全性、有形性。

4.論述服務接觸或“真實瞬間”是構成顧客感知的基礎。

開篇案例　贊恩自行車：把服務作為一個戰略差異化因子

對於康涅狄格州布蘭福德（Branford，Connecticut）的贊恩自行車（Zane’s Cycles）來說，服務已經成為公司成功的關鍵，也是區別於競爭對手的關鍵。¹40多歲的克里斯·贊恩（Chris Zane）是公司的CEO，他在16歲的時候成功說服他的爺爺借給他2萬美元買下了這家店，從而擁有了自己的生意。作為一個年輕人，他做生意的基本原則是“無與倫比的服務”“一對一的營銷”“客戶關係”和“尊重員工，提升員工”。時至今日，公司已經發展到年收入1000萬美元（包括零售和大客戶），除了最初的16個競爭對手，贊恩基本上已經排除了其他競爭對手的影響。而且公司已經開發出與沃爾瑪（Walmart）這類對手競爭的成功模式，並建立了新的業務模式。贊恩是怎麼與對手競爭的？為了能提供徹底打敗競爭對手的標杆性創新的服務，克里斯·贊恩都做了什麼？以下將列舉幾個這家公司示範性的戰略。

·終身免費服務：贊恩公司為銷售的自行車提供終身免費服務，因為公司是服務行業，而不僅僅是銷售自行車。當然，終身免費服務（只要顧客使用贊恩的自行車就提供）也是一種促使顧客再次光臨商店的好辦法，為與顧客建立持久的關係提供良機。

·終身零部件質保：在終身免費服務的戰略下，贊恩很快意識到還需要提供一份終身零部件質保。此項舉措能夠實施是因為他只選擇少數幾個零部件供應商以便控制他們提供可靠的產品。

·90天價格保證：為了消除那些認為公司價格較高（以覆蓋終身服務成本）的謠言，公司推出了90天價格保證服務，如果顧客發現在其他商店同款自行車更便宜，可以在90天內退貨並獲得公司提供的10%的賠償。贊恩實際上在做一種關係營銷，顧客很少光顧競爭對手的店鋪，也很少仔細地比較價格，所以這個計劃並沒有導致大量的退貨。即使有退貨，往往顧客也會立刻就在店裡把錢消費掉。

·漏氣保險：對於第一次購買自行車或者經驗很少的顧客來說，他們總是會對車胎漏氣心有餘悸。因此，贊恩通過象徵性的收費提供漏氣保險服務。雖然在這個政策下很少有車胎出問題進行維修的情況，但是對那些回到商店使用漏氣保險的顧客，會給予貴賓般的禮遇，店員停下手中的工作，幫助顧客將車拿去後面的車間，修理輪胎，清洗車身——一切都在最短的時間內完成。顧客（包括店裡所有的人）經歷了一次意料之外的愉快體驗，顧客關係進一步得到加強，花費又很少，特別是考慮到那些購買了漏氣保險又從未用上的情況。

·不足1美元的贈品：贊恩取悅顧客的另一種方式是為顧客提供一些低於1美元的很小的又不可或缺的零部件，他推算這些贈品會帶來新的銷售（拿到贈品時或者下次購買的時候），其帶來的利潤要遠遠大於這些零部件幾美分的成本。

·兒童遊樂區：贊恩的遊樂區很受孩子們歡迎，當父母購物的時候，他們就在那裡玩耍。孩子的父母們甚至能在那些忙著玩的孩子鼻子底下購買那很差的“聖誕自行車”。

·設置免費咖啡小食吧：為了在店裡很繁忙的時候為顧客提供一個休息等待的場所，贊恩依照自己去瑞士旅行時在一家自行車店裡見過的一個舒適的咖啡吧，也在自己的店裡用紅木建造了一個，為顧客提供咖啡和其他飲料。顧客坐在這裡，可以透過巨大的玻璃窗觀看自行車修理的過程。由於每杯咖啡的成本不到1美元，所以是免費的。

·兒童自行車升級：贊恩採用了一個非常創新的服務戰略，這個戰略幫助他與沃爾瑪競爭。這是個以舊換新政策，允許父母將給孩子購買的兒童車全價抵價後，用於購買較大型號的自行車。正如他們的很多服務計劃，這個政策是可追溯的，當公司開始實施這個政策的時候，商場就給在過去幾年裡購買兒童車的顧客郵寄明信片，讓他們知道並瞭解這個升級計劃。

你可能很想知道，為顧客提供這些看起來“好到不切實際”的服務怎麼可能不損失利潤。事實上，贊恩的生意利潤豐厚。這個策略非常務實，並且克里斯·贊恩也和其他優秀的CEO一樣精明務實，重視定量的財務分析。贊恩明白優質的服務是增強顧客忠誠度的關鍵，而最終重視的顧客會帶來利潤及公司業務的增長，這也正是他的競爭對手懊惱沒有早點認清的。贊恩公司在2006年被法斯特公司（Fast Company）《英雄榜》（Local Heroes）雜誌評為顧客至上獎。

美國康涅狄格州布蘭福德的贊恩自行車店。

高質量的自行車、完美的服務質量、大量的小驚喜和員工對顧客的格外關注，這些都增強了贊恩自行車顧客的滿意度。這點對於成功的標誌性公司，比如蘭斯安德（Lands’End）、IBM全球服務（IBM Global Services）、亞馬遜網（Amazon.com）和麗思卡爾頓酒店（Ritz-Carlton Hotels）等也都是適用的。對所有這些公司來說，高質量的拳頭產品和標杆式的客戶服務都會有助於提高顧客滿意度。

4.1　顧客感知

顧客是如何感知服務的，如何評定自己是否經歷了優質的服務以及是否滿意，這就是本章主題。我們將在差距模型中以感知的服務為中心。學習本章時，要記住感知總是被認為與期望有關。因為期望是動態的，評價可能總是在變化之中，從一個人到另一個人，從一種文化到另一種文化。什麼是優質的服務，或什麼事情讓顧客感到滿意，今天的答案可能不同於明天的答案。同樣，請記住，整個對質量和滿意的討論都建立在顧客服務感知的基礎上，而不是某些預先決定的“服務是什麼或服務應該是什麼”的客觀標準。

4.1.1　滿意與服務質量

從業者和作家們在流行刊物上傾向於把術語“滿意”和“質量”相互替換，但是學者們企圖更精確區分這兩個概念的含義和量度，這引起了大量爭論。²最終達成的一致意見是，根據這兩個概念的原因和結果，它們從根本上是不同的。³總的來說，滿意（satisfaction）被看作一個更廣義的概念，而服務質量（service quality）評估則專門研究服務的幾個方面。基於這樣的觀點，可感知的服務質量（perceived service quality）就是顧客滿意的一部分。圖4-1形象地展示了這兩個概念的關係。

圖4-1　消費者對質量的感知和消費者滿意

如圖4-1所示，服務質量作為一個評估的焦點，反映了顧客對服務可靠性、響應性、安全性、移情性和有形性的感知。⁴另一方面，滿意的含義更豐富——服務質量、產品質量、價格，以及環境因素、個人因素的感知都會對滿意產生影響。例如，判斷一家健身俱樂部的服務質量包括：設備是否齊全、所需設施是否能正常使用、工作人員對顧客的需求是否及時迴應、健身教練專業程度以及設備是否保養得當。健身俱樂部的顧客滿意是一個比較廣義的概念，它當然受到對服務質量感知的影響，同時也包含對產品質量的感知（如在店面出售的產品質量），對會員價格的感知，⁵對消費者情緒狀態等個人因素的感知，甚至還有對如天氣條件、駕車前往或離開健身俱樂部的過程等不可控環境因素的感知。⁶

4.1.2　交易與累積感知

在考慮感知時需要認識到很重要的一點是：顧客對於一家公司的感知是基於他們全部的體驗，而不是單次特定的服務經歷。⁷例如，一個光顧銀行的顧客會依據在某一支行過去的某次銀行業務服務中銀行員工是怎樣對待他的認知，同時也會基於現在這次服務中涉及的服務要素形成對這次服務的整體感知。這種感知是很微觀的、基於單次交易層面的認知。同一個顧客也將會基於一段時間與這家銀行的業務接觸對這家銀行形成整體的認知。他形成認知的體驗也許會包括在各個分行的多次櫃檯業務、網上銀行的使用體驗、在不同城市使用該行的自動存取款機的體驗等。在一個更為綜合的層面，這個顧客可能會基於他所有有關銀行的體驗和他對銀行業的瞭解形成他對銀行服務或者整個銀行業的感知。

研究表明，理解由不同原因引起的不同類型的感知十分重要，這些認知是互補的，而非相互衝突的。⁸在交易層面理解感知對於診斷服務問題和迅速做出改變來說非常關鍵。這些相互獨立的服務接觸作為一磚一瓦搭建了整體的、累積而來的體驗評估，這在本章後文將有介紹。另外，基於累積經驗的評估似乎是預測顧客對企業整體忠誠度的更好方式。也就是說，顧客忠誠通常是顧客對所有體驗評價的結果，而不是某一次接觸。

4.2　消費者滿意

4.2.1　何謂消費者滿意

“每個人都知道什麼是滿意，然而當被問及滿意的定義時，似乎沒有人能回答。”⁹這句話來自一位受人尊敬的專家、資深作家和學者理查德·奧利弗（Richard Oliver）。這句話說明了定義“滿意”這個關於消費者的、最基礎的概念的難度。基於早先的定義，奧利弗提出了他的正式定義：

滿意是消費者感到滿足的反映。它是產品或服務的特性，或產品或服務本身是否為顧客提供了與消費相關的愉悅的滿足感的判斷標準。

用通俗一些的話說，我們可以將其理解為：滿意就是消費者根據其需要或期望是否被滿足而對產品或服務進行的評價，沒能滿足需要和期望的產品或服務被認為導致了不滿意。

除了消費者實現需求而產生的滿足感外，根據不同服務情境與服務類型，滿意還可能與其他類型的感覺相關。¹⁰例如，滿意可等同於知足——大部分情況是消費者對自己並不在意或定期接受的日常服務的一種消極反應。滿意還可以是一種因服務使消費者感覺良好或感到幸福而產生的愉悅的感覺。對於那些以積極的方式令消費者驚喜的服務，滿意即意味著高興。在因排除消極因素而導致滿意的情況下，消費者可能會把這種滿意當作一種放鬆感。最後，當產品或服務中混合著積極和消極的體驗時，滿意可能是一種喜憂參半的感覺。

儘管我們傾向於在某一時點假設滿意度是不變的，對它加以測量，但事實上滿意度是一個隨時間進化的動態的指標，它受一系列不同因素的影響，且會隨時間流逝。¹¹尤其在使用產品或體驗服務的過程中，滿意度可能因消費者在使用或體驗週期中關注點不同而迥然不同。類似地，在購買全新的或原先從未經歷過的服務時，消費者在最初購買的那一時刻僅僅開始形成顧客期望，隨著進程的展開，這些期望將被逐漸固化，然後消費者開始形成對服務的感知。經過這樣一個服務週期，消費者可能獲得了許多不同的經歷，有些是好的，有些是壞的，而每一種經歷都將最終影響滿意度。

4.2.2　什麼決定消費者滿意度

如圖4-1所示，產品或服務的具體特性、對質量的感知、價格都會影響消費者的滿意度。另外，個人因素如顧客的心情或情緒狀態，以及環境因素如家庭成員的意見也會影響滿意度。

1.產品和服務特性

消費者對產品或服務的滿意度會受到他們對產品或服務特性評價的重大影響。¹²對於度假酒店服務，其重要特性應該包括游泳池區域、高爾夫設施、餐廳、房間的舒適性與私密性、服務人員的幫助與禮貌、房間的價格等。在滿意的研究過程中，大多數公司會通過某種手段（通常是焦點小組）明確地找出其服務有什麼重要的特徵和屬性，然後衡量消費者對那些特性的感知及對服務整體的滿意程度。研究結果顯示，消費者將根據所需服務類型和服務的重要性，在不同的服務特性（如價格水平、質量、員工友好程度、定製化程度）之間進行權衡。¹³

2.消費者情感

消費者的情感同樣可以影響其對產品和服務的滿意的感知。¹⁴這些情感可能是穩定的、事先存在的，如情緒狀態和對生活的滿意度等。試想那些在你生命中感到非常愉快的時刻（如度假時）、健康愉快的情緒和積極的思考方式，這些都會影響你對所體驗服務的感覺。反之，當你處在一種惡劣的情緒當中，消沉的情緒將被你帶進對服務的反應，這將使你對任何小小的問題都反應過強或感覺失望。當遇到“高情感服務”，即在服務開始前顧客就會處於比較強烈的情感狀態（積極的或消極的）下時，情緒對滿意度的影響會增強。試想當服務與孩子的出生、婚姻、疾病或死亡相關時，在這種情形下，消費者的情緒具有特別的影響力。¹⁵

消費過程本身催生的一些特定情感也會影響消費者對服務的滿意度。對一個河上漂流旅行團的調查顯示，在旅行中漂流向導是影響消費者對這次服務情感迴應的重要因素，顧客的這些情感感受（無論是積極的還是消極的）將最終關係到其對這次服務的滿意度。¹⁶積極的情感如幸福、愉快、興高采烈和溫暖人心的感覺增強了消費者對漂流旅行的滿意度，而消極的情感如悲傷、難過、後悔以及生氣會削弱消費者對旅行的滿意度。總之，在漂流過程中，積極的情感比消極的情感具有更強的影響力。在不同的背景下，借鑑情緒傳染理論，研究者發現在影視光盤零售業和諮詢服務業中員工展現的情感真實度直接影響顧客的情緒。¹⁷在餐飲服務業復甦的中國，員工的多種情緒表現也顯示出相似的情緒傳染作用。在這個研究中，積極和消極的情緒都影響了消費者的情緒狀態並最終影響了滿意度。¹⁸

河谷漂流中許多積極的情緒體驗增加了顧客對服務的滿意度。

3.服務成功或失敗的歸因

歸因——事件的感知原因，也影響著對滿意的感知。¹⁹當消費者被一種結果（服務比預期的好太多或壞太多）震驚時，他們總是試圖尋找原因，而他們對原因的評定能夠影響其滿意度。例如，減肥公司的消費者沒有按希望那樣減輕體重，她就很可能在判定對這家減肥公司滿意或不滿意的程度之前，先去尋找原因：是因為她做的什麼事，還是因為節食計劃無效，或者僅僅是因為環境使她無法遵循為她定製的節食計劃。²⁰對很多服務來說，消費者至少會對事情的結果負部分責任。

即使他們不對結果負責，消費者的滿意也會受其他各種歸因的影響。例如，在對一家旅行代理公司的整體調查中發現，當消費者把代理商在價格上犯的錯誤歸因於外部的、非代理商能控制的原因，或認為錯誤是絕少發生的且不太可能再犯時，他們對服務的不滿意感就會降低。²¹

4.對平等或公正的感知

消費者的滿意度同樣會受到對平等或公正的感知的影響。²²消費者會問自己：與別的消費者相比，我是不是被平等對待了？別的消費者得到更好的待遇、更合理的價格、更優質的服務了嗎？我為這項服務花的錢公道嗎？與我花費的錢和精力相比較，我得到的服務夠不夠好？我們在第7章將會學習到，供應商服務失敗後顧客是否滿意在很大程度上取決於對公正待遇的感知。有時極端不公平的案例會導致美國聯邦貿易委員會（FTC）對公司業務的調查。例如，美國電話電報公司（AT&T）被要求終止其“移動填鴨式收費”業務，這項業務被視為不公平，甚至許多消費者都不知情，通過這種做法，消費者被強制通過電話賬單為第三方訂閱服務付費，而這個服務是他們從未訂購或授權的。²³

5.其他消費者、家庭成員或同事

除產品和服務的特性以及消費者的個人情感和觀念外，消費者的滿意度也常常受到他人的影響。²⁴例如，決定家庭旅行的目的地和對這次旅行的滿意度評價都是動態的現象，受到家庭各個成員的情緒及他們之間的互動影響。²⁵隨後，家庭成員對這次旅行是否滿意的評價會受家庭成員間對旅行回憶的複述和選擇性記憶的事件所影響。同樣，照片中漂流者的滿意度肯定會受到個人感知的影響，但也會在很大程度上受到其他漂流者體驗、行為和觀點的影響。在商業世界裡，一項新服務技術的顧客滿意度，比如一種新的客戶關係管理軟件服務，將不僅僅受到個人使用這個軟件本身體驗的影響，還會受到諸如公司中其他人對軟件的看法、其他客戶使用後的體驗，以及在公司內部該軟件被採用的範圍有多廣的影響。

4.2.3　國家消費者滿意指數

由於顧客滿意度對公司和國民總體生活質量的重要性，許多國家都制定了國家性指數，從宏觀的水平上評估和追蹤消費者的滿意情況。²⁶許多公共政策制定者相信，這些標準就像生產力和物價這些傳統標準一樣，可以成為而且應該成為評估國家經濟是否健康的工具。在很多的傳統指標總是隻關注數量時，顧客滿意度指數開始關注經濟產出的質量。第一個該種指標是誕生於1989年的瑞典“顧客滿意晴雨表”。²⁷隨後在1992年，DK（Deutsche Kundenbarometer）的概念被引入德國。1994年，美國顧客滿意指數（American Customer Satisfaction Index，ACSI）第一次被採用。1998年瑞士顧客滿意指數（Swiss Index of Customer Satisfaction，SWICS）²⁸被引入瑞士。最近以來，英國、印度尼西亞、多米尼加共和國、土耳其、墨西哥、哥倫比亞和新加坡都採用了ACSI來計算本國的滿意度指數。²⁹

4.2.4　美國顧客滿意指數

美國顧客滿意指數（ACSI）³⁰由密歇根大學國家質量研究中心開發，用於衡量顧客對產品和服務的滿意度。該指數追蹤了包括政府部門在內的200家代表所有主要經濟行業的公司的顧客感知。它包含了每一行業中主要的行業部門，並且選出每一行業最大的幾家公司來參與。每家入選公司都會選出大約250名當前顧客進行訪談。最後每家公司會得到一個ACSI分數，該分數是通過對顧客質量感知、價值、滿意度、期望、投訴和未來忠誠的計算得到的。³¹

2015年行業ACSI結果見表4-1。³²有趣的是，與上一年相比的變化一欄中各個行業中不同類目的指數都有顯著下降。從這張表中可以看到，大部分耐用和非耐用商品都排在表格的前半部分（前76名），而排在後半部分的都是由訂購率非常低的電視及網絡服務商提供的服務。儘管如此，明確指出這些排名對反映行業平均標準是非常重要的，幾乎每個行業都會有在顧客滿意度方面表現突出的公司。例如，在2015年航空公司的分數範圍是從62分（Spirit航空公司）到80分（JetBlue航空公司和西南航空公司）。

表4-1　美國顧客滿意指數——按行業排名

4.2.5　顧客滿意帶來的回報

所有這些對顧客滿意的關注有什麼意義呢？正如我們前面所提到的，一些公共政策制定者認為，顧客滿意是經濟健康的一項重要指標。他們認為僅僅跟蹤經濟效益和物價還不夠，而顧客滿意是反映生活質量的重要指標。並且，許多人認為顧客滿意度還同其他經濟健康指標如公司收入及股票價值有關。通過ACSI數據，與標準普爾500指數相比，密歇根大學的研究人員能夠記錄ACSI股票市場投資組合（由ACSI指數表現良好的公司組成）之間的明確關係。這一關係如圖4-2所示，圖中顯示ACSI股票組合始終勝過標準普爾500指數。³³

圖4-2　ACSI股票投資組合的股市表現

資料來源：ACSI website，www.theacsi.org，“National Economic Indicator，Financial Indicator，”accessed May 21，2016.

但是，除了這些宏觀經濟意義外，作為微觀個體的企業發現顧客滿意水平的提高與顧客忠誠及企業盈利有聯繫。³⁴研究還表明，為服務投資且顧客滿意度方面表現優異的企業為股東帶來了超額收益。一項研究發現，那些在滿足顧客方面（基於ASCI評價）比競爭對手更好的企業，它們的系統風險更小、回報更高。³⁵另一項研究發現，零售商公佈顧客服務策略能為公司帶來顯著的回報，其市場價值平均上漲1.09%。³⁶研究人員還表明，包含顧客滿意度高且積極發展的公司股票的投資組合優於其他組合。³⁷

如圖4-3所示，顧客滿意與顧客忠誠之間有密切的關係，顧客非常滿意時這種關係尤其密切。因此，僅把目標定為滿足顧客的企業所做的努力可能不足以帶來顧客忠誠，這些企業應以充分滿足顧客甚至取悅顧客為目標。施樂公司（Xerox Corporation）如果不是最先為此關係準確定位的公司，起碼也是前幾位之一。施樂公司通過廣泛的顧客研究發現：在顧客滿意登記表上給施樂公司打5分（非常滿意）的顧客比打4分（基本滿意）的顧客再次購買施樂公司產品的可能性大6倍。³⁸另外還有一例，惠租車公司（Enterprise Rent-A-Car）通過研究表明，為租車體驗打最高分的顧客比打第二高分的顧客再次租車的可能性大3倍。³⁹基於對全球範圍跨行業的8000名消費者做的10項研究，塔普全球公司（TARP Worldwide Inc.）也得出了相同的結論。TARP發現96%的“非常滿意”的消費者一定會重複購買，這個比例在“比較滿意”的消費者中下降到了52%，在回答“一般或者非常不滿意”的消費者中，只有7%的消費者會再次購買。⁴⁰

在滿意度範圍的另一端，學者們還發現，不滿意與不忠誠或否定之間也存在著密切聯繫。當顧客不滿意程度到達一定水平或當他們對特別重要的服務屬性感到不滿意時，顧客忠誠度就會驟然下降。⁴¹我們將在第6章討論這種關係及其與忠誠營銷的意義，但現在我們已經足以得出顧客滿意、顧客忠誠與公司盈利間清晰的聯繫。因此，很多公司正在投入大量時間與資金來研究顧客滿意的基礎以及如何提高顧客滿意。

圖4-3　競爭行業中顧客滿意與顧客忠誠的關係

資料來源：J.L.Heskett，W.E.Sasser Jr.，and L.A.Schlesinger，The Service Profit Chain：How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty，Satisfaction，and Value(New York：The Free Press，1997)，p.83.The Free Press，a Division of Simon & Schuster，Inc.

4.3　服務質量

接下來我們討論服務質量，這是顧客感知的關鍵。在純服務（如醫療護理、金融服務、教育）的情況下，服務質量是顧客評價服務的主要因素。在有形產品附加的服務（如信息技術服務、自動化服務）情況下，服務質量在決定顧客滿意與否時也非常關鍵。圖4-1已經強調了這些關係。這裡我們將重點放在圖4-1左側來檢測形成服務質量感知的基本因素。首先我們討論顧客所評估的內容，然後具體考察顧客賴以形成其判斷的五個服務維度。

4.3.1　回報、交互和有形環境質量

消費者通過評價什麼來判斷服務質量？多年來，研究服務的學者認為消費者會從自身對技術性結果的感知、對結果交付過程的感知以及對服務時的有形環境質量的感知這些方面來評價服務質量。⁴²例如，在一個法律案件中，法律服務的顧客會評價技術性結果的質量，或者評價這一案件是如何解決的，還會判斷交互質量。交互質量涉及如下因素：律師是否及時回電、對顧客的同情心以及他的禮貌和傾聽能力如何。同樣，一個飯店的顧客會從她對飯店飯菜的感知（即技術性結果質量），飯店員工如何為她服務以及他們如何與之溝通（即交互質量）等方面來評估服務。飯店和律師事務所的裝飾和周圍環境（即有形環境質量）也會影響顧客對整體服務質量的感知。

4.3.2　服務質量的維度

研究表明，顧客不是以一維的方式感知質量的，而是基於與服務背景相關的多個因素判斷質量。帕爾蘇·帕拉休拉曼（Parsu Parasuraman）、瓦拉瑞爾·澤絲曼爾和萊昂納德·貝瑞（Leonard Berry）通過他們開拓性的研究定義了有關服務質量的具體維度。他們的研究確定了五個適用於一系列服務情景的具體維度。⁴³這五個維度如圖4-1所示，它們是服務質量的驅動因素。這五個維度將會再次出現在第5章中，在那裡將和用於衡量其規模的SERVQUAL一起做進一步討論。

·可靠性：準確可靠地執行所承諾服務的能力。

·響應性：幫助顧客及提供便捷服務的自發性。

·保障性：僱員的知識和禮貌及其能使顧客信任的能力。

·移情性：給予顧客關心和個性化的服務。

·有形性：服務設施、設備、人員和溝通材料的整體觀感。

這些維度代表了顧客在頭腦中整理服務質量信息的方式。通過探索性和定量的研究發現這五個維度與銀行、保險、家電維修、證券經紀、長途電話服務、汽車維修及其他服務密切相關。這些維度也適用於零售業和商業服務，而且邏輯表明它們也與內部服務相關。有時顧客確定對服務質量感知時使用所有五個維度，而有時只使用其中幾個。例如，對於自動取款機服務，移情性不可能是一個相關維度。再如，電話預約維修服務時，有形性也不可能是一個相關維度。

研究表明，文化差異也會對這五個維度的相對重要性產生影響，這一點我們會在“全球特寫”中探討。在服務質量維度五個方面出現的這種有趣的差異也出現在特定國家的研究中。例如，巴基斯坦一項基於原始服務質量維度的研究揭示了以下服務質量維度：有形性、可靠性、保障性、真實性、個性化和正式性。⁴⁴研究也證明了文化的差異會使原有維度的詮釋有所不同。在巴基斯坦，“可靠性”並非完全是原有的含義，而是被詮釋為“兌現大部分的承諾”“報告和聲明會有些微小的錯誤”“需要的時候，通常情況下服務是可獲得的”。

接下來我們會對服務質量（SERVQUAL）原始的五個維度逐一展開，說明消費者對每個維度如何評價。

全球特寫　服務質量感知和顧客憤怒的跨文化差異

世界不同地區的顧客對服務經歷的認知、體驗和反應不盡相同。

服務質量

可靠性、響應性、保障性、移情性和有形性這五個服務質量維度是在對美國國內多種服務情境的研究基礎上產生的。作為一條普遍規律，可靠性在美國是最重要的服務質量維度，響應性相對於餘下三個服務質量維度來說也處於比較重要的地位。我們若從不同的文化背景來看，那又會出現什麼樣的情況呢？這些服務質量維度還重要嗎？哪一個最重要？針對這些問題的回答，對於跨文化或在多文化環境中提供服務的企業來說具有極大的價值。

學者們運用吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的行之有效的文化維度來評估服務質量重要性是否會隨不同的文化導向而變化。舉例來說，權力差距指一個文化環境中人們對地位差異的預期和接受程度。研究結果已經顯示，許多亞洲國傢俱有權力差距大的特點，而許多西方國家的權力差距則較小。泛泛地說，個人主義反映的是西方文化以自我為中心的特徵，與之相反，集體主義在東方更為典型。學者們也從剛性、不確定性的規避和長期導向等其他維度在不同文化間做了類似的比較。問題是這些文化差異會不會影響消費者對服務質量維度重要性的定位。

下圖中的數字表明在由不同文化維度定義的客戶群中服務質量各個維度的重要性存在很大差異。這些客戶群的文化特徵概況如下。

跟隨者：權力差距大，高度集體主義，很強的剛性，中度的不確定性規避，短期導向。

平衡主義者：權力差距小，高度集體主義，中度剛性，高度的不確定性規避，中期導向。

自我主義者：權力差距小，高度個人主義，中度柔性，低度的不確定性規避，長期導向。

感性主義者：權力差距大，中度個人主義，很強的剛性，低度的不確定性規避，短期導向。

理性主義者：權力差距小，中度個人主義，很強的柔性，高度的不確定性規避，長期導向。

從下圖中可以清楚地看出，服務質量的維度與不同的文化都是相關的，但是它們的相對重要性取決於文化價值取向。

顧客憤怒

對服務體驗極度負面的反應就是顧客憤怒。在這種情況下，客戶感到極度憤怒和沮喪，經常會傳播消極的口碑，終止在此公司的業務，並對該公司進行反擊或報復。

兩年一次的調查顯示在美國顧客憤怒呈上升趨勢，在2015年有54％的客戶在過去一年遇到過一個嚴重的產品或服務問題，其中66％的受訪者對此事件感到憤怒。在其他一些針對東方文化（中國和泰國）與西方文化（澳大利亞和美國）的關於顧客憤怒及反應的對比性研究中發現了一些令人驚訝的差異。研究者發現，很可能是由於相對較高的期望和較低的容忍度，在經歷了一次失敗的服務後西方文化中的消費者會比東方消費者更容易產生憤怒的情緒。但有些令人驚訝的是，來自東方文化的顧客經歷了憤怒後，更有可能產生報復慾望並以明顯的方式表達憤怒的情緒。儘管他們更不容易被激怒，但一旦越過了那個特定的界限，他們就會更有力地表達憤怒並報復。

資料來源：G.Hofstede，Cultures and Organizations：Software of the Mind(New York，McGraw-Hill，1991)；O.Furrer，B.Shaw-Ching Liu，and D.Sudharshan，“The Relationships between Culture and Service Quality Perceptions，”Journal of Service Research 2(May 2000)，pp.355-371；www.geert-hofstede.com；Customer Rage Study(2015)，accessed May 21，2016，Customer Rage www.wpcarey.asu.edu/csl；P.G.Patterson，M.K.Brady，and J.R.McColl-Kennedy，“Geysers or Bubbling Hot Springs：A Cross-Cultural Examination of Customer Rage from Eastern and Western Perspectives，”Journal of Service Research 19(August 2016)，pp.243-259.

1.可靠性：按照承諾行事

在五個服務維度中，可靠性被美國消費者一致認為是服務質量感知最重要的決定因素。⁴⁵可靠性（reliability）被定義為準確可靠地執行所承諾服務的能力。從更廣泛的意義上說，可靠性意味著公司按照其承諾行事，包括送貨、提供服務、問題解決及定價方面的承諾。顧客喜歡與信守承諾的公司打交道，特別是那些能信守他們對服務結果和核心服務屬性承諾的公司。

聯邦快遞（FedEx）是一家在可靠性維度方面進行了有效宣傳並執行較好的公司。幾十年來，聯邦快遞圍繞可靠性的服務定位已經反映在諸如“絕對積極地送達”和“全世界準時”這樣的格言中。但即使有些公司沒有像聯邦快遞做的那樣選擇明確地將自己定位在可靠性上，該維度對其顧客來說也非常重要。所有的公司都需要意識到顧客對可靠性的預期。不能為顧客提供他們想購買的核心服務，就是以最直接的方式使顧客失望。

2.響應性：主動幫助顧客

響應性（responsiveness）是指願意幫助顧客並提供及時的服務。該維度強調在處理顧客要求、詢問、投訴和問題時的專注和快捷。響應性表現於顧客在獲得幫助、得到答案及服務人員注意到問題前等待的時間上。

為在響應性維度上做到優異，公司應站在顧客角度而不是公司角度來審視服務傳遞及處理顧客要求的過程。在公司視角上，內部過程要求的快速和及時的標準可能與顧客對快速和及時的要求有很大的差異。為在響應性方面真正突出自己，公司除了需要在所有與顧客接觸的地方配備能做出積極響應的一線服務人員外，還需要有一個配備精良的顧客服務部。奇客小分隊公司（Geek Squad）的全年365天每天24小時無休的電腦、平板電腦及相關設備的援助服務，為公司在快速響應服務方面贏得了聲望——如其廣告上說的，“因為病毒並不是按照工作時間發作的。”如顧客要等待服務電話接通，或者要通過複雜的語音系統留言，或者無法正常登錄公司網站，這些都會降低顧客對於響應性的感知。

奇客小分隊公司將其服務定位重點放在了服務質量的響應性維度上。

3.保障性：激發信任和信心

保障性（assurance）被定義為僱員的技能和禮貌，以及公司及其員工取得顧客信任和信心的能力。在顧客視其服務為高風險時或是在他們不確定自己是否有能力評價服務的產出時，如銀行、保險、證券交易、醫療和法律服務，該維度特別重要。

信任和信心可能體現在連接顧客與公司的那個人上，如證券經紀人、保險代理人、律師及顧問。在上述服務情境中，公司會尋求在關鍵聯繫人與特定的顧客之間建立信任與忠誠。“個人銀行”的概念正體現和反映了這個想法：每個顧客都有專門的一位銀行經理，該經理會單獨瞭解屬於他的每一位顧客並協調解決其所有銀行業務。

在其他情況下，信任和信心由服務公司自身體現。保險公司如好事達公司（Allstate）（公司標語是“你與好事達在一起”）和保誠集團（Prudential）（公司標語是“擁有一塊基石”）都表明了自己在為客戶與公司建立整體化的信任關係努力。聯邦快遞的一次廣告宣傳活動中使用了“放輕鬆，這就是聯邦快遞”的標語，這是他們在專注於保證和信任方面超越其傳統可靠性信息的宣傳。

4.移情性：將顧客作為個體對待

移情性（empathy）是企業給予顧客的關心和個性化的服務。移情性的本質是通過個性化的或者顧客化的服務，使每個顧客感受到自己是唯一和特別的，並且自己的需求能夠得到理解。用戶想要感覺到向其提供服務的公司對他們的理解和重視。小服務公司的員工通常知道每個顧客的姓名，並且與顧客建立了良好的關係，這代表著他們瞭解顧客的需求和偏好。當這種小公司與大公司競爭時，移情性可能使其具有明顯的優勢。

在企業對企業（B2B）的情況下，用戶想要供應商理解它們所處的行業和麵臨的問題。許多小型電腦諮詢公司通過把自己定位為特殊行業中的專家，成功地與大公司競爭。即使大公司有較豐富的資源，小公司仍被認為更瞭解顧客的問題和需求，並且能夠提供更加顧客化的服務。

5.有形性：以有形物來代表服務

有形性（tangible）被定義為有形的工具、設備、員工和溝通材料的整體觀感。服務公司的有形具體的表達和形象為顧客（特別是新顧客）提供用以評價服務質量的依據。在戰略中強調有形展示的服務行業主要是那些顧客需要在固定場所接受服務的類型，如餐館、飯店、零售商店和娛樂公司。

儘管有形性經常被服務公司用來提升形象、保持一致性以及向顧客發出產品優質的信號，但是大多數公司還可把有形性和其他質量維度結合起來確立公司的服務質量戰略。例如，美國的一家連鎖的汽車保養維修企業捷飛絡公司（Jiffy Lube），它的戰略是同時強調有形性與響應性——提供快速有效的服務和舒適清潔的等候區域。相比之下，忽略服務策略中有形性維度的公司可能混淆甚至破壞原本好的策略。

表4-2給出了顧客在一系列服務情境下如何評價服務質量各項維度的示例，其中同時包括了消費者服務和商業服務。

表4-2　顧客評價服務質量的五個維度舉例

4.3.3　電子服務質量

電子零售業和電子服務的成長使得許多企業開始思考消費者如何評價網絡服務質量，評價標準是否與非互聯網服務的標準有所不同。⁴⁶市場科學研究所（Marketing Science Institute）資助了一項研究以探尋消費者是如何評價電子服務質量的。⁴⁷在這項研究中，電子服務質量（E-S-QUAL）被定義為一個網站促進購物、採購和發貨的效力和效率的程度。通過探索性焦點小組和兩個階段的經驗數據收集和分析，這項研究確立了七個維度，其中有關鍵的四個維度是圍繞核心服務評價的，另外三個是圍繞服務補救評價的。

對於未遇到過疑問及麻煩的網站，顧客就這四個核心維度的評價如下。⁴⁸

效率：顧客登錄和使用網站的難易程度及速度。

完成度：該網站對訂單交付和產品可用性的承諾在多大程度上得以實現。

系統有效性：網站的正常運轉。

私密性：網站安全及保護客戶信息的程度。

該研究還揭示了當顧客遇到疑問和麻煩時用來評價服務補救的三個維度。

響應性：通過網站有效地處理問題和退貨。

賠償性：網站就遇到的問題給予顧客補償的程度。

接觸性：電話或在線客服能及時提供協助。

4.4　顧客的精力

引起業界廣泛關注的顧客的精力是顧客忠誠度（不同於質量或滿意度）的另一個驅動因素。研究人員發現顧客忠誠度與服務是否取悅或是滿足了顧客關係甚微，而主要取決於是否儘量減少了顧客需要花費的精力來解決問題。⁴⁹他們認為，把事情弄得複雜（高精力消耗）會導致顧客離開，即使極力取悅顧客也不能挽留。在顧客服務行業這是完全有意義的。當顧客有一個需要解決的問題時，他們希望能夠花費自己最少的精力盡快解決問題。在這種情況下，研究人員建議企業提前預測並儘量防止顧客在接受服務後產生問題而再次電話聯繫，處理好服務過程中的顧客情緒，儘量減少顧客轉換至其他渠道來解決問題的需求，並且真正地（而不僅僅是快速地）解決顧客的問題。

今天許多公司致力於測量顧客消耗的精力並以此作為預測顧客忠誠度的方式，這種預測方式看起來非常適合顧客服務行業。這個概念似乎與服務質量的五個維度和電子服務質量的維度非常兼容，所有這些維度都關注於滿足基本的需求而不是使顧客快樂或超越其基本需求。但是在滿足顧客基本需求的服務之外，也存在著顧客購買服務是為了尋求被取悅（例如，期待已久的假期、特別的音樂會或一週年或五週年晚宴）。還有其他一些時候，顧客願意並期待花費一定的精力來與服務商一起參與完成服務，換句話說，就是他們並不期望縮減他們需要消耗的精力。這樣的情況往往是一些重要的服務經歷，如婚禮、畢業典禮或健康相關的服務。在這些情況下，決定顧客忠誠度的其他因素很可能會比顧客精力要重要得多。雖然顧客不會在任何情況下浪費自己的精力，但他們也不總是期望消耗的精力最小化。

☉戰略洞察

顧客滿意度和底線

顧客滿意度與公司戰略目標如公司發展、盈利能力以及市場份額之間的關係是複雜的。一方面，不能滿足顧客需求的公司難以獲得公司的長期增長和盈利能力；另一方面，為提高顧客滿意度的投資不能自動地帶來公司的發展、盈利能力或市場份額。在這一章，我們關注於服務、顧客滿意度、顧客忠誠度和公司運營成果之間的基礎的積極的關係。基於幾十年來的研究積累，已經明確地確定了這些關係存在於廣泛的行業和背景之中。市場科學研究所發表的這項研究的回顧再次證實了這些重要關係中的根本的核心觀點。但是沒人否認還存在一些重要的細微差別，管理者對此要有所認識。簡單地提高客戶滿意度並不能確保公司獲得保底的運營成果，更不用說精確地預測這些成果的水平。

提摩西·凱寧漢姆（Timothy Keiningham）、蘇尼爾·古塔（Sunil Gupta）、樂爾贊·艾克索伊（Lerzan Aksoy）和亞歷山大·畢易（Alexander Booye）研究了這些戰略關係的細微差別和複雜性，並在麻省理工學院《斯隆管理評論》中進行了報道。研究人員表示，客戶滿意度與客戶支出之間的整體直接關係薄弱。絕對滿意度並不是真正重要的。相反，重要的是相對於競爭性替代品顧客滿意的程度。

研究人員提出了一些在決定滿意的價值與成本時所考慮的議題。

議題1：取悅顧客導致虧損

類似於本章前面討論的針對顧客精力的研究，這些研究人員發現取悅顧客的好處並不明確。他們指出一些顧客“非常滿意”的公司，由於努力提高顧客的滿意度成本很高而導致公司並不盈利。在某些情況下，公司可能通過提供非常低的價格來使顧客滿意，這根本不會產生利潤。他們指出電子購物網站高朋團購（Groupon），有6個在客戶滿意度方面表現極佳的商品類別實際上是虧損的。因此，管理人員需要仔細考慮與取悅顧客的成本相比，存在的潛在回報是多少。

議題2：更小的通常等於更快樂

較高的顧客滿意度與市場份額相關聯的想法似乎帶有一定的邏輯性。但這些研究人員卻表示，客戶滿意度和市場份額並不一致。事實上，獲得最高顧客滿意度的往往是那些小企業和非市場份額領導者，相反，高市場份額的公司並不一定具有最高的顧客滿意度標準。包括麥當勞和沃爾瑪都是這種現象的例證，它們都是所在商業類別中的市場份額領導者，但卻不以任何方式享有最高水平滿意度的聲譽。可能的解釋是這些市場領導者在廣泛的商業類別中必須具有多樣化的吸引力。它們服務於不同類型且有多種需求的客戶，這便導致更多的變化，並降低了總體滿意度。因此，如果市場份額是公司的主要目標，那麼就必須仔細權衡其相應的客戶滿意度投資。

議題3：作為第一名的重要性

研究人員還發現，客戶滿意度並不能很好地預測顧客的“錢包份額”，即他們將在一家公司購買什麼。研究最終表明顧客的錢包份額與他們的相對滿意度有關，即與其他服務品牌相比顧客對特定服務品牌的感受如何。因此，絕對的滿意不是消費者支出或錢包份額的良好預測，相反，相對滿意度比較重要。

那麼，公司經理要做什麼呢？

首先，所有的公司經理人應該懂得沒有滿意的顧客，公司將無法長久生存，並且，有太多不滿的顧客能夠迅速毀掉一個企業，這些都是基本的真理。但管理人員必須以開放的眼光對待客戶滿意度業務，並清楚瞭解其企業目標，使其與滿意度策略相一致。

如果企業的首要目標是增加市場份額併成為市場的領導者，那麼對於客戶滿意度就需要有更大的變動空間。通常，與小眾的利基市場競爭對手相比之下，大眾市場品牌在客戶滿意度方面會受到損害。如果企業的首要目標是最大化利潤（特別是在短期內），那麼投資客戶滿意度的成本必須仔細考慮並與利益平衡。細分顧客群以瞭解哪些客戶是有利可圖的，這樣做也將有助於更有針對性地投資，以提高最有利可圖的（或最有潛在利潤可圖的）顧客的滿意度。

基準線：仔細思考客戶滿意度，瞭解它如何與公司發展總體目標相適。然後測量它的作用，並相應地進行投資。但不要忽視它或低估它的重要性！

資料來源：V.Mittal and C.Frennea，“Customer Satisfaction：A Strategic Review and Guidelines for Managers，”Marketing Science Institute，2010；S.Gupta and V.Zeithaml，“Customer Metrics and Their Impact on Financial Performance，”Marketing Science 25(November-December 2006)，pp.718-739；T.Keiningham，S.Gupta，L.Aksoy，and A.Buoye，“The High Price of Customer Satisfaction，”MIT Sloan Management Review，55(April 2014)，pp.37-46；T.Keiningham，L.Aksoy and L.Williams，The Wallet Allocation Rule(Hoboken，NJ：John Wiley & Sons，Inc.，2015).

4.5　服務接觸：顧客感知的基礎

我們剛剛完成了對顧客感知特別是顧客滿意和服務質量的討論。如我們的戰略洞察中所討論的，今天服務公司認識到其可以通過高辨識度的服務質量、滿意度和顧客忠誠度來更有效地進行競爭。接下來我們將討論服務感知的構建模塊——服務接觸或叫作“關鍵時刻”。顧客正是在服務接觸時建立其服務質量感知的。

4.5.1　服務接觸或真實瞬間

從顧客的角度來看，服務使其產生最鮮明的印象就發生在服務接觸（service encounter）或是真實瞬間（moment of truth）時，即顧客與服務公司接觸時。例如，旅客在一家酒店所經歷的服務接觸包括登記住宿、由服務人員引導至房間、在餐廳就餐、要求提供喚醒服務以及結賬等。你可以把這些真實瞬間連接起來想象成一個服務接觸序列，見圖4-4，顧客正是在這些接觸的過程中獲得了對組織服務質量的獨立印象，而且每次的接觸都會對顧客的整體滿意度和再次進行交易的可能性產生影響。因此，從組織的角度來看，每一次的服務接觸也提供了證明其作為合格服務提供者的潛力和提高顧客忠誠度的機會。一系列的服務接觸也可以聯繫起來形成一個整體的顧客體驗。在酒店的例子中，所有的個人服務接觸將連接在一起，構成第5章所述的“端到端顧客體驗”或“顧客之旅”。如果旅客延長住宿時間，這樣的顧客之旅可能會包括許多次的接觸，甚至延續數天乃至數週的時間。

圖4-4　酒店服務接觸層次示意圖

有些服務的服務接觸很少，有些則很多。據迪士尼公司估計，到其主題公園遊玩的每位遊客平均要經歷74次不同的服務接觸，而其中任何一次不愉快的接觸都可能導致對其整體否定的評價。在服務接觸序列比較靠前的幾級中所發生的錯誤和問題尤為嚴重，萬豪國際酒店在對顧客進行廣泛調查以研究影響顧客忠誠度的關鍵性服務因素時得出了這一結論。它發現5項最重要因素中的4項發生在顧客出現的頭10分鐘內。⁵⁰

4.5.2　接觸的重要性

雖然說服務接觸序列比較靠前的幾級特別重要，但是在決定顧客滿意度和忠誠度方面，任何階段的接觸都是很重要的。顧客和公司的第一次接觸會使該顧客留下對公司的第一印象。在這種第一次接觸情形下，顧客往往沒有其他依據來評價該組織，與該公司代表的初始電話聯繫或面對面接觸會對顧客關於服務質量的看法產生非常重要的影響。在一位顧客打電話尋求家用電器維修服務時，如果受到服務代表的粗魯對待、很長時間無人接聽電話或者被告知最快要兩週才有可能派出維修人員上門服務，他很可能掛斷電話，另尋其他服務公司。如果第一次接觸就把顧客趕走，即使該公司維修服務的技術質量首屈一指，它也根本沒有機會證明這一點。

即使顧客與公司已有過多次接觸，每一次接觸對於在顧客心目中建立公司的完整形象也起著重要作用。在今天的技術媒介世界中，這些服務接觸可以通過網站和其他基於互聯網的渠道在線進行，也可以與顧客會面或通過電話進行。許多積極的經歷積累起來會樹立起高質量的整體形象，而許多負面接觸則會產生相反效果。例如，為大型企業客戶的餐廳和咖啡廳提供食品服務的機構供應商，可能已經與客戶經理或處理該業務的銷售人員進行了一系列積極的接觸。這些接觸可能通過多個渠道進行，包括通過公司網站、電子郵件等在線聯繫，通過電話聯繫或直接會面。緊隨其後，還可以跟實際搭建這些食品服務設施的運營人員也進行積極接觸。然而，即使有了這些積極的接觸，與食品服務部門的工作人員或管理賬單程序的會計部門的負面經歷，也會導致客戶對服務公司整體質量產生一種混合的印象。這種服務體驗的變化可能導致企業客戶對服務機構的質量產生疑問，並且不確定未來可以期望得到什麼樣的服務。每一次和代表食品服務提供商的不同人員和部門的服務接觸，增加或減損了其與服務提供商維持長久關係的潛力。

從邏輯上說，在建立關係方面並不是所有的接觸都同等重要。對每一個組織來說，都有一些特定的接觸是實現顧客滿意的關鍵。對於萬豪國際酒店來說，初期的接觸最為重要。在醫院服務情境中，對病人的研究表明，就病人滿意度而言，與護理人員的接觸要比與膳食人員或收費人員的接觸重要得多。⁵¹研究還表明，相對於令人愉快的服務接觸，服務質量將受到時間、頻率、負面程度或失敗的服務接觸等事件類型的影響。⁵²

除了這些關鍵的接觸外，還有一些重大的服務接觸，就像諺語所說的“一個壞蘋果”一樣，不管過去發生過多少次或什麼類型的接觸，此類接觸都會毀掉之前所有的努力並把顧客趕走。這些接觸可能與一些非常重要的事件相聯繫（如沒能在最後截止期限之前發送出一臺重要設備），或者像專欄4-1中所描述的故事中那樣，可能表面上看與重要事件毫無關聯。同樣，重要的積極接觸可能令顧客對組織一生忠誠。對於呼叫中心的研究結果顯示，雖然在服務接觸序列中各個事件的平均質量很重要，但可以通過在接觸序列中選擇性地提供積極的高峰體驗來加強滿意度。⁵³這項研究以及其他相關研究結果說明，“在服務接觸序列中不是所有的事件都是平等的”。事實上，通過在序列中的預定點創建令人愉快的（或“尖峰”）體驗會有所收益。

◎專欄4-1

關鍵的服務接觸破壞了30年的關係

約翰·巴里爾（John Barrier）先生這樣說：“不論你在這家銀行有1美元還是100萬美元的存款，我認為他們都理應為你的停車票蓋章買單。”有一天，巴里爾先生來到了位於華盛頓州斯波坎的銀行。他穿著平常的舊衣服，開著一輛皮卡車，並把車停在了銀行旁邊的停車場。在銀行內兌現了一張支票後，他來到停車場打算開車離開。停車場的職員告訴他需要支付60美分的停車費，或者他可以讓銀行給他的停車票據蓋章認證便可免費停車。巴里爾認為沒問題，便走回銀行（順便一提，他已經是這家銀行30年的用戶）。櫃檯人員上下打量了他之後拒絕為他蓋章，並告訴他銀行只為來銀行辦理交易的顧客提供免費停車，而兌現支票並不是交易。巴里爾先生要求見銀行經理，經理也上下打量了他一番，退了一步，“以一種特殊的表情看了我一眼”，也拒絕為停車票蓋免費章。巴里爾先生說道：“好的，你們既然不需要我，我也不再需要你們。”他取出了在這家銀行的所有存款，總共100萬美元，直接將它存入了這條街上與其競爭的另一家銀行。

資料來源：“Shabby Millionaire Closes Account，Gives Bank Lesson about Snobbery”，The Arizona Republic，February 21，1989，p.A3.

4.5.3　服務接觸的種類

顧客與服務組織相聯繫的任何時刻都會發生服務接觸。服務接觸分為三大類：遠程接觸、以科技為媒介的接觸和面對面接觸。⁵⁴在與服務公司相聯繫時，一位顧客可能經歷這三類接觸之一或者三者的組合。

首先，接觸可以不是人與人的直接接觸（遠程接觸，remote encounter），如當顧客使用銀行的ATM系統時，使用公司網點自動販賣機時，或通過電話自動按鍵訂購郵購服務時。遠程接觸也發生在公司通過常規郵件或電子郵件給顧客郵寄賬單或其他類型的交流信息時。在遠程接觸中，雖然沒有直接的人與人之間的接觸，但是對於公司來說，每一次接觸都是增強或樹立顧客對公司服務質量感知的機會。在遠程接觸中，服務相關的實物證據以及技術過程和系統的質量成為顧客判斷質量的基本依據。零售採購、航空訂票、維修和故障排除以及包裝和運輸追蹤，這些只是可以通過國際互聯網提供服務的幾個例子。所有這些服務接觸都可以看作遠程接觸，參見“技術亮點”。

在許多組織中（如保險公司、公共事業公司和電信公司），終端客戶和公司之間最常見的接觸類型是通過電話或通過即時短信、實時聊天或其他基於技術可以實時與人溝通的平臺（以科技為媒介的接觸）。幾乎所有的公司（無論是製造業還是服務行業），都在一定程度上依賴電話接觸來實現顧客服務、常規調查或接受訂單等功能。電話接觸中對質量的判斷與遠程接觸中不同，因為在互動中存在著較大的變異性。⁵⁵接聽電話的預期、僱員的知識、處理顧客問題的速度和效率成為在這些接觸中判斷質量的重要標準。對於實時電子郵件或文本交流或實時聊天的接觸，不能依賴交流時人的聲音來提供線索，交流時實際詞語的選擇和溝通的語氣將決定顧客對服務質量的感知。

第三類接觸形式是僱員和顧客直接接觸（面對面接觸，face-to-face encounter）。在梅奧診所（Mayo Clinic），面對面接觸發生在病人與接待人員、護士、醫生、檢驗室人員、餐飲服務人員、藥房工作人員以及其他人員之間。對於像IBM這樣的公司，在企業對企業的業務中面對面的接觸發生在企業客戶與銷售人員、送貨人員、維修代表和專業顧問之間。確定並理解面對面接觸中的服務質量問題是在所有接觸類型中最複雜的。語言和非言語行為是質量的重要決定因素，有形的暗示如員工著裝和其他服務標誌（如設備、信息手冊和有形設備）也是重要的決定因素。在面對面的接觸中，顧客也通過自己在互動中的行為，參與服務並形成最終的服務質量。

技術亮點　大家都愛亞馬遜

亞馬遜聲明，“亞馬遜致力於成為全球最關注顧客的公司，顧客可以在這裡找到或發現所有想在線購買的商品。”全球家喻戶曉的公司亞馬遜的首席執行官傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）一直認為顧客是第一位的，他在2011年給股東的信中表示：“股東的長期利益與顧客的利益是完全一致的。”基於對客戶、關係和價值的明確關注，2015的淨銷售額增長了20%，達到1070億美元。2015年美國客戶滿意度指數對亞馬遜評分為83分，是所有行業的所有公司中評分最高的。根據貝佐斯的說法，“客戶至上，如果你專注於顧客需求並與他們建立關係，你就可以賺到錢。”⁵⁸

對於其核心業務在線圖書銷售，亞馬遜歷史上是以人為主導進行交易的，之後成功地把它轉化為一個基於網絡的服務體驗。讓我們來看看它在這個領域做了什麼，以及為什麼顧客如此喜歡它。自1995年7月成立以來，亞馬遜能提供的書已經達到了其他任何實體書店都無法企及的庫存量，所以書目選擇性多和可及時購得是它受到消費者喜愛的一個關鍵原因。但這僅僅是個開始，除了書目選擇性多外，亞馬遜還投入了大量精力來模擬鄰里書店的感覺，在這裡顧客可以與其他顧客交流、討論書籍，並得到書店員工的建議。

多年來，亞馬遜已將用戶反饋納入產品頁面，並添加了“在線試讀”功能，以便讀者更簡便地獲得書籍試讀樣章。它為每位顧客提供個性化的購物體驗，並通過其“一鍵下單”功能快捷地結賬。亞馬遜允許顧客通過簡單輸入關鍵字在其龐大的數據庫中進行搜索，從而找到與實際的任何主題相關的書籍。其一對一的營銷系統可以記錄下每個消費者買了什麼並給他們發送有可能感興趣的相關產品的信息。

2007年亞馬遜推出了Kindle，一款可以用來閱讀書籍和其他印刷材料的電子閱讀器。但是Kindle不僅僅是閱讀設備，還可每天24小時通過無線網絡連接購買書籍、閱讀評論和在幾秒鐘內付款並下載書籍。其註冊的悄聲同步（Whispersync）技術可確保讀者隨時隨地閱讀他們的閱讀庫，並可以找到所有標記、註釋和迅速翻至最近閱讀的頁面。在短短几年裡，Kindle上閱讀的電子書籍銷量超過了紙質書籍，併成為亞馬遜圖書銷售最流行的形式。

亞馬遜的首席執行官傑夫·貝佐斯和電子閱讀器Kindle。

與其他創新和服務一樣，亞馬遜從顧客的角度設計出了Kindle，並不斷加強設計和改變功能來確保讀者的忠誠度，而不是盲目追隨最新的技術。賦予Kindle能量的技術對於客戶來說是不可見的，而增強功能是為了提高用戶體驗。正如貝佐斯所說：“對於絕大多數書籍來說，增加視頻和動畫是不會有幫助的。這是分心而不是增強。你無法通過添加視頻片段來改進海明威的文學作品。”

很少有人會否認亞馬遜是為消費者提供技術或基於技術之上服務的大師。亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services，AWS）自2006年推出以來的快速增長證明了這一事實。AWS允許公司將數據存儲至亞馬遜的雲端並進行計算，最近它已經將數據庫、開發工具和分析軟件添加到其功能組合中。

此外，2015年亞馬遜通過其亞馬遜回聲（Echo）設備擴展到智能家居自動化技術領域。回聲（Echo）也被稱為亞歷克薩（Alexa），是一個聲音激活的揚聲器，可以用來播放音樂和提供信息，如最新的新聞、天氣和體育比分。亞馬遜通過發佈新“技能”以持續構建Echo的各種功能，使其能與家庭中的其他應用和智能設備［如優步（Uber）、Nest恆溫器、飛利浦Hue燈泡，甚至多米諾比薩（Domino’s Pizza）］進行通信。通過允許Echo與各種應用和設備進行交互，用戶可以靈活地以最適合自己的生活方式的途徑使用這款設備。這個以客戶為中心的產品獲得這樣的評論：“我們愛亞歷克薩。”“我在亞馬遜買過的最棒的東西。”“亞歷克薩，我的愛，你是一個幾乎完美的伴侶。”

最後，從開始只是簡單地為狂熱的亞馬遜顧客提供免費的兩天快遞計劃，發展為專門的會員制度，為支付年費的亞馬遜會員提供音樂、電影、照片存儲服務和許多其他優惠。

由於亞馬遜在技術交付的零售和閱讀服務方面處於領先地位，幾乎不會有人質疑其長期的成功。總而言之，將顧客作為公司戰略的重心的理念看似已經有所回報。

資料來源：Amazon.com，www.amazon.com，accessed July 18，2011；ACSI results at www.theacsi.org 2015；A.Penenberg，“The Evolution of Amazon，”Fast Company，July-August 2009，pp.66-72，74；J.Authors，“An Amazing 10-year Amazonian Adventure LONG VIEW，”Financial Times，April 28，2007，p.24；G.Fowler，“Kindle to Go‘Mass Market，’”The Wall Street Journal，July 29，2010，p.6；S.Woo，“Amazon Grows—at a High Price，”The Wall Street Journal，January 28，2011，p.B1；“Amazon.com Announces Fourth Quarter Sales Up 22%to$35.7 Billion，”Businesswire.com，January 28，2016，http://www.businesswire.com/news/home/20160128006357/en/Amazon.com-Announces-Fourth-Quarter-Sales-22-35.7；G.A.Fowler，“Amazon’s Alexa Listens and Learns，”The Wall Street Journal，April 14，2016，p.D1.

4.5.4　服務接觸中愉快或者不愉快的來源

由於服務接觸在建立服務質量感知方面非常重要，研究者已廣泛分析服務接觸的許多方面，以期確定顧客喜歡或不喜歡的感知的來源。該研究採用關鍵事件研究法讓顧客和僱員提供關於其滿意或者不滿意的服務接觸的經歷（請參閱第5章瞭解本研究方法的詳細說明和參考）。

以成千上萬個服務接觸案例為基礎，研究人員界定了在可回憶的服務接觸中顧客滿意或不滿意來源的四個常見主題：補救（失誤之後）、適應能力、自發性和應對。⁵⁶這些主題涵蓋了各行各業的服務接觸行為。

1.補救——僱員對服務傳遞系統失誤的迴應

第一個主題涵蓋所有發生在服務傳遞系統失敗的事件，員工必須以某種方式迴應顧客的投訴和失望。例如，系統失敗可能是提前預訂的酒店房間不能入住，航班晚點6個小時，郵購公司寄錯了訂購的商品或者是內部文件出現了嚴重的錯誤。員工迴應的內容或方式將會導致顧客對這次事件是稱讚還是不滿。研究機構和研究員廣泛研究了服務修復的細微差別，包括僱員行為和客戶迴應。第7章的整個章節將專門介紹針對服務修復的研究和最佳實踐。

2.適應能力——僱員對顧客需要和要求的迴應

服務接觸中滿意或不滿意來源的第二個主題是，當顧客在服務過程中有特殊需求和需要時，服務傳遞系統如何與之相適應。這時，顧客依據僱員和系統的靈活性來判斷服務接觸的質量。被劃歸這一主題的事件都包含有明確的或暗示的對顧客所需要的服務進行顧客定製的需求。研究人員對導致顧客有特殊需求的“顧客缺陷”進行了分類，包括個人身體能力缺陷、知識缺陷、財務資源缺陷和/或時間限制。⁵⁷許多在顧客看來是應其個人特殊需求的服務，在僱員看來卻只是常規服務，但重要的是要讓顧客感覺到服務商基於他個人需求為他提供了特殊服務。當服務提供者努力調整系統以滿足其需要時，無論是內部顧客還是外部顧客都會感到很滿意。相反，不願為他們的需求做調整或者對其許下從來都不會兌現的承諾會令顧客非常生氣和心灰意冷。一線員工也把其調整系統的能力視為顧客滿意的主要來源，那些限制靈活性的制度同樣會令他們感到心灰意冷。

3.自發性——自發的、僱員主動提供的服務行為

即使不存在系統故障和顧客的特殊需求，顧客也會對服務接觸產生特別滿意或者不滿意的印象。提供印象深刻的優質或低劣服務時，員工的自發性是第三個主題。劃為這一組的好的情形都表現為顧客得到了驚喜（受到特別重視、享受一流待遇以及在未提出要求時獲得了好東西），而不好的情形都表現為消極的或者是難以接受的僱員行為（態度粗暴、偷竊、歧視且忽視顧客）。

4.應對——僱員對問題顧客的迴應

這一組的例子是在僱員描述顧客滿意或者不滿意的服務接觸時顯現的。除了在前面歸納的三個主題中的情形，僱員們還講述了許多由於顧客自身原因而導致其不滿意的事件。這種顧客根本不打算合作，也就是說他們不願意和服務提供者、其他顧客、行業規則甚至法律合作。在這種服務接觸中，僱員的無計可施會讓這類顧客感到開心。“應對”這個短語用於這種情況中，是因為通常“應對”是員工在處理問題顧客的服務接觸中必要的行為。從顧客的角度看這種接觸很少令人感到滿意。⁵⁹有意思的是，顧客自己不曾講述任何“問題顧客”事件。也就是說，要麼是顧客沒有遇到，要麼是他們選擇不去記住或提起由於自己不合理的行為引起的令其不滿意的故事。

表4-3是基於前面討論的這四個主題：補救、適應能力、自發性和應對，總結出的服務接觸中造成顧客滿意或不滿的僱員的具體行為。表格左側是為了能夠與顧客有正面的服務接觸對僱員提出的建議，而右側則概括了每一主題下的負面行為。

表4-3　基於服務接觸主題的一般服務行為——“要做”和“不要做”

4.5.5　基於科技的服務接觸

至今描述的所有關於服務接觸的研究以及由此產生的基本服務基礎評估的主題都是基於人與人之間的服務，包括僱員與顧客之間的面對面的或語音通話的接觸。研究人員還研究了基於科技的服務接觸滿意度來源，基於科技的服務接觸是指涵蓋了線上的，通過互通信息亭、手機應用軟件或自動化電話系統的服務接觸。快速增長的實用的科技服務選擇意味著每一天都有越來越多的科技服務可以替代以往通過人來提供的服務，以供消費者選擇，並使其體驗到突破性的創新。雖然在這些不同類型的服務接觸中，滿意度的驅動力有很多相似之處，但也存在一些差異。⁶⁰

無論服務是通過科技工具還是面對面交付，顧客仍然希望公司能履行核心承諾，他們期望科技工具能夠可靠運行，並快速高效地滿足他們的需求。基於科技的服務接觸的失敗通常表現為：技術系統故障、後續流程故障、拙劣的網站或技術設計或顧客操作失誤。當服務失敗時，顧客對於以科技方法交付的服務最主要的投訴就是沒有有效的服務補救來解決問題，而且他們經常需要打電話給服務商，而這正是他們起初想要避免的事情。使用更先進的實時聊天和在線幫助資源是服務公司應對這些挑戰的方式。

和人與人之間的服務接觸一樣，顧客也期望科技系統服務具有靈活性並且能以個性化的方式來適應並滿足他們的需求。基於科技的服務目標往往是標準化並持續地提供相同的服務，而其服務的靈活性這個方面最初看起來是違反直覺的。然而顧客不會對不滿足他們需求的標準化服務感興趣。因此，基於科技的服務已經開發出一些方法來解決問題，例如通過向顧客提問以集全力來滿足顧客需求（如自動語音應答系統），或通過了解顧客並基於顧客以往購買和搜索記錄為其提供定製化的選擇。例如，奈特福萊克斯（Netflix視頻網站）和亞馬遜優選（Amazon Prime購物網站）都會關注個人用戶喜歡的電影、書籍和其他類別商品的信息，並根據其個人歷史為每個人提供精準的建議。在技術聚焦中，亞馬遜可能是最著名的通過科技為顧客提供這類可以自調整且定製化服務的公司。像微軟公司的科塔娜（Cortana）、亞馬遜的亞歷克薩（Alexa）和蘋果公司的西麗（Siri）等自動化語音助手也越來越能夠個性化和應對顧客的問題和要求。

研究還表明，如果顧客認為它們比替代品更好，便會樂於使用基於科技的服務。與服務人員面對面的或到實體商店購買的服務替代方案相比，基於科技的服務是否更易於使用，是否更可靠，是否更節省時間或者金錢？研究表明，與服務人員提供服務這個替代方案相比，顧客能提前感知到自助服務科技方法的便利（如可以隨時使用，不必出門便可使用）是顧客選擇科技服務選項的一大動力。⁶¹即使基於科技的服務更方便、更新潮並能提供其他好處，也並不是所有的顧客都願意選擇這種服務方式。研究表明，在採用科技服務時顧客可以分為五類：⁶²

·存疑者（佔消費者總數的38%）——那些有點脫離科技並且不是非常積極或消極使用它的人。

·探索者（佔18%）——那些有主動意願去嘗試新技術的人。

·逃避者（佔16%）——那些抗拒並不願嘗試新技術的人。

·先鋒（佔16%）——那些對使用技術持強烈肯定和強烈否定觀點的人。

·猶豫者（佔13%）——那些不是非常創新，也因此不太可能使用新技術的人。

服務行業的技術轉型將繼續前進，隨著時間的推移，大多數顧客會使用越來越多的科技服務，甚至機器人在某些情況下也可能成為服務選項。⁶³但是我們預測，無論服務以何種形式交付，顧客都希望服務接觸一如既往是可靠的（在發生故障時可及時修復）、個性化的和方便的。

小結

本章描述了顧客服務感知，首先介紹了兩個重要概念：顧客滿意和服務質量。這些重要的顧客感知根據其影響因素來定義和討論。顧客滿意是廣義上的感知方式，它不僅受顧客情感反應、成敗的歸因和對公平感知的影響，還受到產品屬性和特徵的影響。服務質量，即顧客對產品服務成分的感知，也是顧客滿意的決定因素。有時對純服務來說，服務質量可以是顧客滿意的最重要因素。服務質量感知基於五個維度：可靠性、響應性、保障性、移情性和有形性。

本章的另一個主要目的是介紹服務接觸或“真實瞬間”的概念，它是建立顧客滿意和服務質量的基石。每一次服務接觸（無論是遠程的、以科技為媒介的還是面對面的）都是建立質量和滿意感知的機會。

第3章和第4章為你提供了有關服務的顧客問題的基礎。這兩章旨在使你完整理解顧客的服務期望及感知。我們將通過本書的其餘篇章繼續闡述縮小顧客期望與感知之間差距的方法。

討論題

1.什麼是顧客滿意，為什麼它很重要？討論顧客滿意如何受以下各個因素的影響：產品的屬性和特徵、顧客的情感、成功或失敗的歸因、對平等的感知以及家庭成員或其他顧客的觀點。

2.什麼是ACSI？你認為這種顧客滿意的國家指標應該作為國家經濟福利的標杆之一嗎（就如國內生產總值GDP、價格指數和生產率那樣）？

3.服務公司一般比耐用和非耐用商品的生產公司得到更低的ACSI評分的原因是什麼？

4.討論服務質量感知和顧客滿意之間的區別。

5.列出並定義服務質量的5個維度。就每一個維度描述你的服務商（如銀行、醫生以及你最喜愛的餐廳）提供給你的服務。按照你的想法，這個服務機構在任一特定的服務質量維度上與其競爭者有區別嗎？

6.描述你最近經歷的一次遠程服務接觸、以科技為媒介的服務接觸和面對面的服務接觸。你如何評價這次接觸？在每次接觸中，決定你滿意/不滿意的最重要因素是什麼？

7.描述一次航班飛行的服務基礎序列。你認為該序列中決定你對航空公司服務質量整體印象的最重要的接觸是什麼？

8.為什麼專欄4-1中的那位顧客離開了合作30年的銀行？在這個例子中，哪些原因導致了他的不滿？為什麼這些原因會使他離開？

9.假設你是某健康俱樂部的經理。討論一下，為在最大程度上使顧客對你的俱樂部產生肯定感知，你可能採取的總體戰略是什麼？你如何才能判定這些戰略是否成功？

練習題

1.把你一週中與不同組織（至少5個）產生的服務接觸記錄下來。針對每一次記錄問自己以下問題：什麼情況引發這次接觸？僱員說了或做了什麼？你如何評價這次接觸？什麼原因使你做出那樣的評價？他們本應該做哪些不同的事情（如果有）？根據導致服務接觸滿意/不滿意的4個因素（補救、適應能力、自發性、應對），對你的接觸進行分類。

2.向一個非美國文化背景的人詢問服務質量相關的問題。問他是否認為服務質量的5個維度都是相關的，在他的國家哪些因素在決定銀行服務（或其他類型的服務）質量上是最重要的。

3.訪問一位當地服務公司的僱員。請他就所在的公司和你討論每個服務質量維度。向他詢問：哪個維度是最重要的？哪個維度與他公司的服務業務是不相關的？其公司在哪個維度方面表現出色？如何做到的？提高哪一個維度可使公司從中獲益？為什麼？

4.訪問一位公司經理、老闆或董事長。和他討論其用來確保顧客滿意的戰略。向他詢問：服務質量如何成為其公司戰略的一部分，或者是否是其中的一部分？瞭解這個人是如何衡量顧客滿意度和/或服務質量的。

5.訪問亞馬遜網站，再逛一間傳統書店，你會如何對比這兩次經歷？對比這兩種不同情形中最能影響你滿意度和對服務質量感知的因素。在什麼時候你會選擇其中一家而不是另一家？

參考文獻

第三篇　瞭解顧客需求

第5章　通過調研傾聽顧客

本章目標

1.介紹服務業中顧客調研的類型與指導原則。

2.展示顧客調研信息怎樣用於服務業。

3.描述能夠促進公司管理者與顧客進行交互、溝通的戰略。

4.介紹公司能夠促使管理層和一線接觸人員進行交互的方法。

開篇案例　通過顧客旅程研究提升顧客體驗

在本章中，你會瞭解到需要很多不同的研究方法，要充分了解顧客的預期以及感知，同時你也會發現，這些相關的研究方法中的大部分不是包含了測定接觸點（顧客與公司間的單獨遭遇）就是包含服務後的的整體服務質量/顧客滿意度評估總結。正如我們將要討論的，這兩大類中的任何一個都有其優勢，但同時也有其侷限性。測定顧客接觸點或者類似電話回訪、服務拜訪以及銷售的人際互動會幫助企業瞭解到遭遇中的績效，並對交互過程改進以及在此過程中員工的績效評估結果進行提升。

然而，單獨測定接觸點的問題在於，儘管顧客總體滿意度明顯偏低，但是每一個接觸點都有可能是優等的（甚至滿意度可達95%或更高）。比如，有些服務中顧客將進行多次電話溝通。如果每次通電話之後都進行簡短的調查，顧客將會對每一次單獨的接觸有著較高的評價，但由於服務過程中不得不撥打過多的電話，顧客會認為總體的服務是枯燥、迷惑和令人不滿意的。從某種程度上來說，每一次提供服務結束後的分數總結將會制約企業精確查明哪一次接觸是至關重要的。

一種創新的以更廣視角的研究趨勢被稱為“顧客旅程”，它有助於提供終端到終端的體驗。研究專家現在明白了只有通過顧客自己的眼睛體驗全部的過程，企業才能真正提升服務的卓越程度。顧客旅程是一連串接觸點的集合，它包括了服務使用前、使用中以及使用後的體驗的全部接觸點。例如，決定享用服務、開始使用服務、解決問題、升級服務、重新預訂服務等就是一個一連串接觸點的例子。不是把每個連串中相關的多個接觸點看成是單個獨立的事件，每個串都有自身的排列，一個旅程是顧客所能感知的所有事件的組合。因此，這些事件應該作為一個鏈而被測度，而不是作為單個的接觸點而被測度。

企業如何才能向旅程聚焦測定方式轉變？我們舉個例子：你們當中某些人在某些時候，可能需要購買廚房改造的相關材料。那麼，類似勞氏（Lowe’s）與家得寶（Home Depot）之類的廚房改造企業是如何處理這個問題的呢？根據麥肯錫諮詢公司（McKinsey Consulting），管理顧客體驗旅程有6個關鍵步驟。第一步，先從顧客的觀點出發確定其旅程的性質。第二步，理解在旅程中的顧客是如何行走在不同的接觸點中的。第三步，企業必須要預測顧客的需求、預期以及在旅途每個階段的願望。取代使用簡單的焦點訪談小組，企業必須要使用一些技術來深入對顧客痛點的同情，包括使用顧客日記或人種學觀察等技術。在這些類型的方式中，研究者需要在店內觀察或者陪同顧客，進行持續性的實況測試，並設計在這個過程中與顧客重複的說辭。第四步，需要對哪些工作是有效的而哪些工作是無效的進行了解。第五步，企業要為改進機會設立優先順序。第六步，企業必須確定根源問題。顧客調查已經表明，檢查全面顧客體驗比檢查那些單個的接觸點具有巨大好處。¹

儘管真正的利益在於滿足顧客的期望，但仍有許多公司採用由內向外的思維方式，由於“想當然”而失去這一關鍵性因素：它們自認為知道顧客想要什麼，並且自以為是地提供服務和產品，結果沒有發現顧客真正想要什麼。這種情況發生時，公司提供的服務便無法滿足顧客的期望，遺漏了重要特徵，提供的服務水平便是低下的。因為服務業企業所提供的服務很少有清楚的界定和明確的提示，因而比製造業企業面對的困難還要大。一個最好的辦法是採用由外向內的思維方式，深入細緻地考察，明確顧客的期望，然後提供服務給他們。在市場研究中，要運用由外向內的思想，充分了解顧客和他們的需求。本章的主題——市場研究涉及的範圍將遠遠超過傳統的調查，它包括一系列傾聽戰略，從而使公司提供滿足顧客期望的服務。

5.1　應用顧客調查瞭解顧客期望

明確顧客期望是提供優質服務所必需的要素，而市場調查是瞭解顧客服務期望和感知的重要工具。在服務業中，不管何種提供品，服務公司不進行市場調查就不可能瞭解其顧客。即使一家公司做了市場調查，但不是關於顧客期望的，它也無法瞭解顧客的需求。市場調查必須聚焦於一些服務問題，例如什麼樣的特色對於顧客來說非常重要，這些特色的何種水平是顧客期望的，以及當提供服務的過程中出現問題時，顧客希望公司如何解決這些問題。當一家服務公司太小，沒有足夠的資金用於市場調查時，沿街詢問也是瞭解顧客期望的手段之一。

這一節我們將討論能幫助公司識別顧客期望和感知的市場調查計劃的組成要素。下一節我們將討論可能需要對一般顧客調查策略進行調整以使其在服務中效率最大化的一些方式和方法。

5.1.1　服務調研的目標

設計服務營銷調查的首要步驟是高度重視關鍵因素：界定問題和調查目標。這是服務營銷人員提出調研中要回答和解決的問題的一個重要環節和時刻。公司想知道顧客對它所提供服務的態度是什麼、顧客需求是什麼、顧客對於新服務導入反應如何，或者從現在到五年後，顧客要從公司得到什麼服務。每種不同的問題需要不同的調查策略，因此投入時間和資金來全面而精確地界定問題相當必要。儘管第一階段非常重要，但許多市場調查仍在沒有明確合適的目標時便啟動了。

要把調查目標轉化成需要調查的實際問題。許多不同的問題可能成為市場調查計劃的組成部分，以下就是服務市場最常見的調查目標：

（1）發現顧客對服務的要求和期望。

（2）檢測與跟蹤服務績效。

（3）與同業競爭者的績效進行全面比較。

（4）評估顧客期望與感知的差距。

（5）確認不滿意的顧客，進行補救性服務。

（6）評估提供服務中變化的有效性。

（7）對個人或團體的服務績效進行評估，以決定對他們的評價認同和報酬。

（8）確認新服務的顧客期望。

（9）在一個產業領域內監測不斷變化的顧客期望。

（10）預測未來顧客的期望。

服務業市場調查與有形商品調查的方式在很多方面是相似的，都需要對顧客的需求、不滿意程度和要求做出評價，但服務調查融合了另一些值得特別關注的因素。

首先，服務調查需要持續不斷地進行監測和追蹤服務績效，因為服務績效取決於人的多樣性和異質性。即時地僅在一點進行績效研究，正如對汽車這樣的有形商品研究一樣，對服務業來說是不夠充分的。服務業調查的焦點包括人們的工作情況，以及員工個人、團體、分支機構、總體機構以及同業競爭者的水平。服務業調查的另一個焦點包括記錄服務執行的過程。甚至在服務業員工工作得很好時，服務營銷人員也必須不斷追蹤其服務表現，因為在提供服務的過程中，潛在的變化將一直存在。

服務調查的第二個不同是必須考慮和監測期望和感知之間的差距。這種差距是動態的，因為感知和期望總是不斷波動。這種差距的存在是由於工作水平降低、服務表現隨供需水平的變化而變化，還是期望不斷加強等原因？

圖5-1列舉了一些服務調查目標。諸如此類的目標確定後，才能決定最適合的調查類型、收集資料的方法和使用信息的手段。

圖5-1　有效的服務業調查計劃標準

◎專欄5-1

有效顧客服務調研計劃中的要素

5.1.2　有效調查計劃的標準

在調查計劃中應當考慮大量的調查類型。瞭解調查計劃的目標將幫助公司評價不同的研究類型並且選擇最合適的類型作為調查目標。在這一部分，我們將討論這些標準。

1.市場調查包括定性調查和定量調查

市場調查不僅限於觀察和統計。一些調查被稱為定性調查，這些調查往往是具有開拓性和開創性的，用於澄清界定的問題，從而為更多正式研究做準備，或者當沒有必要做更多正式研究時來獲取洞察力。通過顧客焦點小組、與個別顧客的非正式會談、關鍵事件研究（本章後面將詳述）等所獲得的對服務交易的直接觀察，向服務營銷人員展現了調查中向顧客詢問的適當問題。由於定性研究的結果是設計定量研究的重要依據，因此它經常是首先要採用的調查類型。定性調查也可以在定量調查之後，通過為管理者提供對解釋數據和主動改進工作很關鍵的觀點和靈感，使電腦輸出的結果有意義。²

其中，最具創新性的成功定性方法之一稱為薩爾特曼隱喻誘引技術（ZMET）。該技術由薩爾特曼（Zaltman）開發，由前沿研究與諮詢組織——奧爾森薩爾特曼（Olson Zaltman）協會實施。該方法依靠ZMET訪談，即與顧客進行2小時的集中討論，顧客被要求根據研究課題事先收集準備可以代表他們想法與感受的視覺形象，而後在訪談中進行討論。故事講述過程可以使研究人員深度探究到在隱喻背後顧客的信仰以及感受。該方法中沒有數字，但可以為企業建立廣告和發動營銷活動提供遠見卓識。³

市場調查中的定量調查目的是實證地描述顧客的屬性或者行為，並對營銷人員希望檢驗的具體假設進行檢測。這些研究還為經理們提供了對競爭者進行評價的標準。最後，定量研究的結果常常可以凸顯特定的服務缺陷，這些缺陷可以通過隨後的定性研究進行更深入的探究。

2.市場調查包括顧客的感知和期望

就像我們在第3章討論的一樣，顧客常常把服務期望作為標準和參考依據。評價服務質量時，在一次服務遭遇中顧客對他們認為應得到的服務與其實際得到的服務進行比較，因此僅僅獲得對服務感知的評估計劃就忽視了服務質量等式中的關鍵部分。公司也需要結合對顧客期望的評估。

對期望的評估可以用多種形式歸納到一項調查計劃之中。首先，關係到顧客需求的基礎研究，即確認顧客重視的服務特徵和性質，一般認為是對期望的研究。在這種方式中，最初是以諸如焦點訪談等定性調查的方法來獲取顧客期望的內容。顧客期望水平的調查也是必需的，這種類型的定量調查常常通過計算期望與感知之間的差距來評價顧客的期望水平和與之相比較的感知水平。

3.平衡調查成本和信息的價值

評價和比較調查的成本及其為公司帶來的利潤和價值是另外一個標準。貨幣支出成本包括：市場調查公司的直接成本、付給被調查者的報酬，以及由員工收集信息形成的公司內部成本。時間成本也同樣重要，它包括員工在公司內部管理調查所耗費的時間，以及數據收集與能被公司利用的時間間距。這些以及其他成本必須與提高決策能力、保留顧客、成功啟動新服務獲取的價值進行權衡。

4.市場調查必要時包括統計的有效性

我們已經看到調查具有大量的、不同的目標，這些目標決定了相應的調查類型和方法。例如，一些企業進行調查與其說是為評價，不如說是為與顧客建立關係，這些企業通過調研接觸顧客以瞭解其需求、判斷企業的優勢和劣勢、評估企業為實現顧客要求所做的努力的程度、為滿足顧客需求而制訂計劃、對企業已經執行的計劃在一段時期後（通常為一年）進行確認等。這種類型調研的潛在目標是使得一線接觸人員可以確定具體的行動從而使個別顧客的滿意度最大化。這種類型的調查不需要進行復雜的定量分析，不需要讓顧客署名以及不需要精確控制樣本抽取，也不需要強大的統計控制。

另外，對作為增加銷售人員紅利和薪水依據的全面服務質量調查，則應該精確控制樣本偏差和統計的有效性。作者中的一員曾經同依據顧客滿意度的分值支付銷售人員報酬卻允許銷售人員控制顧客樣本的公司合作，很明顯銷售人員很快意識到他們只需要將調查送給滿意的顧客，就可以人為地誇大分值，這就減少了評估系統的可信賴度。

不是所有形式的調查都具有統計的有效性，也不是所有形式的調查都需要統計的有效性。例如，許多形式的定性調查就不需要統計的有效性。

5.測度的優先性和重要性

顧客有許多服務要求，但這些要求並非同等重要，經理們在決定努力改進服務時最常見的一種錯誤是把資源投入錯誤的活動中，從而因為公司服務沒有得到改善而功虧一簣。評估相對重要的服務維度和特徵有助於經理們有效利用資源。因此，調查必須為顧客的優先選擇提供依據。

6.用適當頻率開展調查

因為顧客的期望和感知都是動態的，因此公司需要形成一個服務質量調查過程，而不僅是進行孤立的研究。對服務的單一研究只能對一段時期的某個時刻形成“拍照式”的簡單印象，要完全理解市場所接受的公司服務，市場調查就需要持續不斷地進行。如果沒有一個能以適當頻率反覆研究的模式，經理們就不能判斷公司的業務量是在上升還是在下降，也不能判斷哪一種改善服務的創新工作能夠運作。“持續性調查”僅僅意味著調查頻繁嗎？對於不同的服務類型，以及一家公司可能進行的各種服務調查的目的和方法，這個問題有不同的答案。在下一節我們討論不同類型的服務時，你將明瞭每一種調查所需要的頻率。

7.市場調查包括對忠誠度、行為動機或行為的評估

在服務業調查中，一個重要的趨勢是依據整體滿意度或服務質量分值評估服務質量的積極或消極效果。顧客主動將該服務向他人推薦或重複購買，是最為常見的行為意圖。這些行為動機可以看作服務質量的積極結果。積極行為動機包括宣傳企業服務的積極方面、將企業向其他人推薦、保持忠誠度、將更多的錢投入該公司，以及支付額外酬金。消極行為動機包括宣傳企業服務的消極方面、減少與企業的業務往來、轉向其他企業、通過社會中介通道向外部機構（如商譽促進局或其他公司）投訴。還有其他根據服務的不同而不同的具體行為，如與醫療救護相關的行為，包括服從醫生指導、採用藥物療法以及定期返回複查等。參照這些領域，能夠幫助企業評估改進服務對企業的相關價值，並確認那些有流失風險的顧客。

5.2　有效的服務市場調查計劃要素

一項良好的服務業市場調查計劃包括調查研究的多種類型。這種研究和調查類型的組合對於各個公司是不同的，因為服務質量調查的應用範圍——從員工績效評估到廣告業務的戰略計劃，需要多方面的大量信息。如果一家公司想要真正進行所有類型的服務調查，這種調查組合看上去就像專欄5-1，但是很少有公司進行所有類型的調研。任何一個公司特定的調研計劃將與該公司的資源和了解其業務的顧客所需要強調的關鍵範圍相匹配。我們在專欄5-1的第二列中列舉了一些目標，這就使你能比較容易地對不同目標採用不同的調研類型。在下一節，我們將討論調查的主要類型，說明每一種調查的相應標準。“技術亮點”討論了在線進行調研。

技術亮點　在網上進行市場調研

網絡最誘人的應用之一就是在線調查，計算機調查取代評論卡片和強制性的電話調查，這對於顧客來講是件有趣而富有挑戰性的事情。這種應用正在飛速增長。原因很簡單：除了更多的自願響應者，網絡調查對於市場營銷人員來講還有其他很多益處，包括以下幾點。

（1）速度。不同於需要三四個月收集數據的郵件問卷，或需要六到八週來訓練被採訪者和收集數據的電話問卷，在線調查的準備和實施都很快。一個300至400份的樣本對於很多調查來講都是足夠大的，而這樣的樣本能在一個週末完成且顧客能在安全的網站看到。一個市場調研公司能夠在兩個小時內完成1000份顧客滿意度調查。

（2）同等質量。有一個學者及其同事的團隊發現，運用在線調查的數據質量同樣可以得到保障：“在評估大型B2B服務質量的情景下，對被試者關於開放性和封閉式問題答案的完整性和準確性的分析表明，在線調查和郵件調查的結果相同。”⁴

（3）能夠接觸到難以接觸的人群。調研，尤其是細分研究的傳統難點之一是識別和接近有特定生活方式的應答者。難以接觸的B2B市場佔據全美調研公司所實施的顧客調研的四分之一。醫生、律師、專家、上班的母親等都是有價值但是很難接近的顧客群體。這些人可能閱讀特殊興趣的雜誌（如專業或愛好的雜誌），但在這些雜誌上打廣告是很難的，只能通過服務公司花費很大的成本郵寄這些雜誌才能接近這些群體。然而，針對特殊興趣的在線網站是很容易確定、接近並嵌入問題的。

（4）能夠定位於富有的目標群體。在線調查允許服務企業定位於高收入、高教育水平以及更願意消費的顧客。有計算機並定期使用在線服務的顧客很容易在這個統計的目標群體裡，可以對他們進行高效率的在線調查。同電話用戶等傳統渠道得到的樣本比起來，從市場潛力來講，在線調查的用戶更好。

（5）運用多媒體來演示錄像和錄音的機會。電話調查只有聲音，而郵件調查限制在二維視角中。過去，若想給被調查者演示錄音或錄像，需要給他們被調研的服務的真實感受，調研就必須一個人一個人地進行，因此成本非常高（每人需花費30～150美元，因主題和樣本不同）。

（6）沒有采訪者。因此，沒有采訪者錯誤或採訪者偏見。當採訪者情緒較差、疲勞、不耐煩或者不客觀時，很容易產生偏見。這些問題發生在人與人之間的採訪中，而不發生在網絡調查中。

（7）控制數據的質量。在線調研可以取消矛盾的或者無意義的答案。在傳統的調查中，調研者需要一個“數據提取和編輯”的步驟，在這個步驟裡所有的數據都要檢查是否有矛盾。而電子審查可以在這些問題發生時就及時發現它們。

（8）廉價的研究。數據收集費用可能是調研中最昂貴的部分，而數據收集中最昂貴的部分則是向參與者提供報酬。在線調查比其他渠道便宜10%～80%。網絡同樣取消了郵費、電話費、勞務費和其他調查渠道中的印刷費。迴應者完成網絡調查的時間是採訪者進行調查時間的一半，可能是因為減少了鼓勵的必要。

實踐證明，在線調查的另一個好處就是更高的回收率（據報道，要比其他形式高出70%），這可能是源於網絡交互的屬性使受試者感受到在線回答的樂趣。由於很難讓消費者回答傳統的調查，網絡調查的娛樂價值很容易招募到參與者。一項調查表明，消費者完成電子調查的意願是手寫資料意願的5倍，而調研者可以獲得以下3個額外的益處：①顧客在電子調查中“玩”更長的時間，比傳統的調查回答更多的問題；②人們更傾向於完全集中精力地回答問題；③電子調查的娛樂價值實際上減少了顧客所感知的完成調查的時間。

在線調查的優點遠遠大於缺點。然而，市場調研者需要了解和關注在線調研的缺點，其最大的缺點就是樣本的構成。與大多數電話或郵寄調查的過程不同，受試者通常不是被公司選擇出來的，在線調查為追求便利而包含任何在網上可以看到問卷的人；尤其當受試者被其他網站僱用來點擊問卷時，這更是一個問題。在這種情況下，市場調查者甚至不知道受試者是誰，他們是否是回答問卷的正確人選。為了解決這個問題，公司通過電話或郵件確定具有資格的人選，然後詢問一系列統計性的信息來確定受試者滿足預期的要求。調研者也可以在網絡調查早期詢問一些關於被採訪者資質的問題來對被採訪者進行過濾和篩選。

資料來源：R.Kottler，Eight Tips Offer Best Practices for Online Market Research，Marketing News，April 1，2005；E.Deutskens，K.de Ruyter，and M.Wetzels，“An Assessment of Equivalence Between Online and Mail Surveys in Service Research，”Journal of Service Research 8(May 2006)，pp.346-355.

5.2.1　投訴徵求

許多人向組織員工投訴，結果發現投訴石沉大海，沒有人解決這些投訴，在他們下次體驗這些服務時，同樣的問題還會出現，多麼令人沮喪！好的服務組織會嚴肅對待顧客的投訴，這些組織不僅傾聽顧客投訴，還將顧客投訴看作一種與顧客溝通並改進工作的方式。瓦力度假區（擁有Vail Brekenridge，Heavenly，Ketstone以及Beaver Creek度假地）有一個很有創意的方法來獲取顧客的抱怨和評論，度假區僱用調查人員與度假的滑雪者一起乘電梯，在電梯上詢問顧客對度假地的感受並將這些回覆記錄到手動計算裝置。然後調查人員滑雪下山，再同另一個顧客一起上山。晚上，調查人員將結果輸入總部的計算機。這些調查人員每星期調查200個左右的滑雪者，找出顧客抱怨和評論的模式。例如，如果調查人員收到顧客關於電梯路線或某個飯店服務的抱怨，他們會警告這些地方的經理使問題得到快速解決。這些數據會在每週末的例會上彙總和報告。

在這種類型的調查中，公司登記顧客的投訴，然後使用這些信息確認不滿意的顧客，如果可能就先處理個案，並確認一般的失誤因素。雖然這種調研對商品和服務都能使用，但在服務調查中有一個關鍵性的實時目標——必須及時彌補失誤點並改善或糾正直接接待人員的績效。投訴調查是公司最易於進行的一種調查之一。許多公司專門依靠顧客投訴與顧客保持溝通。不幸的是，有證據表明，單獨顧客的投訴是一種極糟糕的無效信息資源，正如第7章討論的：有意見的顧客中只有一小部分人對公司進行明確的投訴，其他有意見的顧客保持不滿而不投訴，但將其不滿告訴他人。

為保證有效，投訴徵集需要通過各種渠道嚴密地記錄投訴的數目和類型，然後處理最常出現的問題。投訴渠道包括一線員工、提供類似服務的零售商等中介組織、經理以及諸如顧客權益組織等第三方。公司既要解決單個顧客的問題，又要尋求消除失誤因素的全面方案。解決投訴的更加複雜的形式是從廣義上來定義“投訴”，包括所有的意見（積極的和消極的）和顧客的問題。公司必須為這些信息建立檔案，並且經常地報告結果，可能是每週一次或每月一次。

5.2.2　關鍵事件技術

關鍵事件技術（CIT）是一種定性訪問程序，在該程序中，要求顧客口頭講述他們在服務經歷中滿意和不滿的故事。從最近一項在服務中對應用技術的總結來看，CIT已經應用於旅店、航空公司、娛樂公園、機動車修理部、零售、銀行、有線電視、公共運輸以及教育等領域的滿意度研究中⁵，調研涉及廣泛的服務主題：顧客對服務的評價，服務失誤和補救，員工、顧客在提供服務中的參與，以及服務體驗等。⁶

使用CIT時，顧客（內部或者外部的）常被詢問以下問題：

（1）作為顧客，回想一次所經歷的服務，你覺得特別滿意或者不滿意的接觸是什麼？

（2）事件發生在什麼時間？

（3）什麼特殊的環境因素導致了當時的狀況？

（4）顧客或者公司成員當時具體說了什麼、做了什麼？

（5）什麼因素導致你對這次接觸覺得滿意或不滿意？

（6）哪些方面能夠或者應該做得有所不同？

有時候，員工被要求從顧客的角度回答問題：“站在顧客的角度看你的公司，換句話說，試著用顧客的眼睛看你的公司，設想最近一次你們公司的一位顧客與你或你的同事有滿意或者不滿意的接觸。”然後，分析這些故事，從而決定事件背後滿意和不滿意的共同主題。第4章我們描述了在一次服務接觸中關於高興和不高興的根源的四個主題——補救（失誤之後）、適應能力、自發性和應對，這四個主題通過研究得到了確認。個別的一些公司通過這些方面的調研確認和公司或者行業相關的滿意或者不滿意的根源。

CIT有很多益處：首先，數據是從迴應者的角度收集來的，由於顧客用他們自己的語言表述真實的想法，所以數據十分生動；其次，這種方法提供了公司和員工行為及反應的具體信息，因此使得研究更容易被轉換成行動；再次，同許多定性方法一樣，當主題或服務非常新且其他信息稀少時，此研究方法特別有用；最後，由於研究允許回答者傾訴他們的觀點而非回答調查者規定的問題，這種方法非常適用於處理具有不同文化的顧客的感知。⁷

5.2.3　需求調查

需求調查用於確認在一次服務中顧客所期望的利益和特徵。這種調查是非常基本和必要的，因為它決定在調查中所徵詢問題的類型，以及公司將最終努力改善服務的目標。由於這些調查如此必要，所以在開始時適合採用定性分析的方法，並常常在研究過程的預測調查階段接著採取定量的方法。個別一些公司用此研究方法來確認其公司或行業滿意與不滿意的根源。

服務產業中另一種有效的需求調查方法是檢驗在相似服務業中現存的關於顧客需求的研究。服務質量的五個維度可以一般化地應用於各行業，而且有時這些維度的表徵也有顯著的相似性。例如，醫院裡的患者和飯店裡的顧客在使用兩種服務時期望許多相同的特徵，除了專家的醫療護理外，醫院中的患者希望獲得理想舒適的房間、彬彬有禮的服務、可口的飯菜，與飯店裡顧客的需求特徵相同。在這些和其他有著共同顧客期望的行業中，經理們發現可以從已經存在的相關服務業調查研究中獲得有效信息。飯店開拓市場和應用的市場調查比醫院進行的時間長，對飯店顧客期望的理解有助於理解患者的預期。例如，費城阿爾伯特·愛因斯坦醫療中心（Albert Einstein Medical Center）的行政官員向當地9家飯店的經理諮詢，徵求他們對獲得理解和管理患者的建議，從而使許多改進措施得以實現，包括更豐富的食物、更容易辨別的姓名標籤、更多明顯的問訊處以及為大多數房間配備收音機。⁸

5.2.4　關係與SERVQUAL調查

有一種類型的調查被命名為關係調查法，因為它提出了關於服務中與顧客關係的所有要素（包括服務、產品和價格）。這種綜合方法能夠幫助公司診斷關係的優勢和劣勢。例如，聯邦快遞針對不同類型的顧客做了大量的滿意度調查，來評估滿意度、分析不滿意的原因和跟蹤滿意度狀況，每個季度他們進行2400個電話詢問，調查17個內部服務特徵、22個外部服務特徵、8個快件收集箱屬性和8個服務中心特徵，同時，他們針對10個個別的業務做了有針對性的專門滿意度調查。

關係調查法應用於監測和追蹤服務績效時，通常每年以一個初始調查所提供的結果為基線而進行一次。關係調查法也可有效地用來對同行業競爭者進行績效比較，通常把績效最好的競爭對手作為比較的基本標杆。當應用於此目標時，通常不說明調查發起人所提出的問題既關於要與其他公司進行比較的焦點公司又關於一個或多個競爭者。

要識別服務績效需要改進的方面、分析在每個方面都需要多大改進以及評估努力改進的影響，必須有一個測量服務質量的有效指標。有形商品的質量可通過耐用性和次品數量等指標來客觀測量。與此不同，服務質量很抽象，最好通過顧客對服務評價的調查來表示。SERVQUAL調查是最早專為衡量服務質量開發的指標之一。

SERVQUAL量表包括對21個服務屬性的調查，共分為5個服務質量維度（第4章已討論）：可靠性、響應性、安全性、移情性和有形性。該調查有時要求顧客在每個屬性上提供兩個不同的評分，其中一個反映他們對一個產業最優秀的公司某個方面的期望服務水平，另一個反映他們對某一特定公司在該方面所提供服務的感知。期望評分與感知評分的差異就是服務質量的量化測度。專欄5-2介紹了基本SERVQUAL量表的所有項目以及在每個項目上期望和感知評價的幅度。⁹

通過SERVQUAL收集的數據有多種用途：

（1）確定各服務屬性（在顧客感知和顧客期望之間）的平均差距分。

（2）在SERVQUAL五個維度上分別評估公司的服務質量。

（3）在一段時間內追蹤（在單個服務屬性和/或SERVQUAL維度上）顧客期望和顧客感知的變化。

（4）比較公司與競爭對手們的SERVQUAL得分。

（5）識別並考察在評價公司服務績效時存在巨大差異的顧客細分。

（6）評估內部服務質量（也就是，同一公司內一個部門或分部門傳遞給其他部門或分部門的服務質量）。

該量表引發釀成了許多以服務質量為焦點的研究，同時也被全世界服務行業廣泛使用。已出版的直接使用了或改變使用SERVQUAL的研究覆蓋了一個廣大的範圍：房地產經紀商、私營醫生、公共娛樂項目、商學院的就業中心、輪胎商店、傳送器公司、會計公司、折扣百貨商店、汽油和電器公司、醫院、銀行、滅蟲店、乾洗店、快餐店以及高教行業。

◎專欄5-2

SERVQUAL獲取顧客服務質量感知與期望的多維度量表

SERVQUAL量表於1988年首次發表，此後經歷了多次改進與修訂。該量表目前包括分佈於服務質量五個維度的21個感知項目，該量表也包含期望項目。目前使用的SERVQUAL量表有多種形式，我們在這裡列出了21個基本的感知項目以及表述期望項目的幾種方式。

關於感知的量表

關於期望的幾種量表。可以使用SERVQUAL的多種版本來測量顧客期望，下面列舉了四種形式：①期望匹配程度的表述；②參考形式的表述；③結合期望和感知的表述；④包含各種期望的表述。

資料來源：A.Parasuraman，V.A.Zeithaml，and L.L.Berry，“SERVQUAL：A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality，”Journal of Retailing 64(Spring 1988)，pp.12-40.

5.2.5　跟蹤電話或交易後調查

SERVQUAL和與其相關的調查目標通常是變量與顧客的整體關係，而交易調查的目標則是獲得與顧客的一些關鍵接觸信息。這種調查方法，一次交易完成後，顧客立即被徵詢一系列關於對交易的滿意度以及服務接觸中與哪些員工互動等問題（因此命名為“跟蹤電話”）。因為這種調查是連續地對不斷擴展範圍的顧客群實施的，因此它比投訴徵求更有效（信息僅來源於不滿意的顧客）。

在顧客結賬離開費爾菲爾德酒店（Fairfield Inn）時，酒店馬上請他用計算機終端回答4～5個關於飯店服務意見的問題。這種新穎的方法比留在房間中的無所不在的卡片更具優越性，這種方法回覆率很高，因為顧客參與該過程只需佔用幾分鐘的時間。在其他公司中[百思買（Best Buy）、奇客小分隊、帕納拉麵包（Panera Bread）]，交易調查是通過電子郵件進行的。顧客被要求回答調查的問題，可以利用800開頭的電話或者是在收據中所標明的網站。激勵他們完成調查的動力是將有機會獲得獎品或者店內優惠券。

這種調查形式的明顯好處是它似乎經常會使顧客認為公司在接到電話後能確保他們的滿意度，結果這種電話就具有了雙重功能：既是一種市場調查工具，又是一種顧客服務。這種類型的調研簡單、新穎，而且給管理者帶來了持續不斷的顧客對服務接觸互動的反饋信息。更進一步而言，這類調查能使管理部門將服務質量績效與員工個人聯繫起來，從而使高績效獲得獎勵，低績效得以矯正。這種調查也可作為對員工提供優質服務的激勵，因為員工能瞭解他們將怎樣和何時受到評價。本章開篇案例描述了該方法的侷限性。

5.2.6　服務期望會集和評價

在涉及大宗費用的B2B交易的情況下，一種高度有效的顧客調研方法是在本年度一個特定的時點設法瞭解顧客的期望，然後在隨後的時間（通常是在一年後）判斷這些期望是否得以實現。不像我們已經討論過的其他調查方式，這種期望會集不是由無偏見的調研人員進行的，而是由會集團隊中的高級員工策動和促進的，從而使他們能仔細傾聽顧客的期望。你會很驚奇地發現那些習慣於勸說顧客而非傾聽顧客期望的銷售小組並不能很自然地應用這種方法，因此，期望會集團隊中的人應該接受細緻的培訓，告訴他們不應反駁或者解釋，而應理解顧客期望。一家公司認識到，教導其銷售人員在這些採訪中不要對顧客空談的唯一途徑是找一位市場調研專家和他們一起工作，當銷售人員違規空談時，就禮貌地一腳把他踢到桌子底下去。

在適當的情況下，該種調查方法的形式包括：①根據焦點團體研究制定的8至10項基本需求來徵詢顧客期望；②詢問小組過去在哪些具體方面做得不錯，哪些方面需要改進；③要求顧客對相對重要的需求進行排序。獲得了所需信息後，負責項目的高級員工回到其團隊中，為本年度滿足顧客需求制訂目標計劃。接下來的一步是使顧客確信該計劃將滿足其需求，或者在無法滿足顧客需求時設法讓其知道原因。這份計劃在本年度執行完畢後，負責該項目的高級員工應該前往顧客那裡，以判斷該計劃是否成功執行、是否滿足顧客需求，為來年制訂新計劃做好準備工作。

5.2.7　過程檢查點的評價

一些專業服務，如諮詢業、土木工程和建築業，其服務是在一個較長的時期內進行的，因此沒有確定的方式和次數收集顧客信息，直至整個工程結束（通常持續多年），服務提供者的等待是很討厭的，因為其間隨時可能發生大量懸而未決的問題。在這種情況下，聰明的服務提供者會確定一個提供服務的過程，圍繞這一過程建立反饋機制，定期進行檢查，以確認是否滿足了顧客期望。例如，一家管理諮詢公司為顧客提供服務時可能建立了下列過程：①蒐集信息；②診斷問題；③建議備選方案；④選定解決方案；⑤執行解決方案。然後它就可以立即與顧客取得一致意見，在主要過程檢查點如診斷問題之後，選定解決方案之前等，與顧客進行交流，從而確保工作依據計劃的程序進行。

5.2.8　市場導向人種論

結構化問卷的主要假定是人們能夠對其行為有所意識或進行回憶，以及他們願意向調查者解釋他們的觀點。為充分理解顧客如何評價和使用服務，可能需要有效運用其他方法。人們發現一家名字叫IDEO的新產品/服務公司就是使用了此調查設計方法。這套方法可以使調查者研究在一類自然環境下的消費行為，其目標是儘可能地融入顧客的世界之中——觀察在一個實際的家庭環境或消費環境中消費者怎樣以及何時使用一項服務，例如對消費者在餐館進餐或參加音樂會進行觀察。該方法包括觀察、訪談、記錄和研究實體物品，如工藝品。觀察就是像參與者一樣進入體驗中，觀察會發生什麼而不是詢問會發生什麼。不是對消費者本身，而是圍繞一些關鍵的文化話題採用一對一的訪談，能夠提供深刻的關於文化行為的洞察力。研究現存檔案和具有文化特色的工藝品也能提供有價值的理解，特別是在生活方式和消費模式方面。¹⁰本章開篇介紹的ZMET技術，就是人種論調查的一種形式。

最優西方國際（Best Western International）最近使用該技術來更好地瞭解年長顧客的市場。其採用的方法不是將參與者引入焦點訪談的設施中，然後詢問他們問題，而是向25～55對夫婦支付費用來製作他們的跨國旅遊的錄像。該公司能觀察這些夫婦實際上如何做出決策，而不是他們報告他們如何做出決策。他們從該項研究中所洞察到的斷然不同於他們通過其他方式學到的。最值得注意的發現是，有些年長者與旅店營業員論爭以獲得更好的房間，其實他們並不是真想以低價入住酒店，他們只是簡單地追求交易的刺激。

錄像帶上，這位60歲左右的老太太在旅途中度過了一整天，正坐在她旅店房間的床上與丈夫交談。她非常高興地說道：“太好了！我們擊敗了前臺，贏得了一間很棒的房間。”¹¹

這些顧客將房間打折節省的錢花在別處——更好的餐飲上，而沒有給最優西方國際做出任何貢獻。最優西方國際的項目經理稱：“折扣的程度並不重要，我們正式從該研究得出這一點結論。”使用傳統的直接詢問顧客的研究方法將不可能找到這一發現，因為幾乎沒有顧客承認願意為某項服務支付高價。

5.2.9　祕密採購

這種類型的調查（該調查僅應用於服務業）是公司僱用外部調查機構，讓他們派出人員以顧客身份進入服務體系並體驗服務。公司按照對顧客重要的服務設定標準對這些祕密顧客進行培訓，他們通過包含重要服務標準項目的問卷或者填寫開放性定性問題對服務績效做出客觀評價，問卷包含的各項內容代表了顧客重視的主要質量或服務因素。例如，奧龐潘（Au Bon Pain）派祕密顧客到他自己的餐廳進餐，然後完成一組關於服務、餐廳和食品等的調查問題。對服務人員的評價標準包括：

·在顧客排隊到達售餐第一地點時3秒內打招呼。

·熱情打招呼。

·服務生推薦另外的食品。

·服務生請求交貨前（或飯前）買單。

·收到了訂單。

·正確找零。

·收到了正確的食品。

奧龐潘將祕密顧客活動作為其保障和獎勵系統的主要因素，促使員工按照服務標準工作。分數為正的員工的名字將出現在公司的公告牌上，同時收到賀信和獎金，獲得高分部門的經理們可收到優秀部門的代金券，這些代金券可以像現金一樣購買公司的商品。更重要的是，各班組和部門經理的全部分數將決定其獲得每月利潤分享計劃中現金獎勵的資格，分數低於78分的經理得不到獎金，獲得高分的經理將得到高額獎勵。

祕密採購使員工時刻保持高度的責任心，因為他們知道隨時會受到評價，他們知道自己正在被依照公司服務標準進行評判，因此會更嚴格地依照服務標準工作。祕密採購是一種強化服務標準的有效方法。

5.2.10　顧客小組

顧客小組是集合在一起來提供對一段時間內服務的態度和期望的一些顧客群組。他們為公司提供定期和及時的顧客信息，這些信息實際上就是市場動向。公司可以利用顧客小組代表巨大細分市場大量的最終顧客。

一部電影殺青之後，將會有一群在人口統計特徵上與目標顧客相匹配的顧客小組來觀看，在這些小組的基礎上消費者參與到篩選後的訪談小組或焦點訪談小組來表達他們對這些影片的看法，他們可能會被問到非常一般或非常具體的問題，如他們對該影片結尾的反應、他們是否理解影片中的某些情節。基於這些顧客小組，對影片進行修改或編輯以確保影片傳播顧客期望的信息並在市場上獲得成功，在極端情況下，為保證與顧客的態度更一致，影片的整個結尾甚至會被改變。

5.2.11　流失顧客調查

這種類型的調查是審慎地尋找一類顧客（這類顧客因各自的原因放棄公司的服務）並詢問他們離去的原因。一種顧客流失調查方法類似於與僱員的離職談話，因為這種調查所問的問題是開放式的，所以可通過深入的問題揭示引起離去和不滿的原因。對流失的顧客進行更標準化的調查也是可能的，例如，一家中西部製造商使用郵件調查法向以前的顧客徵詢關於公司在顧客—公司關係的不同階段內績效的情況，這種調查也能夠尋找顧客背離的特殊理由，請求顧客描述引發其減少購買的癥結點。

這種調查的好處在於可以確認失誤因素和服務中普遍存在的問題，從而有助於對未來的顧客流失建立早期預警系統。這種調查的另一項好處是可以計算顧客流失的成本。

5.2.12　未來期望調查

顧客期望是動態的，在激烈競爭和變化莫測的市場中極易改變。隨著競爭者增加、興趣變化以及消費者的知識化，公司必須不斷更新其信息和戰略。在動態市場的情況下，公司不但應該瞭解顧客目前的期望，而且應該瞭解顧客未來的期望，即未來所要求的服務特徵。未來期望調查包括了不同類型：第一種是特徵調查，它包括環境掃描和向顧客徵詢其想獲得的可能的服務特徵。第二種是“發燒友”調查，它是對具有領導/革新思想的顧客進行調查，向他們徵詢現有的產品和服務沒有滿足其哪些需求。

期望調查中顧客的參與也是常常引起爭議的話題。一方面，設計者和開發者認為顧客不知道他們真想要什麼，尤其是在快速變化的工業或服務業中；另一方面，消費者和市場調研人員對以上觀點持反對意見，他們認為，不依靠顧客輸入而獨立地進行服務開發，可能會把目標定於一些並不存在的需求上。為了證實他們的觀點，調查人員將用戶同專業開發者對電信服務的貢獻進行了比較。有三個群體被研究：單獨用戶、單獨開發者、多個用戶和一個提供可用性信息的設計專家，結果發現用戶提供了很多新穎的但是缺乏可生產的想法，然而，當約請顧客對一個初步的設計原型檢驗和探索其可行性時可以產生積極的結果。¹²

☉戰略洞察

大數據為顧客調查提供新工具

當你一步一步走入商業世界中，你將頻繁聽到“大數據”這個名詞。根據麥肯錫全球研究所給出的定義，“大數據就是超出典型數據庫軟件工具捕捉、儲存、管理以及分析能力的數據集。”它包括了對公司可用的巨量新鮮信息流進行評估，以便對他們瞭解和所需的信息進行連接，其中大部分信息對了解其顧客很關鍵。我們稍後將會解釋為什麼大數據僅僅在制定決策以及影響策略時有用。

你也許對亞馬遜的大數據算法有所瞭解。亞馬遜不僅能夠追蹤到你買了什麼，而且能夠知道你瀏覽了什麼、如何在網頁間穿梭、商品和評價如何影響你，甚至瞭解你下一次會買什麼。正如安德魯·邁卡菲（Andrew McAfee）與埃裡克·布林約爾鬆（Erik Brynjolfsson）所言，大數據具有三個不同於先前分析方法的關鍵。

·體量：想一想這是百億億字節（exabyte），而不是十億字節（gigabyte）。互聯網可以使公司獲得許多百億億字節關於顧客的信息。

·速度：市場研究者不再需要幾個月或者幾周來收集數據，現在可以實時完成數據採集，可以立即進行分析。

·多樣性：大數據包括來自於社交網絡、移動電話、圖片、文本、位置以及傳感器讀數等信息。

懷疑主義者表示，大數據如果沒有算法支持將無法用來制定決策。大數據可以歸納出關係，但是這些關係有什麼用處或者價值呢？有一個關於大數據侷限性的不是十分著名的例子“谷歌病毒趨勢”，這個實例幾年前曾經刊登在頂級科學期刊《自然》上。當時谷歌有創舉：谷歌公司能夠比疾病控制中心CDC更快地追蹤流感在美國的蔓延趨勢（谷歌延遲一天，CDC延遲一週）。不幸的是，第二年的時候，谷歌未能重現該壯舉。

這個例子告訴我們，大數據只有在允許管理者可靠地做出決策和影響策略時才有用。為了使大數據有意義，一個學者團隊在他們的書中提到不能僅僅為了使用數據而使用數據，大數據的使用有三個重要目標。第一，他們揭示了大數據是如何為公司創造價值提供機會的，他們也展示了大數據的“陰暗面”，例如對沒有被證實的數據的過度投資、因果（x引起y）關係（x與y有關）錯誤。第二，他們提出了從大數據中獲得答案需要特定的分析方法。第三，他們就如何在公司內部組織營銷分析功能以便從大數據中獲取價值的問題探討了解決方法。他們的方法常在很多文章以及書籍中被廣泛討論。

另外一個關鍵問題，數據導向的公司就比那些通過直覺或者結構化的公司數據庫這樣的“過時方法”做決策的公司績效好嗎？馬薩諸塞州技術研究所數字業務中心與沃頓商學院一道發現了越是數據導向的公司，財務與運營指標就越好。事實上，它們發現行業前三個使用數據導向進行決策的公司生產力高出其他公司5%，盈利能力高出6%。

儘管大數據有其優勢，領導者以及研究者的洞察力仍然是必需的。愛德華·戴明與彼得·德魯克都說過：“你無法管理不能衡量的東西。”為了做出更好的決策，你需要明智地使用這些工具。

資料來源：P.Verhoef，E.Kooge，and N.Walk，Creating Value with Big Data Analytics：Making Smarter Marketing Decisions(New York：Routlege，2016)；A.McAfee and E.Brynjolfsson，“Big Data：the Management Revolution，”Harvard Business Review 90(October 2012)，pp.61-67；McKinsey Global Institute，“Big Data—The Next Frontier for Innovation Competition，”www.mckinsey.com，2011；H.Chen，R.H.L.Chiang，and V.C.Storey，“Business Intelligence and Analytics：From Big Data to Big Impact，”MIS Quarterly 36(December 2012)，pp.1165-1188.

