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11.3　跨邊界作用

本章的重點是直接與客戶互動的一線服務員工，儘管所描述和推薦的大部分內容也可應用於其他內部服務員工。由於一線員工在組織的邊界工作，所以他們被稱為邊界跨越者。如圖11-3所示，跨邊界作用是外部顧客和環境與組織內部運營之間的一條紐帶，他們在理解、過濾和解讀往來於組織及顧客間的信息和資源的過程中起著至關重要的作用。

圖11-3　邊界跨越者的關鍵任務

誰是跨邊界人員？哪些類型的人和職位構成了關鍵的邊界跨越者角色？他們的技能與經歷涵蓋了崗位和職業的方方面面，在類似快餐、飯店、通信和零售行業中，邊界跨越者是組織中技能最低、薪酬最少的員工。他們是接單員、前臺員工、電話接線員、商店職員、卡車司機和送貨員等。在醫生、律師、會計師、諮詢師、建築師和教師等行業中，邊界跨越者是薪酬豐厚並且學歷頗高的專業人士。

無論技術水平和薪酬如何，邊界跨越者崗位通常都有極大的工作壓力。除了腦力與勞動技能之外，這些崗位還要求高水平的情緒勞動，處理人際以及組織間的衝突，它們要求員工在實際工作中處理好服務質量與生產力間的平衡關係。有時，這些壓力與平衡會導致無法按標準提供服務，會加大服務績效差距。

11.3.1　情緒勞動

情緒勞動（emotional labor）一詞最早由阿里·霍克希爾德（Arlie Hochschild）提出，意指提供優質服務所需的體力與腦力技能之外的勞動。²⁶一般來說，跨越邊界的服務員工被期望通過他們的情緒勞動使他們所顯示的情緒與組織所期望的情緒相一致。²⁷這種勞動是對那些陌生人以及或許不會再見的顧客進行的，包括微笑、視線接觸、表示真誠並進行友好的交談等。這都要求一線員工付出大量的情緒勞動。情緒勞動利用人們的情感（通常要求他們壓抑真實的感情）來有效地工作。即使一線員工心情不好，在與顧客打交道時，也要面帶微笑。但做到這一點是非常難的。一次，一位商人對航空小姐說：“請笑一下。”“好的。”她答道，“不過，你先笑，我再笑，好嗎？”商人笑了。“很好。”航空小姐說，“現在請再保持15個小時吧。”然後她走開了。²⁸

在本章後面，我們將討論幫助組織與員工提升情緒勞動策略的方法。對組織來說，這些策略包括精心挑選能夠處理情緒壓力的人，訓練他們所需的技能（如傾聽和解決問題），教授他們應對能力和策略（通過工作輪換、定期休息、團隊合作或其他技術）。²⁹

☉戰略洞察

管理情緒勞動的策略

與顧客緊密聯繫的員工通常需要表達出不同的情緒。在許多情況下，這些員工需要在工作中更多地掩蓋自己的情緒。以下說明表明，即使是在最日常的職業中，服務業員工的工作體驗與傳統製造業工人的工作體驗也有明顯的不同。

裝配線上的工人能夠公開討厭他們的工作，討厭他們的上司，甚至討厭他們的同事，雖然這是不愉快的情緒，但只要他有效完成了分配給他的工作，他的情緒就是他自己的問題。但對服務員工來說，做這份工作意味著至少要假裝喜歡它，最高境界就是完全將自己投入到工作中去，愛這份工作，並真誠地關心與他們接觸的人。

情緒勞動經常發生在頻繁接觸顧客並且與顧客交談，或者是面對面與顧客接觸等情況下。這些員工經常需要情緒管理來處理這些情況。在這一章的後面，我們為組織創造這一環境提出了多種策略，以幫助員工處理情緒勞動工作。在這裡我們列舉了一些公司的具體策略，用於支持員工在面臨苛刻、討厭、無理的顧客時管理他們的情緒。

情緒勞動能力篩選

許多公司樂於僱用那些能夠很好地適應工作中情緒勞動要求的員工。鄧加文（Dungarvin）是為心理或生理有殘疾的人提供多種服務的組織，它在其網站上展示了一個真實的工作情景，向未來的僱員表明情緒勞動的要求。在此過程中，鄧加文的意圖是找出那些對員工的情感需求感到滿意的申請者，這些員工要定期與有特殊需求的客戶互動。呼叫中心通常會為求職者提供一個真實的工作情景，部分原因是讓未來的員工能夠判斷自己是否適合這一工作。這些實踐有助於識別員工的價值觀、背景、性格以及情緒能力是否適合情緒勞動的需要。

