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9.1　建立適當服務標準的必備因素

9.1.1　服務行為的標準化

把顧客的期望轉化為具體的服務質量標準依賴於所要實施任務或行為的標準化和規範化程度。標準化通常意味著序列式過程不變，和物品的大批量生產類似，每一步按照順序安排，所有的產品都是統一的，然而定製化通常是指根據個性化的顧客需求，對流程進行某種程度的調整和修改。服務企業的標準化是從一個交易到下一個，都提供一致的服務。⁵而個性化的目的是提供能夠滿足每個顧客個性化需求的服務。一些管理者認為服務不可能被標準化，定製化才是提供高品質服務的關鍵。管理者還感到標準化的任務與向員工授權行事難免產生矛盾，如果任務被標準化，員工會感到被企業控制和束縛。此外，管理者還認為服務太抽象，無法評估，這一觀點將導致建立含混不清和鬆散無束的標準，缺少或沒有評估尺度或者反饋。

實際上，很多服務任務是常規性工作（如開立賬戶或者為草坪噴灑殺蟲劑），對於這些工作，詳細的規章和標準較容易設立且能夠有效實施。僱員們會樂於掌握關於高效工作的規章標準，這樣可以使其抽出時間和精力做更有個人特色的、獨立的事情。

標準化服務有三種形式：①私人接觸和人工效力的替代技術，②工作方法的改進，③上述兩種方法的結合。技術替代的例子包括使用互聯網和移動設備進行外賣預訂，對機場的自助登機服務系統和高級軟飲販賣機進行精準的客製化服務，智能辦公設備能夠自助報修。工作方法改進的例子，如由莫莉管家（Molly Maid）公司提供的家政服務和由布洛克稅務公司（H&R Block）提供的常規稅務和會計服務。

技術與工作改進的方法促進了那些需要向顧客提供一致性服務的工作標準化。技術把企業的任務予以分解並以更有效的方式配置，同時也使企業具備了使服務標準化的能力，如每次交易的時間長短、運營執行的精確程度以及出現問題的數量。在服務改進的開發過程中，企業會全面瞭解服務提供的全部過程，這種瞭解使企業較容易建立起恰當的服務標準。

無論標準化是通過技術還是改進工作流程來完成，結果都會縮小服務質量差距模型之差距2。顧客定義的服務標準化要確保服務中至關重要的要素按顧客期望表現出來，並非要求服務中的每種行為都冠以某種模式。實際上，使用客戶定義標準化模型可以與員工授權（在11章會有詳細講解）相配合。一個關於和諧性的例子是許多企業為顧客服務電話所設立的時間限制，如果顧客的目標取向認為電話服務感覺好或能解決問題，那麼為電話設立時間限制無疑是企業定義的標準化，不能滿足顧客的最大利益。而美國運通（American Express）和L.L.比恩公司（L.L Bean）就先行考慮顧客利益而不是企業利益，沒有給僱員與顧客打電話設立時間標準，取而代之的是在使顧客滿意與感到舒適方面設立標準，允許電話服務代表根據自己的判斷決定電話時間的長短。

9.1.2　正式的服務目的與目標

企業成功地持續提供高質量的服務，其顯著特點是指導員工在提供服務方面建立正式的標準。公司關於自己在提供服務過程中的表現有一個準確的認知，這對於顧客來說十分重要。例如，每次處理業務要花多長時間，服務失誤出現的頻率是多少，他們解決顧客投訴的時間有多長，並且通過對目標的定義努力提升服務質量從而滿足或超出顧客的預期標準。

一種正式目標的設定是和商業服務相關的，包括針對個人表現和行動的具體目標。舉例來說，“及時回覆顧客電話”的行為是聯繫員工響應能力的信號。但如果為員工行為設立的服務目標僅泛泛地表達為“及時回覆顧客電話”，這樣的標準就幾乎不能為服務員工提供指導。不同的員工會把這個模糊的標準以不同的方式解讀，繼而導致迥然不同的服務：有人會在10分鐘後給顧客打電話，也有人會等到2～4天以後再行動。企業自己也無法確定員工何時以及是否達到了這個目標，因為人們可以把任何時間內的回覆都視為“及時”。另一方面，假定員工服務目標是在4個小時內回覆顧客電話，那麼員工就會對採取行動快慢有一個詳盡而明確的行動準則，對目標是否達到也不會產生分歧：在4小時以內回覆則達到目標；反之，則沒有達到目標。