全球特寫　在新興市場進行顧客調研

在新興市場（巴西、俄羅斯、印度、中國）進行顧客調研時，營銷人員需要因地制宜才能取得成功。琳達·斯坦巴赫（Linda Steinbach）與維珍尼亞·維爾（Virginia Weil）表示，營銷人員在進行市場調查之前需要了解重要的背景知識，以免因為錯誤的信息和分析做出糟糕的決策。上述二位都是頂級國際顧客調查公司賽諾維（Synovate）的全球大客戶總監，他們對下列四個新興市場中的每一個都提出什麼可以做，什麼不可以做。

巴西

營銷人員需要了解下列情況。

·由於數據來源和資料來源相矛盾，所以二手資料研究，包括“官方”統計資料不完全可信。

·由於顧客擔心暴力事件的發生，因此不太可能在家中進行面對面訪談。電話或者網上調查是更好的選擇。

·私下交往非常重要，對於朋友的朋友可以快速進行調查，同樣，通過引薦也非常關鍵。

·對於一般顧客和業務採購員而言，價格很重要。

俄羅斯

斯坦巴赫和維爾提醒，如果公司想要在俄羅斯進行市場調查，應對接一家當地的公司，因為大部分俄羅斯管理者更習慣說俄語，和俄羅斯人打交道。其他需要注意的方面如下。

·由於資料來源有限和內容自相矛盾，二手資料研究可能不準確。

·與電話調查相比，在B2B模式中更推薦面對面訪談。

·當地快遞服務需要幾周的時間來運送包裹或者問卷，請選擇其他運送渠道。

·儘管私下交往非常重要，但無約電話同樣有效。

·大部分俄羅斯的調研人員具有數學背景，他們在報告時能對解決方案給出非常明確具體的解釋。

·在每個推薦中，每個公司一定要確信它反映俄羅斯實際，因為他們強烈地相信俄羅斯和世界其他國家不同。

·俄羅斯有11個時區，溫度在-40到0攝氏度之間。因此，戶外營銷或者調研的發動可能受到影響。

·調研需要覆蓋國土上至少53個城市、7大地區，以保證調查可以代表這個國家。

·分享責任感（集體主義）而不要分享個人主義，這個是核心價值。

印度

只有70%的成年人受過教育，三分之一的印度人依靠每天70美分生活。這部分人口會影響調研，請遵循如下幾點。

·確保顧客調查簡單，複雜概念的訪談質量相當低。

·英語為商務語言，但在顧客中有14種語言和許多方言，因此，電話訪談研究應確認語言。

·很多人不願意在家進行訪談，因為他們對於家中的財產非常敏感。

·B2B調查中，電子郵件調查很普遍，電話訪談也可行，但是面對面訪談很困難。

·公共領域的腐敗很普遍，任何層級都需要進行現金賄賂。

·性別關係非常重要。許多女性，或者他們的男性伴侶會對非正式的男性訪談覺得不適。

中國

中國擁有13億顧客，對於許多產品都是關鍵市場。如下幾點在進行調研時需要了解。

·政治、宗教以及性是非常敏感的話題，不能出現在問卷中。由於公司人員距離較遠，面對面的B2B訪談難以實施。

·普通話為官方語言，但是方言仍然有很大的影響。

·目標群體受過教育並且年齡小於40歲，線上訪談有效果。

·由於中國很大，行為方式以及營銷人員和調查人員的複雜性會因為地區而不同。

·大部分項目需要多次會議，涉及很多人。

·在中國人的文化中，留面子非常重要。

·生意中，掌握“關係”非常重要：個人關係重於公司關係。

資料來源：L.Steinbach and V.Weil，“From Tactical to Personal：Synovate’s Tips for Conducting Market Research in Emerging Markets，”Marketing News，April 30，2011.

5.3　分析和研究市場調查結果

市場調查者面臨的最大挑戰是：將紛繁的調查數據轉換成能夠被總經理、經理和員工迅速閱讀和理解的形式，他們需要據此做出決策。例如，“大數據”被很多企業採用來進行最初的決策，但是僅僅有複雜的數據並不能保證對經理有用。大部分使用顧客調研結果的人都沒有受過統計學訓練，沒有時間，而且不能專業性地分析計算機打印輸出和其他技術性的調查信息。顧客調研過程在該階段的目標是：及時與最相關人員溝通信息。應該考慮如下問題：誰得到這些信息？為什麼他們需要這些信息？他們怎樣使用這些信息？不同文化背景下，這些信息的意義相同嗎？當使用者對能夠理解資料感到自信時，他們會非常願意恰當地使用它嗎？如果經理們不知怎樣理解和解釋數據，或者他們在研究中缺乏信心，時間、技能和精力等投入將付之東流。

用圖形描述營銷研究發現是傳播研究信息的一個強有力的方法。

5.3.1　顧客旅程以及體驗圖

正如我們在本章開章案例講到過的，旅程和一連串接觸點的評估一直是體驗測度方面前沿的課題。從顧客的角度來審視接觸點，公司完全可以圓滿地設計旅程，使它更簡化、更優化。狹義上，單個的服務接觸可能是積極的——員工在單個的接觸上可以回答問題或者當問題出現時解決問題，但是，一些潛在的問題可能被迴避，根本原因可能未被準確描述，因而對顧客的總體影響可能消極。

圖5-2中為我們假想了廚房改造。第一旅程的一連串接觸點包括諸如網上搜索、雜誌求證、詢問朋友或者最近購買過的鄰居。這個一連串接觸點是一個特別的顧客痛點，因為價格與流程有其不確定性。

在這種類型的交易中，顧客典型地依靠朋友和鄰居。在第二串接觸點中，顧客是去參觀商店和查找樣本廚房、與售貨人員交談和設法解決價格和流程的問題，針對這種情況，公司可以做出改進，即把特別顧客所希望的一個廚房用計算機輔助設計（CAD）建立一個計算機模型並給出一個成本的估計。在選擇旅程的一連串接觸中，一個公司可以用個人電子郵件與顧客聯繫，從而把根據顧客規格的廚房設計創意顯示給顧客並說明這項服務的預定計劃，這種旅程接觸還可以包括以減價進行的合同預定，從而激勵顧客立即採取行動，交貨和安裝將是下一串接觸點，隨後將是頭尾銜接的完整的體驗。

圖5-2　廚房改造評估顧客旅程與體驗圖

圖5-2所顯示的這種體驗的測度將捲進各個子旅程末尾的一些調查或其他一些處理，這些調查和處理在圖中以小星顯示。

5.3.2　重要性/績效矩陣

一種最有用的市場分析形式是重要性/績效矩陣，它將顧客感知和重要性評級的信息合併起來。如圖5-3所示，豎軸表示重要性，橫軸表示績效。該矩陣中有許多變量：一些公司定義橫軸為期望和感知的差距，或者相對於競爭者的績效；圖中陰影部分表示服務質量改進的最高水平槓桿區域——這裡屬性重要性很高，但績效很低，該象限是一些最需要改進的屬性；上部相鄰象限的屬性需要保持，它表示公司的績效很好並且對顧客很重要；下邊兩個象限的特徵是重要性相對較低，其中有些績效很好，有些則很差。這兩個象限不像上邊象限那樣具有服務改進的重要性，因為顧客對下邊象限的特徵不像對上邊象限的特徵那樣關心。

圖5-3　重要性/績效矩陣

5.4　使用市場調查信息

實施顧客期望調研僅是瞭解顧客的第一步，甚至在調研被適當設計執行和表述的情況下也是如此。一家服務公司必須以一種富有內涵的方式來使用調查結果，以促進變革和服務交付形式的改善，錯誤地使用（甚至沒有使用）調查數據將在理解顧客期望時導致很大的偏差。當經理們忙於應付日復一日的商業挑戰，而沒有閱讀調查報告時，公司就無法使用獲得的資源。當顧客參與配合市場調查，而後來未發現公司在實際業務中有所改進時，他們將對公司的表現感到沮喪甚至惱火。明白如何最好地使用調查信息是彌合顧客期望和經理們理解的顧客期望之間差距的重要途徑。經理們必須學會將調查信息和洞察力轉變為行動，必須認識到調查的目的在於促進和改進服務質量，提高顧客滿意度。

調查計劃必須明確使用顧客數據的機制，這種調查計劃必須是可行動或可操作的——及時的、具體的和可信的，同時還需有一個機制，以便使公司對不滿意的顧客迅速做出反應。

5.5　向上溝通

一些服務公司，尤其是較小的地方性的公司，業主或經理們可以不斷地聯繫顧客，從而獲得關於顧客期望和感知的第一手資料。但是在大型服務機構中，經理們不是總有機會親自獲得其顧客的第一手體驗資料。

公司規模越大，經理們直接與顧客建立互動關係的難度越大，他們親自獲取關於顧客期望的第一手資料的可能性越小。甚至當他們閱讀和了解調查報告，如果從來沒有機會親自經歷服務交付過程，他們也可能不瞭解顧客的真實情況。為真正瞭解顧客需求，經理們可以從商店的實際情況、顧客服務專線電話、服務等待排隊和面對面的服務接觸等信息中受益。如果想縮小傾聽差距，經理們就需要進行一些不同形式的顧客溝通。

5.5.1　向上溝通的目標

專欄5-3提供了在一個機構中改進向上溝通過程的主要調查目標，包括獲取關於顧客的第一手資料、改進內部服務質量、獲取僱員的第一手資料以及獲取改進服務的思想。這些目標可以由機構中兩種類型的互動行為來實現：一種設計用於改進顧客和經理之間溝通的類型和有效性，另一種設計用於改進僱員和經理之間的溝通。

◎專欄5-3

向上溝通有效計劃中的要素

5.5.2　向上溝通調查

1.高級管理人員訪問顧客

這種方法經常用於B2B的服務營銷中。在一些訪問中，公司的高級管理人員與顧客溝通人員（如銷售人員）一起進行銷售或電話服務；在其他情況下，銷售公司的高級管理人員與同一級別的顧客公司經理人員進行會晤。

2.高級管理人員或經理傾聽顧客

與顧客的直接互動能夠使經理們更加清楚和深入地理解顧客的期望和需求。現在很多公司都要求高級管理者做初級工作，以加深對顧客的理解。達維拓（Da Vita）公司的副總裁，是美國第二大化療專家，花費三天的時間，和技術人員一起幫助治療癌症患者。¹³越來越多的公司（包括迪士尼、美國航空、亞馬遜和西斯科）要求經理人員花費時間和顧客互動，體驗服務的提供。鼓勵非正式互動的正式項目，通常是確保接觸發生的最好方式。

3.調查中間顧客

中間顧客（如聯絡員工、交易商、批發商、代理商以及經紀人），即公司為之服務，同時他們又對顧客服務的中間人。調查這些為最終顧客服務的中間顧客的需求和期望是非常有用和有效的方式，可用於改進服務，獲得有關最終顧客的信息。與中間顧客的互動為了解最終顧客的期望和問題提供了機會，它也有助於公司瞭解和更好地滿足中間顧客的服務期望，這是為最終顧客提供優質服務的重要過程。

4.調查內部顧客

提供服務的員工本身是內部服務的顧客，他們依靠內部服務來做好本職工作。如同在第11章中所討論的，員工接受的內部服務的質量與其提供給顧客的服務的質量之間有著非常直接的聯繫，因此，實施聚焦於對內部員工所給予和接受的服務的調研是很重要的。在許多公司，這樣做要求現有的對員工意見的調研適應聚焦於服務滿意度的調查，在服務質量成為調查的課題時，對員工的調查就能補充對顧客的調查。通過對顧客的調查可以瞭解目前的情況，而通過對員工的調查能理解根本的原因。這兩種類型的調查在改進服務質量方面具有獨特的同等重要作用，公司如果僅限於對外部顧客進行服務質量調查，將遺漏一個豐富和重要的信息來源。

5.高級管理人員或經理層傾聽員工

真正提供服務的員工最有可能瞭解服務中的優勢和優質服務的障礙。進行顧客聯繫的員工定期溝通顧客，因此可以瞭解關於顧客期望和感知的大量信息。如果他們熟知的信息可以傳遞給最高管理層，最高管理層對顧客的理解就會更深入全面。事實上，可以這麼說，在許多公司，最高管理層對顧客的理解在很大程度上依賴於從顧客聯繫人員、代表公司及其服務的非公司聯繫人員（如獨立保險代理商、零售商）那兒接受信息的範圍和類型，一旦這些信息渠道被封閉，經理們便無法得到在提供服務的過程中出現問題的反饋信息，也無法掌握顧客期望的變化。

相當成功的折扣零售商沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）曾經說過：“我們最好的思想來源於負責遞送和存貨的服務生。”¹⁴為了保持與這種新思想源泉的接觸，他在店內花費了大量時間，工作在現場，幫助店員或稱讚檢查驗收人員，甚至出現在裝卸碼頭給驚愕的工人送去一袋油炸的麵包圈。¹⁵人們特別津津樂道的是他曾將私人飛機降落在一片麥田附近，因為在那裡它可以與一位沃爾瑪的卡車司機交談。他命令飛行員在200英里^[1]以外的一個機場接他，然後他和這位司機共同去送貨，傾聽他對公司的意見。

6.員工建議

許多公司都有一些形式的員工建議計劃，以便聯繫人員可以將他們改進工作的想法傳遞給管理層。相對於傳統的建議箱而言，建議系統發生了很大的變化。有效的建議系統是這樣一個系統：授予員工權力視察其建議的貫徹情況，在系統中主管人員能夠迅速實施合理的建議，員工能不斷參與改進他們的工作，管理人員能對新想法做出反應，在處理建議時能提供指導方法。

7.向上溝通的好處

各種類型的向上溝通可為上層管理人員提供關於整個組織的行動和績效的信息，相關的某些溝通類型可能是正式的（例如在服務交付中問題和意外的報告），也可能是非正式的（例如上層管理者與聯繫人員之間的討論），管理者與聯繫人員接近的好處是不僅能保持員工高興，而且能更多地瞭解他們的顧客。¹⁶如專欄5-4所展示的公司，這些公司鼓勵、稱讚和獎勵來自聯繫人員的溝通，通過這些重要渠道，管理者可以從正式與顧客接觸的聯絡人員那裡瞭解顧客期望，從而可以減少供應商差距1。

◎專欄5-4

“世界領先運動用品商”坎貝拉的員工向上溝通

只要你釣魚、打獵、露營或者越野，你一定知道坎貝拉，世界上最大的戶外運動用品商，其銷售方式包括郵寄、網絡訂購和零售。1961年建立之初，坎貝拉只銷售釣魚魚餌，公司高速增長的原因在於顧客第一的公司理念和員工對於理念的認可。因為公司最初30年只是零售商，所以公司非常依賴戶外活動經驗豐富的員工向顧客介紹產品。

各式各樣（狩獵、弓箭、射擊、野營、划船、垂釣）的產品（245000種）使得坎貝拉能夠從根本上滿足戶外活動顧客的需求，但是產品數量太多就很難將產品和用戶需求相匹配，由此挑戰產生了一個很新奇也很有創意的解決方案，它讓員工和顧客一樣感受快樂。公司決定將產品借給員工，這樣他們就可以在使用中瞭解產品。這個大規模的項目允許本身是典型戶外運動愛好者的員工借產品一個月，從而學會從顧客角度考慮問題。這樣員工就成為既瞭解產品，又瞭解使用這些產品的顧客體驗的專家。

使用產品的員工回到公司後會向其他人進行產品培訓——通過交流和填寫產品優劣勢表等方式。這些信息成為一個叫作“產品備註”的龐大的產品數據庫的一部分，員工甚至呼叫中心接線員都可以使用，這樣顧客問題（甚至最難懂的問題）就可以得到快速、準確的回答。公司同時也邀請一小部分經驗豐富的顧客使用產品，並提供反饋。

向上溝通拓展到公司的奠基者吉姆·坎貝拉（Jim Cabela），他會在顧客信息分配給相應員工之前首先閱讀顧客評價。他喜歡瞭解顧客想知道什麼，這樣他就能夠確認員工掌握最新信息。

資料來源：M.A.Prospero，“Leading Listener Winner：Cabela’s，”Fast Company，October 2005，p.47.

[1] 1英里=1.609344千米。

小結

本章討論了市場調查在理解顧客期望和感知中扮演的角色。本章首先描述了有效服務調查的標準，其次討論了有效服務營銷調研項目中的要素並且指明相關方法如何滿足調研的標準。除了調查的方法和技巧（參見專欄5-1），本章還介紹了經理人如何通過電子和其他技術來收集市場信息。

本章描述了主要調查形式，包括關鍵事件技術、祕密採購、服務期望會集和評價、過程檢查點的評價和數據庫調查，還描述了調查服務的一些重要課題，包括制定調查目標和提供數據等。最後，討論了向上溝通，該方法使經理們可以從顧客和與顧客接觸的員工那裡獲得和使用多種信息。這些課題綜合起來可以彌合顧客期望與公司理解的顧客期望之間的差距，這是服務質量差距模型中四種供應商差距的第一種。

討論題

1.列舉五種理由，說明調查目標必須在啟動市場調查前建立。

2.為什麼在服務市場調查計劃中定性和定量這兩種方法都是必要的？

3.為什麼在專欄5-1中各種調查方法的調查頻率不同？

4.比較和對照為幫助一家公司確認普遍失誤點所應採用的調研類型（請見表5-1第2列），你認為哪種類型的調查能夠獲取較好的信息，為什麼？

5.在哪種情況下服務公司需要進行需求調查？

6.你能給出公司很少使用調查信息的理由嗎？你怎樣激發經理們更大限度地使用調查信息？你怎樣激發前臺工作人員使用這些信息？

7.給定一個特定的顧客調查預算，你對顧客調查與向上溝通兩方面的花費的比例有什麼建議？為什麼？

8.在對中間顧客調查的過程中可以收集哪種類型的信息？哪些信息中間顧客知道而服務提供者卻不知道？

9.哪種類型的產品和服務採用互聯網調查比採用傳統調查方式優越？

練習題

1.選擇一家當地的服務公司進行關於顧客調研訪談。瞭解該公司的目標和目前使用的顧客調研方式是什麼，應用本章的信息，考慮一下其顧客調查的有效性。優勢是什麼？劣勢是什麼？

2.選擇一種你消費的服務項目，如果你負責為該服務設計調查，你將在調查中詢問什麼問題？請舉幾例。哪一種類型的調查（關係型還是交易型）最適合？你將對公司管理提些什麼可行的調查建議？

3.如果你是你所在學院或大學的營銷主任，為理解內部和外部顧客，哪種類型的調查是必要的（見專欄5-1）？如果只能選三種調查類型，你將如何選擇？為什麼？

4.使用本章中的服務質量標準，為一家你使用其服務的服務公司設計一份問卷，將該問卷送交10個人，然後描述你學到了什麼。

5.理解關鍵事件技術的威力，參考餐館服務親自試用該技術。想想有一次，你作為一名顧客與一家餐館進行了一次特別令人滿意的接觸。遵循如下細目（這些細目與一次實際研究的細目一樣），看看你能得到哪些有關你在餐館服務中需求的見解。

（1）該事件是何時發生的？

（2）導致這一形勢的特定情境是什麼？

（3）員工（或公司）具體都說了或做了些什麼？

（4）是什麼結果使你感到這次交互令人滿意？

（5）有哪些事情可以或者應該做得不同？

參考文獻

第6章　建立顧客關係

本章目標

1.解釋關係營銷及其目標，以及長期關係對於顧客和公司的好處。

2.解釋估算顧客關係價值的原因及方法。

3.介紹顧客獲利能力細分的概念，並將其作為聚焦關係營銷努力的一個策略。

4.提出關係發展的策略，包括質量核心服務、轉換壁壘、關係聯結。

5.識別關係發展中的挑戰，包括尚存在爭議的觀點——顧客並非永遠正確。

開篇案例　汽車聯合服務協會（USAA）聚焦長期關係

USAA在與顧客建立長期顧客（即會員）關係方面非常出色。¹早在顧客忠誠度成為普遍的管理概念以前，顧客保留就已經成為該公司的核心價值。自1922年公司成立，USAA一直致力於特定的細分市場——現役和退伍的美國軍人及他們的家庭提供保險。公司總部設立於得克薩斯州的聖安東尼奧，經營並管理著超過1300億美元的資產。2010～2016年一直躋身於《財富》評選的全美國年度前100家最值得工作的公司名單中，顧客保留率接近98%。²

USAA的目標是“思考職業人員一生中遇到的事件，然後設計出方案並幫助他們處理這些事件”。USAA致力於服務現有顧客並與他們一起成長。因此，USAA十分依賴通過調研以及與顧問委員會的高管定期會面進行廣泛的研究。USAA也關注於保留最佳的員工並根據顧客導向目標來給予員工獎勵，例如顧客的問題或要求在第一次通話中就獲得解決，而不需要其他跟蹤服務。USAA非常相信顧客保留率的重要性，經理和主管的個人分紅都基於這個指標。因此，這種重視得到了回報：92%的顧客認為他們與USAA的關係異常穩固，足以持續一生。³

USAA：多次服務獎得主

下面的例子摘錄自《商業週刊》，關於USAA如何嘗試傾聽顧客。

很多公司對於傾聽“客戶的聲音”只是嘴上說說。在USAA，這種聲音會被轉化成“身邊的聲音”。這是一種全面的方法，它能訓練員工理解顧客獨特的需求。“我們想記住那些輕鬆的時刻，心痛的瞬間，在外感到很無聊的時候。”USAA負責客戶服務的前副總裁伊麗莎白D.康科林（Elizabeth D.Conklyn）說，“我們努力體諒和理解，不僅僅對我們的顧客，也對他們的家庭。”⁴

USAA提出增強軍隊意識的項目，要求顧客服務代表參與並取得顧客的認可。例如，員工可能會穿戴士兵鋼盔和防彈衣，揹負65磅^[1]重的書包，吃著士兵在戰場上吃的方便食品，讀著真真實實從派駐在國外的部隊寫來的信。員工讀到那些戰爭中犧牲的士兵寫給母親的信也並不稀奇。

USAA為我們提供了一個非常好的例子——一家公司是如何聚焦維持顧客並與他們建立長期的顧客關係的。然而，很多企業並不能準確瞭解顧客，因為他們沒有關注顧客關係，他們更傾向於獲得新顧客，而不是把顧客視為自己的財富並加以培養和保留。由於只把精力集中於新顧客，這些企業往往落入短期促銷、價格折扣或那些雖能帶來新顧客但不足以帶來回頭客的廣告宣傳等陷阱內。從另一個角度講，由於想維持客戶關係，企業開始在較長時期和一定深度上了解顧客，並且可以更好地滿足顧客不斷變化的需求和期望。

本章的主題是瞭解顧客和建立長期顧客關係的營銷策略。

[1] 1磅=0.453592千克。

6.1　關係營銷

營銷領域已經形成從以交易為中心向以關係為中心的一種轉變。由於公司許下長期的承諾，通過質量、服務和創新保留這些顧客，顧客變成了合作伙伴和聯合創建人。⁵

關係營銷本質上代表了一種典型的營銷轉變——從以獲取/交易為中心到以保留/關係為中心。⁶關係營銷（或者關係管理）是一種經營理念、一種策略指南，它聚焦保持和改善現有顧客而不是獲得新顧客。這種理念假設許多消費者與顧客在追求價值時更傾向於與一個公司機構保持關係，而不是不斷轉換供應商。基於這種假設以及保留一位當前顧客成本要比吸引一位新顧客成本低得多的見解，成功的營銷人員正在開發有效保留顧客的策略。⁷

企業對那些承諾關係的顧客更感興趣，他們能帶來長期的利益。

很多公司被建議頻繁關注吸引顧客（“第一行為”），但之後卻很少關注應該怎麼做才能保留顧客（“第二行為”）。⁸假日飯店市場部執行副總裁詹姆斯L.肖爾（James L.Schorr）在一次談話中表達了這一點。⁹在採訪中他提出了“營銷水桶的理論”。據此理論，他認為營銷可以被看作一隻大水桶：所有的銷售、廣告和促銷計劃都可看作從桶口往桶裡倒水（顧客），只要這些方案計劃是有效的，水桶就可以保持盛滿水（顧客）。然而，他說：“這裡有一個問題，桶上有一個洞。”當生意狀況很好並且飯店按承諾提供服務時，這個洞很小，並且只有很少的顧客流失。如圖6-1所示，當運營管理不善並且顧客對他們所得到的服務感到不滿，而且顧客關係很弱的時候，顧客會從洞中大量流出，並且流出的比倒進來的還多。

圖6-1　水桶上的洞：為什麼關係開發有意義

水桶理論表明了為什麼在關係策略中，堵住桶上的洞會有如此大的意義。由於以往市場工作人員過多關注獲得顧客，所以向關係策略的轉變經常代表著思想上、組織文化上和員工激勵系統上的轉變。比如，許多公司設立銷售激勵系統，是用於獎勵獲得了新顧客，但僅有很少的（或者根本沒有）對保留現有顧客進行獎勵的措施。因此，即使人們認識到保留顧客的必然性，現有的組織系統對其有效實施也許也不能提供支持。

6.1.1　顧客關係的演變

企業與客戶的關係就如同其他的社會關係，隨著時間而發展。學者們提出供應商與顧客之間的關係交換往往具有從陌生人發展成為朋友或者夥伴的潛能。專欄6-1列舉了關係水平持續過程中的不同問題。¹⁰

◎專欄6-1

顧客關係的類型

資料來源：M.D.Johnson and F.Selnes，“Customer Portfolio Management：Toward a Dynamic Theory of Exchange Relationships，”Journal of Marketing 68(April 2004)，p.5.

1.顧客作為陌生人

陌生人是指不瞭解企業或者還沒有和企業有過業務來往（相互影響）或者還不知道這家企業的人。從行業的角度來講，陌生人可能被定義為還沒有進入市場的顧客；從企業的角度來講，陌生人可能包括競爭者的顧客。顯然，企業在這點上與顧客沒有關係。因此，企業對這些潛在顧客（陌生人）的首要目標是使這些潛在顧客熟悉，公司的提供物並進行購買嘗試。

2.顧客作為熟人

一旦顧客知道並試用了產品，熟悉度就隨之建立了，顧客同企業也就成為熟人，交換關係也就建立了。這個階段，企業的主要目的是使顧客滿意。在熟知的階段，企業普遍會關注為顧客提供比競爭對手更有價值的產品。對於顧客來講，一旦他們滿意並且在交換過程中體驗到了公平的價值，熟知關係就很容易產生。隨著交往的增多，顧客積累了經驗並且對公司的產品供應有了進一步的瞭解。這些顧客可以幫助減少交易過程中期待利益的不確定性，並且因此提高了公司相對於競爭對手的吸引力。反覆的交往提高了企業對顧客的認知度，並對營銷、銷售以及服務努力都起到了促進的作用。因此可以說，熟知的關係可以通過降低顧客感知風險與供應商的成本使交易更加容易實現。

3.顧客作為朋友

顧客繼續購買企業的產品並在交易關係中得到了價值，企業則開始設法獲取顧客需求的特別信息，並根據此信息來提供直接定位於顧客的產品。這種獨特產品的提供產生了獨特的價值，並且將交易關係從熟悉轉變為友誼。這種轉變，尤其是在服務交易關係上的改變，是以信任的培養為前提的。¹¹在前面的章節我們已經討論過，顧客也許不能估計購買或消費前的服務產出，對於那些具有高質量、高信任度的服務，顧客甚至在體驗了這種服務之後仍然不能辨別出其服務表現。因此，顧客必須相信供應商承諾所做的一切。由於顧客已經成為企業的朋友，他們不僅對企業越來越瞭解，而且也開始相信企業所提供的服務是物超所值的。

企業在與顧客成為朋友關係階段的首要目的是顧客保留。企業通過朋友關係建立穩定而又有競爭力的優勢的潛力應該比熟悉階段更大，因為供應品更加獨特，並且更難被競爭對手模仿，而且，顧客也信任這種獨特性。¹²

4.顧客作為合作伙伴

隨著顧客同企業的繼續交往，顧客對企業的信任度會加深，他們也會得到企業更多定製化的產品供應和交易行為。在朋友階段所培養的信任對於顧客—企業的夥伴關係的培養是必要的，但不是充分條件。¹³也就是說，信任的創建（在理想上）導致了承諾的創建——這是顧客延長關係時間的必要條件。¹⁴信任感的加深與承諾的建立減少了顧客解決傳統觀念上“尋找更好的替代者”的難題的需要。因此，為了推進與顧客的關係向夥伴關係方向發展，企業就必須利用顧客認知與信息系統來提供個性化、定製化的供應。

在夥伴關係階段，企業關注的是加強與顧客的關係。如果顧客覺得企業始終能瞭解他們不斷變化的需求，並且感到企業似乎願意通過在產品和服務組合方面的不斷改進和提高為這種關係投資，他們就更可能保持這個關係。通過加強這些關係，企業希望減少顧客被競爭者吸引過去的可能性，並希望這些顧客有可能從企業購買額外的產品和服務。這些忠誠的顧客不僅為企業這個組織提供了堅強的後盾，還可能會給企業帶來增長的潛力。當某銀行支票賬戶擁有者開設存款賬戶、貸款或使用了銀行的理財服務後，他會成為一位更好的顧客。當一家企業決定將其75%的生意給某個特定的供應商，而不是將其生意平均分配給三家供應商時，他就變成了一個更好的企業顧客。事實上，近年來很多企業已經在追求成為某位顧客的某種產品或服務的“獨家供應商”。這些增強的關係長期發展下去可以提高企業的市場佔有率和利潤。我們的“技術亮點”部分以希爾頓酒店為例，描述了公司如何成功地運用信息技術來加強與顧客之間的關係。

技術亮點　顧客信息系統幫助提升顧客關係

今天顧客信息系統的潛力遠遠大於過去傳統市場的信息系統。擁有個體顧客信息使公司能夠在個人層面上實現個性化，而這些服務在過去是沒有區分的。

希爾頓酒店OnQ系統

希爾頓酒店有一個叫“OnQ”的綜合性科技平臺，是客戶關係系統（CRM）的基礎。OnQ集中了客戶提供給酒店的所有個人信息，實現“顧客信息管理”。對任何HHonors會員，或者只是在一年內光顧希爾頓酒店4次以上的顧客，都會建立檔案。這樣一個系統需要在信息技術方面進行大量的投資，用以獲取全世界100多個國家，六大洲的大約4600家酒店、76萬個房間的信息。通過OnQ系統收集的信息還包括顧客的居住記錄以及以往任何抱怨情況。這個信息庫能夠讓希爾頓大約30萬名員工中的很多人識別顧客，並提供合適的歡迎語、房間升級或者和以前經歷相關的信息。

利用信息加深與顧客的關係

OnQ可使希爾頓酒店瞭解和記錄顧客的興趣和偏好。酒店的前首席信息官（CIO）蒂姆·哈弗（Tim Harvey）這樣描述：

就像你的祖母來到你家，你瞭解她是誰，知道她早飯吃什麼，喜歡什麼樣的枕頭。你知道她能否爬樓梯，這樣你就知道應該安排什麼樣的房間。對於我們酒店的業務，我們擁有同樣的熱情。我們想了解我們的顧客，每當有機會接觸顧客，我們都會照顧他們。因此，OnQ的價值主要在於擁有深度瞭解顧客的信息。

收集所有的顧客信息並不是件簡單的事，尤其是希爾頓酒店擁有眾多品牌。這家酒店擁有、管理或者擁有特權的著名品牌包括：Hiton、Conrad Hotel & Resorts、Doubletree、Embassy Suites Hotel、Hampton Inn & Suites、Hilton Garden Inn、Homewood Suites by Hilton和the Waldorf-Astoria Collection。OnQ提供了獲取和管理酒店多種資產、不同品牌顧客信息，以及各國不同需求的方法。

為顧客提供選擇

近年來有些顧客通過網絡和酒店聯繫，通過這種方式預訂房間的百分比穩步上升。雖然缺少面對面的交流，但是OnQ使酒店能夠和這樣的顧客建立個人聯繫。一旦顧客在使用網絡的時候進行身份確認，酒店就知道該顧客是否是HHonors的會員、喜歡的房間類型以及房間裡面的設施。OnQ也使顧客能夠通過網絡在到達之前辦理好入住手續，就像顧客選擇航班座位。顧客可以看到酒店樓層佈局，看到所有可以入住的房間，然後選擇想要的房間。對於那些睡覺比較晚的顧客，也許會選酒店西邊的房間，或者靠近噴水池的房間。

希爾頓現在允許相對小規模的團隊組織者通過網絡預訂團隊活動或者會議，而且能夠立刻獲得預訂的確認。如家庭聚會、結婚儀式或者參加體育活動等的小團體的潛在顧客需要25個左右的房間，組織者能夠看到希爾頓不同地區、各個下屬品牌下所有可以入住的房間。通過OnQ，不熟練的活動組織者、小公司老闆或者家庭代表可以找到最佳滿足他們需求（包括價格、房型和附近的景點）的酒店。組織者最多可以提前一年預訂酒店客房、會場、食品和飲料、影音設備，而不需要申請或者等待。除此之外，OnQ使組織者能夠管理房間區域，全天候24小時地獲得他們組織預訂的細節和客房信息。組織者可以立刻看到誰預訂了客人房間，或者能夠代表客人預訂房間，隨時跟蹤。

結果

OnQ系統在管理顧客關係方面做得怎麼樣？2015～2016年，希爾頓酒店獲得了全美顧客滿意度指數美國排名第一名。希爾頓酒店三個品牌（Hilton Garden Inn、Embassy Suites Hotel和Homewood Suites by Hilton）在各自的酒店細分領域獲得了獨立調研機構J.D.Power頒發的顧客滿意度最高獎。從2001年開始，這三個品牌一共獲得了超過30次第一。而且，Harvery預測自從OnQ系統正式運作，希爾頓從他們最有價值顧客中獲得的顧客份額從40%提高到60%。希爾頓和很多顧客的關係通過OnQ系統得到了加強。

資料來源：Tim Harvey，Interview on ZDNet.com，http://www.zdnet.com/article/hilton-hotels-tim-harvey-cio/，accessed February 12，2016；www.hilton.com，accessed July 6，2016；http://news.hiltonworldwide.com/assets/HWW/docs/brandFactSheets/HWW_Corporate_Fact_Sheet.pdf，accessed July 6，2016；http://news.hiltonworldwide.com/assets/HWW/docs/brandFactSheets/Diversity_Fact_Sheet.pdf，accessed July 6，2016.

6.1.2　關係營銷的目的

上述有關顧客關係演變的討論詮釋了企業同顧客的關係是怎樣通過顧客在關係連續體中不斷地進化而加強的。隨著顧客關係價值的提升，供應商更願意追逐一種親密的關係。因此，企業關係營銷的基本目標是建立和維持一個對組織有益的忠誠的顧客基礎。圖6-2生動地詮釋了關係營銷的目標。最主要的目標就是將顧客從還是需要被吸引的陌生人那一端，送到梯子（即關係連續體）的最高點，他們在這一點成為具有高價值的、與企業的關係得到了加強的長期顧客。從顧客解決問題的角度來講，滿意度、信任感以及忠誠的形成與顧客是否更願意在交換過程中扮演熟人、朋友或者夥伴相關。從一家企業資源分配的視角來看，與傳遞差異化或定製化價值休慼相關的是，企業有能力或渴望與顧客建立起熟人、朋友或者是夥伴關係。當顧客從滿意的熟人階段轉變為以信任為基礎的夥伴，再轉變為忠誠的夥伴，企業獲得的價值便會更高，水平也會提高。

圖6-2　關係營銷的目標：將顧客送上階梯

6.1.3　顧客—企業關係的利益

在顧客—企業關係中，企業和顧客都可以從顧客保留中獲得利益。這表現在，建立和維護一個忠誠的顧客基礎不僅對企業有利，而且顧客本身也可以從長期關係中獲益。

1.顧客的利益

假設顧客有選擇的機會，當他們比從別的競爭對手那裡得到更多的價值時，顧客將會保持對原企業的忠誠。價值代表了顧客在“得到”與“付出”之間的平衡（在第15章中，我們將擴展討論價值）。在得到（質量、滿意度和特殊利益）超過付出（貨幣或非貨幣成本）時，消費者更願意保持現有關係。當企業不斷從客戶的視角出發提供價值時，顧客顯然會獲益並得到激勵，從而保持這個關係。

拋開得到的服務價值中的特殊固有利益，顧客同樣可以在其他方面從與企業的長期關係中獲益。有時，這種關係利益比核心服務的特性更能吸引顧客保持對企業的忠誠。已經有調研發現，顧客在經歷長期服務關係的相關利益分為幾種特定的類型，包括信心利益、社會利益和特殊對待利益。¹⁵

（1）信心利益。

這種利益包含了信任的感覺或對供應商的信心，是一種減少焦慮和對期望較為了解的舒適感覺。一個顧客描述了和供應商提升關係所帶來的信心：

和服務供應商保持某種程度的聯繫感覺很舒服。換句話說，我知道因為他們瞭解我，我會被很好地對待。當接受到的服務低於預期，我不會因此焦慮。你知道，未來總是好的，就算有問題也會被處理。¹⁶

在關係利益研究所覆蓋的所有服務中，信心利益對於顧客來說是最重要的。

人類就是這樣，我們大多數人寧願不更換服務提供者，特別是當我們在這種關係上已經有了相當大的投資時，轉換成本通常較高，表現為轉變業務的貨幣成本、心理成本和與時間相關的成本。大多數消費者（無論個人或商業團體）對其時間和金錢有著競爭性的要求，而且不斷尋求平衡和簡化決策的方法以提高其生活質量。當他們可以同服務提供者建立信任並維持一種關係時，他們可以節省時間解決其他關注的或優先的問題。

（2）社會利益。

經過長期來往，顧客同服務提供者形成了親密感，同時建立了一種社會關係。這種關係使顧客們很少更換供應商，即使他們得知一個競爭者可能提供更好的質量或更低的價格。在之前的一份研究報告中引用了一位顧客對他的髮型師的描述，其中提及了社會利益的概念：

我喜歡他……他非常風趣，並且講很多笑話。他現在就像個朋友一樣親切……同他交往非常有趣，好像以前就認識他。你會喜歡同他做生意。

在一些長期的顧客—企業關係中，服務提供者實際上可能成為消費者的社會支持系統的一部分。¹⁷實例中的理髮師，常常像知心朋友。不同的例子有：社區零售店主成為鄰居網絡的中心人物，健康俱樂部或飯店的經理私下認識瞭解他的顧客，私立學校的校長了解一個家庭的全體成員及其特殊需要，河流向導像朋友一樣對待長途漂流旅行的旅客。¹⁸

這些類型的個人關係既可以與B2B的顧客建立，也可以與服務的最終顧客建立。這些關係形成的社會支持利益對於提高顧客的生活質量（個人生活或工作生活）非常重要，甚至達到或超過服務所提供的技術利益。在服務提供者和顧客之間產生的親密的個人和專業關係常常是實現顧客忠誠的基礎。這種顧客關係的弊端是當一個有價值的員工離開企業以後會帶走他的顧客，這會使企業存在失去顧客的風險。¹⁹

（3）特殊對待利益。

特殊對待利益包括得到特殊的交易或價格、得到優先接待的事項或者得到服務提供者的理解和善意對待，就像接下來的調研中的案例：

我認為當你已經建立了一種關係時，你就得到了特殊對待。我的兒科醫生允許我從後門進入診室，這樣一來我的女兒就避免了同其他生病的孩子接觸。有幾次我很著急，他會從後門幫助我。

在很多情況下，你可能獲得善意的對待。例如，我總是在免息期結束前按時支付我的信用卡賬單，有一次，我的付款沒有按時到賬，當時我打電話給銀行，在查過我的歷史記錄後，銀行意識到我總是提前付清全款，然後就免去了我的利息費。

有趣的是，特殊對待雖然很重要，但總體上來看相對於在服務關係中獲取的其他類型的利益，卻又不太重要。²⁰顯然，儘管在一些行業中，特殊對待利益對於顧客忠誠度非常重要（如航空公司經常乘坐航班的旅行者利益），但在一些其他行業中，特殊對待利益對顧客來說不是最重要的（比如醫療與法律服務）。

2.企業利益

對於一個組織來說，維護和發展一個忠誠的顧客所產生的利益可以有很多種。除了創造親密的關係所帶來的經濟利益外，企業還常常能夠得到顧客行為及人力資源管理利益。

（1）經濟利益。

顧客保留所帶來的最常見利益之一就是不斷增加的銷售額，各行業的顧客花費在其特定關係夥伴上的資金在逐年增加。²¹當顧客漸漸瞭解一家企業以及競爭對手提供的服務更令人滿意時，他們將會把更多的生意給這家企業。研究顯示，高度滿意的顧客願意，對供應商的服務多花錢。²²

對於企業而言，另一個經濟利益就是成本降低。一些評估表明，固定顧客的重複購買能夠節省10%的銷售費用。²³吸引新顧客需要更多的啟動成本，包括廣告成本和其他促銷成本、設置賬目的運營成本、瞭解熟悉顧客的時間成本。有時從短期來看，這些初始基本費用會超過從新顧客那裡期望獲得的銷售收入，所以建立長期關係對於企業來講是有利的。在第16章我們會詳細介紹顧客保留帶來的財務影響。

（2）顧客行為利益。

忠誠顧客對企業的貢獻不僅僅在於他們對企業的直接財務影響。²⁴最易識別的就是企業獲得的長期顧客的口碑。當一種產品很複雜、很難進行評價時，而且購買的決定包含了風險時，就像很多的服務情況一樣，顧客大多讓別人建議可考慮的供應商。滿意的忠誠顧客一般會通過面對面交流或者社交媒體，為企業做強有力的口頭宣傳，這種形式的廣告比企業可能採用的其他形式的付費廣告更有效，而且有附加利益，減少了開發新顧客的成本。

除了口碑交流效應，第二個顧客行為利益是有些顧客以朋友關係或者鼓勵的方式對其他顧客進行社交支持。²⁵例如，在一家理療診所，對於一個在做膝蓋康復的患者來說，如果其他患者在他康復的過程中能夠鼓勵他並不斷給予感情上的支持，那麼這個患者很可能對這家診所評價更高。忠誠的顧客可能成為一個非常出色的顧問，因為他們有與服務提供者打交道的豐富經驗，能夠幫助其他顧客清晰地瞭解管理規則。²⁶

（3）人力資源管理利益。

忠誠的顧客還可能為企業提供人力資源管理利益。第一，由於他們有與供應商接觸的經驗，並對供應商有一定的瞭解，忠誠的顧客可以通過在服務交付中提供幫助來助力服務的合作生產。面對越有經驗的顧客，員工的工作越輕鬆。例如，一個醫藥服務商的老顧客有可能瞭解整個系統流程，他可能知道每次看病時要帶著專用藥物，計劃好用借記卡付款（事先已經知道這裡不能接受個人支票）。他不用醫生提醒就會自己安排好一年的花銷計劃。第二，對公司流程與步驟熟悉的忠誠顧客，會對公司能為他們提供的服務有著更現實的預期。第三，顧客保留的利益還包括員工保留。一家企業有穩定的滿意顧客，更容易保留員工。人們更願意為有著幸福且忠誠顧客的企業工作。他們會更加滿意，並且有更多的時間來培養與顧客的關係而非尋找新的顧客。作為回報，顧客會更加滿意甚至成為更好的顧客——這就像一個不斷向上的正的螺旋。由於員工在企業工作的時間長，服務質量得到了提高，而工作成本降低，這使得企業獲得更多利益。

6.2　顧客關係價值

顧客關係價值是從顧客在其生命過程中給公司帶來的收入和利潤貢獻的角度來看待顧客的概念或計算方法。當公司考慮和顧客建立長期關係時，這種計算方法顯然是必需的。但是這種長期關係的潛在財務價值是什麼？或者說顧客流失又意味著什麼？在下一段中，我們會考慮一些影響顧客關係價值的因素，然後介紹一些估算方法。在第16章中，我們會更詳細地介紹生命週期價值的財務計算。

顧客生命價值或者顧客關係價值受平均壽命長度、生命週期內每個相關時期的平均收入、附加產品和服務的銷售額，以及長時期內由顧客介紹來的其他顧客的影響。²⁸生命價值有時候僅指生命收入流，當考慮成本時，生命價值可能更適合表述為“生命盈利性”。專欄6-2為我們提供了一個例子，計算Quicken（個人財務軟件）的顧客潛在關係價值，需要考慮哪些因素。

◎專欄6-2

計算直覺公司的顧客關係價值

顧客可以免費註冊直覺公司（Intuit Corporation）的個人財務軟件Mint。該公司免費提供賬單支付服務。然而，Mint的顧客對於直覺公司的顧客關係價值可以大大超過0，這是為什麼呢？

首先，Mint的一項服務為“節流之道”，其中包括了新的支票、存款以及經紀賬戶。當顧客註冊之後，Mint將會賺取介紹費。考慮到直覺公司的顧客們可獲得的額外的產品，一旦顧客開始使用Mint軟件，顧客可能會被直覺公司的一些其他產品吸引。舉個例子，Mint顧客可根據個人需求購買50～100美元的TubroTax，該軟件產品可以自動使用Mint之前創建的數據協助客戶準備聯邦以及州的所得稅報稅單。

直覺公司同時提供QuickBook軟件（一種用來幫助個體企業以及小型企業記錄賬簿的會計軟件），每月價格10～40美元。顧客也可以使用配套信封以及約200美元的存款單購買支票（250張一包）。另外，小企業顧客可以以每月大約30美元（每位員工再加上2美元）的價格購買直覺公司的工資單服務。

如果顧客使用所有這些服務，一年的收入將為730～1140美元，還不包括介紹費。直覺公司提供各種其他服務，如面向大型顧客的高級會計軟件以及專業諮詢計劃（ProAdvisor Program）。直覺公司還為其商務客戶提供信用卡處理服務，並獲得交易金額的一定百分比，加上每次刷卡的少量費用。

第一年之後，對直覺公司滿意的顧客將很有可能繼續購買年度軟件更新，以獲得最新產品服務以及稅務信息。使用五年後，單一顧客帶來的收入可達3650～5700美元。

最後，這些滿意的顧客很有可能把直覺公司推薦給新用戶，這樣更加加強了初始顧客關係的價值。甚至每年推薦一個新顧客都可以在短短几年內將初始顧客潛在關係價值提升數千美元。

如果知道丟失顧客的真正成本有多大，企業就會進行精確的評估投資以保留顧客。一個可以用來記錄忠誠顧客的金錢價值的方法是，估計每增加一位對公司忠誠的顧客而不是那些投向競爭對手的顧客所帶來的新增價值或收益。以往的研究表明，顧客保留或忠誠度每增加5%，公司總體利潤增加25%～95%。²⁹

通過運用更復雜的會計系統和方法來記錄實際的成本和利潤流，公司可以更精確地記錄保留顧客的成本和價值。該系統估算了所有與忠誠顧客相關的利益及成本的貨幣價值。口頭宣傳廣告的價值、保留員工的價值和下降的顧客維護費用都將納入這種計算方法。³⁰

例如，表6-1顯示了第一數據（First Data）公司怎樣估計其TeleCheck International子公司的平均顧客生命價值。TeleCheck International是世界上最大的支票處理公司，提供與支票擔保、審查和收集服務相關的一系列金融服務。通過估計，其核心產品（QuickResponse）收入增長的壽命為5年，降低單位服務成本，以後新產品（FastTrack）增加收入，並且從顧客介紹中獲利，公司估計在顧客5年的生命中，其基礎產品的收入每年會增加20%，相應的運營收益每年會增加33%。³¹

表6-1　TeleCheck International公司的顧客生命平均價值　（單位：美元）

注：產品名稱和數據已經被處理了，因此表中產品的利潤有些誇大。

①假設每種產品的年收入每年增長20%。

②相對於年收入，每年降低15%，以反映由於顧客和供應商的學習曲線效應而導致的顧客關係成本的降低。

③估計的假設基礎：A.老顧客介紹新顧客的重要性；B.滿意顧客帶來新顧客的頻率；C.介紹顧客的規模；D.新顧客生命價值的計算。

資料來源：J.L.Heskett，W.E.Sasser，L.A.Schlesinger，The Service Profit Chain：How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty(New York：The Free Press，1997)，p.201.

6.3　顧客獲利能力細分

企業也希望為所有顧客提供出色的服務，但是它們發現顧客的關係價值是不同的，要滿足（更不要說超過了）所有顧客的期望不僅不切實際，而且影響收益。³²以聯邦快遞為例，該公司根據顧客的獲利能力將顧客分為優良、差和惡劣。公司對顧客並非一視同仁，而是特別關注優良的顧客，盡力將差的顧客轉變為優良的顧客，並避免惡劣的顧客。³³其他企業也試圖確定細分市場，或者更準確地說是顧客細分——這種細分的依據是他們目前或將來為企業帶來的利潤的不同。³⁴這種方法要比按用途或者數量來進行市場細分的方法好，因為其考慮老顧客細分市場的成本和收入，因而可以瞭解他們對於企業的財務價值。在確定利潤群組以後，企業就可以根據特定的細分市場提供服務，並保持一致的服務水平。構建一個由適當顧客組成的高忠誠度的顧客群組能夠提高收益。研究表明，服務企業的合適顧客每增加5%，第5年的盈利會增加60%，這一情況並不少見。³⁵

6.3.1　獲利能力層次劃分——顧客金字塔

儘管許多人對於聯邦快遞將顧客分為“優良、差和惡劣”持有異議，但是其對於企業內部描述顧客層級還是非常有用的，而且它可以幫助企業瞭解那些有價值的顧客。事實上，所有企業都在一定程度上了解它們的顧客在盈利水平上是不同的，特別是少數顧客卻提供了最高的銷售或利潤比。

區別顧客不同獲利能力的一個比較常用的方法是四層系統，請見6-3圖。

圖6-3　顧客金字塔

（1）白金層代表了企業最有價值的顧客，尤其是那些大顧客，對於價格不是過度敏感，願意購買和嘗試新產品或服務，是企業的忠實顧客。

（2）黃金層與白金層的不同主要在於其盈利水平不是很高，可能是由於這些顧客希望有價格上的折扣，這致使邊際利潤很有限。他們可能是大顧客，但是為了使風險最小化，他們往往會選擇多個提供商而不僅僅是一家企業。

（3）鐵層包括一些重要的顧客，他們所提供的需求數量可以充分利用企業的產能，但是以他們的消費水平、忠誠度和回報率，還不足以獲得特別的對待。

（4）鉛層由那些浪費企業金錢的顧客組成。他們要求更多的關注，有時候他們就是問題顧客——向其他人抱怨企業並且佔用企業的資源。

注意，這種分類其實是非常簡單的，這與傳統的像美國航空公司這樣的公司所採取的細分方法是非常不同的。兩種分類差異非常明顯：首先，顧客金字塔是採用利潤而不是用途來定義所有層次的；其次，較低的層次事實上說明的是需要差別對待的顧客類型。企業必須努力改變顧客的行為，通過提高收入獲取更多的利潤，或者通過降低成本改變企業的成本結構，使其更加有利可圖。

一旦一個系統已經考慮到了顧客分類，就能夠識別各個等級，並且推動服務，進而預期獲得不同水平的利潤。當對於服務有最大需求或者對單一供應商顯示出最大忠誠度的顧客提高其購買份額時，企業就會提高獲利的機會。通過加深與忠誠顧客的關係，提高現有顧客的銷售額，提高每一個銷售機會的回報率，企業能夠增加每一個顧客的潛力。

6.3.2　利潤層級的顧客觀

儘管利潤層級從企業的角度來說是有意義的，但是顧客一般並不會理解，他們更加不會樂意被分到比較差的類別裡面。³⁶例如，在諸如eTrade的企業裡，高層顧客會擁有自己的客戶代表，他們可以進行私下聯繫，而下面一個層級的客戶代表就可能要負責100個顧客，同時，大多數顧客是由800號碼、自動語音應答系統或者網站來提供服務的。顧客瞭解這種不平等的待遇後，他們中許多人會抵制進而憎惡這種做法。從企業的視角來看，這種分類是非常有道理的，但是顧客經常會對他們獲得的服務水平很失望，結果對企業的質量留下壞印象。因此，企業與顧客的溝通日益重要，只有這樣才能使顧客瞭解他們可以預期什麼樣的服務水平，以及需要他們做些什麼才能獲得更快或更加個性化的服務。

基於利潤來精細地進行顧客細分也會產生顧客的隱私問題。為了瞭解誰是有價值的而誰不是，企業必須收集大量的消費者行為和個人信息。今天，許多消費者感覺這種方式侵入了他們的生活，尤其當他們認為獲得了不公平的對待時。

6.3.3　利用獲利層次做商業決策

謹慎的業務經理都知道顧客的歷史購買行為雖然有用，但有時會誤導人。³⁷一個顧客今天買了什麼、過去買了什麼，並不一定能反映他將來會做什麼。服務於高校學生的銀行深諳這一點：一個典型的大學生通常只需要極少的金融服務（一個賬戶而已）並且不會有高額的存款。然而幾年之後，這個大學生可能已經從事一份專業的職業，有了家庭或者已經買了房子，所以他會需要很多金融服務併成為極具潛力的銀行獲利顧客。總體來講，企業願意保持長期的大顧客而放棄不穩定的小顧客。但是企業常常還必須考慮其他兩組顧客：不規律的大顧客和規律的小顧客。所以公司在現金流轉困難時，準備一個包括穩定顧客的組合策略，哪怕以往獲利能力並不那麼高，對企業來講或許也是非常有用的。³⁸

一些服務的提供者確實成功地將先前其他企業認為不值得進行營銷的顧客定為目標顧客。³⁹工資表處理公司Paychex因為服務於一些小業務而取得成功，而這些業務對這個行業的某些主要公司來講太小而不能夠盈利。類似地，Progressive保險公司成功地將機動車保險賣給了不受歡迎的顧客——年輕的司機和那些有不良記錄的司機，很多競爭對手認為這些顧客沒有足夠的關係價值。因此，企業要仔細考慮並有戰略眼光地計算顧客價值。

6.4　發展關係策略

本章的這部分內容著重於關係營銷，發展牢固的交易關係的益處（既對企業有利，又對顧客有利），以及對顧客關係價值的理解。在這一節，我們審視了一系列影響牢固顧客關係的因素，其中包括顧客對企業供應品的整體評估、企業創建的與顧客的聯繫以及顧客脫離這樣一種關係的障礙。圖6-4描述了這些因素，並提供了企業常用的保留當前顧客的特定策略。

圖6-4　關係發展模型

資料來源：D.D.Gremler and S.W.Brown，“Service Loyalty：Antecedents，Components，and Outcomes，”in 1998 AMA Winter Educators’Conference：Marketing Theory and Applications，vol.9，ed.D.Grewal and C.Pechmann(Chicago，IL：American Marketing Association)，pp.165-166.

6.4.1　核心服務提供

除非企業有服務質量和顧客滿意構築的堅實基礎，否則保留策略不會長期湊效。我們在這部分提到的保留策略是建立在企業能夠提供有競爭力的質量和價值的假設基礎上的。顯然，企業需要通過提供好的核心服務，至少要滿足顧客的期望才能開始培養關係過程。⁴⁰為低劣的服務設計關係策略是徒勞的。直覺公司和USAA這兩家公司都從忠誠客戶那裡受益匪淺，這兩家公司都提供優質的服務，都利用關係策略來促進成功。

6.4.2　轉換障礙

當顧客考慮轉換服務供應商時，他會面臨一系列的障礙，這些障礙使他們離開一個供應商而與另一個供應商建立關係變得非常難。這表明轉換障礙影響顧客是否與一家企業脫離關係，因此使顧客保留更加容易。⁴¹

1.顧客慣性

顧客專注於與一家企業建立關係的一個原因是轉換企業需要一定量的努力。有時消費者會簡單地說，“不值得”轉換供應商。慣性也可以解釋為什麼不滿意的顧客還能保持與供應商的關係。在討論為什麼人們還保持著與他們所不滿意的供應商的關係時，專家指出，因為人們如果破壞這種關係，他們就要重新構造他們的人生，培養新的生活習慣，改變老的友誼而尋找新的。⁴²這一切都要付出努力並改變行為，而人們不願改變他們的習慣。

為了留住顧客，企業可能會考慮增加可感知的努力，這種努力是顧客轉換服務提供商所需要的。⁴³如果一個顧客相信轉換公司要付出很大的努力，他就更傾向於保持原來的關係。例如，汽車修理便利店可能完整詳細地保存著一位顧客的修車歷史，這些記錄減少了老顧客記憶汽車所有維修情況的壓力。如果汽車被送到一個新的修理工那裡，顧客可能會花費一定的力氣將所有的維修記錄提供給新的修車工。相反，如果一家企業想從競爭對手那裡吸引顧客，為了克服顧客惰性，企業可能要儘量使過程自動化，以使顧客轉換供應商。

2.轉換成本

在很多情況下，顧客對一個組織忠誠的部分原因是轉移到一家不同的企業並在那裡消費所涉及的成本。這些成本（真實的和感知到的、貨幣和非貨幣的）都被稱為轉換成本。轉換成本包括付出的時間、金錢和努力——建立成本、學習成本、契約成本，這些都成為顧客轉換到另一個供應商的挑戰。⁴⁴舉例說明，當一個患者轉換醫生時可能增加諸如全身檢查的檢查費用，或者換了一個牙科醫生要付新的X光費用。學習成本與那些學習怎樣使用產品或服務的習性有關；很多情況下，想要轉換企業的顧客可能需要積累新的用戶技能或用戶指南。當顧客轉換供應商需要繳納罰款時，契約成本就發生了（如顧客主動轉換抵押公司或手機服務所提前支付的費用）。這種成本使顧客提前終止關係變得不可能或產生財政上的困難。

為了保留顧客，企業可能會考慮提高轉換成本，給顧客與企業脫離關係增加困難（或者至少增加感知上的困難）。事實上，很多企業在與顧客簽訂合同的時候就明確指出了顧客必須要付出的這些費用（如移動電話服務費、健康俱樂部費用）。為了吸引新的顧客，服務供應商可能會考慮實施降低目前不是該供應商顧客的轉換成本策略。為了降低轉換時的建立成本，供應商可能會完成顧客要求的文書工作。舉個例子，一些銀行利用“轉換工具”能夠自動地將顧客在競爭銀行的在線賬單信息轉移，這樣的工具減除了阻礙顧客轉換銀行的最大障礙之一——轉移在線賬單付款。⁴⁶

6.4.3　關係聯結

轉換障礙使顧客“不得不”和企業繼續保持關係，這是一種約束。⁴⁶企業應致力於鼓勵顧客主動保持與企業的關係。這就是建立關係聯繫。本章我們介紹的框架表明保留顧客的營銷行為可在不同的層次發生，並且每個後續層次的策略都會進一步拉近顧客與企業的緊密聯繫。在每個後續層次，可持續競爭優勢的潛能也同樣增加了。⁴⁷基於層次化的保留策略思想，圖6-5展示了四種保留策略的類型。我們已經瞭解，最成功的保留策略是建立在卓越的核心服務的基礎上的。

圖6-5　關係戰略層次

第一層：財務聯結

在第一層，顧客最初通過財務刺激與企業聯繫在一起，給予大宗採購低價格，或與企業有長期生意往來的顧客相對低的價格。例如，聯想一下航空業和相關的旅遊服務業，如酒店業與汽車租賃公司，對那些頻繁乘坐特定航線，為其帶來生意的旅客提供財務刺激和獎勵。這種財務刺激計劃興盛的一個原因是啟動此計劃並不困難，同時它常常可以帶來短期利潤。不過，由於財務刺激易於被其他公司模仿，不能使公司在同競爭者的長期競爭中脫穎而出，因此，除非與其他關係策略一起使用，否則財務刺激通常不能為公司帶來長期優勢。

其他主要依賴於財務獎勵的保留策略，著重於服務捆綁和交叉銷售。頻繁飛行者計劃又為我們提供了例子，大多數航空公司現在把獎勵計劃與連鎖酒店、汽車租賃、某些信用卡的使用聯繫在一起。由於累積航空公司的飛行里程數可以獲得其他公司的服務，顧客能享受以其忠誠交換來的更大的財務利益。

儘管作為一種保留策略而被廣泛使用，但在實施一個財務回報忠誠計劃時，還是應該小心。⁴⁸我們剛才提到這些計劃常常很容易模仿，因而顧客忠誠度的任何過度使用都可能是短命的。而且這些策略不大可能成功，除非以結構化的方式引導顧客重複使用或增加使用，而不是作為吸引新顧客的手段。

第二層：社會聯結

使用第二層策略比財務刺激的手段更能使顧客接近企業。假設價格仍很重要，第二層保留策略是營銷人員通過社會和人際關係以及財務聯繫建立長期的顧客關係。⁴⁹顧客被看作“委託人”，而不是無名的面孔，他們成為企業希望理解其需要及要求的個體。

社會的、人際的聯繫在專業服務提供者（如律師、會計師和教師）及其顧客之間是很普遍的。⁵⁰一名牙科醫生在進入檢查室之前花幾分鐘查看病人的資料，會喚起他對病人個人情況的回憶（職業、家庭情況、興趣愛好以及牙齒健康歷史）。通過在談話中加入一些個人細節，牙科醫生表現了他對患者個人的真實興趣，並建立起社會關係。

人際關係在B2B的關係中也很普遍，在此，顧客同與之一起工作的銷售人員或關係經理建立起了聯繫。⁵¹由於認識到建立忠誠的持續關係的價值，卡特彼勒公司將其引人注目的成功歸功於廣泛和穩定的全球分銷組織。該公司是世界上最大的採礦業、建築業和農業重型機械的製造商。儘管它的工程和產品質量非常好，公司還是將其成功更多地歸功於它強大的分銷商網絡和全球產品支持服務。公司經銷商所提供的地區性市場信息以及同客戶更近的相互關係的價值是無法估量的。卡特彼勒經銷商正逐步成為其服務領域卓越的領導者。它們深入地參與社區活動並承諾長期生活在該區域中。它們的聲譽和長期顧客關係非常重要。

有時候，這種與組織之間的關係是由於社會聯繫形成的，這種社會聯繫是在顧客中而不是在服務提供者與顧客之間發展起來的。⁵²這種情況常常發生在健康俱樂部、鄉村俱樂部、教育機構和其他顧客可以互相影響的服務環境。長時間下來，顧客間的社會關係成為留住顧客使其不轉到其他企業的重要因素。我們在全球特寫中將會看到愛彼迎（Airbnb）是如何聚焦培育其客戶間的社會聯繫的。

儘管社會聯繫不太可能永久地將顧客與企業相聯繫，但這種聯繫對於競爭對手來說卻比價格刺激更難以模仿。⁵³當缺少充分的理由來改變商品或服務的供應商時，人際關係會鼓勵老顧客保持在原來的關係中。⁵⁴財務刺激和社會聯繫等策略結合使用可能會非常有效。

第三層：定製化聯結

第三層策略包含比社會聯繫和財務刺激更多的內容。定製化策略中包含第一層和第二層策略的一些共同點。定製化方法提出顧客忠誠度是可以通過對顧客個人深刻的瞭解來加深的，此法通常稱為顧客親密度。忠誠度還可以通過按照顧客需求開發一對一解決方案來提升。

這裡以Pandora為例說明定製化聯繫，其以網絡為基礎幫助顧客尋找和享受他們喜歡的音樂。龐大的數據庫能夠將一萬多個不同藝術家的不同歌曲按照特徵進行分類，以此為基礎向顧客提供定製化服務。顧客最多可建立100個歌單，顧客確認喜歡的歌曲或者藝術家，而後Pandora專家系統分析他們的偏好，並根據這些分析提供建議。為了進行分析，Pandora列出約450種音樂特徵或者“基因”。用這些基因捕捉每首歌的特點（從夢幻、和聲和旋律到樂器、管絃樂、改編曲、抒情、歌唱和和聲），然後利用這些信息根據每個顧客獨特的口味和興趣定製音樂。

全球特寫　愛彼迎發展顧客忠誠度

近10年來，愛彼迎成了全球酒店領域的主角。2007年，互為室友的布蘭恩·切斯基與喬·傑比亞無法負擔他們在舊金山居住的閣樓的租金。於是他們對客廳進行改造，加上了可供三人住宿的充氣床墊，並提供早餐。於是，公司最初的名稱便為“Airbed and Breakfast”。隨後，他們將名稱簡化為“Airbnb”，作為中間人提供線上房屋出租數據庫服務，主要服務客戶為房東與房客。愛彼迎的房東顧客在其官網上發佈包括單間、套間、公寓、船屋以及整個別墅等有出租意向的房屋信息。房東可免費發佈信息並決定每晚、每週或者每月的價格。房客在愛彼迎數據庫上對可租房屋進行查詢，並填寫如何時想去何地旅行、地點要求、房間要求（私人房間或者合住）、價格、面積、生活設施與房東語言等信息。

愛彼迎通過因特網連接房客與房東。

現在，愛彼迎的業務遍佈全球。看看下列數據：到2016年，愛彼迎擁有超過6000萬用戶、64萬房客與200萬房源信息，日均入住量為50萬，活躍於200個國家的57000座城市。愛彼迎2015年的收入為9億美元，2016年其價值高達250億美元，已經超過了洲際酒店集團（InterContinental Hotels Group）以及凱悅酒店（Hyatt Hotels），成為世界上最大的酒店品牌。

建立顧客聯繫

愛彼迎在全球成功的一個重要原因是與顧客保持了強大的關係。愛彼迎與眾多國家的房東和房客培育了關係，確保了各方間的信任，使其瞭解事情是如何運作的。房東必須同意確保其房間的乾淨並且能夠準時歡迎房客，並親手上交鑰匙。同樣，房客必須同意保持房間安全與整潔。愛彼迎則承諾簡化全部程序，並充當中間人，以及發生問題時的賠償方。每一位顧客（房東或者房客，或者兩者皆有）通過愛彼迎進行預訂（接受預訂）之前，需建立完善的個人檔案以培養責任感。愛彼迎鼓勵顧客上傳清晰的臉部照片，並且寫下自己的詳細介紹。另外，顧客可以創建自己的愛彼迎標識，然後上傳30秒的個人視頻，用來在愛彼迎社區中介紹他們是誰。

為了進一步發展與顧客的關係，愛彼迎啟用“身份驗證”（Verified ID）的安全工具作為平臺的一部分，強制要求顧客在確定入住之前通過政府文件（如護照或者駕照）、社交賬號（臉書或者領英）以及聯繫信息來驗證其身份。愛彼迎根據預訂信息、付款、評價以及房東與房客間的溝通設置信任分數。愛彼迎按照此方法增進了顧客對服務的信任感與信心。

在顧客之間促進社會聯結

愛彼迎將它的成功歸功於充分理解了人與人之間交流的願望。顧客可以通過筆記本電腦、臺式電腦或者手機獲取服務，很多人聯繫到了他們可以信任的人。為了在顧客間（房東與房客間）發展強有力的社會關係，愛彼迎通過其團隊促進了房東與房客間的溝通，提供預約後評價，舉行面對面的活動培育人際關係。

培育忠誠度

愛彼迎不會像以往的連鎖酒店那樣向房東與房客提供傳統的獎勵計劃。取而代之的是，它會集中精力與房東一起，通過如下方式建立顧客的忠誠度。

·樹立“超級房東”：就像eBay中的強力賣家或者谷歌中的可信任商鋪一樣，那些可以持續向顧客提供優質體驗的房東將會得到獎勵和進行星級評價，並且能夠成為日後愛彼迎超級房東計劃的一部分。

·提供補貼：那些達到超級房東狀態的顧客將會收到一系列的補貼，包括在其發佈房源信息上添加徽章、優先支持以及旅行優惠券。其房間將會在顯著位置標明“愛彼迎優選”，優先顯示房源信息，並且能夠在公司季度雜誌《菠蘿》中刊登。

·成立當地團隊：愛彼迎為房東們建立了一個平臺，可以使他們建立當地團隊互相學習。在一項名為“愛彼迎公開賽”的活動中，1500名房東將會匯聚一堂，面對面對愛彼迎的未來規劃以及新產品進行分享。

在培育顧客忠誠度時，愛彼迎會定期發送鼓舞人心的郵件，在郵件中顧客可以創建心願單，寫出在未來最想去哪裡旅行。這樣的努力改變了人們的行為，使他們旅行的次數更多。

專注提供核心服務

愛彼迎相信響應能力對於顧客而言非常重要，於是他們提供了全天24小時每週7天覆蓋全球12種語言的服務。當顧客需要幫助時，服務能及時到位。愛彼迎鼓勵房東快速回應，顧客可通過系統對房東的應答進行評分。為了向顧客提供更好的體驗，愛彼迎擁有一個監控社交媒體的團隊，確保了顧客的服務問題能夠得到快速處理。

為了提供更優質的租賃體驗，愛彼迎鼓勵每一位顧客（房東和房客）在其居住之後立即寫下評價。評價系統建立了對房東以及有責任的房客的質量控制。評價不僅向房東以及房客提供了信息，而且可以提供“內部貼士”，如去哪裡參觀、去哪裡晚餐或者那些僅有當地人知曉的體驗。愛彼迎認為房東可以幫助房客，尤其是國際房客，可以讓他們瞭解他們的生活以及如何生活。

在共享經濟中，人們越來越相信與他人（陌生人）的直接聯繫，然而，在沒有得到同等信任的時候，他們趨向信任中間人（如愛彼迎）。因此，為了增強他們服務的信心，愛彼迎有100萬美元的擔保用來保護他們的房東。每一筆在愛彼迎平臺上的預訂都享受“房東擔保”服務，愛彼迎將會對房產的損壞進行賠償，最高可達100萬美元。對於愛彼迎來說，沒有比建立與顧客的信任更重要的事情了。因此，說服房東信任一個完全陌生的人，並把最值錢的財產（家以及財務）交給他，才是愛彼迎商業模式最大的挑戰。

以信任為基礎的服務

愛彼迎並不僅僅把自己視為服務者，它相信自己已經建立了一個以信任為基礎的全球性社區，每一項交易都是一次體驗而不僅僅是購買。由於愛彼迎扮演了人們可以信任的安全網，它給予了那些為陌生人提供住房以及在他人家中居住的顧客們信心，因此愛彼迎建立了自己的酒店行業，發展了國際基礎的忠誠客戶。

資料來源：Katerina Jeng，“Trust in the Sharing Economy：3 Lessons to Learn From Airbnb，”https://brandfolder.com/blog/shared-story-3/building-trust/；Brett Lyons，“Customer Loyalty：Lessons from Airbnb，”http://www.tlsasalestraining.com/content/customer-loyalty-lessons-airbnb；Rachel Botsman，“Where Does Loyalty Lie in the Collaborative Economy，”http://rachelbotsman.com/work/where-does-loyalty-in-lie-in-the-collaborative-economy/.

第四層：結構化聯結

第四層策略最難模仿，它包括了顧客與企業之間的結構、財務、社會和定製化的聯結。結構化聯結是通過為顧客提供那些常常直接在服務交互系統中特別設計的服務而形成的。結構化聯繫也常常通過提供給顧客定製化的、以技術為基礎並且使顧客具有更大生產能力的服務而產生。

在B2B的卡地納健康公司（Cardinal Health）中，我們可以看到結構化聯繫的例子。卡地納健康公司通過與其醫院顧客緊密合作，建立了多種方法來改善訂貨、交付和記賬，極大地增強了它作為一個供應商的價值。卡地納健康公司的許多醫院顧客使用其“ValueLink”服務，該服務消除了他們維護、管理大量存貨的需要，這是一種“準時制”（just in time）分銷程序。通過運用複雜的技術與追蹤系統來監控存貨，卡地納健康公司的ValueLink服務直接向所需樓層及部門提供所需數量的即用產品（通常一天多次）。通過採用其訂貨數據系統中的ValueLink服務同醫院相聯繫，同時在實際交付時提供增值服務，卡地納健康公司已經與全美超過200家急診醫院進行了結構互聯。卡地納健康公司估計該系統每年減少平均顧客存貨成本30%～60%，節約勞動力成本25%～30%。⁵⁵

6.5　關係挑戰

由於長期的顧客關係會帶來許多利益，因此，一家企業似乎不想拒絕或終止同任何顧客的關係。但是，隨著形勢的變化，不管是企業還是顧客，他們卻想終止（或者說不得不中止）他們之間的關係。本章的最後部分討論了企業可能考慮終止與顧客的關係的情況，並介紹了這種情況是怎樣發生的；在下一章我們會討論顧客決定終止與企業的關係，轉換供應商的情況。

6.5.1　顧客並非永遠正確

“所有的顧客都是好顧客”的假設也同樣非常適合“顧客永遠是正確的”這個信念，這已成為一個幾乎神聖不可侵犯的商業信條。現在，任何一位服務業的工作者都會告訴你顧客並非永遠正確，並且在有些情況下寧願終止他們之間的關係。本書提出了對顧客關係的一種觀點，即不可能所有關係都是有益的，並且不是每一位顧客都永遠正確。

1.錯誤細分

一家企業不能將其服務定位於所有的顧客，有些細分市場可能比其他細分市場更適合一些。企業與無法滿足其需要的顧客建立關係，對企業或顧客來說可能都是沒有好處的。例如，一所白天授課的MBA學校不會吸引全日制工作的人來申請。同樣，一家專門從事政府事務的律師事務所同希望得到信託和財產諮詢的個人建立關係也沒有意義。在這兩個例子中，公司更有可能去向可以滿足預期的顧客提供服務。然而，有些企業並不這樣做。

類似地，同時與不兼容的細分市場建立關係也很不明智。在許多服務行業（如飯店、餐廳、導遊、娛樂和教育），顧客一起體驗服務過程，並且互相影響對服務價值的感知。於是，為使核心部分的服務最大化，可能會採取措施拒絕一些有利潤但並不兼容的顧客。例如，一家適合舉辦會議的酒店可能會發現高級經理人的嚴肅的培訓會與學生們的地區運動會混合在一起的計劃是很不明智的。如果高級經理人群體是很關鍵的長期顧客，酒店可能會考慮保留這部分人的利益而放棄接待運動團體。

2.長期不獲利

在沒有道德和法律的約束時，企業寧願不同那些不會帶來利潤的顧客建立長期關係。有些顧客對企業來講沒有盈利性，即使企業可以提供服務滿足其需要。當該細分市場沒有足夠的可服務的顧客時，無法變得有利可圖；該細分市場不能抵消開發市場的成本，或細分市場的計劃年收入不能啟動和維持生意時，這種情況很可能發生。

企業同一名信用不好或因為其他原因而有很大風險的顧客建立關係可能不會有什麼益處。零售商、銀行、抵押公司和信用卡公司常規上會拒絕同那些信用歷史不可靠的人做生意。儘管短期銷售可能會有利可圖，但從企業的觀點看，欠款的長期風險對建立關係很不明智。類似地，一些汽車租賃公司已經開始檢查顧客的駕駛記錄，並拒絕那些高風險的司機。⁵⁶儘管存有爭議，但從汽車租賃公司的角度看，這種做法是符合邏輯的，通過拒絕同發生過事故的司機做生意，公司能夠降低保險費用和事故賠償費用（因此降低了優秀司機的租車費）。

服務錯誤顧客，除了貨幣成本，實際上對於一些顧客還有時間上的投入，如果實際結算一下，他們對企業是毫無利潤的。每個人都有過在銀行、零售商店或學校等待的經歷，然而有特別要求的顧客似乎在佔用超過他們應享受的服務時間。對一位特定顧客發生的時間成本的貨幣價值常常不計算在服務的價格中。

在B2B關係中，對顧客時間承諾的變化性常常更明顯。一些顧客可能佔有相當多的供應商的資源，如無節制地打電話、對信息的過度要求和其他花費時間的行為。在法律專業服務中，時間絕對是公司的唯一資源，所以顧客要為他們採用這些方式佔用公司的時間按小時付賬。在其他服務行業中，所有顧客基本上不管佔用組織多少時間都付相同的費用。

3.困難顧客

經理們經常重複“顧客永遠是正確的”這句話，以至於它已經被每個服務性組織的員工所接受。為什麼不可以這樣？因為很可能這句話是不對的，顧客並非永遠正確。無論它被說了多少遍，不停地念這句禱文並不能將它變為現實，服務業的員工是瞭解這種情況的。

很多情況下，企業常常因為困難顧客而遭遇失敗。⁵⁷這樣的顧客稱為“來自地獄的顧客”“問題顧客”或者“笨鳥顧客”。我們中有一位在一家旅店住宿時，凌晨4：00被樓上醉酒後吵架的顧客吵醒。管理人員最終報警並讓他們將吵架的顧客送出了酒店。Rent-A-Car租車公司的一個顧客要求免費，因為在租用汽車兩週的期限快到時，她在後座上發現了一個小汙點。⁵⁸從服務的提供商或者可能是其他顧客的角度來講，他們的行為產生了障礙作用。

困難顧客的行為能夠影響員工、其他顧客以及組織機構。研究表明，與困難顧客的正面接觸會對員工造成心理上、感情上、行為上和肉體上的影響。⁵⁹例如，如果與顧客直接打交道的員工遇到顧客粗魯的、威脅的、妨礙的、好鬥的或者破壞性的行為，員工的動機、士氣就會受到負面的影響。這樣的顧客不僅不好合作，還經常給員工帶來壓力。⁶⁰有時，困難顧客也會破壞其他顧客的服務體驗。困難顧客的行為可能會蔓延到目睹這一切的顧客，容易傳染給其他顧客。最終，困難顧客會給組織帶來直接或間接的費用損耗。這些行為的直接費用可能包括修復被損壞的財產、增加的保險費、被偷竊的財產損失，補償費障礙顧客影響到的其他顧客也產生費用，困難顧客的不合理要求同樣會產生費用。此外，直接費用還可能包括員工處理困難顧客所增加的工作量，以及吸引和保留合適的工作人員，還可能產生曠工費用。

6.5.2　終止商業關係

正如本章前面所建議的，企業能夠識別出不處於他的目標細分市場的顧客，那些顧客在長期的關係中是沒有獲利價值的，或者那些顧客不好合作甚至是障礙顧客。企業不可能想同每一位顧客繼續保持關係。然而，優雅地結束一段關係並不容易。顧客可能會感到失望、困惑或者去傷害那個試圖終止關係的企業。下面的“戰略觀察”說明了三家公司如何選擇和它們的顧客終止關係。

1.關係的結束

以何種方式終結關係，這取決於關係的類型。⁶¹在一些情況下，關係是建立在特定的目的上或者特定時間段的，那麼當目的達到了或者時間、空間已經過去時，這種關係就會自動消失。例如，粉刷房子的服務者與顧客的關係只有粉刷房子時所需要的4天，當房子粉刷完並且用戶為服務付了款，這種服務就結束了。有時候一種關係會自動結束。⁶²以學生的鋼琴課為例，等孩子長大了或者對其他音樂領域產生興趣時（如歌唱或者單簧管），對關係的需要就會減少或者被廢棄。在其他情況下，一個事件可能會迫使關係終結，如供應商搬遷到城鎮的其他地方可能迫使顧客選擇一家新的企業。當顧客不能履行責任時關係也會結束，例如，銀行會選擇結束與賬戶上資金經常不足的顧客的關係。無論結束關係的原因如何，企業都應該將想要（或者需要）終止關係的原因清楚地呈現給顧客，以便顧客理解發生了什麼、為什麼發生。⁶³

2.企業是否應該“解僱”其顧客

從顧客關係中企業面臨的挑戰的討論中，我們可得出一個合理的結論，企業或許應該擺脫一部分不適合自己的顧客。越來越多的企業有這樣一種認知，即某些棘手的顧客不僅不會帶來利潤、產生忠誠，還會對企業產生反作用，因此這些企業往往會制定應對這種類型顧客的對策。⁶⁴擺脫一名顧客的另外一個原因是這個顧客可能對員工的生活和士氣產生負面的影響。

現在，公司解僱顧客變得更加容易。例如，像優步（Uber）、來福車（Lyft）、愛彼迎之類的服務提供商，它們允許車主和房東提前審視顧客的評分。如果顧客收到低評分或者來自他人足量的投訴，那麼該顧客將有可能無法享受到服務，或者甚至不能再使用公司的網頁預訂服務。同樣，網上餐廳預訂公司OpenTable向會員餐廳提供了一項新的服務特性：餐廳可以對賓客進行內部評價（如經常退餐）。這個網址還可以對顧客爽約次數進行持續跟蹤，那些在一年之內爽約4次以上的顧客，網站將會禁止其登錄。

儘管這聽上去是個挺不錯的主意，但是“解僱”顧客並不是簡單的事情，這需要避免負面的宣傳或者消極的口碑。有時候，提高價格或者用以前免費提供的服務收取費用能夠擺脫一些無價值的顧客。幫助顧客尋找能夠更好地實現其需求的供應商也是溫和退出關係的另一種方式。如果顧客開始提出過分要求，通過預期的瞭解或者尋求更有效的方式為顧客服務都能夠挽救顧客關係。如果不能，那麼雙方都需要尋求一種合適的方式來結束這種關係。

☉戰略洞察

“顧客永遠是正確的”：重新審視這條宗旨

“顧客永遠是正確的”這條宗旨成為商業中的基本原則已經有很長時間了，以至於被視為“絕對的事實”。但是，實際上顧客有時候也是不正確的。如果說得極端些，對於企業來說，怎麼處理成為真正的關鍵。服務經理都瞭解，在某些情況下員工應該被解僱，而在某些情況下，這條戰略也需要應用到顧客身上。

SPRINT/NEXTEI通信公司解僱1000名顧客

2007年6月29日，SPRINT/NEXTEI寫了一封信通知它的5300萬名顧客中的1000名，他們已經被公司解僱了。通過這種方式，Sprint試圖使自己避免受到一些顧客的困擾，這些顧客經常撥打客戶服務熱線，通知將在下個月的月底取消服務。在信中，公司聲明：“雖然我們盡最大的努力解決您的問題，但這段時間您向我們提出的需求讓我們確定我們沒有能力滿足您無限的需求。”

顧客們被告知，他們的合約將終止。在最終賬單上他們不會欠款，同時公司也放棄了提前終止合約的標準費用。他們還被告知，如果想留住本號碼，需要在7月30日之前轉戶到另外一個無線運營提供商。

這1000名顧客平均每月會撥打客戶服務熱線25次，頻次要比一般典型顧客高40倍。Sprint判斷這些顧客產生的收入無法支付服務他們的高額費用。公司進行了持續6個月的內部調研，瞭解這些顧客撥打熱線遇到的是什麼樣的問題，尋找什麼信息。調研結果發現，在Sprint工作人員認為問題已經解決後，顧客還會一次又一次地撥打熱線描述同樣的問題。另外，一些顧客撥打熱線要求得到其他客戶的信息，而客服代表是禁止洩露這些的。Sprint指出大量的時間花費在一次又一次地解決同樣的問題，而影響了服務其他顧客的能力。

結果

最初，Sprint的舉動在商業報道上成為大標題，刺激了這1000名顧客中的部分人通過口頭傳遞負面的信息，而且在短期也會犧牲一些新顧客。但是，對於其他顧客來說，提升了他們在撥打客服熱線時的顧客體驗。確實如此，服務質量持續提高，3年後，Sprint公司被獨立調研機構J.D.Power聯盟評為最佳客戶服務公司之一。

贊恩自行車告訴顧客：“出去……告訴你所有的朋友”

最近，商業地平線的一篇文章介紹了一家自行車店（康涅狄格州布蘭福德的贊恩自行車商店）致力於顧客服務而著名的故事（具體細節請參照第4章開篇）。

父親推著女兒已經修理過的自行車來店裡，女兒沒有告訴父親已經接受了店裡推薦的更換輪胎的服務（花費40美元）。雖然員工非常耐心地多次解釋，但顧客仍然責難員工，並且對他大喊大叫，強調：“要不你認為我傻，要不你就是傻子，你們想偷我的錢。”正在這個時候，商店老闆走向顧客，說：“我是克里斯·贊恩，離開我的店，告訴你所有的朋友吧。”然後顧客沒說什麼，在櫃檯上拍了40美元，氣沖沖地離開了。那個被指責的員工看著澤恩，問道：“告訴你所有的朋友？”

贊恩對他和那些聚集到店門口的員工解釋說，他希望他們明白一點，那就是他更看重他的員工，而不是那個粗魯的顧客。“我也解釋說這是我第一次把顧客趕出了自己的店，而且我不想讓自己的員工再被無禮對待。我相信我的員工需要知道我尊重他們，也希望他們尊重我們的顧客。簡單地說，假如我想解僱一個對顧客不好的員工（我已經這麼做了），那麼我也會解僱那樣對待員工的顧客。”

結果

被趕走的顧客回到家後想想那個服務過程，3個小時後，他給老闆打了個電話道歉。他解釋說在去店裡之前他剛和老婆吵架，心情很壞。顧客一回家，確認了服務人員的解釋的真實性，他意識到自己的做法是沒有道理的。顧客還問，他還能不能去店裡。而且他對於老闆支持自己員工的做法很讚賞，即使這意味著可能會失去一個顧客。老闆很感謝他的電話，歡迎他繼續光顧，並指出將會把這個道歉傳達給員工。

大型活動策劃者告訴大客戶：“絕對不再合作”

卡比特爾服務公司（華盛頓特區的一家策劃公司）投入大量的時間和經費試圖挽救一個大型汽車公司潛在的高利潤業務。在給這個客戶在博物館策劃的第一次活動中，監督活動的人（不是顧客的員工，是第三方）對卡比特爾服務公司的員工要求非常多，且不友好、不尊重。在她看來，公司做的每件事情都不夠好。按照承諾提供現場服務的整個團隊都被管得很細。卡比特爾服務公司員工感覺受到了傷害。公司總裁大衛·海來恩（David Hainline）找到顧客代表說卡比特爾服務公司會完成整個活動，但以後不會再和她合作——他完全知道這個決定可能會導致丟失一個潛在價值很大的顧客。

結果

活動按照承諾進行，但是那個員工很不高興。事後，她要求卡比特爾服務公司減少服務的費用，卡比特爾服務公司將費用減少了60000美元。幾個月後，海來恩和汽車公司開會，解釋了發生在美國國立博物館的整個事件經過。公司很理解，也同意和卡比特爾服務公司合作，為他們組織在華盛頓特區的活動。而且卡比特爾服務公司的員工感覺自己得到公司領導團隊的重視和支持。

顧客關係可能是正確的戰略決定

服務提供者沒有義務為所有顧客提供服務，不管他們可以產生多少收入。雖然試圖發展顧客關係的服務營銷策略得到很多經理的重視——現在就是這樣，但偶爾選擇結束顧客關係的策略可能是最精明的選擇。

資料來源：S.Srivastava，“Sprint Drops Clients over Excessive Inquiries，”The Wall Street Journal，July 7，2007，p.A3；L.L.Berry and K.Seiders，“Serving Unfair Customers，”Business Horizons 51(January/February 2008)，pp.29-37；D.Hainline，President，Capitol Services Inc.，Washington，DC，personal interview，August 15，2007.

小結

在本章中，我們關注於發展同顧客的長期關係的基本原理、利益和策略。現在看來，顯然，公司僅關注於開發新顧客可能導致忽略其當前顧客，並且可能在從前門帶來新顧客的同時，同樣數量或更多的顧客從後門流失。生命價值的估算強調了當前顧客和關係的重要性。

一個組織用來保留其當前顧客的特定策略應該依行業、文化和顧客需要而定。然而，總體來說，顧客關係受一系列因素的驅使，包括：①顧客對企業核心服務提供質量的總體評估；②顧客脫離一種關係的轉換障礙；③企業所培養的與顧客的聯結。通過與顧客建立牢固的關係並聚焦於影響顧客關係的因素，經過一段時間後，組織會精確地瞭解老顧客的期望。

本章接著討論了企業在發展與顧客關係時所面臨的挑戰。雖然長期顧客關係至關重要並有利可圖，但企業不應該與每一位顧客都建立那樣的聯繫。換句話說，“顧客並非永遠正確。”實際上，在一些情況下，企業最好與一些顧客終止關係——為了顧客、企業或者雙方的利益。

討論題

1.討論關係營銷或保留營銷與傳統營銷有哪些不同。

2.描述隨著時間的流逝，企業同顧客的關係會怎樣發展。針對在每章裡討論的每個關係水平，確認一家與你有這樣關係的企業並討論對這個企業的營銷努力同其他企業有何不同。

3.設想一個把你當成忠誠顧客而保留你的服務性組織。為什麼你忠誠於該組織？你維持這種忠誠或不轉向其他服務提供者的好處是什麼？什麼原因使你發生轉變？

4.還是關於同一個服務組織，對於該組織來說，留住你這個顧客的好處是什麼？計算你對於該組織的“生命價值”。

5.從企業的角度描述“顧客利益細分”的合理性，並討論顧客對於這種做法的想法。

6.描述在文中提到的不同的轉換障礙，在你轉換銀行、手機服務提供商以及大學時，你都會遇到哪種障礙？

7.描述保留策略的四個層次，並給出每個層次的例子。再回想一個你所忠誠的服務性組織。你能用不同的層次描述你忠誠的原因嗎？換句話說，是什麼使你與該組織保持聯繫？

8.你是否曾經作為第一線服務員工？你是否能回想起曾經與障礙顧客打交道的情形？討論你是如何處理這種情況的。作為一名一線員工的經理，你會怎樣幫助你的員工與這種問題顧客打交道？

練習題

1.會見一位當地服務性組織的經理，同他討論服務的目標市場，估算一個或多個目標市場的顧客生命價值。做這項工作，你需要從經理處儘可能多地獲取信息，如果經理不能回答你的問題，可以做一些假設。

2.在班上分組討論問題——顧客是否永遠正確？換句話說，是否有時對於組織來說，有些顧客可能是錯誤的顧客？

3.選擇一家特定企業（比如你的課題企業、你工作的企業或你很熟悉的行業的企業）。計算一位顧客對該企業的生命價值。進行計算需要做一些假設，所以你的假設要清晰。使用本章的思想和概念，描述一個可為該企業增加顧客生命價值的關係營銷策略。

參考文獻

第7章　服務補救

本章目標

1.描述在保留顧客和建立忠誠度方面對服務失誤進行補救的重要性。

2.討論顧客投訴的本質以及為什麼有的人投訴，而有的人沒有投訴。

3.提供證據說明顧客期望什麼，以及當其投訴時期望得到什麼樣的反應。

4.提出一些有效服務補救策略，包括當服務失誤發生時，安撫顧客和解決問題的方法。

5.討論什麼是服務保證、保證的收益及何時使用服務保證。

開篇案例　捷藍航空應對2007年情人節肯尼迪機場的暴風雪

2000年，美國捷藍航空公司（JetBlue）開通從紐約市飛往佛羅里達州的勞徳代爾堡及紐約州布法羅市的日常航班，並承諾票價低至其他航空公司的3.5折。當時捷藍航空擁有300名員工，為顧客提供舒適的旅行感受，飛機配置舒適座椅和真皮內飾。每個座椅還配有獨立的衛星電視。漂亮時髦的司乘人員為乘客供應動物形狀的餅乾、奧利奧曲奇、可口的薯片等航班食品，受到乘客的青睞，加之如此低廉的機票價格，立刻受到乘客追捧。實際上，2007年年初，捷藍航空已擁有9300名員工，其125架噴氣式客機每天運行575架次，覆蓋美國和加勒比海地區52個航班目的地。乘客開始喜歡上捷藍航空。捷藍航空因其優質服務獲得多項殊榮，在J.D.Power和行業聯盟的多項滿意度調查中，捷藍航空總是名列前茅。

捷藍航空的優質服務在2007年情人節面臨挑戰。2007年2月14日，一場嚴重的暴風雪席捲了紐約的肯尼迪機場，積雪大約2英寸^[1]。儘管惡劣的天氣給美國東部的航空公司都製造了麻煩，但只有捷藍航空最受關注。為什麼？曾經以其客戶友好理念而獲得聲譽的捷藍航空此次遭受了驚人的失敗。6天內取消超過1000次航班，乘客被困在飛機場長達9個小時，航班延誤的平均時間接近4個小時，捷藍航空消耗近一週的時間才恢復正常運營。

究竟發生了什麼事情？正如書中捷藍航空案例中所討論的，惡劣的天氣和不當的管理決策致使乘客在登機門擁堵以及飛機排長隊等待滑行通道。捷藍航空應對天氣災害所採取的措施並不明智。當暴風雪來臨的時候，捷藍航空並沒有及時取消航班，引發很多乘客被困在停機坪長達10個小時束手無策。航班延遲而沒有及時取消，而後以滾雪球一樣的速度取消航班為結局，並拖延了近一週時間，很多乘客為了早些登機而在機場排起了長隊。

對於捷藍航空來說更糟糕的是，這件事發生在世界媒體的核心區——紐約，因此這項處理不當的服務備受主流媒體的關注。其中，美國《商業週刊》的報道最具壓倒性的衝擊，在其3月5日的封面，刊登了客戶服務最好公司的首次評級，捷藍航空所處的形勢被形容為“一個非同尋常的錯誤”。為何在與達美航空（Delta）和美國航空面臨同樣問題時，捷藍航空卻備受關注？只因乘客對捷藍航空優質服務的期望遠高於其他公司。

一些捷藍航空顧客在飛機上和候機廳等待將近9個小時。

很明顯，這次的服務失誤引起了媒體更多的關注。消費者明顯都不願意有類似的經歷，但是更重要的是一個公司如何應對服務失誤。那麼，捷藍航空最後是如何處理這次服務失誤事件的呢？儘管該公司在暴風雪剛剛來臨時的最初回應並不理想，但是捷藍航空很謙遜，頻繁地向公眾道歉，且反應迅速，很好地應用了本章介紹的服務補救策略。最後，捷藍航空建立了消費者權利法案，向消費者進行明確的承諾，消除了消費者很多顧慮，並且釋放出了捷藍航空會完全按照承諾執行的強烈信號。

前面的兩章，通過研究幫你瞭解了顧客，並且將他們作為獨立個體，幫助你瞭解如何發展與他們之間的關係。這些與有效的服務設計、傳遞和溝通相匹配的戰略為成功的服務奠定了基礎。但是，對所有的服務業而言，無論是顧客服務、消費者服務還是B2B服務，服務失敗都是不可避免的。對於有著最佳服務意識的企業乃至世界級的服務系統來說，失敗也是不可避免的。

要想充分地瞭解並留住顧客，企業必須瞭解在服務失敗發生時顧客的期望是什麼，並實施切實有效的服務補救策略。

[1] 1英寸=0.0254米。

7.1　服務失誤及補救的影響

服務失誤大體上可以概括為一句話，即服務表現低於顧客期望，進而導致了顧客不滿意。服務補救是組織為了改善顧客滿意度而針對服務失誤採取的行動。失誤可由各種原因產生：服務沒有如約履行，送貨延期或太慢，服務方法不正確或服務質量低劣，員工粗暴或漠不關心。¹儘管這些種類的失誤都會引起顧客的不滿，但研究表明只有部分（45%）經歷服務失誤的顧客會向為他們提供服務的員工投訴，只有非常少數的（1%～5%）顧客向企業管理層或總部的人投訴。²如圖7-1所示，這種現象通常被稱為冰山的一角。意思是說，每有一位顧客向公司管理層投訴，意味著20～100個其他顧客經歷了服務失誤但沒有抱怨。服務失誤沒有得到很好的解決會導致顧客離開，將其經歷告知其他顧客，甚至通過消費者權益組織或法律渠道投訴該公司。

圖7-1　那些投訴的顧客：冰山一角

資料來源：TARP Worldwide Inc.，2007.

服務補救的作用

調查表明，有效解決顧客問題會對顧客滿意度、忠誠度、口碑傳播及糟糕印象產生重大影響。³也就是說，經歷服務失誤的顧客，如果經公司努力補救並最終感到滿意，將比那些問題未被解決的顧客更加忠誠。這種忠誠如第6章所提到的，將轉變成盈利性。來自最近的顧客憤怒研究的資料證實了這種關係，如圖7-2所示。⁴在服務行業的顧客中，如果遇到問題投訴，且問題得到滿意解決，41%的人表示他們肯定會從同一家服務供應商處繼續購買，說明了良好的服務補救的作用。有的企業的服務補救做得相當成功，以至於最後顧客對企業的滿意度比最初沒經歷服務失敗時還好，這種情況被稱為“服務補救悖論”。

圖7-2　不高興顧客的再次購買慾望

資料來源：2015 Customer Rage Study，conducted by Customer Care Measurement and Consulting and the Center for Services Leadership at Arizona State University.