培訓情緒管理技巧與行為

大多數與客戶接觸的員工都被教導說，他們需要對客戶彬彬有禮。然而，顧客卻沒有義務回報同情或禮貌。在行使“客戶永遠是對的”特權的情況下，員工面臨壓制自身情緒的挑戰。然而企業卻很少提供培訓來幫助員工應對這些挑戰。阿里·霍克希爾德（Arlie Hochschild）指出了兩種情緒勞動：表面行為，員工假裝表達出對顧客的情感，這樣做，既可以抑制自身的情緒，也可以假裝某種情緒；深度行為，員工會盡力表現出他們被期望（或被要求）的情緒狀態，包括積極調用思想、圖像、回憶誘導相關的情緒。零售商店店員和航空公司空姐常常被鼓勵用這種方法，比如想象顧客是朋友，或乘客是第一次坐飛機受到驚嚇的小孩。企業也會培訓員工如何避免被顧客的壞心情影響，讓員工通過幾個小時的角色扮演壓制他們會影響顧客情緒的消極反應。

精心營造工作環境

我們在第10章曾討論過，服務環境能夠影響員工的行為和感情。國際航空緊急醫療服務公司（MedAire）是一家在航班出現醫療緊急情況時提供在線諮詢的公司，該公司經常在危及生命的情況下為乘客提供服務。為了減輕公司員工每天面臨的壓力，公司將他們在亞利桑那州坦佩城的辦公室設計為開放式，這樣所有員工可以透過窗戶看到樹木、花草以及經過的汽車。捷藍航空允許訂票代理在家中辦公，而無須整日坐在呼叫中心的辦公室中。

允許員工發洩

經常進行情緒勞動的員工需要一個發洩的渠道。允許員工發洩可以使他們擺脫情緒失落。這種發洩可以在團隊中進行，它會提供情緒支持和鼓勵，能讓員工看到其他人也經歷類似的問題，同時向員工傳遞一個信息，公司是意識到並認可他們所做出的情緒勞動的。沃爾瑪、麗思卡爾頓以及其他公司經常會為這種發洩創造機會。另外，這種宣洩帶來的額外好處是，能為其他員工提供一些有用的情緒調整。

讓員工休息

當員工與顧客交流或面對面接觸後，一項特別有用的策略是讓員工進行短暫的休息。許多擁有呼叫中心的公司會讓其員工輪崗，使他們不會把全部時間花在與客戶電話交流上。與客戶接觸的員工休息一段時間後，即使只是花幾分鐘完成文書工作或完成其他工作，也可以重新振作精神。澳大利亞的一家呼叫中心在員工工作區附近有一張檯球桌，員工可以在辦公桌前一邊工作一邊看電影，以減輕與客戶互動的壓力。

把苛刻的客戶交給經理

有時一些客戶要求比較過分，員工不好處理。在這種情況下，為減輕員工與顧客接觸的壓力，企業需要將互動的責任轉交給管理者。以雞翅聞名的連鎖餐廳辣翅地帶（Wing Zone）瞭解到，生氣的顧客可能對那些仍是大學生的員工造成壓力。公司大多數的訂單來自於電話，員工（特別是那些沒有經驗的）可將苛刻的顧客移交給最近的管理者。

資料來源：A.Hochschild，The Managed Heart：Commercialization of Human Feeling(Berkeley：University of California Press，1983)；B.F.Ashforth and R.H.Humphrey，“Emotional Labor in Service Roles：The Influence of Identity，”Academy of Management Review 18(1993)，pp.88-115；www.dungarvin.com，accessed July 20，2016；S.D.Pugh，“Service with a Smile：Emotional Contagion in the Service Encounter，”Academy of Management Journal 44(2001)，pp.1018-1027；A.A.Grandey，“When‘The Show Must Go On’：Surface Acting and Deep Acting as Determinants of Emotional Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery，”Academy of Management Journal 46(2003)，pp.86-96；and T.Hennig-Thurau，M.Groth，M.Paul，and D.D.Gremler，“Are All Smiles Created Equal？How Employee-Customer Emotional Contagion and Emotional Labor Impact Service Relationships，”Journal of Marketing 70(July 2006)，pp.58-73.