正式目標設定的另一種類型則涉及所有部門和企業總體目標，大多數情況下用總體行為執行情況的百分比表示。某個部門可以設定它的總體目標為4個小時內回覆顧客電話，實現比例不低於97%，每月或每年蒐集數據一次，評價達到目標的程度如何。例如，普捷灣能源公司（Puget Sound Energy）（給華盛頓提供服務的電力企業）的SQI部分之一，就是要在30秒內回答75%的顧客來電。⁶

像迪士尼、聯邦快遞、新加坡航空這種服務性企業，能夠提供始終如一的傑出服務，是因為它們都有非常具體、可量化且可測量的服務目標。迪士尼在無數次的行動中調整員工的表現行為來提高針對顧客感知的服務質量。無論標準是否被設定和監控，使用核算的方法（如計時的行動）或顧客感知的方法（如對禮貌的一些見解），服務標準可以提供一種正式目標的設定方法。

☉戰略洞察

使用大數據定義服務質量並提高顧客體驗

隨著移動通信設備的快速大量普及，社交媒體以及電子商務企業能接觸到比之前更多的顧客數據。能夠被蒐集的數據包括詳細的人口統計和心理信息、購物歷史、位置信息和社會網絡。有了這些寶貴的顆粒數據做支持，服務提供商能夠更好地洞察用戶需求和行為習慣。這個級別的數據可以幫助服務提供商開發合適的服務標準，以迎合顧客最重要的需求。

像亞馬遜（Amazon）、庫存結餘網站（Overstock.com）以及沃爾瑪（Walmart）一樣，許多零售商基於包括年齡、性別、位置以及近期和以往的網購活動數據，甚至其他顧客對於推薦產品的反應等實時數據向顧客推薦產品。

然而，除了利用大數據向顧客推薦產品之外，服務提供商也可以使用大數據去改善所提供的服務。例如，這家企業有沒有不開心的顧客？如果有，那麼他們有什麼共同點？是什麼將他們與那些開心的顧客區分開來？這個差異能否通過實施一項服務標準而被廣而告之？

通過詢問而獲得的調查數據能夠讓我們瞭解顧客不喜歡企業什麼，而大數據還能讓我們審視顧客的實際行為。例如，一個顧客告訴一家企業，“我接聽電話的時間太長了。”但是接聽多長時間算太長呢？通過收集和分析顧客接聽時間數據，企業瞭解到在顧客掛電話之前，平均接聽時間是13分鐘。這個分析數據就可以建議企業管理層設定一個硬性標準，即顧客接聽電話的時間不能超過10分鐘。

企業開始意識到即時顧客數據的價值，甚至大力收集更多用戶數據，用即時數據來設計顧客體驗。例如，迪士尼就提供給遊客佩戴魔術手環的機會，這種魔術手環使用了射頻技術，能夠跟蹤遊客在樂園裡的動向。從魔法手環中收集的遊客數據能夠讓迪士尼給遊客創造出魔法般的顧客體驗。例如，手環數據可以告訴在米老鼠或者白雪公主主題館中的工作人員他們正在接待的這一批孩子的性格，能夠讓他們直接叫出孩子們的名字以及祝福生日快樂。更便利的是，魔法手環能夠跟蹤用戶的購買行為，這能夠讓迪士尼瞭解到如何投其所好以便獲得最大的營收。如果數據顯示親切的問候能夠促進遊客消費，那麼初次見面時就能叫出小孩的姓名這樣一個軟性標準就會被遵循。

此外，大數據能夠讓管理人員優化遊客的整體遊園體驗。例如，遊客動向數據能夠讓迪士尼瞭解哪些區域遊客已經過載，進而管理人員開始在別的地方策劃活動和演出以分散過載區域的人群。涉及人群密度和等待時間的標準，例如不能讓遊客等待時間超過兩小時的硬性標準，就可以被實施並跟蹤實際效果。這樣就可以用量化的手段來提升顧客體驗。