作為持續改善服務的努力的一部分，一個得到較好設計的服務補救策略也能提供可用信息。在服務補救經驗的基礎上，通過調整服務過程、系統及產出，企業能提高“第一次作對”的可能性，這相應會降低失誤成本並提高顧客的初始滿意度。

不幸的是，很多企業並沒有使用有效的補救措施。調查表明，63%經歷過嚴重問題的顧客並沒有從企業方得到迴應。⁵沒有服務補救或者沒有有效的服務補救策略會產生相當大的副作用。首先，顧客憤怒調查和一些其他調查表明，那些在投訴後對服務補救過程不滿意的顧客，會比那些沒投訴的顧客更不願意繼續購買，這說明了不良的服務補救的危害！⁶其次，不良的服務補救往往伴隨服務失敗的產生。這樣，糟糕的服務再加上低劣的補救（常指雙重失誤），會導致極度不滿的顧客更加積極地尋找機會去公開指責那些企業。⁷當顧客經歷了失敗的服務後，會不計後果地去講給別人聽。研究表明，一個對企業的服務補救滿意的顧客平均會對9個人講，然而那些對服務補救不滿意的顧客，平均會對22個人講。⁸如果顧客通過網絡和社會媒體去分享這些經歷，那麼波及的範圍可能會更廣（見專欄7-2）。最後，重複發生的服務失敗加之沒有有效的服務補救方法，也會激怒那些很好的員工。這可能會導致嚴重的士氣低落以及員工流失，但很多時候都忽略了沒有有效服務補救措施導致的人員方面的損失。

◎專欄7-1

服務補救悖論

有些時候，會有這樣一些顧客：開始的時候他們對服務經歷不滿意，而後又經歷了高水平的服務補救，這樣的經歷使這些顧客比什麼問題都沒有發生的情況下更加滿意，也更加願意再次購買。也就是說，他們在遭受了服務失誤後似乎比未遭受服務失誤更加滿意了。⁹假設一個租車公司的顧客登記時發現沒有可用的預約車型。為了補救，租車公司代理人立即為顧客在原來價格的基礎上升級到更好的車。顧客對這個補救相當滿意，並稱其對這次經歷非常滿意，甚至獲得比以前更深刻的印象，並表示今後將成為忠誠顧客。這種極端的例子相對較少些，該現象（一個開始不滿意的顧客在經歷了優質的服務補救之後可能更加滿意，更加忠誠）被稱為“補救悖論”。

那麼，企業是否應該表現出一些小小的失誤以便更好地修復這些失誤呢？如果這樣做確實能使顧客更加滿意，這個策略是值得推崇的嗎？邏輯上而非理性上的結論是，企業應該使顧客失望以便他們能夠更好地從失望的情緒中恢復過來，從而（希望能夠）得到顧客更多的忠誠！

這種做法的問題在哪裡？

·我們在本章前面已經說明：很大一部分顧客在經歷了問題後並不抱怨。補救的可能性只存在於企業能夠發現問題並能夠很好地進行補救的情況下。如果顧客不能讓企業瞭解到失誤——很多顧客都不能，不滿則是最可能得到的結果。

·修復失誤的費用昂貴，重新提供或重新履行一項服務對於企業來講成本太高。

·鼓勵服務失誤多多少少顯得滑稽，畢竟可靠性（第一次就做好）是服務質量最重要的決定因素。

·研究結果顯示，即使顧客對於企業的滿意度因良好的服務補救而有所提升，顧客重複購買的意願和對企業形象的感知也並沒有增長。也就是說，顧客沒有必要從企業的高度考慮長遠的問題。¹⁰

·雖然補救悖論表明顧客在經歷了服務補救後可能更加滿意，但是並沒有保證顧客一定會更加滿意。

補救悖論效果依賴於具體情況，一個顧客可能會因為飯店忘了其晚餐預定而提供了一張改天的消費贈券原諒了飯店，而一位想在晚飯過程中求婚的顧客可能就不會對同樣的補救方法感到滿意。

由補救悖論引起的“陰謀”導致了針對這個問題專門的實證研究。雖然有實例證實了這個現象，但研究似乎表明這種現象並非隨處可見。研究發現只有當服務補救評價非常好時才能帶來增加滿意度和忠誠度的結果。¹¹這項研究表明顧客在決定是否再購買時非常看重最近的經歷。如果最近的經歷是消極的，那麼顧客對該企業的整體印象會降低再購買的意圖。除非補救效果非常出色，否則不足以掩蓋顧客最初的失敗經歷帶來的負面影響，不能讓顧客有個完美的初體驗，那顧客就很難有興趣再次購買。最新研究發現，服務補救悖論最有可能發生的條件是，顧客認為失誤並不嚴重，顧客和企業之前沒有服務失誤的經歷，顧客認為失誤的原因是不穩定的，或者顧客認為企業對於失誤原因控制能力很弱。¹²很明顯，這些條件完備，補救悖論才會發生。

儘管關於補救悖論存在一些不同意見，“第一次就把事情做好”對企業長期運轉來說仍然是最好且最安全的策略。¹³然而，一旦出現失誤，就需要提供出色的補救活動以緩解負面影響。如果失誤能夠被完全克服，或者失誤不太嚴重，或者補救工作非常出色，那麼都可以看到一些補救悖論的證據。¹⁴

7.2　顧客對服務失誤的反應

當服務失誤時，顧客會產生如圖7-3所描述的各種反應。¹⁵圖中假定在出現失誤以後，在某種程度上顧客產生了不滿意的情緒。事實上，研究指出，隨著服務失誤會產生一系列的負面情緒，包括生氣、不滿、失望、自憐、焦慮和後悔。¹⁶這些負面情緒會對顧客如何評價服務補救的作用產生影響，並且影響他們最終是否還會選擇該供應商的決策。

圖7-3　服務失敗後顧客的投訴行為

許多顧客對不滿採取消極態度，只是說說而已或者什麼都不做。他們是否採取行動，在某種程度上取決於顧客是想保持其原有供應商還是轉向新的供應商。像我們已經指出的，那些沒有抱怨行為的顧客最不可能再次光顧。對於企業來說，顧客不滿意時的消極情緒對企業今後的成功是一種威脅。

7.2.1　人們抱怨（或不抱怨）的原因

大部分顧客有一大堆理由不去投訴。他們常常認為投訴是在浪費自己的時間和精力。¹⁷他們不認為自己或者別人的投訴會有什麼積極的結果。許多顧客對投訴過程和結果沒有信心而沒有去投訴，因為他們不認為會有滿意的結果。還有許多顧客因為不瞭解投訴過程或者還沒有意識到相關的投訴渠道，而不知道如何去投訴。有些時候顧客覺得投訴到一個企業很困難，在某種情況下，他們可能會覺得投訴過程太煩瑣，像是在懲罰他們。有些情況是那些沒有投訴的顧客用“情緒應對”來應對他們經歷的失敗服務。這種情緒應對包括自責、否認，並且有可能尋求社會支持。¹⁸他們會覺得失敗的服務多少也有他們的責任而得不到補償。

有一些顧客比其他人更可能抱怨。這些消費者相信投訴總會有積極的結果且對社會有益，而且其個人標準支持其抱怨行為。他們相信自己將會並且應該由於服務失誤而獲得某種形式的賠償。他們相信得到公正的對待和良好的服務是應該的，並且在服務失誤時，某些人本應該把它做好。在有些情況下，他們認為有一種社會責任在促使其抱怨，幫助其他人避免遇到相似的情況或者懲罰這家服務供應商。只有極少數消費者擁有“抱怨”的個性，他們僅僅是喜歡抱怨或是製造麻煩。

顧客個性相關因素也會影響是否去投訴。¹⁹如果一項服務失敗真的是很重要，對顧客有很重要的後果，或者說在服務過程中顧客自身受到很多牽連，那麼顧客就更有可能去投訴。²⁰

消費者對那些昂貴、高風險和涉及自我的服務（如度假服務、航空旅行和醫藥服務）的投訴多於對那些廉價的頻繁購買的服務（如汽車快餐服務、出租車服務和電話服務）的投訴。後面這些服務顯然不很重要，不足以花費時間抱怨。不過，雖然這種經歷對顧客可能一時不很重要，但當再次需要這些服務時，這一次不滿意的經歷可能驅使他轉向競爭者。

◎專欄7-2

網上流傳的不良服務補救：“美聯航弄壞吉他”

戴夫·卡羅爾（Dave Carroll）乘坐美國聯合航空公司飛機出行時，吉他被行李搬運人員弄壞了。他向航空公司尋求補償，美聯航15個月都沒有解決方案。卡羅爾在YouTube上發了一個名叫“美聯航弄壞吉他”的音樂視頻。這個視頻快速傳播，並且吸引了大量的新聞媒體，包括洛杉磯時報（Log Angeles Times）、美國有線電視新聞網絡（CNN）和哥倫比亞廣播公司早間節目（CBS Morning show）。不到一個月，這個視頻被點擊460萬次，導致美聯航的股票下跌並且股東損失超過了1.8億美元。

事故起因是卡羅爾在芝加哥奧黑爾機場（Chicgo’s O’Hare Airport）等待他的航班起飛時，目睹了行李搬運人員將他的吉他扔到柏油路上。卡羅爾立即將情況告訴了航班服務員，服務員告訴他等飛機到達目的地奧馬哈後，再向地面工作人員反饋問題。不幸的是，當他們到達那裡後，沒法找到地面工作人員，卡羅爾能做的只是確認了他的猜想，價值3500美元的泰勒吉他被弄壞了。接下來就是卡羅爾在他的歌裡寫的15個月的遭遇——“推卸責任、不要問我、不好意思先生、你無處投訴”。

最後，卡羅爾和美聯航陷入僵局，卡羅爾也告訴美聯航他將會把他的經歷寫成帶有視頻的3首歌。他的目標是一年內最少有100萬次觀看。視頻在2009年7月6日上傳到YouTube，同時他的朋友們也轉發鏈接到掘客（Digg）和一些其他新聞網站。他們也推廣鏈接給一些其他對美聯航不滿的顧客，還有一些電視名人，比如傑·雷諾（Jay Leno）、吉米·法隆（Jimmy Fallon）和佩雷斯·希爾頓（Perez Hilton）。用戶至上主義者和一些新聞媒體隨後也注意到了視頻，傳播速度非常快。7月10日，僅僅4天，視頻的點擊量就超過了160萬。

美聯航開始關注微博上的視頻並回復“這事件引起我們共鳴，我們也直接聯繫了卡羅爾近日來解決。”美聯航繼續頻繁地發微博來反覆強調這一點。美聯航聯繫到卡羅爾，他們支付給他1200美元的吉他維修費，額外給他1200美元的航空劵。但是對卡羅爾來說，這些微不足道，而且太遲了。卡羅爾建議他們把補償給有相似經歷的顧客，最後，美聯航選擇給一所音樂學校捐款3000美元。幾個月後，卡羅爾見了美聯航的高管，他們也承認不應該拒絕卡羅爾當時的投訴。他們現在用卡羅爾的視頻做顧客服務培訓，來確保類似的事故不會再發生。

儘管美聯航做了（遲來的）補救措施，但是，損失已經產生了。卡羅爾的視頻上傳後，美聯航的股票跌了10%。這導致1.8億美元的損失。並且，那個視頻被超過1600萬人觀看。這些結果相當諷刺，因為本來可以在最初花費1200美元解決的。

戴夫·卡羅爾寫了一本自己經歷美聯航服務失誤的書。

這次的事件強調了在顧客僅僅是向一些要好的朋友和家人抱怨的那些日子，及時謹慎處理顧客問題的重要性。如今，感謝互聯網，讓投訴者們在很短的時間內就有了接觸數百萬有同感的人的可能。

資料來源：J.Deighton and L.Kornfeld，United Breaks Guitars(Case Study)，Boston：Harvard Business Publishing，2010；“United Breaks Guitars”YouTube video，4：36，posted by“sonsofmaxwell，”July 6，2009，

7.2.2　顧客投訴行為的種類

在服務失誤後，若顧客採取行動，其種類會是各種各樣的。一位不滿的顧客可能選擇當場投訴服務人員，給企業一個立即反應的機會。對企業來說，這往往是最好的情況，因為企業有第二次機會當場滿足顧客需要，以保留其未來的生意，並潛在地避免了任何負面口頭宣傳。沒有馬上投訴的顧客可能選擇以後通過電話、信件或網絡向供應商投訴，這樣企業也有機會進行補救。學者將這些主動投訴的行為稱為“聲音迴應”或“尋找彌補型”。

一些顧客不直接向服務人員抱怨，而是寧願向朋友、親戚及同事傳播關於企業的負面信息。這種負面宣傳非常有害，因為它會加劇顧客的消極情緒，並將這種負面影響傳給他人。另外，如果負面宣傳沒有與投訴一起傳遞給企業，企業就沒有機會進行補救。近年來，顧客已經通過網絡或者社會媒體來投訴。一系列的網站，包括基於網絡的顧客意見平臺、微博以及許多社會媒體（包括推特和臉書），²¹使顧客投訴更加便利，也為顧客負面口頭傳達提供了更廣闊的聽眾。一些顧客對某個產品或服務失誤特別不滿意，以致特意建立一個以企業現有的或可能的顧客為目標的網站。²²在這些網站，憤怒的顧客通過向其他顧客傳達公司的無能和邪惡來表達他們對公司的不滿。²³

最後，顧客可以向類似商業改進局的第三方抱怨，如政府的消費者權益支持部門、許可證發放部門、行業協會或私人律師等。不管採用哪種行動（或者沒有任何行動），最終顧客都會決定是否會再次惠顧服務供應商或者是轉向其他供應商。

7.2.3　抱怨者的種類

研究表明，根據人們對服務失誤做出的反應，抱怨者可被劃分成四種反應類型：消極者、發言者、發怒者和積極分子。²⁴儘管這四種類型在不同的行業背景中可能有不同的比例，但其劃分是相對一致的，並且每種都能在所有企業或行業中找到。

憤怒的顧客會更多地向別人傾訴他們的失敗經歷。

1.消極者

這類顧客極少會採取行動。與那些進行負面宣傳的人相比，他們不大可能對服務人員說任何事，也不大可能向第三方進行抱怨。他們經常懷疑抱怨的有效性，認為結果與花費的時間和努力相比不值得，有時其個人價值觀或標準會抵制抱怨。

2.發言者

這類顧客樂於向服務人員抱怨，但他們不大可能傳播負面消息，改變供應商或向第三方講述不滿。這些顧客應該算作服務提供者的最好朋友，他們主動抱怨，這樣一來就給企業以改正的機會。他們傾向於認為抱怨對社會有益，所以從不猶豫說出自己的感覺。他們認為向服務人員抱怨的結果非常積極，並且不太相信另外兩種抱怨形式，如傳播負面消息或向第三方訴說。他們的個人標準支持抱怨。

3.發怒者

這類顧客與其他類型相比更有可能極力向朋友、親戚傳播負面消息並改變供應商。他們的普遍嗜好是向供應商抱怨，且不太可能向第三方抱怨。就像其綽號表示的那樣，他們對供應商更加憤怒，雖然他們確實相信向供應商抱怨會帶來社會利益。他們不可能給服務提供者第二次機會，取而代之的是轉向原供應商的競爭對手，並且一直向朋友、親戚傳播負面消息。這種顧客要比其他顧客更有可能通過在網站上或微博上寫文章、在YouTube上發視頻來和其他人分享他們的挫折。

4.積極分子

這類顧客的特點是在各方面更加具有抱怨的習性：他們向供應商抱怨，還會告訴其他人，並且比其他類型更可能向第三方抱怨，或通過社會媒體（比如推特）發表看法。抱怨符合他們的個人標準。他們對各種抱怨的潛在積極後果都感到非常樂觀。

7.3　服務補救策略：安撫顧客

許多企業意識到對已經有失望感的顧客做出出色補救的重要性。接下來的兩個章節我們來分析他們的策略並分享一些標杆企業的案例和它們的做法。如圖7-4所示，它很清楚地說明了優秀的服務補救是一系列策略的集合。總的來說，服務補救策略分為兩大類：第一類是企業為了維護顧客關係而做出的措施，也就是安撫顧客；第二類是糾正錯誤，並且避免再次發生，也就是解決問題。很明顯，這兩類都很重要，但是許多情況下要想解決問題必須得先維護與顧客的關係。所以，我們先從安撫顧客開始。

圖7-4　服務補救策略

7.3.1　快速反應

抱怨的顧客希望得到快速的反應。²⁵這樣，當企業發生服務失敗或者接到顧客投訴時，必須隨時準備好快速回應顧客。如圖7-5顯示，對於服務業顧客的研究發現，對於那些問題得到迅速解決或者在24小時內解決的，他們對於企業採取的措施表示“完全滿意”。²⁶不幸的是，很多企業在問題解決之前，要求顧客聯繫多個員工（就像打乒乓球一樣推來推去）。一項研究表明，如果要解決一個投訴，平均要聯繫4.2個人。²⁷這項研究發現，如果問題在第一次聯繫就能得到解決，當時顧客對於企業反應的滿意度達到35%；但是，一旦需要聯繫3個以上的人，顧客對企業反應的滿意程度會降到9%。另外，對於那些使用推特的顧客，81%的顧客期望當天收到企業回覆，而且會通過他們的推特傳播。看得到教訓了吧？服務補救的快速反應對吸引不滿意的顧客是相當有好處的。

快速反應的能力不光指系統和流程，對相應的員工同樣重要。也就是說，要想讓他們做到快速反應，員工應該得到相關的培訓和認證。如果問題沒有得到快速解決，就會快速升級。像我們之前談到過的，當服務失敗發生時，顧客們經常會經歷打乒乓球似的被推來推去的事情。在第11章討論到有更多細節的一個實踐——給員工授權，它常可以幫助快速反應，減少（或者消除）推來推去的事件，並且可以及時安撫不滿意的顧客。舉個例子，麗思卡爾頓強調第一個聽到抱怨的員工就應該對該抱怨負責，直到他確認問題解決。如果一名正在飯店走廊中修理燈具的維修人員聽到一名顧客的抱怨，他就得對該抱怨負責，並且必須確認在他返回工作崗位時，該抱怨已得到恰當的處理。

圖7-5　顧客對服務失敗反應及時性的滿意度

資料來源：2015 Customer Rage Study，conducted by Customer Care Measurement and Consulting and the Center for Services Leadership at Arizona State University.

另一種快速處理問題和抱怨的方法是建立一個允許顧客親自解決服務需要和處理遇到問題的系統。通常這需要技術支持來完成。顧客們直接應用企業的系統完成對自己的服務，給自己提供及時解決。如聯邦快遞就用這種策略來進行包裹跟蹤服務，賽門鐵克公司（Symantec）的安全軟件產品也一樣。

◎專欄7-3

服務英雄

喬氏超市（Trader Joe’s）給需要的人提供食物

一名89歲高齡的老人在賓夕法尼亞的家裡被大雪困住，預報說近期還有更大的暴風雪來臨。他的女兒擔心他在這麼惡劣的天氣裡沒有食物，打電話給當地的外賣希望有人能給她父親送點食物。

她最終聯繫到了喬氏超市裡的店員，店員告訴她一般情況下店裡不送貨，但由於惡劣天氣可以例外送一次。店員接了她的訂單並且根據她父親低鈉的食譜，給她建議了一些額外的有幫助的食物，來確保老人有足夠的食物度過後面被困在家裡的日子。

當她要結賬的時候店員告訴她，所有的食物包括送餐都是免費的。店員說了聲聖誕快樂並結束了對話，在半小時內就將食物送到了老人那裡。

這個例子說明服務補救超出了顧客的期望。特別是當外部因素超出了公司控制（比如大自然因素），授權員工去做對顧客有意義的事，對於企業和顧客建立長久的關係非常重要。

美聯航為了顧客見母親最後一面而延誤航班

儘管美聯航因為弄壞顧客吉他而名聲受損，但是也有說明美聯航服務顧客出類拔萃的例子。

乘客克里·德雷克（Kerry Drake）很焦急地上了舊金山的一架飛機，去得克薩斯州盧博克市看他即將離世的母親。德雷克知道，如果他錯過了去往休斯敦的航班，他將沒法在他母親離世前見到她。

當第一班飛往休斯敦的航班晚點時，德雷克意識到他將錯過飛盧博克市的飛機，並且無法見到他母親最後一面。他在飛機上悲傷地哭了，無法掩蓋他的悲傷。

當一個空乘聽到這件事後立即通知了機長，機長立即聯繫了下一個從休斯敦飛往盧博克市的航班，然後整個航班的人都很同情德雷克的遭遇，為了等待德雷克，整個航班延誤了。

當德雷克進機艙時，全體人員喊他名字歡迎他登機。在美聯航大量人員的幫助下，德雷克及時地趕到了醫院並和母親說了再見。

這個事件解決得很出色。航空公司通常是通過效率和準點率來評估好壞的，但是，美聯航的員工能意識到當時的情況要比一個準點好評重要得多，並且他們給了顧客一個無價的禮物——和即將離世的母親告別。

資料來源：G.Ciotti，“10 Stories of Unforgettable Customer Service，”Help Scout，www.helpscout.net，accessed on June 17，2016；K.Hetter，“United Airlines Delays Flight for Man to See Dying Mother，”CNN，March 10，2013，http://edition.cnn.com/2013/03/06/travel/united-flight-delay-dying-mother/.

7.3.2　提供合理溝通

7.3.2.1　展示理解和責任

許多服務失敗情況下，顧客不是從企業尋找極端措施，而是他們想了解發生了什麼以及企業有責任去作為（或者不作為）。³⁰在表7-1中來自顧客保障公司的調查列出了當顧客經歷一系列問題後的12種顧客最期待的“補救方法”。其中4種是維修產品或者完善服務、退款、賠償他們因為經歷了服務失敗而煩惱的精神損失、拿到一個免費產品或者將來享受一次免費服務。另外8種包括：企業解釋發生了什麼、保證不再發生、謝謝顧客的反饋、來自企業的一個道歉、被企業有尊嚴地對待、用平常話交流而不是念稿子、失誤的企業能跟顧客換位思考、給顧客提供一個向公司發洩他們不滿的機會。這8種都不需要花費企業很多成本就能提供。

這8個不涉及金錢的補救方法主要是員工和顧客溝通方面的措施。當服務失敗發生時，被理解和有人承擔責任對顧客來說很重要，因為如果他們感覺到不公平的事情發生了，那麼他們需要找到人抱怨。當失誤發生時，顧客期望相關企業能禮貌地表達歉意，並且顧客想知道企業如何去避免事情再次發生。³²如表7-1所示，如果企業跟顧客有過很好的溝通，顧客的情緒就會得到緩解。無疑顧客很看重這些溝通，因為這些不涉及金錢的補救方法同投訴過程、持續忠誠和積極的口碑傳播的滿意度有緊密關係。³³當然，企業需要把更多的精力放在如何迴應顧客上，而不是簡單地道歉，例如如果想徹底解決一次嚴重的服務失敗，就提供適當的賠償金。

表7-1　服務失敗時顧客最期望的12種補救措施

注：灰色背景部分是不涉及經濟的補救措施。

資料來源：2015 Customer Rage Study，conducted by Customer Care Measurement and Consulting and the Center for Services Leadership at Arizona State University.

7.3.2.2　給出合理的解釋

在許多服務失誤中，顧客可能想了解為什麼失誤會發生。解釋可以幫助企業消除負面反應以及傳遞給顧客的負面影響。³⁵研究表明，當企業沒有能力提供合理的結果，但是能提供合理的理由時，也能減少顧客的不滿。³⁶為了使顧客感知到提供的解釋是充分的，給出的理由必須包括兩個主要特徵。首先，解釋的內容必須是貼近實際情況的，相關的信息有助於顧客瞭解事情發生的原因。其次，傳遞解釋信息的風格，或者說解釋信息應該如何傳遞，也可以減少顧客的不滿。這種風格包含了信息傳遞者的個性特點以及他們的信用度和真誠度。讓顧客感知到誠實的、真誠的並且是非操作性的解釋是最有效的。假如一個顧客在醫生的辦公室無故等了很久，那他就開始感到沒有被重視和尊重。但是，如果有員工過來向顧客致歉並客氣地解釋因為有一個嚴重的病人急診，那麼顧客就會更好理解自己的處境並更有耐心地等待。

經歷了服務失誤的顧客通常希望能得到企業關於事故原因的解釋。

技術亮點　思科系統：顧客服務自己

每年高速增長和產品日益多樣化的挑戰之一是快速處理顧客的服務需求，這是思科系統面臨的問題。思科是全球領先的網絡設備供應商，無論在商業、教育、慈善還是創造方面，都讓人們建立更有效的聯繫。思科提供硬件、軟件以及服務，提供網絡解決方案，在任何地點任何時間讓網絡變成可能，並使顧客更方便地接觸到世界範圍的信息。隨著網絡成為思科客戶及其業務的關鍵任務，這種環境中的故障很快就會變得非常昂貴。顧客想知道他們的問題能夠被迅速解決，他們需要對解決方案的控制感。

為了解決這些問題，尤其是快速增長連同業務的特殊性，為了使自己在已有的世界一流的顧客服務模型基礎上更加出色，思科系統轉向了因特網。後來建立的思科支持網站提供了在線的文檔和工具，幫助記錄和解決與思科產品服務相關的技術問題。這裡所描述的系統已同思科的工業分離並幫助公司在高度競爭的環境中建立了顧客忠誠。

顧客用科技自己解決問題

實質上，思科系統能讓顧客通過公司的自助網站和社群，自己解決自己需要的服務和支持。在很多情況下顧客完全自己解決服務問題，而根本沒有思科人員的介入——允許思科員工關注那些複雜的、需要人工支持的問題。通過思科自建的網站可以直接獲得信息。這個很重要，因為速度和及時性是大部分顧客處理關鍵情況的重要關注點。思科技術支持團體包括：①社區論壇，顧客可以諮詢問題並瞭解到公司其他顧客經歷過相似問題的信息；②顧客有機會通過一系列項目和文章獲得思科專家最近發佈的技術支持知識；③思科專家和合作伙伴在如下問題方面發佈的技術支持文檔和教程，包括區域網絡、網絡管理、安全和數據存儲。

過去的十年裡，思科集合了前面講的所有形態的支持，能帶給未知渠道和位置的顧客一致的體驗。顧客可以通過任何形式聯繫思科獲得支持（如社團、自助、代理人），並且不用在不同渠道間跳來跳去就能獲得正確支持。思科稱這個由三部分組成的方法為數據支持。

第一部分是統一的顧客經歷。數據支持可以讓思科的顧客和合作伙伴通過任何思科提供的形式獲得統一的支持經歷。有了數據支持，思科的所有支持渠道無縫銜接併為顧客提供統一的支持經歷。

當顧客遇到問題並期盼通過各種渠道解決時，他們可以像往常獲取專家幫助信息一樣打電話給客服。數據支持可以在顧客方便的時間提供支持，無論其是“在路上”、在幫助他們的客戶，還是在現場解決故障。這樣的支持渠道就是思科支持社區。這個社區持續可用並且不斷實時更新問題的見解和解決辦法，包括客服中心員工都經常看社區內容來幫他們解決問題。那些在社團特別頻繁幫助他人的可以獲得“思科VIP”頭銜。他們在社區的用戶名旁邊有徽章，這個徽章表明瞭他們VIP的狀態，且可以區分他們和其他人（“思科高級VIP”是那些頂級貢獻者們，他們經常被邀請討論社區發展方向、特點和其他事情）。

數據支持的第二部分是隨時隨地支持。思科為了做到隨時隨地能通過專家意見和工具支持顧客的承諾，將自己的顧客支持系統拓展到了社交媒體和手機設備上。確實，使用思科產品的顧客在面臨問題時，越來越多的人用這些工具來解決。這些故障通常發生在他們不在室內的時候，他們無法通過個人電腦來獲取思科資源。幾年前，思科推出了可以在蘋果手機和蘋果平板電腦使用的技術應用。在蘋果平板電腦上的簡單應用對於年輕顧客和新興市場是個吸引點。當顧客遇到問題時，他們也可以參與論壇討論，直接通過臉書、推特、領英（LinkedIn）和YouTube實時聯繫思科專家獲取技術支持。

第三部分是應用程序接口（APls）和顧客設備上的高級診斷支持，可以提前自動化提供前瞻性的診斷信息。APls允許不在顧客的環境下接入思科系統，並且獲得關於設備狀況的信息。這種支持需要顧客和思科有合約，即他們設備的任何安全弱點，以及其他管理設備的重要信息，都可能被感知到。

支持自動化的概念是通過思科技術人員和顧客自己的支持團隊共同連接到顧客的網絡設備上，將思科和顧客的連接變成另一層次。一旦連接，技術程序就被思科客服中心的專家控制，來蒐集設備數據、錯誤診斷並且發送數據到思科。有了這些數據在手，顧客和客服中心工程師就能採取正確措施來恢復中斷的服務。這些數據也可以用作對顧客環境的週期性維護檢查。目的是讓顧客思考並暴露他們可能面臨的問題，這樣就可以提前解決，避免問題發生，確保服務正常。

結果

數據支持方法的目標是讓思科與所有的顧客無縫銜接，並讓顧客蒐集大量的相關知識，能夠源源不斷地參與論壇討論，同時能夠向社區的技術專家學習，解決他們遇到的所有問題。通過在互聯網上持續創新提供服務給顧客，思科承認獲得巨大收益。目前，85%的顧客支持Cisco.com自助網站和社區，顧客運用思科專家提供的專利知識和自助工具來自己解決問題。顧客滿意度和忠誠度由於公司引進互聯網的顧客服務指導和支持社團而得到很大提升，工作能力也因為思科支持社團幫助解決顧客問題而提高。同時，公司由於服務支持社團和自助網站的幫助，每年大約節約3億美元。這真是個對思科和它的顧客的雙贏結果！

資料來源：www.cisco.com/support，accessed June 2016；e-mail communications from Mike Friday，Director of Product Manage ment，Cisco Services，June 2016.

7.3.3　公平對待顧客

在投訴時，顧客尤其想要正義和公平。服務補救專家史蒂夫·布朗（Steve Brown）和史蒂夫·塔克斯（Steve Tax）已經總結出三種顧客在投訴後所特別尋求的公平類型：結果公平、過程公平和交互公平。³⁷結果公平關注顧客通過抱怨得到的結果；過程公平指投訴過程的政策、規則以及時間限制；交互公平注重投訴過程中人與人之間的互動。³⁸

◎專欄7-4

服務補救中的公平主題

資料來源：S.S.Tax and S.W.Brown，“Recovering and Learning from Service Failure，”Sloan Management Review 40(Fall 1998)，p.79，Massachusetts Institute of Technology.

1.結果公平

企業在做服務失誤的補救努力時，應當給顧客與他們的不滿相匹配的結果或補償。這種補償可採用實際貨幣賠償、未來免費服務、折價、修理或更換等形式。顧客希望公平地交換，也就是說，他們想感覺到，企業為其錯誤採取某種行動的付出至少等於他們已經遭受的損失，對企業來講必須是“罪有應得”。他們希望的公平還包括，他們希望得到的賠償與其他顧客經歷同樣類型服務失誤時得到的一樣，他們同時讚賞企業給其一些賠償選擇。例如，一個專業工作室為一個學生做的高級肖像沒有很好地打印，那麼這個工作室為了彌補未按承諾完成作品，可以給該學生提供退款、再免費做一個或提供肖像包裝等補償。結果公平在顧客對服務補救的迴應相當消極的情境下尤為重要。在這種情況下，補救努力應該主要從顧客的角度來提高結果。³⁹

舉個例子，一個亞馬遜的顧客在聖誕節訂了一臺索尼遊戲機（PlayStation），貨物也按時送到了他的門口。但是在他拿到貨物之前，貨物被偷了。亞馬遜立即快速免費為這位顧客補發了第二臺索尼遊戲機，及時趕上了聖誕節。這位顧客對補救結果（及時補發貨物）相當滿意，因為貨物被偷並不是亞馬遜的錯誤。⁴⁰

另一方面，如果顧客得到過度賠償，他們也會不舒服。在達美樂比薩公司早先服務承諾的經驗中，如果送貨司機比承諾的晚到30分鐘，公司將不收取比薩的價款。許多顧客對這種補償感到不舒服，尤其是在送貨司機僅僅晚到幾分鐘的情況下。這種情況下，“懲罰大於罪行”。一段時間後，該公司將其補償變得更加合理，即送貨遲到降價3美元。再後來，時間保證也降低了，因為員工為及時送貨而開快車，結果引發了許多問題。

2.過程公平

除公平賠償外，公司應該在投訴過程中的政策、規定和時限方面公平地對待顧客。他們希望投訴過程簡單化，並且希望事情被快速處理，最好是通過他們第一個接觸的人。他們欣賞那些適應能力強、補救努力能迎合其個人狀況的企業。某些情況下，特別是在B2B企業的服務中，企業實際上會問顧客：“對於我們的失誤，我們能為您做些什麼？”很多情況下，顧客實際要求的少於企業預先估計的。

公平過程的特點包括清晰、快速和無爭吵。不公平過程使顧客感受到緩慢、拖延和不方便。如果非要顧客證明他們的情況屬實，他們也會感到不公平，因為公司的假設看起來是顧客做錯了或是在撒謊。

坎昆的地中海俱樂部的服務補救有一個典型的案例，發生後的30年裡這個案例都常被人提起。一群地中海俱樂部顧客在從紐約到墨西哥的過程中除了麻煩什麼都沒得到。當時的航班晚點6個小時起飛，中間意外地經停兩次，在降落前又在空中盤旋了30分鐘。由於接連不斷的延誤和不幸，飛機晚點超過10個小時並且飛機上的餐飲都耗光了。終於飛機在凌晨兩點到達，但著陸的時候非常顛簸，導致氧氣罩和行李都掉了下來。當飛機到達廊橋後，乘客們都非常飢餓並且非常肯定他們的假期還沒開始就被毀了。坎昆度假酒店的總經理西爾維奧·博爾託力在飛機還沒落地時得知這個消息，就立即組織補救措施。他帶領酒店一半的員工去機場，並在那裡放置了一桌子的點心和飲料，並且佈置了立體聲音響播放愉快的音樂。客人出來後受到了酒店員工的熱烈歡迎，很多人來幫他們拿行李，他們聽到了許多同情的話語，還有專車接他們去酒店。在俱樂部等待他們的是墨西哥巡迴樂隊和有著許多香檳的豐盛的宴會。此外，另一半沒去機場的員工號召其他俱樂部的客人起來一起歡迎新來賓，宴會持續到凌晨。儘管途中的遭遇不是地中海俱樂部的失誤，但是他們在顧客剛到達的時候就去做了適當的補救。那些去度假的客人從落地那刻開始就沒有了任何抱怨。

3.交互公平

企業應該在服務補救過程中有禮貌地、細心地和誠實地對待顧客。如果顧客感到企業及其員工對自己漠不關心甚至不想辦法去解決問題，那麼交互公平就會影響其他公平了。為什麼在某些情況下他們會漠不關心或者粗暴地對待顧客？這種員工行為看起來很奇怪，多數情況是由於缺乏培訓和授權。一名沮喪的、無權補償顧客的一線員工很容易做出漠不關心的反應，尤其是顧客本身就很憤怒或粗暴時。

在專欄7-3關於喬氏超市的例子裡，服務員很熱心並樂於幫助顧客，對被大雪困住的顧客的父親還特意建議了一些增加項，儘管送貨不是他的本職工作，但還是特意為顧客送去食物。最後，通過祝顧客聖誕快樂，使顧客體驗到親近與關心。

7.3.4　培養與顧客的關係

在第6章我們討論了與顧客建立長期關係的重要性。關係營銷一個額外的好處就是當企業服務傳遞失誤時，與企業有很堅實的關係的顧客更容易原諒服務失誤並更容易接受企業的服務補救努力。也就是說，如果企業與顧客有強有力的合作關係，那麼在遇到問題時會更容易解決。研究表明，堅實的顧客—企業關係能夠避免企業受到顧客不滿帶來的消極影響。⁴¹一項研究證明了顧客和企業和諧的關係提供了很多服務補救益處，包括服務補救後的滿意度提升、忠誠度提升，以及消極的口碑傳遞影響的降低。另一個研究發現，想要繼續保持和企業關係的顧客對服務補救的期待會更低一些，並且對即時補償的要求更少，因為他們以長期的視角考慮公平的平衡性。⁴³因此，培養與顧客堅實的關係可以為企業提供重要的失誤發生時的緩衝措施。⁴⁴

全球特寫　跨文化的服務補救

服務失誤是不可避免的，無論在什麼情況下、在什麼國家中和在什麼文化下。因此，企業需要建立適當的服務補救流程。在多個國家經營業務的服務企業，以及在多種族國家（如美國、英國或者澳大利亞）的企業，需要對文化的多樣化非常敏感，並因此區分服務和服務補救的期望。

歸因期望

當服務失誤發生，顧客不由自主地推斷或者將責任歸因於意外事件。研究人員安娜·馬蒂拉（Anna Mattila）和保羅·帕特森（Paul Patterson）通過考察多個文化下的服務補救發現，在西方國家，當失誤由外界因素引起，而且又超越了服務企業的控制，顧客會將問題歸因於服務失誤相關的背景和環境，特別是當企業對於發生的事情進行了解釋後。但是，對於東方文化的顧客來說，關於原因的解釋對失誤責任的歸因影響很小。這些顧客更傾向於其他補救措施，比如問題的迅速解決和經理（而不是一線員工）真摯的道歉，來從他們家人或者朋友方面獲得臉面。東方的顧客對於不確定性和不明確的環境容忍度很低。因此，當補救失誤時，這些顧客希望能有種問題被控制的感覺——企業可以提供相關的信息，讓他們瞭解目前在調整現狀所採取的措施。

公平期望

結果公平

馬蒂拉和帕特森也調整了服務補救過程中的公平問題。他們發現西方（如美國）顧客在服務失誤發生時比東方（如泰國或者馬來西亞）顧客，對於獲得可見的補償（如折扣）更感興趣。提供補償對於恢復美國客戶的公平感格外有效，很明顯，美國消費者更關注結果的公平。實際上，美國顧客總體上要比東方顧客更習慣於要求補償。以前在西方服務行業的研究中，也同樣發現提供補償在重新恢復滿意度和忠誠度方面的積極作用。東方顧客更試圖避免不確定性，當服務失誤發生的時候，更傾向於其他的補救措施。在東方文化中，客戶更希望能避免損失而不是個人獲得賠償。東方的亞洲顧客重視滿足他們的需求，以避免衝突和對抗。

交互公平

馬蒂拉和帕特森的研究說明在西方文化中，提供服務失誤的解釋可能將顧客的注意力從服務提供者缺乏競爭力、不關心或者懶惰上面轉移出去。東方顧客更可能意識到環境的限制，力求關係融洽，不想丟面子。對他們來說，交互公平更加重要。因此，用一種彬彬有禮的、正式的、可被理解的方式，向被冒犯的東方顧客提供解釋，要比提供補償更加有效。

程序公平

對於在美國經營的服務企業來說，顧客們更喜歡在服務失誤造成損失或不便之後的言論自由和快速補救。雖然補償是美國顧客公平感知的主要驅動力，但補救流程中的速度和便利性也需要重視。在東方文化中，來自經理（而不是和顧客直接聯繫的員工）真摯的道歉是很令人滿意的，這樣的流程能夠讓顧客在家人和朋友眼中重新獲得臉面。

顧客憤怒

顧客憤怒是全球性增多的現象，在近些年引起了廣泛關注。憤怒的產生會引起嚴重後果，不僅一線員工會面對暴怒的衝擊，服務品牌也會受到影響。研究者保羅·帕特森、邁克·布雷迪和珍·麥吉爾-肯尼迪近期分析了來自東西方文化背景的顧客憤怒，他們發現東方的消費者（來自中國和泰國）面臨服務失敗或者很差的服務補救時的憤怒是慢慢產生的，但是一旦憤怒，他們會比西方顧客（來自澳大利亞和美國）對一線服務人員爆發得更加強烈、更有侵略性和仇恨性。

研究者發現來自東方集體主義文化背景下的人們更有非語言溝通特徵，他們傳遞的大部分信息不是含蓄不明就是藏在心裡，很少用直率的語言溝通。研究者發現這種表達方式同憤怒的產生有關。但是，在西方文化中，溝通更直接並且語言就表達了很清楚的意思，情緒的產生能夠很容易看出來。他們也指出東方人很重視面子，瞭解如何應對失去面子的方法（服務失敗發生時）和為顧客挽回面子可以幫助避免顧客憤怒的產生。在東方文化中，丟臉（例如羞恥）會帶來災難性的個人後果，所以要不計一切避免丟臉的發生。東方文化中對面子的關注如此廣泛以至於它成為人與人交際時非常重要的內容。相反，西方文化很少關注面子問題。

為了降低顧客憤怒，一線員工該怎麼做？本章介紹了幾種應對西方文化背景顧客的方法。當面對東方文化背景的顧客時，需要提醒服務人員多注意觀察情境和非語言的表達方式，比如用面部表情交流（如皺眉、失望的表情）和肢體表現。當然，很難觀察東方文化背景下顧客的負面情緒和微妙的表達（如顧客不滿意）。所以，當事情發展到轉動眼珠或者音調升高，這都是很明顯的顧客不滿的表現，服務人員應該立即意識到這是顧客憤怒產生的徵兆。另外，研究者建議當處理關於顧客丟面子的問題時，由於等級觀念和權力觀念較重的人群都很看重面子，來自高級經理或者主管的一個誠摯的道歉在對這類人的溝通中是很重要的一部分。

服務補救像任何服務一樣，企業應該明白文化也像其他因素一樣扮演著重要的角色。像這些研究顯示的，來自不同文化背景下的顧客都期望有效的服務補救，但是衡量補救方法公平的側重點多種多樣。

資料來源：A.S.Mattila and P.G.Patterson，“Service Recovery and Fairness Perceptions in Collectivist and Individualist Contexts，”Journal of Service Research 6(May 2004)，pp.336-346；A.S.Mattila and P.G.Patterson，“The Impact of Culture on Consumers’Perceptions of Service Recovery Efforts，”Journal of Retailing 80(Fall 2004)，pp.196-206；P.G.Patterson，M.K.Brady，and J.R.McColl-Kennedy，“Geysers or Bubbling Hot Springs？A Cross-Cultural Examination of Customer Rage from Eastern and Western Perspectives，”Journal of Service Research 19(August 2016)，pp.243-259.

7.4　服務補救措施：解決問題

在服務補救中常常最有壓力和最緊迫的是安撫顧客。但是，許多情況下由於服務失敗導致的問題，可能需要返工重做或者重新服務，如果可能的話，儘量達到顧客最初的期望。另外，如果問題在不同的顧客身上重複發生，那麼服務流程問題也需要解決。本節講述的方法能夠幫助企業解決問題，不管是短期還是長期。

7.4.1　鼓勵並跟蹤抱怨

即使在一個追求零缺陷服務品質的組織中，失誤也會發生。服務補救策略的關鍵組成部分就是鼓勵並跟蹤抱怨。

企業可以利用多種方法來鼓勵和追蹤抱怨，如滿意調查、重大事件研究和流失顧客研究。作為完全免費的呼叫中心、電子郵件的替代方案，近些年顧客都是通過社交媒體來投訴的。企業用了大量的應用技術來跟蹤、分析、歸類甚至在線回覆顧客投訴。舉個例子，亞馬遜應用人工智能來識別在線投訴關鍵字並做出恰當的回覆給投訴者。類似地，英國航空公司可以檢索它的數據庫信息，通過了解在相同情況下，之前問題是如何解決的，來了解怎樣讓顧客更加滿意。⁴⁵大量的企業軟件的應用使抱怨可以自動地被分析、儲存、迴應並跟蹤。

在某些情況下，採用技術可以在問題和抱怨發生前實現預測，甚至使服務員工在顧客發現問題存在前對問題進行診斷。在像IBM、約翰迪爾這樣的企業中，其信息系統可以實現預測設備故障併發送電子警報信號給其區域技術部門，包括問題的性質和哪些部件及零件需要修理——而顧客還不知道需要這種修理。

7.4.2　從補救經歷中學習

問題解決狀況並不僅僅指有機會補救有缺陷的服務和加強與顧客的聯繫，它們同時也是一種有助於改進顧客服務的有價值的信息來源。通過追蹤服務補救的努力和解決方案，經理們能夠獲知一些在服務交付系統中需要進行改進的系統問題。通過進行根本原因分析，企業能夠識別出問題的來源，進行過程改進，有時甚至能徹底消除對補救的需要。在麗思卡爾頓酒店，所有的員工都一直攜帶叫作“快速行動表格”的服務補救表格，他們總是能迅速在表格上記錄服務失誤並提出解決的行動。每一個員工有責任處理任意一個他收到的抱怨並且有責任關注服務補救是怎樣發生的。回過頭來，員工向管理層彙報服務失誤和補救的過程。在漢普頓酒店，從服務保證（見圖7-6）被啟動的時候，顧客不滿意原因將會被記錄為過程的一部分，信息直接被傳遞到領導層。這些信息輸入顧客數據庫，以分析是否有些模式或系統性的服務問題需要改進。如果在一系列的服務失誤中發現了普遍的問題，就會對服務過程或者性質進行修改。另外，信息還被輸入顧客的個人數據檔案，以便當顧客再次入住麗思卡爾頓酒店（無論哪一家）時，員工能夠知道以前的經歷，確保類似情況在這名特殊顧客身上不再發生。

圖7-6　100%漢普頓酒店承諾

7.4.3　從流失的顧客身上學習

有效服務補救策略的另一個重要部分是從已經決定離去的顧客身上學習。正式的市場調查可以發現顧客流失的原因，這有助於避免未來的失誤。然而，對企業來說，這類調查很困難，甚至很痛苦，沒有人喜歡審視自己的失誤。不過，為避免同樣的失誤或流失更多的顧客，這些審視確有必要。⁴⁶

如第5章所示，對流失顧客的研究通常涉及對顧客的深入調查，以確定其離去的真正原因。由訓練有素和真正瞭解業務的人員進行深度訪談是最有效的做法。企業高層人員進行這類研究可能是最好的，特別是對大宗顧客或會帶來巨大影響的企業級顧客。這類深層分析經常需要回答一系列問題，來發現顧客背離的真實原因，如“為什麼”或“告訴我更多關於……”⁴⁷

進行這類研究時，重要的是將重心集中在那些已經離開的、重要的或有利可圖的顧客身上，而不是針對離開的每一個人。澳大利亞一家保險公司曾進行過這類調查，想研究一下那些離去的顧客，然而他們發現從這些正在失去的顧客身上根本無利可圖，繼續深入研究如何保留這部分顧客不是一項很值得的投資。

7.4.4　避免服務失誤，爭取在第一次做對

保證服務質量的第一條規則就是在第一次就把事情做對。如果能這樣，補救就沒有必要了，顧客們得到了他們所希望得到的，再次服務的費用和對錯誤的賠償也可以避免。就像你已經學到的，可靠性或者第一次做對，是所有行業關於服務質量的最重要的衡量標準。⁴⁸事實上，研究表明很多顧客都是因為沒有經歷過（負面的）關鍵事件而保持關係。⁴⁹

迪克·蔡斯（Dick Chase）是著名的服務運營專家，他建議服務業採用防錯方法來改善服務可靠性。⁵⁰防錯方法通過現場自動報警和控制確保不發生錯誤，本質上這是質量控制手段，被廣泛應用於組裝生產線。蔡斯建議將防錯方法用於服務裝置，對服務進行“錯誤防護”，也用來確保遵循必要的程序，以及按恰當的順序和適時的方式進行服務。在醫院經常採用防錯方法來確保程序得到遵守，防止出現潛在的危及生命的失誤。例如，外科手術工具托盤上每一件工具都有對應的凹槽，並且每一件工具都放在與其外形一致的凹槽內，這樣，外科醫生及其助手們在縫合病人的傷口前可以清楚地知道是否所有的工具都在它們的位置上。⁵¹

類似地，防故障程序可以用於確保與服務相關的有形物品是乾淨的、維護很好的並且顧客資料是準確和及時更新的。防故障程序也可用於確保員工行為（如檢查表、角色變換、實踐和提醒標誌等），甚至顧客行為的有效性。我們在本書第四篇和第五篇討論的許多策略（聯合策略、服務設計和標準及交貨和執行服務）都是為了確保服務的可靠性和可被視為防錯的基本安全概念的應用。

甚至更基礎地，形成一種零缺陷的文化來保證第一次就把事情做對是至關重要的。在這種零缺陷文化觀念下，每個人都理解可靠性的重要性。員工和經理的目標是讓每個顧客滿意，並且尋找改善服務的方法。零缺陷文化下的員工充分理解和領會“顧客的關係價值”概念，這個概念在第6章已經介紹過。於是，他們受到激勵，每時每刻對每一位顧客都提供優質服務。

☉戰略洞察

鼓勵顧客抱怨

在服務傳遞過程中，服務失誤可以以各種方式在很多情況下發生。然而，在很多情況下，對於企業來講，如果顧客不提出，企業是很難發現服務失誤的，甚至是不可能發現的。不幸的是，相當少部分顧客會向企業投訴。因此，管理層面臨的最大挑戰是怎樣使顧客遭受到服務失誤時或服務傳遞不滿時能夠抱怨。企業怎樣鼓勵顧客抱怨？下面是一些可以考慮的方法。

·培養“抱怨是好事”的心態。通常員工會視抱怨的顧客為敵人——應該被控制、被征服的。明智的方法是培養抱怨的顧客是企業的朋友的理念。抱怨能為企業提供有價值的反饋，使企業不僅有機會找出發生在抱怨顧客身上的服務失誤，還能確定其他（稍不喜歡錶達的）顧客可能經歷的服務失誤（冰山一角現象）。一位學者指出，“抱怨者應該得到像高價的分析師和諮詢師那樣的尊重。”企業應將所有曾經抱怨過的顧客放入VIP名單。接受投訴是企業走近顧客的表現。

·使“投訴”更加容易。如果企業真正希望聆聽經歷失敗服務的顧客聲音，就應該使顧客試圖與企業分享他們經歷的意願更加容易實現。有時，顧客在想要抱怨時不知道該和誰訴說，也不知道這個過程是什麼，更不知道這個過程應該包括什麼。抱怨應該是輕鬆容易的——顧客在不滿意時最不希望面對的就是複雜而難以接近的抱怨過程。顧客遇到問題時應該知道去哪裡說，以及和誰說。應該給他們信心讓他們相信他們的努力能夠得到積極的結果。技術的發展為顧客提供了更多的渠道來抱怨，包括完全免費的呼叫中心、企業電子郵箱地址、社交媒體、網站反饋形式等。企業應該定期同顧客溝通，傳達“抱怨是容易的且企業歡迎這樣的反饋”的理念。

·鼓勵顧客成為夥伴。顧客可能不知道在達到他們期望的結果過程中該扮演什麼角色。通過幫助顧客將自己看作企業的夥伴，在整個過程中他們會更願意投訴，他們的出現，可以給企業提供改進或避免問題出現的機會。

·說感謝。投訴應該被看成：為企業提供解決問題的機會和讓將來的服務更有價值的反饋。企業表達感謝將會幫助顧客看到企業重視他們的付出，且投訴會改變一些東西，以此來增加顧客將來繼續投訴的機會。

·做一個積極的傾聽者。企業應該鼓勵並訓練員工積極地傾聽顧客的語言，尤其是要確認員工是否能夠找到那些不是很完美的服務過程。飯店的顧客可能對服務生關於“您這餐吃得怎麼樣”的問題回答“好”，然而顧客的肢體語言和說話的口氣，以及沒有吃掉的食物都可能表明並不是很好。一些顧客不能很肯定地表達他們的不滿，但是他們可能給出一些信息表明有一些事情遺漏了。員工和管理人員不僅僅要傾聽顧客的語言，還要了解他可能真正努力或期望表達的東西。

·詢問顧客具體的服務問題。一個非常簡單、非正式的尋找服務失誤的方式就是：問。一家商業遊客佔很大百分比的旅店，經理要保證每天晚上7：45～8：45都在前臺，因為大約80%的商業遊客會在這段時間付賬離開。在結賬的過程中，經理們要避免問那種只用“是”“好的”或“很好”（比如，“你住得怎麼樣”）就能回答的問題，而要問能夠讓顧客給出針對性反饋的問題（比如，“我們需要做什麼來改善我們的休閒中心”）。詢問顧客一些不能用簡單的“是”或“不是”來回答的具體問題，也能為顧客提供一個更方便表達更高期望的渠道。

·進行簡短的跟蹤性調查。這可以幫助實時確定問題並因此使實時的補救成為可能。出租汽車公司（Rent-A-Car）通常在顧客收到租車後的一天內給顧客打電話，來詢問顧客在使用車時是否一切順利。有些顧客提出了問題，比如一個破的窗戶或聞起來有煙味的車子，租車公司毫不猶豫地在當天就給顧客一輛作為替代品的車子。跟蹤性調查能在問題惡化之前就及早發現問題，所以在B2B的服務中效果尤其好。

資料來源：S.S.Tax and S.W.Brown，“Recovering and Learning from Service Failure，”Sloan Management Review 40(Fall 1998)，pp.75-88；O.Harari，“Thank Heaven for Complainers，”Management Review 81(January 1992)，p.59；A.Obston，“Getting Customers to Complain，”Entrepreneur.com，October 18，2004，https://www.entrepreneur.com/article/72908；M.Solomon，“Restaurant Customer Service and Technology：Chili’s’Tableside(POS)and Mobile Approach，”Forbes.com，May 29，2016，http://www.forbes.com/sites/micahsolomon/2016/05/29/restaurant-customer-service-and-technology-how-chilis-does-it-tableside-pos-and-via-mobile/#1dd277c15783.

7.5　服務承諾

承諾是一種既可以安撫顧客又能解決問題的特殊的修補工具。在商業的背景中，承諾是這樣一個保證或誓約：企業提供所承諾的商品，如果商品與承諾不符，企業也要採取某種形式的補償。承諾對於製造業的產品相對來說使用很普遍，但對服務業只是最近才開始使用。⁵²傳統上，考慮到服務的無形性和易逝性，許多人認為服務根本無法保證。承諾是什麼？對於一件產品，顧客得到保證，可以像廠商許諾的那樣使用，如果不行，可以退貨。對於服務，通常既不可能退回，也不可能“不用”，因為它已經發生了。然而，隨著越來越多的企業發現它們可以承諾其服務，並且這樣做對其有驚人的益處，人們對服務承諾的疑慮被驅散了。

許多企業發現有效的服務承諾可以補充企業的服務補救策略，作為幫助支持服務補救策略的工具之一。漢普頓酒店的承諾就是這樣一個有效承諾的例子。

7.5.1　有效承諾的特徵

最基本的服務承諾應該包括與服務相關的承諾以及沒有實現承諾而應承擔的合理賠償。有效承諾的特徵如下所述。

1.有限的限制條件

有效的承諾在合法的文件中應該沒有“如果、而且、但是”這些限制條件。服務承諾如果只有僅有的幾個限制條件，相比起有一大堆限制條件的承諾，更容易讓顧客理解，對企業來講也更容易與顧客溝通。漢普頓酒店的承諾（見圖7-6）沒有任何附加條件。有些承諾看上去好像是（經常是）由法律部門書寫的，有各種侷限、證明和限制。附有一大堆附加條件的承諾一般是沒有用的，並且顧客失去的權利往往與所包含的附加條件數量成正比。

2.有意義

有效承諾應該是有意義的。對顯而易見的或者是意料中的事物進行承諾，對於顧客來說是沒有意義的。例如，自來水公司承諾說每天供水，否則下次會免費提供一壺水。在這個行業中，按時供水作為一個期望，已經被每個競爭對手滿足，因此承諾是無意義的，就像承諾一輛車有四個輪子一樣。⁵⁵

3.容易理解

企業的承諾應該容易理解，也容易在顧客和員工之間進行溝通。有時，語言讓人混淆，承諾語言是冗長的，或者承諾包含那麼多的條件和限制，以至於無論顧客還是員工都不確定承諾的內容。班妮根餐廳（Bennigan’s）承諾午餐會快速提供——在15分鐘內，否則免費，這讓顧客很清楚地瞭解到他們不需要等待很長時間，承諾同樣也讓員工瞭解午餐必須在15分鐘內提供。

4.容易實行

同樣，承諾也應該是容易實行的。前面曾提到，加利福尼亞比薩餐廳為了鼓勵顧客試用新菜單，提出了承諾。為了兌現承諾，顧客只需要告訴服務員他們更喜歡以前的“最喜歡的”菜，則不另行收費。要求顧客寫一個詳細的郵件或者提供服務失誤的證明是普遍的陷阱，讓執行承諾消耗精力，對於顧客也變得沒有價值，特別是在服務價值相對較低的情況下。

7.5.2　服務承諾的種類

服務承諾可以是無條件滿意承諾或服務屬性承諾，對於無條件滿意承諾，服務的任何方面，不管與結果和服務過程有無關係，都應該是顧客喜歡的——無附加條件限制。漢普頓酒店的承諾是個無條件滿意承諾。另一個例子，給許多商業公司提供軟件的英孚萊克創（Inflectra）向它的顧客提供無條件滿意承諾：⁵⁶如果顧客不滿意則不需要付款。專業人力公司（Professional Staffing Group）向任何使用他們服務的顧客提供了無條件承諾：如果顧客對於分配給自己的服務人員不滿意，不需要付款。美國蘭茲安德服裝公司（Lands’End）將它的保證簡化為“保證.日期”。

在其他情況下，企業經常針對顧客看重的服務的某個特性進行承諾。聯邦快遞承諾如果在承諾期限內沒有按時送達快遞，則給顧客退款。本傑明·富蘭克林管道公司承諾準時到達：“如果有任何延誤，我們付你錢。”如果他們沒有在承諾的時間出現在顧客的家中，計費系統會自動每分鐘從最終顧客付款中扣除5美元。班妮根餐廳的承諾確保顧客在吃午飯的時候，等待時間不會超過15分鐘。在所有這些案例中，企業針對顧客很看重的服務的某個元素進行承諾。

7.5.3　服務承諾的益處

許多服務性組織認識到，承諾不僅可以作為一種營銷工具，而且也是在組織內對質量進行定義、維護的一種方法。一個有效的服務承諾對於企業的益處數不勝數。⁵⁸

·一個好的承諾促使企業關注其顧客。要開發一個有意義的承諾，企業必須瞭解對其顧客來說什麼是重要的——他們的期待和價值觀。在許多情況下，承諾使顧客“滿意”是為了讓承諾更有效地發揮作用，企業必須清楚瞭解對其顧客來說滿意的含義是什麼（如他們認為什麼是有價值和被期望的）。

·一個有效承諾為組織設立了清晰標準。它促使企業清晰定義什麼是對員工的期望，併為此與他們進行溝通。承諾為員工們提供了以服務為導向的目標，它可以很快讓員工圍繞顧客策略一起行動。比如，必勝客的承諾是：“如果你不滿意你的比薩，請讓我們的店鋪知道，我們將改正或退款。”它使員工確切地知道顧客抱怨時應該做什麼，同時也使他們明確為顧客做好比薩是公司的重要目標。

·一個好的承諾可以從顧客那裡得到快速及相關的反饋。它能夠激發顧客的抱怨，因此，較之僅僅依賴於那些相對較少的愛講出自己意見的顧客，好的服務保證給企業提供更有代表性的反饋。承諾使顧客瞭解到他們有權利抱怨。

·實施承諾時有一個快捷的機會補救。如果顧客不斷得到補救，不滿意可以被控制或者不會增長。快速的補救能夠在很長時間內既令顧客滿意，又有助於維持其忠誠。

·通過承諾產生的信息可以被跟蹤，並彙總在持續的改善行動中。承諾能夠提供某種程度上的機制來傾聽顧客的聲音，然後幫助縮小這些差距。顧客和服務運作決策之間的反饋聯繫可以通過承諾得到強化。

·對於顧客來說，承諾降低了他們的風險感並建立了對服務組織的信任。服務是無形的，並且經常高度個性化，顧客們希望找到可幫助其降低不確定感的信息和暗示。購買前的保證已被證明可以降低風險感並增加對服務的積極評價。

對企業來說，底線就是通過建立顧客的理解和忠誠、正面的口碑宣傳、成本隨服務改進和補救費用的下降而降低來獲益。間接地，通過建立一種更積極的服務文化，服務承諾能夠間接地減少員工的流動成本。

7.5.4　什麼時候使用（或不使用）服務承諾

承諾並不適用於每一家企業，當然也不適用於每種條件。在實施一項承諾策略前，有許多重要問題需要考慮，如專欄7-5中所提出的。在下述情況下，承諾可能行不通：

·企業現有服務的質量低劣。在建立一項承諾時，企業應該解決所有重大質量問題。承諾肯定會引起顧客對服務失敗和服務質量的關注，所以完成該承諾的成本會輕易超過任何收益。這些成本包括，因為嚴重質量問題而付給顧客的實際貨幣以及與顧客改善關係有關的其他成本。

·承諾與企業形象不符。如果企業已經因質量高而擁有很好的聲譽，並且實際上無形地保證著它的服務，那麼一個形式上的承諾就好像沒有必要了。⁶⁰舉例來說，如果四季酒店（Four Season Hotel）打算提供一項明確的承諾，這很可能會使某些顧客感到困惑，因為顧客本來就覺得選擇這種高級連鎖酒店會無形中得到保證的高質量服務。研究表明，高級酒店（如四季酒店和麗思卡爾頓酒店）同差一些的酒店相比，做出承諾而帶來的收益會少一些，並且付出不能帶來同比收益。⁶¹

·服務質量確實無法控制。企業可能遇到服務質量不能控制的情況。比如，一所大學承諾所有MBA學生畢業時都能立刻獲得他們想要的工作就不是一個好做法。類似地，在冬季飛離芝加哥的航班不可能承諾準時出發，因為天氣是不可控制的。

·顧客欺騙或欺詐行為的潛在存在。害怕顧客的機會主義行為，包括顧客欺騙或欺詐行為，這是企業在提供服務承諾時猶豫不決的常見原因之一。⁶²最近一項研究發現，顧客欺騙或欺詐行為往往發生在那些非經常惠顧的顧客身上。⁶³在一般情況下，這種行為是相當少的。例如，每年漢普頓酒店因顧客不滿意的退款，佔其客房總收入的0.5%。

·承諾的成本超過利潤。同任何質量方面的投資一樣，企業要仔細計算相對於預期收益（顧客忠誠、質量改善、新顧客開發和口頭廣告）的期望成本（對失誤的賠償和進行改善的成本）。

·顧客在服務中感覺不到風險。當顧客對企業或其服務質量不確定時，承諾常常是最有效的。承諾可以減輕不確定性，有助於降低風險。⁶⁵如果顧客察覺不到風險，服務價格相對比較低廉並且有大量潛在的替代者，並且質量相對來說是不可變的，那麼承諾對企業可能產生不了什麼效果，還不如促銷的價值大。

◎專欄7-5

實施一項服務承諾時應考慮的問題

決定由誰來做

·在企業內是否有承諾擁護者？

·高級管理者是否履行承諾？

·承諾是否是團隊的努力？

·顧客提供了信息嗎？

什麼時候承諾有意義

·質量水平多高？

·我們能做出承諾嗎？

·競爭者提供承諾嗎？

·企業文化和承諾一致嗎？

我們應該提供什麼類型的承諾

·我們應該提供無條件的承諾還是特定結果的承諾？

·我們的服務可以測量嗎？

·我們特定的承諾應該關於什麼？

·什麼是不能控制的？

·企業是否對無由頭的觸動敏感？

·支出應該是多少？

·退款會傳遞錯誤的信息嗎？

·退款會使顧客內疚嗎？

·承諾容易利用嗎？

資料來源：L.Ostrom and C.W.L.Hart，“Service Guarantees：Research and Practice，”in Handbook of Services Marketing and Management，ed.D.Iacobucci and T.Swartz(Thousand Oaks，CA：Sage Publications，2000).

7.6　更換還是接受服務補救

歸根結底，如何管理服務失誤以及顧客對於補救的反應都會影響到顧客未來的決策：是對服務供應商保持忠誠還是轉向其他供應商。一項關於航空公司顧客的研究表明，那些對服務補救不滿意的人會認為他們和航空公司的關係變弱或者破裂，換到其他航空公司的概率比那些對服務補救滿意的高四倍。⁶⁶顧客在遭受服務失誤之後是否要更換一個新的供應商依賴於許多因素。這種服務失誤的大小和危險程度很明顯是影響未來再次購買決策的一個因素。不管補救工作怎麼樣，失誤越嚴重，顧客就越有可能更換供應商。⁶⁷

顧客與企業之間的關係也會影響到顧客是繼續留下還是更換供應商。研究指出，與服務提供商之間存在“真正的關係”的顧客更有可能原諒沒有好好處理的服務失誤，更換服務供應商的可能性也更小，而只有所謂的“偽關係”或者“初次接觸關係”是不利的。⁶⁸“真正的關係”是指顧客一直在和同一個服務提供者進行不斷的接觸。而“初次接觸關係”是指顧客以交易行為為基礎，只與供應商進行了一次接觸；“偽關係”則是指顧客與同一企業有多次接觸，但是每一次是因為不同的服務與不同的服務提供者接觸。

另一些研究指出，個人顧客對更換這種行為本身的態度對於他最終是否繼續與該供應商合作有巨大的影響。⁶⁹這也就說明無論他們的服務失誤是否獲得處理，某些特定顧客還是有很大的傾向去變更服務提供者。例如，一項對在線服務的研究指出，年齡和收入等一些個人特徵，會影響顧客是繼續使用原服務還是轉向其他服務提供商。⁷⁰在研究中形成了一項稱為“在線服務轉換”的測試，主要討論幾類顧客：受別人影響來預訂服務的顧客；更少使用服務的顧客；對於服務不滿意或者更少地參與服務的顧客；收入和教育程度較低的顧客；不太願意接受風險的顧客。

最後，更換不同的服務提供商可能不會在服務失誤或失敗的服務補救之後馬上發生。也就是說，服務更換可能被視為由一系列決策，包括重要的服務決策相結合而產生的一個過程，而不是做出決策的一個特定的瞬間。⁷¹這種過程導向也說明企業可以根據一系列的時間來跟蹤與顧客的交互作用，並且預計變更的可能性，來較早地介入這個過程以阻止顧客變更決策。

雖然顧客決定轉換供應商的原因很多，但服務失誤和糟糕的服務補救常常是最主要的原因。一項對大約500個服務轉換事件的研究識別出了8個因素。⁷²這些因素都展示在圖7-7中。

圖7-7　更換服務的原因

資料來源：S.Keaveney，“Customer Switching Behavior in Service Industries：An Exploratory Study，”Journal of Marketing 59(April 1995)，pp.71-82，American Marketing Association.

小結

本書第三篇（第5～7章）著重闡述了理解顧客期望的重要性，以及企業為達到這一目的而使用的各種策略。瞭解顧客期望也就是要知道當事情做錯或者當服務失誤時，企業應該幹些什麼。本章我們著重於“服務補救”，即組織針對服務失誤而採取的行動。

在本章你可以理解一種有效的服務補救策略對於保留顧客和增加正面口碑的重要性。有效服務補救策略的另外一項主要益處是提供了可以用於服務改進的信息。糟糕的服務補救的潛在危害是巨大的：負面口頭宣傳、丟失顧客，以及當質量問題未被處理時引起的業績下滑。

在本章你瞭解了顧客對於服務失誤的反應方式，以及為什麼有的人抱怨而有的人不抱怨。你知道了在投訴時顧客希望得到公平對待，不僅僅在於實際結果或得到賠償，也在於處理過程和相互對待。我們在本章也指出所有企業和行業在服務補救效率方面都有巨大的改進空間。

本章後半部分著重介紹企業用於服務補救的兩種策略。服務失敗後“安撫顧客”，企業應該：①快速反應；②服務失敗後提供合理的溝通；③服務補救過程中公平對待顧客；④培養和顧客的關係，對於服務失敗有緩衝作用。“解決問題”，避免將來再次發生服務失敗，企業應該：①鼓勵並跟蹤投訴；②從補救經歷中學習；③從流失的顧客身上學習；④爭取在第一次做對，這是完美的情況。你還能學到服務承諾的好處，好的服務承諾的元素，在不同環境下使用服務承諾的正反兩方面的影響。

討論題

1.為什麼擁有一項強大的補救策略對於一家服務企業很重要？想一下你什麼時候得到過不太滿意的服務？是否有人努力來補救？你們雙方分別應當/能夠做些什麼？你是否還從該組織購買服務？為什麼買或不買？你是否告訴過別人你的經歷？

2.討論擁有一項有效的服務補救策略對於一家企業的益處。描述一個你經歷的（作為員工提供的）有效服務補救的例子。在該種具體情況下，企業通過什麼方法獲益？

3.解釋“補救悖論”，並討論其對於一家服務企業管理者的含義。

4.討論應對一項服務失誤時顧客可能採取的行動。你是什麼類型的抱怨者，為什麼？（作為一名管理者，你是否會鼓勵你的顧客成為“發言者”？如果是，為什麼？）

5.回顧專欄7-2，如果你是美聯航的管理人員，你會怎樣做？

6.解釋這兩句話的邏輯含義：“抱怨是一件禮物”和“抱怨的顧客是朋友”。

7.選擇一家你熟悉的企業，描述一下你將怎樣為該企業設計一項理想的服務補救策略。

8.一項有效服務承諾對於企業的益處是什麼？是否每個服務性組織都應該有承諾？

9.除了在本章中已經描述過的例子，再舉出3個由某些企業或組織採用的服務承諾（可以在網上查到的案例），根據本章介紹的原則，這些服務承諾是否是好的承諾？

練習題

1.寫一封抱怨信給你曾經經歷不太滿意服務的組織（或親自與之對話）。你希望該組織怎樣來補救？（最後，寫一份報告說明你投訴的結果：你是否對補救感到滿意？投訴雙方分別應該/可能做什麼？你是否會繼續使用該組織提供的服務？）

2.訪問5個人，瞭解其服務補救經歷，瞭解發生了什麼以及他們希望企業做什麼。基於本章提出的服務補救中公平的定義，他們是否受到了公平對待？他們將來會再次光顧這家企業嗎？

3.訪問一名管理者，瞭解他的企業使用的服務補救策略。使用如圖7-4所示的策略來構建你的問題。

4.重讀本章中對思科的介紹，瀏覽思科的網站（www.cisco.com），看看他們現在在做什麼以幫助顧客自行解決其問題。把思科現在的做法與你選擇的另外一家服務企業提供的自助服務做個比較。

5.選擇一項你熟悉的服務，解釋一下其內容併為其設計一個好的服務承諾。說明為什麼你的承諾是好的及企業實施它的益處。

參考文獻

第四篇　服務設計與服務標準的統一

第8章　服務創新與設計

本章目標

1.介紹服務創新和設計固有的挑戰。

2.介紹幾種類型的服務創新，包括服務提供創新、圍繞顧客角色的創新和服務解決方案創新。

3.討論服務涉及的顧客及員工在服務創新中的重要性，並運用服務設計思維進行服務創新。

4.明確服務創新與開發過程的階段和獨特元素。

5.瞭解服務藍圖的價值以及如何開發和閱讀服務藍圖。

開篇案例　服務創新是寵物市場公司（PetSmart）增長的引擎嗎¹

服務創新持續為美國領先的寵物服務商——寵物市場公司提供了強勁的增長動力。在美國、加拿大、波多黎各擁有超過1400家寵物門店的寵物市場公司，在2015年創造營業收入71億美元。寵物市場的願景是通過對寵物提供“終身護理”為“寵物父母”（主人）提供服務。這些寵物主人將其毛茸茸的朋友視為孩子，而不是寵物，而且他們往往願意犧牲自我的需求來為自己的寵物提供產品或服務。

寵物市場公司將終身護理作為其產品和服務，為寵物提供從搖籃到墳墓的服務。雖然售賣寵物食品、玩具和寵物掛件也是這個願景的一部分，但終身護理卻意味著更多。公司還通過其寵物旅館推廣寵物意識訓練、美容、日託和夜間護理。寵物市場公司的寵物旅館不僅保證寵物的安全與健康，還提升了專業護理和寵物體驗。這種體驗包括團體遊戲——通過遊戲寵物們可以互相交流，吃特供的零食；還有“骨頭電話亭”——在那裡，寵物主人們可以打電話給他們的寵物。寵物主人還可選擇為他們的寵物提供住宿——從透明的玻璃制“中庭房”到擁有動物頻道電視的一系列房間。其他附加服務包括在旅館住宿期間為狗狗提供個體訓練營地、特供的零食和專門的浴缸。通過其美容服務，寵物市場公司提供了一系列美容包，包括洗浴、皮毛修剪和刷洗、指甲和牙齒護理，以及其他一些特殊服務。所有這些美容服務都提供“美麗保證”，如果寵物主人不滿意，認為其寵物沒有達到約定的效果，公司可以退款。

寵物市場公司也不是一直都在為市場提供服務創新。實際上，在20世紀90年代後期，寵物市場更多被認為是一個“超市”，是一個“大盒子”，是倉庫模式的零售商，主要是售賣寵物食品、玩具和其他傳統的寵物商品。其產品的利潤很低，沃爾瑪正在入侵其傳統種類的產品市場，而線上零售產品的簡單試驗也沒有解決其利潤縮水的困境。在21世紀頭10年，向服務轉型，加上傳統零售領域運營效率的提高，拯救了寵物市場公司。從那以後，服務一直是寵物市場重要的利潤和增長引擎，而這些服務創新的轉變與公司對寵物的長期願景和承諾非常一致。這一承諾在寵物市場慈善機構——一個致力於動物福利和寵物收養的獨立非營利組織——得到了反映。

寵物市場公司的寵物旅館。

對寵物市場來說，向服務轉型是大膽的，這需要重新設計店面，以適應美容和旅館的需求。與傳統的零售商店設計相比，這些區域需要更多的空間、不同的佈局和獨特的風格。向服務轉型還需要在僱用和培訓不同類型的員工方面進行投資，以使這些員工能夠在私密的服務環境中與寵物和寵物主人們有效互動。例如，在公司大舉進入寵物美容市場時，公司意識到沒有足夠的、高素質、訓練有素的美容師來支撐其新的戰略。所以，公司自己開發了一個為期12周、400小時的培訓和認證程序來培養美容師。店面重新設計和美容師培訓計劃說明了許多公司在進入服務領域時所面臨的在設計和人力資源等方面的挑戰。¹

在我們的開篇案例中，為什麼其他公司向市場推出新的服務時會失敗，而寵物市場卻運用服務創新取得了如此成功呢？如果你決定開始自己的業務，或者你的公司想要推出一項新的服務創新，怎麼做才能增加成功的可能性呢？超過60家研究機構的分析表明，與新產品和新服務開發有關的最主要和最可靠的成功因素有：產品或服務特徵（滿足顧客需求的產品、與競爭者產品相比具有的優勢、成熟的技術），戰略特徵（支撐創新的人力資源、開發新產品的動力），過程特徵（營銷、前期開發、技術和市場投放的熟練程度）和市場特徵（市場潛力）。²另一方面，失敗的原因可以歸結為：不能提供獨特的價值，需求不足，新產品和新服務追求的目標不切實際，新業務和組織內部的其他投資業務不匹配，定位不當，金融支持不足，或者是沒有花費必要的時間來開發和推出新產品。³一個好的服務設想常常由於設計、開發和服務標準的缺陷而導致失敗，本章將對此重點講述。隨著許多公司把向服務轉型作為其成長戰略，服務產品的開發和提供帶來的機遇和挑戰也愈發明顯。

8.1　服務創新與設計的挑戰

由於服務的無形性，以及提供服務和消費過程的不可分離性（例如醫療服務、高爾夫球課程、NBA籃球賽或高級信息諮詢服務），服務創新與設計很難描述和傳達。當提供的（或與顧客共同完成的）服務需在一段較長的時間內實現時（如一週的旅遊度假、6個月的諮詢服務以及10周的減肥項目），它將更加複雜，並更難以定義與描述。再者，服務是由員工向顧客提供的，且常常要與顧客共同完成，而顧客要求各異，因此幾乎沒有兩種完全相同的服務，或者相同方式的體驗。我們在第1章中論述的那些服務特性，是服務設計與創新的核心挑戰。世界上的跨國企業和政府已經認識到這些挑戰，並認識到雖然服務經濟在世界經濟中佔據了主導地位，但對於服務研究和創新的正式關注還是比較少。⁴本節的全球特寫討論了服務創新——作為企業和國民經濟競爭優勢——的重要性。

由於服務看不到、摸不著，且不易被測試，所以人們常採用語言的形式來描述它。然而，試圖僅用語言來描述服務存在著一些問題：⁵

第一個問題是過於簡單。“不能把‘有價證券的管理’說成是‘買賣股票’，就像不能把‘宇宙飛船’說成是‘能飛的東西’一樣，因為有人會據此畫出一隻鳥，有人會畫出直升機，有人會畫出天使。”⁶要描述一個完整而複雜的服務系統，比如財務文件管理，單靠語言太不充分了。在當前的全球化經濟中，隨著時間的推移，服務系統越來越複雜，通常包括了服務公司的網絡、顧客和服務項目的演變。⁷在這些複雜系統中，這個問題更加明顯。

第二個問題是不全面。人們（員工、經理以及顧客）在描述服務時，往往會忽略服務中他們不熟悉的細節或要素。有人也許能非常確切地描述出，一位收取佣金的股票經紀人如何從顧客處得到訂單，但是他能夠全面描述每月一次的財務報表如何產生嗎？

第三個問題是主觀性。任何人用語言來描述服務時，都會因其經歷不同以及接觸服務的程度不同而存在偏見。有一種很自然的（錯誤的）傾向認為，因為所有的人都去過快餐店，所以他們都熟悉快餐服務的內容。在同一服務組織中不同職能部門工作的人員（如營銷人員、操作人員和財務人員），根據其不同的職能視角，很可能會描述出大相徑庭的服務。

最後一個問題是闡述具有偏見性。任何兩個人都不會以完全相同的方式來定義“負責任的”“迅速的”和“靈活的”。比如，高級主管或經理會向一位一線服務員工建議儘可能靈活、盡責地向顧客提供服務。除非靈活性被進一步定義，否則，這位員工極可能會以不同於經理的語言來解釋該詞。

當一個組織試圖設計一種顧客從未體驗過的複雜服務，或者嘗試改變現有服務時⁸，在其服務創新和開發過程中，上述問題和挑戰就會變得非常明顯。

全球特寫　全球性的服務創新勢在必行

跨越所有經濟行業的創新是每個公司、政府機構和整個經濟體持續增長和保持競爭力所必需的。全球創新指數（GII）排名前25的國家或地區多年來並沒有多少變化。發展中國家和發達國家（或地區）的技術差距正在縮小。每年由康奈爾大學（Cornell University）、歐洲工商管理學院（INSEAD）和世界知識產權組織（WIPO）發佈的這個指數並沒有將服務創新從一般創新中區分出來，但從邏輯上講，在大多數經濟體中，服務占主導地位和（或）佔有率增長表明服務創新至關重要。

2015年一項關於“在快速變化的環境下服務研究優先次序”的調查，將“鼓勵服務創新”作為首要任務之一。依靠來自世界各地的、跨專業以及職能的學者和商業從業者的投入，這項調查旨在尋求和確定實踐和研究的優先次序。通過與來自37個國家或地區的人員進行面談、問詢和圓桌會議，該調查確定了服務研究和知識差距的優先次序。在此項調查確定的12個重點之中，鼓勵服務創新在重要性方面排名第三，知識差距方面排名第四。以下五個方面是需要知識來推動公司和國家（或地區）服務創新的具體領域：

（1）在複雜的服務體系和價值網絡中進行創新。

（2）確定持續服務創新的驅動力。

（3）在服務創新過程中管理顧客和合作伙伴的合作關係。

（4）通過眾包和開放創新實施服務創新。

（5）瞭解產品服務、過程服務和商業模式創新之間的相互關係。

歐洲服務創新政策基準評估報告顯示，儘管瞭解一般創新，特別是服務創新的重要性，但各國（或地區）在關注服務創新的政策和強度上還是有很大的差異。報告的作者提到了在服務創新政策和實踐方面非常先進的幾個國家，即芬蘭、瑞典和愛爾蘭。他們也提到了澳大利亞、德國和丹麥等其他幾個維護服務創新利益較好的國家。

在美國，對服務創新需求日益增強的認識來自於IBM的引領。這個公司推動了全球化運動，塑造服務創新的未來，並開創了“服務科學、管理與工程”（SSME）這一新興學科，以培養服務經濟的專業人才。IBM與思科、惠普和幾所大學共同發起了國際服務業專業人員協會，即ISSIP，其使命是促進互聯世界的服務創新，其宗旨是幫助機構和個人在全球服務經濟中發展壯大和取得成功。雖然美國的服務創新主要來自私營部門，但政府機構特別是國家科學基金會（NSF）已開始迴應。幾年來，美國國家科學基金會通過其創新夥伴關係，為具體的研究計劃提供了智能服務系統資金支持，即建立創新能力計劃（PFI/BIC）。

2015年全球創新指數排名（1～25）

資料來源：Cornell University，INSEAD，and WIPO，“The Global Innovation Index 2015：Effective Innovation Policies for Development，”Ithaca，Fontainebleau，and Geneva，2015，Creative Commons Attribution；A.L.Ostrom，A.Parasuraman，D.E.Bowen，L.Patricio，and C.A.Voss，“Service Research Priorities in a Rapidly Changing Context，”Journal of Service Research 18(May 2015)，pp.127-159；European Commission，ESIC European Service Innovation Centre Discussion Paper，“Service Innovation Policy—A Benchmarking Review，”January 2015，www.issip.org.

8.2　服務創新的重要注意事項

在這一節我們強調一些在服務創新過程中的重要注意事項。由於服務的內在特性（見我們在第1章中的描述），以及上節剛討論的服務創新過程中存在的問題與挑戰，許多服務管理者已經很清楚服務創新和開發有形產品之間存在著差異。由於服務的無形性和不可分離性，且經常涉及顧客和員工，所以重要的是，應該讓顧客和員工來參與創新過程的一些步驟。另一方面，使用系統方法或設計思維，以確保所有因素不遺漏且能有機統一也很重要。在這裡，我們將這些注意事項加以敘述，作為本章其他小節中所描述的工具、技術和方法的基礎。

8.2.1　顧客和員工的參與

因服務的生產和消費過程同時進行，且經常是由員工與顧客共同互動完成，所以在整個創新和新服務開發的過程中，讓員工和顧客參與至關重要。⁹常常員工本身就是服務，或者至少是他們來實施和提供服務，因此，員工的參與，對選擇開發新服務、設計和實施這些服務都極有益處。員工在物理距離和心理層面與顧客最為接近，研究表明，在開發新服務時，對於如何識別顧客的需求，員工很有幫助。¹⁰員工參與服務創新和設計，可增加新服務成功的可能性，因為他們可以指出組織中存在的問題，解決了這些問題才能更好地支持提供給顧客的新服務。¹¹

因為顧客經常積極參與服務的過程和（或）共同實施，所以也應該參與到新服務的開發過程中。除了提供自己的需求外，顧客還可以幫助設計服務理念和實施過程，特別是在需要顧客親自執行部分服務進程的情況下。例如，依託亞特蘭大分行的一系列試驗結果，美國銀行（Bank of America）成功地開展了分支銀行業務的新服務創新。¹²設計的試驗是利用實時、真實的顧客來嚴格測試新的服務創新，然後在整個分行系統中推廣應用。與此相似，梅奧診所在羅切斯特（Rochester）建立了自己的創新中心，在推出服務之前，通過真實的病人和醫生來測試服務創新。

8.2.2　服務設計思維與技術的應用

服務是一個體驗性的過程或活動，而且其生產和消費的過程往往同時進行，這是服務創新和設計的一個挑戰。在一些情況下，提供服務所需的時間可能僅僅為幾分鐘；但在其他情況下，服務體驗可能需要數小時、數天、幾周甚至幾年，如大學學位課程或服務外包合同。服務通常作為一系列相互關聯的步驟和活動發生，並且涉及一些人、過程和有形因素。例如，員工、顧客、分包商、技術、設備和經常在服務中涉及的物理空間，都需要在設計中加以考慮。因此，在設計一個服務方案或服務系統時，需要不同部門甚至不同組織的人員進行很好的協作。

在認識到服務創新的複雜性後，“服務設計”作為一個專業已經出現，並且越來越受到商業從業者、設計顧問、服務營銷人員和各種學術研究人員的關注。在一項旨在確定服務科學研究優先次序的全球研究中，服務設計成為未來12項研究重點之一。¹³有一些全球諮詢公司專注於服務設計，例如，美國的伊代奧（IDEO）設計公司、英國的發動機服務設計公司（Engine Service Design）和萊塢沃克（live/Work）公司，均有著不俗的服務設計的實踐經驗。

那麼，服務設計和服務設計思維是什麼意思呢？這些服務設計諮詢公司又做了些什麼工作來幫助顧客設計服務創新呢？對此並沒有一個公認的定義，僅摘錄兩個觀點如下。

“從顧客的角度來說，服務設計是致力於使服務界面有用、可用和可滿足需要。而從服務提供商的角度來說，服務設計是為了使他們提供的服務更加有效、高效和與眾不同。”

——德國科隆大學服務設計教授博吉特·麥格（Birgit Mager）¹⁴

“服務設計的重點是將服務戰略和創新服務理念融入生活，通過整合各種內部和外部利益相關者，為顧客、客戶、員工、商業夥伴和公民打造全方位的服務體驗。”

——亞利桑那州立大學服務業領導力中心¹⁵

鑑於服務設計的跨學科和互動性質，及其對顧客體驗的重視，現已提出五項原則作為服務設計思維的核心。¹⁶

（1）以用戶為中心：應從顧客的視角來設計和體驗服務。

（2）共同參與：應該儘可能讓所有利益相關者參與到服務設計過程中。

（3）流程化：服務應可視化為一系列相互關聯的活動。

（4）有形化：無形的服務應轉化為可見的人為展示形式。

（5）整體性：整個服務環境均應得到考慮。

服務設計師們正在按照這些原則，對那些尚不可用的服務解決方案，進行可視化、流程化的編排。他們觀察和解讀需求與行為，並將其轉化為未來潛在的服務方案。¹⁷基於這些原則進行的設計、創新和改進服務體驗，已經形成了一些新的術語、技術和方法，專門用於服務創新。¹⁸新術語如顧客之旅、接觸點、用戶角色模型、共同創造和服務原型等在服務設計師之間已經很常用。新的方法包括：顧客旅程規劃（客戶旅程地圖法）、故事營銷、服務之旅、跟隨法、故事板、服務角色扮演等。服務設計的主要工具之一是服務藍圖，本章後面將詳細介紹。

技術亮點　臉書：一個徹底的服務創新

2004年臉書誕生在馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）的哈佛大學（Harvard University）宿舍時，它還只是一個哈佛大學學生的交流工具。根據大衛·柯克帕特里克（David Kirkpatrick）關於該公司的權威著作，臉書的起源可以追溯到同一年扎克伯格在哈佛大學的其他項目，最先是課程匹配（Course Match）——藉此可以瞭解到誰註冊了某特定課程，以及你的朋友正在選修哪些課程等。接著是Facemash，目的是選出校園中最受歡迎的人。在2004年的冬天，扎克伯格註冊了Thefacebook.Com，借用他以前的項目，並增加了一些新元素，邀請一些人創建他們的個人資料。原來的Thefacebook設想是有限的、天真的。與當時大多數社交網絡很相似，他最初的目的是幫助人們通過社交連接，經常進行約會，其受眾最初僅限於哈佛大學學生。很快其他學校也要求加入Thefacebook，併為它們的學生設立網站。到2004學年末，一共有34所學校加入了臉書，大約有10萬用戶，但這僅僅是個開始。

幾年內，臉書（在2005年更名）成長為社交媒體的強大集團。在2010年，大約有1.43億美國人活躍在臉書上，佔到了全國人口的46.8%！根據2016年3月臉書自己網站的數據，世界上每天活躍用戶量為10.9億，其中超過84%的用戶居住在美國和加拿大之外，算上月活躍用戶，這個數字超過了15億。平均每天用戶大約花費20分鐘在網站上回應、評論、分享和更新狀態，這些佔據了他們所有在線時間的將近20%，使臉書成為今天最有價值的在線網站之一。在2015年，臉書公司報告年終收入超過了179億美元。

馬克·扎克伯格在描述公司業績的高速增長。

顯然，臉書是一個飛速增長、極受歡迎的服務創新。以前沒有像它這樣的存在，而且它的範圍和界限還未可知。從最初的面向哈佛大學學生的基礎社交網站，該公司已發展成為一個複雜的社交網絡巨頭。有人聲稱整個行業——例如照片分享行業和遊戲——已經因臉書發生了轉變。臉書不只關注於原有的促進個人社交聯繫，還已經推出了許多新功能和手機應用程序，如“附近朋友”（Nearby Friend）程序。該程序允許智能手機用戶看到他們附近的朋友，為用戶之間相互發送消息提供機會，此外用戶還可選擇是否見面。

鑑於它的歷史和軌跡，很容易想象臉書的未來將一片光明。它具有高度的創新性和深遠的影響力，似乎可以預見和理解人們想要通過技術進行互動的方式。但是，該公司仍然面臨挑戰，用戶隱私的問題頻繁出現。最近臉書通過為用戶創建更嚴格的選項來控制別的用戶訪問他們的個人信息。競爭永遠是一種挑戰，臉書繼續進行戰略收購以保持競爭性（一些例子包括Instagram和Whatsapp）。最近，臉書收購了Masquerade(Msqrd)（一個允許用戶在他們的照片和視頻上使用濾鏡的應用程序）以與Snapchat競爭，Snapchat的首席執行官拒絕了臉書的3億美元收購報價。

時間會告訴我們在線社交網絡世界誰輸誰贏。不管事實如何，馬克·扎克伯格和臉書開創了社交網絡的服務創新和革命是肯定的，它將會影響我們個人、公司、政府以及整個行業的未來。

資料來源：D.Gelles，“Every Industry Is Going to Be Rethought in a Social Way，”Financial Times，December 4，2010，p.14；D.Kirkpatrick，The Facebook Effect，New York：Simon & Schuster Paperbacks，2010；www.facebook.com，accessed June 2016；Facebook 2015 Annual Report；J.D’Onfro，“Here’s How Much Time People Spend on Facebook per Day，”Business Insider，July 8，2015，http://www.businessinsider.com/how-much-time-people-spend-on-facebook-per-day-2015-7；I.Lunden，“Facebook Acquires Video Filter App Masqrd to Square Up to Snapchat，”TechCrunch，March 9，2016，https://techcrunch.com/2016/03/09/facebook-acquires-video-filter-app-msqrd-to-square-up-to-snapchat/.

8.3　服務創新的類型

服務創新已經被各種方式所定義。有時當人們談論服務創新時，他們指的是與服務產品本身有關的創新和改進。例如，麥當勞的標誌性餐廳重新設計和菜單更新就是服務產品創新的例子。另外一些情況下，服務創新則與內部新服務流程相關，這種創新可使組織的運轉更加高效。為一線員工引進新的技術支持系統就是這種類型的服務創新。還有一些情況，服務創新可增強顧客體驗或導致顧客角色的重大轉變。例如，自助服務創新的激增大大改變了許多行業中的顧客角色。我們在前面介紹的臉書就是這種服務創新導致重大變革的例子。服務創新這個術語也與組織內的重大改革舉措相關，比如當傳統的製造業或運營驅動型公司，決定將其整個市場戰略向服務或提供解決方案轉型時的服務創新。在更宏觀的層面上，服務創新可以與整個行業和服務體系相聯繫。例如，IBM的智慧地球計劃就是旨在通過服務創新來改變整個服務系統，包括健康、教育、運輸和政府服務等。

在本節，我們將介紹幾種不同類型的服務創新，包括服務產品創新、圍繞顧客角色的創新和服務解決方案創新。

8.3.1　服務產品創新

所有的新服務，其“新”的程度不盡相同。新服務類型的範圍可以大到變革，小到風格變化，具體如下。

（1）重大變革，是指為尚未開發的市場提供新的服務。在前面的案例中，像第一次廣播電視服務，以及聯邦快遞在全國範圍內推出隔夜小件快遞服務，就是這種重大變革。從現在到將來，許多重大變革的機會將會在雲計算、手機App和互聯網的基礎上產生。例如，許多新服務項目的產生將依賴於由人類或機器收集而來的數據（如設備的遠程維修服務和人的遠程醫療診斷服務），沒有數據和軟件的支持，這在以往是想都不敢想的事情。現在和未來的許多變革會在信息、計算機和互聯網的基礎上產生。通常，這些服務創新能夠產生嶄新的市場。¹⁹

（2）創始業務，包括那些為現有市場的同類需求（市場裡已存在能夠滿足同類需求的產品）提供的新服務。比如，健身組織為健康服務提供了不同的新形式，手機銀行和網上銀行（線上銀行）成為新的銀行貨幣流動形式，共享單車服務與傳統的出租車和轎車租賃業務形成了競爭。許多新的手機應用程序屬於這類服務創新。

（3）為現有服務市場提供新的服務，是指組織向老顧客提供原來不能提供的服務（也許其他組織可以提供）。例如，零售商增加提供咖啡服務或者兒童遊樂區服務，一家健康俱樂部增設營養課程服務，航空公司提供空中網絡和電話服務。有時候，正如這些例子所代表的，這種創新只是適度的服務提升。其他情況下，也可能代表了根本性的、獨立的新服務，就像我們之前描述的寵物市場公司的“寵物旅館”。

（4）服務延伸，是指擴大現有的服務產品線，如飯店增加新的菜譜，航空公司增加新的航線，法律諮詢公司增加法律服務項目，大學開設新的課程或學位等。

（5）服務改善，或許是服務變革最普遍的一種形式。改變已有服務的性能，包括加快已有服務過程的執行、延長服務時間、增加服務內容，如在酒店客房中增設一些一次性用品或便利設施（如增加無線網絡連接）。

（6）風格變化，是服務變革中最溫和的一種形式，表面上這種改變比較明顯，並可能在顧客感知、情感與態度上產生顯著影響。改變飯店的色彩設計，修改組織的標誌，重新設計一個網站，或給飛機塗上不同的顏色都是風格變化。但這些改變並不是從根本上改變服務，只是改變其外表，就如為消費品改換包裝一樣。

8.3.2　圍繞顧客角色的創新

如前一小節中所描述的，與服務產品自身有關的服務創新，是在服務產品發生變化的時候產生的；這種變化或是根本性的、徹底的變革，或只是輕微的變化，比如服務產品的擴展或提升。當重新定義顧客的角色是一般性參與還是共同創造時，服務創新也有可能出現。例如，在尋常的服務背景下，顧客扮演著用戶、購買者或付款者的角色，當這些角色變化的時候就會產生新的服務類型。²⁰很多本質上的創新也是通過這些方式有效地重新定義了顧客角色。例如，網飛公司（NetFlix）就完全重新定義了在電影租賃業務上顧客的角色。過去顧客到當地的百視達（Blockbuster）商店租借影碟時，按照預先確定的租借日期和影碟數量計算費用。隨後，網飛公司最初的革新是允許顧客通過郵寄的方式接收影碟，並許可顧客根據觀看情況自行決定歸還時間、按照服務合同付款。現在，雖然仍可通過郵寄的方式接收影像，但更多的顧客還是通過互聯網直接將電影、電視劇和其他內容直接傳輸到他們的智能手機、電視或其他設備上。因此，雖然在家中觀看電影的方式沒有改變，但是整個服務流程，包括租賃、接收、付款和歸還電影都從根本上發生了變化。

8.3.3　通過服務解決方案進行的創新

許多組織意識到顧客不是在尋找單獨的產品或服務，而是在尋找能夠解決他們問題的創新方案。傳統的思維將公司向顧客提供的“商品和服務的捆綁”視為解決方案。然而，卡皮爾·圖力（kapil Tuli）、阿賈·孔利（Ajay Kohli）和桑達·哈拉德瓦（Sundar Bharadwaj）的研究表明，顧客定義的解決方案根本不是產品和服務的簡單捆綁，而是顧客面對的一系列過程。這些相關的過程包括：①顧客需求定義；②商品和/或服務的定製和整合；③部署這些集成的解決方案；④部署後期技術支持。²¹另一個研究者朗斯·貝特考特（Lance Bettencourt）認為，服務創新就是了解顧客的問題以及他們正在努力完成的工作，然後開發解決方案幫助他們實現目標。²²在貝特考特的試驗中，關鍵是要弄清楚顧客正在努力做什麼，並圍繞這種理解開發服務和解決方案。而其他研究者則聚焦於“客戶活動鏈”和服務與解決方案的開發，以增強這些活動體驗。²³例如，夏特福萊公司（Shutterfly）就是以提供各種類型的在線服務來增強顧客通過照片分享回憶的體驗。

當公司開始為顧客考慮解決方案時，他們會花更多的時間傾聽和觀察顧客的問題，並通過方案創新確定可解決的痛點。在企業對企業（B2B）的環境中，這往往意味著公司將其傳統產品轉移到諸如業務流程外包、專業知識諮詢和管理服務之類的活動。²⁴例如，施樂公司（Xerox）提供的文檔管理服務，即可以接管一個組織內的所有文件（電子和紙質）管理。在另一個完全不同的產業，卡特彼勒公司則提供一種幫助顧客管理其各種品牌的土方工程設備的服務。

解決方案不僅限於企業對企業（B2B）的環境。以顧客為中心提供解決方案的例子有很多，包括我們在開篇案例中提到的，寵物市場為寵物和它們的主人提供從“搖籃到墳墓”的解決方案，以及夏特福萊的照片管理服務和美國勞氏公司虛擬家居設計服務。最近有研究指出，當為顧客設計旅遊和度假解決方案時，既需要考慮家庭成員的總體需求，又要兼顧成員個體需求。²⁵旅遊行業的典型做法是隻關注旅行目的地的屬性和特徵，而不考慮與客戶家庭成員期望通過度假實現目標之間存在的衝突。在某種意義上，臉書也是一個向顧客提供解決方案的例子，它就是一個為顧客打造的全方位、兼具顛覆性創新的在線社交解決方案。

8.3.4　通過互聯產品進行的服務創新

當今商業中最普遍和影響深遠的趨勢之一就是產品的數字化。一切設備，從家用電器到工業設備，再到醫療設備，以及服裝和通信設備，都可以將傳感器嵌入其中，一切皆可連通。通過嵌入式傳感器，產品不斷髮出可被探知、連接和轉換成信息的數據。基於新的服務商業模式，最終這些信息常常可以轉化為服務創新。

這裡有幾個通過互聯產品創新服務類型的例子：交通信號有助於監測和優化交通流量；配備的傳感器可以監測卡車性能並預測故障和維護需求；汽車加裝車載診斷裝置以提高性能和安全性；運動鞋可用於監測和交流使用情況；家電和家庭系統可以遠程控制。在這些情況下，不是數據本身提供服務，而是使用該數據來解決顧客問題，增強顧客的知識和能力，或創造新的功能。專欄8-1介紹了互聯產品是如何幫助解決老齡化和不斷增長的藥物依賴性問題的。

有時，產品的這種向數字化轉型被稱為“物聯網”或IoT，產品可以通過傳感器連接到互聯網。通過互聯產品之間傳遞的數據，物聯網已導致服務量激增。但是，只有在有人能夠找到價值主張（即明確數據或數據的組合可以為顧客做些什麼），獲得正確的數據，並從對消費者、商業客戶或政府有用的數據中發掘出有用的見解之後，這些數據才會成為服務。

物聯網正在影響著每個行業，而且其影響還在與日俱增。高德納諮詢公司（Gartner Inc.）預計到2020年將會有208億臺設備加入物聯網，這個數字在未來還會繼續增加。²⁶在企業跨行業的轉型競爭、公司運營和提供無與倫比的服務創新機會方面，互聯產品可能會是最大的變化、機遇和挑戰。²⁷

◎專欄8-1

使用帶有傳感器的藥丸跟蹤患者藥物使用情況

當今醫學中最大的問題之一就是患者的依從性。大量患者不遵守其規定的醫療方案——無論是因為對其醫療計劃的複雜性缺乏主動性、健忘還是混淆。隨著人口老齡化，這個現象可能會變成更大的問題。親人往往面臨著如何監督家庭成員服藥的挑戰，這可能是一種負擔，也可能會給已經很困難的情況造成更大的壓力，當家庭成員生活在不同的城市，這將變得更加困難。

普羅透斯數字醫療公司開發的一款通過在藥丸中合規使用微型可攝入傳感器進行跟蹤和監測的醫療系統。

根據普羅透斯數字醫療公司（Proteus Digital Health）的調查數據，有約50%的藥物會因為各種原因不被服用。為了解決這個問題，該公司提供了一項服務，名叫“普羅透斯發現者”（Proteus Discover）疾病管理方案。該方案由人體可攝入的傳感器、可穿戴感應貼片、移動設備上的應用程序和提供商門戶網站組成。米粒大小的可攝入傳感器，將已服用藥物的信號發送到患者的移動設備上，並傳輸到雲端，護理人員和家庭成員（在得到患者許可的情況下）可以訪問數據。無論病人指定的是誰，都可以確認藥物被服用或提醒病人服用藥物。該系統還跟蹤患者的活動和其他健康行為，比如休息時間。

投資者對普羅透斯數字醫療公司報以信心。該公司在2016年從未知的投資者手中籌集了5000萬美元，使其融資總額達到了4.5億美元以上。現有的投資者包括美敦力（Medronic）、伊藤忠（Itochu）、聖裘德醫療（St.Jude Medical）和凱澤永久基金（Kaiser Permanente Ventures）等。

這項服務很好地解決了患者及其家屬的重要需求，也滿足了社會對更大的醫療依從性的需求。互聯產品或互聯藥物的技術革新導致了服務的創新。

資料來源：www.proteus.com，accessed July 22，2016；A.Pai，“Proteus Digital Health Raises Another$50M for Ingestible Sensor-Enabled Digital Medicine，”MobiHealthNews，April 15，2016，http://www.mobihealthnews.com/content/proteus-digital-health-raises-another-50m-ingestible-sensor-enabled-digital-medicine.

8.4　服務創新和開發步驟

這裡集中闡述新服務開發的實際步驟。這些步驟適用於上面任何一種服務創新類型。本節中提供的步驟大多與製造業中開發新產品類似。不過鑑於服務本身的特性，新服務的開發步驟需要有所調整。²⁸圖8-1顯示了新服務開發的基本原則和步驟。²⁹儘管這與製造業中的步驟非常相似，但對於服務來說，如何實施還是不同的。在開發過程的前期，以及服務原型開發階段，挑戰在於對服務概念的定義。其他的挑戰是在新服務設計和實施階段，需要投入人力資源、技術、內部流程和現存系統中的設備。因為這些挑戰，服務企業相對於製造和消費品企業來說，通常實施結構化的開發流程可能性會更小些。³⁰

新產品開發過程模型存在著一個前提假設，即在新產品開發過程中的某一個階段不能達到成功實施的標準時，可以在該階段中斷。³¹圖8-1中，在開發過程的每個關鍵步驟前標有檢驗點（用停止表示）。檢驗點明確了新服務在進行下一階段前必須滿足的要求。

然而，並非如圖8-1所示，新服務或新產品的開發不總是一個完全線性的過程。許多企業發現了加速服務創新之道，某些步驟可以同時進行，某個步驟可以被跳過，特別是對於那些簡單的產品或服務而言。新產品或新服務不同開發步驟的重疊或同步進行被稱為柔性產品開發。對服務或產品開發極快的技術產業來說，這種靈活、高速的進程極為重要。在這些產業中，計算機技術使得企業可以在開發階段就瞭解到顧客的想法與需求，從而在最終推出的前一刻還可對服務產品進行調整。往往在企業進行當前步驟的同時，下一步驟已經被列入計劃之內。但即便幾個步驟同時進行，圖8-1中的檢驗點也必須被不折不扣地執行，以增加成功的可能性。

圖8-1　服務創新和開發步驟

圖8-1所示的過程分為兩部分：前期計劃與實施。前一部分決定服務觀念，後一部分用於執行或實施服務的內容。當問及產品或服務革新中最薄弱的環節會在哪裡產生時，經理們最典型的回答是在“捉摸不清的前期部分”。³²形容前期部分為“捉摸不清”的原因是它相對來說比較抽象，相對於製造業產品，服務的抽象性更加明顯。

8.4.1　前期計劃

1.企業戰略開發與檢查

新服務開發的第一步就是回顧組織的願景和使命。新的服務戰略與設想必須服從於組織的願景和使命。

例如，在本章開篇章節中所述的寵物市場公司，其使命就是通過對寵物進行“終身護理”而為寵物主人提供服務。這個使命引領他們開發了一系列新服務：在其商店裡，除銷售傳統的寵物食品、玩具和小掛件外，還提供諸如訓練、美容、過夜護理、日託等服務內容。對寵物市場來說，公司的新服務戰略與其使命緊密契合。

2.新服務戰略開發

研究表明，產品組合戰略與針對新產品或新服務開發所確定的組織結構，對新產品或服務開發尤為重要，更是成功的基石。

新服務類型依賴於組織的目標、願景、生產能力和發展計劃。通過制定新服務創新戰略（儘可能用市場、服務類型、發展時間跨度、利潤標準或其他有關因素來表示），組織更易產生具體的想法。比如，在某個時間段上，企業會集中力量在某一特定水平上讓新服務增長，完成從重大變革到風格變化的轉變。或者組織會按特定市場或細分市場，或根據特定的利潤生成目標來定義更加具體的新戰略。

開始制定新服務戰略時，可以採用圖8-2所示的識別增長機會矩陣。該矩陣能幫助組織識別出增長的可能方向，更是創意想法產生的催化劑。它還可以作為基本思路的導向，比如組織可以在上面四個單元中選擇一到兩個集中進行發展。該矩陣還可以建議企業在現有顧客或更大的顧客範圍內開發增長戰略，可以集中兵力於現有範圍內的服務或新服務。

圖8-2　新服務戰略框架：識別增長機會

資料來源：H.I.Ansoff，Corporate Strategy(New York：McGraw-Hill，1965).

例如，在很長一段時間內，肯德基（KFC）已經通過在美國本土以外的市場提供服務來實現增長，這是市場開發的一種形式（現服務，新顧客）。經過在中國市場20多年的擴張以後，肯德基現已將目光轉向新的市場——非洲。截至2015年，肯德基在非洲大陸（主要是在南非）已擁有超過1000家門店。³³另一方面，在本章開篇案例中提到的寵物市場公司的服務模式，是另一種服務開發形式（新服務，現有顧客）。而寶潔公司（P&G）通過其汰漬乾洗店、清潔洗車先生，冒險進入服務行業是另一種通過多元化實現成長的戰略案例（新服務、新顧客）。像寶潔公司和寵物市場公司一樣，許多公司通過服務創新尋求戰略成長。

3.創意產生

接下來的一步是產生正式的新創意。在這一階段所形成的創意可以通過上一步描述的戰略來篩選。有許多方法和途徑來尋求針對新服務的意見或建議，最常用的有頭腦風暴法、員工與顧客徵求意見法、首用者調研法和競爭者產品分析法。有些公司為儘可能地利用所有來自不同來源的新創意，甚至與外部相關方（如競爭對手、供應商、合作伙伴等）合作或簽訂開發許可協議，建立合資企業³⁴。

觀察顧客如何使用企業的產品和服務，也能為革新提供創意，有時也把它稱為“移情設計”，觀察法在顧客不能意識到自己的需求，或難以用語言描述其需求時更為有效。³⁵在服務業中，提供服務並直接與顧客打交道的員工往往能提出補充服務和改進服務的好辦法。³⁶一些組織發現其內部跨部門、跨專業的員工網絡，可以作為創意很好的來源。因此，鼓勵交往的組織實踐會讓合作更加容易，也是鼓勵產生新創意的很好方式。³⁷

無論新創意來源於組織內還是組織外，都應該有一套正式的機制，來保證新服務能源源不斷地產生。該機制可以是一個正式的新服務開發部門，或是負有開發新創意職責的職能部門，還可以是員工和顧客建議箱、定期開會的新服務開發小組、有顧客與員工參加的研究專題團隊，或一個為確定新服務所做的正式競爭分析等。

☉戰略洞察

通過服務實現戰略性增長

許多行業內的企業已經發現服務創新戰略的價值。這些戰略聚焦於向顧客提供價值，也為企業帶來利潤和增長。通過在傳統產品的基礎上提供增值服務，企業能夠讓自己相對於其他競爭對手實現差異化，而且與傳統的製造或零售產品相比，新服務可持續創造更高的利潤。IBM全球服務是這種服務解決方案戰略中最著名的案例。像IBM一樣，很多企業準備通過服務實現增長，不管是在企業對企業（B2B）市場還是企業對用戶（B2C）市場。當它們朝著這個方向努力時，它們很快就會認識到推出新服務所面臨的巨大的機遇和複雜的挑戰。在這裡，我們重點介紹三家來自不同行業的公司及其通過服務實現增長的戰略。

寶潔

寶潔公司是世界上最大的且備受尊敬的日用消費品公司之一。因此，他們最近冒險向服務領域進軍可能會讓人感到意外。通過它的快速擴張和特許經營，寶潔公司正在將其知名且受人尊敬的品牌推廣到服務領域。汰漬乾洗店、清潔洗車，以及藝術剃鬚店都是具體體現。在每一個案例中，寶潔都在尋找細分的行業，在這些行業中，顧客的期望不高，寶潔的品牌名稱可以通過專有技術提高價值，並改善顧客體驗。例如，汰漬乾洗店的特色是明亮的、歡快的、富有色彩的標識和內飾，免下車的車道，以及可以在下班後取件的櫃子。這種體驗和店面高質量清潔的目的，是讓消費者與那些——特別昏暗的、髒兮兮的、有時不方便的乾洗店的體驗形成鮮明的對比。然而，寶潔公司向服務領域的擴張是非常慎重的，而且精心呵護，竭力避免對母公司及品牌的聲譽造成損害。

愛立信

愛立信總部設在瑞典，是全球領先的通信設備及相關服務解決方案提供商。自20世紀90年代中期開始，愛立信就制定了以關注顧客、提供服務和解決方案為重點的增長戰略，為其高科技產品提供增值服務。愛立信擁有大約64000名專業服務人員，業務遍及180多個國家。愛立信全球服務部致力於為世界各地的電信運營商提供服務，以使這些公司能夠專注於為顧客服務、創造營收這些核心業務。例如，通過其管理服務合同，愛立信與它們合作進行網絡規劃、設計和部署。在保證運營效率和系統可靠性的基礎之上，愛立信還高度關注其客戶的客戶，重視其服務體驗。他們創新了服務產品管理，將顧客體驗設計和交付指標納入其績效評估。除運營商外，愛立信還直接與政府和私營企業合作。

隨著愛立信持續從傳統製造業轉型，公司正在向著為顧客提供完整解決方案的方向來重新定位整個組織。

威達優爾

威達優爾（VWR）的口號是“我們成就科學”。在製藥、生物技術、工業、教育、政府和醫療行業，威達優爾提供實驗室用品、設備和服務解決方案，是全球領先的獨立供應商。這家擁有160年曆史的公司為各行各業的科學實驗室提供服務，幫助他們更加高效地開展工作。威達優爾作為一家產品分銷公司，起初只是向實驗室和生產企業提供各種科技類產品（如破碎機、移液器、測量秤等）。隨著公司的成長，他們意識到，客戶的員工——實際上做科學的人——花費了大量的時間在非核心活動上。具體來說，這些高薪科學家正在花時間訂購耗材、清潔設備，以及配置他們實施實驗所需材料的組合，而不是做科學。威達優爾催化劑公司（VWR Catalyst）——威達優爾的服務公司，專業為顧客提供服務，使他們能夠專注於自己的專業——做最好的科學，而由威達優爾來管理他們的用品清單，清理他們的設備，並定製一攬子材料，以更高效地進行實驗室的實驗。威達優爾催化劑公司甚至可派遣員工與顧客的員工一起工作，擔任實驗室技術人員、供應經理或科學支持等角色。威達優爾催化劑公司為超過12萬家客戶提供服務，並在全球僱用了超過9300名員工，提供創新服務，幫助顧客提高效率，實現更加富有成效的結果。

對於上述公司中的任何一家，向服務轉型都是一個重要的戰略選擇，這將會引領它們進入從未涉及的領域。對於寶潔來說，這意味著學習如何運營服務業務，包括設計顧客體驗，聘請和培訓員工，提供一線服務。對於愛立信來說，它意味著從製造和技術心態轉移到專注於顧客和提供解決方案。對於威達優爾，它意味著以全新的方式與他們建立科學實驗室的顧客進行交流和服務，並且與顧客的業務變得更加親密。然而，潛在的回報是巨大的，顧客對於服務和解決方案的需求是真實的。這些回報和需求驅使越來越多的企業走向服務戰略之路。

資料來源：M.Sawhney，S.Balasubramanian，and V.V.Krishnan，“Creating Growth with Services，”Sloan Management Review 45(Winter 2004)，pp.34-43；L.Coleman-Lochner and M.Clothier，“P&G Looks to Franchise Tide Dry Cleaning，”Bloomberg Business Week，September 2，2010；B.Brown and S.D.Anthony，“How P&G Tripled Its Innovation Success Rate，”Harvard Business Review 89(June 2011)，pp.64-72；L.A.Bettencourt，Service Innovation(New York：McGraw-Hill，2010)，https://www.ericsson.com/portfolio/services-and-solutions，accessed July 25，2016；https://www.vwr.com/vwrcatalyst_laboratory_services.htm，accessed July 25，2016；V.A.Zeithaml，S.W.Brown，M.J.Bitner，and J.Salas，Profiting from Services and Solutions：What Product-Centric Firms Need to Know，(Business Expert Press，New York 2014).