11.3.2　衝突的來源

一線員工經常需要在工作中面對人際衝突以及組織間衝突。如果對他們的挫折感和困惑置之不理，將導致一線員工工作壓力加大、對工作不滿意、顧客服務能力變弱並最終感到精疲力竭。³⁰由於一線員工在顧客面前代表著組織，並且經常需要同時應對多個顧客，他們不可避免地要應對衝突，包括人員/角色衝突、組織/顧客衝突和顧客間衝突等。³¹

#1.人員/角色衝突

在某些情況下，邊界跨越者感到他們被要求做的事與其個性、方向或價值觀之間存在衝突。在美國這樣高度重視平等和個人主義的國家中，若需要服務人員把自己的情感與信仰放在其次，要他們在生活中信奉“顧客永遠正確，即使他們錯了”的箴言，他們可能會感受到角色衝突。有時，角色要求與員工自我形象或自我尊重之間存在衝突。一位以色列服務專家講述了與以色列文化有關的一個例子。

在以色列，大多數公交汽車只由一個人運營，駕駛員也負責售票。汽車上沒有配備在司機和乘客之間遞送票費的托盤，錢直接交給司機。司機經常抱怨為收車票費要像乞丐一樣伸手去要，他們備感屈辱。另一種在以色列公共汽車上比較典型的情況是，找回的零錢是硬幣時，不小心掉落在車廂地板上，由誰來彎腰撿起硬幣，司機還是乘客？這一問題很明顯地反映了司機的角色衝突。³²無論誰彎腰撿錢，都表示他的地位卑微。

在要求員工穿特定的服裝或改變形象以符合工作要求時，也會產生個人/角色衝突。僱主要求一位剛從學校畢業的年輕律師剪去長髮，只能穿三件套西裝而不能穿休閒服時，這位律師可能會覺得與他的新角色有著內在的衝突。

2.組織/顧客衝突

對大多數一線服務人員，一種更加常見的衝突產生在他們的兩個老闆之間：組織和顧客。服務人員通常需遵守組織標準、規章和程序，如果這些規章與標準是基於顧客制定的，衝突就會較少發生，如第9章所述。如果規章標準沒有如此制定，或者顧客提出苛刻的要求，員工就要做出決定，是遵守規章還是滿足顧客要求。例如，會計師事務所的經理希望員工在短期稅收籌劃季加快準備納稅申報以達到利潤最大化。但是作為另外一個老闆的客戶來說，則更希望得到關注並且有充足的時間來準備申報表。³³當員工認為組織在政策上有問題時，衝突就更為嚴重，他們必須決定是冒著失去工作的危險來適應顧客還是去照章辦事。如果服務人員的收入直接依賴於顧客，那麼這種衝突就會尤為嚴重，比如收入依賴小費或佣金的員工極可能面臨更高的組織/顧客衝突，因為他們認同顧客的動機更大。

3.顧客間衝突

有時邊界跨越者遇到的衝突產生於兩個或更多的顧客對服務有著不同的期望和要求。在服務提供者順次為顧客服務（如銀行出納員、售票員和醫生），或同時為眾多顧客服務時（如教師、演藝人員），這種衝突更容易產生。

在順次服務的情況下，為使顧客滿意，服務提供者通常花費額外的時間，按顧客要求定製服務以及靈活地滿足顧客要求。與此同時，等待著的顧客會由於其需求不能及時得到滿足而感到不滿。除了時間問題外，不同的顧客會偏好不同的服務提供形式。一位顧客喜歡個性化的服務與聊天，而另外一位顧客可能偏好完全公事公辦，喜歡很少的人際互動。

在同時為眾多顧客服務的情況下，經常會眾口難調。這種衝突在任何大學的課堂上都是經常發生的，講課教師必須滿足學生對授課方式與風格的各種期望和不同的喜好。這種情況也容易出現在娛樂場所或任何類型的集體培訓服務中。

11.3.3　質量/生產力的平衡

企業要求一線員工的工作既有效率又有效果：他們既要為顧客提供令人滿意的服務，又要經濟有效，產出可觀。以在HOM（健康保養組織）工作的醫生為例，他要為病人提供細緻、優質、個性化的服務，同時還要在特定的時間內為相當數量的病人提供服務。³⁴食品店的收款員要認識他的顧客，還要彬彬有禮，同時還要準確地計算各種食品的價格，以及使排隊的人儘量少。這些質量和數量之間以及最大效益和效率之間的必要權衡，給服務員工帶來了壓力。目前，很多新技術被用於平衡交易的質量和數量，來提高服務人員的生產力，並且使他們能夠有效地為客戶提供高質量服務。

一個生動的有關質量/生產力權衡的例子發生在佛羅里達州的威瑞森（Verizon）的員工身上。公司有個要求，即不論問題解決得如何，服務電話不能超過一定的時間，這使相應的員工感到沮喪。這讓員工們感到，公司的客戶服務是以解決的效率為優先的，而不是以解決客戶的問題為優先的。他們最終向管理層提出抗議，要求重新考慮他們的服務工作流程，客戶也對調整後的工作流程表示滿意。³⁵