大數據是一個不可思議的工具，它讓我們實現了之前做不到的顧客細節洞察，進而能夠讓我們即時地創造、跟蹤以及管理用戶體驗。這些信息讓我們在瞭解顧客最在意的體驗因素方面也非常有價值，這能夠讓服務提供商創建硬性和軟性服務標準，進而確保顧客能夠每時每刻獲得他們想要的體驗。

資料來源：T.H.Davenport，L.Dalle Mule，and J.Lucker，“Know What Your Customers Want Before They Do，”Harvard Business Review 89(December 2011)，pp.84-92；D.Sweeney，“4 Benefits That MagicBands Bring to the Wonderful World of Disney Parks，”Forbes，January 9，2013，http://www.forbes.com/sites/deborahsweeney/2013/01/09/4-benefits-that-magicbands-bring-to-the-wonderful-world-of-disney-parks/#3a9a02c9396c；A.Carr，“The Messy Business of Reinventing Happiness，”Fast Company，April 15，2015，http://www.fastcompany.com/3044283/the-messy-business-of-reinventing-happiness.

9.1.3　服務標準的制定者是顧客而不是企業

實際上，所有的企業擁有的服務標準和評估尺度都是企業定義的，建立的目的是達到企業內部的生產率、效率、成本或技術質量目標。企業定義的標準不能滿足顧客期望，就像聲控電話支持系統不允許顧客與人對話一樣。由於這些系統節約了企業資金（實際上為顧客提供了更快速的服務），許多企業從勞動密集的顧客代表轉向使用這些“自動化”系統。然而要縮小差距2，企業設立的標準就必須以顧客的需求和期望為基礎，而不是僅僅建立在企業內部目標上。在本章，我們將列示企業定義標準無法成功縮小差距2的驅動行為的例子。與之相反，企業必須建立顧客定義標準，即運營標準的設定是由顧客自我定義的重要需求來決定的。這些標準要經過精挑細選才能符合顧客期望，並且還要通過顧客看待和表達的方式對其進行標準化。由於這些目標對形成優質服務有著尤為重要的作用，本章剩餘部分將集中講述顧客定義的服務標準。

瞭解顧客需求、目標取向及其期望的程度，既能產生顯著效果又能提高服務效率。把服務標準定位於顧客，其實能節省開銷。識別出顧客期望價值之後，就可以完全排除顧客既不留意又不願意支付的行為和特色。來到機動車輛部門辦公室的顧客關鍵需求之一是不想等待很長時間。幾年前在俄勒岡州，政府實施了一項在州內所有機動車司機（Driver and Motor Vehicle，DMV）辦公室最優先提升服務和減少等待時間的措施，結果令人印象深刻。其目標是使顧客訪問州內所有DMV辦公室的等待時間不超過20分鐘。這項決定基於一項顧客調查，即人們在尋求服務的過程中普遍期望等待時間不超過20分鐘。在3年內等待時間不超過20分鐘的顧客的比例從52%上升到70%。為了提高這一比例，DMV鼓勵顧客使用可替代的渠道，例如對於一些簡單的交易，像是機動車重新註冊、地址變更、機動車交易通知等，可以使用網上服務或郵件。這樣就可以減少需要到DMV辦公室尋求服務的人數。DMV尋求另一種策略來減少等待時間，其中包括增加表達計數器和信息亭，從而使DMV的員工能夠在服務需求高的時段更穩定地提供服務。⁷俄勒岡州的DMV確認對於顧客什麼是重要的，然後相應地實施流程，指定的人員和經過培訓的員工來提供服務。普吉灣能源公司（PSE）使用顧客定義標準近20年。該公司的客戶已經確定了電力運輸損耗的約定、頻率和持續時間，以及公司在最重要的問題上花費的時間。表9-1展示了PSE公司在三個關鍵區域九個客戶定義標準中是如何做的。

顧客定義的服務標準不需要與服務企業的生產率和效率發生衝突，也不因企業關注而產生，它其實是由顧客對服務質量和滿意度的感性衡量而確定的。由客戶感知演化來的服務標準很可能與公司定義服務標準不同。

表9-1　普吉灣能源公司的客戶服務標準

資料來源：Puget Sound Energy 2015 Service Quality Report Card.