4.服務概念的開發與評價

一旦某一創意被認為既符合基本業務，又符合服務戰略，企業就可以實施開發步驟了。服務因其本身的特性對這個階段提出了一些複雜的要求。當服務需要顧客的共同參與且服務標準尚未確定時，嘗試用畫圖或語言的方法來具體描述無形的服務很困難。因此，在這一階段，對“服務的概念到底是什麼”“顧客的需要用什麼來滿足”這些問題達成共識極為重要。請多方人員共同濃縮服務概念時，往往發現各方對概念的觀點並不相同。例如有一個案例，在設計與開發一個折扣代理業務服務時，銀行最初給出的定義是“幫助顧客以較低的成本購買與銷售股票”。³⁸剛剛進行到概念開發階段，他們就發現，組織中的不同人對這一定義如何轉換成實際服務持有不同的觀點，並且有許多方法可以開發這一概念。最終，經過反覆並提出了數以百計的大小問題之後，才在折扣代理業務概念上達成一致。

明確了概念定義之後，要形成服務說明書闡明其具體特性，然後估計顧客和員工對概念的反應。服務設計文件要涉及服務解決的問題，探討提供新服務的原因，逐條列明服務過程及其好處，並給出服務的合理定價³⁹，顧客與員工在實施中所起的作用也應寫入其中。在服務創新這個階段，建立一個概念性的藍圖也許非常有用。之後可用詢問員工和顧客的方式來評價新的服務概念，問詢他們是否理解、贊同這一概念，是否覺得這一概念能夠滿足某一之前尚未滿足的要求。

5.業務分析

假如在概念開發階段，服務概念已獲得顧客與員工積極的評價，下面的步驟就要確定其可行性與潛在利潤。在這個階段要進行需求分析、收入計劃、成本分析和操作可行性分析。由於服務概念開發與組織運營系統緊密相聯，因此該階段還將涉及僱用和培訓人員的費用、加強服務實施系統費用、新技術或網絡技術的實施費用、組織功能改變費用和其他計劃內運營費用的初步考慮。

組織把業務分析的結果通過回報率和可行性分析進行篩選，確定新服務思想是否在最低程度上與要求一致。

8.4.2　實施

一旦新服務概念越過了前期計劃的重重障礙，實施階段即可開始。

1.服務原型開發與檢驗

開發新的有形產品時，該階段包括構建產品模型和消費者接受程度測試。由於服務的無形性和生產與消費不可分離的特性，該階段的工作也會困難重重。為應付這些困難，服務開發的這一階段應當把所有與新服務有利害關係的人包括進來，包括顧客、一線員工，以及來自營銷、運營、人力資源職能部門的代表。此時，要進一步把概念細化為服務實施的服務藍圖。通過上述各方人員再三推敲之後，服務藍圖才會產生。

在服務創新實踐中，國際著名設計公司伊代奧（IDEO）大量運用全方位的原型和模型，通過同時測試顧客反應和服務的運營兩個方面，對服務概念進行試驗。在和萬豪旗下公寓式連鎖酒店——城鎮廣場酒店合作的時候，伊代奧的智能空間研究人員首先就用幾個星期的時間試住，和酒店的客人交流，陪伴並觀察和了解他們如何利用這些空間，以及他們最終的需求是什麼。⁴⁰跟蹤的結果是對大廳區域做了徹底的重新設計，包括增加一張掛圖，用以標識出當地購物、餐廳、公園和娛樂區域等顧客需要了解的信息。另一個變化是對臥室重新設計，使其能夠很方便地轉換成辦公場所。為了測試這些設計理念，伊代奧用白色泡沫建造了和實物一樣大小的客廳和傢俱，邀請萬豪管理人員、酒店經理和顧客對原型提供反饋。

伊代奧還為其他許多服務企業提供了類似的服務原型開發與測試項目，包括為美國沃爾格林公司面向21世紀的體驗藥房所做的設計；為德國漢莎航空一流飛行體驗所做的重新規劃；為歐洲智選假日酒店重塑品牌⁴¹——重新設計了酒店公共區域、食物、飲料，以及客房、數字體驗等幾乎所有元素。

◎專欄8-2

梅奧診所的服務創新

美國的梅奧診所擁有100多年的歷史，在全球的醫療行業中備受尊敬。診所是美國最好的醫院之一，一直以協作醫療模式、高質量的服務和始終處於醫學最前沿的位置而聞名於世。秉承其創新的傳統，梅奧建立了創新中心（即最早的斯帕克SPARC創新實驗室），專注於測試、評估並提供新的醫療服務活動。儘管在過去50年裡，醫療和科技進步極大地改變了健康醫療行業，但醫療服務卻變化不大。與藥品的科技進步相比，從診室到病人等待的體驗變化很小。梅奧意識到了這一點，決定應該再次站到創新的前沿——這次是專注於醫療服務的流程和體驗。

創新中心成為梅奧各種服務創新的測試基地。創新是為了提升病人的體驗，同時也帶來潛在的健康利益。通過和設計機構伊代奧合作，梅奧在明尼蘇達州的羅切斯特市設置了一個實驗室。在診所推廣之前，服務創新可以在這裡通過真實的病人、診所醫生和員工進行測試。實驗室像一個真實的診所，並配有梅奧的設備，有實驗涉及的醫生和病人（當然，是在事先知情並同意的條件下）。透過診所的玻璃牆可以看到內部的辦公室、員工的工作狀況以及醫生和病人之間的互動，因此在服務實驗的時候可以直接觀察。空間具有很高的靈活性，實驗房間、公共場所、牆、傢俱和電腦可以四處移動，以測試不同的指標和服務。

在創新中心內部，研究人員在“以病人為中心”的設計原則下，總體上說關注的是醫療衛生行業中最複雜和最重要的課題。比如，下面是他們已經研究和重新設想的課題，目的是提升服務和未來的創新。

1.從病人的角度考慮，整體醫療保健應該是什麼樣子的？

2.對病人來說，溝通、理解和滿意之間存在著什麼樣的關係？

3.為提升病人體驗和改善醫患溝通，診室還有哪些地方需要重新配置？

4.有關預定的現場登記流程如何進行改善？

5.為更好地服務病人和員工，醫療中心中的空間及設施如何優化完善？

6.病人未被滿足的教育需求是什麼？如何設計服務以滿足這些需求？

像上述這樣的服務創新在醫療行業中並不多見，而梅奧在創新中心所做的服務創新更是獨一無二，其創新蘊含了服務的準則、設計和健康護理等理念。例如，對病人來說，最初梅奧羅切斯特的掛號登記流程特別有問題，病人不得不站著等待很長時間，而他們需要的是坐下等待。團隊從觀察、傾聽病人和員工的聲音開始，啟動確定創新解決方案的流程。通過這種以人為本、參與式的方法，他們用講故事的方式來激發創意，這些故事通過在實驗室中的原型測試進而演變為創新。以病人掛號登記流程為例，最早的創新是發展自助登記系統，但該系統最初的原型非常不人性化。例如，在第一個版本中，用的是紙張而不是電腦屏幕。後來的版本中，電腦屏幕發展為互動性的觸摸屏。在原型的每個版本中，團隊都要收集病人和員工的反饋。這項實驗的結果，導致梅奧投入資源，開發出了創新性的解決方案。

梅奧診所羅切斯特創新中心。

在另一個案例中，實驗室開發了一種針對被認為需服用他汀類藥品的糖尿病人的創新性溝通治療方案。大量的醫患溝通原型接受了測試，通過不同方式溝通藥品療效的信息、風險因素和治療方案，幫助病人瞭解他們的選擇。原型的範圍從在線信息到一張決策幫助單，每一個都會用於測試，以確認什麼是對病人期望和偏好最有效的，並且內在於治療選項中。在這個案例中，創新不僅提升了病人在與醫師互動中的體驗，同時創新服務提供方式，直接提升了病人遵照治療方案的可能性——最終影響到病人自身的健康狀況。

梅奧對醫療衛生行業革新的承諾，在其改革年會上也有體現。在會議上，醫療衛生行業群英薈萃，帶來了行業最新的設計和創新理念。

資料來源：http://www.mayo.edu/center-for-innovation，2016；C.Salter，“A Prescription for Innovation，”Fast Company(April 2006)，p.83.

2.市場測試

在開發過程的這一階段，有形產品會在事先限定的地區試銷，檢驗該產品以及其他一些營銷組合變量，如促銷、價格和分銷系統的市場接受程度。由於要推出的新服務，常常與現有服務的實施系統糾結在一起，單獨檢查新服務非常困難。而且，在某些情況下，只有一個服務場所的組織就不太可能把服務推出至一個與組織脫離的市場區域。然而，還是有不同的方式可以測試營銷組合反應。例如，可向組織中的員工及其家庭成員提供新服務，以取得他們對營銷組合的反應。

在開發過程中的這一階段，試運行一下所設計的服務過程也非常重要，可用於確保服務運作中的細節平穩發揮作用。然而，這一步驟經常被忽視，往往是到了推向市場時才開始測試服務系統是否可以如計劃那樣正常運行。這時，一旦發現問題，設計中的錯誤就很難改正了。正如一位著名的服務專家所說：“在推出新服務時，不可能存在另一個正好合適的替代品。”⁴²

3.商業化階段

在這一階段，服務開始實施並推向市場。該階段有兩個基本目標。第一個目標是在眾多的、負責日常服務質量的服務人員中建立對新服務的認可。如果在服務設計與開發過程中一直讓主要的服務提供人員參與其中，那麼這種認可就比較容易建立。

第二個目標，是在服務推出期全過程監測其方方面面。如果顧客需要6個月的時間才能感受到全部服務，那麼精心的監測也一定要持續至少6個月。所有細節都要監測並記錄，包括電話、面對面交流、開賬單、投訴和服務提供問題，運營效率和成本也要跟蹤記錄。

4.推出後評價

在這一階段，可以根據從服務商業化階段收集到的信息，在市場實際反應的基礎上，對服務提供過程、人員配置或營銷組合變量因素進行評價和調整。沒有什麼服務會一成不變。無論是否精心籌劃，變化總要發生。因此，一定要重視、規範本階段的評價過程，以便能夠及時做出調整，從而可從顧客的觀點出發，提高服務質量。

8.5　服務藍圖：一種有效描述服務創新和設計的重要技術

設計和開發新服務的最大障礙是，難以在概念開發、服務產品開發和市場測試階段準確描繪服務。使服務說明書與顧客期望相匹配的關鍵之一，是客觀描述關鍵服務過程的特點並使之形象化，這樣，員工、顧客和管理者都會知道正在實施的服務是什麼，以及各自在服務實施過程中扮演的角色，並且能理解服務過程的所有步驟和流程。本節將深入研究服務藍圖的制定。在設計和說明無形服務的過程中，服務藍圖是解決所遇困難的有效工具。⁴³

8.5.1　什麼是服務藍圖

服務藍圖是詳細描畫顧客體驗和服務系統的圖片或圖示。無論其角色或個人觀點如何，服務過程中涉及的各類人員對服務藍圖都可以理解並客觀使用。在服務開發的設計階段，服務藍圖最為有用。服務藍圖可同時直觀地從幾個方面展示服務：描繪服務實施的過程、接待顧客的地點、顧客和員工的角色以及服務中的可見要素，如圖8-3所示。它提供了一種把服務合理分塊的方法，再逐一描述過程的步驟或任務、執行任務的方法和顧客能夠感受到的有形展示。

圖8-3　服務藍圖

藍圖方法有著廣泛的應用，包括物流、工業工程、決策論、計算機系統分析和軟件工程等，這些領域都涉及對過程的定義和解釋。⁴⁴因為服務是“體驗”而非實物和技術，所以，藍圖是可以描述它的特別有效的技術。

8.5.2　藍圖的構成

服務藍圖的主要構成如圖8-4所示。⁴⁵繪製服務藍圖的規則並非一成不變，因此所有的特殊符號、藍圖中分界線的數量，以及藍圖中每一組成部分的名稱，都可以因其內容和複雜程度不同而有所不同。當深刻理解藍圖的目的，並把它當成是一種有效的技術而不是設計服務的條條框框時，所有問題就都迎刃而解了。實際上，靈活性——和其他過程圖示方法相比——是服務藍圖的優勢之一。

圖8-4　服務藍圖的構成

顧客行為部分包括：顧客在購買、消費和評價服務過程中，所採取的一系列步驟、所做的一系列選擇、所表現的一系列行為，以及他們之間的互動。在藍圖中，顧客整個的體驗過程是清晰的。例如，在法律服務中，顧客行為可能包括：決定找律師、給律師打電話、面談、收到文件和收到賬單。

和顧客行為相平行的部分是兩種類型的員工接觸行為。那些顧客能看得到的服務人員表現出的行為和步驟是前臺員工行為。例如，在法律服務中委託人（顧客）可以看到的律師（服務人員）行為，是最初會面、中間會面和最終出具法律文件。

那些發生在幕後，支持前臺行為的員工行為稱作後臺員工行為。在上例中律師在幕後所做的任何準備，包括會面準備和最終文件交接準備，都屬於藍圖中的這一部分，還包括顧客和律師或其他一線員工的電話聯繫。所有不可見的員工聯繫行為均可在藍圖中進行顯示。

藍圖中的支持系統，涵蓋了在服務傳遞過程中所發生的，為支持前臺員工行為而設置的各種內部服務過程、步驟及相互作用。在上例中，任何支持性的服務，諸如由受僱人員所進行的法律調查、準備文件的行為、和祕書為會面做的準備工作，都包括在藍圖中支持系統部分。

藍圖的最上面是服務的有形展示。最典型的方法是，在每一個接觸點上方都列出服務的有形展示。仍以法律服務為例，在與律師面談的上方應列出辦公室佈置、書面文件和律師著裝等事宜。

四個關鍵的行動領域由三條水平的分界線分開。第一條是互動分界線，表示顧客與組織間直接的互動。一旦有垂直線穿過互動分界線，即表明顧客與組織間直接發生了接觸或一個服務接觸產生。中間的分界線是極關鍵的可視分界線，它把顧客所有能看得見的服務活動和看不見的活動分割開來。看藍圖時，通過分析有多少服務發生在可視分界線上下，就可以對是否向顧客提供了較多的服務一目瞭然。這條線還可把服務人員在前臺與後臺所做的工作分開。比如，在醫療診斷時，醫生既進行診斷以及回答病人問題這類可視的前臺工作，也進行事先閱讀病歷、事後記錄病情等不可視的後臺工作。第三條是內部互動分界線，它把前臺員工的行為與服務支持活動分割開來。垂直線穿過內部互動分界線則意味著發生了內部服務接觸。

服務藍圖與其他流程圖最為顯著的區別是：將顧客及其對服務過程的體驗作為根本關注點。實際上，在設計服務藍圖時，值得借鑑的一點是從顧客對過程的體驗出發，反向設計，最後描繪服務提供系統。每個行為部分中的方框則表示相應的服務參與者執行或體驗服務的步驟。

8.5.3　服務藍圖示例

圖8-5和圖8-6展示的是兩種不同服務的服務藍圖：快遞與夜宿旅店服務藍圖。⁴⁶圖例特意進行了簡化，只保留服務中最基本的步驟，每一個步驟都可進一步分解，內部過程也能向縱深細化。除了四個由三條分界線分開的行為領域外，藍圖中還列出了從顧客角度看到的每個步驟中的有形展示。

細看圖8-5快遞服務藍圖，顯而易見，從顧客角度看服務過程只有三個步驟：打電話、取件與送件。該過程相當標準：服務人員是電話訂單接線員和遞送人員；有形展示是包裝材料，寄送表格、卡車和手持裝備。儘管在圖中未予描述，但在某些情況下，顧客也可能會用到在線或電話包裹查詢系統。顧客並不關心在可視線之下的複雜過程——儘管這些過程對於公司的成功運作很重要，但是，為方便顧客，保證可見的三個步驟有效進行，不可見的內部服務必不可少。藍圖中也顯示出了這些步驟，及其如何支持外部服務的進行。

如果需要，藍圖中的任何步驟都可進一步細化分解為更詳細的藍圖。比如，如果知道卸貨與分揀步驟費時太長，會導致顧客無法接受的遞送拖延，該步驟即應進一步細化，以解決出現的問題。

在圖8-6夜宿旅店服務藍圖的示例中，顧客顯然比在快遞服務中經歷了更多的環節，首先是辦理入住手續；然後進入客房，這裡會包括很多步驟（收到行李、睡覺、洗浴和吃早餐等）；最後退房。試想一下，如果該圖要描繪為期一週的旅館度假，或歷時三天的商務會議，整個過程會多麼複雜，又會有多少互動行為發生。從圖中可以清楚地瞭解到誰是直接與顧客打交道的人。顧客行為的每一個步驟又與不同形式的有形展示有關，從旅店停車區、旅店內外部環境到登記表格、門廳、客房以及食物。旅店的案例相對比較複雜（儘管已經標準化），提供服務的人員涉及很多一線人員，有形展示也包括了很多具體的事物，如旅客登記表、門廳、房間設計，以及一線人員的制服。

圖8-5　快遞服務藍圖

資料來源：E.E.Scheuing and W.F.Christopher，Service Quality Handbook，1993，AM MGMT ASSN/AMACOM(B).

圖8-6　夜宿旅店服務藍圖

資料來源：E.E.Scheuing and W.F.Christopher，Service Quality Handbook，1993，AM MGMT ASSN/AMACOM(B).

8.5.4　技術支持的自助服務藍圖

在此之前，我們所討論的所有服務藍圖都是由人提供服務的，也就是說在服務過程中有很多點需要員工與顧客進行直接接觸或互動。但是，像自助服務網站和交互式服務亭這樣的技術支持服務，是否也能有效地運用服務藍圖來設計呢？當然可以，但是分界線需要進行改變，藍圖上的一些標註也需要調整。

如果沒有員工參與服務（除非發生問題或者服務沒有按計劃執行），藍圖中的前臺員工行為區域就是不必要的。相反，可視分界線以上的部分就能夠被用來說明，顧客和計算機網站或者服務亭之間的交互活動。這個區域需要重新標記上前臺技術，而後臺支持人員的活動區域在這種情況下就無關緊要了。

許多服務同時包含了人工服務和技術支持要素，比如，航空公司的值機流程。實際辦理登機可能需要通過一個電子服務亭，完成托運行李、安全檢查、打印登機牌，而登機卻完全需要人來實施。在這樣一個例子中，服務藍圖應包括三個聯繫分界線，一個是技術界線，一個是前臺服務人員（可見的），另一個是後臺支持人員（不可見的）。

圖8-7是個DVD出租亭的服務藍圖，在其增加的“前臺技術”部分展示了技術交互活動。在這個服務藍圖中也圖示了當顧客租用到刮傷的DVD時，顧客可以採取的行為。當發生這樣的情況時，顧客可以要求啟動一個後臺聯繫人員（不可見的）的客戶服務流程。

圖8-7　DVD租賃亭服務藍圖

資料來源：Amy L Ostrom and Center for Services Leadership.© 2011 by Arizona State University.

8.5.5　閱讀和使用服務藍圖

根據不同的目的，服務藍圖可以用不同的方法閱讀。如果你的目的是瞭解顧客對服務過程的觀感或體驗，可以從左到右閱讀服務藍圖，跟蹤顧客行為部分的事件。隨之而來可能會提出這樣的問題：顧客是怎樣使用服務產品的？顧客會做什麼樣的選擇？顧客是需要高度參與到服務之中，還是只需要實施少量行動？從顧客角度看，服務的有形展示是什麼？這與組織的戰略和定位始終一致嗎？

如果目的在於瞭解服務員工的角色，或是前臺技術與服務員工行為的集合，也可以水平閱讀藍圖，但這次要集中在可視線上下的行為上。有關的問題會是：過程合理、高效而且有效果嗎？誰會與顧客打交道，何時進行，頻率如何？一位員工對顧客負責到底，還是顧客會從這一位員工轉到下一位員工？從顧客角度看，人員和技術之間的集成、互動和交流是否無縫銜接？

如果目的在於瞭解服務過程不同因素的結合，或者識別某一員工在大背景下的位置，服務藍圖可以縱向分析。這時就會清楚什麼任務、哪些員工在服務中起關鍵作用，還會看到組織深層次的內部行為與一線服務效果之間的關聯。有關問題是：為支持與顧客互動的重要環節，在幕後要做什麼事？什麼是相關的支持行為？整個過程從一位員工到另一位員工是如何發生的？

如果目的在於對服務進行再設計，可以全面閱讀藍圖，瞭解過程的複雜程度以及如何改變它，並從顧客角度觀察什麼變化會影響員工和其他內部過程，或者反過來考慮。也可以分析有形展示，看它們是否和服務目標一致。藍圖也可用來評估服務系統的整體有效性和產出能力，並預估潛在的改變如何影響系統。⁴⁷藍圖還可以用來解決服務過程中可能的失效點、瓶頸點，以及客戶的痛點。這些環節一經發現，公司就可以採取措施實施跟蹤，並對系統中那些特定的部分進一步進行細緻入微的剖析。

在眾多背景下應用藍圖已經證明了好處和利益，包括：⁴⁸

（1）提供創新平臺。

（2）瞭解人員角色，以及職能、人員和組織之間的依賴程度。

（3）提供有利於創新的戰略和戰術。

（4）轉化、存儲創新和服務知識。

（5）從顧客的角度設計互動的真實瞬間。

（6）對服務流程中測量和反饋的關鍵點提出建議。

（7）明確競爭態勢。

（8）瞭解理想的顧客體驗。

8.5.6　建立藍圖

往前追溯，開發藍圖的諸多好處和意圖是從建立它的過程中產生的。藍圖的開發需要涉及許多職能部門的代表和來自顧客的信息，繪製或建立藍圖不是某個人或某個職能部門所能單獨完成的任務。圖8-8列出了建立服務藍圖的基本步驟。

圖8-8　建立服務藍圖的步驟

1.步驟1：識別需要制定藍圖的服務過程

藍圖可以在不同層次上進行開發，這需要從一開始就達成共識。比如圖8-5所示的快遞服務藍圖，是在最基本的概念層次上建立的，幾乎沒有什麼細節，基於細分市場的變量或特殊服務也沒有列出。當然，也可以開發下述這樣的藍圖，描述兩天的快遞業務、龐大的賬目系統、互聯網輔助的服務或儲運中心業務。這些藍圖與概念藍圖具有某些共性，但也各有特色。再者，如果發現在“貨物分揀”和“裝貨”部分出現了問題，或發生了“瓶頸”現象，耽誤了顧客收件的時間，針對這兩個步驟則可以開發更為詳細的子過程服務藍圖。

2.步驟2：識別顧客對服務的體驗

市場細分的一個基本前提是，每個細分部分的需求是不同的，因而對服務或產品的需求也相應不同。假設服務過程因細分市場不同而變化，這時為某個特定的顧客或某類細分顧客開發藍圖將非常有用。在非常抽象的概念層次上，將各種細分顧客納入同一幅藍圖中是可能的。但是，如果需要達到不同的層次，開發單獨的服務藍圖就一定要避免含糊不清，並使藍圖效用最大化。

3.步驟3：從顧客角度描繪服務過程

該步驟包括描繪顧客在購買、消費和評價服務中執行或經歷的選擇和行為。從顧客的角度識別服務，可以避免把注意力集中在對顧客沒有影響的過程和步驟上。這要求必須對顧客是誰（有時這可不是一個小任務）達成共識，還要為確定顧客如何感知服務過程進行細緻的研究。有時，從顧客角度看到的服務起始點並不清晰。如對理髮服務的調研顯示，顧客認為服務的起點是給沙龍打電話預約，但是髮型師卻基本不把預約當成服務的一個步驟。⁴⁹在為現有服務開發藍圖時，在這一步驟可以從顧客的視角把服務錄製或拍攝下來，就像專欄8-3中介紹的愛瑪客（Aramark）案例中所做的一樣，這會大有益處。通常的情況往往是，經理和不在一線工作的人並不確切瞭解顧客在經歷著什麼，以及顧客看到了什麼。親身經歷後，他們可能會非常吃驚。

◎專欄8-3

愛瑪客公園的藍圖方案

愛瑪客是全球服務行業的領導者。作為外包商，它向包括企業、大學、醫療組織、公園/度假地、會議中心和其他組織等在內的客戶，提供食品、醫院、設備管理和制服供應等業務。2007、2009、2010和2011年，該公司在《財富》雜誌提名的最值得欽佩的服務行業公司中位列第一。公司有大約25.5萬名員工，為22個國家的客戶提供服務。愛瑪客公園是其分公司之一，為美國境內17個主要公園提供服務，其中包括阿拉斯加德納裡國家公園、弗吉尼亞的仙納度國家公園、亞利桑那州格倫峽谷國家休閒區的鮑威爾湖度假村等。每個公園都至少有三家服務公司，愛瑪客是其中的外包商之一。

目標：提升服務和維繫顧客

數年之前，當時公司的市場總監倫尼·瑞安（Renee Ryan）面臨著一個挑戰，愛瑪客公園的回頭客業務下降非常明顯。這點在亞利桑那的鮑威爾湖度假村最為明顯，在這裡公司主要提供家庭遊艇租賃、度假、野營地和食品服務。調查顯示很多人沒有重遊鮑威爾湖，因為他們第一次的體驗沒有達到他們的期望，或者並沒有超越他們平常去其他景點旅遊的感受。瑞安使用傳統和視覺（照片、視頻）兩種藍圖，幫助組織確認了變化的規律以及需要特別處理的變化。結果通過服務提升給顧客帶來了利益，公司的回頭客業務也得到了提升。

瑞安首先從典型顧客的角度，提出了典型的、高質量的酒店/度假村體驗計劃，然後他描述了鮑威爾度假村的體驗，通過比較，揭示了在基本服務標準和流程之間的差異。這種比較促進了新服務的開發和設備的更新，以及主要服務元素的現代化。特別是通過視覺藍圖，包括圖片和視頻，顯示了服務的方方面面，使服務升級的需求變得清晰。

鮑威爾湖遊艇度假。

另一個啟示也從藍圖中凸顯出來。通過視覺跟蹤顧客的經歷，很清楚地看到顧客為休假不得不付出很多辛苦。為了體驗他們購買的奢侈的家庭遊艇服務，顧客首先需要列出大量的食品雜貨清單，在度假村旁邊擁擠的商店購物，帶著他們所有的食品和隨身物品走下陡峭的山路，並把它們搬到船上。

一旦行程開始，需要做更多艱苦的工作。每天晚上停泊大船並不是簡單的事情，而且在船上做飯也非常耗費時間和精力。駕駛遊船也是很有壓力的，特別是對於那些沒有經驗的遊客來說。陸地上度假村的設備破舊，為了能到水上游玩還需要做艱辛的工作，再加上開船的壓力，都讓遊客在經歷完一次鮑威爾湖假期後不想再回來。

藍圖使這一切非常生動地呈現在了高級經理面前，由此導致了一系列新服務、現有設備的更新、對員工的培訓。這些新服務包括了各種層次的禮賓服務，從幫助遊客將東西帶到船上開始，發展到後來用小車將遊客運到碼頭。服務包擴展到高端用戶，包括為遊客購買食品雜貨、提供廚師和團隊一起出行、在船上做飯。同樣，還可以僱用經驗豐富的船長，以減少航行的壓力。在服務清單上可以輕鬆找到所有這些服務。

愛瑪客改進結果

鮑威爾湖的這些服務提升和創新性服務減少了50%的抱怨。回頭客業務增長了12%，顧客滿意度也得到了明顯提高。在本案例中，這些藍圖非常有價值，因為它讓經理通過以前從未見過的方式觀察服務。同樣也提供了溝通的焦點，促進了變化，並最終轉化為新的服務標準和測量指標。藍圖技術幫助員工真正地踐行了“以顧客為中心”的理念。

資料來源：M.J.Bitner，A.L.Ostrom，and F.N.Morgan，“Service Blueprinting：A Practical Technique for Service Innovation，”California Management Review 50(Spring 2008)，pp.66-94.；Interview with Renee Ryan；www.lakepowell.com，accessed May 2016.

4.步驟4：描繪前臺和後臺員工行為

首先是繪製互動線和可視分界線，然後從前臺服務人員的視角出發繪製服務過程，並區分開前臺和後臺服務。對於現有服務的描繪，可以向一線服務人員詢問，他們哪些行為是顧客可見的，哪些行為發生在幕後。

在進行技術支持服務或者要結合技術和人力服務的情況下，技術層面所需要的行動也要繪製在可視線的上方。如果服務過程中完全沒有員工參與，那麼這個部分要標註上“前臺技術活動”。如果是同時需要人員和技術的交互活動，這些活動之間也要用水平線將“可見的員工接待活動”和“可見的技術活動”分開。使用這種輔助線可以幫助閱讀和理解服務藍圖。

5.步驟5：把顧客行為、服務人員行為與支持功能相聯

然後可以畫出內部互動線，它可以反映服務人員行為與內部支持部門的聯繫。在這一過程中，內部行為對顧客直接或間接的影響方才顯現出來。內部服務過程當從與顧客關聯的角度來看時，會突顯其重要性。否則，如果重要的內部支持過程與顧客體驗的關聯並不明顯，則該過程中有些步驟看起來就並不必要了。

6.步驟6：在每個顧客行為的上方加上有形展示

最後在藍圖上添加有形展示，說明在每個步驟中，顧客所看到的及體驗到的有形展示。包括服務過程的照片、幻燈片或錄像在內的形象藍圖在該階段也非常有用，它能夠幫助分析有形展示的影響及其與整體戰略及服務定位的一致性。

專欄8-4對關於服務藍圖經常提出的問題給出了答案。

◎專欄8-4

關於服務藍圖經常提出的問題

1.應繪製什麼樣的過程

繪製什麼服務過程依賴於組織或團隊的目標。如果目標未被明確定義，識別過程將非常艱難。需要提出的問題有：為何要繪製服務藍圖？我們的目標是什麼？服務過程的起點和終點在哪裡？我們關注的是整個服務，或是服務的某個組成部分，還是服務的一段時間？

2.能把多個細分市場繪製在一張藍圖上嗎

一般來說，對該問題的答案是“不能”。如果各個細分市場具有不同的服務過程或服務特徵，則兩個不同細分市場的藍圖會大不一樣。只有在一個比較高、比較抽象的層次上（有時稱為概念藍圖）才可能同時繪出不同細分市場的藍圖。

3.誰來繪製藍圖

藍圖是團隊工作的結果，不能在開發階段指定某個人來做這一工作。所有有關的方面，包括組織內各職能部門的員工（營銷、運營、人力資源和設備設計部門），有時還需要有顧客，都應親自參與或者派出代表參與開發工作。

4.描繪現實的服務過程藍圖還是期望的服務過程藍圖

如果正在設計一項新服務，顯然從繪製期望的服務過程開始極為重要。但是在進行服務改進或服務再設計時，從繪製現實服務過程入手非常重要（至少在一個概念水平上繪製）。一旦小組瞭解到服務實際如何進行，修改和使用藍圖即可成為改變服務的基礎。

5.藍圖包括例外或補救過程嗎

如果例外事件不多，可以在藍圖上描繪比較簡單、經常發生的例外補救過程。但是，這樣會使藍圖變得複雜、易於混淆或不易閱讀。一個經常採用的、更好的戰略是在藍圖上顯示基本失誤點，必要時為服務補救過程開發新的子藍圖。

6.細節的程度應該如何把握

該問題的答案也依賴於最初開發藍圖的目的或意圖。如果目的大體在於表達服務總體的性質，那麼沒有多少細節的概念藍圖就是最佳選擇。如果藍圖要用於診斷和改進服務過程，那就要更加詳細些。由於有些人比別人更加重視細節，該問題經常被提出，需要藍圖開發團隊給予解決。

7.應使用什麼符號

在這一點上，還沒有通用或公認的藍圖符號。最重要的是，符號要有明確的定義且使用簡單。如果藍圖在組織內部共同使用，這些符號應是團隊內和組織各部門間常用的才行。

8.藍圖需要包括時間和費用嗎

藍圖的用途很廣泛。如果藍圖的使用目的是減少服務過程中不同部分的時間，就一定要納入對時間的考慮，對費用開銷或其他與該目的有關的問題也一樣。但是，並不提倡把這些東西加入藍圖之中，除非它們是核心問題。

小結

服務提供者一定要確保新服務革新和實際的服務過程設計與顧客期望相匹配。但是，由於服務的特性，尤其是無形性、差異性和共創因素，服務設計與開發蘊含著許多錯綜複雜和富於挑戰的因素，許多服務在推向市場之前只被模糊地定義了一下。本章概括了在服務創新和設計中會遇到的一些困難，以及有效克服這些困難的策略方法。本章也對各種服務創新進行了詳細描述，這些創新包括：服務產品創新、圍繞顧客角色的創新、服務解決方案創新和通過互聯產品的創新。

通過借鑑製造業中常見的新產品開發過程，服務提供者可以使其開發的服務更為明確並避免失誤。本章所示的新服務開發過程包括9個階段，由企業和新服務戰略開發開始，到推出新服務後評價結束。在初始和最終階段之間有很多步驟和檢驗點，用以確保新服務最大可能的成功。完成這些階段工作需要顧客、服務人員、商業夥伴和其他會影響新服務或受之影響的人員參與。

本章對服務藍圖進行了詳細敘述，服務藍圖是一種用於新服務開發與設計的特別有效的技術。服務藍圖通過對所有服務步驟、參與人員、過程和有形展示進行形象的描繪，使原本複雜抽象的服務變得清晰具體。服務藍圖最主要的特徵是以顧客為中心，首先識別顧客的體驗，然後從這個角度出發開發藍圖的其他特徵。

討論題

1.創新、設計與開發服務為什麼富有挑戰性？

2.對企業和國家來說，為什麼服務創新非常重要？

3.試圖僅用文字來描述服務有何風險？

4.比較本章中圖8-5、圖8-6和圖8-7的服務藍圖有何異同。

5.服務藍圖如何應用於營銷、人力資源和運營決策？運用一個本書中藍圖的例子說明你的觀點。

6.假設你有一家多產品的服務企業，並希望通過增加新服務品種來實現增長。試述較為合理的向市場推出新服務的過程。其中最困難的是哪一步驟，為什麼？你會如何將服務藍圖運用到該過程中？

7.討論圖8-2中的四種增長機會。選擇某一企業或服務產品，解釋如何開發新服務。

練習題

1.如果你是一位企業家，設想一種你想開發的新服務，你會如何實施？描述你將如何實施，以及從何處得到信息。

2.找出一種你所在地區新穎、有趣的服務，或者是你在校園中享有的服務，以服務藍圖的形式記錄下服務過程。做這項練習，你可能需要訪談一位服務人員，並儘可能親自體驗一下服務，記錄下現有服務的過程之後，使用服務藍圖的概念和方法對服務過程進行重新設計，或對其進行某種方式的調整。

3.選擇你熟悉的某一項服務，用形象化的藍圖方式記錄下顧客行為的步驟，並從顧客的角度指出“服務的有形展示”是什麼。

4.為技術支持服務（如在電視或筆記本電腦上播放電影，或者從“紅盒子”影碟亭租借DVD）建立一個服務藍圖，並與主要依靠傳統渠道（如在劇院裡看電影）提供類似服務的服務藍圖進行比較。

5.比較互聯網上的兩種服務，討論每種服務的設計是否滿足了你的期望。可對服務過程或設計做怎樣的改進？哪一種服務更有效，為什麼？

參考文獻

第9章　顧客定義的服務標準

本章目標

1.區分企業定義的服務標準與顧客定義的服務標準。

2.區分各類一次性修正以及顧客定義的硬性和軟性服務標準。

3.解釋服務接觸環節在開發顧客定義的服務標準中的關鍵作用。

4.說明如何把顧客期望轉換成可定義、可重複與可操作的服務行為和活動。

5.解釋顧客定義服務標準的程序。

開篇案例　聯邦快遞使用服務質量指數設置標準

聯邦快遞並非僅僅依賴營銷調研數據開展業務，其經營倚重一套世界上廣泛應用的、由顧客定義的服務標準與評估指數。這套服務質量指數（service quality indicator，SQI）從一開始就被設計成“無免責的內部績效評估標準”用以確保企業實施的服務達到既定目標，即“全心全意處理每件包裹並且在每次交易和交流中讓顧客百分百滿意”。¹SQI的開發與成功實施讓聯邦快遞聚焦於顧客需求，因此聯邦快遞成為一家受世人尊敬的企業。

與其他企業使用的服務指數不同的是，聯邦快遞以顧客的反饋作為指數的基礎。從20世紀80年代開始，聯邦快遞就開始整理顧客投訴，並把這些信息用於改進內部程序。最初它曾使用過一種叫作“重大錯誤等級”的列表，其中列有12個顧客最常投訴的問題：投遞日期錯誤，投遞日期正確但送件太遲，無人攬件，包裹丟失，給顧客提供錯誤信息，賬單或文件差錯，員工表現不佳和包裹破損等。儘管這個列表起到一定的作用，但它卻做不到讓管理層在投訴發生之前估計和消除這些問題。

1988年，企業開發出含有12個因素的統計指數SQI，用以評估“顧客滿意度與服務質量”，是更為綜合、更為主動、顧客導向的評估工具。²隨著時間的推移，SQI包含的各個因素略微有些變化，每個項目也被附上了權重。最新的SQI包括以下因素和權重（以每個因素對顧客的相對重要性為基礎）：³

資料來源：E-mail communication from David Spear，manager of global service and quality assurance，FedEx Express，June 14，2016.

聯邦快遞以顧客定義的服務標準為行動導向。

新的SQI的另一個顯著特點是對投訴問題的數量用絕對數值表示，而不是之前的百分比法。企業的管理層深信，百分比會使企業與顧客之間的距離拉長：每1%的包裹延誤，實際上意味著有110000位顧客不滿意（聯邦快遞每天投遞超過1100萬個包裹，410萬個通過空運，690萬個通過陸運）。服務質量指數報告每週在企業所有員工之間傳閱一遍，一旦收到報告，就要調查重複出現服務失誤的根本原因。對錶中每個因素，企業都指派專門的高級職員負責管理，而企業中每個人的獎金也與SQI的表現直接掛鉤。正是這些做法使企業逐步接近其目標：每項服務均達到百分之百滿意。除了聯邦快遞在SQI中使用的這些評價因素，類似的評價體系也被聯邦快遞的其他部門所使用，包括聯邦陸運、聯邦空運、聯邦快遞辦公室以及聯邦快遞服務中心。⁴

正如我們在第5～7章中所瞭解的那樣，理解顧客需求是傳遞高質量服務的第一步。一旦服務類企業的管理者準確理解了顧客的真實需求，那麼他們就面臨第二個關鍵挑戰：使用顧客需求信息為組織設置服務質量標準和目標。服務類企業經常會在設置達到或超過顧客期望的標準時遇到困難，部分原因是設置那樣的標準要求營銷部門和運營部門精誠合作。在大多數服務類企業，將營銷職能與運營職能整合在一起（更恰當地說是職能一體化）並不是一個典型的做法，更為普遍的是營銷職能與運營職能分開運作——設置和實現它們不同的內部目標，而不是追求共同目標，即開發最能滿足顧客需求的運營標準。

建立一套服務標準體系來處理顧客期望的問題並不是大多數公司的習慣做法。這種做法要求改變現有已完成的工作的所有程序，而這些程序在大多數企業中根深蒂固、血脈相承。改變原有的程序往往需要新設備或者新技術，還必須調整企業中不同的行政部門，以便能從整體的角度理解涵蓋面更廣、基於顧客視角的服務質量觀點。改變還要求企業具備開放的意願，對其服務的運營結構、標準調整和檢查監督嘗試不同的方法。

9.1　建立適當服務標準的必備因素

9.1.1　服務行為的標準化

把顧客的期望轉化為具體的服務質量標準依賴於所要實施任務或行為的標準化和規範化程度。標準化通常意味著序列式過程不變，和物品的大批量生產類似，每一步按照順序安排，所有的產品都是統一的，然而定製化通常是指根據個性化的顧客需求，對流程進行某種程度的調整和修改。服務企業的標準化是從一個交易到下一個，都提供一致的服務。⁵而個性化的目的是提供能夠滿足每個顧客個性化需求的服務。一些管理者認為服務不可能被標準化，定製化才是提供高品質服務的關鍵。管理者還感到標準化的任務與向員工授權行事難免產生矛盾，如果任務被標準化，員工會感到被企業控制和束縛。此外，管理者還認為服務太抽象，無法評估，這一觀點將導致建立含混不清和鬆散無束的標準，缺少或沒有評估尺度或者反饋。

實際上，很多服務任務是常規性工作（如開立賬戶或者為草坪噴灑殺蟲劑），對於這些工作，詳細的規章和標準較容易設立且能夠有效實施。僱員們會樂於掌握關於高效工作的規章標準，這樣可以使其抽出時間和精力做更有個人特色的、獨立的事情。

標準化服務有三種形式：①私人接觸和人工效力的替代技術，②工作方法的改進，③上述兩種方法的結合。技術替代的例子包括使用互聯網和移動設備進行外賣預訂，對機場的自助登機服務系統和高級軟飲販賣機進行精準的客製化服務，智能辦公設備能夠自助報修。工作方法改進的例子，如由莫莉管家（Molly Maid）公司提供的家政服務和由布洛克稅務公司（H&R Block）提供的常規稅務和會計服務。

技術與工作改進的方法促進了那些需要向顧客提供一致性服務的工作標準化。技術把企業的任務予以分解並以更有效的方式配置，同時也使企業具備了使服務標準化的能力，如每次交易的時間長短、運營執行的精確程度以及出現問題的數量。在服務改進的開發過程中，企業會全面瞭解服務提供的全部過程，這種瞭解使企業較容易建立起恰當的服務標準。

無論標準化是通過技術還是改進工作流程來完成，結果都會縮小服務質量差距模型之差距2。顧客定義的服務標準化要確保服務中至關重要的要素按顧客期望表現出來，並非要求服務中的每種行為都冠以某種模式。實際上，使用客戶定義標準化模型可以與員工授權（在11章會有詳細講解）相配合。一個關於和諧性的例子是許多企業為顧客服務電話所設立的時間限制，如果顧客的目標取向認為電話服務感覺好或能解決問題，那麼為電話設立時間限制無疑是企業定義的標準化，不能滿足顧客的最大利益。而美國運通（American Express）和L.L.比恩公司（L.L Bean）就先行考慮顧客利益而不是企業利益，沒有給僱員與顧客打電話設立時間標準，取而代之的是在使顧客滿意與感到舒適方面設立標準，允許電話服務代表根據自己的判斷決定電話時間的長短。

9.1.2　正式的服務目的與目標

企業成功地持續提供高質量的服務，其顯著特點是指導員工在提供服務方面建立正式的標準。公司關於自己在提供服務過程中的表現有一個準確的認知，這對於顧客來說十分重要。例如，每次處理業務要花多長時間，服務失誤出現的頻率是多少，他們解決顧客投訴的時間有多長，並且通過對目標的定義努力提升服務質量從而滿足或超出顧客的預期標準。

一種正式目標的設定是和商業服務相關的，包括針對個人表現和行動的具體目標。舉例來說，“及時回覆顧客電話”的行為是聯繫員工響應能力的信號。但如果為員工行為設立的服務目標僅泛泛地表達為“及時回覆顧客電話”，這樣的標準就幾乎不能為服務員工提供指導。不同的員工會把這個模糊的標準以不同的方式解讀，繼而導致迥然不同的服務：有人會在10分鐘後給顧客打電話，也有人會等到2～4天以後再行動。企業自己也無法確定員工何時以及是否達到了這個目標，因為人們可以把任何時間內的回覆都視為“及時”。另一方面，假定員工服務目標是在4個小時內回覆顧客電話，那麼員工就會對採取行動快慢有一個詳盡而明確的行動準則，對目標是否達到也不會產生分歧：在4小時以內回覆則達到目標；反之，則沒有達到目標。

正式目標設定的另一種類型則涉及所有部門和企業總體目標，大多數情況下用總體行為執行情況的百分比表示。某個部門可以設定它的總體目標為4個小時內回覆顧客電話，實現比例不低於97%，每月或每年蒐集數據一次，評價達到目標的程度如何。例如，普捷灣能源公司（Puget Sound Energy）（給華盛頓提供服務的電力企業）的SQI部分之一，就是要在30秒內回答75%的顧客來電。⁶

像迪士尼、聯邦快遞、新加坡航空這種服務性企業，能夠提供始終如一的傑出服務，是因為它們都有非常具體、可量化且可測量的服務目標。迪士尼在無數次的行動中調整員工的表現行為來提高針對顧客感知的服務質量。無論標準是否被設定和監控，使用核算的方法（如計時的行動）或顧客感知的方法（如對禮貌的一些見解），服務標準可以提供一種正式目標的設定方法。

☉戰略洞察

使用大數據定義服務質量並提高顧客體驗

隨著移動通信設備的快速大量普及，社交媒體以及電子商務企業能接觸到比之前更多的顧客數據。能夠被蒐集的數據包括詳細的人口統計和心理信息、購物歷史、位置信息和社會網絡。有了這些寶貴的顆粒數據做支持，服務提供商能夠更好地洞察用戶需求和行為習慣。這個級別的數據可以幫助服務提供商開發合適的服務標準，以迎合顧客最重要的需求。

像亞馬遜（Amazon）、庫存結餘網站（Overstock.com）以及沃爾瑪（Walmart）一樣，許多零售商基於包括年齡、性別、位置以及近期和以往的網購活動數據，甚至其他顧客對於推薦產品的反應等實時數據向顧客推薦產品。

然而，除了利用大數據向顧客推薦產品之外，服務提供商也可以使用大數據去改善所提供的服務。例如，這家企業有沒有不開心的顧客？如果有，那麼他們有什麼共同點？是什麼將他們與那些開心的顧客區分開來？這個差異能否通過實施一項服務標準而被廣而告之？

通過詢問而獲得的調查數據能夠讓我們瞭解顧客不喜歡企業什麼，而大數據還能讓我們審視顧客的實際行為。例如，一個顧客告訴一家企業，“我接聽電話的時間太長了。”但是接聽多長時間算太長呢？通過收集和分析顧客接聽時間數據，企業瞭解到在顧客掛電話之前，平均接聽時間是13分鐘。這個分析數據就可以建議企業管理層設定一個硬性標準，即顧客接聽電話的時間不能超過10分鐘。

企業開始意識到即時顧客數據的價值，甚至大力收集更多用戶數據，用即時數據來設計顧客體驗。例如，迪士尼就提供給遊客佩戴魔術手環的機會，這種魔術手環使用了射頻技術，能夠跟蹤遊客在樂園裡的動向。從魔法手環中收集的遊客數據能夠讓迪士尼給遊客創造出魔法般的顧客體驗。例如，手環數據可以告訴在米老鼠或者白雪公主主題館中的工作人員他們正在接待的這一批孩子的性格，能夠讓他們直接叫出孩子們的名字以及祝福生日快樂。更便利的是，魔法手環能夠跟蹤用戶的購買行為，這能夠讓迪士尼瞭解到如何投其所好以便獲得最大的營收。如果數據顯示親切的問候能夠促進遊客消費，那麼初次見面時就能叫出小孩的姓名這樣一個軟性標準就會被遵循。

此外，大數據能夠讓管理人員優化遊客的整體遊園體驗。例如，遊客動向數據能夠讓迪士尼瞭解哪些區域遊客已經過載，進而管理人員開始在別的地方策劃活動和演出以分散過載區域的人群。涉及人群密度和等待時間的標準，例如不能讓遊客等待時間超過兩小時的硬性標準，就可以被實施並跟蹤實際效果。這樣就可以用量化的手段來提升顧客體驗。

大數據是一個不可思議的工具，它讓我們實現了之前做不到的顧客細節洞察，進而能夠讓我們即時地創造、跟蹤以及管理用戶體驗。這些信息讓我們在瞭解顧客最在意的體驗因素方面也非常有價值，這能夠讓服務提供商創建硬性和軟性服務標準，進而確保顧客能夠每時每刻獲得他們想要的體驗。

資料來源：T.H.Davenport，L.Dalle Mule，and J.Lucker，“Know What Your Customers Want Before They Do，”Harvard Business Review 89(December 2011)，pp.84-92；D.Sweeney，“4 Benefits That MagicBands Bring to the Wonderful World of Disney Parks，”Forbes，January 9，2013，http://www.forbes.com/sites/deborahsweeney/2013/01/09/4-benefits-that-magicbands-bring-to-the-wonderful-world-of-disney-parks/#3a9a02c9396c；A.Carr，“The Messy Business of Reinventing Happiness，”Fast Company，April 15，2015，http://www.fastcompany.com/3044283/the-messy-business-of-reinventing-happiness.

9.1.3　服務標準的制定者是顧客而不是企業

實際上，所有的企業擁有的服務標準和評估尺度都是企業定義的，建立的目的是達到企業內部的生產率、效率、成本或技術質量目標。企業定義的標準不能滿足顧客期望，就像聲控電話支持系統不允許顧客與人對話一樣。由於這些系統節約了企業資金（實際上為顧客提供了更快速的服務），許多企業從勞動密集的顧客代表轉向使用這些“自動化”系統。然而要縮小差距2，企業設立的標準就必須以顧客的需求和期望為基礎，而不是僅僅建立在企業內部目標上。在本章，我們將列示企業定義標準無法成功縮小差距2的驅動行為的例子。與之相反，企業必須建立顧客定義標準，即運營標準的設定是由顧客自我定義的重要需求來決定的。這些標準要經過精挑細選才能符合顧客期望，並且還要通過顧客看待和表達的方式對其進行標準化。由於這些目標對形成優質服務有著尤為重要的作用，本章剩餘部分將集中講述顧客定義的服務標準。

瞭解顧客需求、目標取向及其期望的程度，既能產生顯著效果又能提高服務效率。把服務標準定位於顧客，其實能節省開銷。識別出顧客期望價值之後，就可以完全排除顧客既不留意又不願意支付的行為和特色。來到機動車輛部門辦公室的顧客關鍵需求之一是不想等待很長時間。幾年前在俄勒岡州，政府實施了一項在州內所有機動車司機（Driver and Motor Vehicle，DMV）辦公室最優先提升服務和減少等待時間的措施，結果令人印象深刻。其目標是使顧客訪問州內所有DMV辦公室的等待時間不超過20分鐘。這項決定基於一項顧客調查，即人們在尋求服務的過程中普遍期望等待時間不超過20分鐘。在3年內等待時間不超過20分鐘的顧客的比例從52%上升到70%。為了提高這一比例，DMV鼓勵顧客使用可替代的渠道，例如對於一些簡單的交易，像是機動車重新註冊、地址變更、機動車交易通知等，可以使用網上服務或郵件。這樣就可以減少需要到DMV辦公室尋求服務的人數。DMV尋求另一種策略來減少等待時間，其中包括增加表達計數器和信息亭，從而使DMV的員工能夠在服務需求高的時段更穩定地提供服務。⁷俄勒岡州的DMV確認對於顧客什麼是重要的，然後相應地實施流程，指定的人員和經過培訓的員工來提供服務。普吉灣能源公司（PSE）使用顧客定義標準近20年。該公司的客戶已經確定了電力運輸損耗的約定、頻率和持續時間，以及公司在最重要的問題上花費的時間。表9-1展示了PSE公司在三個關鍵區域九個客戶定義標準中是如何做的。

顧客定義的服務標準不需要與服務企業的生產率和效率發生衝突，也不因企業關注而產生，它其實是由顧客對服務質量和滿意度的感性衡量而確定的。由客戶感知演化來的服務標準很可能與公司定義服務標準不同。

表9-1　普吉灣能源公司的客戶服務標準

資料來源：Puget Sound Energy 2015 Service Quality Report Card.

9.2　顧客定義的服務標準的類型

運營標準為達到顧客期望和利益而建立，而並非為了諸如生產率或效率這樣一些企業關注的事情而建立。較為典型的運營標準是庫存控制。許多企業從企業角度評估庫存控制，但是成功的辦公用品零售商歐迪辦公（Office Depot）卻是從顧客角度確定與庫存控制相關的每一項評估。企業首先提出這樣一個問題：“顧客看到什麼？”答案是“每週平均短缺的貨物數量”。於是，該零售商設計出一個以顧客為焦點的評估系統，系統建立的基礎是與顧客進行交易互動的企業績效調查，以及評估企業收到的關於庫存投訴與表揚的數量。這些和其他顧客標準使得企業能把顧客要求轉化為員工績效的目標和行為準則。⁸

9.2.1　顧客定義的硬性標準

所有組成聯邦快遞SQI的標準都屬於硬性的標準和評估尺度，即那些能夠通過計數、計時或通過審計觀測得到的標準。表9-2展現了一個已經被幾家服務型公司建立了的硬性標準的例子。包含在這張列表中的聯邦快遞公司就有一套簡易標準化的服務程序，它將顧客大多數的需求轉化為可測量的硬性標準。這些標準涉及要以正常的理由及時發貨，沒有失誤。正如我們在第3章所強調的，顧客對於服務承諾的實現程度的可信度的期望是很高的。在多個行業研究發現最頻繁的顧客抱怨是和服務失誤或出現問題所聯繫的（佔總抱怨類型數的32%），因為產品性能不好所產生抱怨的比例達到30%。⁹

表9-2　顧客定義硬性標準的示例

為了解決顧客對可信度需求的問題，企業可以設立可信度標準，建立一套“第一次就把事情做對”和“實現承諾”的價值體系。任何一家服務企業都適用的可信度標準是“第一次做對”，含義是以顧客的評估為依據，在最初就把所要實施的服務做對。如果服務涉及產品的傳遞，“第一次做對”對顧客而言就是貨物的精確，顧客訂購的所有貨物都裝入其中，絕對不裝入顧客未訂購的貨物；如果服務涉及設備的安裝，“第一次做對”就意味著設備安裝無誤，顧客可以立即使用。另一個可信度標準的例子是“準時完成”，含義是服務在計劃的時間內實現。企業代表在做出承諾後能在顧客所期望的時間到達或送貨。在更為複雜的服務中，如災難救助工作或電腦服務中的系統集成，“準時完成”大抵意味著服務能在承諾的日期完成。¹⁰

可信度是在客戶服務過程中最受關注的因素。在電子零售業裡，準時而精確地執行訂單是可信度一個最重要的方面。在互聯網環境中一個最好的關於顧客定義硬性標準的例子就是戴爾科技公司所使用的簡單度量摘要。這種度量標準是一種完全有序的度量。淨推薦值的決定因素是顧客對於簡單問題的回覆。例如，如何能使你向你的朋友或同事推薦我們的公司/產品/服務？經過和一些顧客的詢問，戴爾得知顧客只是想在訂貨後讓戴爾發出其承諾的貨物。完全有序度量計算公式如下：

準時交貨百分比×完全交貨百分比×無損交貨百分比×按精確文件發貨百分比

戴爾通過這個可靠的公式跟蹤其服務表現並根據他們的表現獎勵員工，從而確保員工朝著顧客至上的目標努力。

建立評估反應性的硬性服務標準，是為了確保公司遞送產品（2個工作日之內）、處理投訴（每天日落前）、回答問題（2個小時之內）、接電話和上門維修服務（30分鐘之內）的速度和及時性。在建立了反應程度的標準之外，企業還必須配有顧客服務部門，其人員應精挑細選。一旦顧客給企業打電話發生佔線，或不得不被轉入乏味的電話信息系統，反應性的概念即化為烏有。

當涉及根據文化和地域提供服務時，服務提供商需要意識到顧客定義服務標準是經常需要適應性的。

9.2.2　顧客定義的軟性標準

並非顧客所有的目標取向都能夠計數、計時或通過核算得以觀察。愛因斯坦曾經說過：“並非所有有價值的東西都可以計數，也並非所有能夠計數的東西都有價值。”比如，“理解和了解客戶”就不是一個可以為之設立標準，進行計數、計時或觀察的顧客目標取向，僱員也難以準確把握這樣的標準。與硬性標準相比較，軟性標準一定是使用感知數據以文件的形式表現出來。我們稱後一種顧客定義的服務標準為軟性標準或軟性尺度，其原因是它們建立在觀點的基礎之上，無法觀測到，必須通過顧客、員工或其他人的交談才能蒐集到確切信息。軟性標準為員工滿足顧客需求的過程提供了指導、準則和反饋，並且通過評估顧客的理解與信任得以度量。

軟性標準在人與人之間的交流過程中顯得尤其重要，例如在銷售過程中或者在提供某些專業化服務的過程中都需要運用到軟性標準。表9-3列舉了顧客定義的軟性標準的幾個例子。我們中的一員曾工作過的一家賭場就定義了五項軟性服務標準來鼓勵他們的員工為顧客提供適當級別的關注和尊重（顧客認為對於他們自己最重要的兩項）。其中兩項對於員工的標準是：當與顧客交流時，做出友善、禮貌、熱情、自信的舉止行為並且做出適當的口頭上的問候。不像前面敘述的硬性服務標準，這種軟性服務標準不容易被量化，但是公司在這些標準上的表現是能夠被評估的，即通過調查或是根據公司在這些標準上的表現，捕捉顧客的感知來評價其效果。

表9-3　顧客定義軟性標準的示例

一些企業既有硬性客戶定義標準，又有軟性客戶定義標準。

9.2.3　一次性修正

當進行顧客研究，探尋服務的哪些方面需要改變的時候，應用一次性修正有時能夠達到很好的效果。一次性修正指專門用以響應顧客要求的技術、政策或程序上的改變。我們進一步定義一次性修正為企業標準，通過一次性改變的途徑（如經營特許權）來滿足，這些變化不包括僱員，因此不需要激勵和監督來保證遵守。我們把一次性修正歸入對於標準的討論，原因是組織通常必須很清晰地定義這些標準來保證一致性。例如，漢普頓酒店新的“Make It Hampton”項目需要建立60種新的產品和服務標準，其中許多都屬於一次性修正的結果。這些修正在第一階段的項目中包括：為房間提供電腦桌，用戶外植物園來隱藏垃圾箱，紅色的迎賓地毯，以及新的走廊壁畫和音樂。¹¹項目的第二階段叫作“九霄雲外床體驗”，包括將15萬張床升級到標準的距地面0.7～0.77米——和現在大多數家中的床一致，將枕頭升級到超大號，增加羊毛圍巾、針織的床單和合適的床單。為了某些不盡如人意的問題，沒有必要進行績效標準的開發，因為技術上、政策上或程序上的一次性修正就可以解決這些問題。

另外兩個成功一次性修訂的例子是赫茲（Hertz）汽車租賃公司的快速租入和花崗岩石材公司（Granite Rock）的24小時快遞服務。在所有這些例子中，顧客都表達了希望得到與過去不同的服務方式的需求。Hertz公司的顧客明確指出他們對於排長隊等候辦理業務感到失望。Granite Rock，一個位於加利福尼亞售賣大宗商品的創新型公司，他們的顧客就希望能在採石場出貨後24小時內獲得。

然而在大多數行業的公司以各種藉口不去解決顧客問題的情況下，Hertz和Granite Rock兩家公司都以一次性修正的方式做出了反饋，幾乎改革了公司的服務質量。Hertz公司應用科技手段創立快速租車手續，這種一次性修正不但使勞動效率得到提高，而且降低了成本。為了滿足顧客對登記手續的要求，該公司率先進行了類似的快速登記入住一次性修正。Granite Rock建立了一套類似於自動取款機系統，從而使顧客能在一天24小時的任何時間得到最為普遍的14項服務。公司創立了自己的Granite Xpress Card系統，方便顧客在白天或夜晚的任何時間進入該系統，挑選、取得他們所需的物品。

一次性修復也能夠通過技術完成。技術可以簡化和提升客戶服務，尤其是當它替代人工從事常規的任務和交易時。這樣，客服人員可以花費更多時間在私人的和更重要的事情上。最近幾年，一些醫院的急診室已經增加了自助服務機，患者可以輸入個人信息，體驗真正意義上的急診，從而減少因為排隊註冊時間冗長而產生抱怨的現象。¹²

全球特寫　在全球調整服務標準

當企業認識到地域的變化和顧客期望有關的時候，如何進行調整以應對文化和服務標準的本土化差異？全球品牌企業如果服務標準在不同國家變化過於明顯，它們就會失去很多，因此它們必須在允許地方差異的同時，找到實現普遍高質量的方法。

四季酒店的服務標準，全球和本土標準

作為世界領先的高檔酒店經營者，四季酒店管理著超過40個國家的將近100家酒店。這家酒店連續在讀者調查、旅行者評論、行業評判中獲得全球最好酒店和最負盛名的品牌。其大部分成功歸因於它“隨時隨地全心服務”的服務標準。四季酒店經常性地重新審視在服務方面的標準和理念，但一般不會對外公佈其服務標準。其中最知名的7個標準早在2000年的時候就被使用。

（1）微笑：員工主動向客人問好，用友好的方式微笑和講話。

（2）眼神：員工和顧客會有眼神接觸，甚至是走路相遇時要與顧客打招呼。

（3）識別：當所有員工通過客人的姓名認識顧客的時候，應當給顧客營造出一種自然、謹慎的相識感覺。

（4）聲音：員工通過關注的、自然的、彬彬有禮的方式和客人說話，用清楚的聲音，避免自負。

（5）見多識廣：所有接觸員工的客人都會被告知他們的酒店、產品。

（6）乾淨：員工永遠乾淨、清新、整潔和得體。

（7）每個人：每個人在每個地方隨時表現出對客人的關懷。

在必要的時候，用四季酒店的全球服務標準來應對當地文化也是適合的

除了這些全球員工都適用的文化標準外，酒店還擁有其他核心標準，以應用到服務的不同方面。例如，工作人員要留心將到達的車輛並走近它們，在30秒內打開車門；客房電話要在鈴響5次後或20秒內接聽。如果有些標準符合地方性或者文化傳統，那麼它們也應該得到允許。比如，在美國，早餐的時候咖啡壺是放在桌子上的，在歐洲如法國，顧客會認為這是服務不周，如果需要，服務員會為顧客逐一倒滿咖啡。制服和裝飾的標準在各種文化下也不同，但是全球各地必須滿足最低的期望。

日本豐田的服務標準

2005年，豐田開始在日本銷售它的高端品牌雷克薩斯。雖然雷克薩斯在美國已經成為銷售業績最好的高端品牌，但是在日本，品牌知名度還很低。公司想找到一種有別於其他豐田品牌的銷售方式，決定關注於客戶服務。日本具有把顧客獨特看待的傳統和觀念，也許他們可以應用到雷克薩斯品牌上。於是，公司找到一個專業的禮儀公司——東京的小慄塬（Ogasawara RyuReihou）公司，專注於教育日常行為的藝術，包括鞠躬、拿筷子和坐在榻榻米上的正確方式，幫助提高他們銷售汽車的技能。

這些禮儀公司的顧客大多受過良好教育，他們想讓自己的孩子學習良好的餐桌禮儀和行為舉止。機構花費了幾個月的時間學習研究雷克薩斯以及員工與顧客互動的過程。結果開發出新的服務標準，一些服務標準則模仿武士的行為。比如，銷售人員被教育：

·當顧客看車時，要採用日本武士等待姿勢，彎腰5～10度。

·對於已經買車的顧客鞠躬的幅度要大於偶爾從窗戶觀察的顧客。

·表現出“雷克薩斯微笑”，為了讓顧客放鬆，閉著嘴微笑。

·站著的時候，左手放在右手上面，手指併攏，拇指相互交叉，武士這樣做是為了表明他們不會拔刀。

·當顧客看車的時候要用5個手指，當打開車門的時候要用雙手，並且先是右手，後是左手。

·當提供咖啡或茶的時候，要跪在地板上，雙腳併攏，雙膝著地。

豐田公司知道這些標準在許多市場不一定很適用，特別是在美國，但他們認為這些標準是在日本市場和兩大高端品牌競爭對手（寶馬和奔馳）競爭所必需的。

巴基斯坦的服務標準

對西方國家服務質量的研究發現，可靠性是最重要的方面。西方的顧客期望企業是可靠的、正確的，並且按照承諾做。但是，在巴基斯坦的研究發現，顧客對於服務質量有不同的標準。

可靠性被概念化成為能力，兌現承諾服務應是獨立的和準確的。雖然巴基斯坦的顧客看起來同意將能力概念化，但是他們並不期望以機械化的方式被提供服務。“大部分承諾可以兌現”就是對可靠性的描述。他們可以容忍在服務中出現問題或者服務不及時，只要在適當的時間範圍內提供準確的服務內容就可以接受。這對於他們和服務提供商保持長久的關係很重要。

巴基斯坦的消費者看起來將可獲得性作為他們對於服務提供者可靠性評估的一部分，這在醫療衛生和其他服務中體現得尤為明顯。在需要的時候能及時獲得服務，在巴基斯坦非常重要。

人身安全是巴基斯坦消費者評估服務的另一重要因素。在一個宣揚法制的社會，消費者的人身安全在和服務提供者產生聯繫時變得非常重要。

資料來源：R.Hallowell，D.Bowen，and C.Knoop，“Four Seasons Goes to Paris，”Academy of Management Executive 16(2002)，pp.7-24；A.Chozick，“The Samurai Sell：Lexus Dealers Bow to Move Swank Cars，”The Wall Street Journal，July 9，2007，p.A1；and N.Raajpoot，“Reconceptualizing Service Encounter Quality in a Non-Western Context，”Journal of Service Research 7(November 2004)，pp.181-201.

9.3　顧客定義服務標準的開發

9.3.1　將顧客需求轉化為特別表現和行為

◎專欄9-1

福特汽車公司的硬性和軟性服務標準

在本章我們把顧客定義的服務標準分為兩種：一種是硬性標準，它是可以被計數、計時或通過核算觀察得到的運營尺度；另一種是軟性標準，它是建立在意見基礎上的尺度，不能通過計數或計時得到，只能向顧客詢問。以福特汽車公司為例來說明硬性標準和軟性標準的不同。幾年前，福特公司在它的一些代理商中追尋一種在服務中開展顧客關懷的標準，其根據對2400名顧客進行的市場調查瞭解他們對於汽車銷售和服務的特別期望。福特運用這些採集的數據確認服務的等級，代理商們需要接受“藍色橢圓認證”的狀態。以下7個服務標準是代理商服務部門認為對於顧客最重要的標準。

（1）顧客要求服務的預約在預定日期一整天都有效。

（2）必須在4分鐘內開始接待顧客。

（3）禮貌地指出顧客需要的服務，準確地記錄到修理單上，並與顧客一同核對。

（4）每次進行服務一定要正確。

（5）顧客詢問後的1分鐘內介紹服務的基本情況。

（6）在約定的時間，車輛必須組裝好。

（7）提供詳細的功率、保險範疇和收費的解釋說明。

硬性標準和尺度

福特公司定義的這幾項標準有的屬於硬性標準，它們可以被計數、計時或者通過核算觀測到。比如，第（2）條標準和第（5）條標準，可以由僱員在開始服務時計時。硬性標準可以是：達到某種標準的頻率或者百分比，次數的平均數（比如開始接待顧客的平均時間）。其他可以計數或者核算的有標準（1）、（4）、（6）。接電話的服務員可以記錄下顧客要求服務的預約在一天內有效的次數。顧客重新拜訪的次數可以計算出來，從而作為衡量第（4）條的尺度。在約好的時間組裝好車輛的數量也可以在顧客取車時清點得到。

軟性標準和尺度

看看第（3）條和第（7）條標準，我們就會發現它們與剛剛討論過的其他標準有何不同。因為不能被計數或者計時，這些標準代表著一些顧客需要的軟行為。例如，第（3）條標準中謙卑的行為準則就不可以被計量。同樣，第（7）條標準要求一種不同形式的衡量尺度，即顧客對這些行為是否恰當的感知與看法。這並不是說軟性標準不能被衡量，相反，它們必須以一種不同的方式來衡量。

軟性標準在員工滿足顧客需求的過程中提供指導、準則和反饋，並且通過測量顧客的理解和信任得以度量。軟性標準對於人際互動服務，如專業服務中的銷售和提供過程尤為重要。為了提高成效，公司必須給員工提供顧客對於他們表現看法的反饋。

福特的顧客服務中心有一系列軟性和硬性標準。

像聯邦快遞、普吉灣能源公司、美捷步這樣的公司，如何能開發令人稱讚的顧客定義服務標準？圖9-1展示了設置顧客定義標準的一般流程。

圖9-1　設置顧客定義標準的流程

步驟1：定義現存或期望的服務接觸序列

顧客對整體服務質量的評價是在多次服務體驗基礎上不斷進行質量評估的積累，因而服務接觸是形成服務質量的必經途徑和建立服務標準的必要組成。我們想要理解顧客在每次的服務接觸中具體的需求與目標取向，而建立標準時我們尤為關注服務接觸質量。因此，建立顧客定義標準的第一步是描繪出服務接觸過程。識別這些環節可以通過顧客在接受服務中連續的步驟與行為得出，或者使用服務藍圖（詳見第8章），在服務藍圖上端標註出顧客所有行為來識別這些環節。服務藍圖上從顧客行為延伸至更低層面的垂線代表服務接觸發生點，由此可以建立滿足顧客期望的標準。理想狀態下，企業會對發覺顧客的需求服務接觸序列保持開放的態度，並探索顧客想要與企業達成交易的方式。

企業可能會考慮哪種服務接觸對顧客有積極的影響。馬里奧特（Marriott）已經發現在酒店內前10分鐘的接觸是非常重要的，這也就要求公司在改進時特別注意酒店的前臺服務體驗（如快速登記）。一些研究顯示在接觸的最後有一個良好的收尾對於整體滿意有很大影響，從而導致其他酒店選擇聚焦酒店體驗的尾聲部分，例如檢查、停車、響鈴服務等，以便給顧客留下深刻的最終印象。¹³為穩妥起見，麗思卡爾頓酒店假定與客人自始至終的接觸都很重要，因此選擇三個“服務步驟”（該酒店著名的“金牌標準”中的部分內容）中的兩步作為員工為顧客服務的指導意見，即在說出顧客姓名的同時還要有“溫馨且真摯的歡迎詞”以及“充滿熱忱的道別語”。¹⁴

步驟2：將顧客期望轉換成實際行動

以一種概括性的詞語確定標準，例如“提高公司員工的技能”，是沒有什麼效果的，因為標準是很難解釋、評價和達到的。當一家公司採集數據時，它經常是以一種很抽象的措辭獲得顧客的要求。顧客接待人員經常發現此類數據經不起推敲，而且過於寬泛。類似這樣的研究既不會專門告訴他們在與顧客交往時是對還是錯，也不會幫助他們理解什麼樣的活動可以取消，因此最重要的行動可能無法完成。在大多數情況下，一線員工需要幫助將數據轉化為特定的行動以提供更好的顧客服務。

圖9-2顯示一家服務型公司內部各種抽象/具體層次的標準，按照從上（最抽象）到下（最具體和明確）的順序排列。最抽象的層次表現為“顧客希望獲得滿足、價值和良好的溝通”這樣過於寬泛的顧客需要，以至於無法用於指導員工的工作。排在這些非常寬泛的要求之後的層次包括已經在本教材中介紹過的服務質量的抽象維度：可信賴、反應能力、同理心、保障性和切實可行性。每提升一個層次，這些屬性在描述顧客需要方面就更具體。¹⁵在設定標準時，如果我們按照不同屬性層次向下挖掘，我們會在設置標準特徵的適當層級上獲得具體的行為準則。因此，在步驟2中，抽象的顧客需要和期待必須轉換成與每次服務接觸有關的明確、具體的行為和行動。抽象的需求（如可信賴）可能在每次服務接觸時觸發不同的行為或表現。

圖9-2　顧客所期待的：採取可行性步驟

有關行為和行動的信息應當通過某個客觀信息源，例如一家研究公司或與最終決策無利害關係的企業內部部門彙集起來並給予解釋。如果信息經過了存在內在偏見的公司經理層或一線員工的過濾，其結果很容易導致公司制定而非顧客制定標準的出籠。我們在第5章中已經探討過，涉及認定行為和行動的研究方法包括顧客深入面談法、焦點小組訪談法，以及其他形式的研究方法，例如夥伴法。藉助此類研究，John Robert’s Spa（美國俄亥俄州東北部地區的一間美髮沙龍）明確了7種典型的服務接觸。它們涉及顧客來到沙龍後最常見的顧客體驗，其中包括最初的電話預約、服務前諮詢、提供服務、付款和離店，以及體驗後回訪。針對每一次服務接觸，對特定員工的行為都做了具體規定（參見專欄9-2）。舉例說明，在客人首次到店時，迎賓員預計用10秒鐘的時間與客人熱情地打招呼，確認預約，幫助客人脫去衣帽。如果是新客人，帶領客人蔘觀店內設施，在登記期間至少4次提及客人的名字。

◎專欄9-2

約翰·羅伯特美髮沙龍在服務接觸中執行的服務標準

約翰·羅伯特美髮（John Robert’s Spa）是位於美國俄亥俄州東北部地區的一間美髮沙龍，因卓越服務贏得普遍讚譽。從某種程度上講，它的成功來自對顧客服務接觸程度的理解與認真管理，即所謂的“顧客體驗循環”。通過確認源自基本服務流程的7種最典型的服務接觸，約翰·羅伯特詳細列出了每個客人在店內接受剪髮服務時必須獲得的體驗。以下是期望員工在開展這7種服務接觸時遵守的服務標準。

體驗前：由客服人員提供

·熱情接聽電話，“感謝您撥打約翰·羅伯特沙龍門店客服電話。我是凱利。您需要什麼幫助嗎？”

·保證有充分的時間回答客人提出的各種問題，涉及服務、髮型師資質、可安排的服務等。

·給予每位客人一次預約追加服務的機會。

·在接聽電話期間至少四次提及客人的名字。

·提供到店路線指南。

·確認服務、服務員、時間和日期。

·掛機前最後一件事，說：“您還需要其他幫助嗎？”

·在預約服務日期前24小時內給客人打電話確認。

體驗結束：由各位員工提供

·美髮小工、服務員和接待員：給予客人友好而熱情的送別。

·髮型師和接待員：推薦美髮過程中使用過的產品。

·主服務員：向客人提供名片。

·接待員：提醒客人安排下次預約。

·接待員：為新顧客提供新顧客服務包，其中包括一份服務清單、沙龍簡報、沙龍名片、小禮物以及一份有五道題的問卷調查表。提醒客人，如果在六週內返回填好的表格，會在下次預約服務時給予10%的折扣。

·接待員：在結賬期間至少四次提及客人的名字。

·服務員：為方便下次預約，將個人信息（如配偶姓名以及子女情況等）輸入電腦中客人的姓名下。

體驗後：由客服人員提供

·24小時之內客人將會接到熱情的電話回訪。

·48小時之內客人將會收到感謝卡。

·客人將會收到生日卡。

體驗開始：由迎賓員提供

·利用8～10秒的時間熱情迎接客人。

·確認客人的預約。

·請客人填寫信息卡。

·將客人到店信息即刻通知服務員。

·幫助客人掛好衣帽並提供茶點。

·如有延誤，即時通知客人。

·向客人介紹店內設施。

·提示客人更衣室的位置。

·注意客人的等候時間，如果客人在超過預約時間10分鐘後仍未接受服務，需要再次通知服務員。

·在客人登記期間至少四次提及客人的名字。

服務前：由髮型師提供

·為每位客人的每次服務提供諮詢。

·展示髮型冊、分析客人要求並討論客人的期望。

·提供緩解壓力的頭部按摩。

·為男性客人提供簡單的面部按摩。

·提供洗髮水和護髮素。

·給新客人使用白色圍布。

服務：由髮型師提供

·提供完美的剪髮服務。

·按摩手部和臂膀。

·在按摩期間清洗客人的首飾。

·提供專業水準的對話。

·提供髮型吹乾指導。

·介紹會用到的產品。

服務後：由髮型師提供

·為所有女性客人提供補妝服務。

·提醒客人注意沙龍/水療部提供的追加服務。

·提供免費的劉海修剪。

·通知下次免費提供髮型吹乾指導，並幫客人記錄下時間。

·在兩次預約服務之間為男性客人提供免費鬢角修剪。

·提供推薦獎勵：向每位被推薦人贈送5美元禮券，並向本年度內推薦新客人的客人頒發獎金。

·如果客人遇到髮型問題，立刻提供現場指導。妥善處理問題。填寫客人問題表，並通知管理層跟進。

·如果客人四個月內沒有預約服務，寄出一份提醒卡，提醒顧客到預約剪髮的時間了。

·如果顧客八個月內沒有預約服務，寄出一份獎勵迴歸卡（例如，下次到店剪髮將獲得25%的優惠）。

資料來源：J.R.DiJulius，Secret Service：Hidden Systems That Deliver Unforgettable Customer Value(New York：American Management Association，2001)，pp.8-11.

關於涵蓋四種不同層次需要的真實案例已經在圖9-3的描述中闡明瞭它們的實踐意義。在一個大公司培訓部門的傳統評價體系內，只有培訓導師一個節點被納入其等級評價中：培訓師的能力。在滿足學生要求的相關屬性的定性研究過程中，還牽涉到另外三項具體的要求：①導師的風格，②導師的專業水平，③導師的班級管理水平。儘管與寬泛的“導師的能力”相比，三個屬性的詳細表述方式對導師的幫助更大，但管理層發現，這些屬性還是因為太過寬泛而對導師提高自己授課水平的幫助不大。當該公司參與顧客定義標準項目之後，作為結果的評價體系在診斷學生的要求時顯示出巨大的價值，因為這項研究將重點放在了導師滿足學生要求的具體行為和行動上。學生的要求並未被簡簡單單地歸結為一個寬泛的要求或三個普通屬性，而是被詳細表述為與導師有關的14個具體行為和與授課內容有關的11個具體行動。這種方法的一個好處是根據行為和行動獲得的反饋較之根據品質和個性獲得的反饋降低了個體因素的干擾。這也讓公司員工更容易做出與行為而不是與個性特徵有關的改變。

步驟3：確定適當的標準

這一步驟涉及為採集特定行為和行動的數據而確定採用硬性標準還是軟性標準。硬性標準由員工行為和行動的定性評價手段構成；而軟性標準通常關注更為抽象的要求或問題，不太容易做定性研究，而且經常更偏主觀。在本步驟中，企業容易犯的最大錯誤之一就是倉促地選擇硬性標準。企業習慣於營運考核手段（通常容易量化），而且通常對這些手段存在偏見。然而，除非硬性標準採集到了足夠多的預期行為和行動數據，否則這類標準是無法實現顧客定義的。決定一項硬性標準是否適當的最佳方式是首先通過電話跟蹤調查的方式建立起一項軟性標準，然後經過一段時間後，確定哪個營運層面與這個軟性考核手段的相關程度更高。圖9-3給出了投訴處理速度（硬性考核手段）和滿意度（軟性考核手段）之間的關聯情況；數據表明，滿意度與投訴的處理時間有強烈的依存關係。

圖9-3　投訴處理速度的軟、硬性考核方式關聯情況

優先考慮那些可以作為建立顧客定義標準基礎的行為和行動（這個數量是很大的）對於將標準確定下來是至關重要的。以下是建立適當的服務標準時必須考慮到的最為重要的若干條件。

（1）服務標準應當建立在對顧客最為重要的行為和行動的基礎之上。

（2）服務標準應當涵蓋有待改善或維持的績效。

（3）服務標準應當涵蓋員工可以控制和可以改善的行為和行動。

（4）服務標準可以被理解和接受。

（5）服務標準應當採用預測模式而非反應模式——基於當前和未來顧客預期而非過往投訴。

（6）服務標準應當具有挑戰性而不僅僅滿足現實要求。

步驟4：開發計量標準

針對硬性標準或軟性標準，一旦企業確定下來哪種標準更合適以及哪種特定標準可以捕捉顧客要求，就必須開發充分滿足標準要求的反饋考核手段。考核手段分硬性考核手段和軟性考核手段兩種類型。

典型的硬性考核手段包括機械計數考核，通過技術實現的對時間或錯誤的考核。硬性考核手段與軟性考核手段之間的區別在於它們可以實現連續考核，而且在使用時不用考慮顧客的意見。為了闡明這一點，這裡列出一組在聯邦快遞服務質量指數中實際應用的硬性標準考核手段。

·丟失包裹：超過承諾日期後的兩個連續營業日內沒有最終處置掃描或沒有包裹狀態掃描的包裹數量。

·損壞包裹：由顧客根據可見或藏匿損壞的包裹內容物的價值填寫的索賠數量。

·交付日期錯誤、延遲交付：承諾日期後交付的包裹數量。¹⁶

在上述以及其他硬性考核手段中，評估過程涉及經過計數統計的正確的或不正確的行動或行為的數量和類型。在營運體系的某些環節，這些行動和行為的信息被轉換為表格數據——通常藉助信息技術。硬性標準的其他計量手段包括服務保證失效期（因服務未滿足承諾而引起的服務保證次數）、時間量（以小時數或天數響應的問題或投訴或在線等待分鐘數），以及與相關標準有聯繫的頻率數據（例如，走訪顧客的次數或被放棄的電話查詢數）。在這方面，L.L比恩公司因利用庫存產品的型號、顏色和尺寸的連續更新數據（如硬性考核手段）實現的卓越顧客服務而贏得了讚譽。該系統允許企業設置並獲得高標準顧客服務——而且也讓L.L比恩多次因出色的顧客服務和訂單履行率獲得各種殊榮。¹⁷

滿足顧客要求的適當的硬性考核手段並不總是直觀的或顯而易見的，而且對營運非相關層面的計數或跟蹤的可能性是很高的。基於這種原因，將營運績效考核手段與軟性考核手段（通過調查表或電話跟蹤調查）聯繫起來以使它們呈現強相關後所獲得的效果是相當令人滿意的。

軟性考核手段是以通常無法直接觀察到的顧客感知為基礎的。第5章中介紹的兩種調查方法可以採用文檔整理的形式彙集顧客有關績效是否滿足所建立標準需要的意見：顧客關係調查和交易後調查。顧客關係調查和服務質量評價（SERVQUAL）涵蓋顧客與企業關係的所有方面，其通常以屬性的形式表示出來，而且通常每年編制一次。交易後調查與具體的服務接觸有關，內容精練（有6～7個問題），而且在時間上儘可能與具體的服務接觸接近。針對時間較長和抽象程度較高（如屬性層次）的要求，年度顧客關係調查可以定期歸檔顧客感知數據。交易後調查可以採取連續管理方式，每當顧客經歷各種類型的服務接觸被處理時，都會將數據連續上傳。

步驟5：建立標準的目標水平

接下來的這一步驟要求企業為標準建立起目標水平。如果沒有這一步驟，企業就會缺少一種標準是否得到滿足的定量考核手段。圖9-3中，從每次顧客投訴到問題得到解決，員工都會記錄下相應的時間。同時，他們還會徵求每位顧客對解決投訴過程的滿意度。接下來企業便可以在圖表上標註每次處理投訴的信息，以便確定顧客服務環節的運行情況以及未來還有哪些改善空間。該技術只是為服務標準確定目標水平的一系列手段之一。

另外一項技術是一項簡單的感知—行動相關性研究。當服務由重複性過程構成時，企業可以把顧客滿意度水平與某個行為或任務的實際績效關聯起來。我們不妨以一項對顧客在線等候時間的研究為例思考一下。所採集的信息應當包括顧客對他們在線等候的感知（軟性感知考核手段）和他們的實際等候時間（硬性營運考核手段）。眾多交易數據的聯合採集可以為顧客對不同等候時間的敏感程度提供證據。

一家航空公司對該問題進行了精準研究。該公司安排一位空乘人員在檢票口前記錄乘客檢票過程的相關數據。當每位乘客進入檢票區時，這位空乘人員會在機票上加蓋進入時間（使用類似停車場用的那種機器），並把記錄有時間的機票還給乘客。當乘客完成檢票並從檢票區出來時，空乘人員在機票上再加蓋完成時間，並向乘客提問三四個有關等候時間和檢票過程滿意度的問題。然後，空乘人員將每位乘客的數據彙集到一幅圖表上，公司可以據此評估不同等候時間對乘客感知的影響。

步驟6：標準的跟蹤測量

米利肯（Milliken）工業公司的前老闆羅傑·米利肯（Roger Milliken）曾在採訪中說過這樣一句話：“只信數據不信人，除非你是萬能神。”像聯邦快遞和迪士尼這樣成功的服務型企業都有嚴謹的、全面的、以數據為基礎的營運信息系統——幫助企業按照服務標準考察營運情況。花崗岩石材公司便是藉助數據管理生存並壯大起來的公司。該公司是一家家族企業（在本章開始時提到過），坐落在加利福尼亞州的沃森威爾（Watsonville），主營水泥、瀝青和碎石產品。花崗岩石材公司擁有一套對信息適時進行採集、分析和記錄的系統。公司擁有完整的統計過程控制和其他類型的圖表，跟蹤廣泛的過程數據——從水泥和碎石的特徵參數到生產過程信息——例如產品的裝車時間。顧客投訴情況也通過公司的“產品—服務異常報告”和根源分析來跟蹤，並將更新數據分發至各生產廠。該報告顯示處理投訴耗時情況，並按季度提供詳細趨勢分析。生產廠可以跟蹤長達四年的趨勢數據。而在產品質量和顧客服務環節，該公司也達到了無懈可擊的境界。

步驟7：提供關於員工績效的反饋信息

一旦企業確定了合適的標準，制定了最能滿足顧客需要的具體的考核手段，然後為標準設置了合適的目標水平，就必須建立起為員工的活動和行為提供反饋信息的機制。此類反饋機制的一個實際例證是員工監督——在設立顧客服務部門的公司裡，它涉及負責聆聽員工與顧客電話互動的監督員的工作實務。你可能經歷過這種情況。當你給很多機構撥打顧客服務熱線時，會注意到有一個提示音告訴你：為保證服務質量，以下電話會被監聽。此類監控的目的通常是根據公司制定的服務標準提供員工績效的反饋。建立反饋機制的一個關鍵方面就是確保績效考核從顧客的角度而不是從企業的角度掌控服務過程。舉個例子，一位監督某員工處理顧客服務諮詢電話過程的監督員不應該把關注的重點放在如何快速地讓顧客掛掉電話上，而應放在如何恰當處理那位顧客的請求上。

聯邦快遞每週都會通過自己的服務質量指數（SQI）交流服務績效，以便使公司的每位員工都清楚公司的服務水平。一旦出現問題，他們立即識別並糾正。SQI管理要求公司內部的每位員工立刻提供與顧客感知密切相關的活動反饋。總體上看，需要對數據和事實進行分析和分發，以支持在公司內部多個層面開展評估和做出決策。還要將數據充分而迅速地展開，以便在此類數據的基礎上，幫助涉及服務或過程決策的人員開展工作。必須在整個公司內部強調滿足顧客需要的責任感。組織內部的所有部門必須考核其為內部顧客提供的服務，並最終考核該績效如何與外部顧客需要建立起聯繫。

步驟8：定期更新目標水平和考核手段

最後一個步驟涉及定期修訂目標水平、考核手段乃至顧客需求，以便時刻保持與顧客期望一致。聯邦快遞最初設計SQI時，丟失包裹只被賦予10分的權重；隨著時間的推移，聯邦快遞發現在SQI所涵蓋的要素中，丟失包裹對於顧客來說要比其他要素更加重要，所以現在它被賦予50分的權重。臉書最初為企業的官方賬號設置了一個5分鐘內對自己的顧客訴求做出響應的基準值。滿足標準者會被授予臉書設計的“靈敏響應”徽章。不過，很多企業提出5分鐘的平均響應時間是不現實的。根據這一反饋結果，臉書將該基準值修改為更符合實際的15分鐘。這些案例顯示，在一定情況下，靈活調整服務標準是非常有必要的。

技術亮點　卓越的響應標準

臉書和推特的企業響應標準

當社交網絡應用逐漸覆蓋全球每一個角落的時候，許多企業開始在臉書和推特之類的社交網站上搭建與顧客溝通的平臺，併為顧客服務環節指明瞭新的方向。的確，社交網站已經成為顧客接觸企業的主要途徑之一，而且顧客對企業的響應抱有很大的期望。一項2013年的研究報告顯示，顧客對那些通過社交媒體及時回覆他們的企業抱有好感，而對那些響應不到位的企業避而遠之。

特別需要指出的是，這項研究發現，顧客對企業在社交媒體上的響應充滿期待：53%的顧客認為企業應該在一個小時內回覆他們的評論或者他們的推文（無論是正面信息還是負面信息）。值得指出的是，調查顯示，顧客在推特上進行的大多數品牌互動都是積極的，而且有很高比例的顧客會通過社會媒體對他們的服務經歷給出積極的反饋（69%），把品牌推薦給朋友（58%），或者展示他們對品牌的喜愛之情（61%）。

不過，當顧客通過社交媒體向企業投訴時，希望在一個小時內獲得響應的顧客躍升至72%。如果企業沒能在這個隱含的最後期限到來之前做出響應，有60%的顧客表示，他們為了宣洩自己的不滿情緒，下一步將對該企業採取措施懲罰：或者未來不會再次購買該品牌，或者在社交媒體上公開羞辱這個品牌。

不過對企業來說，它們聽到的並不總是壞消息。研究表明，那些可以做到快速響應的公司會因這種行為而獲得獎勵：34%的顧客報告稱，他們更喜歡從一家響應速度快的企業購買產品，而且有43%的顧客表示，他們更有可能推薦親朋好友去購買該企業的產品。研究還發現，38%的顧客更容易接受那些在社交媒體上響應速度快的企業的廣告，另外有42%的人願意通過社交媒體讚美這個品牌。

雖然一些社交網站依然將自己視為存在於顧客和企業之間的中立地帶，但臉書已經將自己定位為引導者的角色，甚至鼓勵企業在平臺上實現更快速的響應。2015年，臉書推出了響應徽章。臉書還向企業提供了贏得“非常靈敏響應”徽章的機會，該徽章會展示在企業臉書主頁最明顯的位置上。為了達到贏得徽章的標準，企業必須在之前的7天裡完成如下要求：①響應率達到90%以上；②響應時間在15分鐘以內。該獎項的得失與企業臉書主頁之前7天的各項數據平均值有關，這意味著企業的響應行為會被實時跟蹤並計算其平均分值。

對照臉書的硬標準對公司響應的即時跟蹤對公司是一個激勵，使公司的現場服務更加一致和積極，尤其在對高響應上有明確的文件要求時。

美捷步的80/20電話響應

美捷步（Zappos.com）是一家網絡銷售鞋類產品的公司，以卓越的顧客服務而聞名。美捷步創辦初期便將針對顧客的電話、電子郵件的響應置於優先位置，併成立了針對顧客的視頻聊天部門。顧客打進電話的原因可能只是想查詢一雙鞋子的訂單狀態，投訴鞋子穿著不舒服，或者詢問有沒有免費產品上架之類的問題。基於從顧客那裡獲得的反饋，美捷步希望快速處理顧客的電話諮詢並對他們的要求做出迴應，這樣便能為顧客創造一種積極、愉快的購物體驗。該公司建立了三項服務標準：①在所有打進來的電話中，80%的電話要在20秒內做出應答；②所有電子郵件要在4個小時內做出回覆；③要在10秒之內建立起視頻（在線）聊天通道。

與很多大公司不同的是，美捷步不讓顧客覺得聯繫自己非常麻煩。它的網站佈局簡單、清晰，顧客非常容易找到可以免費撥打的諮詢熱線或者點開與公司客服代表的視頻聊天，而且它鼓勵顧客主動聯繫公司。美捷步使用呼叫管理系統技術，不間斷監測排隊等候中的顧客人數或電話、正在和員工溝通的顧客的人數以及正在吃午飯或者正在休息的員工人數。這項技術還採集涉及各種其他話題的信息，例如正在接聽的電話中所討論問題的類型以及為滿足顧客需要提供的解決方案等。

美捷步的所有接入電話中，80%的電話在20秒內做出響應的標準屬於顧客定義標準。

為了持續滿足所有接入電話中80%的電話在20秒內做出響應的標準需要，美捷步確保設置充足的可接聽或視頻聊天服務員工。該公司採用複雜的預測技術分析與來電有關的歷史趨勢，例如每天的高峰時段、每週的高峰日和每年的高峰月。該技術還將其他歷史趨勢考慮在內（例如，當公司有新產品線上架時或特定細分市場消費水平提高時所帶來的電話諮詢人數增加）。所有這些信息都用於預測對呼叫中心入口流量的需求，以及需要調整的員工人數，以確保該公司滿足其80/20服務標準的要求。與此類似的技術還使美捷步充分滿足顧客在電子郵件和視頻服務等方面對響應速度的要求。

資料來源：“Consumers Will Punish Brands that Fail to Respond on Twitter Quickly，”Lithium，www.lithium.com/company/news-room/press-releases/2013/consumers-will-punish-brands-that-fail-to-respond-on-twitter-quickly，published on Oct.29，2013，accessed on July 14，2016；facebook.com，accessed on July 14，2016；J.Lee，"Brands Expected to Respond within an Hour on Twitter[Study]，"Search Engine Watch，https://searchenginewatch.com/sew/study/2304492/brands-expected-to-respond-within-an-hour-on-twitter-study，published on November 1，2013，accessed on July 14，2016；e-mail communication with Rob Siefker，Senior Manager for Zappos CLT，Inc.，August，2010.

9.3.2　服務績效指數

服務績效指數是制定顧客定義標準過程中獲得的一個成果。服務績效指數是核心績效標準的綜合評價指標。在設計該指數時，首先要做的工作是確定一套企業用於推動自身行為的顧客定義標準。並非所有服務績效指數都包含用戶定義標準，但美譽度最高的聯邦快遞的SQI或新加坡航空的SPI都是基於此類標準。大多數企業都是在充分了解顧客核心需要的基礎上設計該指數的，它們將這些需要與具體和可測量的服務領域聯繫起來，並利用來自這些指數的反饋結果來識別和改進服務問題。那些理念領先的企業還會利用反饋結果在企業內部建立獎懲制度。

小結

本章討論了企業對顧客期望的認識和為滿足這些期望而制定的標準之間的差異。在導致出現差距2的主要原因中，服務行為和行動標準化程度不充分、缺少設定服務質量目標的正式過程以及缺乏顧客定義標準是首當其衝的。在本章中，我們詳細討論了這些問題併為縮小這一差距提出了戰略思路。為了彌補服務設計和標準的差距，企業制定的標準必須基於顧客的需要和期望而不僅僅是企業內部目標。換句話說，企業定義標準通常無法成功地促使減小差距2的行為，而且一家企業必須基於現有的、可測量的關鍵顧客需求來制定顧客定義標準。

在本章中，我們介紹了兩種類型的服務標準，即硬性標準和軟性標準。顧客定義標準是實現顧客期望的關鍵：它們是把顧客表達出來的期望和企業滿足這些期望的行動聯繫在一起的紐帶。建立顧客定義服務標準的企業實務在美國企業中還未普及。這就要求企業的市場營銷與營運部門鼎力合作，並在營運環節把顧客研究成果的應用作為開展各項工作的突破口。除非營運標準是根據顧客第一的理念制定的，否則它們對顧客的服務感知不太可能產生影響。

討論題

1.本章介紹的服務考核手段與第5章中介紹的服務考核手段有何不同？你認為這兩種類型中的哪一種最重要？為什麼？

2.哪種類型服務行業的標準最難制定？為什麼？從你選定的行業裡推薦三項有可能在一家企業內部建立起來的標準。員工會對這些標準做何反應？你怎樣才能讓他們認可這些標準？

3.考慮到顧客定義服務標準的必要性，企業到底有無必要把企業定義服務標準建立起來？企業內部的所有標準都可以由顧客定義嗎？為什麼可以或為什麼不可以？企業內部的哪些職能部門會反對由顧客定義所有標準？

4.硬性標準和軟性標準有何不同？你認為哪一類標準最容易被員工接受？管理層會有什麼意見？為什麼？

5.以你所在大專院校為例。你能否舉出一些硬性標準、軟性標準和考慮學生訴求的一次性安排的實例？學校是否正在採用此類標準向學生提供服務？為什麼採用或為什麼不採用？你認為你的解釋也可以用於私營企業嗎？上市企業或非營利性組織呢？

6.思考一下你最近接受過的某項服務，然後繪製出那項服務的服務接觸流程。在每次互動接觸中，你認為最重要的要求是什麼？編制這些要求的文檔，並將行為和行動的具體層次表達出來。

練習題

1.選擇當地一家服務企業。參觀這家企業並確定它所採用的標準。它採用何種硬性考核手段？軟性考核手段是什麼？基於你的考察結果，設計一個服務績效指數。

2.選擇你的學校提供的某項服務（如計算機、圖書館、就業指導）。應該採用何種硬性標準滿足學生的期望？選擇什麼樣的軟性標準更為合適？什麼樣的一次性安排會改善服務水平？

3.分析一家你曾經工作過或你有所瞭解的服務企業。根據圖9-3的提示，寫出每個層次中顧客的要求。看一下你能詳細描述到要求的哪一個層次，你認為你挖掘得夠深嗎？

4.瀏覽三個你可以購物的網站（例如amazon.com、jd.com和taobao.com）。這些網站的送貨承諾是什麼？它們會為這些承諾制定何種類型的標準？這些標準是顧客定義標準還是企業定義標準？

參考文獻

第10章　有形展示與服務場景

本章目標

1.解釋有形展示特別是服務場景對顧客感知與體驗的影響。

2.闡述各類服務場景間的差異、服務場景的作用及其戰略啟示。

3.基於營銷、組織行為及環境心理學理論框架，解釋為什麼服務場景會影響員工和顧客的行為。

4.介紹有形展示戰略的各要素。

開篇案例　萬豪採用特色的服務場景打造獨特的品牌體驗¹

作為全球最大的酒店企業，萬豪針對不同的價格區間、不同的場合乃至不同的顧客類型都有相應的品牌，一直以來該公司被《財富》雜誌評為酒店業最受推崇企業和最佳僱主之一。萬豪擁有約127500名員工，並在87個國家和地區開展經營業務。從高端的麗思卡爾頓酒店和萬豪酒店到經濟型的費爾菲爾德旅館，公司已經成功地對其眾多品牌進行了定位和區分，併為每個品牌定義了相應的細分市場。萬豪酒店品牌戰略和創新的執行副總裁提到：建立有特點的品牌戰略是個複雜的過程，包括酒店設計、員工培訓和甄選、顧客細分和創建具體的品牌操作標準等內容。

從顧客角度分析，萬豪獨特的品牌戰略中最為顯著的部分就是服務場景，或者說是服務提供的物理環境，即酒店設計本身。麗思卡爾頓酒店品牌的豪華設計與其定位十分契合，“我們以紳士淑女的態度為紳士淑女們服務”作為其長期秉承的服務信條，指導著員工的態度和行為。麗思卡爾頓因其通過基本的價值觀和運營理念制定的“黃金標準體系”而享譽全球。它的願景是激發生命中最有意義的旅程。從大堂到餐廳，從優雅的水療到高檔的零售店，每一家麗思卡爾頓酒店的實體服務場景設計都強化了其高端和奢華的定位。相比之下，萬怡酒店的實體場景儘管具有個性化的舒適風格，但在設計上更為高效和商業化。休息室隨時開放，可以邀請客人在舒適高檔的環境下進行交流、休息並享用休閒食品。在休息區，有足夠的空間可以用來工作、免費上網，甚至組織會議，這樣的空間設計可以促進更有效率的互動和交流。與移動工作區的設計相似，客房中有充足的電源、最先進的技術支持以及溫馨的房間色調，使客人在繁忙的一天後得到最好的休息。萬豪最近打造的一個酒店品牌叫“艾迪遜”，是一家為新婚戀人提供超值服務，並體現地域文化特色的精品酒店。該酒店把萬豪帶入一個全新的市場。酒店的創意來自於行業內先驅伊恩·施拉格（Lanscharge）。艾迪遜精品酒店通常房間不大但價格較高，強調每個房間的專屬性和獨特性。這種設計對這一概念酒店來講是至關重要的獨特定位。目前，艾迪遜已經在倫敦、邁阿密、紐約和伊斯坦布爾開設四家酒店，在未來將會在超過12個城市繼續開店。這些酒店設計均反映出當地城市的特色，通過其獨特和高端的服務場景展示出城市的地理和文化。

我們只介紹了萬豪酒店18個品牌中的3個，值得注意的是，18個品牌中的每一個都有獨特的服務場景設計，從中檔酒店到豪華酒店，各個品牌均強化其各自的定位。除了服務場景之外，萬豪還通過員工培訓、著裝要求規範和與內部流程設計等，強化各個酒店的品牌定位。

萬豪酒店大堂中庭被設計成顧客工作和交流的場所。

我們將在本章中探討有形展示對於傳播服務質量、設定顧客期望以及創造服務體驗的重要性。我們在第1章介紹擴展性服務營銷組合要素時，將有形展示定義為用來進行服務傳遞的、企業與顧客互動的以及有利於服務執行或傳播交流的任何環境要素。該定義的第一部分包括服務執行、傳遞以及消費所處的實際有形設施。在本章中，我們統一把這種有形設施稱為服務場景。²有形展示對於信任類服務（如汽車修理業、醫療行業）的傳播尤其重要。

10.1　有形展示

10.1.1　什麼是有形展示

由於服務本身是無形的，顧客常常通過有形線索或者有形展示，在消費前、消費過程中以及消費完成後對服務進行評價。有效設計有形展示對縮小服務差距至關重要。有形展示的一般要素見表10-1。這些要素包括組織的所有有形設施（服務場景）及其他有形物。影響顧客的服務場景要素既包括外部設施（如指示標誌、停車場和周邊環境等），又包括內部設施（如內部設計、佈局、設備等）。需要注意的是，網站和互聯網上的服務場景是有形展示的最新形式，企業可以利用這些形式傳播服務體驗，使購買前後顧客對服務都更加切實可感。“技術亮點”解釋了這些方面的發展。

表10-1　有形展示的要素

技術亮點　虛擬服務場景：通過互聯網體驗服務

網頁和虛擬服務站使顧客可以通過網絡預覽服務體驗並觀察有形服務，而不需要親歷其境。這一媒介為企業提供了更多服務溝通的可能，而在以前這是很困難甚至不可能的。在此，我們列舉了不同行業的幾個例子。

旅遊

遊客能夠在預定旅行團甚至決定去哪旅行之前預覽目的地，查看賓館房間和自然風光，並“體驗”娛樂項目。在定製去英國的旅行之前，遊客可以預覽展示賓館、床和早餐以及其他英國住宿地情況的網站，不僅可以看到設施的外部，還可以看到實際的房間。在計劃去美國國家公園時候，遊客可以觀看介紹公園以及公園中其他景點的全景影片。例如，在黃石公園網站上（www.yellowstone.net）可以看到有吸引力的整個公園旅遊路線。遊客能夠在親身前往之前就確定自己的線路。此外，網站還可以將旅遊地點的情景通過攝像頭實時傳送，讓遊客具有身臨其境之感。

體育和娛樂

當今，體育和娛樂網站可以通過科技設備提供直播服務，使粉絲們在網上觀看很多活動，並預覽即將到來的體育賽事。納斯卡車賽（NASCAR）就是一個很好的例子，其賽事吸引著來自各地的體育愛好者。目前，賽車愛好者數量達到7500萬。對於那些親身體驗過比賽的觀眾來說，比賽氛圍充滿了興奮感，還可以買到豐富多樣的食物和各種助興產品。如果感覺這樣還沒有現場感，企業還為賽車迷們提供了更多服務場景的體驗，一些源自車輛內部的現場實況視頻，使得觀眾可以通過智能手機、筆記本電腦和廣播瞭解賽車手和副車手的狀態，我們可以看到這些賽車的駕駛艙，甚至觀察事故的發生過程。此外，粉絲如果按月付費，還可以在線看到實時的競賽信息、賽車手統計以及實時積分榜等。

獨特的零售體驗

當今許多的零售業能夠通過互聯網有效地進行體驗傳遞。例如，在熊熊夢工廠（Build-A-Bear），兒童可以從3～103個不同的號碼中挑選自己的泰迪熊及其他的毛絨玩具。熊熊夢工廠在全球經營著超過400家店鋪，包括美國、波多黎各、加拿大、英國、愛爾蘭和法國等國的直營店鋪，以及歐洲、亞洲、澳大利亞、非洲和中東等地的特許經營商店。商店提供的高互動零售娛樂體驗充滿趣味，讓人印象深刻，並具有極強的可視感。以泰迪熊為主題的服務場景就是零售體驗中的一大部分。想要了解這家商店是如何提供體驗的，可以登錄該公司的網站（www.buildabear.com）。顧客可以通過“選擇我、熟悉我、填充我、縫合我、命名我、打扮我、帶我回家”等流程體驗創造泰迪熊毛絨玩具的過程。通過網頁可以逐步展現每一個場景，同時通過多彩的圖片展示細節，最終讓訪問者對商店環境和服務過程充滿真實感。

高等教育

進入哪所大學深造，是很多年輕人和他們的父母十分重視的問題。為了讓學生找到合適的大學，學生和家長都會做大量的功課。此時，學校的有形環境（學校本身和具體設施）在選擇中就會扮演著重要角色。現在許多大學都會提供校園的虛擬旅行，使學生能夠事先參觀校園環境。美國俄勒岡大學（University of Oregon）的網站上就有一個虛擬旅行模塊，可以讓學生提前遊覽學校的環境。同時，學生可以點擊學校的不同地點去瀏覽並傾聽詳細的介紹。在每一個場景裡，學生和家人都能夠看到360度的全景視頻，同時閱讀發生在校園裡的信息。

互聯網技術為企業宣傳它們的服務提供了大量的機會。網上的有形展示為顧客創造了服務期望，也為服務傳遞提供了標準，這是至關重要的。同時，網上的這些信息應與服務企業的品牌定位相一致，也應與企業傳遞的營銷信息相一致。

表10-2給出了不同服務背景下一些有形展示的示例。很明顯，有些服務可通過有形展示進行宣傳（如醫院、旅遊勝地、兒童保育等），而有些服務則只能提供有限的有形展示，如保險業、郵政快遞業等。每種服務的有形展示要素都向顧客傳播了與該服務有關的信息，並將有助於服務的執行。儘管本章的焦點是服務場景及其影響，但請讀者牢記，所有這些內容也適用於其他形式的有形展示。

表10-2　顧客角度的有形展示示例

10.1.2　有形展示如何影響顧客體驗

有形展示特別是服務場景，能夠對顧客體驗產生重要影響。無論體驗是否是普遍的（如公交車或是地鐵）、私人化的（如醫院的嬰兒房），或是特別的（如長達一週的探險旅行），有形展示都會起到重要作用。總之，服務的有形展示將會影響體驗的流暢性，顧客將會對這樣的過程產生依戀、滿意和情感，同時也會與其他人一起在體驗中感受到社會互動。

營銷人員與企業的戰略制定者更加關注有形展示，他們意識到物理空間和有形性對創造體驗具有重要影響。劉易斯·卡蓬（Lewis Carbone）是一位優秀的體驗管理諮詢師，他根據線索管理（clue management）開發了一整套專業詞彙和管理進程。³線索管理強調應清晰識別和管理顧客對企業的印象和感覺產生的多種線索信息。這些線索中包括機制線索（mechanics clue），以及我們這章所強調的物理和有形的線索。其他關注顧客體驗管理的諮詢師也強調有形展示和有形設施對形成這些體驗的重要性。⁴這一章中的眾多案例，都是關於有形展示如何與顧客取得聯繫並影響其體驗形成的。

10.2　服務場景的類型

本章我們解釋服務場景的作用以及服務場景如何影響顧客和員工及他們之間的交互關係。我們主要依據的是環境心理學的思想和概念。環境心理學的研究對象是人類與人文環境、自然環境和社會環境之間的關係。⁵環境要素不同，有形環境的重要性也不盡相同。表10-3是服務組織的一個分類框架，該分類框架的兩個維度體現了影響服務場景管理的一些關鍵性差異。

10.2.1　服務場景的用途

服務場景的參與者各不相同，顧客、員工或者是二者兼有。表10-3的第一列表明基於這一維度有三種類型的服務組織。第一種是自助服務，其中顧客完成大部分活動，即使有員工參與也非常少，如ATM、電影院、快件投遞設施，以及高爾夫球場和主題公園等自助娛樂場所和在線互聯網服務等。在這些場景中，服務組織應設計專屬性營銷目標，諸如吸引適當的細分市場、使設施足夠吸引人並便於使用，以及創造渴望的服務體驗等。

服務場景用途維度的第二種是遠程服務，其中顧客很少或根本沒有被捲入服務場景。如通信服務、公用服務、金融諮詢、社論和郵購服務等，顧客均不能直接看到服務設施。事實上，服務設施可能會在異地，如其他的州或國家（見第1章內容）。在這些遠程服務中，服務設施的設計應能激發員工能動性，有利於提高生產率，加強團隊合作，提高工作效率並實現組織行為目標。這一過程無須考慮顧客，因為顧客根本看不到以上場景。以一家數據統計和軟件公司SAS為例，其蟬聯了《財富》雜誌2010～2011年度最佳僱主排行榜首位，並至2016年連續穩坐前10位，這個公司為13500名員工提供了高質量的醫療保健、託兒所、汽車清洗、美容院和健身中心等，所有設施的設計完全將員工和生產力放在第一位。⁶

表10-3中，交互性服務介於上述兩種服務之間，其中顧客和員工都需要置身於服務場景。這種類型的服務實例眾多，如飯店、餐廳、醫院、教育設施及銀行等。在這些服務中，服務場景的設計必須能夠同時吸引、滿足顧客和員工，並便於二者的交互過程。對於服務場景如何影響顧客間、員工間以及顧客和員工間的社會性交互質量的問題，服務企業必須給予特別關注。遊覽船便是一個很好的實例，在該服務中，服務場景必須能夠同時支持顧客和員工，而且要便於這兩個群體間的交互。

表10-3　基於服務場景形式和用途的差異劃分服務組織的類型

10.2.2　服務場景的複雜性

表10-3列出了影響服務場景管理的另一個因素——複雜性。有些服務場景非常簡單，涉及的空間和設施都有限，這樣的環境被稱為是精簡的。大型購物中心的信息諮詢處和聯邦快遞的遞送設施都可以被認為是精簡的環境，它們都是在一個簡單的建築物中提供服務。對於精簡的服務場景來說，設計決策相對簡單，尤其是在自我服務或遠程服務情景下，因為在這些服務情景下，員工和顧客間沒有交互過程。

另一種服務場景則很複雜，包含多種因素和形式。以醫院為例，該場所有很多樓層、很多房間，同時還有複雜的設備和有形設施。在這種複雜的環境中，企業應通過科學的服務場景管理達到其營銷目標和組織目標。例如，像醫院這樣屬於複雜的人際交往服務單元的組織面臨著最為複雜的服務場景決策。病房的設計應既讓病人感覺舒適、滿意，又同時保證醫護人員的工作效率。例如，美國醫療保健業最為知名的梅奧診所，1998年該診所在亞利桑那州的斯科茨代爾開業時，就在服務場景設計方面認真考慮了其員工、醫生、患者和來訪者間相互聯繫的目標、需要和情感。

10.3　服務場景的戰略作用

在場景類型的各個單元中，服務場景可同時發揮多種作用。研究其各種作用及它們之間的相互關係可以讓我們更加清楚地瞭解服務有形展示的重要戰略意義。事實上，服務場景經常被認為是影響服務組織定位的最重要因素之一。

☉戰略洞察

通過建築設計進行戰略定位

兩種麥克勞-希爾出版公司的刊物，《商業週刊》（BusinessWeek）、《建築紀實》（Architectural Record）聯合推出了一個建築業的年度評比。獲獎的公司清晰地闡明瞭建築設計對顧客、員工和一般公眾的影響。這裡我們介紹幾家近年來獲獎的企業，來證實建築和服務場景的設計是如何強化戰略和公司的營銷定位的。

紐約蘋果商店

在紐約蘇荷（Soho）街設計店鋪時，蘋果電腦公司將建築師、圖像設計師、產品開發人員、銷售人員和CEO的工作進行整合，創造出一個零售空間，既能表現公司的風格，也能進行產品銷售。通過一個清晰、開放、空曠的店鋪和幾臺電腦就可以創造出劇院效果。公司運用玻璃樓梯、白色牆壁以及透明天窗創造了一個充滿現代感設計的空間，以供蘋果產品的展示。顧客對蘋果如此評價：“在這家商店，不僅可以方便地瞭解產品，還便於與店家溝通。”另外一家位於紐約市第五大道的蘋果商店是銷量最高的一家店，也是建築設計評比中的獲獎者。這家立方體形狀的商店完全脫離結構鋼，更多地依賴於整潔的玻璃外殼和玻璃的橫樑，在零售空間的上方營造出一種完全飄浮的結構。和蘇荷商店一樣，這個“立方體”能夠有效地吸引顧客，其內部整潔的設計風格提供了一種誠邀顧客體驗產品創新的氛圍。該商店的空間美，功能性強，產品售價和利潤率也很高（2003年和2006年獲獎者）。

安睿律師事務所

英國倫敦安睿（Eversheds）是一家全球性的律師事務所，一直重視吸引更多優秀的年輕人才加入企業。當它將總部搬到倫敦時，意識到通過辦公環境的設計可以達到吸引人才的目的。為了建立一個面向未來的律師事務所，設計師們進行了廣泛的研究，在現有的原型下進行了長達9個月的設計。整體設計呈現了根本性的改變，如模塊化的大型傢俱，可以自由移動便於律師和工作人員間的協作和溝通。此外，還增加了一些設施，包括用餐場地、淋浴、自行車存放處和休息室。另外，集中管理也是其設計的核心。例如，通過集中大部分信息和文件，公司將歸檔文件的數量減少75%，打印機數量減少63%。公司員工取得的優異成績也歸功於新場所的設計，使96%的員工更加積極地工作（2009年獲獎者）。

保羅聖徒隊的棒球場

保羅聖徒（St.Paul Saints）隊是明尼蘇達最受喜愛的少年棒球隊，球隊以社區參與、顧及家庭以及富有親和力而聞名。在更換老舊的球場時，新的設計保持了低調和平易近人的氛圍。歷經多次社區會議討論後，一個充滿友好氛圍的新球場建成。從顏色、材料到開放性設計，均體現了其社區導向與平易近人的定位。路人能夠穿過開放的玻璃區域，這加強了對公眾的親和力。低物理結構和街道設計，連接了周圍建築和球場，強調了和諧與團結。下班後，球場就成為一個真正的社區資產，步行道免費開放給公眾進行鍛鍊，遛狗或者開展活動。2014～2015年，這座提供了7000個座位的新球場吸引了4000000位觀賽者，為球隊增加了一倍的收入（2016年獲獎者）。

舊金山爵士中心

舊金山爵士中心想要在成立35週年時創造第一個永久的爵士音樂之家。爵士樂隊希望有一個永久的、精心設計的、現代化的設施，同時，這一設施要富有親和力並能體現俱樂部特色。為此，一個提供了700個座位的新音樂劇院成功修建。在舞臺周圍設計了階梯座位，距離舞臺的距離均不超過45英尺^[1]，以方便觀眾和演員近距離接觸。從舊金山爵士（SFJAZZ）大街上穿過玻璃牆就能來到一樓大廳，整體建築設計具有藝術性，且保持了爵士風格。新大樓建成後的兩年內，會員人數從3000人增加到10000人，表演活動次數也提高了3倍（2015年獲獎者）。

位於紐約的一家蘋果產品專賣店。

瑞典銀行總部，斯德哥爾摩

瑞典銀行（Swedbank）坐落在斯德哥爾摩中心位置的辦公樓有長達40年的歷史。建築由長長的走廊和多個辦公室組成，設計傳統且黑暗而擁擠。公司考慮把總部從市中心搬到郊區，同時想採用全新的建築設計。他們希望新的建築空間靈活機動，能夠增強2700名員工的協作性和創新性。最終的設計方案是，採用鋼結構和混凝土，設計出一種“對摺交疊”的模式。在交疊的中心，是五個中庭天窗，能夠使各個工作組間建立起穿透的視覺聯繫。在設計中幾乎沒有私人辦公室，僱員也沒有固定的辦公桌。他們可選擇有特色的小隔間、軟墊椅子、桌子和封閉的會議室。雖然總面積小於老建築，但工作空間更加具有靈活性。新的建築設計符合未來銀行發展的趨勢，對於空間和能源的利用也十分有益（2015年獲獎者）。

10.3.1　“包裝”作用

設計產品包裝可樹立獨特形象，同時又能引發消費者某種特殊的視覺或情感上的反應，服務的有形部分通過很多複雜的刺激可發揮與“包裝”同樣的作用。服務場景系統是組織的外在形象，對形成初步印象和建立用戶期望的意義重大，它是無形服務的有形表現。對於建立新顧客期望和剛剛開業並希望樹立某種形象的服務組織而言，這種“包裝”的作用尤為重要。有形環境為組織提供傳遞形象的機會，包裝的作用可通過服務人員的著裝及其外在形象等因素向外延伸。⁷

有趣的是，儘管服務“包裝”很重要，但服務包裝一般很難獲得與產品包裝同等的關注和資源投入。當然，也有很多例外。一些明智的公司，如蘋果商店、星巴克、聯邦快遞以及萬豪酒店等均花費了很多時間和金錢將其服務場景與品牌聯繫起來，為顧客提供鮮明的視覺隱喻和服務包裝，以傳達其品牌定位。例如，星巴克正在為它的23000家門店創造獨特的環境，以打造出不同外觀和感覺的門店。這種設計的目標是讓每一家店看起來不是批量生產出的複製品，而更像是具有當地特色的咖啡店。⁸

10.3.2　輔助作用

服務場景也能作為輔助物為身在其中的顧客提供幫助。環境的設計能夠促進或阻礙服務場景中活動的進行，使得顧客和員工更容易或更難達到目標。設計良好的功能設施，可以使顧客將接受服務視為愉快的經歷，也可使員工將提供服務視為快事一樁。與此相反，不成功的設計則會使顧客和員工雙方都感到失望。比如，旅行者乘國際航班時發覺自己經過的某個機場沒有指示牌、通風不好、沒有座位或沒有進餐的地方，他就會覺得不滿意，那裡的員工也會缺乏工作積極性。

同一位旅行者，如果飛機上的座位非常便於休息，他將非常高興。經過多年的技術改進，座椅已經能夠滿足旅行者的睡眠需求。事實上，設置更好的座位仍然是國際航空公司間一個主要的競爭點，其結果已經轉化為更高的乘客滿意度。⁹座椅的一些最新設計包括：商務艙座位可後仰成為“Skybeds”（空中睡床）、頭等艙設計了皮質的墊腳凳以及在商務艙設置電子屏風等，這些新的功能將不斷滿足顧客新的需求。

10.3.3　交際作用

設計服務場景有助於員工和顧客雙方的交流，它可以幫助傳遞員工與顧客期望的角色、行為和關係等。例如，專業服務機構中的新員工會通過觀察辦公室的佈局、辦公傢俱的質量以及其相對他人所處的位置等，逐漸瞭解個人在企業中的角色。

設施的設計還能夠讓顧客瞭解自己的角色是什麼，迎接他們的服務場景應該怎樣，員工在該環境下的行為應該怎樣以及需要何種類型的鼓勵等。比如，星巴克在一些地方已經改變傳統設計，使顧客在這裡進行更多的交際活動，而不是僅僅喝一杯咖啡而已。為了鼓勵這種類型的社交活動，星巴克嘗試配備了舒適的長沙發桌椅、免費Wi-Fi等，以鼓勵顧客間進行交流並在這裡停留更長時間。這一環境與傳統的咖啡廳相比，鼓勵一種完全不同的行為方式和顧客交流方式。其目的是使顧客把星巴克作為“第三場所”，即當顧客不工作或者不在家的時候，用來打發時間思考的地方。

10.3.4　區別作用

有形設施的設計可將一個組織同其競爭對手進行區分。正是這種區分作用，使服務企業重新佔有或吸引新市場。在購物中心，裝潢和陳列中使用的標誌、顏色，以及店堂內迴盪的音樂等都能表明其所期望的細分市場。本章的“戰略視角”部分介紹了五個不同的公司，它們都曾經採用過具有輔助作用的物理環境設計來強化它們的定位，並嘗試區分顧客和員工眼中的其他公司。

寵物市場公司採用服務場景作為區分點提出了其創新的寵物旅店理念。¹⁰其可以為寵物提供晝夜看護，這與寵物醫院和託管所設施有明顯區別。它的亮點是輕鬆的休閒場所、多彩的遊戲場所、舒適的睡眠房間和電視機，用於呼叫的“骨頭電話亭”，以及比其他傳統寵物託管所更舒適、更居家的休閒設施。

有形環境的設計也會表現在同一個服務組織中一個區域不同於另一個區域。在酒店業中，這一點也得到了普遍印證，大酒店可提供幾種不同檔次的宴會。隨著有形環境的變化，價格會有所不同，有更多有形設施的和更大空間的價位往往較高一些，比如飛機上較大的座位會有較大的腿部空間（常常是頭等艙座位），而票價也會較高些。

[1] 1英尺=0.3048米。

10.4　服務場景對顧客與員工行為影響的理論框架

從策略角度考慮服務場景的多重作用及各作用之間的相互關係非常有必要，同時，最終的服務場景設計還需要理解為何會出現某些作用及如何看待這些作用。下面將提供一個理論框架，用以說明環境和顧客與員工行為在服務場景中的關係。物理設計不僅影響顧客與員工行為，還會影響顧客與員工的幸福感。

10.4.1　基本的理論框架

理解服務場景對顧客與員工行為影響的框架遵循著基本的“刺激—有機體—反應”（stimulus-organism-response）理論。框架中的多維環境要素是刺激，顧客和員工是對刺激做出反應的有機體，該環境下產生的行為是反應。“刺激—有機體—反應”理論認為服務場景的要素會影響到顧客和員工，他們對服務場景的內在反應將決定其行為方式。

一個簡單的例子將有助於闡述這一理論。假設在校園裡停著一輛麵點車，車子設計得活潑有趣，而且散發著烤麵點的香味，在這裡車子和香味便是影響顧客的兩個服務場景因素。假設你在剛剛下課後穿過校園，肚子有點餓。麵點車那有趣的設計以及陣陣的香味讓你感到高興、放鬆，同時也會讓你感到飢腸轆轆。因為在午飯之前你還有課要上，於是你被吸引到麵點車前打算買塊點心，那麼走向麵點車併購買點心便是服務場景導致的行為。如果時間充裕，說不定你還會選擇與售貨商或其他站在旁邊吃點心的顧客聊上一聊，這便是服務場景導致的其他行為。

圖10-1描述了一個綜合性的“刺激—有機體—反應”範例，表明環境對多方（顧客、員工及其之間的交流）的影響、多種類型的內在反應（認識、情感和生理上的）以及由此引發的不同個人及社會行為等。

我們對圖10-1的討論從右邊的行為開始，從管理者的視角來看，期望的行為和反應是戰略的起點，然後解釋並闡述中間的反應部分，最後回到環境維度和對環境的全面感知。

圖10-1　服務性組織中環境—用戶關係框架圖

10.4.2　服務場景中的行為

毫無疑問，人類的行為會受有形環境的影響。幾十年來，環境心理學領域發表了大量關於人類和環境關係的文獻。在商業環境下，對客戶體驗的關注也引起了對有形空間和客戶行為設計的關注。¹¹比如，一個最近的研究探究了快餐行業服務場景設計的作用，包括其對顧客感知和消費模式的影響，以及對商店形象的作用。研究發現，隨著場景設計的改變，顧客感知、商店形象以及顧客在餐館裡的消費額都在提升¹²，尤其在短期內更是如此。而在大約六個月後，場景改變的效果就會慢慢失效。另一個研究也發現了類似的現象，場景改造後，相比於老客戶，新顧客的消費額更高，但這種差異僅持續了一年。¹³

1.個體行為

環境心理學家認為，個體對地點做出的反應體現在兩個很普遍但又截然相反的行為方式上：趨近或規避。趨近行為包括對某一地點產生的正向行為，如逗留、探究、操作以及發生聯繫的願望。¹⁴規避行為則反映一個相反過程：不願逗留、探究、操作或發生聯繫等。在一項對零售環境消費者的調查中，研究人員發現，趨近行為（包括愛好購物、折返、對他人友善可親、花錢、花費時間瀏覽以及研究購物商店等）會受到環境感知的影響。¹⁵

除了吸引或是阻止顧客進店，服務場景實際上還能影響進店的顧客同員工交易的成功率。顧客的購物過程可能會受到環境的阻礙或者促進。如NBA籃球迷們在看球時能輕鬆找到停車場地，清晰的標誌幫助他們找到座位、頗有效率的食品服務及乾淨的休息室等。另外，員工的工作能力與效率也會受到服務場景影響。適當的空間、設備以及適宜的溫度和空氣質量等，都有利於提高員工的舒適感和工作滿意度，能夠使員工工作效率更高，工作時間更長，並使他與其他員工更好地相處。

2.社會交往

除了影響個人行為，服務場景還影響顧客與員工之間交流的質量，這體現在人際交往性服務中。有人說：“所有的社會交往都受其所處的有形環境的影響。”¹⁶這裡的“有形環境”能夠在交往持續時間和實際進展方面影響社交活動本身。環境可變因素（如身體距離、座位安排、空間大小和可變通性等）能夠定義顧客與員工或顧客之間交流的可能性和交流效果。下圖為荷蘭至美國航線遊輪的照片，遊輪中服務場景的設計遵從於指定地區的交往規則、習俗和期望，並由此影響社交的效果。¹⁷遊客在日光浴平臺親密的身體靠近，本身也說明了某種行為方式，很顯然這裡的度假場合並非為隱居者而設計。一些研究者指出重複出現的社會行為方式是與特定的有形場合相聯繫的，每當人們處於典型場合中，就可以預見其行為。¹⁸

環境如何改變社會交往以及這些交往反過來如何影響環境，這樣的實例數不勝數。¹⁹如“芝加哥耐克城”的零售現象，可看出“娛樂零售”這種形式如何改變消費者的行為，同時消費者也可以表達和創造他們自己的現實和經歷。²⁰以河流漂流旅行為例，“茫茫一片的場景”極大地影響著漂流消費者及其導遊的行為、交流和整體體驗。²¹在這種情況下，不可控的大自然環境成為服務場景。有時候，重要的社會紐帶和聯繫就是在服務場所建立的，結果導致了這裡成為很多人的“第三場所”（見專欄10-1）。²²

社會交往行為由服務場景的環境所決定。

◎專欄10-1

“第三場所”的服務支持

顧客與顧客之間、顧客與員工之間發生社會交往和聯繫的“第三場所”能夠帶來陪伴和情感支持，這將會使顧客對該場所產生強烈的依附和忠誠。第三場所是指除工作地點（或學校）和家庭外，人們定期、非自發聚集的公共或商業場所，前兩者被視為人們的第一和第二場所。第三場所通常包括餐館、咖啡廳、酒館、酒吧或俱樂部，健身俱樂部、文娛中心或其他公眾聚集地也可以作為第三場所。流行電視節目中的“歡慶”酒吧，就是一個典型的第三場所。設想一下哪種類型的第三場所適合你。你有第三場所嗎？

馬克·羅森鮑姆（Mark Rosenbaum）及其團隊的研究發現，人們對第三場所的依附幾乎達到不可替代的程度，他們歸屬於它並關注它，他們高度認同它，他們圍繞它構建自己的生活方式。這種依附現象的發生，是因為他們從第三場所能夠感受到來自其他顧客或員工的陪伴與情感支持，而不僅僅是因為他們喜歡那裡的服務或對物理佈局感到舒適。對於孤單或需要與他人溝通的人而言，這種情感依附和交往需求尤為強烈。研究者深度訪談了Sammy’s餐廳的顧客，這家休閒餐廳的分店位於美國各大主要都市的郊區，是許多顧客的第三場所。通過訪談，研究者發現顧客們多是孤獨或因喪偶、離異、疾病等原因失去社會支持的人，他們在Sammy’s餐廳發現了重要的陪伴和情感支持。研究發現，這些顧客從Sammy’s餐廳的顧客或員工那裡獲得了58%的社會支持，這些顧客對Sammy’s餐廳具有較高的依賴感和忠誠度。

這個研究強調了服務場景的概念，儘管服務場景被定義為物理要素，但第三場所還體現了對常客的社會交往、聯繫和支持的根本作用。這種支持所帶來的收益遠遠高於核心服務。Sammy’s餐廳的常客在舒適環境中所享受的遠不止一頓飯菜。與他人的交往使得他們的日常生活更加充實，情緒也更為高漲。隨著孤獨問題在現代社會中日益突出（如人口老齡化，越來越多的人照顧長期患病的家人或朋友，離婚頻繁，工作時長增加造成友誼淡化），第三場所作為一種重要的社會支持方式得以發展。顧客支持網絡並不一定需要真實的接觸，如在線社區也可提供社會支持，但在培養人與人之間的陪伴和情感聯繫方面，真實場所更為便捷和得力。

資料來源：M.S.Rosenbaum，“Exploring the Social Supportive Role of Third Places in Consumers’Lives，”Journal of Service Research 9(August 2006)，pp.59-72；A.Tombs and J.R.McColl-Kennedy，“Social-Servicescape Conceptual Model，”Marketing Theory 3(2003)，pp 447-475；M.S.Rosenbaum，J.Ward，B.A.Walker，and A.L.Ostrom，“A Cup of Coffee with a Dash of Love：An Investigation of Commercial Social Support and Third-Place Attachment，”Journal of Service Research 10(August 2007)，pp.43-59；and M.S.Rosenbaum，J.C.Sweeney，and C.Windhorst，“The Restorative Qualities of an Activity-Based，Third Place Cafe for Seniors，”Seniors Housing and Care Journal 17(2009)，pp.75-90；E.D.Brocato，J.Baker，and C.M.Voorhees，“Creating Consumer Attachment to Retail Service Firms Through Sense of Place，”Journal of the Academy of Marketing Science 43(2015)，pp.200-220.

10.4.3　服務場景引起的內部反應

員工和顧客會對周圍的有形環境在認知、情感和生理上產生很多反應，這些反應如圖10-1中間部分所示，進而影響他們在環境中的行為。換句話說，感知到的服務場景並非直接引起人們在某些方面的行為。儘管我們分別討論各自的內部反應，但它們之間也是相互關聯的。人們對某個地方的信任即認知方面的反應會影響其情感反應，反之亦然。比如，病人來到牙醫診所，那裡的設計可以緩解病人的焦慮（情感反應），從而使病人認為牙醫有能力很好地照顧病人（認知反應）。

1.環境與認知

感知到的服務場景能影響人們對服務企業和服務產品的信任。從某種意義上講，可以把服務場景看作一種非語言交流形式，通過所謂的“客觀語言”傳遞信息。²³比如，特別的環境如辦公傢俱和裝潢以及律師所戴的配飾等，可以影響潛在當事人對該律師是否為成功人士、其收費價格是否昂貴以及他是否可信等的判斷。對消費者的一項調查顯示，所描述的不同店堂氣氛會改變顧客對該店出售的某種產品（如香水）的印象。²⁴另一項調查發現，旅行社辦公室的裝潢設計會影響顧客對旅行社的判斷和信心。²⁵如果旅行社看上去井井有條且很專業，那麼人們對它的印象就比看上去混亂且不精通業務的旅行社好很多。

在其他情況下，對服務場景的感知可以幫助人們對企業進行歸類並加以區分。調查顯示，餐飲業中有一套特殊的環境因素顯示為“快餐”模式，另有一套因素則顯示為“豪華餐廳”模式。²⁶在這些場合中，環境因素可以使顧客非常便捷地對餐廳類別進行區分。

2.環境與情感

感知到的服務場景除了影響信任度以外，還能夠引起情感方面的反應，並最終影響行為。置身於某個地方可以使我們感到高興、愉悅和放鬆，而置身另一處卻可能使我們感到難過、沮喪和消沉。顏色、裝潢、音樂和其他氣氛因素對置身某地的人們的情緒影響可能無法解釋，有時這種影響甚至並非是有意識的。對一些人來說，牙醫診所的某些環境刺激（噪聲、氣味）會使他們馬上感到恐懼和焦慮。華盛頓特區聯邦最高法院的大理石內部裝修和宏偉的氣派會使人產生自豪和敬慕的感覺，而某地夜晚活潑的音樂和明亮的佈景會使人感到興奮和愉快。在這些例子中，顧客不會有過多的思考，而只會產生一種無法解釋的潛意識感覺。

REI（Recreational Equipment Inc.）公司提供了另一個通過建築設計與服務場景建立情感聯繫的例子。作為西雅圖的旗艦店，這家公司為顧客創造了一種包括爬山、腳踏車旅行、徒步行走的體驗。這家位於布盧明頓的商店擁有一條環城路線。REI通過服務場景設計模仿了顧客與它的產品所建立的情感和體驗，並加強了與其商店的聯繫。

環境心理學家研究人對有形環境的反應。²⁷他們認為任何環境，無論是自然的還是人為的，都會引起兩個維度的情感變化：①高興/不高興；②喚醒程度（即刺激或興奮程度）的高低。既令人愉快又有高喚醒作用的服務場景應該被定義為興奮型，令人愉快但喚醒程度低的服務場景定義為放鬆型，高喚醒但不令人愉快的服務場景定義為苦惱型；低喚醒和令人不快的服務場景定義為抑鬱型。這些對環境的基本情感反應可以用來預測置身於某一場景中的顧客和員工可能產生的行為。

3.環境與生理

感受到的服務場景可以在生理方面給人以影響。太大的噪聲會引起生理上的不適，房間溫度不適會使人發抖或大汗淋漓，空氣質量不好會使人呼吸困難，光照過強會減弱視力並造成身體不適。所有這些生理反應都會直接影響人們對環境的喜歡程度和停留時間。眾所周知，餐廳中椅子的舒適度會影響人們在那裡停留的時間，快餐店的“硬”座位會使多數人抓緊時間離開。因此，星巴克咖啡廳中柔軟、舒適的座椅就產生了較好的效果，鼓勵人們儘可能長時間待在咖啡廳中。同樣，環境設計和相應的生理反應也會影響員工能否很好地完成其工作。

大量調查結果強調了人對周邊環境和設施設計的生理反應。²⁸這樣的調查符合人類因素設計原則或人類工程學。對人類因素的調查系統地將人的能力與侷限等信息應用於對環境的設計。²⁹例如，國際飯店，曾在重新設計羅得威（Rodeway）和經濟住宿（Econolodge）酒店品牌時，把服務定位於空巢家庭的夫妻和老年人。飯店中相當多的房間被改建成老人友好型套房，裡面的光源更加明亮，而且電話和電視遙控器的按鈕都很大，浴室也裝有扶手杆。牆壁上裝有發光開關，以便在夜裡也能讓人看清。為了方便有關節炎的人，門上的把手設計為可按壓開啟而不是非要旋扭才能開啟的球型把手，房間裡所有的門和抽屜都無須用手和手腕。通過這些方面的設計，國際飯店全面迎合並滿足了老人的需要。

4.個人反應的不同

總的來說，人們對環境的反應包括認知的、情感的和生理的，這些反應將影響他們在該環境中的行為。但是，每個人的每一次反應又不完全相同。個性差異以及一些情境條件也都會產生影響，如到達該環境時的心情或者目的會引起人們對服務場景的不同反應。³⁰

已有證據表明影響人對環境反應的特徵是“喚醒搜尋”（arousal seeking）水平的差異，高喚醒搜尋者喜歡尋找高水準的刺激，而低喚醒搜尋者往往傾向於低水準的刺激。所以，低避喚醒搜尋的人置身於迪斯科舞曲和閃爍的霓虹燈裡會表現出極強的反感，而高喚醒搜尋的人卻會感到非常興奮。另一方面，有學者指出有些個體相對於其他人更容易屏蔽掉環境方面的刺激。³¹屏蔽刺激者可親歷高水準的刺激但能不受其影響，不能屏蔽者則會受到很大的影響，並對低水準的刺激表現出極端的反應。

置身於服務場景的特定目的也會影響人們對服務場景的反應。相對於乘飛機越洋飛行14個小時的乘客來說，乘飛機飛行一個小時的乘客不大會受飛機上氣壓的影響。同樣，與在醫院裡住院兩個星期的病人相比，手術後只在醫院住一天的病人對所處環境也不會過於敏感、計較或要求太高。在度假區飯店開業務會議的人與在那裡度蜜月的夫妻對環境的反應完全不同。

個體的情緒狀態也會引起人們對環境刺激的不同反應。處於高度喚醒性的餐廳時，一個輕輕鬆鬆過完三天假期的人和工作了一天、既煩惱又疲憊的人比起來，受影響的程度大不相同。

文化差異也影響著對環境特徵的偏好和對服務場景設計的反應。例如，中國對於紅色有很強的文化偏好，而對西方人而言卻不是這樣。美國人和歐洲人可能偏向於有序購物和安靜的超市，而很多印度購買者會更加喜歡擁擠的、吵鬧的環境。³²這正是印度最大的零售商Pantaloon零售公司引入西方風格的超市時學習到的經驗，印度顧客會在走過寬敞而安靜的走道後，什麼也沒買就離開了。通過了解印度消費者的行為和偏好（通常是印度的傭人、廚師、奶媽和農民，而不是精英），Pantaloon重新設計了超市，讓它變得更加嘈雜和擁擠，重新營造一種公共市場的氛圍。這種設計對於目標市場很有吸引力，銷售量也比先前增長很多。

10.4.4　服務場景的環境要素

前面描述了服務場景中顧客和員工的行為以及三種基本反應——認知、情感和生理上的，反應導致不同的行為。這一節我們將重點了解影響反應和行為（圖10-1左邊部分）的環境要素。有形環境的維度包括所有客觀的、能被該服務組織控制以強化或約束員工與顧客行為的諸多因素。這類因素數不勝數，如照明、色彩、標識、構造、材質、傢俱風格、佈局、牆面裝飾和溫度等。在圖10-1的圖示和隨後的討論中，大量潛在因素被劃分為三類維度：周邊條件，空間佈局與功能，標誌、象徵物和藝術製品等。專欄10-2介紹了梅奧診所在設計醫院時，是如何將所有這些維度考慮在內，以適應病人、醫生、員工及來訪者的需求的。

◎專欄10-2

梅奧診所的設計

梅奧診所是美國最著名的醫療品牌，擁有上百年的歷史。梅奧經營著全國3家診所，它的第一家也是最著名的診所是在明尼蘇達州的羅切斯特，另外兩家診所在佛羅里達的傑克遜維爾和亞利桑那州的斯科茨代爾。1998年，梅奧在亞利桑那州的診所開張，這是梅奧診所計劃、設計和建立的第一家醫院，佔地210英畝^[1]，有7層樓和268個床位。醫院有多門類的醫療和外科專業，支持住院病人的治療，同時擁有21個手術室和一個完整的急救部門，可提供一天24小時全天候的急救服務。

該醫院的獨特之處在於其設計充分考慮了病人、醫生、其他職員及來訪者的需求，被設計為以病人需求為中心的“康復聖地”。診所的創立者梅奧兄弟的一句話體現了貫穿該醫院設計的基本理念：“病人的最大利益是需考慮的唯一利益。”這一陳述成為梅奧所做一切的基礎，即使在梅奧診所行醫100多年後的今天依然如此。以病人的最大利益為中心的同時，也要考慮醫護提供者、病人家屬以及友好支持系統的需求。在醫院設計中需要明確考慮所有這些利益。

5層中庭輕鬆入口。當病人和其他人進入梅奧診所時，他們會看到一個5層封閉的中庭，這堪比一家豪華賓館的休息室。裡面放置著一架大鋼琴，整天都有志願者彈奏著美妙輕鬆的音樂。隨處可見的各類植物和透明玻璃使休息室舒適自然，這是一個人人喜歡的好地方。一進來，訪客就能清楚地看到在另一側正對著的電梯，因此不會因為不知走向何處而感到緊張。

病人和來訪者所需的服務集中一處。病人及其家人所需的服務（信息臺、咖啡、病人接待處、禮品店）都位於中庭的周圍，很容易看到，也很容易接近。在休息室中瀰漫著平和、安靜的感覺——所有這些都是有意設計的，以減少病人或來訪者的壓力，並促進健康感和關懷感。毫無疑問，這裡沒有絲毫傳統醫院入口的痕跡。

圍繞病人的需求和情感設計房間。乘坐電梯到達病房時，人們又一次感受到環境的輕鬆和平和。電梯門打開時，病人和訪客就會看到一面5層玻璃牆，向外可以看到環繞該醫院的沙漠和山脈。繼續向左或右，沿著清晰的指示牌走向病房，環境變得愈加安靜。圍繞著一個護士站，每12個病房（全部都是單人的）被安排在一起，護士距離每個病房都在20步內。護士和其他醫護人員之間的溝通均使用蜂窩電話取代了傳統醫院的呼叫系統。

病房具有諸多為病人設計的有趣特徵。例如，病房中有一個多層架展示區，病人可以在這兒放置名片、鮮花及個人物品。病房裡備有摺疊起來的軟墊沙發床，以便家人在這兒小憩，甚至整個晚上與他們所喜歡的人一起度過。梅奧診所從不會通知來訪者必須離開。房間的安排充分考慮了病人的所想所需，因為他們的大部分時間都會在那裡度過。例如，房間的天花板設計被給予了特別的關注，因為病人在平躺時將會看到它；所有病房都有窗戶；床邊的白板上也都寫著病人想知道的重要信息（如值班護士的姓名、日期、房間的電話號碼及其他信息等）。

梅奧診所大廳。

一起工作的部門位置相鄰。該醫院的另一個有趣特徵是一起工作的各個部門的位置彼此臨近，以促進溝通並減少步行到其他區域所需的時間。這一重要的特徵可使醫護人員在病人身上花費更多的時間，而且降低員工的疲勞。

最大化護士與病人在一起的時間。在病人康復期間，最為關鍵的因素是護士給予病人關懷的質量。梅奧診所的許多設計特徵都促進了護士護理的質量。小密集的設計使護士離病人很近；病房中的白板便於溝通；供應品及相關部門的距離很近，有助於護士與病人有更多的時間相處。

總之，梅奧診所的設計充分考慮了服務場景的重要作用。梅奧傾聽了各方的聲音，將服務場景設計成一個能提升病人、來訪者、醫生、護士及其他工作人員幸福感的環境。

資料來源：Teamwork at Mayo：An Experiment in Cooperative Individualism(Rochester，MN：Mayo Press，1998)；http://www.mayo.edu；author’s personal tour of the Mayo Clinic Hospital in Scottsdale；L.L.Berry and K.D.Seltman，“Building a Strong Services Brand：Lessons from Mayo Clinic，”Business Horizons 50(2007)，pp.199-209；and L.L.Berry and K.D.Seltman，Management Lessons from the Mayo Clinic(New York：McGraw-Hill，2008).

雖然我們對以上三個維度是分別進行討論的，但從環境心理學理論上看，個體是從整體上對環境做出反應的。也就是說，儘管個體感知各個離散的刺激（如他們能感知到噪聲水平、顏色以及裝潢是不同的要素），但決定人們對環境做出何種反應的是對所有刺激的集成。因此，儘管我們在下文獨立地定義了環境的維度，但顧客和員工都會將這些環境維度感知為一個相互依賴的整體模式。這種整體反應在圖10-1中被稱為“感知服務場景”。

1.周邊條件

周邊條件包括環境的背景特點，如溫度、照明、噪聲、音樂、氣味和顏色等。一般來說，周邊條件會影響人的五種感官知覺。雖然這類維度有些是完全不可感知的（如氣體、化學品和次聲等），但對長期工作於其中的員工卻有極大影響。

所有這些因素都能影響人們對某個特殊服務場景的感覺、想法和反應。比如，大量研究記錄了音樂對顧客服務感知的影響、音樂對顧客等待服務時間長短的感知以及對其花費金錢感知的影響。³³有音樂相對於沒有音樂，會使購物者認為他們購物的時間較短。音量小的慢節奏音樂會使顧客感覺更悠閒，並且在某些情況下，他們花的錢也更多。在梅奧診所的休息室，小提琴音樂有助於減少壓力。如果音樂與產品“協調”，或者正好與購物者的音樂愛好吻合，他們停留的時間會更長些。其他研究同樣顯示出香味對消費者反應的效果。³⁴麵包房、咖啡廳和菸草店的香味可以吸引人們進去，令人愉快的香味會增加人們的停留時間。我們還瞭解到，香味的出現可以減弱人們對停留時間的意識。但周邊條件的影響表現為極端狀況時應予以特別注意。比如，在音樂廳聽交響樂時，如果空調壞了，空氣熱且不流通，人們就會感到不舒服，他們的不適會影響他們對音樂會的感覺。如果溫度和空氣質量在舒適範圍內，周邊不利條件就會被忽略。

2.空間佈局與功能

由於服務場景的存在是為了滿足顧客的某種特殊目的或要求，有形環境的空間佈局與功能就顯得非常重要。空間佈局是指機械設備、設施和傢俱陳設的擺放，以及這些物件的大小、形狀和它們之間的空間關係。功能是指設備的使用如何便於患者和僱員進行操作。本章前面的例子表明了服務場景的佈局與功能範圍，詳見專欄10-2。

環境的空間佈局與功能對顧客來說十分重要，因為顧客在自我服務的環境中往往不能依賴工作人員的幫助，在這裡一切都要靠他們自己完成。因此，自動櫃員機、自助餐飯店、自助加油站和互聯網購物等場景的功能設計是形成顧客滿意和服務成功的關鍵。

靈巧佈局設計的重要性在零售業中顯得尤為重要。調查表明，環境佈局可以影響顧客滿意度、商店業績以及顧客的搜尋行為。³⁵

3.標誌、象徵物和藝術製品

有形環境中的很多標牌設計都在向消費者傳遞著顯性或隱性的信號。例如，公司建築物內部和外部的標誌就是顯性的信號，它們可以是標籤（如公司名字、商店名字）、以指示方向為目的（如入口、出口）的標誌，也可以是告知行為規範（禁止吸菸、孩子要由大人照看）的標誌。為了減少擁擠和減緩壓抑，要設立足夠多的標誌物。

其他環境特徵如象徵物和藝術製品，就不像標誌表達得那麼直接了，它會向顧客通過隱性的信息傳遞關於含義、標準和行為期待等內容。建築中的物質材料、藝術作品、出席證和牆上的照片、鋪地板的材料以及在環境中所展示的材料都能表現出象徵意義，並創造出一個整體美學的印象。環境象徵和藝術製品的含義通常將文化的特點鑲嵌其中。

標誌、象徵物和藝術製品在形成第一印象和交流新服務概念時十分重要。當顧客對一種新的服務設施不熟悉時，他們就會尋求環境的提示來幫助自己進行歸類並進而形成他們的期望。一篇文章指出，顧客會通過辦公室的環境，特別是裝飾風格來推測服務提供者的專業能力。³⁶另一項有趣的研究則探討了顧客的種族和性取向對解釋環境象徵物的作用。特別是，研究發現一種特殊的符號會讓猶太人感到在家的感覺。³⁷同樣的研究也發現同性戀會被一個特殊的符號吸引，讓他們徹底融入環境中，而另一些符號會讓他們感到不友好甚至是受到歧視。

全球特寫　麥當勞調整服務場景以適應文化要求

人們對物理環境和設計的反應主要取決於他們自身的生活經驗和文化差異。例如，不同文化的個體對顏色的感知不盡相同。日本的餐廳在全球範圍內通常都用大地色來裝潢，而中國餐廳則更多地使用紅色。其他文化的差異（個人空間的需要、社會距離偏好、對擁擠的敏感程度等）均能夠影響消費者感受的服務場景。

麥當勞認識到為了融合這些文化差異，其全球分支店鋪在設計服務場景的時候要擁有更大的自由空間。全球各地麥當勞連鎖店，相當大比例的擁有權都歸屬於當地經營者。員工均是本國的，銷售策略也更多地考慮當地顧客的購買和偏好類型。大多數情況下，麥當勞都是一個“社區組織”，其戰略就是讓他們的餐廳能夠反映所在社區的文化。

在全球各地的麥當勞，不僅服務場景有差異，而且提供服務的選項也不同。在美國，汽車餐廳非常普遍，反映了這個國家汽車文化和空間束縛的相對缺失。相反，全世界很多城市的人們更希望麥當勞通過汽車、小型摩托車和自行車將食物送貨上門。麥當勞已經在25個以上的城市中提供這些服務，未來將會開闢更多。

·博洛尼亞（Bologna），意大利：博洛尼亞數百年以來一直被稱作“建築之城”。麥當勞看中了其奢華的藝術外觀，甚至餐廳地板的顏色都是手工調配。餐廳聘請當地的建築師和藝術家，有著濃濃的當地藝術氣息。

·巴黎，法國：靠近巴黎附近的索邦（Sorbonne），麥當勞在選址時特意選擇了索邦作為鄰居。背景看上去像是擁有書籍、雕像和木製傢俱等設施的圖書館。

·薩倫（Salen），瑞士：在薩倫的林德瓦倫（Lindvallen），你能發現位於主滑雪場旁邊的世界上首家“滑雪”餐廳（ski-thru），叫作McSki。這個建築不同於其他麥當勞的餐廳，它建於山脈之中，採用木頭和天然的石頭修建而成。滑雪者可以滑向櫃檯而無須脫掉他們的滑雪靴，他們可以選擇在室內或室外用餐。

·北京，中國：那裡的麥當勞餐廳變成了一個休息的地方，完全不同於它在美國的“快餐”角色。他們是社區的一部分，服務於老年人、青年人、家庭和伴侶。顧客可以在餐廳待上很長時間，放鬆、聊天、閱讀、享受音樂、慶祝生日。年輕人甚至覺得這是一個很浪漫的地方。很明顯，這裡的餐廳富有濃厚的中國式家庭氣氛。

·東京，日本：日本的許多麥當勞都建於原始的街區，例如東京的銀座（Ginza），大都位於火車站和高速公路入口處。這些地點強調的是便捷性和速度，並不是舒適感和適應性，大多空間都有限且座位很少。顧客通常都是站著吃，或是坐在櫃檯前擁擠窄小的座椅上，就算是最大規模的銀座店也是如此。許多店在第一層擁有很小的點餐和服務區，不多的座位在二樓。年輕人（從青少年到兒童）是日本麥當勞最常見的顧客。

·陶波，新西蘭：這裡的麥當勞是一個獨特的場所，因為餐廳是建在一個退役的DC3飛機上。飛機被裝飾上了熟悉的麥當勞聞名的紅色噴塗和金色拱門，顧客可以在飛機座位上吃，也被歡迎去探索駕駛艙和新西蘭的歷史。

麥當勞已經啟動全面的改造計劃，目的是讓人感到整個連鎖店外觀更加現代化。目前很多餐廳已經進行大規模的升級，使用更少的塑料、更加溫暖柔和的顏色（用赤褐色取代亮紅色）、無線網絡、不同類型的座位區（包括為個人提供酒吧凳子以及為家庭聚會準備的椅子），以營造乾淨簡約的整體外觀。當然，金色拱門仍在現代化設計中扮演著非常重要的角色。

麥當勞在中國的營業場所。

資料來源：Golden Arches East：McDonald’s in East Asia，ed.J.L.Watson(Stanford，CA：Stanford University Press，1997)；“A Unique Peak，”Franchise Times 3(1997)，p.46；P.Gogoi，“Mickey D’s McMakeover，”BusinessWeek，May 15，2006，pp.42-43；M.Arndt，“Knock Knock，It’s Your Big Mac；From Sao Paulo to Shanghai，McDonald’s Is Boosting Growth with Speedy Delivery，”BusinessWeek，July 23，2007，p.36；M.Sanchanta and Y.Koh，“McDonald’s in Japan Gives New Meaning to Supersize，”The Wall Street Journal，January 12，2011，p.1；L.R.Brett，“Join the Mile Fry Club！McDonald’s Opens 20-Seat Restaurant on a Vintage Luxury Plane，”Mail Online，August 12，2014，http://www.dailymail.co.uk/travel/travel_news/article-2722653/Join-mile-fry-club-McDonald-s-opens-20-seat-restaurant-vintage-luxury-PLANE-cabin-crew-not-included.html.

[1] 1英畝=4046.8564224平方米。

10.5　有形展示策略的原則

在本章中，為進一步理解有形展示的作用以及有形設備或服務場景的特殊作用，我們給出了一些想法、框架、心理學模型和調查方法。以下，我們將為有效的有形展示策略提供一些原則。³⁸

10.5.1　認識有形展示的戰略作用

有形展示在決定服務期望和感知方面能夠起到重要作用。對服務企業來說，認識到有形展示的重要性僅僅是第一步，在這之後可以進一步利用有形展示的設計進行戰略規劃。

有效的展示策略一定要和企業（或機構）的總體目標或願景進行明確的結合。因此，服務企業首先要知道總體目標是什麼，然後決定展示策略如何提供支持。至少基本的服務概念要有準確的定義，目標市場（內部和外部）要一致，企業對未來的構思要明確。因為很多展示策略的決定都會花費一定的時間和費用，因此必須經過深思熟慮的計劃再去執行。

10.5.2　服務有形展示藍圖

下一步則是畫出服務藍圖。實際上，每個人都能見到服務的過程和有形展示中的因素。有效描述服務展示的方法是使用服務藍圖（服務藍圖已在第8章詳細講述過）。服務藍圖有多種用途，它給予我們從視覺上抓住有形展示的機會，這尤為重要。人、過程和有形展示在服務藍圖上都被清晰地標識出來。服務傳遞中的行動點均是可視的，鑑於過程的複雜性，個體交互的每個過程都會清晰地表達出來。為使這張圖的使用更有效，可以用整個過程的照片或錄像開發形象藍圖，這一形象藍圖提供了一種顧客視角有形展示的逼真畫面。

10.5.3　澄清服務場景的戰略作用

在前面的章節中我們已經討論了服務場景的不同作用以及企業在表10-3中所顯示的在分類中應如何定位，以確定自己在特殊場合下的作用。例如，一家兒童看護公司將自己定位於複雜的交往型服務，但很快認識到其服務場景的設計相對複雜，服務場景戰略必須考慮兒童和服務提供者的需求，也要考慮其對營銷、組織行為和顧客滿意目標的影響。

有時針對某些服務行業，服務場景在提供服務或營銷中不起作用。比如在電信服務和郵政特快專遞服務中，即是如此。因此，澄清服務場景在特殊情況下的作用，有助於幫助尋找相關專家做出相關設備的科學設計。同時，澄清服務場景的戰略作用也有利於加強服務場景在創造顧客體驗方面的重要認識。

10.5.4　有形展示機會的評估和識別

一旦理解了有形展示形式和服務場景的作用，就能進一步識別出對其進行改變和提升的機會。現在的問題是，有沒有錯過這樣的機會？保險公司的服務藍圖可以幫助我們選擇為顧客提供服務的機會，隨後就要開發讓消費者感到物有所值的環境設計。這裡有個大型科技服務公司向顧客提供遠程維修服務的案例。遠程維修服務意味著他們在遠方可以參與和修理某種技術裝備，而這一過程均是在顧客不知情的情況下完成的。服務藍圖顯示該科技公司在提供服務過程中並沒有任何可見的有形展示，顧客並不會對他們的遠端服務有過多的感謝。意識到這一問題，該公司開始考慮為顧客提供適合的溝通手段。

也許我們還能發現所提供的這種展示只是一種信息的傳遞，這種信息並不能增強企業形象和目標，也不能滿足顧客期望。例如，一家餐廳發現其高價位與家庭聚餐這一細分市場的定位不一致，於是，無論是定價還是設備的設計都需要做出改變。

另外一組需要應對的問題則是現行的有形展示服務是否適合目標市場的需求和選擇。回答這類問題，可以使用環境和使用者關係的框架（見圖10-1）以及本章所建議的調查方法。最後，展示策略是否考慮顧客和僱員的需求（有時是互不相容的）？該問題在決定服務場景時特別重要。

10.5.5　展示的更新和現代化設計

有形展示的有些方面，特別是服務場景，要求經常進行週期性更新和現代化設計。³⁹即使公司的願景、目標不變，經過很長時間也應對有形展示進行重新設計。時尚因素應被考慮進來，隨著時間的推移，不同的顏色、設計、款式可能代表著不同的信息。在做廣告戰略時，企業往往能夠清楚地理解這一點，但在做有形展示設計時卻經常忽略了這一點。

10.5.6　跨職能工作

在把自己展示給顧客時，服務企業關注的是傳播自己所期望的形象，通過各種形式的展示發送一致的、相互協調的信息，提供目標顧客想要的並且能夠理解的服務有形展示類型。然而，有形展示決策經常是在一段時間內由多個職能部門做出的。例如，有關僱員制服的決定由人力資源部門做出，服務場景設計的決定由設備管理部門做出，加工設計決定主要由業務經理做出，廣告和定價決定由營銷部門做出。因此，服務的有形展示有時會不一致，這在企業中是很常見的。因此，組織一個探討有形展示戰略的多功能小組是十分必要的，特別是在對服務場景做決定時更應如此。

小結

在本章中，我們討論了有形展示在形成顧客和員工感知中的作用。因為服務是無形的，其生產和消費同時進行，所以它們在被購買之前很難被理解和評價。在顧客購買服務產品以前，服務的有形展示作為一個主要提示，影響著顧客的期望。當他們接受服務時，這些可見提示，特別是服務場景可以影響顧客的反應。顧客和員工間的交互經常發生在服務場景中，周圍的環境也影響員工及其與顧客交互的效果。

本章主要討論了服務場景——有形環境和有形設備，在這些場景下進行服務生產、傳遞和消費。我們提出了服務場景的類型，並明確了其構成和使用範圍，也描述了服務場景的總體戰略作用。本章提供了一個一般框架來理解有形展示對顧客和員工行為的影響。服務場景影響個體顧客和員工的接觸及規避行為，也影響他們之間的社會交互。這些有形環境還會影響：他們對服務組織的信賴和認識，他們對服務場所的感受和感情，以及在有形設備中的實際心理反應。服務場景具備複雜的特性，因此本章介紹了三種類型的環境維度：周邊條件，空間佈局與功能，標誌、象徵物和藝術製品。這些維度影響著人們的信仰、情感和身體反應，同時引導他們在有形環境中按一定方法行動。

考慮到有形展示的重要性及其對於顧客和僱員的重要影響，戰略性地考慮服務有形展示管理十分重要。這就是說需要將有形展示影響及其設計決策作為營銷戰略的一部分來進行研究和規劃。本章結尾討論了有形展示戰略的具體原則。

討論題

1.什麼是有形展示，我們為什麼在營銷教科書中用整章篇幅講述有形展示？

2.描述並舉例說明什麼樣的服務場景可以起到下列作用：包裝、輔助、交際和區別。

3.假設你是一家獨立的經營複印和印刷業務的商店的店主，你的經營在表10-3所示的服務場景類型中應定位在哪裡（哪個單元）？設計你的有形設施的意義是什麼？

4.有效的有形展示策略如何幫助縮小差距2？請解釋說明。

5.在服務場景對行為的影響的理論框架中（圖10-1），為什麼要包括顧客和員工雙方？按照該框架，哪種行為受服務場景的影響？請聯繫實例進行說明。

6.用你的經歷列舉你在認知、情感和生理等方面受服務場景因素（任何服務前提下）影響的實例。

7.為什麼服務場景對每個人的影響有所不同？

8.就以下三方面，即周邊條件、空間佈局與功能，以及標誌、象徵物和藝術製品，描述你最喜歡的餐廳的有形環境。

9.假設你在當地一家健康諮詢所任諮詢顧問，在使用有形展示的策略方面，你對該諮詢所有何建議？

練習題

1.選擇同一領域兩家不同的公司（不同的市場細分或服務水平），對其進行觀察。描述兩家公司的服務“包裝”。包裝如何幫助區分兩家公司？你是否相信包裝能準確定位該公司的期望？哪一家公司通過服務場景（或其他形式的有形展示）向顧客傳遞了過度的承諾？

2.設想一家特殊的服務組織（可以是你的項目公司、工作公司或其他公司），你相信這裡的有形展示在與顧客交流和讓顧客滿意方面非常重要。準備一份呈遞給該公司經理的彙報文稿，讓他了解有形展示在服務組織營銷策略中的重要性。

3.為你選擇的服務畫一幅詳細的服務藍圖。從顧客視角分析藍圖，找出可能改進服務設計的變化。

4.選擇一家服務組織，收集該組織與顧客交流的所有有形展示材料。如果顧客能看到該公司的設備，還應拍攝服務場景的照片。就兼容性、一致性和是否過度承諾或承諾不足對材料進行分析。

參考文獻

第五篇　傳遞與執行服務

第11章　服務傳遞中的員工角色

本章目標

1.指出在服務組織中建立一種服務文化的重要性，在這種文化的組織中，向內部顧客和外部顧客提供優質服務同等重要。

2.介紹服務一線員工對創造顧客滿意和服務質量方面的關鍵作用。

3.識別跨邊界角色（一線員工）的內在挑戰。

4.舉例說明如何通過僱用合適的員工並培訓員工以提供服務質量，以及如何留住最好的員工來創建以客戶為中心的服務傳遞。

開篇案例　員工就是服務與品牌

著名服務專家萊納德·貝里（Leonard Berry）曾寫道，對員工成功的投資是許多企業持續成功經營的關鍵推動因素，比如嘉信理財公司（Charles Schwab）、中西快遞公司（Midwest Express）、福來雞（Chick-fil-A）等。¹為何如此？為什麼這些公司選擇向員工大力投資？

為找到答案，我們先看一下下面這些真實的故事。

·在新加坡航空公司（Singapore Airlines）一次長途跨國航班上，一個好動的學步兒童屢次掉落橡皮奶嘴。每次奶嘴掉落，孩子都會哭鬧，必須有人（母親、其他乘客或是乘務員）為他找到橡皮奶嘴。最後，一位乘務員撿起了橡皮奶嘴，用絲帶繫住橡皮奶嘴，並將絲帶縫到兒童的襯衫上。孩子和母親都非常高興，坐在周圍的乘客，向這位乘務員致以熱烈的掌聲。²

·在一機場的候機樓裡，一名商務艙乘客在他的航班起飛前飢腸轆轆，他又不喜歡吃快餐。於是，他在推特上對他最喜歡的莫爾頓（Morton’s）餐廳玩笑似地留言，“你好@莫爾頓，我的航班在兩小時後著陸，你能在紐瓦克（Newark）機場的餐廳給我一份牛排嗎？謝謝。”儘管他是這家牛排館的老客戶，但是沒對推特上的留言抱什麼期望。在他留言後，因為飛機要起飛，他就關了手機。然而難以置信的是，當航班著陸後，他在機場見到了從23英里外驅車到機場為他送上豐盛晚餐的莫爾頓員工。³

·多年前，在帕納拉（Panera）餐廳停車場，一個女士試著抓住另外一名失去平衡的顧客（患有多發性硬化症），結果這兩個顧客同時摔倒在路面上，並且女士摔傷了右臂。在這位女士被救護車送到急救室進行治療之前，一名帕納拉餐廳的員工把他的名片給了這位女士，告訴她如果有需要的話給他打電話。幾個小時後，那名女士將電話打了過去，問是否可以接送她到餐館去取她的車。當她到了那裡，她發現她已經不能再駕駛汽車了，因為她的車是手動擋的，她不能用她受傷的胳膊進行換擋。帕納拉餐廳的員工先給她提供了一頓免費的美食。在女士沒有找到人能帶她回家後，帕納拉餐廳的這位員工親自開車將她送回了一小時車程的小鎮。那名女士非常感動欣喜，她無法相信一名餐館員工為她做了這麼多的事。⁴

服務員工直接影響客戶滿意度。

這些故事說明了在創造顧客滿意和建立顧客關係的過程中，服務人員所擔當的角色有多重要。在每個例子中，一線的服務提供者，都對其所代表的組織的成功起到了重大作用。他們實時理解顧客需求，明白顧客所需。萊納德·貝里寫道，在一個接一個的案例中，那些持續不斷上演成功服務的企業都認識到員工的重要性。⁵

本章我們重點關注服務人員和人力資源管理，以促進提供高質量的服務。即使已經很好地理解了顧客期望（差距1），對服務進行了設計和詳細說明以符合顧客的這些期望（差距2），當服務沒有按規定進行交付時，服務質量仍可能存在不一致性，在服務質量框架中將這些不一致性稱為“差距3”。在服務質量架構中，由於通常由員工來傳遞和執行服務，人力資源問題是“差距3”的主要原因。組織可以通過關注服務員工的關鍵作用以及制定有效的以顧客為導向的策略來縮小“差距3”。

11.1　服務文化

在介紹員工在服務傳遞中的角色之前，我們先關注一下組織。組織中員工的行為要受到組織文化或者個體和群體形成的普遍規範和價值觀的影響。組織文化被定義為“給予組織成員共同的價值觀和信念模式，並提供組織內的行為規範”。⁶文化還被不太正式地定義為“我們在這裡做事的方式”。

從個人的角度理解組織文化，可以試想你曾工作過的組織，如教會、互助會、學校或協會，你的行為和其他人的行為無疑都會受到組織的價值觀、標準和文化的影響。參加應聘面試時，你將通過與其員工交談，以及觀察其行為來感受企業文化。一旦正式上班，正式培訓和對員工行為的觀察都會幫助你瞭解企業文化。

專家建議，一個以顧客為導向、服務為導向的組織，其核心應是一種“服務文化”，其定義是：“它是這樣一種文化，推崇優質服務，對內部和外部顧客提供優質服務，組織中每個人將提供優質服務的文化視為自然的生活方式和最重要的行為準則。”⁷這是一個含義豐富的定義，對員工行為有許多指導意義。首先，只有推崇優質服務，才能形成服務文化。這並不意味著企業要天天向員工強調服務的重要性，而是“以一種潛移默化”的方式讓人們知道優質服務是受到鼓勵的。其次，優質服務既面向外部顧客，也面向內部員工。⁸只向最終顧客承諾優質服務是遠遠不夠的，組織中的所有人都應得到相同的服務。最後一點，在服務文化中優質服務是“一種生活方式”，是自然而然產生的，因為它是組織重要的準則。服務文化對建立一個以客戶為核心的組織是至關重要的，也被認為是企業競爭優勢的來源之一。⁹

11.1.1　展示服務領導層

強有力的服務文化根植於企業的管理者，萊納德·貝里認為成功的服務企業的管理者具有一致的價值觀，如正直、樂觀、尊重，並將這些價值觀灌輸到組織的結構中。¹⁰領導力並不是從厚厚的規則手冊中發出的一套命令，而是定期地、一致地展現自己的價值觀。當員工注意到領導層在實踐這些價值觀後，將會更容易地接受服務文化。因此，與所信奉的價值觀相比，能夠感知到的價值觀將會對員工產生更大的影響。這些感知的價值觀是員工觀察管理者的實際行動得出的。¹¹換言之，文化是由員工認為管理層真正信賴的東西驅動的，員工通過那些在整個組織中擔任關鍵角色的人的日常行為來理解組織中什麼是重要的。

全球特寫　企業服務文化能走多遠

儘管國際市場提供了很多發展的機會，但許多企業在試圖將服務傳遞給其他國家時還是面臨了很大的挑戰。服務依賴於人，也總是由人來傳遞的，員工與顧客之間會產生互動。價值觀、行為規範、語言甚至針對服務理解的差異很快就會顯現出來，並對培訓、招聘和激勵產生影響，最終會影響到國際擴張的成功。具有強大服務文化的企業面臨的困惑是，在其他國家複製自己的文化和價值觀，還是對自身進行重大調整。如下幾個例子可以說明不同企業的做法。

麥當勞的方法

麥當勞在它的國際擴張中做得很成功。在某些方式上它堅持著它的“美國化”——全世界的人都想在麥當勞享受美國的體驗。然而，麥當勞對文化差異也是很敏感的，並且把這種差異微妙地融合進了“麥當勞”的運營方式，從而適應了文化的細微差別，獲得極大成功。麥當勞邀請漢堡大學（HU）為其制定了服務和培訓標準，所有麥當勞員工接受培訓後才能成為經理。每年大約有來自100多個國家的7500名員工參加此高級運營課程。80%的課程致力於提高交流和人際關係技巧。麥當勞是國際化的跨國公司，翻譯和電子設備使得教員可以同時用28種語言進行教授和交流。這樣就使得不同國家的所有麥當勞的管理者都擁有相同的技能，餐廳的基礎人力資源和運營理念保持了穩定的運作，然後允許在裝修、菜單和不同區域文化差異上進行相應適當的調整。

聯合包裹的經驗

聯合包裹具有員工高效生產力、高度標準化的服務傳遞流程和結構化的培訓等強大文化基因，他們的褐色卡車和制服在美國辨識度很高。然而當聯合包裹跨越國界來到了歐洲，卻面臨了一系列令人驚訝的挑戰：法國的憤怒——當司機被告知在午餐時不能喝紅酒；英國的抗議——當司機的狗被禁止登上郵遞卡車；西班牙的沮喪——認為聯合包裹的褐色卡車很像當地的靈車。

迪士尼在歐洲

當迪士尼第一次通過開放巴黎迪士尼樂園向歐洲擴張時，它也面臨著挑戰和意外。他們在美國使用的高度結構化、手工化，顧客導向的方式並不能被輕易地複製給歐洲員工，特別是，笑容、親和力、總是為顧客著想的美國式服務並不符合年輕的法國員工的理念和價值觀。在試圖將迪士尼的文化和經驗傳播到歐洲時，公司面臨價值觀和行為規範的衝突，這讓擴張變得很難。顧客還需要接受迪士尼方式的“培訓”——不是所有文化都適應排長長的隊伍，也不是所有文化都對兒童做同樣的對待。在美國，家庭會在食品、玩具以及孩子必需品上在迪士尼花費很多錢，而許多歐洲文化會將這種行為看作是很奢侈的，所以歐洲家庭在去公園的時候並不會過多花費門票以外的錢。

蘋果商城全球“服務步驟”的交付

或許沒有哪家公司比蘋果的客戶關係做得更好。蘋果公司認真地考慮了與客戶每個接觸點的體驗。每次培訓，蘋果公司都會用ACRONYM（一家公司名字）描述“服務步驟”來對其蘋果商店的職員提出要求：

·Approach，靠近客戶並給予熱情的歡迎。

·Probe，非常禮貌地調查以瞭解客戶的需求。

·Present，提出解決方案，讓客戶當天把產品帶回家。

·Listen，傾聽並且解決任何問題和擔憂。

·End，最後要有讓人喜愛的再見方式並且發出期待下次再來的邀請。

這些服務步驟參考了麗思卡爾頓的做法，為蘋果的店員提供了服務的標準框架。

隨著蘋果公司在全球擴張，這種方法在遞交服務中應對著持續的挑戰。例如，在中國，銷售總監安吉拉·阿倫茨覺得蘋果商店的最大挑戰是很難提供同樣水平的“服務步驟”。蘋果公司在業務擴張到印度、中國香港、巴西和阿聯酋時，在傳遞服務文化時面臨同樣的挑戰。這些國家或地區的員工將需要學習如何恰當地與客戶互動，如何以積極而不是消極的方式表達溝通，以及當客戶有情緒反應時該說些什麼，最終目標是幫助客戶解決問題，而不是銷售產品。

資料來源：www.mcdonalds.com，accessed July 19，2016；D.Milbank，“Can Europe Deliver？”The Wall Street Journal，September 30，1994，pp.R15，R23；C.Gallo，“How the Apple Store Creates Irresistible Customer Experiences，”Forbes April 10，2015，http://www.forbes.com/sites/carminegallo/2015/04/10/how-the-apple-store-creates-irresistible-customer-experiences；“Apple Retail Chief Angela Ahrendts Talks Expansion in China Amid Five New Store Openings，”Mac Rumors(blog)，http://www.macrumors.com/2015/01/15/ahrendts-china-expansion/，January 15，2015.

11.1.2　開發服務文化

服務文化不可能一蹴而就，維持服務文化亦非易事。在後面的章節中將討論人力資源和內部營銷實踐會助力打造長期的服務文化。然而，如果一個組織的文化植根於產品、運營或政府監管導向的傳統，那麼沒有一個單一的策略會將其轉變為一種服務文化。打造並維持一種服務文化需要上百種小（但重要）的因素，而並不僅僅是一兩個大因素。¹²當一家公司由工程、銷售或者運營文化向服務文化轉換時，他們發現從舊的模式向新的模式轉換需要多年持續的努力。甚至像聯邦快遞、嘉信理財、迪士尼、西南航空公司、美捷步和麗思卡爾頓酒店這樣高度關注服務和顧客的公司，也在數以百計的細節方面持久如一、堅持不懈，才維持住了業已建立的服務文化。

11.1.3　服務文化的輸送

國際化企業的服務文化輸送也是非常具有挑戰性的。試圖將一家企業的文化“輸出”到另一國家會產生額外的問題。例如，組織的服務文化是否會與各地不同的民族文化發生衝突？如果有衝突，是關於實際價值觀本身，還是關於如何實施這些價值觀？如果問題是關於實際價值觀本身，而這些價值觀又是企業的核心競爭優勢，那麼或許企業在這種環境下不能取得成功；如果問題是如何實施價值觀，或許在新的環境下修改某些服務實踐即可。為了說明這一點，我們以四季酒店為例（第9章曾討論過）。四季酒店制定了七項全球統一的“服務”標準，希望其所有員工都能做到這一點。這家公司還確定了它認為超越民族文化的核心價值觀。其中之一就是預測顧客需求。在美國，這一價值是通過在酒店餐廳桌子上放一個咖啡壺來實現的，這樣客人就可以隨時隨地自助。然而在法國巴黎酒店餐廳，四季酒店並未在餐桌上保留咖啡壺，因為美國的做法不會得到法國顧客的歡迎，他們認為顧客不應該自己倒咖啡。與此同時，四季酒店並沒有改變其他做法。例如，四季酒店繼續推行月度員工計劃，作為對特殊服務的認可，儘管這種計劃在法國並不普遍。¹³這些標準和價值反映了四季酒店試圖將其服務文化輸出並跨越國界。但是管理層敏銳地意識到，他們需要更加仔細地考慮這些價值觀在不同文化的酒店裡該如何實施。

儘管在全球市場上存在著巨大的機會，但對於依賴人與人交互的服務企業而言，許多法律、文化和語言障礙變得尤為明顯。

11.2　一線服務人員的關鍵作用

有關服務組織經常引用的一句名言是：“服務組織中如果你沒在服務顧客，那麼你最好馬上服務一個是顧客的人。”¹⁴一線員工和支持他們的幕後人員，對任何服務組織的成功都至關重要。我們在第1章中將服務人員描述為在服務交付中發揮作用，並因此影響買方感知的所有人員，即公司的職員、客戶和服務環境中的其他客戶。

本章的焦點是與顧客接觸的一線人員，因為：

·他們就是服務。

·他們就是顧客眼中的組織。

·他們就是品牌。

·他們就是營銷人員。

在許多情況下，一線人員就是服務，此外無他。例如，在大多數個性化專業服務（如理髮、私人健身教練、看護幼兒、清潔/維修、叫車服務、律師和法律服務）中，一線服務人員單獨一人為客戶提供全套服務。因此，對服務員工進行投資以改善服務，類似於直接投資改進製造業的產品。

即便不是一線服務人員提供服務，在顧客眼中，他可能仍然代表著企業。如律師事務所或健康診所，從為顧客提供服務的專業人員到接待者和辦公職員，對於顧客來說他們都代表著企業。這些個人所做的每一件事、所說的每一句話都會影響顧客對組織的看法。甚至歇班的員工，如正在休息的航空服務員或飯店員工，也反映著他們所在組織的形象。如果他們表現得不夠專業或言辭不恭，即使他們沒有上班，顧客對組織的看法也會大打折扣。迪士尼要求其員工只要出現在公眾面前，就必須永遠保持臺上的工作態度和行為。只有下班後在顧客看不到的真正的幕後或“後臺”，才可以放鬆其行為，其原因就在於此。

服務人員就是品牌。如愛德華·瓊斯（Adward Jones）的財務顧問，諾德斯特龍（Nordstrom）的營銷助理，西南航空公司的空乘人員等，顧客對企業所形成的最初印象都來自於與這些員工的接觸。如果接觸到的愛德華·瓊斯的員工是知識淵博的、善解人意的、關心顧客的財務狀況和目標的，顧客將會把愛德華·瓊斯視為服務的優秀提供商。類似地，顧客通過與諾德斯特龍的專業的銷售人員接觸，而將諾德斯特龍視為專業、負責任的公司。西南航空公司喜歡招聘開朗風趣的員工，阿貝克隆比&費奇公司（Abercrombie & Fitch）更喜歡招聘顏值較高的員工。美捷步在招聘流程上注重品牌戰略，並對潛在員工擔任品牌大使的能力進行評估。¹⁵這些公司明白，品牌的形象不僅僅是依靠產品銷售和廣告來建立和維持的，更是靠著員工的工作來建立和維護的。認可員工建立品牌形象的戰略被認為是“客戶服務品牌”戰略。¹⁶對於使用這種戰略的公司來說，員工才是真正的品牌，體現在每個人都試圖在客戶心目中塑造公司品牌形象。

由於服務人員代表組織，能夠直接影響顧客滿意度，他們也就扮演了營銷者的角色。他們實際上是產品的一部分，從促銷的角度看，他們是活的公告欄。有些人員也可能扮演更多的傳統銷售的角色，例如，銀行櫃員經常被要求銷售多種銀行產品，這與傳統櫃員只專注特定職能的角色有所不同。

在本章中，我們將研究框架、工具和策略，以確保服務人員能夠很好地執行其營銷和服務功能。

11.2.1　服務三角形

服務營銷就是承諾——向顧客做出承諾和信守承諾。“服務三角形”是著名的戰略框架，如圖11-1所示，它形象地強調了人員對於企業信守承諾併成功建立顧客關係這一能力的重要性。¹⁷該三角形顯示了三個相互聯繫的群體，他們共同開發、促進和傳遞服務。三角形的三個頂點分別表示三個關鍵的參與者：企業（或者是戰略業務單位、部門、管理者），顧客，提供者。提供者可以是企業的員工、分包商或者是實際向顧客傳遞服務的外包商。在三角形的這三個點之間，必須成功地進行三種類型的營銷活動才能使服務取得成功：外部營銷、互動營銷和內部營銷。

圖11-1　服務營銷三角形

資料來源：M.J.Bitner，“Building Service Relationships：It’s All about Promises，”Journal of the Academy of Marketing Science 23(Fall 1995)，pp.246-251；P.T.Kotler and K.L.Keller，Marketing Management，15th ed.(Upper Saddle River，NJ：Pearson Prentice Hall，2016)，p.410.

外部營銷位於該三角形的右邊，企業進行外部營銷要開發顧客期望，並對可交付的服務向顧客做出承諾。在服務傳遞前，與顧客溝通的任何人員或任何事物，都可以被視為這種外部營銷功能的一部分。但是，外部營銷只是服務營銷者工作的開始，必須還要信守承諾。三角形的底邊，是所謂的互動營銷或實時營銷。在這裡，企業員工、分包商、代理人，他們或是信守了向顧客所做出的承諾，或是違背了這一承諾。在這一關鍵環節，代表本組織的人員是至關重要的。如果沒能信守承諾，顧客就會感到不滿，最終會選擇離開。三角形的左邊表明了內部營銷所起的關鍵作用。管理層參與這些活動是為了幫助一線服務人員兌現服務承諾：招聘、培訓、激勵、薪酬以及提供設備和技術。除非服務人員能夠並願意兌現所承諾的服務，否則企業不會取得成功。

三角形的三邊都是整體不可缺少的部分，而且三條邊應該對齊。也就是說，通過外部營銷所承諾的內容應該與所傳遞的服務一致，組織內部的活動應該與服務提供者的期望保持一致。對齊三角形三邊的戰略，特別是與內部營銷有關的戰略，是本章的主題。

11.2.2　員工滿意度、顧客滿意度和利潤

滿意的員工造就滿意的顧客（滿意的顧客又可增強員工的工作滿意度），有研究人員甚至認為，如果服務人員在工作中感受不到快樂，顧客滿意就很難實現。¹⁸

本傑明·施耐德（Benjamin Schneider）與大衛·鮑文（David Bowen）通過對銀行顧客與員工的研究發現，服務氛圍和員工福利都與顧客對服務質量的總體看法高度相關。¹⁹也就是說，員工在組織中的服務氛圍和人力資源管理經驗都反映在客戶對服務的體驗上。類似的研究表明，得到企業公平對待的員工將更好地對待顧客，並帶來更高的顧客滿意度。²⁰

圖11-2中所示的服務利潤鏈解釋了員工滿意度和忠誠度對顧客滿意度和忠誠度的影響，以及最終決定利潤增長的潛在邏輯關係。²¹在前面的章節中，我們著重於顧客滿意度與保留率，本章我們關注的是僱員方面的問題。服務利潤鏈表明：內部服務質量、員工滿意度/生產力、提供給顧客的服務價值，與最終的顧客滿意度、保留率和利潤之間存在至關重要的聯繫。

圖11-2　服務利潤鏈

資料來源：J.L.Heskett，T.O.Jones，G.W.Loveman，W.E.Sasser Jr.，and L.A.Schlesinger，“Putting the Service-Profit Chain to Work，”Harvard Business Review 72(March-April 1994)，pp.164-174.

服務利潤鏈的研究者謹慎地指出這一模型並不意味著因果關係。就是說，員工滿意未必促成顧客滿意，只是兩者相互影響，相互促進。²²服務利潤鏈意味著在模型要素上有成功表現的企業，將比沒有做到這些的企業更成功，並獲利更多。

11.2.3　員工行為對服務質量維度的影響

顧客導向的員工行為會影響顧客對服務質量的感知。²³實際上，服務質量的五個維度（可靠性、響應性、保證性、移情性和有形性）都會直接受到服務人員的影響。

可靠性，即按承諾傳遞服務，經常在一線員工的完全控制之下。即便在自動化服務的情況下（如智能手機上的銀行應用，或者零售店的自動付款機等），後臺員工的工作也對確保系統正常運作起著至關重要的作用。一旦服務失誤或出現差錯，也主要由員工使機器服務回到正軌，並利用他們的判斷來確定最佳的服務補救方案。

一線員工通過他們個人的助人意願和及時的服務，直接影響顧客對響應性的感知。試想，在零售店中，當你需要幫助尋找某件服裝時，不同商店的服務員做出的反應會大相徑庭。有人會無視你的存在，有人會提供幫助，並向別的分店打電話要求把這件衣服送來。有人會及時有效地幫助你，有人對即便非常簡單的要求也會遲緩良久。

服務質量的保證性高度依賴於員工是否有能力傳播其可信度，並激發顧客對其公司的信任。雖然組織的信譽會有所幫助，但是最終，是與顧客互動的員工建立顧客對組織的信任，或削弱組織的聲譽並最終破壞信任。對於初創公司或相對不知名的組織，信譽、信任和信心將完全與員工行為聯繫在一起。

很難設想，一個組織能夠不依賴於自己的員工向顧客提供“個性化的關懷”服務。移情性是指員工在滿足顧客需求時要專注、聆聽，並且具有適應性和靈活性。²⁴例如，研究表明當員工是顧客導向的、與顧客有友好的關係、表現出敏感專注的傾聽技巧時，顧客對服務的評價將更高，回報的可能性也就更大。²⁵

員工的外表與著裝以及許多與服務員工無關的其他因素（如服務設施、裝潢、宣傳冊和標誌）是構成服務質量有形性維度的重要方面。

11.3　跨邊界作用

本章的重點是直接與客戶互動的一線服務員工，儘管所描述和推薦的大部分內容也可應用於其他內部服務員工。由於一線員工在組織的邊界工作，所以他們被稱為邊界跨越者。如圖11-3所示，跨邊界作用是外部顧客和環境與組織內部運營之間的一條紐帶，他們在理解、過濾和解讀往來於組織及顧客間的信息和資源的過程中起著至關重要的作用。

圖11-3　邊界跨越者的關鍵任務

誰是跨邊界人員？哪些類型的人和職位構成了關鍵的邊界跨越者角色？他們的技能與經歷涵蓋了崗位和職業的方方面面，在類似快餐、飯店、通信和零售行業中，邊界跨越者是組織中技能最低、薪酬最少的員工。他們是接單員、前臺員工、電話接線員、商店職員、卡車司機和送貨員等。在醫生、律師、會計師、諮詢師、建築師和教師等行業中，邊界跨越者是薪酬豐厚並且學歷頗高的專業人士。

無論技術水平和薪酬如何，邊界跨越者崗位通常都有極大的工作壓力。除了腦力與勞動技能之外，這些崗位還要求高水平的情緒勞動，處理人際以及組織間的衝突，它們要求員工在實際工作中處理好服務質量與生產力間的平衡關係。有時，這些壓力與平衡會導致無法按標準提供服務，會加大服務績效差距。

11.3.1　情緒勞動

情緒勞動（emotional labor）一詞最早由阿里·霍克希爾德（Arlie Hochschild）提出，意指提供優質服務所需的體力與腦力技能之外的勞動。²⁶一般來說，跨越邊界的服務員工被期望通過他們的情緒勞動使他們所顯示的情緒與組織所期望的情緒相一致。²⁷這種勞動是對那些陌生人以及或許不會再見的顧客進行的，包括微笑、視線接觸、表示真誠並進行友好的交談等。這都要求一線員工付出大量的情緒勞動。情緒勞動利用人們的情感（通常要求他們壓抑真實的感情）來有效地工作。即使一線員工心情不好，在與顧客打交道時，也要面帶微笑。但做到這一點是非常難的。一次，一位商人對航空小姐說：“請笑一下。”“好的。”她答道，“不過，你先笑，我再笑，好嗎？”商人笑了。“很好。”航空小姐說，“現在請再保持15個小時吧。”然後她走開了。²⁸

在本章後面，我們將討論幫助組織與員工提升情緒勞動策略的方法。對組織來說，這些策略包括精心挑選能夠處理情緒壓力的人，訓練他們所需的技能（如傾聽和解決問題），教授他們應對能力和策略（通過工作輪換、定期休息、團隊合作或其他技術）。²⁹

☉戰略洞察

管理情緒勞動的策略

與顧客緊密聯繫的員工通常需要表達出不同的情緒。在許多情況下，這些員工需要在工作中更多地掩蓋自己的情緒。以下說明表明，即使是在最日常的職業中，服務業員工的工作體驗與傳統製造業工人的工作體驗也有明顯的不同。

裝配線上的工人能夠公開討厭他們的工作，討厭他們的上司，甚至討厭他們的同事，雖然這是不愉快的情緒，但只要他有效完成了分配給他的工作，他的情緒就是他自己的問題。但對服務員工來說，做這份工作意味著至少要假裝喜歡它，最高境界就是完全將自己投入到工作中去，愛這份工作，並真誠地關心與他們接觸的人。

情緒勞動經常發生在頻繁接觸顧客並且與顧客交談，或者是面對面與顧客接觸等情況下。這些員工經常需要情緒管理來處理這些情況。在這一章的後面，我們為組織創造這一環境提出了多種策略，以幫助員工處理情緒勞動工作。在這裡我們列舉了一些公司的具體策略，用於支持員工在面臨苛刻、討厭、無理的顧客時管理他們的情緒。

情緒勞動能力篩選

許多公司樂於僱用那些能夠很好地適應工作中情緒勞動要求的員工。鄧加文（Dungarvin）是為心理或生理有殘疾的人提供多種服務的組織，它在其網站上展示了一個真實的工作情景，向未來的僱員表明情緒勞動的要求。在此過程中，鄧加文的意圖是找出那些對員工的情感需求感到滿意的申請者，這些員工要定期與有特殊需求的客戶互動。呼叫中心通常會為求職者提供一個真實的工作情景，部分原因是讓未來的員工能夠判斷自己是否適合這一工作。這些實踐有助於識別員工的價值觀、背景、性格以及情緒能力是否適合情緒勞動的需要。

培訓情緒管理技巧與行為

大多數與客戶接觸的員工都被教導說，他們需要對客戶彬彬有禮。然而，顧客卻沒有義務回報同情或禮貌。在行使“客戶永遠是對的”特權的情況下，員工面臨壓制自身情緒的挑戰。然而企業卻很少提供培訓來幫助員工應對這些挑戰。阿里·霍克希爾德（Arlie Hochschild）指出了兩種情緒勞動：表面行為，員工假裝表達出對顧客的情感，這樣做，既可以抑制自身的情緒，也可以假裝某種情緒；深度行為，員工會盡力表現出他們被期望（或被要求）的情緒狀態，包括積極調用思想、圖像、回憶誘導相關的情緒。零售商店店員和航空公司空姐常常被鼓勵用這種方法，比如想象顧客是朋友，或乘客是第一次坐飛機受到驚嚇的小孩。企業也會培訓員工如何避免被顧客的壞心情影響，讓員工通過幾個小時的角色扮演壓制他們會影響顧客情緒的消極反應。

精心營造工作環境

我們在第10章曾討論過，服務環境能夠影響員工的行為和感情。國際航空緊急醫療服務公司（MedAire）是一家在航班出現醫療緊急情況時提供在線諮詢的公司，該公司經常在危及生命的情況下為乘客提供服務。為了減輕公司員工每天面臨的壓力，公司將他們在亞利桑那州坦佩城的辦公室設計為開放式，這樣所有員工可以透過窗戶看到樹木、花草以及經過的汽車。捷藍航空允許訂票代理在家中辦公，而無須整日坐在呼叫中心的辦公室中。

允許員工發洩

經常進行情緒勞動的員工需要一個發洩的渠道。允許員工發洩可以使他們擺脫情緒失落。這種發洩可以在團隊中進行，它會提供情緒支持和鼓勵，能讓員工看到其他人也經歷類似的問題，同時向員工傳遞一個信息，公司是意識到並認可他們所做出的情緒勞動的。沃爾瑪、麗思卡爾頓以及其他公司經常會為這種發洩創造機會。另外，這種宣洩帶來的額外好處是，能為其他員工提供一些有用的情緒調整。

讓員工休息

當員工與顧客交流或面對面接觸後，一項特別有用的策略是讓員工進行短暫的休息。許多擁有呼叫中心的公司會讓其員工輪崗，使他們不會把全部時間花在與客戶電話交流上。與客戶接觸的員工休息一段時間後，即使只是花幾分鐘完成文書工作或完成其他工作，也可以重新振作精神。澳大利亞的一家呼叫中心在員工工作區附近有一張檯球桌，員工可以在辦公桌前一邊工作一邊看電影，以減輕與客戶互動的壓力。

把苛刻的客戶交給經理

有時一些客戶要求比較過分，員工不好處理。在這種情況下，為減輕員工與顧客接觸的壓力，企業需要將互動的責任轉交給管理者。以雞翅聞名的連鎖餐廳辣翅地帶（Wing Zone）瞭解到，生氣的顧客可能對那些仍是大學生的員工造成壓力。公司大多數的訂單來自於電話，員工（特別是那些沒有經驗的）可將苛刻的顧客移交給最近的管理者。

資料來源：A.Hochschild，The Managed Heart：Commercialization of Human Feeling(Berkeley：University of California Press，1983)；B.F.Ashforth and R.H.Humphrey，“Emotional Labor in Service Roles：The Influence of Identity，”Academy of Management Review 18(1993)，pp.88-115；www.dungarvin.com，accessed July 20，2016；S.D.Pugh，“Service with a Smile：Emotional Contagion in the Service Encounter，”Academy of Management Journal 44(2001)，pp.1018-1027；A.A.Grandey，“When‘The Show Must Go On’：Surface Acting and Deep Acting as Determinants of Emotional Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery，”Academy of Management Journal 46(2003)，pp.86-96；and T.Hennig-Thurau，M.Groth，M.Paul，and D.D.Gremler，“Are All Smiles Created Equal？How Employee-Customer Emotional Contagion and Emotional Labor Impact Service Relationships，”Journal of Marketing 70(July 2006)，pp.58-73.

11.3.2　衝突的來源

一線員工經常需要在工作中面對人際衝突以及組織間衝突。如果對他們的挫折感和困惑置之不理，將導致一線員工工作壓力加大、對工作不滿意、顧客服務能力變弱並最終感到精疲力竭。³⁰由於一線員工在顧客面前代表著組織，並且經常需要同時應對多個顧客，他們不可避免地要應對衝突，包括人員/角色衝突、組織/顧客衝突和顧客間衝突等。³¹

#1.人員/角色衝突

在某些情況下，邊界跨越者感到他們被要求做的事與其個性、方向或價值觀之間存在衝突。在美國這樣高度重視平等和個人主義的國家中，若需要服務人員把自己的情感與信仰放在其次，要他們在生活中信奉“顧客永遠正確，即使他們錯了”的箴言，他們可能會感受到角色衝突。有時，角色要求與員工自我形象或自我尊重之間存在衝突。一位以色列服務專家講述了與以色列文化有關的一個例子。

在以色列，大多數公交汽車只由一個人運營，駕駛員也負責售票。汽車上沒有配備在司機和乘客之間遞送票費的托盤，錢直接交給司機。司機經常抱怨為收車票費要像乞丐一樣伸手去要，他們備感屈辱。另一種在以色列公共汽車上比較典型的情況是，找回的零錢是硬幣時，不小心掉落在車廂地板上，由誰來彎腰撿起硬幣，司機還是乘客？這一問題很明顯地反映了司機的角色衝突。³²無論誰彎腰撿錢，都表示他的地位卑微。

在要求員工穿特定的服裝或改變形象以符合工作要求時，也會產生個人/角色衝突。僱主要求一位剛從學校畢業的年輕律師剪去長髮，只能穿三件套西裝而不能穿休閒服時，這位律師可能會覺得與他的新角色有著內在的衝突。

2.組織/顧客衝突

對大多數一線服務人員，一種更加常見的衝突產生在他們的兩個老闆之間：組織和顧客。服務人員通常需遵守組織標準、規章和程序，如果這些規章與標準是基於顧客制定的，衝突就會較少發生，如第9章所述。如果規章標準沒有如此制定，或者顧客提出苛刻的要求，員工就要做出決定，是遵守規章還是滿足顧客要求。例如，會計師事務所的經理希望員工在短期稅收籌劃季加快準備納稅申報以達到利潤最大化。但是作為另外一個老闆的客戶來說，則更希望得到關注並且有充足的時間來準備申報表。³³當員工認為組織在政策上有問題時，衝突就更為嚴重，他們必須決定是冒著失去工作的危險來適應顧客還是去照章辦事。如果服務人員的收入直接依賴於顧客，那麼這種衝突就會尤為嚴重，比如收入依賴小費或佣金的員工極可能面臨更高的組織/顧客衝突，因為他們認同顧客的動機更大。

3.顧客間衝突

有時邊界跨越者遇到的衝突產生於兩個或更多的顧客對服務有著不同的期望和要求。在服務提供者順次為顧客服務（如銀行出納員、售票員和醫生），或同時為眾多顧客服務時（如教師、演藝人員），這種衝突更容易產生。

在順次服務的情況下，為使顧客滿意，服務提供者通常花費額外的時間，按顧客要求定製服務以及靈活地滿足顧客要求。與此同時，等待著的顧客會由於其需求不能及時得到滿足而感到不滿。除了時間問題外，不同的顧客會偏好不同的服務提供形式。一位顧客喜歡個性化的服務與聊天，而另外一位顧客可能偏好完全公事公辦，喜歡很少的人際互動。

在同時為眾多顧客服務的情況下，經常會眾口難調。這種衝突在任何大學的課堂上都是經常發生的，講課教師必須滿足學生對授課方式與風格的各種期望和不同的喜好。這種情況也容易出現在娛樂場所或任何類型的集體培訓服務中。

11.3.3　質量/生產力的平衡

企業要求一線員工的工作既有效率又有效果：他們既要為顧客提供令人滿意的服務，又要經濟有效，產出可觀。以在HOM（健康保養組織）工作的醫生為例，他要為病人提供細緻、優質、個性化的服務，同時還要在特定的時間內為相當數量的病人提供服務。³⁴食品店的收款員要認識他的顧客，還要彬彬有禮，同時還要準確地計算各種食品的價格，以及使排隊的人儘量少。這些質量和數量之間以及最大效益和效率之間的必要權衡，給服務員工帶來了壓力。目前，很多新技術被用於平衡交易的質量和數量，來提高服務人員的生產力，並且使他們能夠有效地為客戶提供高質量服務。

一個生動的有關質量/生產力權衡的例子發生在佛羅里達州的威瑞森（Verizon）的員工身上。公司有個要求，即不論問題解決得如何，服務電話不能超過一定的時間，這使相應的員工感到沮喪。這讓員工們感到，公司的客戶服務是以解決的效率為優先的，而不是以解決客戶的問題為優先的。他們最終向管理層提出抗議，要求重新考慮他們的服務工作流程，客戶也對調整後的工作流程表示滿意。³⁵

11.4　通過人員傳遞服務質量的策略

我們需要一個複雜的戰略組合，來確保服務人員願意並且能夠傳遞優質的服務，並激勵他們的顧客導向行為。這些使服務承諾得以實現的策略，通常被稱作內部營銷，如圖11-1左邊所示。³⁶這裡介紹的策略圍繞著四個主題。為建立以客戶為導向的、服務理念強的員工隊伍，一個組織必須做到：①僱用正確的員工，②為提供優質服務開發員工，③提供必要的支持系統，④留住最好的員工。

在這些基本策略之中，還有實現目標的子策略，見圖11-4。

圖11-4　通過員工交付服務質量的人力資源策略

11.4.1　僱用正確的員工

為有效地傳遞服務質量，應將相當大的注意力集中在招聘和僱用服務人員上。這種關注有悖於許多服務行業的傳統做法，在這些行業中，服務人員是公司階梯上最底層的人員，而且報酬最少。另一方面，在專業服務領域，最重要的招聘標準通常是技術培訓、資格認證和專業知識。然而，成功的服務機構除了會留意申請人的技術資格之外，還會關注他們的顧客服務價值取向。圖11-4列示了幾種獲得正確員工的方法。

技術亮點

技術如何幫助員工更高效且有效地服務顧客

聯合包裹

聯合包裹每天運送超過1800萬個包裹，從前，聯合包裹的司機靠地圖、3×5的記事卡和他們自己的記憶來規劃出最佳的路線。為了更有效地決定最好的路線，聯合包裹實施了一套路線優化系統，每天晚上都能為其10萬名員工中的大多數安排好第二天的行程。這款軟件所設計的路線會將左轉彎減至最少，以減少司機在等待交通燈時浪費的時間和油耗，它同時可以使司機在300多萬個行政區域內穿梭的時間減少一天甚至更多。聯合包裹的技術也允許其捕捉用戶的習慣。從前，當一個員工退休或辭職，他多年積累的知識和經驗也隨之帶走。現在中心繫統將這些知識積累起來，以減少新員工入職培訓時間，降低客戶服務中失誤的可能性。這項技術使得聯合包裹能夠更有效地運行其路線，從而為客戶提供更快更可靠的服務。

黑板系統

全美甚至全球的大學都在使用網絡和其他技術在校園內創造網絡學習環境，其中一個被廣泛使用的就是黑板系統。它是一個可以增加導師工作效率的設施。簡單來說，黑板系統能夠幫助導師組織他們教學的相關材料。課堂管理能力包括電子信息存儲和控制材料（閱讀材料、教學大綱、作業、討論問題）的獲取，對課堂討論小組的管理，收集學生作業，在線測試管理，小組項目管理，提供在線成績發佈和其他功能。事實上，大多數的課堂管理都可以通過黑板系統來完成，學生也可以獲得如下好處：獲取課業材料，取得最新的課堂信息，提交作業等，這些過程均可在不打擾導師的情況下完成。

黑板系統為導師提供了許多管理課堂的能力。導師可以創建一個學習對象（例如，講義或閱讀補充），存儲一次，並將其鏈接到所有課程部分，而不必為每個部分創建材料。因此，黑板系統可以使導師更加高效地利用時間，使導師能有更多的時間為學生做課下輔導。黑板系統還可以為導師提供一個更加便捷的追蹤評估學生學習的方式。例如，黑板系統的電子檔案袋選項提供了一個在線存儲庫，用於存儲學生的作業，從而使導師和學生都可以輕鬆地評估學生在給定課程中的學習進度。同時，按照大學生的意願，黑板系統還提供了智能手機上的應用，使學生可以方便地在手機上查看他們的分數、查看公告、發佈博客和訪問課程內容。

梅奧診所

梅奧診所一直以來都被稱作世界範圍內最具實力的服務品牌，並且可以說是美國衛生保健行業的領頭羊。成就梅奧的原因有很多（在本書中的其他地方會有敘述），技術在為有嚴重醫療需求（如癌症治療、心臟手術和神經手術）的病人提供高質量的服務中扮演了重要的角色。在佛羅里達傑克遜維爾的診所，梅奧在過去的幾十年裡對其電腦系統投入了1800多萬美元，其中很大一部分投資用在了電子病歷上。就像大多數的診所一樣，梅奧的住院系統非常複雜，需要跨部門和專家協調病人護理工作。病人護理所需的許多系統，包括藥房系統、實驗室系統和監測系統，都需要相互連接，每週7天、每天24小時運作。

梅奧診所的訂單輸入系統使得醫生能夠預定測試、治療和藥物。當信息輸入後，它就會自動形成一系列跟患者護理相配合的活動。例如，一旦一個人被收入了腫瘤部治療癌症，醫生就可以為這個病人預定在化療前30分鐘服下抗噁心的藥物，然後是在特定時間按特定順序接受三種不同的化學試劑，並且可以規定這些治療每12小時重複一次。梅奧診所的訂單輸入系統會自動通知醫生、藥劑師和其他需要進行特定治療的人，並監控劑量和給藥方法（例如，口服或靜脈給藥）。

這個自動系統不僅為傑克遜維爾的診所省下了將近700萬美元，而且使診所的員工更加有效地工作，為病人提供更好的醫療護理。例如，當一項新的測試結果在病人的病例中記錄時，它們就會被突顯出來，以使得護士或醫生可以馬上看到，從而醫護人員就可以省掉許多等待和查找病人病歷的時間。通過電子病歷，梅奧發現其員工在對慢性病患者的護理中能夠更好地協作。總體看，電子病歷使得梅奧診所的員工能更加有效地為病人提供高質量的護理服務。

資料來源：D.Foust，“How Technology Delivers for UPS，”BusinessWeek(March 5，2007)，p.60；2015 UPS Annual Report；L.L.Berry and K.D.Seltman，“Building a Strong Services Brand：Lessons from Mayo Clinic，”Business Horizons 50(May-June 2007)，pp.199-209；and A.M.Virzi，“A Complex Operation，”Baseline(October 2006)，pp.56-59.

1.競爭最好的人員

為獲得最好的人員，組織需要識別出誰是最好的人員，並與其他企業競爭以僱用到這些人員。萊納德·貝里和帕拉休拉曼（A.Parasuraman）把這些稱為“人才市場份額的競爭”，他們認為企業在獲取最佳員工的過程中充當營銷者，就像利用其專有的營銷技能為顧客競爭一樣。³⁷把招聘當作營銷活動看待，進行市場（員工）細分、產品（崗位）設計，提供工作晉升機會來吸引那些潛在的長期員工。對於像財捷集團（Intuit）、哈利士飯店（Harrah’s）、雅虎、萬豪酒店等公司，它們將員工招聘負責人的頭銜改為“人才招聘副總裁”，這樣做既認識到了該職位的重要性，又有助於將該角色提升到其應有的戰略高度。

2.聘用要兼顧服務能力和服務意願

一旦識別出潛在員工，組織就需要認真進行面試和挑選，以便從眾多候選人中鑑別出最佳人選。服務人員需要具備兩種互補的能力：服務能力和服務意願。³⁸

服務能力是指從事工作所必備的技能與知識。在許多情況下，僱員通過獲得某一特定學位和證書來證實自己的能力，如獲得法律博士學位和通過國家律師資格的相關考試等。醫生、飛機駕駛員、大學教授都需要在面試之前通過類似的資格考試。在其他情況下，服務能力也許與學歷無關，但需要一些基本的技能或充沛的體力。例如，一位零售店的服務人員必須具備基礎的計算能力並會使用收款機。最近的一項研究表明，許多一線員工也需要一定水平的情緒能力，即可察覺、理解、調節客戶情緒的能力，這樣他們的工作才能做得更好。³⁹

由於服務質量具有多個維度，因此對服務人員的挑選遠不僅限於服務能力方面，還要通過服務意願進行篩選，即他們對從事相關服務工作的興趣，這反映了他們對服務的態度以及服務顧客或其他同事的意向。⁴⁰調查表明，大多數服務性工作會吸引具有一定程度服務意願的申請人，而且服務組織中大多數員工的服務意願較強。但是有些員工明顯比另外一些員工具有更強烈的服務意願。研究表明，服務效率與服務導向的個性（諸如樂於助人、細心和喜歡交際）相關。⁴¹頂尖的服務企業在招聘中更看重積極的態度，而非特殊技能。⁴²理想的服務員工選擇過程應該既評價服務能力又評價服務意願，從而僱用到在這兩方面水平都高的員工。

除了傳統的招聘面試以外，許多企業還採用新穎的方法評價服務意願和其他一些個性特徵以適應組織需要。西南航空公司要尋找富有同情心、懂常識、有幽默感、具有“能夠做”的態度及主張人人平等的人（他們以“我們”的方式考慮問題，而不是“我”）。該公司評判服務意願的方法之一，是對潛在的空中服務員進行小組面試，觀察他們之間如何互動。對飛行員也要進行小組面試，評估其團隊協作的能力。⁴³

3.成為受人歡迎的僱主

吸引最佳人員的一種方法是在某一特定行業或地區成為首選僱主，聯合包裹定期在員工中開展調查，創建“僱主選擇指數”，並設置年度目標，來保持首選僱主的地位。⁴⁴作為搜索引擎的谷歌，每天為全世界的顧客提供網絡服務，也享受著首選僱主的聲譽，谷歌在其網站上表示，“在日常工作中，員工是第一位的。”⁴⁵

有助於成為受歡迎僱主的其他策略還包括提供廣泛的培訓、職業和升職機會以及優良的內部支持和有吸引力的激勵措施，並提供令員工引以為豪的產品和服務等。賽仕軟件研究所（SAS Institute）是《財富》雜誌年度“最佳工作公司”前五名中的常客，長期以來一直是統計軟件行業的首選僱主。為賽仕軟件研究所工作的人，絕大多數是專家或技術人員，薪酬優厚。該公司網站上的一段話表達了SAS關於員工的理念：“如果你把員工當作對公司有影響的人，他們就會對公司產生影響。”公司對其員工投入很大：每名員工都有自己的辦公室、35小時工作進度表、靈活的工作時間，公司提供高質量的日託中心，以最優的價格提供最優質的日間護理中心，並提供66000平方英尺的免費健身中心。正因如此，賽仕軟件研究所最優秀的員工很少離職去競爭對手的公司。⁴⁶

在另一個員工報酬較低的行業中，萬豪致力於成為行業首選僱主。萬豪關於員工的信條和賽仕軟件研究所很像，是由創始者比爾·萬豪提出的：“如果優待員工，員工則優待顧客，顧客會成為回頭客……這是公司最基本、最核心的價值。”⁴⁷

◎專欄11-1

谷歌快速成為業界首選僱主

1996年，谷歌的創始人拉里·佩奇和謝爾·蓋布林在斯坦福大學的宿舍裡開發了一個新的線上搜索方法，很快使用者就遍佈了全世界。他們繼續完善這一方法，並在1998年創立了世界最大的搜索引擎“谷歌”，它可以免費提供方便快捷的搜索服務，通常在幾分之一秒內反饋搜索結果。

在短短的時間內，谷歌成為《財富》雜誌美國最佳百名僱主第一名，並且在2007年至2016年間七次獲此殊榮，位列《財富》100強企業名單中第一位。有研究報告指出，1/4的年輕專業人士想在谷歌工作。谷歌採用了多種方法來成為首選僱主，目前全球員工超過6萬人。

·谷歌總部　谷歌的全球總部在加利福尼亞，為了吸引和留住谷歌員工，總部設計成有特色的山景大樓。在他們公司網站上可以看到大樓的重要組成部分，包括有鋼琴的大堂、熔岩燈和從世界各地實時發出的搜索申請的投影等。走廊裡有自行車，一樓是橡膠球練習場，世界各地的信息公告欄隨處可見，一個三維旋轉的世界圖像，顯示點之間的切換代表實時搜索、顏色編碼的語言和查看整個互聯網的交通模式。

·娛樂設施　谷歌提供健身房（內有舉重和划船機）、更衣室、洗衣和乾衣間、按摩室、各種視頻遊戲、桌上足球、平臺式鋼琴檯球和乒乓球。每週在停車場舉行兩次滾軸曲棍球比賽。

·用餐設施　谷歌總部有11個免費美食餐廳，給員工提供免費用餐。他們的食品站包括“查理燒烤”“回到阿拉伯克基”“中西混搭”和“素食主義者”等多家餐廳。點心房有各類穀物、巧克力豆、軟糖、太妃糖、甘草、腰果、酸奶、胡蘿蔔、新鮮水果和其他點心。還有各種飲品，包括新鮮果汁、蘇打水、自助卡布奇諾。

·員工服務　谷歌為全球員工提供各種服務。例如，現場洗車和換油都是谷歌為員工提供的服務，還提供剪髮服務。員工可以參加健身教程，享受按摩，學習中文、日語、西班牙語或法語，還可以請前臺安排晚飯。其他服務還包括照顧小孩，現場公證，有五名現場醫生提供體檢服務，所有的這些都是免費的。對於上下班，谷歌在灣區五個地點提供免費的有Wi-Fi的班車。

·其他福利　谷歌還提供很多其他福利，如員工想買混合動力汽車，公司會有5000美元補貼。公司每週都舉辦TGIF派對，並有現場樂隊演奏。公司還經常舉辦“睡衣日”。為方便媽媽哺乳小孩，提供有吸奶器的房間。谷歌員工可任意帶他們的寵物上班。谷歌的80/20原則允許員工80%的時間用於他們的主要工作，20%的時間花費在他們感興趣的覺得對公司有益的項目上，谷歌郵箱、谷歌新聞、谷歌經濟就是這麼產生的。這就不難理解為什麼每天有3000份簡歷投往谷歌。正因如此，谷歌在人才競爭中經常贏過微軟和雅虎。如果這些福利還不足以鼓勵員工說公司好，谷歌還提供僱用每名員工2000美元的介紹費。

資料來源：A.Lashinsky，“Search and Enjoy，”Fortune，January 29，2007，pp.70-82；J.Light，“Google Is No.1 on List of Desired Employers，”The Wall Street Journal，March 21，2011，p.B8；J.D’Onfro，“An Insider Look at Google’s Best Employee Perks，”Inc.，September 21，2015，www.inc.com/business-insider/best-google-benefits.html；and www.google.com，accessed July 21，2016.

11.4.2　為提供優質服務開發員工

要維護和發展一支顧客導向、關注服務質量的員工隊伍，組織必須為提供優質服務開發員工，一旦招聘到正確的員工，組織必須著手培訓這些人員，以確保服務績效。

1.技術和互動能力培訓

為提供優質服務，員工需要在必要的技術技能與互動技巧上接受相關培訓。技術技能涉及酒店中的會計系統、零售店裡的現金出納程序、保險公司中的承保程序以及企業運營所必需的任何操作規則。大多數服務組織非常有意識且有效地對員工技術技能進行培訓。這些技能可以通過正式的教育獲得，比如在麥當勞的漢堡包大學，來自世界各地的麥當勞經理會在此受訓。除此之外，技術技能還經常通過在職培訓獲得。如電話接聽員通過聆聽有經驗員工的示範進行學習，公司也經常採用信息技術來培訓技術與知識。

除上述培訓外，服務人員還需要接受互動能力方面的培訓，從而使員工可以提供禮貌的、關心他人的、負責的和熱心的服務。研究表明，企業可以通過培訓員工如何進行愉快的談話、恰當的提問或者幽默的交流，從而與顧客搞好關係（互動的一種技能）。⁴⁸除此之外，員工還可以通過對話提示培訓幫助他們識別與顧客的共同點。許多公司如星巴克和芝加哥的伊莉希安酒店（Elysian Hotel），甚至通過培訓一線員工的即興演說來增進他們與顧客的交流與傾聽技巧，讀懂顧客肢體語言，從而迅速與客戶建立起友好關係。⁴⁹

澳拜客牛排館（Outback Steakhouse）培訓服務員蹲在顧客的桌邊，甚至坐在顧客的桌邊，花幾分鐘的時間與顧客互動；這樣的行為可以讓他們與顧客建立更好的眼神交流，並創建與顧客互動的機會。星巴克發明了一個遊戲用來訓練其員工更好地與顧客建立聯繫，遊戲的名字叫“由內而外”。⁵⁰這個遊戲的一部分是，給咖啡師描述一個特定的場景，比如一個沮喪的顧客在聖誕節的最後一分鐘要買一杯提神的飲品，要求咖啡師找出幫助顧客高興的方法。

成功的企業對培訓不惜重金，並確保培訓與業務目標和戰略相符。例如在麗思卡爾頓酒店，所有員工都要參加大量的基礎培訓，並隨身佩戴袖珍信條。除了這一信條外，還規定了服務的三個步驟，以及麗思卡爾頓的名言：“我們是女士們、先生們，為女士們、先生們服務。”不僅如此，每家酒店的員工每天要開一個短暫的員工會，重溫麗思卡爾頓酒店的金牌標準和員工服務價值觀，用以加強他們先前的培訓效果。

2.授權給員工

要真正做到對顧客需求及時反映，就必須授權給一線員工，使其能對顧客需求做出靈活反應並在出現差錯時及時補救。授權意味著賦予員工、技能、工具和權力。儘管授權的關鍵是把決定顧客利益的權力交給員工，但只是權力的賦予還是不夠的。員工需要掌握相應的知識和工具才能做出這些決定，而且要有激勵措施以鼓勵員工做出正確決定。如果企業單純告知員工“你現在有權做任何可以使顧客滿意的事”，那麼這種授權就不是成功的。首先，員工通常不相信這些話，尤其是在組織等級森嚴或有官僚作風的情況下；其次，如果員工沒有受過相關的培訓和指導，他們通常不清楚“做任何可以使顧客滿意的事”意味著什麼；最後，並非所有員工願意被公司授權。⁵¹

研究表明，賦予一線服務工作者權力的一些好處包括減輕與工作有關的壓力、提高工作滿意度、更強的適應性、更有創意的想法以及為客戶帶來更好的結果。⁵²但是這些成功也來之不易，事實上一些專家指出，只有極少數企業真正利用或恰當地執行了成功的授權戰略。⁵³授權也並不適合所有的企業，專欄11-2中，列舉了授權的收益與成本。

◎專欄11-2

授權的潛在收益和成本

收益

·服務過程中對顧客要求做出更快的現場反應。員工能夠更快地做出決策，從而避開冗長的決策鏈，也減少了與上次司討論的時間。

·服務補救中對不滿意顧客做出更快的現場反應。一旦執行系統出現差錯，顧客會希望組織立刻採取補救措施。被授權的員工當場及時進行補救，可以使不滿意的顧客諒解，甚至成為組織的忠誠顧客。

·員工對工作及其自身感覺良好。給予員工決策的權力和控制力，使他們感到有責任，並使他們對客戶的滿意感擁有自主權。當員工感到對工作具有控制力以及認為工作有意義時，他們會更為滿意，從而降低流動率和缺勤率。

·員工會更熱情地與顧客互動。由於員工對其自身和工作感覺更加良好，他們會將這種感覺滲透到對顧客的感情中，並反映在他們的互動行為之中。

·被授權的員工是服務創新的源泉。員工得到授權以後會對服務產生責任感，進而提出許多創新服務，或提高現有服務的出色想法。

·顧客眼中的活廣告。被授權的員工對顧客做出一些印象深刻的事情後，顧客會記在心裡，並向其朋友、家人和同事津津樂道。

成本

·在員工選拔和培訓方面會花費更大的投資。找到能在授權環境中勝任的員工，需要有創意的、成本更高的甄選過程。一般而言，培訓的花費也比較昂貴，因為員工需要更多的、產品知識以及靈活與顧客打交道的技巧。

·更高的人工成本。組織可能僱用兼職或臨時工作為一線員工，由於需要員工承擔更多責任，可能因此需要支付更多的費用。

·潛在的遲緩服務或服務交付不一致。如果被授權的員工為部分顧客花更多時間服務，那麼服務的總體時間將延長，這會惹怒那些等候的顧客。授權還意味著如果顧客滿意度交由員工通過個人判斷來決定，服務執行的水平就可能會因人而異，並不一致。

·可能損害顧客得到公平服務的權益。顧客可能認為照章辦事才對每位顧客公平，如果看到其他顧客得到不同水平的服務，或者員工對一些顧客提供特殊對待，他們可能認為組織是不公平的。

·員工可能擔心“丟失客戶”或做出錯誤的決策（成本高昂）。許多人擔心被授權的員工會做出一些費用相當高的、組織無法承受的決策。雖然這種事情可能會發生，但有效的培訓和恰當的規章有利於避免這些事情發生。

資料來源：“The Empowerment of Service Workers：What，Why，How，and When，”by D.E.Bowen and E.E.Lawler，Sloan Management Review 33(Spring 1992)，pp.31-39.

3.促進團隊合作

很多服務企業的經驗表明，當員工進行團隊合作時，顧客滿意度就會提高。服務工作經常令人感到沮喪、疲憊和具有挑戰性，而團隊合作的環境有助於減輕員工壓力和緊張感。感到被支持和有團隊做後盾的員工能更好地保持熱情並提供優質服務。⁵⁴這種團隊協作正是梅奧診所服務理念背後的推動力。梅奧的一條核心原則是鼓勵組織中所有人都投入到為患者的服務中，成為一支專注於病人需求，富有同情心，涵蓋多學科醫生、物理學家和健康專家的綜合團隊。⁵⁵通過促進團隊合作，組織能夠加強員工傳遞優質服務的能力，與此同時，員工之間的支持還會增強他們成為優秀服務提供者的意願。

促進團隊合作的方法之一是提倡“人人都為顧客服務”的態度。也就是說，儘管有的員工不直接對最終顧客負責或者與顧客互動，但他們也需要知道在為誰服務，以及他們在整個服務中扮演的角色是什麼，這對最終傳遞優質服務是至關重要的。如果每位員工都能知道自己在為最終顧客傳遞優質服務的過程中不可或缺，如果每位員工都能知道自己必須支持誰才能實現優質服務，那麼團隊合作就會加強。第8章中所述的服務藍圖就是一個有效工具，向員工展示了他們在為最終顧客提供優質服務的過程中扮演著重要角色。

團隊的目標和獎勵也會促進團隊合作。哈利士酒店把團隊合作作為獎勵和報酬的重要依據。賭場酒店的獎勵措施也是主要依據團隊成果，同時會依據個人目標給予小部分獎金，但一般不超過40%。組織裡的每個成員從會議策劃到21點發牌者都是根據客戶服務得分給予獎勵。當團隊整體被嘉獎，而不是按每個人的成績和表現進行嘉獎時，團隊努力和團隊精神才會在組織中得到發揚。

11.4.3　提供必要的支持系統

要使服務員工的工作富有成效，服務工作者需要一個以客戶為中心的、與他們需求相一致的內部支持系統。這一點怎樣強調都不過分。實際上沒有以顧客為中心的內部支持和顧客導向的系統，無論員工意願如何強烈，也幾乎不可能傳遞優質服務。舉例來說，一位銀行櫃員要在銀行業務中分毫不差，並使顧客滿意，需要方便地得到顧客近期的資信資料，有足夠人手的分行（這樣就不會出現排著長隊的不耐煩的顧客），以及願意支持他以顧客為導向的上司和後勤人員。在考察澳大利亞呼叫中心的顧客服務時，研究人員發現來自主管、團隊同伴的內部支持以及對工作中所使用技術的評價都與員工滿意度及其服務能力高度相關。⁵⁶下文給出了確保顧客導向的內部支持的一些策略。

1.評估內部服務質量

鼓勵支持性的內部服務系統的方法之一是評估並獎勵內部服務。首先，組織中的每個人均為內部顧客，評估內部顧客對服務質量的感知，組織就可以著手建立內部質量文化了。⁵⁷為了給員工提供儘可能好的服務，梅奧診所每年都會評估各部門的服務質量。內部服務審計成為實施內部服務質量文化的一種工具。通過審計，內部組織可以識別他們的內部顧客，確定他們的需求，評估自身服務情況以及做出改進。這種過程與外部顧客使用的市場調研實踐相類似。

評估和關注內部服務質量與內部顧客的一個風險是，人們可能會在專注於滿足內部顧客的需求中，忘了他們是在為最終的外部顧客服務。⁵⁸因此在評估內部服務時，一定要注意時時把內部的服務傳遞與如何支持外部最終顧客的服務傳遞聯繫在一起。第8章中介紹的服務藍圖將形象地展示這些關鍵的聯繫。

2.提供支持性技術和設備

如果員工不具備合適的設備或者設備不能得心應手，他們傳遞優質服務的願望就可能受挫。服務員工要進行有效率、有效果的工作，就需要合適的設備與技術。

採用合適的技術和設備，可以擴展到工作場所和工作站設計的策略中。比如美捷步為客戶服務代表提供計算機系統，可以提供關於庫存的詳細信息——使他們為客戶提供最新的信息及選項。豪威（Hallway）公司的裝飾以壁畫和卡通圖片為主，房間裝滿道具，工作場所依據個人喜好隨意設計，所有設計都是為了創造一個使員工舒適的環境，從而更好地為客戶服務。實際上，美捷步的工作環境，已廣為皆知，幾乎每天都會有人蔘觀公司總部大樓。

3.開發服務導向的內部過程

為了更好地支持服務人員在一線傳遞優質服務，公司應當考慮按顧客價值和客戶滿意度來設計內部過程。換言之，內部過程必須支持優質服務的傳遞。在許多企業，驅動內部過程的更多是官僚規章制度、傳統的成本效益，或內部員工的需求。因此，提供以服務和客戶為導向的內部流程可能意味著對系統進行全面的重新設計。這種對系統和流程的重新設計被稱為“流程再造”。儘管通過流程再造以開發服務導向的內部流程合乎情理，但它可能是一項最難實施的策略之一，尤其是在傳統組織中。

11.4.4　留住最好的員工

一個組織不僅要僱用正確的人員，對其進行培訓以及培養其傳遞優質服務的能力，並提供所需的支持，還必須著手留住那些優秀的員工。員工的流失，尤其是最好的服務人員流失，可能會對顧客滿意度、員工士氣和整體服務質量造成嚴重影響。然而，正如一些企業對其顧客所做的那樣，它們花了很多時間和精力吸引員工來工作，卻把已有員工不當回事（或者更糟），這樣導致了一些優秀員工尋找機會跳槽。之前圖11-4中提到的所有策略都有助於留住最好的員工，此處我們僅集中介紹幾種特別的策略。

1.將員工納入企業的願景之中

為了保持員工的積極性和對組織目標的興趣，他們需要分享對組織願景的理解。每天傳遞服務的人員需要理解他們的工作是如何與組織目標相適應的。員工在某種程度上受工資和其他福利的激勵，但是最好的員工如果不致力於組織的願景，就會被其他的機會所吸引。如果員工不知道企業的願景是什麼，他們就不可能忠於該願景。這意味著在實踐中，組織的願景要經常傳達給員工，並最好由高層經理（通常是CEO）傳達。⁵⁹一些令人尊敬的CEO，如星巴克的霍華德·舒爾茨（Howard Schulz）、聯邦快遞的弗雷德·史密斯（Fred Smith）、亞馬遜的傑夫·貝佐斯、美捷步的謝家華（Tony Hsieh），都因能經常並明確地與員工溝通其願景而聞名。

在宣威威廉斯公司（Sherwin-Williams），管理層已經向整個組織傳達“品牌服務”的目標。為了將所有與客戶聯繫的員工納入公司願景，公司在過去10年裡開展了一項廣泛的內部活動：“對待每個顧客要像貴賓（GUEST）一樣”。“GUEST”的含義是：“G”——問候顧客，“U”——使用顧客姓名，“E”——評估並滿足要求，“S”——和顏悅色，“T”——感謝並邀請下次再來。⁶⁰組織中所有與客戶互動的員工都應採取這些行動。這種方法給員工傳遞了強烈的信號，強化了公司願景。當願景和方向非常清楚且激勵人心時，員工將更有可能與企業共渡難關。

2.將員工當作顧客對待

如果員工感到他們有價值，並且他們的需求得到重視，他們會更願意留在組織中。例如，塞貝爾系統（Seibel Systems）公司（現已併入甲骨文Oracle）的創始人湯姆·西貝爾（Tom Siebel）認為，CEO的主要工作就是培育使員工和顧客都能從中受益的企業文化。“如果你建立了一家公司，提供了一種能給客戶帶來高滿意度的產品或服務，如果你以負責任的態度花錢，並很好地管理你的人力資本資產，那麼其他成功的外在表現，如市場估值和收入增長，也會隨之而來。”⁶¹

許多企業採納了“把員工當作顧客”的觀點，它們把基本的營銷策略直接應用於員工。⁶²組織提供給員工的產品是一份工作（包括各種利益）和高質量的工作生活。為確定員工對崗位和工作生活的需求是否得到滿足，組織要定期進行內部市場調研，評估員工的需求和滿意度。比如在專欄11-1中所描述的，谷歌公司總部啟動了一系列將員工視為顧客的計劃。除了專欄中列出的福利，還包括免費提供理髮、游泳池、視頻遊戲、乾洗、醫療保健以及按摩等。⁶³谷歌和其他許多公司發現，為確保員工的滿意度、生產力和保留率，這些公司需要更多地幫助其員工的私人生活和家庭。這樣，員工會感激公司所做的一切；谷歌經常位列《財富》排名的“最受歡迎僱主前100名”前列。

3.評估並獎勵優秀員工

如果企業希望最優秀的服務人員留在組織中，就必須獎勵和提拔他們。這看似顯而易見，但企業內的獎勵制度常常不是為了對卓越服務的獎勵。獎勵制度可能更看重生產力、銷售額或其他一些可能不利於提供卓越服務的工作內容。如果付出的努力沒有得到認可和獎勵，即使那些有著內在動機去傳遞優質服務的員工，也會最終變得灰心喪氣，並開始留意跳槽機會。

獎勵機制必須與組織願景和真正重要的成果掛鉤。比如，如果認為客戶滿意度和保留顧客是關鍵的結果，就需要認可和獎勵那些能增加客戶滿意度和顧客保留率的服務行為。在哈利士酒店員工的薪酬中有一部分與顧客滿意度分數掛鉤，作為“績效獎金”來激勵員工達到更好的服務水平。員工也會感興趣如何為客戶提供更好的服務。除金錢獎勵外，傑出的員工還可獲得總裁獎的殊榮，並且他們的名字會登上哈利士酒店年報，並定期公開。管理層也會因為顧客服務的改善而獲得獎勵，經理25%的年終獎是與客戶服務目標掛鉤的。⁶⁴同樣，在汽車租賃公司，部門經理如果想換崗調動，只有其分店的客戶滿意度比公司一半以上分店都高才可以。這種考核方式，連同背後的所有分析和服務改進措施，都旨在使員工的行為與客戶滿意和客戶保留保持一致。

在開發新系統和結構以強調顧客為中心和顧客滿意的過程中，企業已經採用了許多不同類型的獎勵。傳統的方法像高工資、提升和一次性貨幣獎勵或獎金都可能激勵服務績效。許多組織中，鼓勵員工親自為表現優秀的同事頒發“同行獎”來達到相互認可的效果。其他類型的獎勵包括，為提高了顧客滿意度或達到了顧客保留目標，而進行特別的慶祝活動。在大多數服務組織中，推動組織前進的不僅僅是取得重大成果，還包括日常的持之以恆和對細節的關注，因此承認“小勝利”也很重要。

在許多情況下，一位顧客與某一位員工建立關係，這種關係可能比與企業的關係更堅固。如果這個員工離開了企業，不再服務於該顧客，企業與這位顧客的關係也可能就隨之消失。⁶⁵很明顯，企業應該努力保留具有如上特點的員工；然而，儘管公司盡了最大努力，但有些優秀員工還是會離開。如果企業不能挽留與顧客有密切關係的員工，該如何減少員工的離職給顧客帶來的影響呢？員工可以時常被調換崗位，以保證顧客接觸多個員工，並且使顧客有一如既往的優質服務體驗。公司也可以組成與客戶互動的員工團隊。以上兩種做法的主要意圖是讓顧客與組織內的多位員工接觸，這將減少公司在任何一名員工離職時便失去顧客的可能性。同時更有利於在顧客心目中樹立起積極的企業形象，並且傳達其所有員工都有為顧客提供優質服務的能力。⁶⁶

11.5　顧客導向的服務傳遞

由於不同組織的價值、文化、歷史和願景不同，僱用和激勵一線員工的具體方法也不盡相同。⁶⁷例如，西南航空公司和迪士尼在“培養人員傳遞優質服務”的措施上就有很大的不同。在迪士尼，指導和培訓過程是高度結構化、腳本化和標準化的。而在西南航空公司，更多關注點是開發需要的技能，同時授權給員工，使員工在對待顧客的方式上不照本宣科。儘管這兩家公司的風格和文化有很大的差別，但都關注了圖11-4中顯示的四個基本主題。

我們在全書中一直強調以客戶為中心。具有強烈服務文化的企業明顯會更重視顧客以及顧客體驗。為了實現這些，企業還必須創造一種環境，全面支持一線員工，因為這些員工是組織中保證顧客體驗按照預先設計的方式進行服務傳遞的關鍵人員。長久以來，很多企業將高級管理者視為組織中最重要的人，傳統的組織結構圖往往反映了這一觀點。這種方法將管理者列在這一結構的最頂部，並（隱性地）將顧客置於底層，而中間是負責與顧客接觸的員工。如果我們認為組織中最重要的人是顧客，就應該把顧客排在結構圖的最頂層，然後是那些與他們進行接觸的人員，如圖11-5所示。這樣的視圖與顧客為中心的觀點是一致的。實際上，頂級管理層的角色也從指揮角色轉變為促進和支持組織中離客戶最近的員工。

圖11-5　以顧客為中心的組織結構圖

在本章提到的人力資源策略，也應作為管理者支持一線員工的一種方法。事實上，一個真正以客戶為導向的管理團隊可能會“翻轉”本章前面介紹的服務營銷三角，從而使管理位於三角形的底部，客戶和員工平等地位於頂部，如圖11-6所示。諾思壯（Nordstrom）是一家因強大服務文化而著名的公司，他們就將這個“倒金字塔”用於員工的培訓中。法國電信（France Telecom）的CEO邁克爾·本（Michel Bon）概括總結了這一做法背後的理念：

圖11-6　服務營銷倒三角

如果你相信“顧客是國王”，那麼在這一王國中，其次重要的人就是那些天天與國王進行直接接觸的人。⁶⁸

從服務營銷三角來看，有兩組人對組織來說是最重要的——顧客以及與顧客互動的員工——他們位於非常顯著的位置。

小結

由於許多服務是由人們實時提供的，縮小差距在很大程度上取決於組織人力資源戰略。要成功地執行這些戰略，首先要在整個組織內發展和培育一種真正的服務文化。

很多時候員工就是服務，他們在客戶眼中代表著組織。其在很大程度上通過影響服務質量的五個維度來影響服務質量：可靠性、響應性、移情性、保障性和有形性。員工服務能力與顧客要求相互匹配至關重要。

在這一章中，我們把重點放在服務員工上，瞭解他們角色的關鍵性，並理解他們所面臨的內在壓力和衝突。一線服務工作需要投入大量的情緒勞動，員工面臨著各種各樣的工作衝突。

基於對服務員工的重要性和他們在組織中角色的理解，我們瞭解了將適當的人力資源實踐整合應用到服務公司中的戰略。這些戰略的目的是，使僱員能夠有效地滿足顧客的要求，並在工作中提高效率和生產力。這些戰略是圍繞著服務組織的四大人力資源目標制定的：僱用正確的員工、為提供優質服務開發員工、提供必要的支持系統和留住最好的人員。一家致力於實施這些戰略的公司會在通過其員工傳遞優質服務的道路上走得更遠，從而最終縮小差距3。

討論題

1.服務文化的定義是什麼？服務文化為什麼如此重要？製造企業有服務文化嗎？為什麼？

2.為什麼服務員工對任何服務組織的成功都是關鍵因素？為什麼我們在市場銷售課程中用一整章的篇幅討論服務員工的問題？

3.什麼是情緒勞動？它與體力勞動或腦力勞動有什麼區別？

4.回想你在現在或者曾經從事的專職或兼職工作中扮演的一線服務者的角色，你是否經歷過本章中所描述的幾種衝突？為課堂討論準備具體的例子。

5.選擇你所熟悉的服務提供者（你的牙醫、醫生、律師和髮型設計師），討論他們在提供服務時如何積極影響服務質量的五個維度（如果你是服務提供者，討論同樣的問題）。

6.描述四種基本的人力資源策略要點，並指出為什麼每個要點在建立顧客導向的組織中都至關重要。

7.技術能力和互動能力有何區別？試舉例說明（最好以你的工作或你熟知的事例說明）。為什麼服務員工需要這兩方面的培訓？

8.授權是否始終是提供有效服務的最好方法？為什麼員工授權如此有爭議？

練習題

1.訪問兩個具有世界一流服務文化的著名企業的網站（如麗思卡爾頓酒店、聯邦快遞或星巴克）。分析網站上所提供的信息是如何強化企業服務文化的。

2.訪問至少兩名一線服務員工，瞭解其經歷的壓力。他們提供的實例與文中描述的衝突的來源和權衡有何關聯？

3.假定你是一家信用卡公司的一線員工團隊的經理，這些員工通過電話工作，主要解決顧客的要求、問題和訴訟。在這種特定情況下：①給出“邊界跨越者”的含義，並討論員工在此崗位上工作的基本目標和職能；②討論你的員工作為邊界跨越者所面臨的兩種潛在的衝突；③運用所學的知識，討論你作為上司將如何處理這些衝突。

4.選擇一個或者一個以上的人力資源戰略主題（招聘正確的員工，為提供優質服務開發員工，提供必要的支持系統，留住最好的員工），針對你所選擇的戰略要點，訪問一個服務組織中的經理，瞭解他現行的做法。描述這些做法，並提出適當的改進建議。

參考文獻

第12章　顧客在服務傳遞中的角色

本章目標

1.說明顧客在成功的服務傳遞中的重要性。

2.列舉顧客扮演的多種角色。

3.解釋服務中的顧客參與如何有效地提升滿意度、質量、價值與生產力。

開篇案例　客戶作為服務價值的創造者¹

在當今經濟中，客戶在服務價值創造中扮演著越來越重要的角色——比以往任何時候都更加重要。他們通過積極參與和定製化服務為自己創造服務價值，並通過自己的持續參與和行動持續享受著服務的使用價值。使用價值是指客戶在生活中使用產品和服務所獲得的價值，這一價值與供應商無關。當今的企業往往不直接為顧客傳遞價值，而是為客戶提供平臺，讓客戶自行創造價值。客戶還可通過在線、電話或當面的直接互動等方式，與服務提供商共同創造價值。通過這些類型的互動，客戶和服務提供商將他們的資源整合起來，共同創造獨特的價值。

這些擴展客戶角色在互聯網服務和App中可能是最明顯的，在這種環境中，客戶與服務提供商很少有互動，他們主動扮演為自己提供服務價值的角色。服務提供商提供平臺，激發客戶為自己創造價值的能力，客戶很少與公司直接互動。像臉書、優步、愛彼迎、減肥寶（MyFitnessPal）和亞馬遜這樣的服務提供商只是成功依賴互聯網提供服務的幾個成功企業代表，客戶為自己創造價值，並與提供商和其他客戶共同創造價值。

成立於20世紀50年代的全球零售商宜家一直圍繞著擴大顧客的作用來制定其戰略。宜家的公司總部在瑞典，如今宜家是全球最大的傢俱零售商，在28個國家運營著300多家實體店，並且同時在線上運營。宜家因DIY的商業模式而聞名，它讓客戶參與到企業的生產中來，對於傢俱零售企業，這種方式並不典型。在宜家，顧客從倉庫的貨架上尋找並挑出想要的產品，然後把它們運回家中，組裝並使用。宜家通過這種方式，讓顧客創造了自己的價值。這就是顧客是價值的創造者的情形，當家具組裝好並在顧客的家中使用的時候，使用價值就產生了。同時，宜家也全面提供線上產品品類、私人設計的工具和設計師的幫助。因此，通過讓客戶接觸到資源和互動的方式，宜家成了價值的傳遞者。

在商業模式創新中，隨著企業開始把顧客當作價值創造者和共創者，而不是價值接受者，像合作、共同生產、價值共創和使用價值諸如此類的名詞就越來越常見。儘管這些名詞的定義仍然在不斷演進，但是毫無疑問的是，創新型服務已經出現了。宜家明白這些道理，並且基於這種理解建立了成功的商業模式。在宜家的例子中，關於個人顧客的共創系統包括找公寓服務、專業設計服務、家用產品服務、家裝服務（如繪畫、地板、電工）和家裝決策等。隨著企業越來越理解和承認顧客在價值創造中的多種作用，隨之帶來的創新商業模式越來越多。當企業將自身與顧客更廣泛地結合在一起時，更多的機會就會顯露出來。

在本章，我們將討論顧客在服務傳遞與合作生產中扮演的多種角色。由於服務的不可分離性，處在服務中的顧客會出現在“工廠”（服務被生產和消費的地方）中，也是顧客與員工以及其他顧客相互作用的場所。例如，在教室或培訓地點，學生（顧客）坐在那裡和導師或其他學生相互作用。服務生產過程中由於有顧客在場，他們會對成功提供服務和提高自己的滿意度產生有利或不利的影響。而在製造業，沒有顧客能出現在生產現場，當然也不需要依靠顧客的即時投入來製造產品。正如本章開篇案例那樣，服務中的顧客實際上可以自己生產服務，而且在一定程度上對自己的滿意度負責。

顧客是服務生產和價值創造的參與者，他們可能使“差距3”增大，也就是說，顧客本身會影響供應商提供的服務是否能符合顧客的特定要求。有時，由於顧客對其角色和在給定條件下應該做什麼缺乏理解，因此會增大差距3，這尤其容易出現在顧客第一次面對一種新的服務時。在另一些情況下，顧客可能瞭解其角色，但是不願意或不能夠完成這些角色。比如在健康俱樂部，一位會員可能理解為了擁有好體形，他必須遵守俱樂部的規則，但如果工作日程、患病或缺少動力使該會員不能達到規定要求，這種服務就會由於顧客的原因而不可能成功。在另一種情境下，顧客可能選擇不依照規定的角色行事，因為這麼做不會帶給顧客多少益處。例如，很多超市的顧客不會選用自動結賬，因為他們沒有看到快速或方便帶來的好處。當顧客受到諸如降價、更大的方便或其他看得見的利益的誘惑時，他們才更有可能完成其角色。

最後，不是由於顧客的行動或不行動，而是由於其他顧客的行為，差距3也可能增大。其他顧客可能是同時接受服務（如飛行中的旅客或教室裡的學生）的顧客，也可能是順次接受服務（如銀行顧客排隊等待、迪士尼樂園遊客等待乘車遊覽）的顧客，他們都可能影響到服務的效果和效率。

12.1　服務傳遞中顧客的重要性

在任何服務中都不可避免地有不同程度的顧客參與。服務是典型的生產和消費同時進行的活動。在許多情況下，員工、顧客以及服務環境中的其他人員相互影響，生產出最終的服務產品。由於顧客的參與，他們成為服務組織生產過程中必不可少的因素，他們實際上能控制或增加自己的滿意度。²這種顧客參與是符合以服務為主導的市場邏輯的，並印證了顧客可以共同創造價值的觀點。³在“戰略洞察”中將會論述這種觀點的具體運用，以及創新策略。承認顧客的角色也反映了第1章給出的服務營銷組合中人的要素的定義：人是所有參與服務傳遞並影響到顧客感知的角色，包括公司的全體員工、顧客以及服務環境中的“其他顧客”。第11章全面討論了員工在服務傳遞中的角色，本章的重點是接受服務的顧客和服務環境中“其他顧客”的角色。

☉戰略洞察

顧客參與創造：新的戰略前沿

諮詢師、研究人員、戰略家都在激發企業以新的方式審視它們的顧客，他們鼓勵把員工看作價值的共同創造者。這種觀點超出了以顧客參與理念開發或設計新產品的思想，這比顧客參與服務傳遞代表了更多的內容。這種觀點認為，顧客接受的價值源自於他們與服務提供者、其他顧客通過互動而形成的合作生產體驗，它是通過選擇和組合企業提供物而生成個人最大價值的“完全體驗”。為了在一個特定的領域為自己創造價值，客戶通常組合並重新配置資源，加入服務提供商的網絡，以獲得他們正在尋求的總價值。例如，為了獲得學位，學生（高等教育的顧客）把來自學校、貸款提供商和家庭的服務整合在一起。

下面就列舉了兩種截然不同的案例，有助於更具體、更具戰略可行性地理解合作生產的理念。在本章開篇，我們就提及宜家就是允許顧客戰略性參與並創造價值的典型例子。

約翰迪爾（John Deere）

約翰迪爾是一家全球性的百年企業，經營範圍為知識和資本密集型農用商品，為農場主提供高精密設備儀器、服務、信息以及在線診斷。該企業致力於為農場主提供便捷而高效的生活。他們創新的“體驗環境”被廣泛應用到幫助農場主實現專業目標等方面。例如，它的一項名為FarmSight的科技能使農場主遠程監控設備，掌握設備定位和儀器狀況。這種遠程監控能力是為農場主特別定製的，為農場主全程監控發揮最大效用。約翰迪爾另一個正在試驗的領域是其設備傳感器技術，可以精確地繪製土壤情況，從而更好地控制農作物的產量。通過大學課程、在線學習、書籍或出版物，約翰迪爾給農場主提供各種學習機會。每位農場主可以決定參與服務的程度，如何應用相關信息，以及是否利用其他的教育機會。約翰迪爾的戰略是以顧客為中心，隨之帶來的是每位農場主的獨特體驗。約翰迪爾的戰略創新範式在於不是單獨靠產品或技術革新而是通過顧客體驗來合作創造價值。價值源於顧客，而非約翰迪爾。

快門網（Shutterfly，Inc.）

快門網最初是幫客戶洗照片的一家公司。如今，它是一家創新的、在線的和雲存儲的企業，它的願景是幫助人們分享生活的樂趣，讓世界更美好，使命是加強與你生活中最重要的人的聯繫。快門網在照片分享領域是領軍企業，它已經存在許多年了，並擁有過很多品牌，如Shutterfly，TinyPrints，Wedding Paper Divas，BorrowLenses，MyPublisher，Groovebook。通過這些品牌，快門網擴大了產品與服務範圍，包括相片和視頻的存儲、獲獎照片書冊、禮物、家庭裝飾、貴賓卡、請柬和文具等。它注重創新，通過引進新技術和擴大產品與服務範圍讓人們更容易分享生活的樂趣。

John Deere的服務連接著設備、業主、運營商和農業顧問。

例如，通過把自己的照片整合到高級相冊、定製化文具、事件公告，和像首飾、瓷磚和檯曆這樣的禮物中，客戶可以永葆記憶。客戶可以通過快門網設計定製化的生日和結婚公告，並配上相關的文具。通過定製化相冊，客戶可以成為自己故事的作者，並創造了一種永久保存特殊事件或旅行美好記憶的方法。

儘管快門網能夠提供一系列的記憶分享產品，但是客戶必須用自己的照片和創意進行組裝，才能形成獨特的回憶。雖然快門網提供了許多傳統意義上的標準化產品（例如，照片檯曆、照片咖啡杯、照片打印服務），但是客戶必須把這些傳統產品和創新性服務（例如，相冊、旅行日誌、個人網站和照片共享與存儲平臺）結合起來，才能為自己創造獨特的價值。快門網已經從相片打印服務商轉變為一系列產品、服務和分享回憶與歡樂的解決方案的提供商。客戶能夠為自己創造價值，也能和快門網共創價值。當客戶與別人分享回憶的時候，快門網帶給顧客的共創體驗和使用價值就得到了認可。

資料來源：C.Gronroos and P.Voima，“Critical Service Logic：Making Sense of Value Creation and Co-Creation，”Journal of the Academy of Marketing Science 41(March 2013)，pp.133-150.S.L.Vargo and R.F.Lusch，“Evolving to a New Dominant Logic for Marketing，”Journal of Marketing 68(January 2004)，pp.1-17；C.K.Prahalad and V.Ramaswamy，The Future of Competition：Co-Creating Unique Value with Customers(Boston，MA：Harvard Business School Press，2004)；M.Sawhney，S.Balasubramanian，and V.V.Krishnan，“Creating Growth with Services，”Sloan Management Review 45(Winter 2004)，pp.34-43；www.johndeere.com，accessed August 2016；www.shutterfly.com，accessed August 2016.

12.1.1　接受服務的顧客

由於接受服務的顧客參與了服務傳遞過程，他會通過自己適當或不適當的、有效或無效的、活躍或不活躍的行為對差距3產生影響。顧客的參與水平或低，或中，或高，在各類服務中是不同的，如表12-1所示。在一些情況下，僅僅要求顧客出現在服務現場（低水平的參與），企業員工將完成全部服務工作。比如交響音樂會，去聽交響樂的人只需要到場接受娛樂服務，一旦他們就座，就不需要再做什麼了。在另外一些情況下，要求顧客投入，並幫助服務組織完成服務（中等水平的參與）。顧客投入包括信息、精力或者相關材料。例如，註冊會計師在準備顧客的納稅申報工作時，要求三種投入：有關納稅歷史、婚姻狀況、贍養人數；把這些信息按所需格式彙總，諸如收據、過去的納稅申報等相關材料。有時，顧客實際上被捲入了服務的生產中（高水平的參與）。對於這些服務，顧客的參與影響服務的結果。例如，在一個減肥項目中，在教練指導下，客戶會積極投入到定製的營養和鍛鍊計劃中。計劃的執行主要取決於客戶，並最終形成該客戶獨有的價值。複雜的或者是長期的B2B諮詢服務就屬於高度參與的服務，顧客必須參與如下活動：識別問題、解決共同的難題、不斷溝通、提供設備和工作空間、執行方案等。⁴這種類型的顧客參與有助於確保最終結果的成功，就如專欄12-1所描述的那樣。表12-1提供了幾個不同參與水平的例子。客戶在各種水平的參與有效性將影響企業的生產力，最終影響服務質量和客戶滿意度。

表12-1　不同服務中的顧客參與水平

資料來源：A.R.Hubbert，“Customer Co-Creation of Service Outcomes：Effects of Locus of Causality Attributions，”Doctoral dissertation，Arizona State University，Tempe，AZ，1995.

◎專欄12-1

B2B服務中顧客的合作生產

IBM、麥肯錫和埃森哲有何共同之處？這些企業都可歸屬於知識密集型服務（KIBS），它們為顧客提供了高定製化的價值增值活動（如技術工程、諮詢、軟件開發、業務流程外包）。為了開發並傳遞理想的服務解決方案，KIBS應將顧客作為服務的合作生產者，並與之聯合生產和產出。KIBS供應商需要顧客的精確信息、接近市場和資源的機會、最後期限的合作並避免意外事故的發生。

一家IT服務供應商（TechCo）通過對顧客員工的深度訪談和調研，識別出KIBS型企業中的一組顧客特性，可以提高顧客參與及最終服務質量。我們把TechCo得出的顧客特徵總結如下。具備如下特徵的顧客將會對他們的項目大有裨益，也會得到較高的產出和滿意度。

溝通公開：顧客誠懇地共享相關信息有助於項目成功。

“PharmCo隨時向我們表明應著手哪些工作、什麼時候開始、如何跟上進度等。我們第一天什麼都沒做，只是學會我們要努力完成哪些工作。”

——TechCo，PharmCo的顧客

問題共擔：顧客做出努力並主動發現解決方案。

“我認為，作為一名消費者，我有責任對他們的產品做出思考，而不僅僅是被動地接受……我經常會問‘我們為什麼做這個’以及‘我們為什麼這樣做’‘它是最好的解決方案嗎’。”

——顧客GovCo

寬容：顧客以理解和有耐心的態度面對項目中出現的問題。

“我們當然希望一馬平川——沒有任何路障，沒有任何問題……但是，現實並非總是如此。每個人都盡力也不一定能保證不出問題。這是一個過程，有時這一過程會比你預想的稍微遠那麼一點點。”

——顧客EduCo

和解：顧客與供應商在想法、方法以及專業判斷上樂於和解。

“如果看到非我所願的東西，我們會聯繫他們並問他們……如果他們能夠解決，他們會簡單回答，‘哦，我敢打賭，沒問題’……如果這些東西真的不重要，他們會說，‘也許你根本不用改變，因為諸如這些或那些原因’，然後我就會說‘好的，沒問題’，然後繼續前行。”

——顧客EduCo

擁護：顧客可以成為企業的倡議者和銷售員。

“這個項目很麻煩。我們沒有深入研究，項目組也沒有我們的人員，我們想說的是：‘我並不在乎這是如何出現的，因為老闆告訴我需要它。我並不知道它是否棘手，因為從未使用過。’因此，我認為有件事很重要——必須要有人介入項目並清楚我們為何這麼做，這種介入應持續進行。”

——顧客AgCo

介入項目治理：顧客在監視項目進程中扮演積極角色。

“我們將開會並採取下列行動。我們會談論項目何時完工，決定下次開會時間，確保每個人瞭解各自的預期。”

——顧客DonorCo

個人貢獻：顧客為項目成功完成盡個人的義務。

“我認為我這麼做是正確的——留下並參與其中。但從我個人角度來說這很難，因為我無法從別的事情中抽出空來。如果我不介入，無法達到設想的成功。”

——顧客CovCo

對於KIBS類型的企業而言，最大的挑戰就是開發流程、系統以及實踐，以保證顧客以上述方式參與其中。研究建議，當KIBS企業從下列角度努力時，會產生積極的合作生產行為：①顧客預查（提前慎重檢查顧客行為，以確保供應商與顧客的良好匹配）；②顧客培訓、教育和社會化（以合作精神使顧客認識到自己身為項目組的一員）；③項目領導和顧客績效評估（雙方都選擇合適的項目經理，通過相互關係管理或技術能力來評估）。

這份研究表明了顧客作為合作生產者的重要性及對服務供應商的價值。通過在業務實踐上的努力，顧客完全能夠表現出高質量的合作行為。

資料來源：L.A.Bettencourt，A.L.Ostrom，S.W.Brown，and R.I.Roundtree，“Client Co-Production in Knowledge-Intensive Business Services，”California Management Review 44(Summer 2002)，pp.100-128.

12.1.2　其他顧客

在大多數的服務環境中，你可能和其他顧客同時接受服務，或者和其他顧客順序接受服務。這兩種情況下，其他顧客都在服務現場，他們會影響服務結果。其他顧客可能增加也可能降低顧客滿意和服務質量感知。⁵

其他顧客所表現出來的行為方式，如破壞性的行為、引起延誤、過度擁擠等，會消極地影響服務體驗。在餐廳、飯店、飛機上和其他的環境裡，顧客接受服務時緊挨在一起，哭泣的嬰兒、抽菸的同伴，以及高聲喧譁、不守秩序的群體，都會破壞或減損其他顧客的服務體驗。在大學教室和其他教育培訓機構，顧客常常抱怨被其他顧客的電腦、電話和其他東西打擾。在另外一些情況下，在滿足過分要求的顧客（即使顧客的要求是合理的）的同時，可能會延誤為其他顧客服務，這種情況在銀行、郵局和零售商店的服務櫃檯經常發生。過度擁擠或過度使用一種服務也會影響顧客的體驗。如7月4日去參觀聖迭戈的海洋世界，和在2月中旬的某個星期去參觀是兩種完全不同的體驗。

最後，同時接受服務中的不和諧顧客會產生消極影響，這種情況在多樣化的細分顧客群同時接受服務時就有可能發生，如餐廳、大學教室、醫院和一些服務性企業。研究人員發現，當顧客不能遵守明確的或暗含的“行為規則”時，彼此之間會產生消極影響。顧客敘述了一些諸如愛管閒事、擁擠、抽菸、喝酒、言語不恭和擾亂秩序等消極行為。另外，其他顧客冷淡、粗魯、不友好甚至是惡意時，也會導致不滿意。⁶研究表明，顧客的不當行為會傳染給別的顧客。⁷

我們可以列舉的有關其他顧客會增加同伴顧客滿意度的案例也不少。有時，僅僅是其他顧客的出現就會增強顧客的服務體驗。比如在比賽現場、電影院和其他一些娛樂地點。在另外一些情況下，其他顧客為服務體驗提供了一個積極的空間。顧客之間可以互相幫助，共同達到服務的目標。例如，減肥中心（Weight Watchers）組織的成功主要依賴於小組成員在減肥過程中彼此互相支持。另外，家庭成員在幫助照顧病人和全面康復中也發揮重要作用。一些醫院鼓勵家人在醫院陪伴和幫助病人，把家人變成醫療隊伍中的關鍵成員。⁸

學者的研究也支持其他顧客影響服務產出的觀點。金吉姆（Gold’s Gym）曾經針對健身房所做的一項研究表明，從其他健身者身上獲得過幫助的顧客，會更積極地保持健身房清潔、與他人配合、同情他人，並鼓勵別人加入健身隊伍。⁹在對佛羅里達中部旅遊勝地的早期研究中發現，顧客在排隊等待照相、照顧孩子以及找回丟失的物品時，彼此之間的友好對話提高了顧客的滿意度，愉快顧客的在場創造了一種可增強旅遊樂趣的娛樂氣氛。¹⁰一位熟知英國鐵路旅行者的人類學家通過上千個小時的田野調查發現，顧客之間的互助主要表現在：①提供服務的相關信息（例如，計劃、旅遊線路上的觀光亮點），來減少旅途中的緊張情緒；②進行愉快的交流，使旅途變得更加輕鬆；③當遭受不幸或服務失敗時充當抱怨的聽眾。¹¹

顧客之間互相幫助的作用在一些網絡環境服務中表現得更加明顯。比如臉書、領英、易趣、亞馬遜、克雷格列表（Craigslist）。顧客們共創服務。網絡巨頭思科曾講過，顧客之間相互幫助並不侷限於接受顧客服務。顧客之間可以通過相互交流，共同面對一些技術挑戰。我們曾在第7章中詳細探討了思科如何引導在線顧客，如何進行自我服務補救。

與他人的互動影響俱樂部會員對服務的滿意度。

12.2　顧客的角色

本節將詳細討論在服務傳遞中，顧客所扮演的三種主要角色：顧客作為生產資源，顧客作為質量、滿意度和價值的貢獻者，顧客作為競爭者。

12.2.1　顧客作為生產資源

服務中的顧客被看作組織的“兼職員工”，是增加組織生產能力的人力資源。¹²一些管理專家建議，考慮到顧客作為服務系統的一部分，組織的邊界應該擴展。換句話說，如果顧客為服務生產付出了努力、時間或其他資源，他們應該被認為是組織的一部分。

顧客投入和由此產生的服務產品的質量和數量，會影響到組織的生產力。在B2B的商業背景下（見專欄12-1），顧客的貢獻從服務質量和數量兩方面提高了企業的生產力。¹³正如前面提到的醫院，家屬參與到照顧病人中，於是提高了醫療服務產出的質量，也可看作家屬成為醫院的“兼職僱員”而增加了生產力。¹⁴

對於生產過程中的顧客投入為組織提出了許多問題。由於顧客投入影響服務產品的質量和數量，一些專家認為，服務傳遞系統應儘量和顧客投入隔離，以減少顧客給生產帶來的不確定性。這種觀點把顧客看作不確定性的一個主要來源。這種不確定性主要表現在顧客投入時間的減少、顧客態度和行為的難以控制。合理的建議是，對於任何不要求顧客接觸和介入的服務活動，服務生產過程都應遠離顧客，顧客和服務系統的接觸越少，該系統效率運行的潛能越大。¹⁵另外一些專家認為，如果顧客真的被看作部分員工，並依據顧客對生產過程的貢獻最大化來設計顧客的參與角色，可以最有效地提供服務。這種情況的邏輯是，如果顧客學會相關服務活動，或者指導他們更有效地完成服務活動，組織的生產能力就能提高。¹⁶例如，許多航空自助服務技術的引入，如自助包裹登記、自助購票等技術，能夠提供顧客的服務效率，並能空出員工去執行其他任務。通過把顧客作為可替代員工的一種人力資源，企業生產力能夠得到提高。¹⁷

如今，有太多的公司試圖把任務轉嫁給顧客來提高生產力。儘管公司可以通過把顧客當作合作生產者獲得顯而易見的生產利潤，顧客卻不是總是喜歡或接受他們的新角色，特別是當他們認識到這樣做是為公司儘可能地節約成本後。如果顧客從合作生產中不能看到清晰的利益（例如，低價格、更快接觸、更優秀的質量產出），他們可能會討厭或是排斥合作生產者的角色，特別是他們意識到這樣做只是為公司帶來效益時。¹⁸同樣，員工有時會因顧客的參與而感到沮喪。正如銀行業的一項研究所示，顧客參與雖然增強了顧客的體驗和價值，但由於打斷了員工的正常工作程序，從而給員工帶來了壓力。¹⁹

12.2.2　顧客作為質量、滿意度和價值的貢獻者

顧客在服務傳遞中扮演的另一個角色是其滿意度及最終質量和他們所體驗的服務價值的貢獻者。換句話說，正如本章開篇所述，顧客是價值的創造者和傳遞者。顧客或許不關心由於他們的參與提高了組織的生產力，但是他們肯定非常關心自己的需要是否得到滿足。有效的顧客參與會提高滿足顧客需要的可能性，而且顧客實際上也得到了他們尋找的利益。特別是保健、教育、個人健康和減肥這樣的服務，服務的產出高度依賴顧客的參與。

研究顯示，學生的積極參與（相對於被動聽講）極大地提高了學習效率（期望的服務產出）。²⁰健康保健也是如此，患者依照開具的處方服用藥物，改變個人飲食和其他習慣，這對患者能否重新獲得健康（期望的服務產出）很重要。²¹一些金融和醫療服務機構研究表明，相較於服務提供者而言，由顧客帶來的有效產出更能提高服務滿意度和品牌忠誠度。²²有效的顧客參與對於B2B服務商同樣重要。例如，運輸行業企業發現，許多情況下，由於顧客沒有適當地包裝物品，導致了破損，或者由於物品需要重新包裝而耽擱，從而使顧客對服務產生不滿。研究表明，在服務過程中，那些有效完成了屬於自己的一部分任務的顧客更容易對服務感到滿意。²³

某一個產業的研究顯示，顧客質量感知隨著參與水平的增加而提高。特別地，更積極地參與俱樂部活動的顧客比參與較少的顧客服務質量的評分更高。²⁴

顧客會以多種方式貢獻於服務傳遞中，主要表現在：顧客會提出許多問題，對自己的滿意度負責，以及在服務失誤時投訴等。考慮一下專欄12-2所展示的服務情景。²⁵不同程度的顧客參與導致了服務質量和顧客滿意度的不同結果。負責任的顧客與鼓勵顧客成為合作伙伴的供應商，雙方共同實現較高的服務質量。在本章，“全球特寫”展示了世界最大的傢俱零售商瑞典的宜家，如何創造性地用一個新角色來吸引顧客。宜家希望讓顧客瞭解，他們的角色不是消費價值而是創造價值。²⁶

◎專欄12-2

哪一位顧客（A或B）將是最滿意的

我們針對以下每一種情景都提出一個問題：哪一位（A或B）將是最滿意的，並且將得到最好的質量和最大的價值？為什麼？

情景1：一家較大的國際飯店

客人A在辦理完登記手續後馬上打電話給服務檯，報告他的電視是壞的，並且床頭燈不亮。兩個問題立刻得到解決，飯後工作人員為他換了一臺好電視機，修好了床頭燈。隨後，工作人員送來一盤水果作為補償。客人B在結賬離開時，才告訴管理人員他的電視機是壞的，而且他不能在床上看書（因為床頭燈壞了）。他的抱怨被正在辦理登記手續的客人無意中聽到，他們懷疑是否選擇了合適的住宿地方。

情景2：稅務代理服務所

顧客A把繳稅所需的信息整理分類，並且提供了所需要的所有文件。顧客B帶了一個塞滿了文件和收據的箱子，其中許多東西和繳稅無關。

情景3：一架從倫敦到紐約的航班

旅客A帶著隨身聽、閱讀材料，穿著暖和的衣服登上了飛機，他還特別提前預訂了食物。旅客B什麼也沒帶就登上了飛機，當乘務員告知毯子已用完時，他感到惱怒。隨後又開始抱怨雜誌和餐食，還對飛行中播放的電影表示失望。

情景4：為改造一棟辦公樓進行建築諮詢

顧客A邀請建築師會見由管理者、員工和顧客組成的改造和設計委員會，以便為辦公樓改造工作打下基礎。委員會形成了初始計劃，並且對員工和顧客進行了調查。顧客B在決定對大樓進行改造的前一個星期邀請了建築師、兩名管理人員組成設計委員會。在辦公樓的重新設計方面，對於公司需要什麼，員工和顧客需要什麼，設計委員會幾乎一無所知。

全球特寫　宜家，顧客為自己創造價值

瑞典的宜家公司在20世紀50年代就試圖將自己從小型傢俱公司轉型為國際最大的零售家裝商。在2015年，宜家就已經在超過28個國家的300家商店創造了310億歐元的營業額。相較於競爭對手來說，宜家設計的產品更簡潔、實用，外形更出眾且更便宜。

DIY概念

宜家成功的關鍵是公司與顧客之間的緊密合作關係。宜家把顧客加入到它的生產系統中：“如果顧客同意自行組裝產品，公司將承諾提供設計精良的產品並制定低價格。”實際上顧客變成了價值的傳遞者，通過參與生產、設計、過程傳遞，他們為自己創造價值。

宜家嘗試讓顧客參與更簡單、有趣和快樂。宜家佈置好的樣板間模仿生活中的場景使顧客覺得傢俱很舒適且很想嘗試。為了使購物更加簡捷，宜家提供了手推車和兒童活動區，同時也為殘疾者提供了輪椅。

當顧客進入商店之後，他們可以使用商店地圖、測量尺、鉛筆和筆記本。一旦顧客選好傢俱，他們會在宜家的倉庫裡找到打包好的傢俱，然後裝車。在付款後，顧客自行帶走所購商品，如果需要，他們可以租輛車拉走大件商品。因此，顧客自行提供了裝車和運輸服務。在家中，顧客還扮演著生產的角色，他們要認真按照說明書組裝傢俱。為了適應顧客的不同需求，宜家也有償提供運輸、組裝和安裝服務。

全球本土化

宜家用不同的語言打印產品目錄並且提供詳細的網頁地址，使其產品的安裝與使用指南在全世界任何地方都可獲得。另外，宜家還根據不同的市場需求將其產品目錄和網頁做相應的調整。這也是宜家全球成功擴張的一個重要因素。例如，當宜家第一次進入美國時，管理者就非常清楚美國人喜歡大水杯、大床和大櫃子。

中國顧客的儲蓄率很高，對價格異常敏感，因此價格在全球市場上是最低的，以此來吸引中國顧客。幾元錢的餐墊和一元的冰激凌，並且同樣的傢俱產品要比美國低50%～60%。在價格變化之間，宜家瞭解到其“為大眾生產的傢俱”的產品定位讓顧客困惑。因為在中國宜家一直被認為是夢寐以求的品牌。宜家迅速調整了戰略，定位調整為年輕的中產客戶群，以保持品牌地位。這一改變得到了積極的反應，宜家在中國現在已經開了21家店。2016年在北京開的店是除了瑞典的旗艦店外在世界範圍內最大的。除了價格多樣化外，商店還在佈局上符合中國超市的佈局方法。由於許多公寓都有陽臺，商店也陳列出用於陽臺裝修的選料。中國的廚房通常都很小，因此宜家展示的廚房用具和傢俱也都比較小，甚至是宜家最著名的DIY組裝概念也在某種程度上適應著中國。因為很多顧客都是採用公共交通工具，因而宜家在中國有專門的快遞服務。由於中國的安裝費用相對低廉，許多顧客選擇僱用他人代自己進行傢俱的組裝。為適應中國文化，宜家允許顧客廣泛瀏覽，甚至允許顧客和孩子在陳列的床上打盹。

宜家的成功

宜家的成功來源於它把顧客作為商業系統中的一部分，讓顧客扮演新的角色。公司通過對顧客新角色的清晰定義以及使角色扮演變得有趣來使它的戰略變得更具靈活性。這是這一戰略的精髓。通過這一過程，顧客創造了屬於自己的體驗，同時實現了自身的滿意。宜家持續著財務上的成功和正確的戰略。2015年，公司銷售額增長了11.2%，達到319億歐元，超過歷年。到店裡購物的人群比2014年增長了21%，達到19億人次。

資料來源：http://www.ikea.com，August，2011；B.Edvardsson and B.Enquist，“The IKEA Saga：How Service Culture Drives Service Strategy，”The Service Industries Journal 22(October 2002)，pp.153-186；P.M.Miller，“IKEA with Chinese Characteristics，”The China Business Review(July/August 2004)，pp.36-38；M.Fong，“IKEA Hits Home in China，”The Wall Street Journal，March 3，2006，pp.B1；M.Wei，“In IKEA’s China Stores，Loitering is Encouraged，”Bloomberg Businessweek，October 28，2010；Anonymous，“Business：The Secret of IKEA’s Success，”The Economist，February 26，2011，pp.67-68.V.Chu，“Couching Tiger Tames the Dragon，”Business Today，July 21，2013，www.businesstoday.in/story/how-ikea-adapted-its-strategies-to-expand-in-china/1/196322/.html；R.Milne，“Ikea Faces Cultural Challenge as Flat-Pack Empire Expands，”Financial Times，November 28，2013，www.ft.com/content/83389238-5819-11e3-82fc-00144feabdc0.

除了通過提高服務質量來增加顧客滿意度外，一些顧客無條件地喜歡參與服務傳遞。這些顧客發現，參與活動具有內在的吸引力。²⁷他們喜歡使用互聯網購票，通過自動櫃員機和在線網絡處理他們所有的銀行業務，或在線上宜家購物。喜歡自助的顧客會接受各種情景下的自助服務。

有趣的是，由於顧客參與服務傳遞，當出現差錯時，他們常常責備自己（至少部分責備自己）為什麼有關我健康的診斷要花費這麼長的時間，為什麼我的公司自助食堂的食品服務合同充滿錯誤，為什麼我們預訂的房間在我們到達時無法使用。如果顧客相信他們要部分地（全部地）為失誤負責，對服務供應商的不滿意可能會減輕一些。²⁸一系列研究提出了“自助服務偏差”這種意識的存在。也就是說，當實際服務比期望更好時，相對於未參與的顧客，參與的顧客想要因此而獲得表揚，對企業的滿意度也會降低；然而，當產出不如所期望的時候，選擇參與服務的顧客也不會對企業產生更多不滿，也許這是因為參與的顧客產生自我責備。²⁹

12.2.3　顧客作為競爭者

顧客扮演的最後一個角色是潛在的競爭者。自助服務的顧客被看作企業的資源，或者是“兼職員工”，他們在某些情況下可以部分或全部地為自己提供服務，而不再需要供應商。在這種情況下，顧客就可能成為提供該服務的企業的競爭者。是自己為自己提供服務（內部交換），如照顧孩子、維修住宅、修理汽車，還是讓其他人為自己提供這些服務，對顧客來說，是一個普遍的兩難選擇。³⁰類似地，採用內部交換還是外部交換做決定也是企業會遇到的問題。企業常常選擇外部服務資源來完成以下工作，諸如工資發放、數據處理、研究、會計、維修和設備管理等。企業集中於核心業務，把這些基礎的支持服務留給具有更多專業知識的人對企業更有利。但作為一種選擇，企業也可以決定停止購買外部服務，由企業內部完成這些基礎服務。

一個家庭或一家企業是選擇自己生產服務，還是通過合同從外部獲得，依賴於多個原因。一個內部/外部交換模型表明這類決策依賴於以下因素。³¹

專長能力：如果家庭或企業擁有生產能力和知識，內部生產的可能性就會提高。當然，擁有這一專長也不一定意味著內部服務肯定產生，因為其他一些因素（如可得到的資源和時間）也會影響這一決定（對於企業來說，做出從外部獲取服務的決定常常是因為它們意識到，儘管自己擁有這種專業知識，但其他人可以做得更好）。

資源能力：決定內部生產一種服務，家庭或企業必須有所需的資源，包括人、場地、資金和物質材料。如果這些資源不能從內部得到，就可能購買外部服務。

時間能力：在決定內部/外部交換時，時間是一個重要的因素。擁有充足時間的家庭和企業比那些時間受到限制的家庭和企業更可能內部生產服務。

經濟回報：經濟成本優勢/劣勢會影響到內部/外部交換的選擇。兩種選擇的實際資金成本是支配這一決定的重要因素。

精神回報：非經濟回報對交換決定也具有強烈的潛在影響。精神回報包括自己生產過程中帶來的滿意、快樂、滿足或愉快。

信任：表示家庭或企業對各種不同的交換選擇的信心或肯定程度。

控制：家庭或企業對交換過程和交換結果控制的慾望也會影響內部/外部交換的選擇。

這一節需要記住的要點是，在許多服務的情景中，顧客能夠選擇是部分還是完全自己生產服務。因此，除了認識到顧客可以是生產資源與質量和價值的創造者以外，組織也需要認識到顧客可能是潛在競爭者的角色。

12.3　自助服務技術：重在客戶參與

自動服務技術（seIf-service technoIogy，SST）中，服務完全由顧客自行生產，沒有任何員工的直接介入或與員工之間的互動。該技術代表了從完全由企業服務到完全由顧客生產服務演化序列中的極端形式。圖12-1描述了這一服務演化序列，我們運用布洛克報稅公司（H&R Block）報稅服務的例子進一步說明。在序列的最右端，稅務顧問需要完成從納稅準備到報單提交的所有工作，在序列的另一端，則由顧客完成所有的工作，二者之間是各種級別的顧客參與。不同產業的許多服務傳遞均可列於從完全由顧客生產服務到完全由企業生產服務的序列上。克里斯丁·格羅魯斯（Christian Gronroos）和他的同事們把價值創造的這種連續性和多樣性稱為“價值創造分層”。其中，在企業側，由企業生產潛在的價值；在客戶側，則由客戶獨立創造價值，重合部分為二者共創的價值。³²

圖12-1　服務生產序列³⁴

以布洛克報稅公司（H&R Block）報稅準備為例。

1.顧客瀏覽H&R Block網站，諮詢意見，然後準備報稅。

2.顧客瀏覽H&R Block網站，諮詢意見，購買H&R Block軟件，使用軟件網上報稅。

3.顧客準備部分文件，並與H&R Block顧問見面，在申報前仔細核對。

4.H&R Block稅務顧問面見顧客，提供指導，然後顧問使用H&R Block軟件準備報稅。

5.H&R Block稅務顧問面見顧客，在辦公室幫助顧客準備報稅，為完成整個過程提供指導，由顧客自己申報。

6.H&R Block稅務顧問面見顧客，為顧客準備報稅，並提供報稅文件複印件。

12.3.1　自助服務新技術的擴散

隨著科技的進步，特別是互聯網技術的發展，允許企業大範圍採用圖12-1中顧客參與系列最左端的自助服務技術。當企業看到技術帶來的潛在的成本優勢、效率優勢、潛在的銷售額的增加和顧客滿意度的提高時，這些技術就會擴散。這裡列出了一些適合採用顧客自助服務技術的例子：

自動櫃員機

網上銀行

航空自動檢票

在線交通工具登記

自動飯店登記入住/離店結賬

在線拍賣

自動汽車出租

在線購買住宅和汽車

自動填寫法律索賠

自動投資交易

自動司機駕照檢查

在線保險

自動賭博機

包裹跟蹤

電子血壓儀

網上商店

各種自動售貨機

交互聲訊電話系統

納稅申報準備軟件

遠程教育

超市自動掃描設備

很多時候，企業試圖通過將顧客由昂貴的個人服務轉移到基於技術的、自動化系統的服務來消減成本。³³如果這是引入SST的唯一原因，而不考慮顧客在這一過程中獲得的收益，SST就很可能會失敗。如果顧客有其他選擇，他們就會對自助服務一掠而過。相反，一些企業則更多考慮了顧客需求，顧客總是希望儘可能多地獲得信息、服務、可選擇的線上服務，當從一家線上企業找不到他們想要的東西時，他們就會選擇競爭者的企業。

12.3.2　顧客使用自助服務技術

一些自助服務技術，如自動櫃員機、在線訂購、航空自動檢票等都是非常成功的。這些自助服務由於方便、易於理解和使用而被顧客接受。³同時，企業也通過成本節約和收益增長獲得了利益。我們也看到，其他一些自助服務技術則不能較快地為顧客接受，如飛機自助售票、自助掃描服務等。

當顧客從新技術得不到利益，他們沒有能力使用它或者不知道應該做些什麼時，新技術就會失敗。採用新的自助服務技術經常要求顧客改變其傳統行為，而許多顧客不願意做出這些改變。研究發現，“顧客是否準備就緒”是顧客是否試用一種新自助服務的主要決定因素。³⁶

顧客是否準備就緒取決於個人動機（它對我意味著什麼）、能力（是否有能力使用自助服務技術）和角色清晰（我是否理解該做些什麼）的一個組合。有些時候，與傳統的人員服務比較，顧客會認為使用該技術沒有價值，或者自助服務技術的設計太差，以至於顧客不喜歡它們。³⁷研究表明，當客戶沒有別的服務渠道而被迫使用SST時，他們往往十分消極。此時，讓員工提供幫助或支持才會改善客戶的看法。³⁸許多研究是為了弄清客戶選擇或不選擇使用SST的原因。與之前做的96項研究相比，這項研究認為人口特徵（如年齡、學歷）不是SST使用的好指標，而SST的易用性才是決定性因素，但這一影響受到人口特徵等要素的調節作用，並且受到剛剛討論過的那些因素影響。他們還發現，SST的接受程度根據SST的類型和文化背景的不同而不同。³⁹

客戶自助掃描商品並結賬。

12.3.3　成功的自助服務技術

在本書中，我們重點介紹了一些當今市場上最成功的採用自助服務技術的公司：亞馬遜（第4章）、思科（第7章）等。它們是成功的，因為它們為顧客提供了明確的利益，與其他方式相比較，它們提供更易於理解的、更簡便、可靠的技術。顧客理解其角色，而且它們也有能力採用這些技術，並最終獲得合適的收益。

從戰略角度講，當企業轉向SST這一服務傳遞方式時，需要回答以下重要問題：⁴⁰

·我們的戰略是什麼？我們希望通過SST得到什麼（如成本節約、收益增長和競爭優勢）？

·SST為顧客帶來的收益是什麼？他們知道和理解這些收益嗎？

·如何激勵顧客使用SST？他們理解自己的角色嗎？他們有能力實現該角色嗎？

·顧客的“技術準備”如何？⁴¹是否有一些細分顧客群比其他顧客更傾向於使用這種技術？

·在服務系統和過程的設計中，如何把顧客包含進來，以使他們更願意接受和使用SST？

·為鼓勵顧客使用SST，需要什麼方式的顧客培訓？需要其他激勵嗎？

·當自助服務出現不可避免的失敗時，如何補救以重新獲取顧客信任？

12.4　增加顧客參與的戰略

在服務過程中，顧客的參與會影響到組織的生產能力、組織相對於競爭對手的位置、組織的服務質量和顧客滿意度。在下文中，我們將研究圖12-2列出的服務傳遞過程中顧客有效參與的戰略。顧客參與戰略的總目標是提高生產力和顧客滿意度，同時降低不可預測的顧客行為產生的不確定性。

圖12-2　增加顧客參與的戰略

資料來源：M.L.Meuter and M.J.Bitner，“Self Service Technologies：Extending Service Frameworks and Identifying Issues for Research，”in Marketing Theory and Applications，ed.D.Grewal and C.Pechmann(American Marketing Association Winter Educators’Conference，1998)，pp.12-19.

12.4.1　定義顧客的角色

開發顧客參與戰略，組織首先要決定需要哪種類型的顧客參與，顧客能夠做什麼和期望怎樣參與。鑑別目前的顧客參與水平可以作為起點。⁴²顧客的角色可能部分是由服務的特徵事先決定的，如表12-1所示。可能這種服務僅僅要求顧客在場（如音樂會、航空旅行），也可能要求顧客付出精力或提供信息實現中等水平的參與（如理髮、稅收準備），還可能要求顧客實際參與服務生產（如健康訓練、諮詢服務提供物）。有時候，服務可能依賴於顧客互相合作，並達成一致目標，如eBay、臉書以及很多社交網絡服務。

組織應考慮在現有參與水平使得參與結果更有效。比如嘉信理財公司把自己定位於一家顧客高參與個人投資決策的投資諮詢公司。公司在高客戶參與度和自助服務方面的定位一直保持一致，但客戶的實際作用發生了變化，技術進步已經極大地提高了嘉信理財客戶在自助服務上發揮的作用。

服務商可以選擇提高顧客的參與水平，這對顧客來說意味著服務的重新定位。專家建議，在以下情況下提高顧客參與水平才是有效的，即當服務的生產和供給密不可分時，當通過與顧客的現場接觸可以增加市場收益時（如銷售延伸、建立忠誠），當顧客可以補充服務勞力和信息時。⁴³當然，當顧客渴望參與並因此可以提高顧客滿意度和服務收入時，提高參與水平也是有效的。在醫療保健領域，研究人員和服務商致力於爭取顧客在治療決策時更積極地參與。互聯網和其他技術發展有助於顧客為自己的健康和福利承擔責任，就像我們在“技術亮點”中描述的那樣。

技術亮點　技術促進顧客參與保健服務

技術使許多產業的顧客參與更加便捷化。例如，在教育界，技術允許學生與教授彼此聯繫、收發電子郵件，跨國討論、開群聊會議、通過網絡來提供課程教材。在房地產業，技術允許購房者在家預覽他們想要購買的房屋，而無須通過房產中介來獲得相關信息。在高科技產業，企業顧客通常在網上彼此聯繫，共同解決問題、相互回答問題等。所有這些例子都說明技術（特別是互聯網）帶給顧客更多的便捷性，並提高了顧客滿意度。

沒有比醫療保健業更能說明這一點的，它擁有更廣泛、高度參與的服務內容。顧客必須參與其中才能完成服務。為了實現最好的醫療效果，病人必須：

·提供精確的症狀信息和健康背景信息。

·回答細節問題。

·幫助決定治療的過程。

·實施描述的步驟以實現康復。

技術顯著地影響著顧客角色的扮演，將信息轉變到顧客手中。研究表明，2012年，72%的美國互聯網用戶，大約87%的成年人在線搜索醫療信息。這數據和每天在網上支付賬單、看博客、搜索地址和電話的人數相當。他們搜索有關特定疾病的信息、心理治療、營養和保持體型、藥物以及藥物反應，以及醫生和醫院的信息。許多人為自己搜索信息，超過50%的人為朋友或家庭成員搜索信息。人們希望通過這種方式獲得信息，因為它更便捷，而且是匿名的。在美國，人們開始使用手機查詢信息。在2012年，31%的手機用戶採用這種方式。

成千上萬的網站提供與健康相關的信息，有些網站屬於醫療機構，如梅奧或CVS Caremark藥店。其他完全在線的網站，如WebMD和Everyday Health沒有附屬於某個醫療機構。許多網站被政府部門資助，如美國衛生部和人類服務網站，國家醫學博物館和國家醫學研究院也開發了一個網站。其他網站提供一些特別疾病的醫療方案，如艾滋病、抑鬱、厭食、乳腺癌等。還有很多醫院對比網站（www.medicare.gov/hospital compare)可以通過大量的質量和健康診斷評論幫助病人選擇最好的醫院。

所有這些網上信息都潛在改變著消費者的角色，使其轉變為參與疾病診斷、評估質量方案並決定全過程的參與者。在信息的幫助下，病人可以在提問中獲得信心，並尋找適當的診斷方案。在許多案例中，他們將問題通過電子郵件（或群聊、留言板、網絡郵件清單）傳遞給醫生或其他提供者以獲得支持。他們樂於在網上尋找資料，也常常依據這些資料來做決定。然而，儘管線上資料日益重要，但在線網站仍然只是健康專業人員、家庭和朋友的健康信息的補充。

資料來源：“Health Fact Sheet，”The Pew Internet Project，September 2012，www.pewinternet.org，accessed August 2016；https://medlineplus.gov，accessed August 2016.

一旦明確了參與水平（從顧客和公司的角度），組織就可以更具體地確定顧客應承擔的工作是什麼，接下來描述可能的角色和任務範圍。

1.幫助自己

在許多情形下，組織會通過顧客的積極參與來提高顧客的參與水平。在這種情況下，顧客成為一種生產資源，完成一些在此之前由員工或其他人完成的服務工作。本章列舉的許多例子都是顧客幫助自己的例證（如宜家、嘉信理財）。結果是不僅提高了企業的生產力，而且提高了價值、質量和顧客的滿意度。

2.幫助他人

有時，可以邀請顧客幫助正在接受服務的其他人。一個兒童看護中心可以通過任命“今天之友”幫助新來的孩子適應環境，退休委員會的長期會員常常擔任類似的角色來接納新會員。許多大學特別建立了輔導員項目，讓有經驗的學生幫助新來者進行調整，並適應學習環境。儘管常常是非正式的，但許多會員組織（如健康俱樂部、教會和社會組織）仍非常依賴現有會員幫助新會員適應，並且使他們感覺到自己是受歡迎的。在一個不同環境下，社交工具和在線遊戲網站依賴客戶彼此幫助來增強體驗。在完成這類角色時，顧客再次為組織實現了生產功能，提高了顧客滿意度和保留率。扮演輔導員或促進者對於顧客也有非常積極的影響，並有助於提高他們的忠誠度。

3.為企業促銷

在某些情況下，顧客的工作可能包括銷售或促銷的成分。顧客在決定試用某一位供應商時，非常依賴於口碑。他們更願意從實際使用過這些服務的人那裡得到推薦，而不僅僅依賴廣告。來自朋友、親戚、同事甚至熟人的積極推薦，可以為積極的服務體驗鋪平道路。許多企業都在想辦法鼓勵顧客成為它們的推銷員或促銷員。在線評論，在臉書髮狀態，得到推特和其他社交媒體的認可，都是客戶推廣服務商的常用方式。

4.個體差異性：不是每個人都想參與

在定義顧客的工作時，記住不是每位顧客都想參與。⁴⁴一些顧客喜歡自助服務，而另一些顧客寧願讓別人為他們提供服務。為組織提供教育和培訓服務的企業會指導一些顧客參與到培訓設計中來，但有些顧客卻希望將整個培訓設計和傳遞都轉交給諮詢公司，自己只投入很少的時間和精力。在康復中心，一些患者想要了解大量信息而且想參與其診斷和治療決定，而另外一些顧客只需要醫生告訴他們做什麼。現在，所有的顧客服務和購買選擇都能通過互聯網得到，然而大量的顧客還是更願意選擇由人員提供的、員工接觸程度高的服務傳遞，而不願意選擇自助服務。⁴⁵例如，研究表明，對人際交往高需求的顧客很少嘗試通過互聯網和自動電話系統提供自助服務。⁴⁶由於這些偏好上的差異性，公司應為不同的顧客提供不同的選擇。

◎專欄12-3

共同努力：美國公共事業企業和顧客共同節約能源

新的技術允許公共事業企業與顧客直接交流，提供創新工具和信息以減少高耗能消費行為，這不僅會減少造成溫室效應的因素，而且會減緩成本的攀升並節約顧客資金。調查表明美國消費者越來越願意配合減少能源消耗，以阻止氣候變暖。新的能源節約工具包括在線統計系統、高科技儀器、可視顯示器、儀器控制裝置、預付電子產品和創新定價等。

美國公共事業企業嘗試了很多方法。比如，在加利福尼亞北部，太平洋電子燃氣公司已採用一種在線工具告訴顧客他們每個人對溫室效應帶來的能源消耗。這個工具可以幫助每個人認識到改變行為對節約能源、減少汙染的重要性。北加利福尼亞的Edison公司開發了“節電日”項目，當快要到節電日那天，居民會提前得到通知。如果加入該項目的居民每年減少電力消耗12～15天，他們就能省下100元。在佛羅里達，Power&Light公司開發一個項目，能夠幫助一個小企業計算不同機器的能源消耗。

另外一項新技術是家庭用電監視器，這有助於居民實時監測用電量和用電成本。該設備與用戶的電子開關箱連接，能夠顯示單元傳輸信息，告訴用戶各種用電設備的消耗。早期使用該技術的居民發現當他用電烤箱加熱比薩時，用電量顯著提高。通過使用烤麵包烤箱和微波爐，他可以減少用電量和電費。最後一個例子，DTE Energy公司開發了一款叫作Insight的手機App，它可以免費幫助用戶追蹤家庭用電使用情況，並每天生成報告。這款App適用電力和天然氣的用戶，可以幫助他們確認能源消費並按需調整。

這些創新項目都依賴於顧客的接受度和參與度才能改變行為。為了確保成功，這些項目往往需要投資於顧客的教育來改變他們的行為。這樣，通過檢測能源消耗來降低消耗，把顧客變成公共事業的一分子。其結果是降低了能源企業成本，並減少顧客開支，更重要的是，減少能源消耗能夠帶給我們更好的空氣質量。

資料來源：R.Smith，“Letting the Power Company Control Your AC，”The Wall Street Journal，July 10，2007，p.D1+；R.Smith，“New Ways to Monitor Your Energy Use，”The Wall Street Journal，July 19，2007，p.D1+；R.Gold，“The Power of Knowledge：With New Monitors，Homeowners Can Keep Track of Their Electricity Use In Real Time，”The Wall Street Journal，February 28，2011，p.R7；www.sce.com，2011；F.Witsil，“DTE App Gives Customers Insight into Power Usage，”Detroit Free Press，October 24，2015，http://www.freep.com/story/money/business/michigan/2015/10/24/dte-energy-app-insight/73932382/.

12.4.2　吸引、教育和獎勵顧客

一旦顧客的角色定義清楚，服務企業就可以考慮促進這一角色。比如，顧客在某些層面成為組織的“兼職員工”，那麼在服務生產和供給中，管理顧客行為的戰略在某種程度上就可以仿照第11章討論的針對服務人員的做法。同樣，在下列條件下，顧客在服務生產和供給中的行為可以得到促進：①顧客理解其角色以及角色的行為要求；②顧客能夠按照要求完成角色；③按要求完成角色可以得到可觀的獎勵。⁴⁷通過這些方法，服務機構可降低由於顧客參與、質量和時機無法預測而產生的內在不確定性。

在某些情況下，客戶可能在參與服務生產中感到不堪忍受或者忍受負面感受。例如，長期的負面服務（如治療慢性疾病）可能就是這種情況。⁴⁸在其他情況下，客戶可能認為他們的角色需要太多的努力，比如一些DIY服務。研究表明，突出客戶努力價值併為他們提供溝通策略可以彌補負面影響。⁴⁹正如專欄12-3所示，公用事業正在創新其他方法，通過獎勵顧客讓他們成為員工的一部分。通過保護環境和自然資源，這些措施將為更大的共同利益服務。

1.吸引合適的顧客

企業在教育顧客之前，首先必須吸引合適的顧客擔任那些角色。服務企業應在其廣告、人員推銷和其他的企業信息資料中清楚地描述期望的顧客角色和相應的責任。顧客通過預知他們的角色和在服務過程中對他們的要求，可以選擇是否進入（退出）這種服務關係。自我選擇的結果是，提高了顧客對服務質量的感知，為組織降低了不確定性。

例如，一個需要父母每週至少半天現場參與的兒童看護中心，在招收孩子入學前，必須傳達那種期望。對一些家庭來說，這種程度的參與水平是不合意的，他們就會放棄進入該中心。為吸引能夠完成其角色的顧客，企業必須清楚地描述期望的顧客參與水平。⁵⁰

2.教育和訓練顧客有效地完成其角色

為使顧客能有效地完成他們的角色，需要教育或者“社會化”顧客。通過這個適應化過程，顧客會認同服務組織的價值觀，培養特定情形下完成角色所必需的能力，理解對他們的期望和要求，並獲得與員工及其他顧客互動的技巧和知識。⁵¹顧客教育計劃可以採取各種形式，如上門推廣活動、提供印刷品、服務環境中的直接提示或標識、向員工或其他顧客學習。

許多服務組織提供“顧客入門推廣”計劃，在接受服務之前，幫助顧客理解其角色以及他們將從服務互動過程中得到什麼。

通過編寫寫明顧客角色和責任的材料以及顧客手冊，可以部分地完成顧客教育。許多醫院都設計了患者手冊，和員工手冊非常相似，用來描述患者去醫院時應該做什麼，在患者到達醫院時會發生什麼，以及有關探視時間和付費程序的政策等。手冊甚至描述了患者親屬的角色和責任。對於特別複雜的健康治療情況（如癌症確診、治療和康復），患者可能需要“護士導航員”或“協調員”來提供一對一的教育以指導他們通過系統做出決策。⁵²

◎專欄12-4

Weight Watchers新會員的入會教育

當有新會員加入世界最大、最成功的商業減肥機構Weight Watchers時，他們會在以下三種培訓計劃中做出選擇：互聯網、見面和私人教練。隨後會根據相關項目和責任進行徹底的教育。例如，當一個新會員第一次來公司見面時，他會接受項目規劃的一步一步詳細介紹，包括印有“開始”的手袋、飲食追蹤日記、運動計算器以及每週進食指南等。參加會議之前，新會員能在線上找到很多導向信息，這些信息描述了每週見面、面談內容以及顧客被期待做什麼。通過導向、冊子和活動，該組織能明確成員的責任，並保證計劃內容能夠執行。

正式的訓練材料通常在服務之前提供。另外一些策略可以用來使顧客在服務過程中繼續適應這一過程。在現場，顧客需要兩類引導：方位引導（我在哪兒，我怎樣從這裡到那裡）和功能引導（這家機構如何運作，我應該做什麼）。⁵³標識、服務設施的陳列、其他引導輔助物都可以幫助顧客回答這些問題，使其更有效地完成自己的角色。引導輔助物也可以採用文字形式，對顧客行為的安全性（航空公司、健康俱樂部）、合適的著裝（餐廳、娛樂地點）和噪聲水平（飯店、教室、劇院）做出規定。為了讓客戶放鬆地享受美食，不被打擾，一家位於洛杉磯的餐廳給予那些進門把手機放在前臺的顧客5%的價格優惠。雖然是自願參與，但仍有40%的顧客選擇參加。⁵⁴

如果顧客不能被有效地組織和培訓，那麼顧客的不當行為可能給顧客、員工或企業帶來消極影響。⁵⁵例如，在2016年上海迪士尼正式開張前，上海市向本地遊客出版了一本禮儀手冊。官方稱在主體公園試營業期間，發現了一些遊客的不文明行為，因此制定了六條規則。新手冊提醒遊客不要亂丟垃圾，禁止喧譁、惡意破壞、插隊、損壞地貌和躺在地上等粗野行為。⁵⁶

3.對顧客的貢獻進行獎勵

如果顧客因為有效地完成自己的角色而得到回報，他們將更喜歡自己的角色並積極參與。回報顧客的方式可以是提高顧客對服務傳遞過程的控制、節約顧客時間、節約金錢和精神回報。例如，一些會計師事務所在顧客見面之前會讓顧客填寫各種表格。如果顧客完成了這些表格，會計師事務所將以減少收費回報顧客。那些沒有完成表格的顧客要支付較高的價格。使用自動櫃員機自行完成銀行服務的顧客也會得到便捷性回報。醫療保健服務中有效完成自己角色的患者將獲得更為健康或更快康復的回報。在網上預訂機票，乘客也能得到相應的票價折扣，或者一部分現金獎勵。

除非服務機構能給予顧客顯而易見的利益，否則顧客可能意識不到有效參與帶來的好處或回報。換言之，服務機構需要明確闡明能夠給予顧客的行為回報和可能利益，就如同對員工解釋這類利益一樣。組織也應該認識到，同樣類型的回報不能激勵所有的顧客。一些顧客可能重視獲得更多的權利和時間節省，另一些顧客可能重視金錢的回報，還有一些顧客可能追求對服務結果的更大範圍的個人控制。

12.4.3　管理顧客組合

在服務的供給和消費過程中，顧客之間常常相互影響，因此服務傳遞中另一個重要戰略目標是對同時接受服務的顧客組合進行有效管理。如果一家餐廳選擇在晚餐時間為兩類不兼容的顧客提供服務——舉行社交聚會的單身大學生和帶著小孩需要安靜的家庭，就會發現兩類顧客很難共處。當然，對這些細分顧客群進行管理，使其互不影響是可能的——可以讓他們分區就座，或者在一天的不同時間裡招待這兩類顧客。在專業體育賽事中給不同類型的顧客服務也是個挑戰，比如帶著孩子的一家人可能和大聲喧譁（有時可能是喝酒或抽菸）的體育愛好者坐在一起。這些人很難和諧地共處一地。類似地，很多大學的高爾夫課程同時教授學生（他們對運行的規則、器械、服裝等方面的知識一無所知）和年長者（他們在比賽規則、器械、服裝和在比賽中如何尊重對手等方面的知識都比較豐富），這兩類人對該項課程抱有不同的目標，同時對知識的理解能力和程度也不同。

對多樣的、有時是衝突性的細分顧客群的管理稱為兼容性管理，廣義的解釋是：“兼容性管理首先是一個吸引同類顧客進入服務環境的過程，其次是對有形環境以及顧客之間的接觸進行主動管理，以此來增加令人滿意的接觸，減少令人不快的接觸。”⁵⁷兼容性管理對某些服務企業（如健康俱樂部、公共交通和醫院）非常重要，對另外一些企業的重要性相對弱一些。相關特徵及解釋見表12-2。

表12-2　相關特徵及解釋

資料來源：C.L.Martin，Dr C.A.Pranter，“Compatibility Management：Customer-to-Customer Relationships in Service Environments，”Journal of Services Marketing 3(Summer 1989)，pp.5-15.

組織需要依靠各種戰略管理多個細分的（有時是相互衝突的）顧客群。一種方法是通過合理的細分化定位戰略，最大限度地吸引相似的顧客群。麗思卡爾頓酒店就使用了這種戰略，高級旅行者是酒店的主要目標顧客。麗思卡爾頓把這些信息傳遞給市場，顧客自己選擇是否入住該酒店。然而，即使在這種情況下，也存在著潛在的衝突。比如，酒店同時接待大型商務會議、NBA球隊和度假者，在這種情況下，常常使用第二種戰略：具有一致性特徵的顧客被安排在一起，儘可能減少顧客群之間的直接影響。麗思卡爾頓酒店把會議和大型團體使用的區域和度假者使用的區域分開。很多遊樂園也面臨同樣的問題，他們需要對晚上6點以後進園的人給予特殊的價格。這種特殊的價格用來吸引那些價格敏感者，如十來歲的孩子和大學生。帶小孩的家庭一般都願意早上進園，晚上早點出園。於是，不同的價格策略成為分離顧客群的手段。

提高顧客兼容性的另一個戰略為制定顧客的“行為規則”，諸如抽菸規定和著裝規則。顯然，不同服務企業和對這類行為的規則或許是不同的。提高顧客群兼容性的最後一個戰略是訓練員工觀察顧客之間的相互影響，對潛在衝突具有敏感性，也可以培訓員工識別機會，在特定的服務環境下促進積極的顧客接觸。

小結

本章重點是服務傳遞中的顧客角色。正在接受服務的顧客和服務環境中的其他顧客，如果不能有效地完成他們的角色，就可能潛在地引起差距3的擴大。顧客可能引起服務傳遞差距的多個原因如下：顧客對其角色缺乏理解；顧客不願意或者不能夠完成其角色；顧客的良好表現得不到回報；其他顧客的影響；細分市場不兼容。

對服務企業來說，在服務傳遞過程中管理顧客的挑戰是獨一無二的。製造商在產品製造過程中可以不關心顧客的參與，但在服務管理中則必須面臨該問題。因為他們的顧客常常在服務現場，並且是服務生產的積極合作者。本章討論和列舉了顧客的三種主要角色：組織的生產資源；服務質量和滿意的貢獻者；在為自己提供服務時，成為組織的競爭者。

通過理解顧客在服務傳遞中的重要性，識別特定情況下顧客扮演的角色，管理者可以制定戰略，以增強顧客參與。本章討論的戰略包括：定義顧客的角色，吸引、教育和獎勵顧客，管理顧客組合。通過實施這些戰略，顧客對服務傳遞進行有效的參與，差距3將會因此而縮小。

討論題

1.以你的親身經歷為例，討論成功的服務創造和服務體驗傳遞中顧客的重要性。

2.為什麼顧客的態度和行為會引起差距3？用你自己的例子說明你的看法。

3.利用表12-1，考慮你所經歷過的低、中、高三類顧客參與水平的具體例子，具體說明在每一個例子裡作為顧客的你做了什麼，以及你是如何介入三種不同的服務形式的。

4.描述一次特定情況，另一位顧客的行為提高了你的滿意度。企業能夠做些事情以保證這種情況經常發生嗎？企業實際做了什麼？其應該如何努力使這種情況成為慣例？

5.描述一次特定情況，另一位顧客的行為降低了你的滿意度。組織能夠做些事情來更有效地管理這種情況嗎？組織應該怎樣做？

6.討論顧客作為生產資源的角色，描述一次你扮演該角色的情況。你做了什麼？感覺如何？企業幫助你有效地完成你的角色了嗎？它是如何做的？

7.討論顧客作為服務質量和滿意的貢獻者角色。描述一次你扮演該角色的情況。你做了什麼？感覺如何？企業幫助你有效地完成你的角色了嗎？它是如何做的？

8.討論顧客作為潛在的競爭者的角色。描述一次你選擇自助服務而不是付費服務的情形。你為什麼決定自助服務？什麼因素會改變你的想法，讓你選擇付費服務？

練習題

1.參觀一家顧客能夠彼此影響的服務企業（如主題公園、娛樂企業、旅遊勝地、購物廣場、餐廳、航空公司、學校或醫院），觀察（接觸）顧客，記錄積極和消極的顧客影響的例子。

2.採訪那些將服務外包的企業/家庭，如法律服務、工資發放、維修、清潔、照顧孩子或照顧家庭寵物。使用本章敘述的內部/外部轉換標準，分析這一決定。

3.考慮一種服務，這種服務的成功需要高水平的顧客參與（如健康俱樂部、減肥、有教育意義的環境、保健和高爾夫課程）。和這類企業的服務人員會談，找出其中鼓勵顧客有效參與的戰略。

4.參觀一種服務環境，多類型顧客在同一時間接受服務（如劇院、高爾夫課程、旅遊勝地或主題公園），觀察（採訪管理人員）有效管理這些顧客的戰略。如果由你負責，你會做一些不同的事情嗎？

5.訪問iPrint的網站（www.iPrint.com），比較其印刷服務過程和Kinko提供的現場服務。對比每種情景下顧客的角色。

參考文獻

第13章　管理需求與能力

本章目標

1.解釋服務能力受限制的根本問題：缺乏庫存能力。

2.闡釋時間、勞動力、設備和設施限制在各種需求模式下的影響。

3.制定庫存與需求相匹配的策略：①改變需求以適應庫存能力；②使能力有彈性以適應需求。

4.在服務能力提供定價、市場細分和資金回報的平衡中，證明收益管理戰略的優勢與風險。

5.當能力與需求無法一致時，提供管理排隊等待的策略。

開篇案例　怎樣在一年365天讓600間房都住滿¹

亞利桑那州科斯茨代爾的鳳凰酒店（The Phoenicaian Hotel）是一家高檔酒店，位於城市中心，該區域大約有450萬人口，是美國的第12大商業區域。這家酒店通常因為它的優質服務為人稱道，在2004年美國娛樂雜誌對該區域酒店的排名中位居第一，該酒店有600間豪華客房、3個餐廳，還有7個美麗的游泳池和寬敞的會議廳。餐廳和會議設施全年365天都向顧客提供服務。然而由於需求的變化巨大，從每年11月到第二年4月中旬的旅遊旺季，客房的需求極高，經常超過可利用的客房數量。但是在5月中旬到9月的夏季裡，客房的需求就會大大降低。由於酒店向商務旅行者和商務會議提供服務，所以除了季節性的需求變化以外，還存在每週的需求變化。商務旅行者不在酒店度週末，因此針對酒店這一最重要的細分市場對客房的需求在週末明顯降低。

為平衡需求的變化，酒店已經採取了一系列措施。酒店常年加強聯繫團體業務，主要是商務會議，以補充週四到週日較低的需求。為了增加週末對房間的需求，酒店全年都安排了許多特別的事件、運動、訂婚以及度假套餐的方案。在炎熱的夏季，酒店邀請鳳凰城的當地居民和附近圖桑市的居民享受酒店奢華的服務，酒店會採用具有吸引力的價格和“餐廳倒計時”的套餐。顧客入住酒店後，可以享用三餐、下午茶、漢堡包、甜點等，酒店還提供特價的按摩來吸引已入住的顧客。通過鼓勵當地居民入住酒店，可以提高酒店在低需求期的利用率，而居民也可以有機會享受其不可能在旅遊旺季享受的酒店服務。

大多數市區的酒店面臨與鳳凰酒店相同的境遇，許多酒店通過在週末向家庭和兒童提供食宿而找到部分解決方法。對許多雙職工家庭來說，週末外出是一種很好的放鬆和休假方式。市區的酒店為這些家庭提供打折客房、兒童主題活動和美味的食物以及令家庭感覺舒適的環境。例如，紐約宮殿酒店是距美國女孩商店最近的酒店，它試圖通過為擁有女孩的家庭提供“美國女孩商店方案”來提高週末入住率。這個方案的目標是非商業顧客，女孩能夠得到一個與美國女孩娃娃相配套的美國女孩日式床，並可以帶回家。

對於斯科茨代爾的鳳凰酒店，酒店固定的客房、餐廳、會議設施的能力可能會遇到季節性的、週期性的，甚至每天變化的挑戰。酒店產業是面臨供需矛盾挑戰的典型，事實上其他服務提供者也面臨相同的問題。例如，稅務會計師和空調維護服務業會面臨季節性的需求波動，而某些服務（如通勤火車和餐廳）其客戶需求每週甚至每小時都在變化。有些行業，需求是可以預測的，例如稅務會計師。但有些行業，如管理或技術諮詢等，需求一般很難預測，其波動取決於客戶需求和行業週期，進而就會存在公司服務大於需求或服務供給不足的情況。

服務的過度使用或使用不足可以直接導致服務水平產生差距，使提供者不能提供預期水平的服務。例如，當服務的需求超過最大生產能力時，服務質量將由於員工和設施的超負荷使用而降低，甚至一些顧客可能沒有機會享受服務就離開了。在低需求的時候，有必要降低價格或者砍掉一些服務項目，也可能改變老顧客的原有習慣，甚至面臨無法提供顧客所需要服務的風險。例如，度週末的老顧客和商業團隊可能會討厭那些家庭和孩子們的侵擾，因為其期望的服務特點發生了變化。例如，在游泳池裡，游泳的成年人與那些嬉戲的兒童可能會發生衝突。

本章我們將集中研究在能力受限制的服務業中供給與需求相平衡的挑戰。當組織不能平衡需求時，服務水準的差距就出現了。本章逐一分析這些問題以及處理這些問題的策略。有效地利用服務能力常常是服務組織取勝的關鍵因素。

13.1　根本問題：服務缺乏庫存能力

導致服務中供需矛盾的根本問題是服務缺乏庫存能力。不像製造企業，服務企業不可能在淡季建立庫存服務。缺乏庫存能力歸因於服務的易逝性以及生產與消費的不可分離性。航班上沒有銷售出去的座位不可能作為庫存第二天繼續出售，座位在那次航班上的生產能力已經消失了。相似地，律師的可用時間也不能存儲到第二天。而且，服務不能從一個地方運輸到另一個地方，或由一個人傳遞給另一個人。因此，斯科茨代爾的鳳凰酒店的服務在夏季不可能轉移到另一個地方，比如說轉移到太平洋海岸，那裡是夏季最理想的旅遊勝地，對酒店的需求很大。

缺乏庫存能力與需求變動結合起來就導致了供需不平衡，如圖13-1所示。圖13-1中的水平線代表服務能力，曲線代表顧客對服務的需求。在許多服務行業中，能力是固定的，所以在一定時間裡可以用水平線表示。然而服務的需求經常變化，如曲線所示。圖13-1中最高的水平線代表最大可用能力。例如，在我們前面的例子中，這一水平線就代表斯科茨代爾鳳凰酒店的600間客房，或代表一個大學足球體育場的大約7萬個座位。客房和座位的數量任何時刻都保持不變，但對於它們的需求卻是變化的。第二條與第三條水平線之間的區域代表最佳能力——從顧客和企業角度來看都是理想的使用狀態（本章將在後文討論最佳能力與最大能力的區別）。圖13-1中間的部分可劃分為4種基本情形，代表能力與需求的不同組合。

圖13-1　需求相對於服務能力的變化

資料來源：J.Wirtz and C.H.Lovelock，Services Marketing，8th Edition，2016，p.334.，World Scientific Publishing Co(Hackensack，NJ).

（1）需求過剩。需求水平超過最大能力，在這種情況下，一些顧客將會離開，由此導致服務機會丟失。對於接受服務的顧客來說，由於顧客過多或員工和設施超負荷運行，質量可能無法達到承諾的水平。

（2）需求超過最佳能力。沒有顧客會離開，但是由於過度使用，顧客太多或已經超出員工提供穩定質量的能力，服務質量依然會受到損害。

（3）需求與供給在最佳能力上平衡（理想的使用狀態）。員工和設施都處於理想水平，沒人過度工作，可以維護設備，顧客可以獲得質量相當高的服務而沒有額外的等待。

（4）能力過剩。需求低於最佳能力，勞動力、設備和設施等形式的生產資源未得到充分利用，導致生產力低下，利潤減少。顧客可以獲得質量相當高的服務，因為他們可以充分利用設施，也不必等待，員工也可以隨時注意到顧客的需求。但是，如果服務質量依賴於更多顧客的參與，顧客可能會失望，或擔心他們選擇了一個比較差的服務提供者。²

並非所有企業都一直面臨供給與需求管理的挑戰，問題的嚴重性將依賴於需求隨時間波動的程度以及供給受限制的程度，見表13-1。³一些類型的組織將面對較大的需求變化（如醫院、餐廳等），而其他類型組織的需求僅存在微小變化（如洗衣店及銀行等）。一些組織即使需求發生變化，需求高峰也可以得到滿足（如供電、天然氣和網絡服務），而其他組織的需求高峰可能會超出能力（如急診室、足球場旁邊的餐廳和靠近大學的飯店等）。那些需求變動大的企業（表13-1中的單元1和4），尤其是那些變動幅度大、需求經常超過能力的企業（單元4），將在本章找到對其成功有重要作用的問題和策略。那些發現自己處於單元3的企業需要擴展能力以適應需求過剩的情況。表13-1用以闡明那些行業可能被歸為哪一類。實際上，針對任何行業的單獨一家企業，由於環境的不同，它可能歸屬於任何一個單元。

表13-1　關於服務供應商的需求與能力

資料來源：C.H.Lovelock，“Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights，”Journal of Marketing 47(Summer 1983)，p.17.

13.2　能力限制

對於許多企業來說，如表13-2所示，服務能力是固定的。根據服務類型，關鍵的服務能力固定因素可以是時間、勞動力、設備、設施或這些因素的組合。

表13-2　能力的限制因素

①這些例子闡述了每種服務類型中最常見的能力限制。實際上，所列的任何服務組織都受多種限制。例如，律師事務所可能同時受勞動力限制（律師太少）和設施限制（沒有足夠的辦公室）。

13.2.1　時間、勞動力、設備以及設施

對許多服務企業來說，根本的限制因素是時間。例如，律師、諮詢師、理髮師、水管工和心理顧問出售的都是他們的時間。如果服務工作者時間剩餘，或他的時間不能被有效利用，利潤將減少；如果存在需求過剩，服務人員就會沒有多餘時間來提供服務。因此，服務時間是重要的限制因素。

從企業角度來說，由於僱用大量員工，勞動力或員工水平成為根本的能力限制因素。律師事務所、大學裡的院系、諮詢公司、稅務會計師事務所和維修店可能面對的情況是，即使員工已經處於能力的高峰，也不能滿足特定時間裡的需求。關鍵是其他大部分時間的實際需求較低，因此僱用新員工的意義不大（在競爭激烈的勞動力市場上也不太可能）。

在一些情況下，設備可能是關鍵的限制因素，對於陸路或航空運輸服務來講，卡車或飛機可能會使能力受限。在聖誕節期間，UPS、聯邦快遞和其他運輸企業可能面對這一難題。健康俱樂部也面臨這一限制，特別是在一天中的某些時間（上班前、午餐時間和下班後）和一年當中的特定月份。對於網絡服務提供者來說，寬帶、服務器、開關等則是能力的限制因素。

總之，許多企業面臨設施的限制。酒店只有一定數量的客房可供使用，航空企業受到座位數量的限制，教育機構受房間數量和教室中座位數量的限制，餐廳的能力受到餐桌和座位的限制。

明確基本的能力限制因素或者限制因素的組合是處理供給與需求問題並制定策略的第一步。

13.2.2　最佳使用能力與最大使用能力

要全面理解能力問題，理解最佳與最大使用能力的區別非常重要。如圖13-1所示，最佳和最大能力可能不同。最佳使用能力水平表示資源的有效使用，但沒有過度使用，顧客能及時獲得高質量服務。而最大使用能力代表服務能力的極限。在足球比賽裡最佳與最大能力是相同的，比賽的全部價值是全部座位都銷售給顧客，在這種情況下，足球隊的利潤是最大的。然而，在教育行業則不同，學生並不希望大學教室的每一個座位都被佔用，在此情況下，最佳使用能力小於最大使用能力。有些情況下，最大使用能力可能導致顧客過多的等待時間。比如在受歡迎的餐廳裡，從顧客滿意的角度出發，餐廳的最佳使用能力要小於最大使用能力。

當受限因素是設備或設施時，最大能力是顯而易見的。健康俱樂部只有一定數量的舉重設備，飛機上只有一定數量的座位，貨船上只有一定數量的存貨空間。在生產瓶子的工廠，當超過組裝線的最大工作能力時，瓶子就會損壞，系統將會崩潰。因此，超過設備的最大產能帶來的後果是嚴重的。

當限制因素是人的時間或勞動力時，最大能力則很難預測，因為人比設備和設施更靈活。當服務工作者的最大能力已經被超過，結果可能使服務質量降低，顧客不滿意，僱員也會筋疲力盡。關鍵是對於僱員本身來說，甚至自己都沒有發現已經達到了最大能力。對於企業來說，識別物質條件的限制，例如空間所產生的最大能力，是相對簡單的，但很難知道人的最大能力是什麼。這就導致企業經常讓員工的工作超過他們的最佳能力，只有在員工辭職或面臨健康問題時才能發現這一問題。對諮詢公司來說，很容易多籤一份合約，壓榨員工，使其超出最大能力；或者醫療協會的診所每天多安排一些預約，超出醫生的最大能力。但考慮到質量降低、顧客和僱員的不滿意導致的潛在損失，對企業來講，明確最佳和最大人力限制是非常重要的。

13.3　需求波動規律

為了更好地管理服務行業中需求的變化，有必要明確需求波動規律、其變化原因以及不同細分市場的需求變化。為了對需求進行預測，並明確需求原因，需要回答以下問題。

13.3.1　描繪需求波動規律

為了瞭解需求波動規律，組織需要描繪隨著時間變化的需求量。那些擁有良好信息系統的企業可以非常精確地追蹤這一信息，而沒有信息系統的企業只能非正式地描述需求模式。每天、每星期、每月的需求水平都需要追蹤，如果需求存在季節性變化，那麼繪圖至少要用到過去一年的數據。在一些服務行業中，比如餐廳或健康中心，一天當中每小時的變化都可能是相關的。有時，需求波動規律非常明顯，但在有些情況下，直到描繪出數據圖形，波動規律才可能顯現出來。

13.3.2　可預計的循環週期

通過觀察需求曲線形態，可以發現一些可預計的循環週期，包括每日循環週期（變化按小時發生）、每週循環週期（變化按日發生）、每月循環週期（變化按周或日發生）或每年循環週期（變化按月度或季度發生）。在一些情況下，可預計的規律可能在任何時刻發生，例如餐廳，尤其是季節性的旅遊設施，其需求每月、每週、每天、每小時都可能發生變化。同樣，對銀行服務的需求也是按小時變化（午餐和一天結束的時段需求最大），每週按日變化（一週的最後一天和第一天業務最多），每月按日變化（社會證券支票收到的那一天往往是需求最大的）。

如果能夠觀察到可預計的循環週期，就應該能夠找出其深層次的原因。斯科茨代爾鳳凰酒店知道需求循環週期以季節性的變化為基礎，每週的變化與工作日有關（商務旅行者不在酒店度週末）；稅務會計師事務所可以根據納稅到期日預測需求，可以按季度或年度繳稅；針對家庭和兒童的服務，要依據假期和學期的週期性變化；零售業和出租車、飯店、旅行社在假期、每週、每天的特定時間裡處於需求高峰。當可預計的需求週期存在時，我們一般都可以找到一個或多個決定因素。⁴

13.3.3　隨機的需求變化

有時，需求變化表現為隨機的，沒有可預計的週期性。即使在這種情況下，依然可以找到原因。例如，每天天氣的變化可能影響娛樂、商場或休閒設施。好天氣通常會增加對娛樂公園服務的需求，但對電影院產生的是相反影響，因為天氣好的時候人們更傾向於待在戶外。汽車服務中心發現通常極度不好的天氣（很熱或者很冷）會增加對他們服務的需求，反之，溫和的天氣似乎對汽車沒有太大的影響。然而，根據天氣不可能提前預測很遠，僅可以預測一兩天的需求。與健康相關的業務也不可能提前預測，意外事故、心臟病以及新生兒的誕生都增加了對醫院的需求，但是需求的水平一般不可能提前確定。自然災害，比如洪水、火災、颶風會突然發生，增加對諸如保險、電信和健康等服務的需求。戰爭和恐怖活動，如2015年11月法國巴黎恐怖襲擊事件產生對特定服務的即時需求也是不可預測的。

2011年敘利亞戰爭爆發後，200萬的敘利亞難民離開自己的國家來到土耳其。在這些難民中大約有3萬在難民營中安頓下來，其他難民由土耳其進入歐洲其他內陸國家。大量難民湧入，使得土耳其的一些服務需求面臨突然的增長，如社會保障、住房、教育，特別是醫療。有些受傷的難民繼續治療，有些需要有計劃的慢性病治療方案。同時，因戰爭引起的心理創傷的恢復，以及為了防止傳染病需要注射相關疫苗，都是難民和土耳其面對的問題。由於醫療服務的短缺，很多難民發現接受專業的醫療變得越來越難。卡特里娜颶風導致人們被迫離開新奧爾良，巴吞魯日的人口成倍增長，許多避難的人現在仍然留在那裡。誰也沒有想到對服務的需求會以這樣的方式增長。⁵

全球特寫　Cemex創造性地管理無序的服務需求

設想一種業務，顧客的訂貨是不可預期的，而且一半的顧客訂貨會發生變動，這種情況經常發生，甚至在最後時刻也會變化，產品從粉碎到傳送不超過90分鐘。這就是混凝土運輸業務。以墨西哥州蒙特雷為基地的Cemex公司成立於1906年，在這一行業中是比較成功的公司。公司已遍及五大洲的50個國家，擁有將近5萬名員工，每年淨銷售額超過180億美元。

然而，當兩位內部顧問幾年前檢查業務時，他們驚訝於行業的無序規則。惡劣的天氣、難以預料的交通、自發的勞動間斷、突發的政府檢查建築工地都與顧客改變訂單相聯繫，造成無序和不可控制。同時，Cemex的8000個等級的混凝土產品由6家地區混攪廠製備供應，因此需要高度複雜的管理系統。

歷史上，Cemex曾試圖要求顧客不允許更改訂單，對非要更改的訂單收取罰款。隨後公司意識到，不能向客戶尋求供需不一致的矛盾。

企業開始尋找新方法開展業務。它向聯邦快遞、得州Houseon 911緊急事件中心尋求靈感。結果發現，服務企業不能控制顧客對服務的需求，而是要調整組織、開發人力資源和技術以靈活地滿足顧客隨機的需求。聯邦快遞根本不限制其顧客，也不會向改變訂單的顧客罰款，企業應保證在特定時間達到任何地點。這種為顧客服務的能力依靠的是複雜的信息系統，包括卡車需求、裝載和傳遞進度、前臺員工和以顧客為中心的文化支持。從Houston 911緊急事件中心，Cemex學習到即使需求隨機發生，比如緊急健康需求和一定數量意外事故的發生，也可以辨別需求並且做好計劃。聯邦快遞和911緊急事件中心所做的就是調整其能力以適應顧客需求的波動，而不是堅持調整顧客需求配合企業受限制的能力。

聯邦快遞和Houston 911緊急事件中心處理需求波動的方法令Cemex團隊深受啟發，公司決定整合複雜的市場，並站在顧客立場上做事。企業開始啟動一個叫作“有活力的同步運營”的項目，不再使卡車像以前那樣只允許在指定區域行駛，而是允許它們在城市裡轉轉。卡車配備傳送器和接收器，與GPS相連，可以定位、辨別方向，而且每輛車的速度都可以監測。司機經過兩年的中級教育，能以擔保服務為導向，並很好地與顧客打交道。

Cemex對聯邦快遞的服務擔保留下深刻印象，開始朝著“同一天服務，允許自由、不受限制的訂單改變”的目標而努力。公司為保證遞送建立了一個政策：如果一批貨不能在計劃裡的20分鐘內送到，買者可以獲得每立方米20比索的保證金，這相當於全部成本的5%。

Cemex包容了產業的無序，而不是試圖改變和調整它。通過使用技術、人力和系統，公司可以使顧客變動的需求與受限制的能力相匹配，企業家成為贏家。Cemex可以提供“20×20保證金”，是因為其系統的可靠性已經超過98%。

當今，公司的焦點集中在顧客上，這一點清楚地寫在公司的網站頂頭——我們通過傾聽顧客聲音，瞭解客戶困難，併為客戶提供有價值的解決方案，構建和客戶的親密關係也使我們遠離競爭。

資料來源：T.Petzinger Jr.，“This Promise Is Set in Concrete，”Fast Company，April 1999，pp.216-218；T.Petzinger Jr.，The New Pioneers(New York：Simon & Schuster，1999)，pp.91-93；updated with company information from the Cemex website，www.cemex.com，accessed June 28，2016.

13.3.4　各細分市場的需求

如果一個組織對顧客交易有詳細的記錄，就可以分辨出細分市場的需求變動。⁶經過分析可以發現，有的細分市場的需求是可以預測的，而有的細分市場的需求卻是隨機的。例如，對銀行而言，商業賬戶的服務可以預測，而個人賬戶的服務卻是隨機的。健康診所經常發現未預約患者或急診病人願意集中在星期一就診，而在其他工作日，很少有患者需要立即診斷。許多汽車服務中心也有類似的情況，比起一週裡的其他日子，星期一早上往往有更多的未預約客戶來進行汽車保養和維修。瞭解到這一規律的存在，診所和汽車服務中心就可以把預約安排在一週的其他幾天（他們可以控制的幾天），而把星期一的時間留給當日的未預約者。

13.4　能力與需求的匹配策略

當一個組織清楚地知道能力的限制因素和需求波動時，它就可以很好地制定能力與需求的匹配策略。⁷為實現這種匹配，一般有兩種方法。第一種方法是改變需求以適應現存的供給能力，這表明需求曲線的起伏變化將被平滑以與現有能力相匹配，如圖13-1所示，以儘可能地與水平的最佳能力線匹配。第二種方法是改變能力以適應需求的波動，這意味著改變能力曲線，如圖13-1所示，以適應需求的變化。接下來，我們將對每一種基本策略結合例子進行詳細講述。

13.4.1　改變需求以適應能力

在這一策略下，組織將使顧客儘量避開需求超過能力的時間，勸說顧客在需求較低的時候接受服務。該方法對一些顧客是可行的，但並不是對所有顧客奏效。例如，許多商務旅行者不可能改變航班、汽車租賃和酒店服務的時間，而度假者卻可以改變旅行的時間。對於企業來講，針對那些無法改變需求並做出調整的顧客，也就意味著業務的失去。⁸

在需求的低谷，組織將需要吸引更多的顧客，以便更好地使用其服務能力。我們將在下文介紹一系列可以用來改變或提高需求的方法，企業可以使用這些方法或方法的組合。改變需求以適應能力的策略如圖13-2所示。

圖13-2　改變需求以適應能力的策略

1.在高峰時段降低需求

對於服務商來說，匹配服務能力和需求的一個重要方法是在顧客需求達到高峰時段時努力降低需求。

（1）與顧客溝通。一種需求轉換的方法是與顧客溝通，使其瞭解需求的高峰時間，並建議他們選擇其他時間獲得服務，以避免擁擠或等待。例如，銀行和郵局的公告牌可以作為一種提醒，旨在讓客戶知道繁忙時段和一週中繁忙的日子，儘可能引導顧客改變獲得服務時間。預先提醒顧客企業的繁忙時間和可能的等待時間是有效的方法。電話提醒顧客他們需要等待的大概時間。那些不想等待的人可以選擇業務量少的時候再回來，或者通過訪問企業的網站得到更快速的服務。⁹

（2）改變服務傳遞的時間和地點。一些企業改變工作日和服務的時間以更好地適應顧客需求。如美國的銀行僅僅在工作日上午10點到下午3點的時間裡開放，在這段時間裡他們的服務就擁有大量的需求。然而，這段時間並不與大多數人願意到銀行處理個人事務的時間完全契合。現在，美國的銀行在工作日開業更早，並一直營業到下午6點，而且在星期六也開放，這就很好地平滑了需求模式。現在，許多銀行在沃爾瑪、Meijer等大賣場和愛佰森、克羅格等超市開設了分支，旨在為顧客提供辦理銀行業務的多種選擇。網上銀行也改變了舊有的模式，從分段的時間變為“任何時候、任何地方”的網站。電影院在週末或假期人們的休閒時間擴大排片表，向顧客提供日常電影。

（3）激勵非高峰時間的使用。在將高峰時段需求轉移的嘗試中，一些企業設立激勵機制鼓勵顧客調整他們的服務時間。在美國中西部的北方地區，泳池承包商提供額外的娛樂設施（如免費的跳板、免費的烘乾機和更大的泳池）給那些願意在淡季（例如9月和10月）前來游泳的客人。有普拉提課程的健身中心在淡季時往往宣傳小班授課的好處，增加教練和顧客的溝通，並將課程的時間延長25%以上。

（4）設置優先。當服務的需求很高但能力有限時，服務提供商可以為忠誠客戶和高需求客戶提供優先權。一家稅務公司可能決定先服務它最好的客戶，而不是那些初次到來且沒有預約的客戶。急救中心通常是將病情最嚴重的排在優先名單的第一個。

（5）收取全價。當企業知道自己的服務處於需求高峰時，其往往對服務收取全價。航班在一年中最忙的時段之一是感恩節假期前後，因此大多數航班優先為那些付了全款的顧客安排座位，並且不允許使用常用的飛行里程換取免費座位。

（6）增加需求匹配能力。服務供給商在能力沒有全部使用時應增加需求匹配能力。

（7）培養客戶的消費習慣。公司可能很清楚地瞭解和預測到需求增加的時間段，但消費者可能並不知情。因此，在需求低且價格低的時候，可以通過廣告或促銷信息告知消費者。例如，電力公司會公佈每天電量需求量最少的時段，並建議消費者在此期間洗衣服或使用其他耗電量較大的設備。還可以宣傳在峰值和非峰值的不同時間段下，消費者會有不同的服務體驗。例如，空調公司在溫度還沒有特別高的春天，鼓勵消費者在服務維修需求量到達峰值之前就提供預約服務，這不僅可以減少等待時間，還可以享受到快速便捷的維修保養。

（8）改變設施使用方式。可以依據一年中的某個季節、一週中的某一天或一年中的某個時段改變服務設施的使用方式。例如，如果拍攝電影或電視需要真實的醫療設施，洛杉磯的一家醫院可以為劇組提供設施租賃。電影院會在工作日租給商業組織，在週日早上租給教會組織，因為它們沒有自己的活動場地。

（9）改變服務提供的方式。一個類似的方法是改變服務供給的方式。例如，會計師事務所在每年年末到來年的4月15日，集中力量準備納稅申報，這是美國聯邦政府規定的納稅期限。在一年中的其他時間裡，它們主要進行賬目審計和一般的諮詢工作。在職業籃球賽季的時候，每場的休息時間會有對特許商攤位食物需求的激增。因為人太多了，很多顧客害怕排長隊會錯過看比賽，於是就放棄購買。為了解決這種問題，許多體育場的特許商把僱員派到看臺之間，把菜單拿給顧客點餐，然後在比賽進行中再將食物送到顧客的座位上。在全球很多城市，麥當勞將食物外賣作為增加服務需求的一種方法。

實施改變服務供給策略時，一定要仔細，因為這些變化需要相關營銷組合變量相應變化以形成新的供給，如促銷、價格和員工服務策略等。如果沒有營銷組合變量對供給形成支持，匹配策略不可能成功。即使已經成功了，供給方式的變化也可能使顧客對組織產生迷惑。

2.價格差異

應對需求的方法是價格打折，該策略依賴於供給與需求的基本經濟規律。然而，為保證其有效，該策略要仔細分析需求曲線和顧客對價格的剛性敏感度。例如，商務旅行者比度假者的價格敏感度要低。對於斯科茨代爾鳳凰酒店，在低需求的夏季採用降價手段幾乎不能提高商務旅行的需求，卻吸引了相當數量的家庭旅遊者和當地顧客，他們有機會享受豪華奢侈的酒店服務，而不必支付高峰季節的昂貴費用。

過度使用價格差異策略來適應需求，風險可能會很高。一旦顧客習慣於低價格，就會希望在其他時間也獲得相同價格的服務。如果與顧客的溝通不清楚，顧客會不理解，並希望在需求高峰時支付同樣的價格。過度依賴或者排他使用價格作為匹配需求的策略會對企業形象造成傷害，也可能使企業吸引不想要的細分市場，還會造成高付費的顧客感覺不公平。¹⁰

13.4.2　改變能力以適應需求

第二種策略方法是改變能力，以達到供給與需求的匹配。基本思想是改變和擴展已有能力，並與顧客需求相匹配（而不是剛才提到的改變需求來適應能力）。在需求的高峰時期，組織將儘可能擴展能力，在需求低谷時期，將努力壓縮能力以避免浪費資源。下面的部分將討論四種改變基本服務資源（時間、勞動力、設備和設施）的策略，如圖13-3所示。我們為高峰和低峰期時段改變能力總結了具體的方法。通常，一系列策略可以同時使用。

圖13-3　改變能力適應需求的策略

1.擴展現有能力

現存的能力可以暫時被擴展以適應需求。不增加新的資源的前提下，通過人力、設施和設備工作時間的增長和強度更大，以適應需求。

（1）增加人員、設施、設備的工作強度。可以暫時延長工作時間以滿足需求。診所可以在感冒多發季節延長工作時間，零售店可以在假期購物期間延長營業時間，會計師事務所可以在納稅臨近的時候增加諮詢預約時間（晚上和週六）。在很多服務行業，在需求峰值的時候，員工經常被要求工作的時間更長。例如，諮詢公司一般面臨的業務高峰和低谷的波動更加明顯。在項目較多的時候，諮詢項目的負責人可能同時做幾個項目，工作時間會更長。銀行、酒店、餐廳和電信公司前臺工作的員工在需求高峰時，需要服務更多的顧客。

電影院、餐廳、會議設施和教室有時可以增加桌子、椅子或其他顧客所需的設備。或者如通勤火車一樣，通過設置站立車廂滿足顧客的需求。同樣，電腦、電話線、旅行巴士或維護設備可以在最大能力範圍內短期增加工作負荷滿足顧客需求。

在使用這些擴展策略時，組織要認清資源的特性，因為過度延長或者永久性使用這些策略會帶來潛在的低質量服務。這些策略應該僅持續比較短的時間，以保證設備和設施的維護，以及使超負荷的工作員工能夠恢復精力。但有時候很難提前知道設備、設施的工作狀態，也不一定清楚人員狀態。

（2）僱用臨時工。組織的人力資源應該與需求相適應。零售店在假日期間會僱用臨時工，稅收會計師事務所在納稅期間會招聘輔助人員，旅行社在高峰季節會招聘更多的員工。聯合包裹曾為應對感恩節與聖誕節的高峰時段，僱用超過90000名臨時工。餐廳經常會讓員工在需求高峰時間分時段工作（例如，午餐時來工作，然後離開幾小時，到晚餐高峰時段再來上班）。

（3）跨崗培訓員工。員工經過跨崗培訓，就可以接受不同的任務到需要他們的崗位上去，這樣可以提高整個系統的效率，避免某些部門的員工很清閒而有些部門的員工超負荷工作。許多航空公司都會跨崗培訓員工，使他們既可以售票又可以從事接待工作，如果有需要還可以幫助搬運行李。在一些快餐店裡，在繁忙的時候，員工們專於一項工作（如炸薯條），工作小組大約10個人，在低需求的時候，小組可以縮減到3人，剩下的人可以從事幾種不同的工作。超市也使用這種策略，多數員工可以從事收款、貨架管理和貨物包裝等多項工作。

（4）外包。對於暫時性的服務需求波峰，組織可以選擇服務外包。例如，近幾年許多企業發現它們沒有能力滿足自身的技術支持、網頁設計及軟件相關服務方面的需求。這些企業求助於專業化的企業來外包這些工作作為暫時性的（或者有時長期的）解決方案，而不是設法僱用並培訓額外的員工。¹¹

（5）租賃或共享設施或設備。對一些組織而言，在需求的高峰時刻可以租用額外的設備和設施。例如，快遞服務在假日運輸的高峰時期可以租用卡車，而不用購買卡車。有些需求受到限制的組織可以把設施與其他企業共享。比如，一家教堂可以與學校共享設施，學校在星期一到星期五的白天使用設施，教堂在晚上和週末舉行活動。一些類似的商業模式是基於需求波動建立起來的，例如，企業可以提供臨時的辦公室和工作助理給那些不具有持續需求的個人。¹²

2.調整使用資源

這一策略有時被稱為“追逐需求”策略。通過創造性地改變服務資源，組織可以追蹤需求曲線，使能力與顧客需求模式相匹配。時間、勞動力、設施、設備再次成為焦點，這一次將改變基本的組合以及調整資源的使用來滿足需求，一些具體方法如下。

（1）在低需求期安排修整時間。如果人力、設備、設施在需求高峰時處於最大能力狀態，那麼必須在非高峰時期安排維修、維護和技術革新。例如，網絡銀行服務經常在週日早上（4～6點）定期進行軟件升級，以使服務中斷的影響降低到最小。

（2）維修設備和修復。對於大部分設備和設施，都需要定期維修和維護。這樣的翻新計劃應安排在低需求時段，例如，大學會在假期期間重新粉刷教室和在停車場畫線。

（3）安排休假和開展員工培訓。為了確保在公司的需求高峰時期，員工能夠全力投入工作，應該在需求低谷時，合理安排員工的休息和培訓。有些公司會在需求低谷期讓員工休假，酒店一般在淡季的時候讓員工休假。實際上，很多酒店員工熟知這些時間，會提前在冬天來臨時，申請在滑雪場的酒店工作，然後在夏天的時候，換到海邊的度假村工作。通過這些計劃，可以確保公司能夠在需求峰值時保持最大的服務能力。

（4）改造或移動設施和設備。公司可以調整、移動或創造性地改造現存能力以滿足需求的波動。比如飯店可以對房間進行改造，在需求高峰時期將房間拆分，在低需求時期可以將其改造為套房。航空業是使用這種策略的典型，有一種方法稱為“需求驅動派遣”。航空公司使用該方法安排航班，根據市場需求的波動安排航班的飛行計劃。這種方法以對需求的精確瞭解以及迅速改變航班座位的能力為依據。波音777客機很靈活，其座位可以在幾個小時內被劃分為一、二、三等。飛機可以迅速被改造以滿足不同細分市場的需求，其本質是改造能力適應需求。另一個策略是在一個新地點提供服務以滿足客戶的需求，或者把服務送到客戶那裡。流動訓練設施、寵物照料車、接種流感疫苗和獻血設施是這種追蹤客戶的服務的典範。

13.4.3　整合需求與能力的策略

許多企業使用多種組合，把市場需求導向的管理方法和操作能力導向的管理方法相結合。我們在實施最大化利用能力的同時，顧客滿意度和利潤率都面臨著挑戰，特別是當服務中包含眾多顧客和設施的時候。

13.5　收益率管理：平衡能力利用率、價格、細分市場和財務回報

收益率管理已經發展為一系列方法，其中一些是在能力受限制的服務業中平衡供給與需求的高級方法。使用收益管理模型，可以幫助組織以合理的價格將服務銷售給正確的細分市場，同時能力被充分利用，此時就是最佳的平衡狀態。收益管理的目的是在有限能力（座位、房間、出租的車輛等）下，產生最好的財務回報。收益管理也被稱作“收入管理”，被定義為：“以合適的價格，給最適合的顧客分配最佳類型的能力，以獲得最大的財務回報。”

收益率管理的應用會涉及很多複雜的數學模型和計算機程序，這種有效的評估方法是特定時期裡實際收益與潛在收益的價值比：

收益率=實際收益/潛在收益

實際收益=實際使用能力×實際平均價格

潛在收益=全部能力×最高價格

這一等式表明，收益率是價格與實際使用能力的函數。能力限制因素可能是時間、勞動力、設施等。收益本質上反映的是如何利用組織的資源（能力）獲得潛在回報的程度。例如，在航空業中，管理者可以通過集中招徠更多的顧客以填充能力來增加收益，或者通過找到樂於支付更高價格的顧客來滿足受限的能力以增加收益。現實中，收益管理專家將同時關注於能力和定價問題來使不同細分市場的收益最大化。

◎專欄13-1

簡單的收益計算：以酒店和律師事務所為例

你可以為任何一個能力限制性服務業做基本的收益率計算，假設你知道對於不同的市場細分人群的實際生產能力、平均價格，以及能夠達到的最大價格。完美情況下，收益可以接近1或者100%，這裡：

收益率=實際收益/潛在收益

在這裡我們描述兩個簡單例子的收益率計算：一家擁有200間客房的酒店和一個有40個小時工作時間的律師，目標都是在產能一定的情況下取得最大化收益。

一家擁有200間客房的酒店，以每間每晚200美元的正常價格出租（潛在收益是40000美元）。

（1）假設酒店以每晚100美元的折扣價出租全部房間。收益率是50%。在這個價格上，酒店能力達到最大化，但是沒有得到一個好價格。

（2）如果顧客對價格敏感，在酒店保持正常價格的情況下，只有40%的房間可以租出去，在這種情況下，收益率僅為40%（=200×80/40000）。在這種情況下，酒店最大化了每間房間的價格，但是收益卻比第一種情形下還要低，因為只有很少一部分的房間能以相對高的價格租出。

（3）如果酒店可以在每間客房200美元的價格下出租40%的客房，而餘下的120間客房以每間100美元的價格出租，回報將是14000美元，收益率將是70%［=（200×80+100×120）/40000］。

顯然，最後的這種算法考慮了價格敏感性和差別定價的市場細分方案，在上述三種選擇裡將會帶來最高收益。

另外一個例子，律師事務所根據其能力決定業務組合以獲得高收益。例如，如果一位律師在一週內有40小時的潛在工作時間，她為私人有限公司顧客服務的收費標準是每小時200美元，那麼她每週的最大回報是8000美元。假設她為公眾或無利潤的顧客服務收費標準是每小時100美元。模仿酒店的例子，如果她以每小時100美元的價格花時間為公眾顧客服務，她每週40小時的工作時間都會佔滿，但其收益率卻只有50%（=100×40/8000）。如果她為私人有限公司顧客服務，她每週只有12小時的工作時間，只能佔其全部工作時間的30%（12小時），收益率為30%（=200×12/8000）。通過結合使用兩種策略，這位律師可以用30%的時間，以每小時200美元的價格為私人有限公司顧客服務，而其餘70%的時間可以每小時100美元的價格為公眾顧客提供服務，收益率是65%［=（200×12+100×28）/8000］。

組合不同的價格敏感性的細分市場，將是最好的總體策略，律師在有限時間裡使收益達到了最大化。

13.5.1　應用收益管理系統

為了更好地應用收益管理系統，組織需要了解細分市場過去需求模式的詳細數據以及控制當前市場需求的方法。可以用數學模型整理數據，進行臨界分析，或使用專家系統確定在特定時間裡如何最優分配有限的能力。細分市場的能力分配情況會傳達給服務人員，作為銷售客房、座位、時間或其他受限資源的目標。但這種分配方法不能一成不變，企業根據每週或每天的最新消息重新進行分配。

最近的研究表明，傳統的收益率管理方法在以下場合對服務公司最有效：①企業有相對固定的能力；②存貨不宜長期保存；③企業有多種細分市場或消費者，他們往往在不同的時段到達或者預約；④企業的邊際銷售成本低，邊際能力變動成本高；⑤產品往往預先賣出；⑥需求容易波動；⑦到達或者預約較早的顧客比較晚的價格敏感度更高。

當這些條件滿足時，收益率管理方法通常能夠用來確定這一時期生產和銷售的最優服務組合，以及如何定價以創造最高的期望收益。這些標準與航空公司、汽車租賃代理商和許多酒店的情況非常吻合，這些行業都在使用收益管理方法來分配能力。在其他服務業中（娛樂、運動和時尚），願意付高價的顧客是那些早購買而不是晚購買的顧客。那些想觀看一部電影的觀眾會提早買票佔好位置，在這種情況下，對先購買者打折會減少利潤。在這種情況下，價格一般是開始時高，如果需要，可以在後來降低價格以充分利用服務能力。

有趣的是，一些航空公司同時採用這兩種策略。它們對那些願意提早買票的度假者提供打折座位，對那些在最後時刻買票、對價格敏感度低且目的地和時間靈活性差的商務旅行者採用高價格。然而，在最後時刻，也許仍會存在討價還價，畢竟企業是想充分利用能力，否則剩餘能力就會被閒置。基於互聯網的公司Priceline.com提供的在線拍賣服務有意在最後時刻充分利用能力，經常收取極低的費用。¹³

13.5.2　應用收益管理的挑戰和風險

收益管理雖然是解決供給與需求匹配問題的理想辦法，但它並非沒有風險。通過不同的能力分配和不同的定價追求資金回報的最大化，組織將面臨如下風險：¹⁴

（1）喪失競爭焦點。收益管理可能導致企業過度關心利潤最大化，忽視提供具有長久競爭優勢的服務。

（2）疏遠顧客。如果顧客發現自己支付了高價，特別是當他們不瞭解原因時，就會覺得不公平。一個飯店行業的研究表明，當顧客知道是因為就餐時間或桌子的位置等導致付費的不同，他們普遍覺得是公平的。¹⁵在有效的收益管理中，顧客教育很重要。

（3）過度預訂。如果顧客因為過度預訂（儘管這是有效收益管理所必需的）受到損害（而且得不到有效補償），他們可能會疏遠企業。最近的研究表明，那些經歷了收入管理負面結果（如拒絕服務或者降級）的顧客，尤其是高端客戶，最終會減少他們與公司的交易數量。¹⁶

（4）不健全的激勵和獎勵系統。如果激勵結構不合理，員工可能對收益管理不滿意。例如，許多經理根據能力利用率或平均價格獲得獎賞，毫無疑問，服務收益率才應該是最科學的獎賞依據。

（5）某些組織不適合使用收益管理功能。為有效使用收益管理，組織必須集中預訂工作。航空公司、連鎖酒店和航運公司具備這種集中的條件，而其他小型組織可能不具備集中預訂系統，很難有效實施收益管理。

13.6　排隊等待策略：當需求與能力無法一致時

有時，能力與需求不可能匹配，或者匹配成本很高。需求是不可預測的，而服務能力又是固定的（它不能容易地拉昇到和需求不可預測的高峰期相匹配的水平）。例如，大多數醫療診所不會增加額外的設施和醫生來對付冬天流感季節的需求高峰期，病人通常不得不等待，有時即使預約了也需要等待，因為服務時間長短具有不確定性。例如，即使病人在醫生的辦公室已經預約了，但經常還是會有等待，因為一些病人佔用了比預期更長時間的服務。¹⁷

◎專欄13-2

急診室病人太多：如何管理急診部門中的能力受限和過量需求

能力和需求問題最鮮明的例子是全美近5000個醫院急診部門（在醫學領域偏好使用“急診部門”這一術語，而不是傳統所稱的“急診室”）。在一個典型的急診部門，診室裡都是人，走廊也堵滿排隊等待的病人，排隊等待時間從15分鐘到8或10個小時不等。救護車常常調轉車頭去找其他醫院，這被稱為“轉移”。許多專家稱這些問題為醫療系統的危機。急診部門是醫院的前哨，也是病人最常去的地方。為什麼急診部門病人擁擠的問題如此嚴重？有許多因素在起作用，包括日益高漲的需求和醫院能力約束。

日益高漲的需求

急診部門某種程度上是政府政策的犧牲品。多年來，公共醫療要求人們在緊急情況下撥打911，這對於很多美國人來說已經習以為常了。但在急診部門，實際情況可能與我的預想不一樣。雖然許多人確實有危及生命的緊急情況需要急診部門來處理，但也有相當數量的病人來急診部門看病，因為他們沒有醫療保險。2006年，在美國超過4700萬人沒有進入保險，急診部門是他們的唯一選擇，而且依照法律，急診部門必須照顧他們。但是擁擠到急診部門就醫的不僅僅是無保險和有生命危險的病人，還包括有保險的病人，這些病人或者沒有及時預約醫生，或者認為急診部門是他們到達病床的最快途徑。因此，對於急診部門的服務需求日益高漲。

能力約束

引起急診部門過度擁擠的原因不僅僅是需求的增加，還在於關鍵資源能力的不足。在私人診所，醫生被過度預約，因此不願意等待的病人轉向了急診部門。急診部門也缺少足夠的專家，這導致等待時間延長。另外一個關鍵的能力約束是醫院的病床數量。過去這些年，由於財務原因，全國關閉了許多醫院，可用的病床數量減少。因此，急診部門的病人經常不能立刻得到病床而不得不等待。另外，護士也是短缺的。在20世紀90年代，因為更多的畢業生轉向更加有吸引力的職業，參加護士項目的入學人數驟減，目前註冊護士的平均年齡為47歲。許多醫院有20%的護士缺口。病床可能空著，但排隊等待的病人只有在這些病床得到清理之後才可使用。

醫院的反應

下面是醫院為解決這些複雜問題所做（或者所考慮）的一些事項：

一個局部的方案就是求助於技術來設計病人進入急診部門的過程，並追蹤當下空閒的病床。一些基於互聯網的系統被用於為救護車重新選擇路徑以到達有富餘救治能力的醫院。另一些系統有助於急診部門追蹤本醫院病房的可用性，確切知道病床何時空出、何時進行清潔、何時可用，這與旅店類似。其他一些局部方案包括在病床邊安裝無線系統並把信息傳遞到急診部門的雷達屏幕。這些屏幕能夠追蹤病人、員工、手推車和設備的位置，使服務傳遞過程更加高效、迅速。

一些醫院對其病人進行劃分，並開發了並行的“快速追蹤”過程來處理佔比30%～50%的不太緊急的病人。該過程與需要更多時間和專業設備的高緊急情形相分離。一些醫院設置了小診臺，便於急診病人自助登記和描述病情，以幫助加速看病的過程。非急診（急診指那些遭受槍擊或者車禍、傷情嚴重的患者）的病人使用觸摸屏錄入他們的名字、年齡和其他個人信息。同時，這樣的小診臺還能夠顯示疾病的清單，可以從比如“疼痛”“發燒”或“發冷”中選擇。一旦病人的病情進入了系統，它會在屏幕上彈出並讓護士看到，那些肩膀疼痛、中風症狀和其他潛在的嚴重問題會被優先診治。

另外一個創新是讓員工在病人排隊時進行問詢，這樣當醫生最後見到病人時手頭已經有了關於病人的信息。這也讓病人感覺在等待期間就已經開始接受服務了。另外一種方法是給病人一個編號以便他們在排隊等待時可以做其他事。

增加能力

另外一組局部的方案直接與醫院和員工能力相關。一些醫院已經開始增加病房和其他設施，如修建加急護理中心以減輕急診部門的一些壓力。但是對於需要進入醫院的病人來說，這還不夠。護士缺乏是一個最為關鍵的問題，也很難解決。雖然可以想辦法把其他醫院的護士吸引過來，甚至大量從國外招聘護士，但是從長期來看，解決方案應該是使護士這一職業在工資、工作環境方面變得更加具有吸引力。

為沒有保險的人提供保險

一個主要的政治和社會問題是如何處理美國越來越多的沒有保險的人口，這些人的僱主不為其提供醫療保險。如何為這幾百萬人提供保險一直是幾十年來政治爭論的一個焦點。在考察醫療服務時，很明顯可以看出匹配服務業中供應和需求的兩難有其多重的、深層次的原因。對這一問題的解決方案也涉及多個方面，一些可由單個醫院來解決，而另外一些需要整個醫療行業才能解決。但是，一些社會問題，是醫療行業不能解決的。然而，所有這些問題每天都在醫院急診部門中出現。

資料來源：L.Landro，“ERs Now Turn to Technology to Help Deal with Overcapacity，”The Wall Street Journal，July 13，2001，p.B1；J.Snyder，“Curing the ER，”The Arizona Republic，December 9，2001，pp.D1+；N.Shute and M.B.Marcus，CODE BLUE“Crisis in the ER，”US News & World Report，September 10，2001，pp.54-61；U.S.Census Bureau，@2008 Nursing Shortage Fact Sheet，@http://www.aacn.nche.edu/media/pdf/NrsgShortageFS.pdf，accessed December 27，2010；J.Stengle，“ER Kiosks Let Patients Avoid Long Lines，”Associated Press，September 13，2007，http://www.gallup.com/poll/186047/uninsured-rate-third-quarter.aspx，accessed July 12，2016.

在今天快節奏的社會裡，大多數人無法忍耐等待。當人們工作時間更長、個人很少有娛樂時間、家庭成員很難聚在一起時，人們的壓力比以往任何時候都大。在這種情況下，顧客會尋找高效的、無須等待的快捷服務。組織若是讓顧客等待，將會喪失機會或至少導致顧客不滿意。研究表明，對於構建顧客忠誠度來說，針對等待時間的滿意度幾乎和服務整體滿意度一樣重要。為有效處理顧客等待問題，組織採用了一系列策略，四個比較普遍的策略將在下面進行說明。¹⁸

13.6.1　採用運營原理

如果顧客等待很普遍，那麼企業就應該首先分析運營過程以消除所有無效率的工作。可以重新設計系統，以便使顧客能夠儘快獲得服務。¹⁹

萬豪在引入其快速住宿登記時，採用以運營為基礎的方式來減少顧客等待。使用信用卡和提前登記的顧客可以不必在接待處等待，服務人員會快速代為顧客登記，並替他們取鑰匙。²⁰

當排隊不可避免時，組織應考慮採用何種排隊系統以及怎樣設計排隊結構。排隊結構是指隊的數量、地點、空間要求以及它們對顧客行為的影響。²¹圖13-4列出了幾種可行的方法。在多隊系統中，顧客到達時必須選擇排哪個隊等待，如果其他隊等待時間變短，選擇是否要換隊。在單隊列系統中，排隊規則最具公平性是先到先服務，該系統可以從整體上減少顧客等待的平均時間。然而，如果顧客感覺隊太長，或許就會離開。圖13-4中最後的一種方法是取號排隊，這樣，顧客到來就能獲得一個表明其排隊位置的編號。其優點除與單列排隊系統相似之外，顧客還可以到處轉轉、瀏覽或與其他人交談。其缺點是顧客必須注意傾聽喊號，否則會錯過。近期研究表明，排隊的長度和等待的感知成本不是唯一影響顧客等候排隊可能性的因素。在一系列的試驗和專業測試後，研究者認為在顧客後排隊的人越多，顧客願意排隊等候服務的可能性就越大。²²

圖　13-4

13.6.2　建立預訂流程

當排隊不可避免時，預訂系統可以幫助擴展需求。餐廳、運輸公司、電影院、內科醫生和其他服務提供者可以使用預訂系統來避免等待。Motor Vehicles的加利福尼亞部門讓顧客可以通過網絡進行預約，這樣就幫助他們減少在辦公室等待的時間。²³預訂系統可以保證顧客到來時獲得及時服務。除此之外，預訂系統還可以通過轉移需求到低需求時段而獲得潛在利潤。然而預訂系統的挑戰是如何處理違約問題，因為總會有顧客預訂了時間卻不能赴約。有些組織處理這類問題的方法是根據過去違約的比率使預約的數量稍稍超過其能力。如果預測準確，超額預訂是一種很好的解決辦法。而當預測不準確時，顧客就不得不等待，或根本得不到服務，比如當航班超額預訂超過其座位數時。在這種情況下，因超額預訂得不到服務的顧客必須得到及時補償。為減少違約現象，一些組織（如酒店、航空公司、會議或電影院等）會在一定時間裡，對那些違約或取消預約的顧客收取違約金。²⁴

13.6.3　區分不同的等待顧客

為獲得服務，並非所有顧客都必須等待相同的時間。根據顧客的優先級，一些組織把顧客分成不同部分，允許一些顧客等待的時間比其他顧客短。雖然最普遍的政策是先到先服務，但服務企業還是可以靈活運用其他規則，其依據是：²⁵

（1）顧客的重要性。那些經常光顧的顧客或長期顧客可以獲得優先權，提供給他們特殊的排隊區域或隔離開的隊伍。

（2）工作的緊急程度。可以對那些急需獲得服務的顧客先服務，該策略被應用於急救診所。維護服務（如空調維修）也使用這一策略，那些空調不起作用的顧客與那些打來電話想獲得一般維護的顧客相比會先得到服務。

（3）服務交易的時間。用時不長的服務會通過“快速通道”獲得優先權，如超市的快速通道。如果服務提供者發現某些顧客需要較長的服務時間，那麼這些顧客會被要求單獨排隊並由專門的服務人員處理。

（4）支付溢價。那些額外支付溢價的顧客（如航班上的頭等艙）可以獲得優先權，有單獨的檢票口或快速通道。

13.6.4　使等待變得愉快或至少可以忍耐

當顧客不得不等待時，他們在等待中的滿意度會依賴於組織對於等待過程的處理方法。²⁶當然，等待時間的長短會影響顧客對服務的感知，但是不是等待的實際時間影響顧客滿意度，而是顧客在等待期間的感知影響滿意度。等待的類型（例如，正常等待與由於服務延遲而導致的等待）也影響顧客的反應。²⁷

1.與等待中做些事情相比，無所事事的等待感覺時間更長

在顧客無所事事地等待時，他們更容易厭倦，比他們有事情可做時更加註意時間。企業可以為等待的顧客提供一些活動，這些活動最好能為顧客提供利益，或者在一定程度上與服務相關，就能夠提高顧客的感知，並且使組織獲得利益。²⁷例如，在餐廳為等待的顧客提供菜單，在牙醫的辦公室提供有價值的資料或相關視頻。或者在顧客等待時，提供一些娛樂項目。

2.過程前的等待與過程中的等待相比感覺時間更長

如果等待的時間被那些與服務相關的活動所佔用，顧客可能會感覺服務已經開始，甚至會覺得已經不在等待了。²⁸這種過程中的活動將使等待時間感覺起來更短，也會使顧客在服務開始時獲得更好的準備，而使服務提供者獲益。如在等待外科醫生的時候獲得醫學信息，在餐廳等待時閱讀菜單，在獲得服務前觀看與服務有關的影碟，這些活動在教育顧客的同時也會讓其縮短感覺到的等待時間。²⁹

對餐廳的研究表明，相對於過程後的等待，顧客更抗拒過程前的等待。也就是說，過程前的等待在決定顧客整體滿意度上相對更重要。其他的研究者也發現，如果由於例行流程緩慢而導致等待，那麼過程前的等待會產生最消極的影響。³⁰但是，服務失敗帶來的服務等待比過程前的等待負面影響更大。顧客如何感知服務過程前、過程中及過程後的等待在很大程度上依賴於等待的原因。

3.焦慮使等待感覺更長

當顧客擔心自己已被遺忘或者不知道還要等待多長時間時，就會變得焦慮，並且這種焦慮會增加等待的負面影響。³¹焦慮會導致顧客被迫選擇多列排隊，而他們總會發現自己選擇了“錯誤的隊”。為處理顧客等待過程中的焦慮問題，組織可以提供關於等待時間的信息。這就是迪士尼在主題公園裡採用的方法，沿著隊伍每隔一段距離就給出標記，顧客就會知道從此地起等待時間將有多長。使用單隊列策略，也可避免顧客選擇了“錯誤的隊列”產生的焦慮。解釋並保證沒有忘記顧客，通過排除使其焦慮的原因，避免他們焦慮。³²

4.不確定的等待時間比確定的等待時間感覺更長

當顧客不知道要等待多長時間的時候，焦慮會非常嚴重。健康中心通過讓顧客瞭解他們什麼時候可以獲得檢查，醫生還有多長工作時間來解決這一問題。梅斯特曾提到一個不確定性角色的有趣例子，即“約會綜合徵”。³³那些預約的早到顧客，需要耐心等待到安排的時間。然而，一旦期望的預約時間過去，顧客焦慮就相應增長。在預約時間以前，等待時間是可知的，而預約時間之後，等待時間就不得而知了。

一個對航空業的研究表明，如果等待的不確定性增加，顧客會感到更加生氣，而且他們的憤怒會導致更不滿意。³⁴研究也表明，為顧客提供關於期望的等待時間或者在隊列中的相關位置信息，將使顧客獲得較為積極的感受，從而不再那麼排斥等待，對服務質量也會有更正面的評價。

5.不能說明原因的等待時間比能說明原因的等待時間感覺更長

當顧客能夠理解等待原因時，他們經常有更大的耐心和更少的焦慮，尤其當這種等待合情合理時。提供合理的解釋能減少等待的不確定性，至少可以幫助他們瞭解將被延誤的時間預期。一次，家長帶著孩子等著看兒科醫生，他們被告知醫生將會遲到。因為，一個可能有生命危險的孩子剛剛被送到醫院，醫生選擇先集中精力治療那個孩子。作為父母，誰都希望自己的孩子遇到這種情況也會得到同樣的對待，因此等待是可以接受的。這遠遠好過根本沒有任何解釋，我們只好自己猜測也許醫生還沒有從他的晨間高爾夫課程中回來。不知道等待原因的顧客會感到無力，因而容易被激怒。³⁵

6.不公平的等待時間比公平的等待時間感覺更長

當顧客在等待中發現一些後來者已經獲得服務時，這種明顯的不公平將使等待時間顯得更長，這種情況通常發生在沒有明確規則的等待場所。以“先到先服務”的規則來工作的排隊系統在對抗感知到的不公平感時會更好，儘管可能要求使用其他的方法來決定誰將會獲得下一個服務。例如，在醫療急診室的情形下，病情最重或者受傷的人會第一個看病。

7.服務越有價值，顧客願意等待的時間就越長

那些有潛在需求或等待高價值服務的顧客更願意忍受長時間的等待，甚至可能期望長時間的等待。比如，等待見一位律師的顧客可能認為15分鐘的等待時間是可以接受的，反之在便利店等待同樣的時間可能就完全無法接受。在一家超市購買大量貨物的顧客與那些只購買少量貨物和期望快速結賬的顧客相比通常願意等待更長的時間。

8.單獨等待的時間比團體等待的時間感覺更長

人們在團體中等待，由於團體內的其他成員可以分散其注意力，因此與單獨等待相比，他們能夠接受等待更長時間。團體等待比單獨等待更舒服。³⁶在團體等待的情況下，比如在迪士尼或購買音樂會入場券的長隊中，顧客彼此之間都是陌生人，但他們開始談話，等待體驗可以變得有樂趣，成為全部服務體驗的一部分。

小結

因為服務組織缺少儲存產品的能力，所以能力的有效利用對取得成功非常重要。閒置的能力可以表現為未利用的時間、勞動力、設施或設備，意味著利潤的減少。當能力是主要的投資時，例如，對於航空業、高級醫療設備或律師以及內科醫生等，需要支付高薪水，由於能力不充分利用而造成的損失會更加嚴重。超負荷使用能力也會帶來嚴重問題，當過度使用能力超過最佳能力的限制時，勞動力、設施和設備會變得疲憊，勞動力可能會退出，設施會遭到損壞，設備會停止運轉。從顧客角度來看，服務質量將遭到嚴重破壞。那些集中於傳遞服務質量的組織，存在一種天然的驅動力來平衡能力的使用和需求的變化。

在考察這些基本問題的基礎上，本章提出一系列使供需相匹配的策略。基本策略包括兩方面：需求策略（改變需求以適應能力）和供給策略（使能力有彈性以適應需求）。需求策略在於尋找方法來平滑需求的高峰與低谷，其目的是適應能力的限制；而供給策略是使能力與需求保持一致，有彈性，可以擴展，與需求的高峰、低谷相匹配。組織經常同時採用這些策略，來解決供給與需求的平衡問題。

收益管理是供需管理中的複雜的供給形式，它平衡能力利用率、價格、市場細分和財務回報。收益管理允許組織在月、周、日甚至小時的基礎上決定提供服務給誰和服務能力定在什麼價格上。

本章的最後一節討論了需求與供給不可能平衡的情況。在未解決能力利用率問題的情況下，顧客等待將不可避免。有效管理排隊系統的策略包括：採用運營原理、建立預訂流程、區分不同的等待顧客，使等待變得有趣或至少可以忍耐等。

討論題

1.為什麼服務組織缺乏儲存服務的能力？將汽車製造廠或經銷商與汽車維修和維護服務的庫存能力進行對比。

2.討論圖13-1中的四種情形（需求過剩、需求超過最佳能力、理想的使用狀態和能力過剩）和籃球比賽中銷售座位的情況。每種情形下管理的挑戰是什麼？

3.針對服務活動討論四種一般的限制因素（時間、勞動力、設備和設施），並舉例說明（實例或假設）。

4.最佳使用能力與最大使用能力有何區別？舉一個二者相同的例子，再舉一個二者不同的例子。

5.需求波動的地方性餐廳或其他服務組織，其最可能的需求波動規律是什麼？這種變化是可以預期的，還是隨機的？

6.描述匹配需求與供給的兩種基本策略，至少給出兩種類型的例子各一個。

7.什麼是收益管理？討論應用收益管理策略的風險。

8.說明下列情況下如何應用收益管理：百老匯劇院、諮詢公司及通勤火車。

9.闡述四種等待策略，並根據自己作為消費者的經驗分別舉例。

練習題

1.選擇一家地方性的、面臨需求波動和具有固定能力的服務組織，會見其營銷經理或其他相關人員，並思考如下問題：①能力如何受限制；②需求的波動規律是什麼；③組織已經使用的匹配需求與供給的策略是什麼。寫出這些問題的答案，分析該組織還可以應用哪些策略。

2.假定你來管理加拿大科羅拉多州某冬季滑雪勝地，①解釋需求波動的規律和作為管理者所面對的挑戰，需求波動是可以預期的還是隨機的；②解釋並舉例，在需求高峰和低谷期，你將如何使用需求導向的策略和供給導向的策略來平滑需求的高峰和低谷。

3.選擇一家應用排隊等待策略的地方性服務組織，為該組織設計等待策略。

4.訪問富國銀行的網站（www.wellsfargo.com）。這家銀行現在提供哪些網上服務？這些在線服務如何幫助銀行管理顧客需求的高峰和低谷？如何使用越來越多的自動櫃員機、銀行分支機構和其他可選擇的傳遞策略來完善在線策略？

參考文獻

第六篇　管理服務承諾

第14章　整合營銷溝通

本章目標

1.討論服務傳播面臨的關鍵挑戰。

2.介紹整合營銷傳播的概念。

3.提出在服務組織中整合營銷傳播的幾種關鍵方法。

4.提出應對服務無形性、管理承諾、管理顧客期望、教育顧客和管理內部傳播的具體戰略。

開篇案例　整合營銷傳播的跨渠道案例

本章主要討論整合營銷傳播，這是過去30年來廣告研究的主要內容。整合營銷傳播（IMC）的基礎理念是確保所有的創意、媒體、電視、廣播和印刷都聚集並傳達相同的信息。當數字和社交營銷開始出現時，整合營銷傳播變得更加複雜，因為廣告商必須將傳統媒體與新媒體相結合，其中的一些因素並非由公司控制而是由消費者控制。行業專家託尼·賴特（Tony Wright）認為：跨渠道營銷是營銷盈利性最有力的保障。他提到2015年有兩個非常著名的整合營銷傳播的成功案例。其一是西南航空公司的透明化營銷活動，其二是耐克為慶祝棒球運動員德瑞克·基特（Derek Jeter）退役所舉辦的活動，該活動被稱為“Nike RE2PECT”。還有一位專家推薦了達美樂比薩的表情營銷活動作為另一個成功案例。

1.西南航空公司的透明化營銷

西南航空公司以低廉的價格而著稱，但近些年受到越來越大的競爭壓力，公司逐漸失去自身定位的價值。為了重新強調公司的價值，西南航空公司利用網絡和傳統媒體發起了一場稱為“機票價格透明化”的活動。該活動還推出了一個微型網站，公開了精神航空（Spirit Airlines）和達美航空（Delta Airlines）等競爭對手收取的潛在費用。網站的互動環節由消費者參加一個小測試“實在的還是偽裝的費用”，讓消費者認識到其他航空公司比西南航空多收取的潛在費用。

網站同時鼓勵消費者選擇一些事先設置好的詞語，來寫出自己在其他航空公司受到的不合理的待遇或不愉快的經歷。該網站的最後一個特點是作為“收費黑客”幫助客戶在乘坐西南航空以外的飛機時將費用降至最低。西南航空公司的活動引起了顧客在臉書和推特等社交媒體上的熱議，一些客戶還自發地在社交媒體上幫助西南航空推廣。¹

2.耐克RE2PECT

紐約的洋基隊傳奇隊員德瑞克·基特計劃2015年賽季結束後退役。耐克的廣告商團隊不遺餘力地用網絡新媒體舉辦了一場聲勢浩大的活動。這次活動以“RE2PECT”作為話題標籤錄製了一個視頻，在視頻中各行各業的著名紐約客向德瑞克在洋基隊獲得的成就致敬。耐克公司以整合營銷溝通的理念，快速覆蓋了電視、雜誌和戶外廣告的最好位置，用來宣傳這場活動。

這場活動吸引了超過4400萬人參與，併成為臉書、照片牆（Instagram）、推特等社交媒體上的熱門話題。如賴特所說，耐克公司的視頻引發了眾多洋基隊粉絲的參與，粉絲自己製作視頻並在各大社交媒體網站上分享，讓這場活動像病毒一樣傳播。²

3.達美樂比薩（Domino）利用表情快速點餐

達美樂公司採用的活動是鼓勵顧客通過簡單的表情推文來訂購比薩，達美樂公司早於其他對手開始利用表情符號。這一活動是達美樂公司之前一系列旨在簡化訂餐程序的營銷活動的延續。顧客只需登錄Dominos.com網站將自己的手機號碼添加到他們的個人比薩訂購檔案中便可使用該項服務。通過這次“使用表情快速點餐”的活動，達美樂有效利用網絡新媒體使其品牌躋身於快餐遞送行業前列。領英的編輯帕特·洪（Pat Hong）評論道：如果這些小符號代表了我們這個時代的時代精神，那麼達美樂公司已經為成為有價值的不動產的表情符號投入了寶貴的股份，即使沒能這樣做，他們也表明自己已隨時做好準備，迎接數字時代的機遇來臨。

以上三個案例都展示了服務企業對整合營銷溝通戰略的創造性使用。數字媒體與傳統通信媒體相互融合，傳播信息的一致性比以往任何時候都更加重要。你將通過本章的學習瞭解到服務營銷傳播的複雜性，因為這一過程還要涉及員工、服務場景和其他一些“實時”互動溝通，這些也需要與廣告和促銷中的溝通相匹配。³

服務質量差的主要原因是公司對服務的承諾和實際提供的服務之間存在差距。客戶期望同時受到可控和不可控因素的影響。口碑傳播、社交媒體傳播、社會輿論、顧客自發形成的媒體、顧客在其他服務公司的體驗、顧客的需求，這些都是影響顧客期望值的主要原因，也是公司無法控制的因素。而另外一些因素，如公司的廣告、個人銷售和銷售人員的承諾，都是公司可以控制的。在本章中我們會同時討論這兩種溝通類型，但會更多地關注可控因素，因為這些因素可能是公司能夠掌控的。在廣告、個人銷售和網絡宣傳或其他方式的宣傳中不過分承諾或歪曲信息，與顧客準確、協調和適當地溝通，對於提升服務質量至關重要。

公司關於服務質量的承諾能否兌現取決於員工如何為顧客提供服務，而這些服務質量並不像機器上生產的產品一樣，很難標準化，所以會存在公司承諾的服務與實際服務質量的不匹配。通過協調公司內外部的溝通，公司可以降低這種風險。

14.1　營銷傳播需要協調一致

營銷傳播已經比過去複雜了很多。過去，顧客只能從有限的來源獲得關於產品和服務的信息，通常是大眾營銷傳播來源如電視和報紙等媒介。在有限傳播來源的前提下，營銷人員不難勾畫出統一的品牌形象使其與承諾相一致。然而，如今的消費者會通過各種營銷途徑，如網站、社交媒體、廣告、博客、虛擬社區、郵件、影院廣告、電子郵件廣告、有針對性的雜誌等，接收大量豐富的信息。購買服務的顧客相對於購買產品的顧客還會通過如服務場景、客服部門溝通、日常服務員工的服務接觸等交互活動獲得更多的傳播信息。這些服務交互活動增加了顧客接收信息的種類、數量和複雜度。服務公司無法控制外部信息來源，這對於確保信息的一致性是個重要的挑戰。

任何通過多種渠道傳播信息的企業都應該注意信息的整合，這樣顧客才能得到關於服務供給的統一的信息與承諾。這些渠道不僅包括了直接從企業內部傳來的直接信息，還包括那些員工傳遞給顧客的私人信息。圖14-1展示了我們在第11章中提到的營銷三角形的擴充版本，闡述了需要服務的顧客是兩種類型的營銷傳播的目標。第一種是外部營銷傳播，包括傳統的營銷渠道，如廣告、促銷和公共關係。第二種是交互營銷傳播，包括員工通過人員推銷、顧客服務交互活動、服務接觸交互活動和服務場景（第10章討論過）來傳遞信息。服務企業必須保證這些交互信息彼此之間保持一致，且同時與外部傳播所表達的信息相一致。為實現該目的，就必須管理三角形的第三條邊——內部營銷傳播，使企業對員工的信息是準確的、完整的，且與顧客聽到或看到的相一致。

圖14-1　營銷傳播與服務營銷三角

資料來源：M.J.Bitner，“Building Service Relationships：It’s All about Promises，”Journal of the Academy of Marketing Science 23(1995)；and C.Gronroos，Services Management and Marketing(Lexington，MA：Lexington Books，1990).

無論是B2B還是B2C，營銷活動一體化的必要性都是明顯的。在B2B的營銷關係中，經常會因為服務機構在內部部門之間沒有及時溝通而出現問題。例如，一個購買IBM硬件、軟件和服務的大商業客戶，如果該顧客需要和公司內部不同組織的員工接觸，公司可能並沒有確保內部各部門協調一致地為顧客提供信息。不僅如此，這些內部組織可能還有自己的促銷活動，同時向顧客傳播不同的承諾和信息。下面一個例子可以說明服務營銷時會發生什麼。你是否見過這樣一則廣告：賽百味（Subway）正推出一款特價三明治，而當你來到賽百味本地的店鋪購買時卻發現根本沒有這款三明治出售？店員是否向你解釋了這款三明治缺貨的原因？本書作者中的一員在為西海岸一家銀行做諮詢時，銀行的顧客和員工就經常面對類似的情形。銀行提供的服務項目複雜多變，其營銷溝通也隨之頻繁變更，但是對銀行櫃員的新服務項目培訓並沒有與廣告的變化相匹配。結果是，顧客前來體驗新賬戶、價格等服務時，由於員工事先並不知情而造成尷尬局面。

這個例子說明了眾多企業的整合營銷溝通尚未形成規範的一個主要原因。傳播的不同方面時常是由企業的不同部門負責的：銷售部門開發並執行銷售傳播；市場策劃部門準備併發布廣告；公共關係部門負責宣傳；專職部門則負責促銷、直銷和企業網站；人力資源部門針對服務交互活動，對前臺員工進行培訓；當然，還有客服部門負責顧客服務。在企業中由專人制定全面傳播策略是極其少見的，常見的是由不同的人負責不同的傳播部分，但往往沒有將每個人的努力協調在一起。

今天有更多的企業正在應用整合營銷溝通（IMC）的概念來整合組織全部的外部傳播渠道。正如一位營銷管理人員所言：

“通過整合和加強企業形象和傳播信息使其保持一致性，整合營銷溝通可以幫助企業在市場中建立強勢的品牌認同。整合營銷溝通意味著企業的全部信息，包括定位、形象以及識別標識等在各種場合都保持一致。這就意味著企業的對外宣傳資料與直接郵寄廣告所言相同，同時企業所做廣告與企業網站的宣傳也保持一致。”⁴

在本章，我們提出服務相對於商品而言需要一種更為複雜的整合營銷傳播。對於有形商品，營銷必須協調外部傳播渠道；而對服務來講，必須整合外部傳播渠道和交互傳播渠道來確保服務承諾的一致性。要達成這一目的，就必須管理內部的傳播渠道，以使員工和企業在向顧客傳達何種信息方面保持一致。我們將這種更為複雜的整合營銷溝通稱為整合服務營銷傳播（ISMC）。這要求與信息傳播相關的每個人都清楚地理解企業的營銷戰略及其對消費者的承諾。

14.2　服務傳播的關鍵挑戰

服務溝通與顧客接受或感知到的服務之間的差異能極大地影響顧客對服務質量的評價。導致這種服務傳播挑戰的因素包括：①服務無形性；②管理服務承諾；③管理顧客期望；④顧客教育；⑤內部營銷傳播。在本章中，我們將首先描述這些因素帶來的挑戰，然後詳述企業在處理這些問題時的有效策略。

14.2.1　服務無形性

服務是一種行為過程而不是實體，這使它們的本質和效益難以向顧客傳達。服務的無形性為市場營銷人員和顧客帶來了更多的挑戰。服務無形性的本質為消費者在購買前後都帶來了很多困擾。在購買服務之前，消費者很難理解他們將購買什麼，也難以依據服務的名稱和類型來判斷思考。⁵在服務購買時，消費者經常不能清晰地分辨服務之間的差異。購買後，消費者也難以對服務體驗做出評價。

班瓦利·米塔爾（Banwari Mittal）將有關無形性的困難分為五個屬性來描述，它們各自影響著服務營銷的傳播。他認為，服務的無形性涉及無形的存在、抽象性、通用性、非搜索性和不可知性。⁶

（1）無形的存在。服務產品既不是實在的物品，也不佔據物理空間。雖然其傳遞（如捷飛絡服務門店）可能會佔用空間，但服務本身（汽車維修和更換機油）則不會。這項屬性的含義說明展示服務是困難的，但也並非不可能。

（2）抽象性。消費服務的價值如金融安全、娛樂或健康不能通過實體表現，因而難以被消費者想象和理解。例如當企業需要諮詢服務時，由於其本身對自己所要實現的具體目標、需要的步驟沒有明確的概念和認識，因此往往不知從何開始。

（3）通用性。通用性是指其適用於通用性的事物、人、事件或屬性，而特異性是指其適用於特定的對象、人或事件。許多服務或服務承諾的描述過於籠統，一般都是用美妙的經驗、卓越的教育、非常滿意的顧客這些描述詞，這使它們很難區別於競爭對手。

（4）非搜索性。由於服務是一種行為，它往往無法預覽或購買前預先查驗。如果我們想要尋找一名醫生、一個空調維修公司、一位私人教練或其他感興趣的服務，這不可能像直接在雜貨店裡貨架上尋找商品那麼簡單。我們必須花費大量的精力，並且找到的結果不一定有用。例如，一名需要水暖工服務的顧客通過在網絡上的信息搜索並不能獲得足夠的信息來區分不同的選擇。

（5）不可知性。服務往往是複雜的、多維度的，而且難以預知。當顧客之前沒有接觸過類似服務、對其不熟悉或者沒有相關的知識時，服務對他們來說就很難理解。你可能在第一次購買保險時對此深有感觸。

服務無形性的這五個屬性讓顧客更關注自己購買時的不確定性，證據表明，顧客在購買服務時所認識到的風險越大，他們越積極尋求口碑來指導自己的選擇。⁷口碑對消費者來說是非常有說服力的信息來源，但它卻不是服務商能夠控制的。

14.2.2　管理服務承諾

當企業服務營銷管理失敗時，一個嚴肅的問題就出現了，銷售人員的承諾、廣告、個人服務會大打折扣。如果企業內部各組織對承諾缺少必要準確的表達，就會出現這種情況。B2B的銷售人員經常在服務產品實際可得之前且並未確定具體上市日期時就開始對服務尤其是新型商業服務進行推銷。供需變化使得服務提供的可能性變幻不定，難以預測。許多公司的傳統職能結構（通常稱為孤島結構）使得服務承諾和交付的信息難以在企業內部良好溝通。

14.2.3　管理顧客期望

適當而準確地傳播服務相關信息是營銷和生產運營部門的共同職責。營銷部門必須準確反映服務接觸中的實際情況，生產運營部門必須提供傳播中承諾的服務。例如，當一家管理諮詢公司推出一種新業務時，市場和銷售部門必須使這種服務看起來比競爭對手的服務更具吸引力。在服務營銷過程中，企業不能把服務期望提高到企業可以穩定提供的水平之上。如果廣告、個人銷售或任何形式的外部傳播建立了不切實際的期望，顧客在實際接觸中就會感到失望。

許多產品或服務企業也發現，服務承諾只能繼續提高而很難向下調整。航空公司取消沒有滿員的航班，針對飛機餐食收費。信用卡企業在利率高時提供多種增值服務，而在利率低時取消這些服務。醫療保險公司在提高價格的同時減少了服務，病人住院治療的時間被縮短，診斷程序也相應減少了。在這些情況下，管理顧客期望或許比其他任何時候都更為重要。

14.2.4　顧客教育

服務企業必須培訓它們的顧客。如果顧客不清楚服務企業如何提供服務、他們在服務傳遞中的角色是什麼以及如何評價他們以前從未接受過的服務，那麼他們就會失望。當顧客失望時，他們往往會歸咎於服務企業而不是自己。服務中的一些錯誤或問題，即使是由顧客造成的，仍舊會導致顧客不滿。針對這一原因，企業必須承擔培訓顧客的責任。

對於信譽資產密集的服務業（即使顧客接受過專家服務，也很難評估其價值），許多顧客仍然不知道判斷服務的標準。對於高參與度的服務業，比如長期的醫學治療或者第一次購置住房，顧客也不可能理解和預期服務過程。首次置業者很難理解購買過程中涉及的一系列複雜的服務（如考察、產權服務和保險）和交易過程（如抵押貸款、討價還價和擔保）。高參與度服務業的專職人員和其他服務商經常忘記顧客是服務的每一步過程中都必須培訓的新手。他們認為服務開始時的簡介或者一本手冊以及一系列的說明將會幫助顧客做好準備。然而，只有這些是遠遠不夠的，顧客不滿意是因為他們既不理解過程，也不認同從服務中得到的價值。

最後一點，正如第13章中所討論的，對於需求與供應不能同步的服務，顧客培訓是有益的。如果顧客不瞭解服務需求的波谷和波峰，就會出現服務過載、失敗或者服務能力閒置。

14.2.5　內部營銷傳播

服務企業中的各個職能部門（如營銷部門和運營部門）必須互相配合以達到為消費者提供高質量服務的目的。服務廣告利用服務承諾吸引顧客，而運營部門是服務的提供者，因此組織各職能部門間經常而有效的溝通（水平傳播）至關重要。如果內部溝通很糟糕，服務質量的感知就會面臨風險。如果生產運營部門沒有參與開發企業的廣告和其他服務承諾，直接與顧客接觸的員工就可能無法提供符合生產部門描述的服務。

不是所有的服務組織都做廣告，但是各部門或職能的協調或整合對提供高質量的服務是必需的。所有的服務組織都需要在銷售人員和服務員工之間進行內部溝通。人力資源部門和營銷部門的水平溝通也是必要的。為傳遞優質的顧客服務，企業必須告知和激勵員工以使他們提供顧客期望的服務。如果瞭解顧客期望的市場和銷售人員不向實際提供服務的員工傳播這些信息，他們就會由於缺少信息影響到提供的服務質量。

為提供優質服務，內部協調的最終形式是各部門和各分支機構在政策和程序上的一致性。如果一個服務組織在同一名號下運營許多分支機構，不管是特許經營的還是企業自營的，顧客都期望獲得相同的服務。如果分支機構的管理者在政策和程序上有充分的自由決策權，那麼顧客很難在不同分支機構獲得相同質量的服務。

14.3　匹配服務承諾與服務傳遞的五種戰略

圖14-2展示了應對我們剛剛描述的服務溝通挑戰的主要途徑。我們的目標是提供的服務要優於承諾或者與承諾內容相符。三角關係的三方都必須這樣做。

圖14-2　應對服務溝通挑戰的五個主要途徑

14.3.1　應對服務無形性

應對服務無形性的方法主要有：①能夠清晰地將服務的特性及益處通過廣告和其他溝通戰略向消費者傳遞；②激發正向口碑傳播。

如果服務企業能認識到服務無形性帶來的挑戰，它們就可以主動選擇有效戰略來應對。無論通過哪種方法，我們在這裡討論的每一個單獨的策略都集中在使信息變得富有戲劇性和令人難忘的方法上。

（1）使用描述性的語言示範服務經歷。許多服務都是體驗式的，而藉助講故事這樣獨具吸引力的方式來傳播這類服務非常有效。展示顧客消費該服務的正向真實的體驗比描述服務功能屬性要更加有效，特別是當這些服務屬性自身是無形屬性時更是如此。一項研究得出以下結論：對服務相對不熟悉的消費者更喜愛故事類型的廣告，而不是羅列服務特徵的廣告。其中一個例子就是州立農場的營銷活動，在這種活動中，農場經紀人只是簡單地喊出“州立農場，您的好鄰居”，這不足以打動顧客。

（2）生動的信息加工。有效的服務營銷傳播會使受眾產生強烈的感官或清晰的印象，並進而形成清晰的心理畫面。運用生動信息的方法之一是激起強烈的情緒，比如恐懼。當提供的服務非常複雜且無形時，特別適合使用生動的信息表達。如聯合黑人大學基金會（the United Negro College Fund）有一幅大腦中填滿了書的宣傳畫，生動地呼應了其宣傳主題——“無限的潛力”和“成功的機會”。

使用旅行傘作為標識公司的交互形象。

西埃拉俱樂部的廣告以有形的方式展示了燃煤電廠汞汙染的危害。專注於未出生的寶寶是西埃拉俱樂部傳達信息的生動方式。

（3）使用交互形象。交互形象也能為信息帶來生動性。⁸形象（定義為一種心理活動，涉及可視的概念或關係）能夠強化對服務的名稱或實際情況的記憶。交互形象可以整合兩個及以上的要素使其統一為一體，從而增強消費者的記憶。一些服務公司有效地將它們的標識或符號與它們所做的事情進行了整合。例如，保誠集團（Prudential）的岩石標誌便象徵著力量和穩定性。旅行家集團（Travelers Companies Inc.）是一家提供財產意外傷害保險的公司，雨傘象徵著保護和保障，恰好能作為保險公司的符號象徵。據查證，1870年旅行家集團的廣告中首次使用了一把雨傘，而這把紅傘於1959年正式成為公司的官方商標。

（4）關注有形物品。廣告商增強服務溝通效果的另一種方式是展示與服務相關的有形物，如銀行的大理石柱或信用金卡。有形物的展示為顧客預測服務本質與質量提供了線索。⁹西埃拉俱樂部（Sierra Club）通過展示孕婦照片，來宣傳其服務產品可以幫助顧客尤其是嬰兒顧客免於汞汙染帶來的危害。

（5）品牌圖標使服務有形化。在高度競爭的市場中，服務產品廣告商如何獲得競爭差異化和高品牌認知度呢？在快餐業和保險業，這個問題的答案就是創造一個可以識別的圖標以代表企業並形成品牌可視性。麥當勞擁有非常經典的服務品牌圖標——一個紅黃相間的小丑形象——代表了麥當勞品牌和麥當勞叔叔兒童基金會。廣告圖標對那些提供複雜且不易理解的服務行業更為關鍵，保險業就是其中之一。美國家庭人壽保險公司（American Family Life Assurance Company，AFLAC），在美國和日本市場經營非強制性的補充保險，該公司面臨一個很大的挑戰：如何讓潛在客戶按照所需保險的名稱進行諮詢。為解決此問題，AFLAC引入了AFLAC鴨，一隻戴著擴音器會為客戶解答保險相關問題的鴨子，這隻鴨子產生了非常好的可視性效果。美國CNBC電視臺、傑·雷諾今夜脫口秀（The Tonight Show with Jay Leno）和週六夜現場（Saturday Night Live）等節目還對此進行了介紹。GEICO公司（美國政府員工保險公司）在電視廣告中展示瞭如右下圖所示的畫面，其中的主角是一隻說話帶著倫敦腔的蜥蜴，名為蓋寇（Gecko）。蓋寇強化了GEICO有韌性、持續為顧客提供價格低廉的汽車保險的品牌形象。GEICO公司創造的蜥蜴蓋寇在世界廣告業界被廣泛讚譽，也被投票選為美國最受歡迎的廣告形象。

（6）聯想、實物展示、文檔化和可視化。萊納德·貝里（Leonard Berry）和德里·克拉克（Terry Clark）提出了有形化的四種戰略：聯想、實物展示、文檔化和可視化。¹⁰聯想意味著把服務與某個有形的人、地方或物聯繫起來。實物展示即展示直接或間接作為服務一部分的有形物，如僱員、建築物或設備。文檔化意味著展示客觀數據和事實資料。可視化是服務利益或質量在腦海中形成的一幅生動的畫面，如表現人們在度假期間玩得很開心。“戰略洞察”裡展示的是廣告商標怎樣被有形化地使用。

GEICO公司的蜥蜴蓋寇是它的廣告標誌。

（7）在傳播中突出服務員工。與顧客直接打交道的員工是服務的有形代表，也是服務廣告的第二重要受眾。¹¹在廣告中突出正在工作或解釋服務的員工，對於基本受眾（顧客）和第二受眾（員工）都是有效的，因為這樣的廣告告訴員工他們是重要的。進而，當那些表現好的員工出現在廣告裡時，他們就成為其他員工行動的標準和榜樣。

在本章前面的部分，我們討論了無形性使服務營銷溝通受到挑戰的五個屬性。在專欄14-1中，米塔爾將為大家講述一些可以用來克服這些屬性的戰略方法。通過精心的策劃和執行，可以使抽象變得具體、一般變得特殊、不可探尋變得可以探尋、不可知性變得清晰。

其他消費者給出的推薦和建議總是比從公司渠道獲得的信息可靠。當消費者在消費之前幾乎不能獲得信息時——這種情況在服務產品的消費上出現的概率遠高於實物產品，因為服務消費的體驗屬性遠高於實物消費——消費者會訴諸其他信息渠道而不是傳統的市場渠道。服務廣告和促銷方式可以產生口頭宣傳，這種口頭宣傳將廣告投資的宣傳效果進行了延伸，也提高了信息的可信度。

（8）使用口碑或病毒營銷。口碑營銷也叫病毒營銷，指的是顧客宣傳產品信息並沒有由企業支付費用（或者說表面上沒有）。有時候，口碑營銷非常容易，因為顧客是該項服務的熱心粉絲，但更多時候需要企業用服務或產品來培養和打動顧客。紅辣椒墨西哥燒烤餐廳（Chipotle Mexican Grill）是一家總部位於丹佛，擁有600家門店的公司，這家公司不做廣告，幾乎完全依賴於其顧客的口頭交流來傳播它獨特而美味的食物。紅辣椒的創始人M.史蒂芬·埃爾斯（M.Steven Ells）將發放試吃樣品（以及讓顧客滿意）視為為營銷戰略。例如，當2006年開設曼哈頓連鎖經銷店時，它發放了6000份墨西哥玉米煎餅。儘管公司花費了35000美元，但該戰略使公司獲得了6000名對產品感到滿意的宣傳者。¹²

☉戰略洞察

移動廣告——數字化未來的關鍵

沃頓商學院的一位研究人員指出了移動設備的四個顯著特點：①它與唯一的用戶綁定；②用戶幾乎總是隨身攜帶著它；③它可以安裝支付系統功能，因而可以允許用戶即時消費；④它可以進行地理跟蹤以及圖片和視頻拍攝，因而具有高度的互動性。智能手機的廣泛普及有眾多好處，如應用程序的出現，企業可以利用它來提升消費者忠誠度，也可以利用它在適當的時間和地點為高峰使用客戶群推送促銷活動信息。

這些特點使移動廣告成為未來最強大的顧客溝通方式。此外，移動廣告將會以超過任何其他互聯網方式的速度增長。預測顯示，到2019年投於手機廣告的資金將增長至超過650億美元，手機廣告將佔據所有數字廣告近四分之三的份額。然而，正如你將在本章後面的“技術亮點”中看到的那樣，服務企業可能並沒有應對這一變化，它們可能既沒有在媒體上投入足夠的資金，也沒有致力於優化廣告的效果。服務企業必須認識到缺乏投資和缺乏關於創作成功廣告的最佳途徑的早期知識這兩個事實，才能使移動廣告實現前所未有的發展。

正如得克薩斯州A&M大學的一位研究人員最近所描述的那樣，為了最大限度地提高移動廣告效果，需要回答以下問題：

·移動廣告推廣有哪些類型和功能？

·哪些移動廣告推廣活動發揮了功用，哪些沒有發揮功用？

·在顧客選購過程中，移動廣告推廣是如何被利用的？

·公司管理人員應該如何利用移動廣告推廣來影響消費者的購物之旅？

這些問題的答案中，有些涉及移動廣告的設計問題。這類廣告比其他廣告要小得多，因此，簡單、清晰、乾淨的網站效果最好。公司專家聲稱，手機廣告應該只佔據屏幕的50%，廣告內容應該只包含報價和標語，品牌應該把它們的標誌放在移動廣告頁面佈局的角落處，廣告應該至少使用一種但不多於兩種明亮的顏色。

營銷研究人員還對移動廣告的不同方面進行了研究，幫助我們瞭解了什麼是最佳做法。在優惠券兌換率方面，研究發現，對於預先指定優惠券使用時間的用戶來說，手機中餐廳優惠券的兌換率是高的；把產品定位為功利主義或享樂主義（以快樂為特徵）會由於廣告出現時間的不同而產生實質性的偏差；距商店的距離、交貨時間和到期日期對於零食尤其重要；如果移動廣告內容在兩個不同的地方迎合了消費者想法，則信息是有效的。

在其他主題上的發現是有限且分散的。例如，一項研究發現，乘坐擁擠的地鐵列車的乘客比乘坐不擁擠的列車的乘客使用移動設備消費的可能性要高出兩倍。另一項研究發現，移動手機廣告對於高參與度和實用產品更有效。還有研究發現，與單純的網絡廣告或移動廣告相比，網絡和移動手機廣告的組合會觸發更多的點擊和購買。還有發現指出短信廣告催生了品牌認知、更強的品牌態度和直接的行為反應。

需著重指出的是，這項研究只是開始解決理解移動廣告是什麼、在哪裡做以及它如何產生效用的問題。這些研究中的每一項都只是在下一個十年將要建造的知識大廈中的一塊磚頭。研究顯示預計到2019年，移動廣告將達到650億美元的支出。畢竟，公司只會在其真正有效用時才採用移動廣告。作為數字廣告的最新渠道，還有很多關於消費者如何對其產生迴應以及公司怎麼做才能最好地與消費者溝通等內容需要去了解。

資料來源：P.Chamikuttyl，“Wharton Professor David Bell on Brand Building in the Offline and Online World，”Your Story，September 3，2013；“Mobile Will Account for 72%of U.S.Digital Ad Spend by 2019，”eMarketer，March 24，2015，http://www.emarketer.com/Article/Mobile-Will-Account-72-of-US-Digital-Ad-Spend-by2019/1012258；V.Shankar，“Mobile Marketing：The Way Forward，”Journal of Interactive Marketing 34(2016)；P.Levy，“Set Your Sites on Mobile，”Marketing News，April 30，2010；C.Heine，“Agencies and Cannes Judges Say Less is More for Mobile，”Ad Week，June 17，2013；M.Andrews，X.Luo，F.Zheng，and A.Ghose，“Mobile Ad Effectiveness：Hypercontextual Targeting with Crowdedness，”Marketing Science，April 16，2015；B.Baker，Z.Fang，and X.Luo，“Hour-by-Hour Sales Impact of Mobile Advertising，”accessed at SSRN 2439396；P.Danaher，M.Smith，K.Ranasinghe，and T.Danaher，“Where，When and How Long：Factors that Influence the Redemption of Mobile Phone Coupons，”Journal of Marketing Research 52(October，2015)；X.Luo，M.Andrews，F.Zheng，and C.Phang，“Mobile Targeting，”Management Science，2014；D.Grewal，Y.Bart，M.Spann，and P.Zubcsek，“Mobile Advertising：A Framework and Research Agenda，”Journal of Interactive Marketing 34(2016)；M.Andrews，X.Luo，F.Zheng，and A.Ghose，“Mobile Ad Effectiveness：Hypercontextual Targeting with Crowdedness，”Marketing Science，April 16，2015；Y.Bart，A.Stephen，and M.Sarvary，“Which Products are Best Suited to Mobile Advertising？A Field Study of Mobile Display Advertising Effects on Consumer Attitudes and Intentions，”Journal of Marketing Research 51(2014)；A.Ghose，S.Han，and H.Park，“Analyzing the Interdependence between Web and Mobile Advertising：A Randomized Field Experiment，”working paper，New York University：Leonard N.Stern School of Business；P.Barsie and C.Strong，“Permission-Based Mobile Advertising，”Journal of Interactive Marketing(2002).

◎專欄14-1

配合無形性特徵的服務廣告策略

（9）充分利用社交媒體。推特、YouTube和臉書等社交媒體正在成為消費者交流信息的途徑。社交媒體的快速發展影響著顧客的購買習慣。2009年康姆斯克公司（comScore）的一項調查顯示，28%的消費者表明社交媒體會影響他們的假期消費決策。¹³另一項研究表明，61%的消費者在購買前會參考網絡的評價和排名，26%的消費者有經常在網上發表評論和打分的習慣。¹⁴尼爾森（Nielesn）公司調查發現，90%的顧客會傾向於相信其他消費者的推薦，而只有56%的消費者會相信品牌廣告。¹⁵雖然社交媒體並不受企業控制，但企業可以關注社交媒體並主動去了解消費者的言論和建議。服務公司正在不斷開發標準化的方法和先進的技術，用以跟蹤、監測和分析品牌線上溝通。尼爾森公司發明的巴茲度量（BuzzMetrics）是一種創新的方法，它通過收集百萬線上溝通匯集品牌在線信息以瞭解：客戶如何看待品牌，多少客戶在線交流，他們正在討論哪些問題，客戶如何看待市場營銷，以及哪些影響口碑傳播的方法被消費者接受。通過這些方法和研究，尼爾森公司為購買服務的企業提供行業規範和標準，同時還針對相關問題為顧客提供實時預警。¹⁶

（10）向有影響力的人提供目標信息。目前已經有科技手段可以幫助企業識別具有在線影響力的人——他們比其他人有更多的社交聯絡，也因此更具有影響他人的能力。很多研究公司及專家正在開發類似於前文提到的巴茲度量的技術，用以識別誰是品牌信息受眾中能使其“病毒”式傳播的關鍵人物。一旦識別為關鍵人物，公司就會針對這些人進行“培育”——向他們傳播服務相關信息，邀請他們參加特別活動，或者鼓勵他們瞭解和傳播服務相關的信息。

（11）製作幽默的、有吸引力的或有特點的能引發話題的廣告。幽默的廣告生動鮮明，並且讓人印象深刻。美國政府員工保險公司GEICO多年來創造了很多幽默的服務產品廣告。目前的一個營銷活動強調了幾個不同的內容，其中每一個內容都設置了有趣的背景和特點。例如，為了強調GEICO公司的快速成長，公司製作了一個以實驗室為背景的名為“生命形態”的電視廣告。該廣告講述了一個裝在小塑料盒子裡的綠色的小水滴逐漸變大，最後吞沒了實驗室裡的一個科學家的故事。為了突顯GEICO公司24小時、7天的無休服務，他們製作了另外一個稱為“只為了更多”的電視廣告，兩個小丑出現在一個小朋友的生日宴上，邊給氣球打氣邊討論著GEICO公司全年無休的服務。美國HBO電視臺為了宣傳其流媒體視頻服務，製作了一則廣告名為“在家看電視囧記”的廣告，廣告中兩個年輕人和父母一起觀看《權力的遊戲》，父母因為不理解複雜的劇情，不斷地向年輕人提問題。廣告最後提示：下載HBO的App可以安安靜靜地看電視劇，擺脫父母問題的煩擾。

（12）在廣告中塑造滿意的顧客形象。以展示真實的顧客之間互相交流服務相關信息為內容的廣告特輯是向目標顧客溝通服務價值的可靠方式。

2010年，施樂（Xerox）公司設計了一個這樣的廣告特輯，贏得了顧客高度的評價和信任。你可以在Youtube上找到這個“2010年施樂商業視頻”廣告特輯。

（13）管理員工顧客關係，促進口碑傳播。研究表明，僅有對服務滿意的顧客是不足以促進口碑傳播的。當顧客信任某一個特定的員工時，則會產生積極的口碑效應。該研究證明與員工顧客關係相關的三方面因素會影響這種信任的建立：員工和顧客之間的私人關係、員工對顧客的關切程度以及員工對顧客的熟悉程度。¹⁷企業可以通過改進服務設計和系統支持、關注員工和顧客等戰略方法來加強這些人際關係紐帶，以獲得顧客對員工的信任。¹⁸這類戰略方法可以是：精心設計服務環境來提高顧客和員工之間的互動頻率，採用支持系統（如客戶關係管理軟件）來幫助員工掌握顧客的喜好，並賦予員工快速全面糾錯的權力等。

14.3.2　管理服務承諾

生產實物產品時，做出承諾和傳遞承諾的部門可以相互獨立地運營。產品可以經過充分設計和生產製造之後再放入市場進行銷售。然而對於服務來說，銷售和營銷部門承諾的是其他部門的員工能提供何種服務。由於員工的服務很難標準化，因此需要更多的協調和對承諾管理。這種協調可以通過“建立一個強大的服務品牌”和“協調公司的所有營銷傳播”來實現。

1.創建一個強勢的服務品牌

服務品牌專家萊昂納德·貝瑞（Leonard Berry）認為，品牌創建對於服務企業至關重要。

卓越的品牌可以使顧客更好地想象和理解觸摸不到的產品，從而減輕了他們在購買過程中難以預估的財產、社交以及安全的風險。當企業不提供布料讓你感觸，不提供褲子讓你試穿，不提供西瓜、蘋果讓你仔細挑選，不提供汽車以供試駕的時候，卓越的品牌就成了信任的替代品。¹⁹

每種產品有自己的品牌，而與產品品牌不同，服務品牌就是服務企業本身。服務品牌創立的焦點在於品牌認知度、品牌含義以及企業權益。諸如聯邦快遞、迪士尼、星巴克和臉書這類公司都更注重宣傳公司本身，而非宣傳公司提供的具體服務。為此，品牌創建成為企業整合營銷溝通的有效方法。

圖14-3是貝瑞研發的服務業品牌模型，它展示了建設強勢服務品牌的各主要因素相互之間的關係。²⁰

圖14-3　服務業品牌模型

資料來源：L.L.Berry，“Cultivating Service Brand Equity，”Journal of the Academy of Marketing Science 28(Winter 2000)，pp.128-137.

“當前品牌”是企業品牌形象的一部分，它由企業控制並通過所有個人和非個人化的渠道傳播。企業必須控制和協調廣告、品牌名稱、網站、員工、設施和所有其他類型的信息傳播途徑。這些傳播出的信息會形成“品牌意識”，即顧客對品牌的印象和認知。品牌意識越高、越積極，品牌形象就越強，公司就會獲得越大的差異化（或者說是擁有越多的品牌資產）。“顧客體驗”即顧客與公司僱員或其他外顯元素的接觸，是塑造企業品牌的另一重要因素，而且這一因素可能比營銷信息具有更強的效果。無論服務廣告是否有效和統一，實際經驗都會為客戶提供品牌內涵。

梅奧診所作為世界知名服務品牌之一，更注重如何通過患者的親身體驗來培育自身品牌，而不是通過媒體宣傳。強大的核心價值觀、團隊合作意識、醫護人員的責任心、對患者的細心照顧、高素質的員工和優良的設備構成了梅奧診所護理模式，正是這種模式確保了患者體驗的高質量，為梅奧診所的品牌實力提供了保障。即使不藉助於媒體營銷，梅奧診所也建立起了很強的認知度。在一份調查中顯示，當美國初級決策者被問及如果他們身患疾病並可以選擇美國任何一家醫療護理機構就診他們會選擇哪一個時，27%的回答都是梅奧診所，這個數值遠遠超過第二種選擇。²¹其他調查顯示，95%的梅奧診所的患者會自發地對其他人稱讚梅奧診所。²²

圖14-3還展示了建設強勢品牌的另外兩個因素。其一是不可控的外部品牌傳播，如對外口碑溝通與媒體報道，這是企業無法掌控的因素。這些傳播信息來自顧客真實的、無偏見的評價，因而更有說服力，但其對於品牌建設可能產生積極或消極的影響。在本章的其他部分，我們會討論促使口碑傳播發揮積極作用的方法。其二是品牌內涵，它是顧客對品牌認知的集合體。品牌內涵雖然很大程度上源於顧客體驗，但也受企業當前品牌以及企業外部溝通的影響。

波士頓紅襪隊是一個將品牌堅定地建立在品牌內涵之上的好例子。這個從1918年至2004年從沒有贏得一個世界大賽冠軍的隊伍，通過精心的管理和非常成功的營銷戰略收穫了忠實的球迷群體。²³該球隊的營銷戰略的各個因素都與為球迷帶來有意義的個人和群體體驗相關聯。第一，球隊老闆在城市中社區和酒吧集中的中心區域建造體育館，同時成立了以球隊為核心的球迷組織。他們深知將球場選址在城市中心地段才能夠招攬更多的人蔘與這項活動。第二，他們更樂意將著力點放在芬威球場本身而不是放置於某個大牌球星身上，如此一來便能夠避免大牌球星爽約離開的損失。與此同時，還為球場建造了一堵有著“綠色怪物”之稱的左外場牆，這堵牆後來還成為波士頓民俗風情的一部分。第三，儘管戰績不佳，老闆和管理者們還是對外宣傳他們是一隻屢敗屢戰的隊伍，但凡有遠見的鐵桿球迷都知道，這樣的鬥志無疑將推動他們成為一隻強隊。第四，通過在球賽之餘滲入娛樂活動以及向贊助商們灌輸以球迷為導向的文化，老闆們聲稱他們會營造一個“友好芬威”。第五，球隊出於對球迷們熱愛傳統的尊重，50年來，一直使用固定的隊服和隊標，並一直全身心地投入比賽。這些成功的策略滲透在每一場比賽之中。截至2011年5月22日，紅襪隊已經連續成功舉辦了657場比賽，保持著大型棒球聯盟的最好銷售業績。

2.協同外部傳播

對任何組織而言，一種最重要而又頗具挑戰性的品牌資產管理方法是協調所有的為顧客提供信息的外部傳播工具，這種管理方法由於近年來新媒體數量的不斷增加而變得更加有挑戰性。除了一些傳統的交流方式，如廣告、企業網站、促銷、公共關係直接營銷和人員推銷外，又出現了很多新的媒體方式可為市場營銷者所用。諸如社交媒體、數字信號、博客、手機廣告、各種形式的互聯網廣告、利用在電影電視中植入產品等廣告模式層出不窮，這些都使得整合傳播信息變得越來越困難和複雜。本章的全球特寫將以維珍大西洋航空公司的國家化營銷戰略為例，其中運用到了很多市場營銷組合中的要素。

廣告是指由可資辨識的廣告主，以付費方式，通過各種媒體為公司服務產品所進行的非個人性說服傳播活動。主要的廣告傳播媒體包括電視、廣播、報紙、雜誌、戶外廣告牌和互聯網。市場營銷部門通過付費的形式控制廣告創意訴求、傳播媒體和時間。目前，互聯網廣告已經佔據了企業廣告預算的一大部分（參見技術亮點），應該使其與傳統傳播媒介同步。非常成功的萬事達卡“無價”（Priceless）廣告營銷活動中列出了三四項有形商品及其價格，並在其上附加了“無價”的關鍵顧客利益。這個活動是營銷整合一體化的優秀案例，它非常靈活地傳遞品牌信息，使其適應於不同的媒介、不同付費渠道和不同的市場。這一營銷活動已在96個國家用47種語言傳播，形成了強大的品牌效應，並獲得了金菲獎（Gold Effie）、阿迪獎（Addy）和克雷斯塔獎（Cresta）等業界殊榮。²⁴

促銷涵蓋著諸如優惠券、代金券、折扣等短期刺激行為，它們的功能是刺激顧客的購買和延伸媒體支出效益。包括麥當勞、漢堡王和溫迪在內的快餐業使用加價購買人偶等連鎖店的產品的方式，使其服務與電影和電視節目連接起來。CKE餐廳的Carl’s Jr.為服務廣告商和娛樂行業之間的聯合促銷活動提供了一個成功的典型案例。該餐廳將電視劇集的首映式、大結局和其他電視節目的片段融入到了該公司的廣告中，“將媒體支出的效益提升了30%”。²⁵

公共關係是指通過公司公眾宣傳、與新聞媒體維護良好關係和對社區事務的關注來塑造企業的良好形象。大西洋維珍航空公司的創始人理查德·布蘭森（Richard Branson）是一位為公司賺取關注的大師。在航空公司創立之初，他說道：“我知道與英國航空公司和其他航空公司競爭的唯一方法就是走出去利用自己來為公司宣傳。”²⁶這之後的幾年中，他玩著各種宣傳特技——創造了乘快艇以最快時間穿過大西洋的紀錄，從日本到加拿大乘坐熱氣球跨越大西洋，他還玩起了各種變裝遊戲，從空姐的制服到在維珍航班上穿著比基尼，他還拍攝了自己洗澡時的照片等。

直復營銷是通過信件、電話、傳真、電子郵件和其他一些工具與顧客直接交流並得到迴應的營銷方式。美國運通（American Express）是個廣泛使用直接營銷，並確保它與其他傳播途徑——如員工之間的短信來往等——整合一致的服務公司。其全球廣告副總裁表明：

服務品牌並非單純地由廣告創造。實際上，許多品牌資產來自顧客對品牌的直接體驗。一家關係營銷企業作為公司的合作伙伴，幫助我們管理顧客針對我們服務產品（包括信用卡服務、旅行服務、金融服務和關係服務）的品牌體驗，這些體驗來源於所有的直接渠道，如電話、互聯網和郵寄等。²⁷

人員推銷是公司銷售代表與顧客面對面地銷售產品並維護顧客關係的營銷方式。在B2B的商業模式中，整合人員推銷和廣告的一種方法是研發更好的廣告宣傳材料，以便銷售人員向顧客分發。這種方法不僅能向顧客傳遞整合的信息，而且能使銷售人員對企業做出的承諾有更充分的理解。

全球特寫　維珍大西洋航空公司

一個以創新、品質和樂趣而享譽全球的品牌——這就是我們維珍一直不懈追求的。

——理查德·布蘭森

理查德·布蘭森因維珍唱片公司而被熟知，他傳奇般地簽下了滾石樂隊（Rolling Stones）、珍妮·傑克遜（Janet Jackson）、人類聯盟（The Human League）等。1984年他著手建立維珍大西洋航空公司時，全球為之震驚。他的願景是打造一個高質量的、物超所值的航空公司，以挑戰英國的市場領導者——英國航空。30年後，維珍大西洋航空的航線已覆蓋美國、加勒比海、遠東、印度、中國和非洲等地區。從初級發展至今，這家航空公司成長得越來越強大。其總部設在蓋特威克機場、希思羅機場和曼徹斯特機場，提供從希思羅機場到紐約（紐瓦克和肯尼迪）、洛杉磯、舊金山、華盛頓、波士頓、邁阿密、東京、中國香港、約翰內斯堡、開普敦、上海、德里、拉各斯、迪拜、溫哥華、孟買和芝加哥的長途航班服務。

目前的維珍集團舉世聞名，總銷售額超過200億美元，這一創新性品牌在29個國家設有200多家公司，旗下運營著音樂零售、圖書和軟件出版、影音編輯設施、俱樂部、軌道運輸和財務諮詢等。維珍大西洋航空公司品牌及其營銷活動是全球廣告傳播的成功典型，其整合的設計和主題在世界範圍內都具有適用性。維珍大西洋航空公司通用的全球營銷元素由其品牌價值、標識和獨具特色的飛機組成。公司的品牌價值觀——“關心、誠實、價值、娛樂、革新”，被滲透在所有的信息溝通和戰略中。維珍關注顧客服務和降低成本，是一家提供獨特化服務的航空公司。比如，維珍是首家在每個座位上安裝電視屏幕、在頭等艙提供按摩和美容服務、在飛機上設有賭場的航空公司。紅白色的飛機尾翼形狀的標識經常出現在世界各地的廣告媒體中，包括電視廣告、印刷品廣告、雜誌廣告、價格促銷活動、戶外廣告和出租車車身廣告。另一個對外形象就是公司的女飛人，一個把英國國旗作為翅膀飛行的女飛人——描繪在機身上。在噴漆技術上維珍也有獨到之處，那種用堅硬的雲母製造出的獨一無二珍珠般的光芒與機身鮮活的色彩相輝映，勾起了人們對20世紀30年代飽含飛行魅力與浪漫的回憶。如其全球廣告中展示的那樣，維珍大西洋航空管理其品牌主題，將其依據不同的特定文化進行翻譯，以維護其全球形象。在其加勒比的廣告中，就採用香蕉這個形象來吸引觀眾。儘管廣告文本和吸引消費者的方式根據不同的文化背景有所變化，但是維珍大西洋航空公司的標識和公司的主題顏色一直保持不變。

多年來，該航空公司的營銷活動獲得了眾多獎項。近年來贏得的獎項如下：

·因其最佳的實時數據，獲得了“最佳數據故事獎”（2015）。

·歐洲通往北美洲的主要航空公司（2015）。

·最佳航空公司團體銀獎（2015）。

·未來旅行體驗獎（2014）。

·旅行變革獎——通過網站投票由消費者評選為最佳航空公司（2014）。

·成為夢寐以求的奧拉大獎賽的獲勝者（最高榮譽）（2013）。

·最佳休閒旅遊網站（2013）。

·在BIMA獎中被推薦為最佳用戶體驗網站（2013）。

·旅遊休閒領域最佳數字化應用銅獎（2013）。

·年度最佳旅行品牌（2012）。

·年度總冠軍獎（2012）。

·最佳電視廣告獎（2012）。

·最佳新聞宣傳活動獎（高等級）（2012）。

·最佳網站獎（全球貿易網站VSFlyinghub）（2012）。

·最佳宣傳手冊獎——維珍航空的小紅書——它是一本飛行俱樂部在線互動的宣傳冊（2012）。

資料來源：www.virgin-atlantic.com

技術亮點　互聯網專家瑪麗·米克爾預測什麼是公司最需要知道的

備受推崇的互聯網分析師瑪麗·米克爾（Mary Meeker）是硅谷風險投資公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield＆Byers，KPCB）的合夥人，自1995年以來她每年都會發布互聯網趨勢。她因許多準確的預測而聞名，其中就包括對移動視頻和消息類應用程序出現的預測。米克爾於2016年6月1日在加利福尼亞會議上以213張幻燈片的形式發佈了她當年的預測。

每年最受關注的統計數據之一就是美國互聯網廣告的總體增長。她在報告中指出，2014～2015年互聯網廣告增加了五分之一。大部分的增長來源於臉書和谷歌這兩家公司，這兩家公司的增長量總和據稱佔美國互聯網廣告增長的76%。這兩家公司能有針對性地為廣告商提供非常具體的用戶數據，這是它們最為關鍵的優勢，也是它們能戰勝競爭者的原因所在。

雖然米克爾的預測涵蓋了很多主題，並以213張幻燈片的形式呈現了紛繁的統計數據，但她今年最引人注目的評論是關於手機、語音和圖像的。

移動廣告

移動廣告在2015年相對於上一年驚人地增長了66%，而桌面廣告只增長了5%。米克爾聲稱，與用在傳統媒體如報紙和電視上的廣告支出相比，在移動廣告方面的支出太低了。如今，消費者用在瀏覽印刷媒體的時間只有4%，而相比之下他們會花25%的時間在自己的移動設備上以及另外22%用於瀏覽互聯網。儘管如此，美國的公司卻在印刷廣告方面花費了16%的預算，而在移動廣告方面只花費了12%，在移動消費率和移動廣告支出之間造成了220億美元的差距。

米克爾的另一個令人著迷的預測是預測消息類應用程序可能會佔據移動設備的主屏幕。80%的手機用戶的使用時間都花費在臉書、瓦次普（WhatsApp）和谷歌瀏覽器（Chrome）這三個應用程序上，同時全球普通移動用戶每天平均只訪問12個應用程序。隨著消息傳遞從簡單的社交逐漸過渡到越來越有表現力的階段，消息類應用程序佔領主屏幕是必然的。

圖片搜索

米克爾還預言了文本搜索正在消失，在五年內至少有一半的搜索將通過圖像或語音進行。圖像的重要性主要歸功於用戶越來越多地使用智能手機來“敘述故事，分享、傳送消息和創意表達”。她預測Z世代（目前1～20歲的人）將因其對圖像和視頻的使用而聞名。她指出了你可能已經知道的事實：在當前社交網絡用戶中，臉書、色拉布（Snapchat）和照片牆是千禧一代參與的主要平臺。臉書持續佔據主導地位，每月使用該平臺平均超過1000分鐘的用戶年齡在18歲到34歲之間。照片牆和色拉布是僅次之的最受歡迎的網絡應用。

每天都有超過100億的短視頻被在線觀看，病毒式視頻比以往更具影響力。米克爾引用了“楚巴卡媽媽”（Chewbacca mom）的視頻作為例證，該視頻在線觀看次數超過1.5億，並使科爾士百貨公司（Kohl’s）成為美國iOS應用程序商店中下載量最大的應用程序，儘管在視頻中只提到了科爾士兩次。正如楚巴卡媽媽視頻所表明的，用戶將驅動情境的發展。由於存在如此多的設備，以及內存、計算能力和雲存儲量呈指數級增長，用戶將能夠使實況視頻與情境信息無縫結合，然後在多個平臺上進行註釋和傳播。

語音搜索

語音搜索目前佔谷歌和安卓所有搜索量的五分之一，一部分原因是谷歌的語音識別軟件自2013年的校準率低於80%之後，其語詞準確率可達90%以上。米克爾認為語音搜索所獨佔的優勢是可以解放雙手和視覺。例如，常人每分鐘能說150個單詞，而每分鐘只能打字輸入40個單詞。據《福布斯》作家凱瑟琳·考克斯基（Kathleen Chaykowski）介紹，“媒體對話交流方面的特性能使電腦基於用戶以往搜索的問題及其地理位置等背景為用戶提供個性化的體驗。”

米克爾預測，當語音識別達到99%的準確率時，人們對這種語音工具的使用率將會從甚少增加至持續使用。基於更進一步的證據，儘管在2015年蘋果手機的銷售達到峰值，但她預測基於語音的設備［如亞馬遜回聲（Amazon Echo）］可能即將起飛。

資料來源：Z.Brooke，“Meeker’s 2016 Internet Trends Report Describes a Maturing Digital Industry，”American Marketing Association Report，June 2，2016；K.Chaykowski，“Five Highlights from Mary Meeker’s 2016 Internet Trends Report，”Forbes，June 1，2016，http://www.forbes.com/sites/kathleenchaykowski/2016/06/01/five-highlights-from-mary-meekers-2016-internet-trends-report/#36e318097dac；M.Meeker，“2016 Internet Trends，”accessed at www.kpcb.com/InternetTrends.

14.3.3　管理顧客期望

對服務將在何時、何地傳遞給顧客做出準確的承諾，是縮小溝通差距的最重要的方法之一。管理顧客期望的最有效的策略包括：做出切合實際的服務承諾，為顧客提供服務保證，提供選擇，提供不同價值等級的服務，提供針對服務效果評價的水平和標準等。

1.做出切合實際的服務承諾

顧客對服務的期望影響他們對服務質量的評價：期望越高，成為高質量服務的標準就越高。因此，只有當關於服務各個方面的承諾切實可行時，這樣的承諾才是合適的。對營銷和銷售部門來講，在對服務的可靠性做出承諾以前，瞭解服務的實際水平是非常重要的（例如，提供到位服務的次數和百分率、發生問題的次數和百分率）。為保證服務質量的傳播有效性和恰當性，服務承諾必須精確地反映顧客在服務接觸中的實際獲得。

服務企業需要記住的最簡單但重要的一點是，只對可能實現的事情做出承諾。很多企業希望通過營銷傳播來創造品牌高質量服務的市場形象，但當實際服務不能達到廣告中的承諾時，這種策略就可能適得其反。和我們在下一個部分中討論的策略一致，所有的服務溝通應該只對切實可行的方面做出承諾，而且不要試圖讓這些服務言過其實。

2.為顧客提供服務保證

如第7章所述，服務保證是提供給顧客的關於服務的正式承諾。儘管許多服務都帶有隱性的服務滿意保證，但明確的服務保證的真正好處（諸如客戶選擇該公司的服務或保持與公司長期客戶關係的可能性增加），只有在客戶知道存在確實擔保並且相信公司會履行擔保義務時才會出現。

3.提供選擇

重新設置期望的一種方法是在服務的各個關鍵方面為顧客提供選擇，如時間和價格方面的選擇。例如，每小時收費100美元的心理醫生，可以為顧客提供兩種選擇：一種是以小時計算，每增加1小時收費10美元；不足1小時（如50分鐘）時，顧客可以選擇以分鐘計算就診費用。在這種情形下，顧客可以依據時間或價格來選擇對他們最有利的交易方式。做出選擇，鞏固了客戶對服務的期望。

當時間與質量不可兼得時，這一戰略能有效地適用於B2B業務。對時間敏感的顧客經常期望報告、建議或其他書面文件可以快速提交。當顧客要求一家建築公司在三天內出具一份關於某項目的10頁建議書時，該公司可以向顧客提供在三天之內提交兩頁建議書和在一週的時間裡提交10頁建議書兩種選擇。顧客意識到截止期限必須延伸，於是選擇了後者。在多數B2B服務中，速度經常是至關重要的，但它也會威脅績效。顧客瞭解到這些時間與績效之間的關係，並且被要求進行選擇時，由於他們對於每種服務選擇的期望變得更真實具體，而可能使他們更容易對服務滿意。

4.提供不同價值等級的服務

銷售產品的企業通常會依照消費者不同的價值感知提供不同版本的產品。具有不同功能配置的汽車其定價並不是依據其成本，而是依據客戶對該產品價值的感知。同樣形式的功能捆綁和定價也適用於服務，並且通過這種方式還能帶來管理期望的額外收穫。

信用卡公司通常會提供不同價值等級的服務。美國運通公司根據服務的類型提供不同等級的信用卡服務：傳統的綠卡提供基本的服務項目，金卡會附加很多額外服務，白金卡則附加更多服務。企業為顧客提供不同價值等級的服務的好處是：

（1）這種做法將選擇服務水平責任轉移至客戶方，從而使客戶熟悉特定的服務期望。

（2）企業可以更容易分辨出哪些顧客願意為更高水平服務支付高價格。

精確的設置期望的時機是當顧客做出消費決策的時候，當顧客在服務中的實際要求超過了服務合同約定的水平時，可以提醒顧客遵守合同條款。

5.提供針對服務效果評價的水平和標準

有時企業可以設立供顧客評估服務的相關標準。以首次購買市場調研服務的企業顧客為例，由於市場調研是一種專家服務，信譽資產要求高，顧客很難判斷，而且這種類型服務的有效性因顧客的目標不同而不同。在此情況下，服務商可以主動向顧客傳播用以評估服務的標準。服務商如果以可信的方式教育顧客，就會在幫助顧客建立評估系統的過程中佔據優勢。

例如，考慮市場調研公司A向顧客傳播瞭如下評估標準：①低價格代表低質量；②企業的聲譽很重要；③面對面的訪談是顧客反饋的最有效方式，可以提供精確的信息。接受這些標準的顧客會使用這些標準去衡量其他的企業。相反，市場調研公司B可能首先來教育顧客，告訴他們考慮以下標準（與A的標準完全不同）：①擁有良好聲譽的市場調研公司收費高是因為公司的聲譽而不是調研能力；②電話訪談與面對面訪談一樣有效；③價格不代表質量水平。

上述方法可能更適用於服務水平的界定而不是評估標準界定。如果市場調研公司B承諾顧客數據分析結果可以在四天內提供，那麼該公司就已經為所有其他供應商設定了客戶的期望水平。

14.3.4　管理顧客教育

如第12章所述，顧客必須恰當地扮演他們的角色才能使服務更有效。如果顧客忘記扮演角色或扮演不恰當，就可能導致失望。出於這種原因，服務企業應積極通過與顧客交流溝通來進行顧客教育。

1.讓顧客瞭解服務的過程

作者曾經預訂了新加坡航空公司的從新加坡返回美國的機票，該航空公司規定去往美國的航班必須提前24小時確認，這一信息恰巧被作者遺漏了。當他到達機場準備回家時，發現由於別的乘客提前確認了行程而佔據了他預定的座位。這種情況下，由於站在不同的立場上，企業和顧客雙方都有相互爭辯對錯的理由。應由誰來確保顧客在服務中扮演合適的角色呢？

企業可以通過提前讓顧客瞭解服務過程的方法來避免這種情況的發生。它們需要經常性地針對服務的每一步驟向顧客傳播相關信息並做出提醒。

管理諮詢服務的顧客購買的是服務產出的無形價值，如實現了有效的經營、激勵員工和企業文化轉型的目標。企業購買這些服務，說明它們自己不知道如何改進以實現上述目標。許多企業顧客也不知道應關注哪些因素來判斷企業經營的進展。在管理諮詢和其他的複雜服務情境中，高效的服務企業必須提前向顧客傳播有關服務過程的信息並幫助顧客搭建理解相關服務的框架。

在諮詢服務開始的最初階段，管理諮詢公司為整個服務過程確立分段節點，經常建立貫穿全程的“檢查點”，用以評估時間進程，引導顧客為項目的完成建立目標。因為顧客不知道進程是什麼樣的，所以諮詢公司就預先設立目標和標準，以便在檢查點進行檢驗。

2.使績效符合標準和期望

很多時候，當服務商提供服務時，甚至是提供有明確要求的服務時，都沒能向顧客傳播關於服務績效的信息。當他們沒能進一步向顧客傳播他們通過服務達到顧客需求的績效信息時，這種情形將阻礙他們獲得服務信用。這種情況一般在下列一種或幾種條件下產生：

·顧客沒有能力對服務的有效性進行評價。

·服務購買的決策人不是使用人。

·顧客無法觀察到服務過程。

顧客不具備評價服務的有效性，通常是因為他沒有經驗或服務的技術性太強，這種情況下服務商很難通過向顧客講解具體的服務行為來幫助他們理解，因為這些內容對於消費者來說太過複雜。在這種情況下，服務商可以將具體的服務行為用顧客容易理解的語言或方式表達。一位幫助客戶解決事故相關的醫療和經濟問題的人身傷害律師，需要用客戶可以理解的方式傳達相關服務過程信息，以使顧客認識到其盡責完成了相關法律服務。

當服務購買的決策者與使用者不同時，決策者與使用者對服務滿意的評判可能存在很大的差異。例如，企業信息技術產品和服務的採購中，決策者（即信息技術部經理或類似位置上的某個人）瞭解服務承諾並決定採購，但如果使用者沒有參與購買過程，他們就可能不瞭解該項服務的相關承諾，也因此可能會對服務不滿。

顧客往往不瞭解為了提供優質服務，企業在背後都做了哪些努力。多數服務在對消費者產生價值之前，需要有很多無形的過程以支持服務的完成。例如，醫生總是需要通過對檢查結果的診斷來排除可能的病因。當檢查結果是積極的時，醫生可能就不會向患者提及這項檢驗的用意和過程。許多美髮店都保證在髮型、持久性、顏色處理等方面讓顧客滿意，然而很少有企業會在營銷中傳播此類信息，其原因是他們認為顧客知道這一點。當顧客對服務的質量不能確定時，能夠向顧客傳播服務質量保證信息的商家更容易成為顧客的選擇。使顧客瞭解服務標準或為改進服務所做的努力可以提高顧客對服務質量的感知。

3.銷售後明確期望

當服務銷售給顧客後交由運營部門來進行服務時，向運營部門闡明顧客期望有助於使服務傳遞與顧客期望相一致。銷售人員更傾向於在銷售服務時提高顧客期望而不是向顧客傳遞公司實際能提供的服務相關信息，因為這樣可以使銷售人員從中獲取更多的激勵和獎賞。解決這一問題的方法就是，在完成服務銷售後、提供服務之前，就與顧客溝通並明確真實可行的服務承諾以免在將來使顧客失望。

14.3.5　管理內部營銷傳播

第五種主要戰略是管理企業內部營銷溝通以使服務的傳遞與承諾一致。內部營銷溝通可以是垂直的和水平的。垂直溝通既包括從管理層到員工的向下溝通，也包括從員工到管理層的向上溝通。而水平溝通是組織中跨職能邊界的溝通。第三種策略是內部品牌策略，其內涵是在公司內部採用不同戰略來銷售品牌。其他戰略還包括建立有效的垂直溝通，協調內勤支持員工與前端服務員工使他們保持一致性，並創建跨職能團隊。²⁸

1.建立有效的垂直溝通

企業必須向前端銷售員工提供充足的信息、工具和技能，以保障他們成功地進行服務營銷。有些技能是通過在第11章中講述的培訓等人力資源的培養方式來實現的，還有些是通過向下溝通來實現的。向下溝通的主要方式有企業的宣傳冊和雜誌、企業有限電視網絡、E-mail、簡報、錄影帶和內部推廣活動以及表彰活動。成功的向下溝通的關鍵之一是保證員工知曉公司外部營銷的全面信息。在外部營銷宣傳之前，應先讓員工瞭解其內容，以及讓他們熟悉公司通過網絡、郵寄和直接銷售的方法。缺少了這樣的垂直溝通，對於顧客和員工都是傷害——顧客無法從員工那裡獲得與外部營銷一致的信息，而員工也不能瞭解公司在做些什麼。在外部營銷中廣泛傳播的服務卻缺乏內部傳播，在這種情況下面對顧客會使員工感覺不知情、被遺忘和無助。²⁹

2.建立有效的水平溝通

在組織內部各職能部門之間的水平溝通可以促進各部門之間的工作協調以提供高質量的服務。由於各部門的目標、理念、觀點和視角不同，這項任務非常艱鉅，但其回報卻很高。營銷與運營部門之間協調可以使營銷溝通與實際服務相一致，進而減少顧客期望與實際服務之間的差距。營銷和人力部門的協調可以更好地提升員工的能力，促使他們成為優秀的市場營銷人員。財務與營銷部門的協調有利於公司根據顧客對服務價值的感知來制定價格。在服務企業中，所有的職能部門需要整合起來確保信息的一致性以縮小服務差距。

建立有效水平傳播的一個重要的策略是建立市場營銷與運營部門之間的溝通渠道。例如，當企業製作描繪服務的廣告時，最重要的是廣告要準確地反映顧客在實際服務中的經歷。吹捧或誇張會損害顧客對服務質量的感知，尤其是當企業始終不能提供與廣告描述水平相當的實際服務時。營銷人員和服務員工之間的協調與溝通對於為顧客提供滿足期望的服務至關重要。

我們本章前面提到利用記錄真實的員工工作情景或由員工對服務進行說明來營銷，是協調廣告創意與實際服務的一個途徑。創作這樣的廣告就需要營銷部或廣告代理商直接與服務員工接觸，這能有效促進水平溝通。服務員工以其他方式參與廣告的製作過程也能獲得相同的效果，比如為他們播放試驗版的廣告。

另一個建立有效水平溝通的重要戰略是建立銷售與運營部門之間的溝通渠道。實現這一目標的方式可以是正規的或非正規的，可以利用如年度計劃會議、集體進修、團隊會議或研討會這些活動來明確部門之間針對服務的問題。部門之間可以通過溝通來理解各自的目標、能力和限制。一些企業還會舉辦“差距研討會”，讓來自不同部門的員工聚在一起一兩天，通過互相溝通去理解使銷售人員所做的服務承諾與運營人員所提供的服務相匹配的困難。

讓服務運營人員參與到向顧客銷售服務的過程中，也是一種可以使運營人員更好地理解銷售人員的角色的策略。與從銷售人員那裡得到的二手信息不同，運營人員可以親身感受到顧客帶來的壓力和他們的需求。³⁰

這樣一來往往能得到令人滿意的結果，當運營人員意識到自己在滿足外部和內部客戶方面的角色時，便能更好地為內部客戶（銷售人員）提供服務。

3.在企業內部推廣品牌

瞭解企業如何進行營銷傳播只是內部溝通的一個方面，僅有這一項是遠遠不夠的。顧問科林·米歇爾（Colin Mitchell）認為，面向員工進行品牌營銷和傳播相關的品牌信息以使其與顧客之間產生強大的聯繫非常重要。³¹

他提出了品牌生存的三項原則，即選擇合適的時機教育和激勵員工，連接內部和外部市場，使品牌在員工頭腦中的印象更鮮活。選擇合適的時機非常重要，因為員工沒有能力或不願意接受太多的變化，為此企業必須選擇合適的時機以更好地激發員工對品牌的熱情。

連接內外部市場是說員工從管理層獲得的信息與公司對顧客的承諾相一致。如果顧客得到的承諾是顧客至上，而員工卻被告知節省費用是最重要的，那麼員工就會感到困惑。連接內外部市場的最好辦法是把顧客和員工同時作為廣告的受眾。當IBM推出其高度成功的電子商務活動時，它在《華爾街日報》刊登了大幅廣告，意圖在於涵蓋兩大受眾，公司在隨後的工作中獲得了眾多的支持。

使品牌在員工頭腦中的印象更鮮活意味著要在公司與員工之間建立強烈的情感聯繫。西南航空公司通過允許員工以非正規的方式穿著制服、在地面或客機演示安全指南時即興發揮、在節日時裝扮櫃檯等方式來讓員工體會鮮活的公司品牌形象。而新加坡航空公司則是通過強調其重視禮儀、重視著裝、提供安靜的氛圍和亞洲特色的食物來讓員工在腦海中形成公司品牌的鮮活形象。

4.建立有效的向上溝通

向上溝通對於彌合服務承諾與實際服務的差距也是必要的。在一線服務的員工比組織中的其他人更瞭解哪些服務承諾可以實現，而哪些又是不切實際的。他們瞭解什麼情況下服務會失敗，並且瞭解失敗發生的頻率和原因。建立員工與管理層之間的溝通渠道可以積極地預防服務問題的發生，也可以在問題發生時儘可能地縮小其不良影響。

5.通過互動與評測協調後勤支持人員，使他們與外部顧客保持一致

企業逐漸趨向顧客導向的過程中，一線員工在辨別顧客需求方面的技能將有所改進。當他們對顧客越來越瞭解、越來越全情投入地為顧客服務時，他們也能通過滿意的顧客獲得成就感與滿足。而後勤人員或技術人員不直接與顧客接觸，也就因此錯過了這種聯結，無法得到與此相關的技能和獎勵。

企業可以創建途徑實現後勤支持人員與顧客之間的溝通連接。惠好公司（Weyerhaeuser）派專門的員工到顧客的企業做調研以更好地瞭解其需求。當實際互動不可能或者很難實現時，有些企業會通過在服務現場安裝攝像頭以真實地記錄顧客在採購和消費過程中的需要和要求，並將其展示給後勤支持員工，以便於他們瞭解一線員工在服務顧客時需要他們提供的支持。

企業可以建立評測系統，通過內勤支持員工在服務價值鏈上如何服務內部顧客來評價他們的工作。雖然這種方法可以反饋僱員為內部員工提供的服務質量如何，但由於內勤員工仍然無法看到自己的工作如何為最終顧客帶來價值，因此也無法使他們由此得到激勵和回報。聯邦快遞應對這一問題的做法是用測評聯結內勤支持員工與顧客。公司通過聯邦快遞服務質量指數來計算每日在公司範圍內失敗服務的次數。其後，為了清晰地向內勤支持員工傳遞服務失敗原因的信息，公司設計出關聯指標，將失敗原因追究到每個內部部門。例如，公司的信息技術部影響了服務質量指標，那麼次級關聯指標能反饋出這一部門的工作是如何影響服務質量指數的。

6.創建跨職能團隊

另一種提高水平溝通的方法是組建跨職能團隊以使各部門的工作相協調，從而更好地滿足顧客需求。例如，通信服務團隊的營業代表正在改進顧客服務，後勤支持人員（如計算機工程師或培訓部職員）就可以加入團隊。團隊裡的各部門員工可以一起研究顧客需求從而設立相應目標，這就是典型的跨職能部門建立直接溝通的方法。

以廣告代理公司為例來詮釋這種創建跨職能團隊的方法會更容易讓人理解。廣告代理公司中直接與顧客接觸的是客戶經理（經常被創意部門員工稱作“套裝”）。在傳統的代理公司中，客戶經理訪問顧客，探明顧客期望，然後與公司內部各部門（設計、文案、製作、交通和媒介購買）溝通來完成項目。在極端情況下，所有職能都是專業化的，並直接從客戶經理那裡得到指示並完成自己部門分內的工作。跨職能團隊的工作方法則是由各個領域的代表與客戶經理一起組成團隊參與顧客溝通，共同討論廣告項目和方法以滿足客戶需要。每個小組成員帶來各自部門的觀點，公開交流。進而，所有的成員都可以瞭解各個部門的限制和進度。

小結

服務質量與外部溝通之間的差距對於顧客感知的服務質量有很強的影響。本章我們討論了整合營銷傳播在縮小這些差距中的作用和必要性。我們使用服務三角描述了外部和交互式溝通，並強調了需要協調所有溝通渠道以提供滿足客戶期望的服務。我們討論了有關新媒體應用帶來的困難和新的可能。我們還討論了給服務營銷傳播帶來挑戰的幾個因素，其中包括服務無形性、管理服務承諾、管理顧客期望、顧客教育和內部營銷溝通。我們也相應地提供了用以解決這些服務溝通問題的戰略。應對服務無形性的戰略包括利用生動的形象、有形的圖標，還有最大化地利用口碑營銷等。要管理服務承諾，我們提出要建立強勢的服務品牌、協調服務承諾、做出切合實際的承諾，以及為顧客提供服務保證書。管理顧客期望的戰略包括為顧客提供服務保證、提供不同價值等級的服務等。顧客教育的相關戰略包括讓顧客瞭解服務的過程、使績效符合標準和期望、銷售後明確期望等。最後為了管理內部營銷傳播，我們討論了有效的垂直傳播、水平傳播和內部品牌營銷。

討論題

1.請試列舉出一家做到整合營銷溝通的服務公司，打開這家公司的網站，找到它發佈廣告和與顧客溝通的部分。該公司的廣告活動是否像開篇案例中的廣告系列一樣全面和一體化？為什麼是或者為什麼不是？它的營銷活動需要增加什麼、改變什麼或者刪除什麼以獲得改進？

2.本章開頭討論的導致差距4的主要原因中，哪一個在企業裡最容易解決？哪一個最難解決？為什麼？

3.請回顧整合營銷溝通傳播的5種戰略。這些戰略是否都適用於製造型企業？哪些戰略在製造企業背景下最為重要？哪些戰略在服務企業背景下最為重要？製造企業中的重要戰略和服務企業中的有何區別？

4.你所見過的最有效的互聯網廣告是哪一個？為什麼有效？

5.假設將你與教授本科的教授互換位置，作為教授你需要削減為該班級學生提供的服務，請運用本章中管理顧客期望部分的理論，在這一背景下針對每一種戰略舉一個例子。在管理期望中，哪種戰略對學生最有效？為什麼？

6.為什麼如臉書和Youtube這些社交營銷網站對於服務企業如此重要？它們對於製造企業是否重要？

7.對於如何更好地利用能吸引消費者的媒體，你有什麼其他戰略建議嗎？

8.除了本書中介紹的4種顧客教育的戰略外，你還能提出哪些戰略？你願意從服務企業那裡得到哪些類型的顧客教育？舉一個你遇到過的獲得了企業提供的充足教育的例子。哪些企業沒有向你提供足夠的教育？

練習題

1.訪問谷歌網站，點擊“商業解決方案”。這是谷歌網站介紹可以為其他公司提供哪些類型廣告方案的功能區域。同樣地，在Youtube網站上也有類似的功能區域，點擊“公司信息”，然後點擊“廣告業務”。瀏覽這些信息，分析一下這兩家公司的優勢和弱勢。如果你是一個需要打廣告的人，你會選擇哪家公司，為什麼？

2.請在報紙和雜誌上找到5個你認為有效的服務廣告。根據本章的標準，說明它們為什麼有效。根據列出的標準進行評價，並討論改進的方法。

參考文獻

第15章　服務的定價

本章目標

1.討論從顧客感知角度來講，服務價格區別於產品價格的三個主要方面。

2.從企業的角度明確服務定價區別於產品定價的主要方面。

3.闡述價值對顧客意味著什麼，以及價格在價值中所擔當的角色。

4.描述企業用於服務定價的策略。

5.列舉定價策略的有關實例。

開篇案例　航空公司獲利頗豐，但是費用繁多令旅客困惑

2015年是美國航空業數十年來利潤最為豐厚的一年，稅後利潤256億美元。究其緣由，部分是因為燃油價格降低以及競爭減弱，但更主要是因為調整了對旅客的各種收費。2013年，幾大主要航空公司僅從額外旅客收費中便總共創收了315億美元。依據昔日傳統的票價計算方法，旅客可以輕而易舉地計算出機票價格並與其他航空公司的票價加以比較。過去的航行費用為基礎費用加上稅費，因而很容易計算出最終價格。但是今非昔比，面對各種各樣名目繁多的服務費，旅客可能困惑不已。例如，機票改簽費、機位選擇費、座位加價、提前登機費、飛行食品及飲料費等。

更為糟糕的是，航空公司對不同服務收取額外費用——或者是針對同樣的服務，各公司收費不同——使得不同航空公司之間難以進行比較。如“航空收費指南大全”所示，下列九種服務費用，各航空公司不盡相同：行李（隨身行李、一次或二次托運行李、額外行李、超重及超大行李）、機票改簽、機票預訂（電話預訂、櫃檯預訂）、無陪同的未成年人、寵物、機位選擇、加價座位、飛行食品及飲料、毯子、靠枕等。“旅客指南”不斷更新，除非旅客恰好閱讀過，否則將耗時良久才能找到並比較相關費用，而其中許多費用只有辦理登機或在飛行中才能獲知。例如，機位選擇費不盡相同。許多航班上的旅客可以加付額外費用購買額外里程。有些航班收取位置選擇費用（如靠近機艙前部），還有些航班提供座位前後空間加大額外收費。如果想在商務艙登機之後提早登機，額外收取的費用也不盡相同。針對寵物、飛行食品及飲料的價格也是多種多樣，消費者完全無從知曉，除非自己清楚如何查詢，而多數消費者是毫不知情的。

西南航空公司因其不收取行李費而與眾不同，其口號就是“行李免費飛行”。這一價格優勢奠定了西南航空公司的廉價地位並且獲得旅客讚譽。另一種情況是，精神航空同樣作為一家廉價航空公司，但卻因為是全美第一家收取隨身行李費的公司而名聲不佳。邊疆航空公司（Frontier Airline）和忠實航空公司（Allegiant Airline）同樣收取隨身行李費，同樣擁有極為複雜的計價方式。兩家公司都有較低的基礎航班價，對追求廉價的消費者具有吸引力，但是仍需具體計算方能確定各家航班包括各種服務費在內的最終費用。事實上，精神航空公司的網上行李費計算器可以幫助旅客提前計算出行李託運費用。

對個人服務收取費用是美國航空公司一項相對比較新的政策。但是對於都柏林的廉價航空公司瑞安航空公司（Ryanair Airline）而言，這項政策一直是常規做法。該公司針對“額外”服務收費，例如行李費及網上值機費。從消費者角度看，可以稱得上是吝嗇航班了（飲水價格與美國航班上的啤酒價格相當）或者稱其為收費服務航班（甚至網上預訂也收費）。雖說票價低廉，但是其他項目接續收費。事實上，其航班曾一度對使用輪椅也收取34美元費用。需要付費的不僅僅是旅客，其航班乘務人員也需要自己購買制服和鋼筆。瑞安控股公司的首席執行官直言其觀點：“想乘坐豪華航班？請另謀他處！”¹

一位權威定價專家稱，大多數服務組織運用一種“天真的、過於簡單的定價方法，不考慮潛在的需求變化，不考慮供給會擴大的比率，不考慮現有的替代品的價格，不考慮價格和數量間的關係，也不考慮未來出現替代品的可能性。”²是什麼使得服務的定價比產品的定價困難得多呢？在服務領域中什麼是好的定價方法呢？

本章圍繞顧客對服務定價和產品定價評估時的三點主要不同展開：

（1）顧客通常對服務持有不準確或有限的參考價格。

（2）貨幣價格不是與所服務顧客相關的唯一價格。

（3）對服務來說，價格是質量的關鍵信號。

這三點不同會對企業制定和管理服務價格的戰略產生深遠的影響。

本章還要探討常用的定價方法，包括①成本導向定價法，②競爭導向定價法，③需求導向定價法。需求導向定價法的一個重要方面是感知價值，對此，服務提供商必須明白，以使服務的價格與所提供的服務以及顧客的期望保持相符。因此，我們還描述了顧客如何界定價值以及圍繞價值來探討定價策略。

15.1　顧客服務價格區別於產品價格的三個主要方面

在顧客決定選擇服務時，價格起到什麼作用？相比於其他因素及服務特點來說，價格對吸引潛在顧客有多重要？服務企業必須理解價格是如何起作用的，但首先必須理解顧客如何感受價格以及價格變化。以下三部分將講述顧客感知服務的方法，而每一種方法對有效定價都是關鍵的。

15.1.1　顧客對服務價格的認知

顧客在何種程度上用價格作為標準選擇服務呢？顧客對於服務的成本瞭解多少？回答這些問題之前，請先根據專欄15-1進行一下自測，你能給其中所列出的每一項服務添上一個價格嗎？如果你可以根據記憶回答這些問題，你就具備內在的服務參考價格。參考價格即記憶中關於某種產品或服務的價格點，這會由以下幾個價格組成：上一次所付的價格、經常支付的價格或顧客對所有類似服務所支付的平均價格。³

◎專欄15-1

你對服務價格知道多少

1.下列服務在你的城市的價格為多少？

牙科檢查（　）

一般體檢（　）

向酒後駕車者提供法律援助（　）

牙齒矯正（　）

清理房間一小時（　）

萬豪酒店的住房（　）

理髮（　）

油費和潤滑油價格（　）

2.如果需要重新補牙，你會選擇下列中的哪一個？

（1）牙醫A——收費75美元，距你家15英里，預約等候期為3周，候診時間為1.5小時。

（2）牙醫B——收費100美元，距你家15英里，預約等候期為1周，候診時間為0.5小時。

（3）牙醫C——收費150美元，距你辦公室3英里，預約等候期為1周，不需候診。

（4）牙醫D——收費225美元，距你辦公室3英里，預約等候期為1周，不需候診。

如果想要了解自己對於服務的參考價格準確度如何，你可以將其與自己所在城市同類服務的實際價格進行比較。如果你同許多顧客一樣，你會感到自己對服務價格知識很不確定，自己記憶中對服務的參考價格不如像對商品的參考價格一樣準確。產生差別的原因有許多。

1.服務的異質性限制了對其的瞭解

由於服務不是從工廠的組裝線上生產出來的，因此服務企業在所提供的服務形式上具有很大的靈活性。企業可以想方設法提供無限的不同組合及變化，從而導致複雜煩瑣的定價機制。想想看，在購買人壽保險時尋找可比報價有多麼困難。由於種類繁多（如終身保險對定期保險）、特色多樣（不同的減扣賠償條款）、顧客情況的不同（年齡、健康風險、吸菸或不吸菸），幾乎沒有哪家保險公司經營特色完全相同而且價格相同的業務。只有內行的顧客，也就是有足夠的保險知識，完全明晰不同保險公司所提供的被保險人對賠款方式的選擇權的顧客，才可能找到直接可比的價格。一些保險公司，例如美國前進保險，它們的策略就是向顧客提供競爭對手可供比較的保險價格以供參考。

你如何解答有關體檢價格的問題呢？如果同大多數顧客一樣，你可能在提出參考價格前需要更多的信息。你也許想知道醫生將做何種檢查，有沒有X光及其他診斷測試，要花多長時間，每項檢查的目的何在。如果體檢僅僅是為了在健康表格或婚檢證上籤個字，醫生會簡單地詢問病史，聽心率，查血壓。但是如果體檢是為了檢測某種慢性病，如糖尿病或高血壓，醫生就會做更全面的檢查。這裡要說明的是服務在不同的服務提供者間通常存在著很大程度上的不同。

2.服務商不願評估價格

導致顧客對服務缺乏準確參考價格的另一個原因是，許多服務商不能或不願提前對價格進行評估。看看大多數的醫療或法律服務，很少有醫療或法律服務機構願意或能夠預先估價。基本原因是，直到在對病人完全診斷後或對顧客的情況全部瞭解後，或者直到服務提供過程（如醫院的一次手術）展開後，他們才知道究竟有哪些服務實際包含在其中。大多數醫院主張它們的消費清單不應事前被病人獲得，並爭取使其保持不公開。⁴在B2B的情況中，甲方企業對複雜的服務，如諮詢或建造，會獲得投標或估價，但是此種估價通常不會被用戶最終採納。因此，這些用戶經常在預先不知道服務的最後價格的情況下進行交易。

3.個人顧客的需求不同

導致參考價格不準確的另一個因素是用戶的需求不同。一些髮型設計師根據顧客頭髮的長短、髮型以及是否需要做頭髮護理及造型制定不同價格，因此你如果詢問某個朋友某位髮型設計師修剪頭髮的價格是多少，答案很可能是同一位髮型設計師針對你的頭髮也有不同的價格。同樣，像飯店客房這樣簡單服務的價格區別也很大：根據客房的大小、一年中時間的不同、客房空置率的情況以及散客和團體顧客的比率，價格隨之變化。上述兩例講的是非常簡單的服務，現在考慮一下牙醫做的牙齒矯正或律師所提供的法律援助這類特殊服務的購買交易，顧客對諸如此類的服務需求上的差別將大大影響服務定價。

4.價格信息在服務中難以收集

顧客對服務缺乏準確的參考價格還有一個原因是，顧客對其需要大量蒐集的信息不知所措。對於大多數產品，零售店按種類陳列，以便顧客比較不同品牌、不同包裝及尺寸產品的價格。但是，服務提供商很少會以類似的方式陳列服務。如果顧客希望比較價格（如干洗價格），他們必須開車光顧每個單獨的店鋪，或者打電話、上網查詢每個店鋪的價格。即使是針對最基本的服務，以上信息收集工作對於消費者來說也是壓倒性的任務，正如我們在15.1節中所闡明的那樣。

當服務更加專業化，對它們的定價也更加困難。看看你是否具有這些服務商提供的特殊服務的參考價格：婚禮顧問、健身教練、家庭安防系統。我們認為，你的參考價格——如果你能夠有一些的話，會比專欄15-1測試中的服務參考價格更不可靠，更不準確。據研究估計，全套婚禮策劃服務費用為：美國南部地區2000～3000美元，大都市3500～10000美元。婚禮諮詢協會稱在東北地區諮詢服務費平均為3636美元，在南部地區為2635美元，全國平均費用為3262美元。業界最為知名的培訓機構夏爾巴總裁培訓（Sherpa Executive Coaching）就培訓費用對會員進行定期調查。機構報告說，按照總裁的水平及培訓技能的類型，費用從每小時200元到3500美元不等。另外，高水平技能及總裁團隊培訓費用為每小時500～725美元。近期夏爾巴培訓機構的一項針對美國及加拿大500人的行為及領導力培訓的調查顯示，大多數全方位全技能培訓的花費在每小時220美元到340美元之間。至於家庭安防系統，購置費用涉及多項因素：家庭面積、安裝及監控費用、攝像機、窗戶報警器、二氧化碳報警器、供應商級別等。因此，美國消費者點評網站Angie’s List斷言稱，無法估量準確費用。⁵

顧客對服務常有不準確的參考價格這一事實具有幾個重要的管理含義。促銷定價（如代金券或特殊定價）對服務的意義要比對產品的意義小，因為產品有價格基準尺度，而服務卻沒有。也許這就是為什麼價格在服務廣告中沒有像在產品廣告中那樣佔主要位置。如果促銷定價（如美容院裡50美元的永久性優惠價）是顧客在廣告中唯一能看到的，它也會引發問題，因為這一價格會成為顧客的價格基準，這樣，正常的價格75美元也顯得貴了。

缺乏準確的參照價格還表明，對於那些顧客尚未形成購買習慣的服務，在廣告中標明實際價格可以減少不確定性和避免顧客對這些服務形成過高的預期價格。例如，某個市場調研公司的廣告中標出了做一項簡單調研的價格（如10000美元），這對於那些不熟悉調研成本的企業客戶來說是有意義的，可以由此猜測花費。企業在廣告中標出價格，從而為廣告受眾提供一個價格基準，可以消除顧客對高價格的恐懼。

5.價格是不可見的

對顧客參考價格的一個要求是價格可見度——價格不能是隱藏的或含蓄的。許多服務，尤其是金融服務，大多數顧客只知道回報率，而不知道他們以基金和保險費形式支付的成本。在證券及終身保險領域，顧客被告知各項費用。儘管如此，在證書、終身保險及年金保險（需後期費用）方面，價格是不可見的。顧客極少知道他們是怎樣被收費或者他們在為什麼支付費用。信用卡費用是以消費者消費為基礎來評估定價的，但當顧客知道他們的利率時，經常會驚訝於他們支付給金融機構的費用。債務了結及其他金融行為（如短期償還和由於延期還款而使利率激增）都不會影響它們的費用，直到信用卡用戶購買產品。

基於上述原因，許多顧客直到接受了某種具體的服務後才知道價格。當然在緊急情況下，諸如事故或疾病，顧客必須在根本不考慮花費的條件下做出購買決定。而且如果購買之前顧客不瞭解費用，那麼此費用就不能像在購買商品時那樣被當作一個關鍵的衡量標準。

15.1.2　非貨幣成本的作用

經濟學家長期以來認識到在顧客購買產品或服務時，貨幣價格不是他們付出的唯一成本。因此，需求不僅僅是貨幣價格的函數，它還受到其他成本的影響。非貨幣成本表明顧客購買及使用服務時可感知到付出的其他代價。時間成本、搜尋成本及心理成本常常成為是否購買或再次購買某種服務的評估因素，而且有時會比貨幣價格成為更為重要的考量因素。顧客會花錢支付這些其他的成本。

1.時間成本

大多數服務要求顧客的直接參與，因此顧客要花時間：不僅僅有提供服務時顧客參與的時間，還有顧客等候的時間。考慮一下去參加健身、看醫生或穿過擁擠的人群去聽音樂會或去看棒球比賽時所付出的時間。為了得到這些服務，你不僅要支付金錢，還要花費時間。時間在多方面成為接受服務的代價。首先，由於服務商無法完全控制顧客的數量或為每位顧客提供服務所花的時間，顧客很可能要花時間等待接受服務。美國醫療協會稱，內科的平均候診時間為24分鐘。⁶等候服務的時間幾乎總比等候購物的時間長，而且更難預料。其次，顧客通常要提前預約服務，並花時間等候（在價格測試中，牙醫A要求提前3周預約，而牙醫D則只需要1周）。幾乎我們每個人都曾花費時間等待接受服務。

2.搜尋成本

搜尋成本指花在從眾多服務中，確定及選擇你所需服務上的努力。服務搜尋成本比花在實體商品上的高。服務的價格極少在服務場所的貨架上陳列出來，以供顧客像在超市購物一樣考察，因此這些價格常常是在顧客決定了接受此項服務之後才為其所知。例如，在價格測試中，你對一小時整理房間的費用估計如何？作為學生，你不大可能經常有房間清理消費，而且你大概從未在任何零售店裡看到過一小時價格為多少。另一個增加搜尋成本的因素是，服務場所一般只提供某項服務的一個“品牌”（保險或金融服務中介例外），因此，顧客必須到幾個不同的企業以瞭解賣方的信息。一些服務（如旅遊和酒店）的價格通過互聯網對比會變得方便一些，這也減少了搜索費用。比如軌道網和城市旅行網為顧客提供了大多數航班（西南航空是個顯著的例外，其不參與預訂服務）、許多賓館和汽車出租公司的搜索。

3.便利成本

還有服務的便利（也許更準確地講是不便利）成本。如果顧客必須經過一段路途才能獲得服務，他們就要花費用，一旦行程困難，花費就會增高，尤其是對上了年紀的人來講。此外，如果服務時間同顧客的時間碰不上，顧客就必須按照服務企業的日程來安排自己的日程。而且，如果顧客得付出辛苦和時間做準備以接受服務（比如，為了準備噴殺蟲劑，將櫥櫃裡的食物搬走），那麼顧客就將付出額外的代價。

4.精神成本

通常，最為痛苦的非貨幣成本是接受一些服務時所付出的精神成本。擔心弄不明白（保險業務），擔心（申請銀行貸款時）被拒絕，擔心結果（包括醫療治療或者手術），所有這些擔心構成精神成本，這是當顧客購買及使用服務時所經歷的犧牲。新的服務，即便是積極的改變，也會被顧客列入購買服務的精神成本。當食品雜貨店提供自助結賬臺，從而避免顧客排長隊時，仍有一些顧客覺得自助結賬臺操作複雜，使他們感到困惑。還有一些顧客當使用自助結賬臺時不能快速通行而十分尷尬。

5.減少非貨幣成本

對產生代價的這些其他來源進行管理的意義引人注目。首先，企業可以通過減少時間及其他成本來增加服務的貨幣價格。例如，服務市場營銷人員通過將服務穿插於其他活動中（如便利店在銷售貨物的同時賣郵票以及供應咖啡），可以降低顧客對時間和便利成本的感知。其次，顧客或許願意花錢避免其他成本。許多顧客願意為送貨上門服務多花錢，包括送餐、運送臥室傢俱，而不願意自己前往。最成功的當屬亞馬遜，顧客可以在網上購買幾乎所有商品，並享有免費送貨，這便是一種解決方法。一些顧客還花一些額外費用，以便得到入住旅館及結賬時快捷的服務，例如，加入赫茲一等俱樂部。或者有些人想要減少在專業公司等候的時間，比如在所謂的經理人員預約中，交了額外費用後，繁忙的經理人員會在早上早來，你就不必等候。或者有些人想要避免自己做某項工作，比如，按每加侖1～1.5倍的價錢買汽油，就可以不必在退還租借的汽車前給汽車加油。如果時間或其他成本對某項服務很重要，企業的廣告可以著重強調這些節約而不是貨幣上的節約。

許多其他的服務是為了節省時間，這樣，實際上是讓顧客可以“買”時間。家庭清潔服務、整理草坪、照看小孩兒、個人幫購服務、網上銀行、刷油漆和地毯清潔，所有這些都意味著使顧客獲得可支配時間，而且可以以此作為賣點有效地進行營銷。可使顧客買到時間的服務對於忙碌的顧客很可能更具有貨幣價值。

15.1.3　價格作為服務質量的指標

定價中一個有趣的方面是，買方很可能將價格作為衡量服務成本及其質量的雙重指標——價格會立即成為一個吸引人的變量或令人退卻的因素。⁷顧客把價格作為質量指標取決於幾個因素，其一是價格是他們可以得到的其他信息之一。當有關服務質量的線索容易得到，當品牌名稱表明了某家企業的聲譽，或廣告水平傳達了企業的品牌信念，顧客情願用這些線索而不是價格。然而，其他情況下，如當質量很難查明或當一類服務的質量或價格變化很大時，顧客會相信價格是質量最好的指標。許多這樣的受限條件代表了顧客購買服務時所面對的實際情況。另一個促使顧客依賴價格作為質量指標的原因是購買服務時相關的風險。⁸在風險大的情境下，許多服務中包含信譽服務，如醫學治療或管理諮詢，顧客會將價格看作質量的替代物。

因為顧客依靠價格作為質量的線索，並且價格對質量有了預期，所以服務價格必須小心制定。除了要能支付成本或與競爭者抗衡外，價格的制定必須要去傳達適當的質量信號。定價過低，會導致對服務質量不準確的推斷；定價過高，會使顧客形成在服務過程中企業難以達到的過高期望。

15.2　服務定價的方法

我們不想重複你在營銷管理課上已經學到的定價知識，本章所要強調的是，服務的價格與定價從顧客的角度和從企業的角度看是不同的。我們就如下三個常用定價方法討論這些區別：①成本導向定價法，②競爭導向定價法，③需求導向定價法。如圖15-1所示，這些方法與制定產品價格的原則相同，但在服務中必須修改。圖15-1顯示這三種方法相互關聯，因為企業在定價時需要在一定程度上考慮其中的每一種。下面的幾節將描述一般情況下每一種定價方法的基本原則，以及討論此方法用於服務定價時的挑戰。圖15-1簡述了上述挑戰。

圖15-1　三種基本市場定價原則以及該原則面臨的挑戰

15.2.1　成本導向定價法

成本導向定價法中，企業根據原材料和勞動力花銷，加上間接成本和利潤，以確定價格。此方法廣泛運用於公共事業、承包業、批發及廣告業中。成本定價法的基本公式是：

價格=直接成本+間接成本+邊際利潤

直接成本包含與服務有關的材料和勞動力，間接成本是固定成本的一部分，邊際利潤是總成本（即直接成本+間接成本）的某個百分比。

1.服務成本導向定價法中的特殊問題

將成本導向定價法用於服務有何獨特之處？首先，服務業的成本很難追溯或計算，特別是在企業提供多樣化服務的情況下。⁹試想，銀行要精確確定出出納員花在開支票、儲蓄以及短期資金市場賬戶等上的時間以決定收取多少服務費，那會多麼困難。其次，影響成本的主要因素是員工的時間成本而不是材料，而人所花的時間的價值，尤其是非專業人員的時間價值是難以計算或估計的。成本導向定價法的主要困難之一在於定義購買一項服務的單位。這樣，每單位的價格——這個在製造業產品定價中很好理解的概念，在服務產品中成為一個模糊的概念。因此，許多服務是以輸入單位而不是以可以計量的輸出單位出售。例如，大多數專業性服務（如諮詢、技術、建築、心理治療以及輔導）是以小時計量出售的。

另一個難點是服務的真實成本或許低於提供給顧客的服務的價值。本書一位作者家鄉的裁縫改短一件價值350美元的女士上衣和一條價值14美元的短褲同樣收取10美元。裁縫的標準是兩項工作需要同樣的時間。她所忽略的是顧客願意為這昂貴的上衣出更高的價格，而且對於這樣的差別會更高興。與之相反的是，10美元對於改短這樣一條短褲來說太貴了。

2.用於服務業的成本導向定價法策略舉例

成本加成定價法，即在計算出的各組成部分的成本上相加得出。製造業產品定價中，這一方法很簡單；而在服務業中，由於成本的確認很困難，這種定價方法變得複雜了。此方法典型的應用是在需要提前估算成本的行業，如建築業、工程業。建築業或工程中，顧客根據所需服務的類型招標。運用對服務內容成本（包括原材料，如石料、木材）、勞動力（包括專業人員和非熟練工）及利潤的瞭解，企業估算出完成服務所需的價格並報給顧客，而且說明可能會發生的其他費用——支出超出預計成本的費用，因為大項目服務提供過程中，一些規格可能會改變。

服務費是針對專業人員採用的定價策略，表示提供服務所用時間的成本。諮詢人員、心理醫師、會計及律師，還有其他專業人員，以小時收取服務費。幾乎所有心理學家和社會工作者都有向顧客每小時收費的固定標準，而且大多數以小時增量計算。

20世紀早期，律師大都根據實際所提供的服務向顧客收費，而不計所花的時間。後來，到了20世紀70年代，律師事務所開始以小時計費，部分原因是這樣的計費方法為顧客提供了可計量單位，為企業提供了內部預算方式。此方法最為困難的一點是專業人員服務時間的量化過程十分繁雜漫長。律師和會計師必須記錄下花在每位顧客上的時間，經常是以10分鐘為單位。因此，這個方法受到批評，因為它不能提高效率，而且有時忽略了律師的專長（那些非常有經驗的律師在給定的時間內可以比新手多完成許多工作，而這樣的計算方式不能將其反映出來）。顧客也怕在付法律費用時出現假賬，於是開始審計工作。儘管存在種種顧慮，但是以小時計費統治著此行業，行業總收入的大多數是這樣計算的。¹⁰

☉戰略洞察

航空公司價格變動所提供的戰略機會

本章開頭闡述了各航空公司價格多樣化現象。事實正是如此，各大航空公司不再沿襲基價外加航空稅的定價做法，而是利用多種服務費上的差異形成相互競爭。這種價格多樣性使各航空公司在眾多競爭者中自身得以定位，創造出更多收益和更高利潤。例如，請參照www.smartertravel.com/blogs/today-in-travel/airline-fees-the-ultimate-guide,html?Id=2623262，本網頁提供多家航空公司的價格差異。正如不斷更新的兩份指南所示，忠實、邊疆、精神等航空公司能夠因其擁有最低的基價，從而在市場中佔據最佳價格優勢。然而，由於針對幾乎所有項目加收額外費用（包括飲用水、酒以及呼叫服務等），這些航空公司仍然能夠獲利。另一方面，西南航空公司是美國唯一不加收隨身行李費、一次或二次行李託運費的公司，這一戰略令其在眾多競爭者中脫穎而出。一些大型航空公司，如美國航空、達美航空、聯合航空等，經常舉辦旅客優惠活動，對老顧客提供提前登機、紅毯禮遇以及機場俱樂部會員等回報。

資料來源：Smarter Travel accessed and continually updated at www.smartertravel.com/blogs/today-in-travel/airline-fees-the-ultimate-guide.html?id=2623262.

15.2.2　競爭導向定價法

競爭導向定價法注重行業內其他企業的收費情況。競爭導向定價法並不總是意味著與其他企業收取相同的費用，而是將其他企業的價格作為本企業定價的依據。此方法主要用在以下兩種情況：①所提供的服務標準化，如干洗業；②寡頭壟斷，即只有少數大型的服務提供商，如汽車租賃業。服務提供中出現的困難時常使服務的競爭導向定價法不像在商品定價中那樣容易。

1.服務業競爭導向定價法中存在的特殊挑戰

競爭導向定價被廣泛應用於產品定價，但對於服務企業卻很難。小企業會發現它們很難像大企業那樣，收取同樣的費用，並能夠創造出足夠高的利潤來維持生意。許多夫妻店，如乾洗店、小賣鋪、稅收會計及其他服務商，不能以連鎖店那樣低廉的價格提供服務。

此外，在提供者內部不同類型組合的服務讓這一方式更復雜。例如，銀行提供了許多彼此不同的賬戶和服務，試圖決定給個人賬戶的一個有競爭力的銀行價格，且在特點和費用上都不同——那些價格能否創造足夠的利潤——是很困難的。只有那些銀行提供的非常標準化的服務，諸如ATM機附加費能夠使銀行從競爭性價格中受益。在2007年，美國銀行因其對非該行顧客使用ATM機取款的收費提高到每次3美元而成為頭版新聞。其他銀行（如花旗、切斯、沃科米爾和威爾斯法利）都沒有立即跟漲，但卻聲明它們正評估它們的競爭者在定價上的行為。¹¹

2.競爭導向定價法在服務業中的實例

價格信號出現在賣主高度集中的市場。這類市場裡任何一家企業定出的任何價格都會被其他競爭者比較模仿，而不會給任何一個低成本賣主以顯著的優勢。航空業是服務業中價格信號的例證。一旦哪個競爭者降低航線的價格，其他競爭者幾乎立即效仿降價。

浮動定價就是採用市場上最為普遍的價格。汽車租賃業定價正是一例（同時也是價格信號的一個例子，因為汽車租賃市場是由少數大公司控制的）。多年來，赫茲這家公司制定的價格一直被其他競爭者所跟隨。當赫茲開始一項新定價計劃時，即“免收里程費，直到永遠”，其他汽車租賃企業效仿此策略，但不得不提高其他變量，如基本租金、汽車大小及型號、以日或周計的租金以及降低費用以繼續獲利。不同地區的市場，甚至不同城市的價格取決於當地現行的租金，顧客經常在同一州內相鄰的城市支付不同的租金。本章“全球特寫”列舉了一些在實踐中的實例，以說明定價方法在不同國家有所不同。

全球特寫　世界上的獨特定價法

小費

最近，康奈爾大學的一項研究揭示了有關付小費的一個有趣的事實：付小費的習俗在人們重視地位身份的國家比不重視地位身份的國家要普遍。邁克爾·裡恩（Michael Lynn）發現，在人們不太注重認可和尊重的國家，只有很少的提供服務的從業人員接到過小費。“付小費其實是一種炫耀性消費。在這個國家我們付給許多人小費，因為我們看重地位。美國人看重認可和尊重，而我們在付給提供服務的從業人員小費時則得到了這些。”

衡量不同國家在付小費方面的差異的一個方法是不同國家收到小費的服務業數量。美國以35個不同的職業排在首位。其他重視認可和尊重的國家得到小費的行業也很多，包括西班牙（29）、加拿大（25）、印度（25）和意大利（24）。相反，丹麥和瑞典得到小費的職業不到10個，反映出這些國家對認可和尊重的重視程度不高。給小費的行為在很多國家完全不會發生，包括馬來西亞、日本、阿曼、新西蘭、薩摩亞、新加坡、韓國、泰國、阿聯酋和越南。

瑪格蘭斯（Magellan’s）是一家通過零售商店和一個網站銷售旅遊產品的公司，它在一本旅遊指南中提供了一些常識性的各地區給小費攻略：

·在亞太地區，給小費會被認為是一種侮辱。

·在歐洲，許多旅館和飯店會加收服務費，這使額外的小費成為不必要。

·在中東和非洲，給小費雖不被認為是一種侮辱，但也不必要。

·在中南美洲，大多數飯店和旅館都會加收服務費，額外的小費也不必要。

無定價

倫敦的一家叫作“Just Around the Corner”的餐廳在成功經營了很長一段時間後關閉了。這家餐廳曾經執行的是非同尋常的需求導向型定價策略：它讓顧客自己覺得這頓飯值多少錢就付多少。這項政策自1985年開始執行以來一直相當成功，大多數顧客支付的餐費比飯店最初想要的定價高。據飯店創始人說，這是全球首家不定菜價的法式餐館——你可以按自己的意願為飯菜付費。他認為食客會欣賞他超高的廚藝與精美的展示，事實證明他是對的。飯店創始人邁克爾·瓦塞斯（Michael Vasos）稱：“這家餐廳賺到的錢比我其他四家公司中的任何一家都要多。”他認為顧客的慷慨大方是餐廳定價策略取得成功的原因。但是也有其他人認為英國人普遍害怕尷尬，這令他們不會支付得太少。

其他一些飯店紛紛效仿這種“想付多少付多少”的做法，例如德國的Perlin Forum、奧地利的Der Wiener Deewan、愛爾蘭的Seva Cafe、印度的Indus Valley and Lentil as Anything、日本的Annalakshmi。實際上，這些飯店都是讓顧客量力而為，或者在廚房或餐廳幫忙。

世界各地還有其他一些有趣的定價方法。在俄羅斯和烏克蘭的Tsiferblat餐廳，顧客按照他們在店裡逗留的時間付費，而不是按吃了多少付費。更為獨特的是奧地利的兩家餐館Japan Grillhaus和Wafu，顧客盤中剩餐是要被罰款的。在西班牙的EI Tintero II，主菜通過競價獲得。

資料來源：Tim Murphy and CondéNast Traveler editors，“Etiquette 101：Your Guide to Tipping around the World，”http://www.cntraveler.com/stories/2008-11-11/etiquette-101-tipping-guide；“Study Examines Tipping，”Hotel and Motel Management，March 17，1997，p.14；“Just Around the Corner，”accessed June 19，2016 at http://www.whichtable.com/JustAroundtheCorner-restaurant.asp “Unusual International Restaurant Practices，”accessed June 19，2016 at http://restoran.us/trivia/unusual.htm.

15.2.3　需求導向定價法

以上講述的兩種定價法是以企業及其競爭者而不是以顧客為導向的，沒有一種考慮到顧客可能缺少參考價格，可能對非貨幣價格較敏感，而且可能以價格為基準來判斷質量。在企業的定價決策中，應當對所有這些因素做出考慮。第三個主要的定價法——需求導向定價法，即定價與顧客的價值感受相一致：價格的制定以顧客會為接受的服務支付多少為導向。

1.服務業中需求導向定價法的特殊挑戰

服務與產品在需求導向定價法上的一個主要區別是在計算顧客的感知價值時必須考慮非貨幣成本和利益。當服務需要花費時間、帶來不便以及增加心理和搜索成本時，貨幣價格必須要做相應的調整給予補償。而當服務節省時間及搜索成本時，顧客會願意支付較高的貨幣價格。關鍵是確定所涉及的每個非貨幣因素對顧客的價值。

服務與產品在需求導向定價法上的另一個區別是顧客對服務成本的信息知之甚少，這使貨幣價格的作用在初次選擇服務時不像在購買產品時那麼顯著。

2.感知價值的四種含義

企業給服務定價的最恰當方法之一是基於顧客對服務的感知價值來確定價格。服務業市場營銷人員需要提出的問題有以下幾個：顧客如何看待價值的含義？如何將價值用美元來量化，以便可以為我們的服務確定恰當的價格？價值的含義在顧客之間以及在服務之間是類似的嗎？價值感知如何能夠被影響？若要完全瞭解需求導向定價法，我們必須徹底弄明白價值對顧客到底意味著什麼。

這項工作並非易事。顧客討論價值時，他們將這個詞用於許多不同情況，而且談到無數的屬性或成分。價值由什麼組成這一問題，即使在一個單一的服務類型中，也顯現出高度的個性和特質性。顧客以四種方法定義價值，如圖15-2所示。¹²

圖15-2　四種顧客定義的價值

讓我們仔細看一看以上每一種定義。

（1）價值就是低廉的價格。

一些顧客將價值等同於低廉的價格，表明在其價值感知中，所要付出的實際貨幣是最為重要的，以下這些顧客的評論很具代表性。

針對乾洗業：“價值就是最低的價格。”

針對地毯蒸汽清洗：“價值就是價格——那個促銷價。”

針對一家快餐店：“我可以使用代金券時感到這種服務就是價值。”

針對航空旅遊業：“價值就是打折了的機票。”¹³

（2）價值就是我在產品或服務中所需要的東西。

與關注付出的金錢不同，一些顧客將從服務或產品中所得到的利益看作最重要的價值因素。在這個價值定義中，價格的重要性遠遠低於能滿足顧客需要的質量或特色。例如，在電話業，顧客特別重視系統的可靠性，而且非常願意為電話線的安全性和保密性花錢。這些顧客是如此描述這一價值定義的。

針對工商管理碩士（MBA）學位：“價值就是我所能得到的最好的教育。”

針對醫療服務：“價值就是高質量。”

針對社交俱樂部：“價值就是能使我在朋友和家人面前看起來很棒。”

針對搖滾樂或鄉村音樂會：“價值就是最好的表演。”

針對蜜月用的賓館房間：“價值在於一間帶熱浴缸的豪華房間。”

（3）價值就是我付出後所能獲得的質量。

其他顧客將價值看作其付出的金錢和所獲得的服務質量間的交易。

針對度假的旅館：“價值就是價格第一，質量第二。”

針對商務旅行的旅館：“價值就是獲得高品質品牌提供最低價格的服務。”

針對計算機服務合同：“價值等同於質量。不，價值是經受得住的質量。”

（4）價值就是我的全部付出所能得到的全部東西。

最後，一些顧客描述價值時考慮的既有其所有付出的因素（金錢、時間和努力），又有其得到的所有利益。

針對家政服務：“價值是我能以這一價格清理多少間房間。”

針對髮型師：“價值是我為了得到這樣的髮型所付出的成本及時間。”

針對經理人教育：“價值就是在儘可能短的時間內獲得良好的教育。”

顧客對價值的這四種表達可以包含在一個全面的定義中，該定義與經濟學中有關效用的概念是一致的：感受價值是顧客基於其得到和付出的而對服務效用總體做出的評價。但所獲得的收益因顧客而異（例如，一些可能需要數量，一些需要質量，還有的需要便利），所付出的也是如此（例如，一些顧客只關心所付出的金錢，一些則關心所付出的時間和努力）。顧客會根據感受價值做出購買決定，並不是只想降低價格。這些定義是確認服務定價必需因素的第一步。

3.將感知價值與服務定價相結合

正是購買者對總體價值的感受促使其願意以一定的價格購買某項服務。針對提供的服務，為了使顧客能夠將價值感知轉化為合適的價格，市場營銷人員必須回答這樣幾個問題：這項服務提供什麼利益？每項利益的重要性是什麼？在服務中獲得某種利益對顧客有何價值？服務在什麼價位會被潛在購買者從經濟上接受？顧客在什麼情況下會購買服務？

企業必須做的最重要的一件事情——而且通常是非常困難的事情——是評價企業對服務顧客的價值。¹⁴由於個人喜好不同，對服務所具有的知識不同，購買力及支付能力不同，顧客對價值的感受可能會不同。此種定價法中，顧客認為值多少，而不是其支付的多少，構成了定價的基礎。因此，其效力僅在於精確確定市場對服務價值多少的感受。

當服務是面向零售終端用戶時，服務商往往會做出這樣的決策：他們並不會向每位用戶提供完全符合他所看重的各項性能之組合。然而，他們會努力找出一種或多種性能組合以滿足細分市場。同時，在面向大客戶，例如B2B客戶或巨大而且利潤豐厚的零售客戶時，服務企業則值得為其提供不同服務組合。

“技術亮點”中展示了一個需求導向定價法的有趣例證。

服務市場營銷人員，最複雜也最難的任務之一就是全球範圍的定價。如果服務市場營銷人員根據感受價值定價，而同時感受價值距他們願意支付的價格在不同國家之間有差距（就像他們經常做的一樣），那麼服務市場營銷人員會提供基本相同的服務，但是在不同國家採用不同的價格。

技術亮點　動態定價：互聯網使得價格能夠基於供求關係進行調整

你在網上購買飛機票時，是否曾經遇到過這樣的情況：你發現了一張低價票，但你並沒有馬上購買，然而在4小時後同一張票其價格已經上漲了100美元。這就是動態定價在發揮作用——根據所提供產品或服務的供求狀況迅速變更價格的能力。以購買飛機票為例，出現這種現象的可能性是其他的旅行者已經以最初的低價格購買了機票，減少了航空公司的庫存，從而使航空公司打賭顧客會以更高的價格購買餘票。

動態定價，也稱為實時定價，是一種為產品或服務設定價格的十分靈活的方式。其目的是幫助在因特網上銷售產品或服務的公司，依據影響市場需求的諸多因素及時調整價格。價格變化由定價程序加以控制，即由軟件代理收集數據，然後利用算法，根據規則調整價格。這些規則涉及消費者所處的位置、時間、日期、需求水平及競爭者定價。

這種定價方式通常結合競價及其他在線競購方式，被典型應用於供給鏈末端，用於清除剩餘存貨或服務能力不足的產品，就像處理航班餘位一樣。動態定價使公司能夠處理供給過剩或停產產品並從中獲取巨大收益，而過去它們通常將其轉嫁給中間商。

拍賣：eBay和1500個競爭對手

網上拍賣代表了動態定價，因為顧客按照自己的意願付費，並且為了得到心儀的商品互相競價。1995年，網上拍賣始於eBay，但是現在有1500個網站提供面對面的個人網上交易。市場主導者eBay每天提供上千種物品的拍賣，2015年報道的收入是235億美元。eBay主要是顧客與顧客之間進行交易，uBid為製造商直接向消費者出售產品提供了一個寄售的場所。uBid成立於1997年，其提供給消費者和企業的製造商的產品價格低於批發商。大多數uBid拍賣以1美元開始，允許市場動態地決定價格。

反向拍賣：hotwire.com和priceline.com

反向拍賣允許買主看標底，但是不區分買主還是賣主。只有在賣主決定接受出價時，賣主的品牌或身份才會公開。買主的一個優勢是他們不必猜測價格就能得到產品或服務，而在別處，與之相同的產品或服務即使大打折扣後仍然以沒有多大變化的價格出售。劣勢是當買主看到賣主的等級時，他們並不能確定賣主是誰以及服務成果是什麼。買主不得不以犧牲其對服務消費過程中某些方面的控制為代價來購買服務。例如，在priceline.com，買主不是總能得到他們心儀的航班日期。

集體購買：日本樂天集團

集體購買網集合了對賣主的需求。網站提供長途通信和移動通信、汽車和定期人壽保險以及房屋抵押等的團購價格。這種動態定價形式所蘊含的概念是想要買東西的人越多，每個人所需要支付的價格就越低。一般來說，賣主基於買主的數量來調整所售產品的價格。例如，有0～10位買主時，每位買主所需支付的價格為100美元；有10～20位買主時，每位買主所需支付的價格為95美元。口碑在這裡很關鍵，極為有趣的是，買主被鼓勵將自己的親友招募進來，以便為整個機體取得更便宜的價格。賣主在產品或價格信息的右側設置一條圖標“邀請你的朋友”來激勵這種行為。這種動態定價形式的優點是，價格隨著出價購買的人數的增加而下降，並且買主在購買時，就掌握了確切的產品及其規格。

以動態的價格吃飯

在餐飲行業，靈活的、動態的價格是指在一天不同的時間改變菜單上的價格，以此來吸引那些不在高峰期吃飯的人，比如下午2～6點或者晚上較晚的時間。飯店使用打折手段，比如減少總價的15%或30%，在不忙的時候吸引客流。特別的是，飯店使用“吃飯總計”（dining aggregator）這個網站，在一個地段收集和定位提供動態價格的所有飯店信息。舉個例子，Upromise.com提供了上萬家飯店的打折信息，其搜索庫可以顯示平均的主菜價格、折扣的有效日期以及飯店的類型。其他同類型網站包括Restaurant.com和DealGator，它包含了Groupon和LivingSocial等其餘上百家打折企業，網站支持按區域檢索以及按關鍵字檢索。

資料來源：https://finance.yahoo.com/quote/ebay/financials?ltr=1；M.Rouse，“Dynamic Pricing，”2015，accessed at http://whatis.techtarget.com/definition/dynamic-pricing；A.Sekar，“Five Websites that Save 10%or More on Dining Out，”NerdWallet，September 16，2013，https://www.nerdwallet.com/blog/shopping/restaurant-deals-5-websites-save-10-dining/；S.Toto，“Buy.com Gets Acquired By Japanese E-Commerce Giant Rakuten For$250 Million，”TechCrunch，May 20，2010，https://techcrunch.com/2010/05/20/buy-com-gets-acquired-by-japanese-e-commerce-giant-rakuten-for-250-million；T.Demos，“Exactly What is a Dutch Auction？”Wall Street Journal，July 21，2012.

15.3　與四種價值定義相關的定價策略

在本節我們將講述服務定價方法，特別適合上述四種價值定義中的每一種。專欄15-2列出了定價的研究方法。

15.3.1　顧客認為“價值就是低廉的價格”時的定價策略

當貨幣價格對顧客是最重要的價格決定因素時，企業重點關注價格。這並不意味著質量水平和服務本質特徵是不重要的，而只是此時貨幣價格最重要。以這種價值定義制定服務價格時，市場營銷人員必須清楚顧客在此情境下對目標服務價格瞭解的程度，他們如何理解價格差異，以及價格為多少時，顧客會明顯感到有損失。當服務商也知道所提供服務的相對價格、過去價格變化的頻率以及可接受的服務價格範圍時，以上這幾個問題最好弄清楚。在顧客將價值定義為低價時，一些特定的定價方式（包括折扣、尾數定價、同步定價及滲透定價等）是恰當的，如圖15-3所示。

圖15-3　 顧客認為“價值就是低廉的價格”時的定價策略

◎專欄15-2

以服務定價模塊和服務隊列為顧客感知價值定價

服務比產品更難定價的一個原因就在於相對於單位產品來說，單位服務變數高且難以識別。單位產品（汽車、牛仔褲、牛奶、微波爐等）都很好定義。單位服務則不然，因為它通常是作為一個整體幷包含許多組成部分來出售的。以信息服務為例，它以分鐘計費，包括網頁、文件（如在線音樂）、搜尋（如尋找和購買雜誌）等。你的醫療服務以上門時間和頻率、做檢查、拍照、拍X射線等來計費。有線電視以月（基本費、HBO或Showtime等頻道的額外費等）、裝置類別（DVR、遠程控制、數字移動盒）或不同的單位（按場付費的電影）計費。服務定價模塊就是一種用來為複雜服務定價的方法。

正如本章所寫的，以顧客感知來為服務定價十分困難。近年來，有兩種常用的定價方法，即服務定價模塊和服務隊列。

服務定價模塊

服務定價模塊包括識別供應商的基本和增值服務，分塊定價。為建立模塊，企業首先要識別出服務的全部範圍，以及哪些顧客願意付費。為建立服務定價模塊，企業需要：

·為每一項不同的服務定價。

·能夠以簡單可行的標準將價格和服務匹配。

·最小化交叉服務以避免顧客為同一服務重複付費。

服務定價模塊發展的一大領域是出版物的定價。例如，《華爾街日報》《體育畫報》《紐約時報》等。它們將數字化、紙質和手機訂閱結合起來。這些出版物在試圖確認數字化、網絡、平板電腦和手機模式的顧客感知價值。過去幾年裡，出版物只針對紙質訂閱收費而對數字化內容免費贈送，因此這些定價模式代表了現在定價的主要變化趨勢。出版商認識到今天的消費者更注重數字化內容而非紙質內容，從而根據這一新的價值感知進行定價。這一變化表明，出版商在從只注重紙質訂閱到注重紙質—數字組合模式的轉變過程中付出了更大的努力。然而，傳媒公司仍在努力維持紙質訂閱人數，因為廣告商在紙質廣告上的花費遠高於數字廣告費用。

理想的情況是，在服務定價模塊體系中，每一個要素的價格組成都是根據消費者對該服務的價值感知確定的。消費者可以單獨選擇某些服務要素，也可以組合選擇服務要素。目前，出版業服務定價模塊體系的逐步形成仍面臨困難。那就是，各出版公司均有各自不同的方式，令消費者陷入選擇困惑。

服務捆綁

有時，良好的服務定價模塊也會變得過於煩瑣，企業定價需要更為簡潔的方式。服務捆綁，在產品定價中通常被稱為版本化，應用於不同細分顧客的價格點和價值組合。例如，有線電視公司按照服務構成排列出經常捆綁一起的服務。當顧客購買這些捆綁服務時，將會比各自購買享受一定的折扣。

通常而言，服務捆綁能夠幫助顧客從企業迅速找到滿足自己需求的服務組合，並且從企業提供的報價中找到願意購買的項目。顧客從任一捆綁中都會感到獲利，因為每一項捆綁都在單獨購買的基礎上有折扣。企業也會從中獲利，因為相對於顧客單項購買而言，捆綁能夠銷售出更多的服務。顧客隨時可要求增加服務，例如對於有線電視，在基礎服務的低報價基礎上，增值服務捆綁包括HBO，Showtime以及高爾夫頻道等較高價格的服務。最高價格的服務捆綁，包括了所有頻道，幷包含DVRs。

定價模塊和服務捆綁在滿足顧客需求的基礎上，最大化企業銷售額，但對任一顧客而言，並沒有增加特殊服務項。

資料來源：Elizabeth Wasserman，“How to Price Business Services，”Inc.Magazine，accessed online at www.inc.com/guides/price-your-services.html，June 15，2016.R.Docters，M.Reopel，J.Sun，and S.Tanny，“Capturing the Unique Value of Services：Why Pricing of Services Is Different，”Journal of Business Strategy 25，no.2(2004)，pp.23-28；R.Adams，“Many Formats，One Price：More Publications Begin Bundling Their Digital，Print，and Mobile Subscriptions，”The Wall Street Journal，May 16，2011，p.B4.

1.打折

服務商以打折或減價的方式提醒對價格敏感的顧客，他們在獲得價值。Groupon，LivingSocial，Angir’s List這些網絡公司通過電子郵件、臉書、推特向顧客每日推送打折信息。在打折券售完前，顧客可以下單購買。網絡公司收取銷售打折券大約50%的收益。

2.尾數定價

尾數定價是正好在整數價格之下制定一個帶有零頭的價格，以使顧客感到他們獲得了較低的價格。例如，乾洗店店主們將洗一件襯衣的價格定為2.98美元而不是3.00美元，健身俱樂部所定的每月費用為33.90美元而不是34美元，剪髮價格定在9.50美元而不是10.00美元。尾數定價暗示了折扣和廉價，而且會吸引那些認為價值就意味著低價格的顧客。

3.同步定價

同步定價是利用顧客對價格的敏感度來用價格管理對某種服務的需求。某種服務，如納稅準備、旅客交通、長途電話、旅館以及劇院，既有在需求高峰時供給緊張的時候，也有不同時期出現的需求波動。對於上述及其他一些行業的企業而言，按時間制定能帶來利潤的價格很困難。然而，定價可以在穩定需求以及使需求和供給同步發展上起作用。時間、地點、數量及誘因差異等，都被服務性企業有效地運用，正如在第13章所講的那樣。

地點差異用於顧客對地點敏感的服務。音樂會的前排，觀看橄欖球賽時位於50碼線上的位置，觀看網球或籃球比賽時位於場館中央的位置，旅遊勝地的酒店裡的海景房，所有這些都代表著對顧客有意義的地點差異，因此值較高的價。

時間差異意味著取決於服務消費時間的價格變化。晚間11點以後的電話服務、週末的病房、淡季的健身溫泉等，都是反映服務淡季的時間差異。通過為低峰時間段制定較低的價格，服務企業可以穩定需求並增加收入。

數量差異通常是批量購買時給予的減價。這種定價方法使得企業可以預測將來對其服務的需求。購買日光浴沙龍或美容優惠套券、過橋費定量證或廣播電視廣告時段組合的顧客，都是通過預購未來服務享受價格優惠。服務企業給機票、旅館及汽車租賃打折是經營中數量折扣的例證。通過提供低價服務，服務商將未來的買賣緊緊鎖定。

差別誘因是給予新顧客或現有顧客較低的價格，以鼓勵其成為固定顧客或高頻顧客。一些專業人員（如律師、牙醫、電蝕醫師甚至內科醫生）一開始往往提供免費諮詢，通常是為了消除顧客對服務價格高昂的恐懼或半信半疑的心理。還有些企業通過在淡季為常客提供折扣或獎勵來刺激購買。職業球員現在也利用差別定價作為刺激，吸引那些不能為觀看體育比賽支付高價格的顧客。菲尼克斯太陽隊（The Phoenix Suns）聲稱：“你應該為每一個錢包進行定價。”改動票的價格，通過把好的位置提高26%，把一般的位置降低31%，增加500張10美元的門票。結果是平均價格提高了6%（是由那些好位置的擁有者支付的），但是比賽有了更高的上座率，因為這樣做可以為那些不同細分市場上的球迷提供位置。¹⁵

4.滲透定價

滲透定價是指新的服務以低價導入市場，以刺激試用或廣泛使用的一種戰略。此戰略適用於以下情況：①服務銷售量對價格很敏感，即使在早期的產品導入階段；②可以通過批量形成單位成本節約；③服務在引入後很快會面臨強勁的潛在競爭威脅；④沒有任何一類顧客願意支付高價購買服務。¹⁶這種服務定價方式會在企業產品引入期結束後選擇“正常”提高價格時導致問題的出現。必須小心，不要選擇會使顧客感到正常價格是不可接受的低價進行滲透。

15.3.2　顧客認為“價值就是我在產品或服務中所需要的東西”時的定價策略

當顧客首先考慮的是從服務組成裡得到的東西，貨幣價格不是主要的考慮因素時，採用這種定價策略。越期望擁有被提供的服務，服務的價值越高，市場營銷者能設定的價格也就越高。圖15-4顯示了恰當的定價策略。

圖15-4　顧客認為“價值就是我在產品或服務中所需要的東西”時的定價策略

1.聲望定價

聲望定價是提供高質量或高檔次服務的企業採用的一種特殊的需求導向定價形式。某些服務（餐館、健身俱樂部、航空公司及旅店）對經營中提供的奢侈品索要高價。例如，對於渴望放縱的賓館客人，許多連鎖店提供了高端娛樂設施，以大幅提高它們的價格。麗思卡爾頓為高價住房的顧客提供三明治和沙拉等免費午餐。¹⁷一些運用這一方法的服務企業的顧客可能確實看中高價，因為其代表著聲望或高質量。其他顧客喜歡購買高價產品是由於可能滿足他們在座位或食宿上的偏好，並獲得其他特殊利益。實際上，聲望定價中需求或許會隨著價格提高而增長，因為較昂貴的服務在表現質量和聲望方面更具價值。

2.撇脂定價

撇脂定價是以高價推出新服務。這是當服務相對以往的服務有很大改進時的有效方法。這種情況下，許多顧客更關心的是獲得服務而非服務的成本，使得服務商能夠在最願意支付高價格的顧客身上得到更多的利潤。與抗衰老有關的服務，如肉毒桿菌注射和新型激光吸脂在剛被引進時價格都很高。因此，它們吸引的顧客都願意為在短期獲取這些服務而支付更多費用，而不是等到稍後價格下降之時。

15.3.3　顧客認為“價值就是我付出後所能獲得的質量”時的定價策略

一些顧客首要考慮的是質量和貨幣價格。營銷人員的任務是理解質量對顧客（或顧客細分市場）意味著什麼，然後將質量水平與價格水平相匹配。有效的策略如圖15-5所示。

圖15-5　顧客認為“價值就是我付出後所能獲得的質量”時的定價策略

1.超值定價

這個廣泛使用的概念本意是“付出少，獲得多”，在此表示將廣受歡迎的幾種服務組合在一起，而後使其定價低於分別購買每種服務的總價格。Taco Bell公司以推出0.59美元的“超值菜單”而率先使用了超值定價方法。在連鎖店銷售額兩年增長50%，達到24億美元后，麥當勞和漢堡王採用了超值定價的做法。Taco Bell的超值菜單從此重新組合，以不到1美元的價格特別推薦原味的墨西哥煎玉米卷和麵捲餅（這些是連鎖店比較容易並迅速製作的食品）。正如在本篇開篇時提到的，西南航空公司在其航空服務中也推出超值定價：以低價提供一組深受歡迎的特色服務，如起飛間隔縮短、友好詼諧的員工以及準時到達等。該航空公司一貫以低價提供最基本的服務。

2.市場細分定價

在市場細分定價中，即使對於不同的顧客群體而言，提供服務的成本可能並沒有差異，但服務營銷人員會根據不同顧客群體所感受到的不同服務水平向其收取不同的價格。這種定價是基於這樣的假設：不同的細分市場有不同的需求價格彈性，並且對質量水平的要求也不同。

一些服務營銷人員按顧客類別定價，根據是他們意識到一些群體感到很難支付服務商建議的價格。位於大學校區的健身俱樂部，認識到學生這部分顧客支付全價的能力有限，常常向其提供學生會籍。學生會籍在擁有較低價格的同時，也會減少學生會員的使用時數，尤其是在健身設施使用的高峰時間段。相同的思路也適用於“老年”會籍，這些成員支付全價的能力更低且願意在白天時間光顧俱樂部，而此時大多數付全價的會員都在工作。

由於認識到不是所有的細分市場都希望以最低的價格取得基本的服務水準，因此企業還通過變換服務形式來應用市場細分方式。當它們能夠識別出特定顧客群所熱衷的服務組合時，會對這一組合收取較高的價格。企業可以按價格和服務對不同顧客群體的吸引程度來配置服務組合。例如飯店，以基本價格提供標準房間，在標準間基礎上增加舒適品和設施以吸引願意為門廳、按摩浴缸、Wi-Fi、加床及會客區而支付更多的顧客。

15.3.4　顧客認為“價值就是我的全部付出所能得到的全部東西”時的定價策略

一些顧客定義價值不僅包括他們獲得的利益，還包括為了這項服務他們投入的時間、成本和努力。圖15-6列出了價值定義時描述的定價策略。

圖15-6　顧客認為“價值就是我的全部付出所能得到的全部東西”時的定價策略

1.價格結構

由於許多顧客不具有準確的服務參考價格，服務營銷人員比產品營銷人員更可能合理組織有關價格信息，以便顧客查看解讀這些信息。顧客自然會尋找價格基準以及所熟悉的服務以判斷眼前的服務。如果接受價格基準，他們就會贊成價格和服務的組合。Groupon，LivingSocial以及其他網上優惠商城使顧客可以獲知服務的實際價值，以及這些服務存在的折扣。當顧客在Groupon網上購買該服務時，價格結構策略使他們瞭解其所接受服務的價值。

2.價格束

一些服務在與其他服務結合在一起時會被更有效地購買，其他服務則與其支持的產品一起出售（如延伸的售後服務保證、培訓以及加急送貨等）。當顧客發現一組相互關聯的服務中的價值時，價格束是恰當的策略。服務成組而非單獨地進行定價和銷售，它對顧客及服務企業雙方均有好處。顧客發現價格束簡化了購買和支付流程，企業發現此方法刺激了對企業服務的需求，因此總體經營在增加了淨收入的同時也實現了成本經濟。¹⁸價格束還使得顧客比其單獨購買每項服務時付出總額少，而這一點對價值感知亦有貢獻。

價格束的有效性取決於服務企業對顧客或細分市場所感知的價值束的理解，以及顧客對這些服務需求的互補性。有效性還取決於從企業角度對服務正確的選擇。

3.互補定價

高度相關聯的多種服務可用互補定價法進行平衡。這種定價法包括三種相關的策略——俘獲定價、雙部定價和為招攬顧客而削本出售。¹⁹俘獲定價中，企業提供一種基本服務或產品，而後提供繼續使用該服務所需的配件或外圍服務。這種情況下，企業可以將基本服務的一部分價格轉移到外圍服務中去。例如，有線服務通常把初裝費降得很低，而後以收取足夠多的外圍服務費來彌補收入的損失。對服務企業來說，此策略常稱為雙部定價，因為服務價格被分為固定費用和可變的使用費（電話服務、健身俱樂部以及如租賃等商業服務中也是如此）。為招攬顧客而削本出售常用於零售店，將熟悉的服務以較大幅度的特價推出來吸引顧客光顧，然後展示必須支付更高的價格才能享有的其他服務。例如，洗衣店為男襯衫的洗滌提供一個特別低的價格以吸引顧客在其他服務上支付正常價格的費用。

4.結果導向定價

服務業中，結果非常重要但不確定性很高，與價值最為相關的方面是服務的結果。例如，在個人傷害的法律訴訟中，顧客看重其接受服務後最終的解決結果。對於稅務會計，顧客看重的是節省成本。對於貿易學校，學生最看重的是畢業時能有一個工作。對於好萊塢明星，製作公司看重高收入。上述及其他情況中，恰當的價值導向定價策略是根據服務的結果定價。

結果導向定價最常見的形式是“或有定價”。或有定價是個人傷害事故和某些消費者案件中收取費用的主要方法。在這種方法中，律師在案件受理結果出來之後才收取費用，其顧客是按所取得款項的一定比例支付給他們的。因此，只有當顧客得到滿意的結果時，律師才有報酬。從顧客角度講，這種定價部分上是合理的，因為大多數這些案件的顧客不熟悉律師事務所，甚至可能對其感到懼怕。他們最大的恐懼是一件案子要花費高昂的費用，並且可能要拖上幾年才能解決。通過使用“或有定價”，顧客可以確保在他們得到結果之前不交費。在採用“或有定價”的上述及其他情況下，服務的經濟價值在服務之前難以確定，服務商制定一種價格，使得自己可以分擔向買主交付服務價值的風險和回報。

以結果為基礎收費在今天的網上“點擊付費”廣告產業中已被清楚驗證。購買谷歌和雅虎廣告的公司只需為實際上回應它們廣告的使用者付費，而不是購買有預計觀眾的媒體形式。一些公共關係公司也開始從通過為它們客戶實現媒體曝光來收取定額費用的方式轉變成以效果為基礎的收費方式。例如，點擊付費是一家傳統公關公司的分公司，其收費建立在每一個細化的結果上，如在一個小市場報紙上的一次提及或刊登付750美元。

服務定價的佣金方式之所以引人注目，是由於當代理的費用最高時代理商可獲得最高的報酬。似乎代理們都有一個基本的動機去避免向顧客收取最低的代理費。

小結

本章開始討論了顧客對服務和商品定價的評估中三種主要的區別：①顧客通常持有對服務的不準確或有限的價格參考；②價格是服務質量的關鍵指標；③對服務的顧客來說，貨幣價格不是唯一的相關價格。這三點不同會對企業用於制定和管理服務價格的戰略產生深遠的影響。本章接下來還探討了常用的定價方法，包括：①成本導向定價法；②競爭導向定價法；③需求導向定價法。討論的中心是這些方法中特別的難點以及實踐中出現的服務定價技巧。

最後，本章定義了顧客價值感知，提出了與每種顧客定義相匹配的適當定價策略。圖15-7概括了這些定義和策略。四種價值定義包括：①價值就是低廉的價格；②價值就是我在產品或服務中所需要的東西；③價值就是我付出後所獲得的質量；④價值就是我的全部付出所能得到的全部東西。

圖15-7　服務定價策略總結

討論題

1.定價方法（成本導向定價法、競爭導向定價法、需求導向定價法）中，哪個對顧客最公平？為什麼？

2.能夠在服務定價中同時使用三種方法嗎？如果答案是肯定的，請描述一種這樣定價的服務。

3.你對哪種消費者服務具有參考價格？是什麼使得這些服務區別於其他那些你缺乏參考價格的服務？

4.列舉三種你購買的服務，其中價格是質量的信號。你相信定價高和定價低的服務之間存在確實的差異嗎？為什麼？

5.描述以下服務中的非貨幣成本：取得購車貸款、加入健身俱樂部、有過敏症並治療、參加經理人員教育課程及做牙齒矯正。

6.考慮四種顧客價值定義中每種的具體定價策略。其中哪種策略能夠為其他價值定義所採用？

練習題

1.列舉五種你沒有參考價格的服務。將你自己放在其中兩種服務的提供者位置上，並制定定價策略。一定要描述你認為顧客會有哪種價值定義以及哪種策略會適合所下的定義。

2.在下週，找出三種服務的價目表（如從餐館、乾洗店或美髮廳去找）。確定每種的定價導向及使用的策略。每種的有效度如何？

3.設想你是一家新建的私立大學的所有者，並且可以準備一個對學生具有吸引力的價值/價格組合。描述你的方法。它與現有的組合有什麼區別？

參考文獻

第七篇　服務和回報

第16章　服務的財務及經濟意義

本章目標

1.闡述服務對利潤的直接作用。

2.思考服務對吸引新顧客的作用。

3.評估服務在保留顧客中的作用。

4.討論關於整體服務質量、顧客保留和獲利能力的關鍵服務驅動因素是什麼。

5.討論績效平衡計分卡，它能從戰略視角而不僅僅是財務視角對企業進行績效評估。

開篇案例

關於服務，最為關鍵的問題之一是它對公司的財務及經濟回報產生的影響。想要回答這一問題，需要確定如何衡量服務並真正理解與之相關的概念，以便我們核估廣為熟知的財務指標，如營業收入、利潤、增長量等。在本書的第4章與第5章已經討論了一些，本章將討論其他一些指標。各公司花費大量的時間與金錢測量滿意度、客戶忠誠度以及本書前面提到的淨推薦值等指標，試圖弄清它們與財務狀況的關係。遺憾的是，這些服務方面的計量指標與財務指標的相關度並不大。

一項更有前景的衡量指標是Timothy Keiningham和Lerzan Aksoy以及他們的同事所構想的“錢包分享”（share of wallet）。錢包分享是指一個企業為某一顧客所提供的產品和服務在該顧客同類產品和服務消費總支出中所佔的百分比。客戶可能對企業服務感到滿意並推薦給其他人，但是如果他們同樣喜歡（或更喜歡）競爭對手的產品或服務，則企業的銷售額會下降。單純通過改變來增加滿意度可能不一定會有效。這並不意味著傳統的衡量指標失去價值，但是這些衡量指標本身並不能讓企業明白如何去擊敗競爭對手。研究人員針對17000名客戶開展了一項歷時兩年的縱觀研究，考察了9個國家十幾家企業的銷售額情況。通過詢問各種不同問題，包括滿意度及忠誠度記錄，研究人員發現一個漂亮的相關係數。¹“錢包分享”可以根據客戶分配在同類服務中某項服務的份額等級加以預測。其推理公式十分簡單，前所未見，他們將其命名為“錢包分享法”。縱觀各企業情況可以看出，錢包分享法與財務結果的相關程度遠遠高於已有服務與財務指標的相關程度。此外，其適用於所有國家及企業研究對象。

其中，等級=相比同類產品的其他品牌，顧客對某一品牌的相對定位。

品牌數量=顧客所使用的同一類產品或服務的所有品牌數量。

錢包分享法兼顧顧客所使用的一系列品牌的等級要素與品牌數量。企業的一項服務是客戶的首選還是次選？客戶接受同類服務的數量是多少？瞭解這兩個數值能夠幫助企業準確預測顧客錢包份額。本衡量指標的獨特之處在於，滿意度與服務質量的激勵因素可能是相似的，改變這些因素並非一定能夠提升企業相對於競爭對手的地位。但是，關於“錢包分享”激勵因素的情況並非如此，因為這些因素預示著：在使用的所有同類服務（包括競爭對手的服務）中，客戶選擇某項服務的份額數量。這表明，如果企業提升其等級，其客戶份額會增加。那麼，企業如何做到這一點？

（1）按照錢包分享法確定客戶在每個企業競爭對手上的分配額。

（2）確認有多少客戶使用企業競爭對手的產品或服務。

（3）計算客戶為企業競爭對手貢獻的營業額。

（4）將提升客戶份額的舉措進行優先排序，對競爭對策進行費用評估並權衡這些費用與潛在財務回報的比重。²

關於錢包分享法，現存評估指標並未設計的方面包括：

（1）如果不考慮競爭因素，企業經理無法評估企業。

（2）等級因素。

（3）平價困難。

（4）客戶使用的品牌越多，各家企業的潛力越小。

幾乎所有的企業都渴望能有某些依據和方法，來確定、監督新的服務投資的收益回報。現在，仍有許多管理人員把服務和服務質量看作一種成本，而沒有看到它們可以帶來利潤。其部分原因是我們很難確定服務和經濟效益之間的關係。判斷服務對經濟效益的作用類似於對廣告與銷售額關係的研究。服務質量的最終結果就像廣告的最終結果一樣，是逐步積累起來的。因此，在投資後，二者的關係不會即刻或者很快顯現出來。正如廣告一樣，服務質量是同時影響利潤的許多因素之一，其他因素還包括價格、廣告、效率和形象。況且服務上的投入本身並不能確保預期的結果，因為還要考慮到企業的策略和執行方式。

然而，近年來，許多研究人員和企業管理人員已試圖瞭解服務和利潤的關係，並找到了可靠的證據加以證實。舉個例子，近期研究檢查了收益擴展帶來的相對利益和質量上回報的成本減小。這個研究提出了管理者要面對的一個普遍的戰略困境，是通過提高效率，降低成本，還是通過改善顧客服務、顧客滿意度和顧客保留度來創造收益。³使用管理者的報告和關於企業利潤及股票回報率的二手數據，分析研究質量的高回報是否產生於成本減少、收益擴張或者是兩種方法的結合。結果表明，主要採用收益擴張的企業表現比較好，質量回報也比那些不管是採用成本減少還是同時採用成本減少和收益擴張的企業要高。⁴

管理人員還意識到，服務與利潤的關係既非直接，亦非簡單。服務質量影響著企業中許多經濟要素，其中有些經濟要素通過一些非傳統意義上的營銷領域內的變量影響利潤。例如，傳統的全面質量管理方法以降低成本或提高生產力來表現其財務作用。這些變量關係僅僅在運用市場調查來確定顧客關注和認可的服務改善時，才涉及有關營銷的操作問題。

最近，又有許多其他證據可以用來確定服務和盈利性的關係。本章總的目的在於對近來的證據進行綜述，並確定服務與利潤的關係。依據本章目標，相應地將本章分為六節。每一節，我們均對所給證據進行評定，並確定迄今為止所有有關這些課題的內容。本章利用概念性框架進行組織，將課題下的所有可變因素聯繫了起來。

16.1　服務和盈利性：直接關係

圖16-1所示為本章的中心問題：服務怎樣影響利潤？管理人員對該問題產生興趣是在20世紀80年代晚期，當時，服務質量是以一種關鍵的競爭戰略方式出現的。在諸如聯邦快遞、迪士尼等領先的服務性企業裡，管理人員願意相信直覺，相信更好的服務會提高財務收益。在沒有任何正式財務收益文件的情況下，企業投入各種資源改進服務，並且這種信念的飛躍為其帶來了豐厚的回報。20世紀90年代，以服務作為競爭優勢並獲取利潤的戰略已被諸如通用電氣和IBM等具有前瞻性的製造業公司和信息技術公司採納。然而，其他公司的管理人員對投資於服務仍持保守態度，他們在等待質量能保證財務狀況穩固的確實證據出現。

圖16-1　服務和利潤的直接關係

最早的證據來自美國通用會計事務所（GAO）的研究，GAO的研究者發現，具有傑出質量的企業在市場份額、每位員工的銷量、銷售收益率以及資產收益率上均有獲益。根據22家入圍和獲獎企業的反饋，在企業獲獎（入圍）的年份中，所測量的40個財務變量中，有34個顯示出積極的業績改善，僅有6個顯示為消極或中性。⁵

以後的幾年中，更多深入研究得出的證據顯示了服務對盈利性有積極的作用。一項研究顯示出投訴受理系統的積極的財務效應。⁶另一項研究發現了病人的滿意度和醫院回報率存在顯著的正向關係。⁷某研究將財務績效的定義延伸至包含股票收益之後發現，在廣告支出和投資回報率的關係保持不變的同時，顧客對質量的感知和股票收益之間有顯著的正向關係。

越來越多的研究顯示了顧客滿意度、服務質量和企業績效之間的關係。專欄16-1驗證了顧客滿意度、服務質量和企業績效之間的關係。這些信息驗證了顧客滿意度和服務質量對營業收入的積極作用。

20多年的研究表明，客戶滿意度激勵企業收入、股票價格、股票收益及市場附加值。許多客戶滿意度與財務業績相關度研究是通過美國消費者滿意度指數（ACSI）進行的。該指數是密歇根大學和美國質量協會共同提出的，在全美範圍內對客戶滿意度進行測量（0～100分量表）的一項經濟指標（參見www.theacsi.org）。⁸針對ACSI的測量結果與企業財務業績相互關係的研究一致表明，提升客戶滿意度對企業財務業績具有十分積極重要的作用。例如，一項針對《財富》500強40種行業領域中200家企業的綜合研究表明，ACSI指數每1%的變化與1.016%的股票收益變化相關聯。這是根據託賓的Q比率測定的（託賓的Q比率是公司市場價值對其資產重置成本的比率）。這些公司每提升1%的客戶滿意度將會帶來大約2.75億美元的產值增長。⁹同樣，一項類似研究發現，ACSI每增長1%會帶來下一年度0.55億美元的淨營業現金流，減少4%的現金流變動。¹⁰支持這一結論的還有一項研究，ACSI每提高1%會帶來2.4億美元的市值增長。¹¹在一項利用一家全國性連鎖酒店的近8000名客戶數據所做的研究中，研究人員發現服務質量投資回報率是44.6%。¹²上述研究一致表明，客戶滿意度對公司業績具有重大而積極的影響。然而正如本章開頭所提到的，上述研究中具有統計學意義的關聯並非總是能夠轉化成有實際意義的關聯，因為即使統計上有關聯，現實中的相關性有時不一定很強。

儘管從廣度層面，關於顧客滿意度、服務質量和企業績效整體關係等普遍問題已經建立起來，但關注一些其他特殊要素間的關係問題也許更有意義。例如，服務質量在獲取顧客中起到了什麼作用？服務質量對公司維護老顧客又有何貢獻？

◎專欄16-1

顧客滿意度、服務質量、企業績效

最近發表的一些文章回顧了兩個世紀以來有關顧客滿意度、服務質量和企業績效的研究，得到了一些重要的發現。一些研究表明，服務質量對財務績效有顯著作用。另有研究認為服務質量是顧客滿意度的驅動因素，因此關注於整體滿意度對企業績效的作用。正如第4章所討論的，顧客滿意度是一個比服務質量更寬泛的概念，但是服務質量幾乎已成為所有行業中顧客滿意度最重要的驅動因素。因此，在本章中同時關注了這兩個概念與績效的關聯性。由於在回顧中檢索了那麼多的研究文獻，在本專欄中只能提到其中的一部分。

文獻回顧中用到了一系列企業績效的指標：利潤、股價、託賓的Q比率（公司市場價值對其資產重置成本的比率）、資產收益率（ROA）、投資收益率（ROI）、異常收益和現金流等。作者的結論如下。

結論一：顧客滿意度對企業績效有顯著正相關作用

許多研究表明，顧客滿意度與企業盈利性有著密切的關係。例如，Anderson、Fornell和Mazvancheryl通過對《財富》500強中涉及40個行業的200家企業進行權威研究，發現美國顧客滿意度指數ACSI（0～100分量表）每提高1個百分點，託賓的Q比率測定的股東價值將會提高1.016個百分點。這就說明，提高1個百分點的顧客滿意度，將會為這些企業帶來大約2.75億美元的價值。Gruca和Rego的研究得到了相似的結論，ACSI每提高1個百分點，將會為企業在下一年度帶來0.55億美元的淨營業現金流，減少4個百分點的現金流變動。

有一項關於服務行業的研究，數據來自於全國旅店業的8000名顧客，研究者發現服務質量（如整潔）的投資收益率接近45%。另一項研究表明，顧客滿意度每提高1分（7分量表），資產收益率提高0.59%。對1981～1991年68個行業的106家企業數據的研究發現，顧客服務的增長將導致累計異常收益率平均提高0.46%，或是0.71億美元市場價值。

由此可見，這些研究表明，顧客滿意度與企業績效顯著正相關。他們還進一步粗略估算了相關程度：美國滿意度指數提高1個百分點，將會為企業帶來2.4億～2.75億美元的價值。總之，這些結論為企業安排資金提高顧客滿意度提供了有力的決策依據。

結論二：顧客滿意度和企業績效的關係是非對稱的

非同步意味著相同程度的顧客滿意度增減並不會為企業績效帶來相同的影響。例如Anderson和Mittal的一項研究發現，顧客滿意度提高1%，投資收益率增加2.37%；而顧客滿意度下降1%，投資收益率卻下降5.08%（如下圖所示）。Nayyar的一項研究發現，積極的顧客服務將會帶來0.46%的年綜合增長率，而消極的顧客服務將會導致0.22%的年綜合降低率。Anderson和Mittal的另一項研究發現，顧客滿意度對投資收益率減小帶來的影響，是對其增加帶來的影響的2倍。與之相反，Nayyar研究發現顧客服務對年綜合增長率的負面新聞影響僅為正面新聞影響的一半。

資料來源：E.Anderson and V.Mittal，“Strengthening the Satisfaction-Profit Chain，”Journal of Service Research 3(2000)，pp.107-120.

結論三：顧客滿意度與盈利性的關係存在著行業和企業差異

不同的行業之間，顧客滿意度、服務質量和盈利性之間關係的強度並不一致。Ittner和Larcker的一項研究發現，在服務業該關係的強度要高於耐用品和非耐用品製造業。美國顧客滿意度指數對耐用品和非耐用品製造業的市場價值有著積極但不明顯的影響，對運輸業、公益事業和通信業卻有著積極明顯的影響。Anderson的另一項研究發現，在顧客滿意度和生產率的關係上，服務業比製造業更為折中，顧客滿意度和生產率提高1%，製造業的投資收益率提高0.365%，而服務業的投資收益率提高0.22%。

除了上述研究外，Anderson等人在近期的研究中發現，顧客滿意度每變化1%，平均為股東價值（託賓的Q比率）帶來1.016%的變化，變動範圍從百貨店的2.8%到折扣店的-0.3%。Anderson和Mittal的研究發現，行業特性解釋了35%的現金流增長和54%的現金流變動。他們還發現，顧客滿意度對現金流的影響在低介入度、程序化和高頻率產品行業中最為明顯（如啤酒和快餐行業）。

儘管本專欄對眾多的以往文獻進行了總結，但企業想了解的遠不僅於此。這些關於顧客滿意度、服務質量和企業績效關係的相關信息有助於他們瞭解，對顧客滿意度和服務質量的投資頗有裨益。由此得到的啟發是，這種投資物有所值，不投資的企業將會遭受到損失。

資料來源：S.Gupta and V.Zeithaml，“Customer Metrics and Their Impact on Financial Performance，”Marketing Science 25(November-December 2006)，pp.718-739；E.Anderson，C.Fornell，and S.Mazvancheryl，“Customer Satisfaction and Shareholder Value，”Journal of Marketing 68(2004)，pp.172-185；C.Ittner and D.Larcker，“Are Non-Financial Measures Leading Indicators of Financial Performance？An Analysis of Customer Satisfaction，”Journal of Accounting Research 36，no.3，(1998)，pp.1-35；R.Rust，A.Zahorik，and T.Keiningham，“Return on Quality(ROQ)：Making Service Quality Financially Accountable，”Journal of Marketing 59(1995)pp.58-70；T.S.Gruca and L.L.Rego，“Customer Satisfaction，Cash Flow and Shareholder Value，”Journal of Marketing 69(2005)，pp.115-130；E.Anderson and V.Mittal，“Strengthening the Satisfaction-Profit Chain，”Journal of Service Research 3(2000)，pp.107-120；P.Nayyar，“Stock Market Reactions to Customer Service Changes，”Strategic Management Journal 16，no.1(1995)，pp.39-53.

16.2　服務的進取性營銷作用：吸引更多更好的顧客

高服務質量能幫助企業通過進取性的市場營銷吸引更多更好的顧客。¹³進取性營銷，如圖16-2所示，包括市場份額、聲譽和溢價利益等。若服務優良，企業會贏得積極的聲譽，並通過聲譽贏得更高的市場份額以及較競爭者索取更高服務價格的能力。一項對多家企業所做的多年度研究已證實這些利益，這項研究稱為市場營銷戰略的利潤影響（PIMS）。PIMS調研表明，提供優質服務的企業可獲得超常的市場份額增長，並且服務質量影響利潤是通過降低了的成本和較少的返工，還有通過增長的市場份額和高價格。¹⁴研究發現，在相關服務質量上位居前五的企業，其價格水平平均比其競爭者高出8%。¹⁵

圖16-2　服務的進取性營銷對利潤的影響

為說明服務對市場份額的影響，一組研究人員提出了他們的解釋：滿意的顧客傳播積極的口碑來吸引新顧客，進而提高市場份額。他們稱，做廣告去宣傳出色的服務而沒有相應的質量為此做保證，市場份額就不會增加。¹⁶

16.3　服務的防禦性營銷作用：保留顧客

保留企業現有顧客的方法叫作防禦性市場營銷。¹⁷研究人員及諮詢公司在過去20年中，就已經對現有顧客的財務影響進行了定性和定量分析。顧客的背棄對企業來講代價很高，因為必須開發新顧客代替失去的顧客，這種替代是以高成本為代價的。獲得新顧客很昂貴，除了涉及啟動運營費用外，還有廣告、促銷和銷售成本。新顧客通常在最初一段時間不能帶來利潤。如保險業，保險公司通常在保持顧客關係第3年或第4年後才能彌補銷售成本。獲得其他企業的顧客的成本是高昂的。

總之，顧客與企業保持的關係越長久，這種關係為組織帶來的利潤就越多。

如果服務適當，顧客帶來的利潤會逐年增加。該模式在許多行業中都是相同的：企業保持一位顧客的時間越長，賺到的錢就越多。¹⁸

例如，某項研究利用一家財務服務公司的內部記錄對這一問題進行了考證。研究人員檢測服務利潤鏈框架（參見第11章）考察顧客滿意度、服務質量與客戶份額之間的聯繫，對客戶保持及客戶盈利性數據進行評估。值得注意的是，客戶份額的水平不同，產生的客戶盈利的能力等級也不相同。隨著時間的變化，客戶份額與盈利能力的關係也隨之變化。對服務質量與盈利能力關係的更為複雜的分析為本章隨後的討論做了鋪墊，那就是：這種關係有時並非是簡單而直接的關係。

一項關於流失客戶的研究考察了防禦性市場的服務效果。與以往研究不同的是，考察防禦性效果的傳統方法對於涉足新型服務類別的市場或許並不恰當，因為這些方法未能解釋影響未來客戶獲取的社會效果（例如，口碑營銷與模仿營銷）。研究表明，流失客戶對公司盈利能力的影響取決於：①客戶是否轉向競爭對手公司或者完全停止使用某項服務；②對客戶何時停止使用某項服務，以往研究中往往忽視了其中的差別因素。結果顯示，客戶流失值在整個產品週期內是如何變化的，同時說明了早期客戶的流失比起晚期客戶的流失對公司而言損失要大得多。¹⁹

企業通過保留顧客賺錢有四種途徑，如圖16-3所示：更低的成本、購買量、溢價利益和口碑傳播。本節將對此提供許多研究證據。

圖16-3　服務的防禦性營銷對利潤的影響

16.3.1　更低的成本

吸引一位新顧客的成本是保留一位現有顧客成本的5倍。研究這些關係的諮詢人員斷言，顧客背棄比市場份額、規模、單位成本和許多其他通常與競爭優勢相關的因素對企業利潤的影響都要大。²⁰他們還稱，在有些行業，企業通過多保持僅僅5%的顧客就可以增加25%～85%的利潤。

下列是有關服務質量在降低成本中作用的實例：

·“我們的最佳質量日就是我們的經營成本最低日。”（弗雷德·史密斯，聯邦快遞的創始者、主席）

·“我們第一次沒有把事情做好的成本佔營業收入的25%～30%。”（戴維·克利池奧，惠普公司地區質量經理）²¹

·專長於顧客保留方面研究的諮詢公司Bain&Company估計在人壽保險業務中，每年多保留5%的顧客可使公司每筆保險業務成本降低18%。

一些研究同樣證實了服務方面高質量低成本的可行性。例如，一項歷時3年的針對1135家特許經營假日酒店的研究關注的就是服務質量與經營業績的關係。研究目的在於弄清服務質量、經營業績與企業成本的關係問題。存在缺陷的酒店——在外觀、客房及沐浴間等方面至少存在某一種缺陷——與各方面均沒有缺陷的酒店相比，每間空房每日的營業額大約少2.8美元。這說明酒店可以在對財務回報產生最大影響的幾個方面提高服務標準，從而使酒店更加盈利。

16.3.2　購買量

對企業服務滿意的顧客會在這家企業上增加花費或增加使用其他服務項目。例如，一位對經紀人服務感到滿意的顧客在資金允許的情況下會願意做更多投資。同理，滿意某家銀行服務的顧客可能會到同一家銀行開戶，併到這家銀行貸款。

16.3.3　溢價利益

實際上，行業中大多數服務質量的領先者都索取高於其競爭者的價格：聯邦快遞隔夜送達的業務比美國郵政服務公司收費高，赫茲汽車租賃公司比Avis汽車公司的要價高，而在麗思卡爾頓酒店住宿要比住在凱悅飯店貴得多。因此，提供更高質量的服務為他們帶來了更高的要價。

16.3.4　口碑傳播

因為人們認為口碑傳播比其他信息來源更可靠，所以最佳的服務推廣方式還是來自於那些提倡使用這家企業服務的顧客。口碑傳播為企業帶來新顧客，而企業可以就新顧客帶來的收益及其節省的促銷成本度量這種宣傳的財務價值。實際上，研究人員已經開發出顧客終身價值模型，針對不同細分市場的顧客，量化口碑傳播的貨幣價值，又叫作推薦價值。²²如專欄16-2所述，現在許多企業將口碑的優良程度作為衡量顧客忠誠度的主要標準。

◎專欄16-2

口碑傳播和顧客評價：淨推薦值

有眾多不同的顧客評價方式用來預測企業的財務績效，如顧客滿意度、服務質量、忠誠度、保留度等。其中一種雖有爭議但在近年來日漸流行，那就是淨推薦值（net promoter score，NPS）。這一評價方式由顧客忠誠專家弗雷德裡克·萊希赫爾德基於口碑傳播理論提出。相比於其他評價方式，它對增長指數和財務績效的預測最佳。

這一評價方式只基於一個調查問題：你是否願意向朋友和同事推薦我們的企業？為得到淨推薦值，企業僅需詢問顧客推薦本企業的可能性（10分法），得到類似“貶低者”（低於6分）或“推薦者”（9分或者10分）的結果。

世界上許多知名企業的管理者都對萊希赫爾德的淨推薦值評價方法表示贊同，認為它是“衡量企業成長能力值得信賴的唯一指標”。這一評價方式在通用電氣、美國運通、微軟、財捷（Intuit）以及前進保險（Progressive Corporation）等企業都廣泛應用。淨推薦值的流行部分要歸功於該方式的簡潔可行。對於高層管理者而言，僅用一個數字來聚焦顧客評價簡直妙不可言。而且這一評價源自於顧客的直覺反應，如果顧客因喜歡這家企業或其服務而推薦給他人，可想而知絕不僅僅是因為滿意那麼簡單。因此，淨推薦值成為眾多企業的“神奇數字”。

企業如何來衡量淨推薦值

許多企業被評為“貶低者”，其淨推薦值得分僅有5%～10%。更有甚者，許多企業的淨推薦值為負，意味著它們經常招致批評。儘管如此，仍有一些企業成績斐然，如下表所示。

資料來源：Satmetrix 2015 Net Promoter Study of US Consumers.

爭議：淨推薦值是優秀、合適還是完美

儘管管理者們對淨推薦值倍加推崇，但研究人員和研究顧客忠誠度方面的學者對這一評價方式是優秀的、合適的還是完美的仍存在質疑。例如，一位研究人員質疑說，相對於減少顧客流失、通過交叉銷售和分類購買以增加顧客數量等其他因素，口碑傳播是否已成為企業成長的最重要因素？更戲劇的是，採取行動提升口碑傳播是否比獲取新的盈利性顧客更為重要？

另一個值得關心的問題是，在各種產品和服務的情境下，何種程度的口碑傳播是一個理想的狀態。顧客對某些產品和服務感受強烈，使得他們樂於與別人溝通分享。服務（如餐飲、旅遊、休閒）、時尚和新奇電子產品都是顧客樂於推薦的產品。但是，大多數產品和服務並不能引起足夠的興趣，以使得顧客津津樂道。

從實際出發，一個重要問題就是，如同溫度計顯示體溫信號一樣，淨推薦值為企業提供了是否健康的信號。但它並不能診斷出問題所在，更不能提供解決的方法。從可操作的角度而言，評價指標應該還包括其他的問題（正如本書第5章談到的），以識別顧客是如何期望並感知企業提供的服務的。

過去兩年，Satmetrix（負責評價NPS的公司）新增了一些問題，例如“貨幣的價值”等。然而這類基本問題仍然是缺乏診斷性的。近期，其他研究人員對萊希赫爾德的發現進行了測驗。在最近的重要研究中，顧客忠誠專家團隊蒐集了近兩三年21家企業和15500名受訪者的信息來計算淨推薦值。他們本以為結論將與萊希赫爾德的發現一致，但事實並非如此。而且，將結論與美國顧客滿意度指數相比較時，該團隊發現淨推薦值並不比其他評價方式高明。這一獨立研究唯一證明了的是，口碑傳播與企業成長有著極強的關係，但並不能證明是直接的因果關係。

底線

顧客忠誠專家蒂莫西·凱寧漢姆不贊同淨推薦值及其他任何神奇的數字：“沒有放之四海而皆準的普適理論。如果有的話，每個人都將照做。”

資料來源：F.Reichheld and R.Markey，“The Ultimate Question 2.0：How Net Promoter Companies Thrive in a Customer Driven World，”Harvard Business School Press，2011；D.Grisaffe，“Guru Misses the Mark with‘One Number’Fallacy，”www.netpromter.com，accessed 2011；www.creatingloyalty.com/story.cfm?article_id=656，accessed September 2007；T.Keiningham，B.Cooil，T.Andreassen，and L.Aksoy，“A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth，”Journal of Marketing(July 2007)，pp.39-51；http://blog.satmetrix.com/2015-consumer-nps-benchmarks-study-part-iii-entertainment-telecom，accessed July 19，2016；N.Morgan，L.L.Rego，“The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Business Performance，”Marketing Science，May-June 2008.

一項研究關於公司如何積極利用推薦營銷活動而發揮口碑的作用，並擴大被推薦人數量，爭取新客戶。這項研究運用某種方法計算淨推薦值，即利用客戶過去的推薦行為去評估客戶淨推薦值（CRV）。通過研究發現了基於客戶終身價值（CLV）與客戶淨推薦值的爭取最有潛力客戶的最為有效的方法。他們發現公司可以利用CLV和CRV數值獲得利潤最大化，這充分顯示出口碑的價值。²³

口碑傳播對於體驗依賴型服務（即客戶必須親自體驗服務才能確定服務質量）和信任依賴型服務（即客戶即便接受了某種服務也未必能判斷其服務質量）尤為重要。²⁴

關於防禦性營銷仍存在各種問題，其中一些如圖16-3所示。儘管研究歷時長久，但研究人員與企業務必持續致力於研究這些問題以便更加全面瞭解服務對防禦性營銷產生的影響。

◎專欄16-3

有關防禦性市場營銷，管理者需要思考的幾個問題

服務企業的管理者剛剛開始理解本章討論的這些問題。對於本章有關服務質量與盈利性關係的每個部分，專欄16-4列出了管理者和研究人員最希望知道的問題。為使讀者瞭解管理者提出的具體問題，這裡列舉有關防禦性市場營銷的問題。

（1）什麼是忠誠的顧客？顧客忠誠度可視作顧客的感受方式或行為方式。對於一些產品和服務，可以為忠誠的顧客下一個簡單的定義：顧客只要持續使用一種產品或服務就是忠誠的。如洗衣機或長途電話服務，顧客如果持續使用就視作忠誠。對其他產品和服務，定義顧客忠誠度較為複雜。如對餐廳來講，忠誠度的定義是什麼？一直在那家餐廳就餐？在那裡就餐的次數比在其他餐廳多？在固定的期間至少到那裡就餐一次？這些問題顯示出企業管理者對越來越流行的概念——“錢包分享”非常感興趣。“錢包分享”是指顧客在特定的服務類別中用於某個服務商的花費比例。另一個定義忠誠度的方法是根據顧客對商品的歸屬感或支持度。可以注意到一些企業有“支持者”，這些顧客對該企業非常關心，以至於他們與企業一直保持聯繫，提出改進建議，並不斷向他人宣傳企業的優勢。這是否是定義忠誠度的最佳方法呢？

（2）服務在防禦性市場營銷中的作用如何？價格適當的高質量產品是保持顧客的重要因素，但這兩個市場營銷變量都可以被模仿。服務在保持顧客中即使不是首要角色，至少也扮演著一個重要角色。提供始終如一的良好服務其難度遠勝於模仿，因此，這很可能是鞏固與顧客關係的力量。服務在防禦性市場營銷中到底有多重要？服務與其他顧客保持策略（如價格）相比較，有效性如何？至今，尚無任何研究結合全部或大多數因素考察其在保持顧客中相對的重要性。

（3）需要什麼樣的服務供應水平來保持顧客？對服務質量投入多大才足以保持顧客？對此問題已有初步的研究成果，但尚需證實。例如，一位諮詢顧問提出，當滿意度高過某個閾值時，再次購買的忠誠度會迅速攀升。而當滿意度低於另一個閾值時，顧客忠誠度同樣會迅速下降。在這兩個閾值之間，他認為忠誠度的變化是相當平穩的。本書第3章所討論的有關材料，提供了一個不同的理論，其顧客容忍域界定了企業滿足顧客期望的範圍。這一理論認為，企業服務質量即使處於顧客容忍域內，甚至已達到要求的服務水平，仍然應該繼續改進服務。該假設意味著顧客容忍域和顧客保持之間為一個向上傾斜（而並非平穩）的關係。

（4）服務的哪些方面對顧客保持最為重要？大多數企業意識到服務是多面的，並且希望識別得以保留顧客的特定的服務供應要素。

（5）如何確定有背離傾向的顧客？企業發現很難制定和執行一些策略，以有效確定轉向其他企業的顧客。必須開發出能夠區分、評估及保留（如果保留對企業極有好處）那些潛在離棄顧客的管理系統。一位作家兼顧問建議企業注意三種顧客，他們可能發生轉變：①撤銷賬戶並將業務轉移給競爭者的顧客；②將部分業務轉到其他企業的顧客；③實際購買量在增長，但其在本企業的購買量佔總花費的比例較小的顧客。以上三種中的第一種很容易確定，而第三種則最難以確定。其他易出問題的顧客包括有不良服務體驗的顧客、新顧客和處於高度市場競爭中的企業的顧客。開發針對這些顧客的早期預警系統對企業來講非常重要。

資料來源：V.A.Zeithaml，“Service Quality，Profitability and the Economic Worth of Customers，”Journal of the Academy of Marketing Science，January 2000.

16.4　顧客服務質量感知與購買意願

在本書的第4章，我們強調了顧客滿意、服務質量和購買增加之間的關聯性，在這裡我們再更多地提供一些支持這種關聯的研究和經驗性證據。施樂公司的研究人員在公司早年對顧客滿意度的調查研究中，提出了對滿意度和購買意願關係的重要發現。起初，公司致力於讓顧客滿意，有些顧客在一個5分制的滿意度打分中給分為4或5分。通過對數據的認真研究，發現給施樂公司打5分的顧客表示會再次購買施樂設備的可能性比打4分的顧客多6倍。由於這種關係在銷售額和回報率方面具有顯著的潛在優勢，從而鼓勵公司重點關注打5分的顧客，而不是同時關注打4分和打5分的顧客。²⁵最新研究成果顯示，“頂層”顧客的滿意度打分非常重要，如圖16-4所示。TARP公司對全球範圍內8000名顧客進行了10項研究，得到了類似結論。那些“非常滿意”的顧客（他們是滿意顧客中的頂層）中有96%的人表示，他們“肯定將繼續購買”該公司的產品。那些“比較滿意”的顧客，這一數字僅為52%。“一般至非常不滿意”的顧客僅有7%表示一定會重購。²⁶

圖16-4　頂層客戶再購買意願以及推薦意願

證據還顯示，顧客滿意度和服務質量感知會影響顧客以其他積極方式行動的意願——表揚公司、偏愛這家公司、增加其購買量或樂意支付溢價。圖16-5顯示了這種關係。大多數早期的證據僅注重購買意願方面的整體利益，而沒有擴展這種關係，或考察行為意願的特定種類。另一項研究運用來自瑞典的顧客滿意度指數的數據發現，幾乎所有的產品類別中，明確的再次購買意願與明確的滿意度之間有很強的聯繫。²⁷

近來研究發現，服務質量與更多具體的行為意願有關。在一項對大學生的研究中發現，大學生服務質量和其他對大學而言具有戰略重要性的行為意願間有很強的聯繫，具體表現包括說學校的好話、打算為班級畢業慶祝活動捐款以及將學校介紹給企業老闆作為選聘員工的地方。²⁸另一項全面的研究考察了一組13個可能由感知的服務質量所產生的具體行為意願。總體行為意願程度與顧客對服務質量的感知緊密相關（例如，積極評價該公司，保持對公司的忠誠，購買更多該公司的產品）。²⁹個別企業也就服務質量對特定行為意願的影響做了監測。豐田公司發現，對於有過積極銷售體驗的人來說，打算再次購買豐田汽車的意願從37%提高到45%；對有過積極服務體驗的人來說，從37%提高到79%；對兩種體驗都有者，則從37%提高到91%。³⁰

圖16-5　服務質量影響顧客的表現

◎專欄16-4

服務質量及顧客的經濟價值：我們還需要了解更多

16.5　服務質量、顧客保留及利潤的關鍵驅動因素

理解總體服務質量和獲利能力間的關係非常重要，但也許對管理者更有用的是確定與獲利能力聯繫最為密切的具體的服務質量驅動因素，如圖16-6所示。這將有助於企業理解應改變服務質量的哪些方面去影響這一關係，進一步理解如何進行資源分配。

該問題的大多數證據來自於對服務的各個特定方面（諸如移情性、可靠性、保證性等）的考察，而考察是針對整體服務質量、顧客滿意度和購買意願的，而並非考察財務上的結果，如顧客保留或盈利能力。服務具有多面性，包含多個顧客感知維度，如可靠性、響應性和移情性，並且源於企業眾多的戰略，如技術和過程的改進等。在探究服務維度與總體服務質量或顧客滿意度相關重要性的研究中，大量實證發現確認可靠性最為關鍵，而其他證據也顯示出定製化和其他因素的重要性。這些維度和服務特徵在許多情況下要通過完全不同的內部戰略來表現，資源就必須分配到最需要的方面。³¹

圖16-6　服務質量、顧客保留及利潤的關鍵驅動因素

有些企業和研究人員觀察了服務接受過程對總體服務質量或顧客滿意度的影響以及服務接受過程中具體行為的影響。萬豪酒店做了廣泛的顧客調查，以判斷哪些服務因素對顧客的忠誠度最具影響。他們發現，最重要的五個因素中的四個是在與顧客接觸的最初10分鐘內起作用的，即在顧客剛剛到達、登記入住和進入酒店房間時。其他公司也發現服務開始時發生的錯誤或問題特別緻命，因為初期的失誤會導致隨後的服務接觸中有更大的風險發生不滿意。IBM發現在銷售中與顧客打交道最為關鍵，主要是由於與銷售人員的接觸可建立顧客對隨後其他服務接觸的期望。

另一種看待此問題的方法，主要根據經營和管理文獻，其研究了組織內部服務項目的效率和管理方法對財務指標（如盈利能力）的影響。“戰略洞察”中描述了一種新的以顧客為中心的度量方法。

☉戰略洞察

顧客權益和營銷回報：與企業以顧客為中心的觀點相匹配的衡量標準

儘管營銷理念自20世紀60年代起就闡明瞭以顧客為中心的觀點，但營銷理論和實踐是逐漸體現顧客中心化的。例如，就在最近，營銷界減少了其對短期交易關係的關注，同時增加了對長期顧客關係的關注。這主要源於世界主導經濟的本質正在變化，經歷了一次顯著的，從商品經濟向服務經濟的轉變，這反映了長達一個世紀的趨勢。

由於服務常常傾向於以更多的關係為基礎，經濟社會的這一結構性轉變導致對關係的更多關注。這種以顧客為中心的觀點開始反映在驅動營銷管理的概念和衡量標準中，包括顧客價值觀和顧客的評價。例如，品牌權益的概念是一個典型的以產品為中心的概念，但它正在被顧客權益這一以顧客為中心的概念所挑戰，顧客權益可以定義為企業所有顧客的折現生命週期價值的總和。

換句話說，通過計算企業顧客生命週期價值的總和來獲取顧客權益。在涉及顧客關係的迅速變化的動態行業中，產品常常更換，但是顧客卻保留下來。這表明，對於許多企業而言，顧客和顧客權益比品牌和品牌權益更重要，儘管目前的管理實踐及衡量標準還未完全反映這一變遷。從以產品為中心到以顧客為中心思考問題，暗示著隨之而來的從產品導向理論向顧客導向理論的轉變。

在戰略計劃中使用顧客權益

考慮一下典型的營銷經理或以營銷為導向的CEO所面對的問題。我該怎樣管理品牌？顧客對於服務及服務質量方面的變化有何反應？應該漲價嗎？強化同現有顧客關係的最好方式是什麼？我該把主要精力放在哪些方面？判斷顧客生命週期價值或顧客權益是第一步，但更重要的步驟是應用生命週期價值作為評估手段，評估、檢驗想法和策略。在一個極其基礎的層面上，建立顧客關係的策略會對五項指標產生影響：保持率、顧客推薦、增加的銷售額、降低的直接成本以及降低的營銷成本。

基於顧客權益能夠幫助企業管理人員回答這些問題，拉斯特、澤絲曼爾以及雷蒙發明了一種方法。在此背景下，顧客權益是一種解決營銷和企業策略問題的新方法，這種方法最終將顧客置於組織的中心。更重要的是，這是增加顧客價值的策略。他們識別顧客權益的驅動因素——價值權益、品牌權益及關係權益，並說明這些驅動因素是如何獨立地以及協同起作用來增加顧客權益。服務策略對於價值權益和關係權益均很重要。上述驅動因素的每一種都蘊含著企業所能採取的具體的、一針見血的行動（“槓桿”），採取這些行動可以擴大企業的總體顧客權益。顧客權益模型見下圖。

顧客權益為何重要

對大多數企業而言，顧客權益肯定是企業長期價值的最重要決定因素。儘管顧客權益不能為企業的整體價值負責（例如，考慮一下有形資產、知識產權及研發能力等），但是企業現有顧客為未來收入與利潤提供了最可靠的來源，也提供了營銷策略的焦點。

儘管看起來顧客權益是取得長期成功的關鍵，但是瞭解怎樣增加和管理顧客權益要複雜得多。增加顧客權益至關重要，能夠做好這一點，就能形成顯著的競爭優勢。

使用顧客權益計算營銷回報

在本章的開頭，我們說明了關於一種叫作質量回報的方法，它幫助企業理解該企業能從質量投資的什麼方面得到最大的效果。這種方法一種更普遍的提法是營銷回報，它能夠讓企業看清整個競爭營銷戰略選擇，以及在計劃的財務回報的基礎上的權衡。這種方法不僅允許企業檢查財務回報的服務影響，還可以比較服務和品牌、價格的變動和所有其他的市場戰略的影響。使用顧客權益模型，企業能分析最大影響的驅動因素，比較競爭者和自己的驅動因素的績效，比較改善這些驅動帶來的投資的回報。這個計劃能評估投資營銷的回報，在顧客感知有明顯改變的情況下，該計劃可以對質量回報、廣告回報、忠誠計劃回報，甚至是企業員工的回報等方面進行評估。這種方式能使企業把營銷努力集中在能產生更大收益的一些戰略創新上。

資料來源：R.Rust，K.Lemon，and V.Zeithaml，“Return on Marketing：Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy，”Journal of Marketing 68(January 2004)，p.109；R.Rust，V.Zeithaml，and K.Lemon，Driving Customer Equity(New York：The Free Press，2000).

16.6　有效而非財務的績效評估

在對60家企業的研究和對297位高級主管的調查中發現，許多企業不能識別和實踐正確的無財務評估。³²一個例子是，調查對銀行的滿意度，只是從顧客進入銀行開始（所有顧客，包括電話銀行和ATM顧客）。有個做法是，一些分行的經理提供免費的食物和飲料，希望以此提高顧客對服務的評分。通過作者的研究發現，企業犯了四個主要錯誤：

（1）沒有把評估和戰略聯繫起來。企業能夠簡單地識別上百種無財務的評估，但是它們也有必要使用分析去識別戰略中最重要的驅動。成功的組織使用有價值的驅動匹配以及展示了驅動和戰略成功之間因果關係的工具。圖16-7展示了所開發的原因模型，通過一個成功的快餐連鎖店來理解股東價值的關鍵驅動。被識別的要素在右邊，最重要的主導內容在左邊，一連串的內容從頭到尾顯示的是企業戰略（如選擇和員工）和中間結果（如員工和顧客滿意度）——能導致財務結果（如保留利潤和股東價值）的關係。研究發現，不到30%被調查的企業使用這個原因模型方法。

圖16-7　此衡量方式是最重要的：快餐連鎖店的因果關係模型展示出批判型驅動者的表現以及引領股東價值的概念

（2）沒有證實聯繫。在研究中只有21%的企業證實無財務評估可帶來財務績效。相反，許多企業決定在每一個類型裡要評估什麼，以及決定不評估哪些類型。許多管理者相信這個關係是顯而易見的，而不是通過分析得到的。本章中的戰略洞察展示了一種企業創造這種類型聯繫的方法。總的來說，企業把這些數據集中起來，並檢查這些類型間的關係是至關重要的。

（3）沒有設置正確的績效目標。企業有時在設置改善目標上定位太高。定位於100%的顧客滿意度也許是個期望目標，但是許多企業花費了太多資源，只得到滿意度上的一點小的改善。研究發現一個定位於100%顧客滿意度的電信公司是在浪費資源，因為有100%滿意度的顧客不會比那些有80%滿意度的顧客花錢多。³³

（4）錯誤的測量。企業有必要使用確定可靠的數據。組織不能通過一兩種簡單的測量來分析複雜的現象，也不能使用沒有一致性的方法測量一樣的概念，如顧客滿意度。企業可能會遇到的另一個問題是試圖使用定量的測度對諸如領導和革新的定性結果進行評估。

創造平衡計分卡本身不能改善績效。企業將不會獲得技術帶來的利益（例如平衡計分卡），除非它們注重以上四點。

技術亮點

通過技術讓支出更有效，讓服務更完善

除了通過創收增加公司總收入，全球企業也在努力通過提高生產力、優化過程、革新系統等方式來提高賬面利潤。有效增加賬面利潤的方法包括：減少服務體系中的無用環節，將服務行為標準化，通過讓客戶履行更多的服務來改變服務邊界，用技術替代人工聯繫與工人勞動。技術問題貫穿在全書的討論中。本章重點討論令服務更有效、更賺錢的技術手段。

機器人驅動的店鋪設計

傳統零售店的冷凍奶酪運輸是一件成本頗高的事情，外加大量的間接費用。因此，需要開發節約成本、客戶化定製的奶酪店。首先需要確定奶酪的購買數量，其次是店鋪裝修問題。不過，你或許還不瞭解奶酪業最新的自動化技術：機器人驅動的店鋪設計。艾倫·瓊斯是機器人化冰激凌店鋪設計概念的CEO。他說自動化奶酪市場的商業潛力驅使他辭去化學公司的職位，去開創機器人自動服務奶酪企業。

機器人店鋪設計是在一個旋轉平臺上，藉助機器手臂完成配料、填杯、添加冰激凌裝飾、遞給客戶產品等過程。觸屏式用戶界面幫助客戶選擇定製化產品，根據尺寸大小，價格在3到6美元之間。

截至本書創作時，公司在全球僅有37家機器人店鋪，目前包括新加坡、巴西、土耳其、澳大利亞、迪拜和阿聯酋，同時計劃在沙特和墨西哥設店。

機器人店的競爭對手是自動化冷凍奶酪店。該店可以讓客戶生產完全個人化產品，可以安裝在便利店、機場、學校甚至公司辦公室內。客戶可以利用機器方便地選擇大小與樣式。有九種不同風味的頂層裝飾可供選擇。客戶支付的過程中，機器就在按客戶要求製作。整個過程方便、高效，比傳統店鋪節能90%。

機器人護士路易斯

再入院病人是造成醫院高支出的原因之一，每年高達440萬美元，而這些原本是可以避免的。再次入院主要是病人不遵守醫療及家庭護理的醫囑造成的。比例最高的包括：心臟病（19.9%）、心衰（24.7%）、肺炎（18.3%）及循環系統紊亂（10.4%）。一項最新的技術是利用一名叫作路易斯的虛擬護士，確保病人清楚瞭解出院後的注意事項及家庭護理。裝載筆記本電腦的路易斯來到病人床邊，演示出院須知的內容，同時也出示紙質材料。病人可以通過觸屏不斷提問。根據一項2008年的研究，路易斯幫助減少病人再入院30%。此外，虛擬自動出院須知系統用時30分鐘，節省了人工護理的時間。

資料來源：L.Landro，“Don’t Come Back，Hospitals Say，”The Wall Street Journal，June 7，2011；Agency for Healthcare Research and Quality 2011，hospitalcompare.gov，accessed August 2011；N.Gagliordi，“Robot-Powered Kiosks Seek Yogurt Domination，”Kiosk Marketplace，February 26，2014，http://www.kioskmarketplace.com/articles/robot-powered-kiosks-seek-frozen-yogurt-domination/；K.Pendrell，“This Machine Creates Custom Yogurt Creations on Demand，”Trend Hunter，March 11，2016，http://www.trendhunter.com/trends/automated-frozen-yogurt.

全球特寫　全球範圍內顧客滿意度測量

美國顧客滿意度指數（ACSI）是1994年由密歇根大學和位於威斯康星州密爾沃基的美國質量學會以及位於密歇根州安阿伯市的CFI集團的研究人員聯合開發的。1989年瑞典最初執行的一種模式被稱為瑞典客戶滿意度指數（SCSB），ACSI是在此基礎上創建的。ACSI LLC和CFI集團主席克拉斯·福內爾創建了此模式和方法，分為瑞典和美國兩個版本。

美國顧客滿意度指數很快在世界範圍內廣泛應用。參與ACSI國際認證（也稱為國際CSISM）的研發機構包括研發團隊、質量聯盟和高等院校。歐洲13國（使用擴展績效滿意度指數）、亞洲、南美洲及中東地區，均根據國際CSISM制定了各自的國民經濟顧客滿意度指數。

據ACSI網站顯示，印度尼西亞是亞洲最近獲得認證的國家，於2011年秋季發佈了第一套評估指標。多米尼加共和國於2010年頒佈了全國第一套顧客滿意度指數（INSAC），並計劃於未來幾年增添更多的行業領域。英國的NCSI-UK（英國顧客滿意度指數）開始於2007年，對16個行業進行評估，涵蓋了英國國民經濟的廣泛領域。

其他採用ACSI的國家包括土耳其、墨西哥、韓國、瑞典、哥倫比亞、巴巴多斯和新加坡。新加坡顧客滿意度指數（CSISG）於2008年頒佈。新加坡管理大學優質服務研究所主任說：ACSI實際上自1994年以來就成為美國經濟顧客滿意度的標準衡量體系，按照同一套可靠的、備受推崇的方法研發出來的CSISG同樣完善了以往的各種評估方式，對諸如GDP等經濟產出數量進行評估，更為全面地呈現新加坡經濟狀況。

其他一些國家也在評價基於ACSI模型的執行情況。如果這一趨勢持續發展的話，則或許有可能按照同一方法創建一套國際顧客滿意度評估體系，為各國滿意度指數提供比較參照。儘管得出準確結論為時尚早，因為多數經濟體尚未使用這一普遍方法評估顧客滿意度，但是，新近的一項研究揭示了一些有趣的評估滿意度的決定性因素：

·自我表達型社會比多重價值觀社會顧客滿意度高。

·教育程度、貿易自由度、商業自由度等對顧客滿意度產生正效應。

·人均國內生產總值對顧客滿意度產生負效應。

資料來源：www.theacsi.org/index.php?option=com_content &view=article&id=219&Item=278；F.V.Morgeson III，S.Mithas，T.L.Keiningham，and L.Aksoy，“An Investigation of the Cross-National Determinants of Customer Satisfaction，”Journal of the Academy of Marketing Science 39(April 2011)，pp.198-215.

小結

本章應用一個概念性框架將五個課題中的所有可變因素聯繫起來：①服務與盈利性之間的直接關係；②服務質量具有進取性作用，獲得新顧客的能力；③服務質量具有防禦性作用，保持現有顧客的能力；④服務質量和購買意願之間的關係；⑤服務質量、顧客保留和利潤的關鍵驅動因素。研究人員對服務質量、獲利能力和顧客的經濟價值等做了研究調查，並取得了相當可觀的進展，但還存在許多未解答的問題，而這些問題可以幫助管理者做出精明的服務質量投資決策。本章還討論了忠誠度的評價方法，包括流行的淨推薦值，以及利用顧客資產模型來評價市場回報。本章結尾討論了用績效平衡計分卡方法評估企業績效，這為評估公司績效的所有方面提供了一種戰略方法。

討論題

1.為什麼對於管理人員來說，理解服務改進和企業利潤之間的關係很困難？

2.什麼是ROSQ模型？對於美國企業而言，其意義重大之處是什麼？

3.直到今天，仍有許多企業認為服務是成本，不能帶來收入。為什麼他們持有這種觀點？你怎樣反駁這種觀點？

4.進取性營銷和防禦性營銷的區別是什麼？服務怎樣影響每一種營銷方式？

5.防禦性營銷的主要利潤來源是什麼？

6.進取性營銷的主要利潤來源是什麼？

7.績效平衡計分卡將怎樣幫助我們理解和證明本章中的一些重要內容？本章從不同側面討論了服務質量與利潤之間的關係，績效平衡計分卡能夠闡明其中哪一方面？

練習題

1.通過互聯網訪問淨推薦值的官方網站。點擊相關鏈接瞭解其他研究者對此評價方式的觀點，分析其中的優缺點。如果你是一位首席執行官，你會用這個“唯一你需要的數字”來預測企業成長嗎？為什麼？

2.參觀當地的一家企業，並看看它知道哪些對企業財務績效有關鍵作用的因素。這家企業的主要服務驅動因素是什麼？企業知道這些因素與利潤有關嗎？

3.選擇一個你熟悉的服務行業（如快餐業）或者一家企業（如麥當勞），從顧客和員工角度分別創建一個平衡計分卡模型。描述可以用來獲得績效的經營、顧客、財務和學習等方面的措施。

參考文獻