e2 Valarie Zeithaml 服務營銷 v7
2.2 供應商差距
服務質量差距模型表明：為彌合極為重要的顧客差距，其他4個供應商差距也需要進行彌合，這些差距發生在組織為顧客提供服務的過程中（因此稱為供應商差距）。供應商差距包括如下幾方面。
供應商差距1：傾聽差距。
供應商差距2：服務設計和標準差距。
供應商差距3：服務績效差距。
供應商差距4：溝通差距。
本章其餘部分將對整個差距模型進行描述。
2.2.1 供應商差距1：傾聽差距
供應商差距1是指顧客對服務的期望與公司對這些期望的理解之間的差別。許多企業未能滿足顧客期望的一個主要原因就是企業對於這些期望究竟是什麼缺乏精準的認識。很多因素使得經理人員不瞭解顧客的期望：他們可能不與顧客直接互動，可能不願意瞭解顧客期望或不準備解決這些問題。如果負責制定標準的人員不能充分理解顧客對服務的期望，就有可能觸發一系列糟糕的決策和欠優的資源分配，從而引發低劣的服務質量感知。在本書中，我們把對供應商差距1負責的人員從單純的管理人員擴大到組織中能夠變更或影響服務流程的所有員工。在當今不斷變化的組織中，對服務傳遞進行調整的權力是經常分配給授權團隊和前臺人員的。對於B2B而言，會計團隊已有權制定滿足其顧客獨特期望的獨立決策。
導致供應商差距1的關鍵因素如圖2-2所示。不全面的市場研究傾向是其中的一個重要因素。如果管理層或被授權的團隊沒能獲得關於顧客期望的正確信息，那麼供應商差距1就會大，必須通過市場研究來制定獲取顧客期望信息的正式和非正式的方法，一定要應用一些涉及大量傳統調研方法的技術來接近顧客，包括顧客訪談、調查研究、投訴系統以及顧客座談小組，也常需要應用更多創新性方法，比如有組織和結構化的頭腦風暴法和在線評論監控。
圖2-2 導致供應商差距1的關鍵因素
全球特寫 一個把顧客放進“願望模式”以減少差距的全球零售商
要想提供優異的服務，彌合所有的差距，組織要做的第一件事就是找出顧客期望。第5章我們將介紹企業確定顧客感知的多種方式，包括顧客調查和顧客抱怨，理解顧客期望通常是很具挑戰性的一件事。宜家給顧客帶來的“願望模式”是成功彌合差距1的一種創新模式，當宜家這個世界上最大的傢俱零售商在芝加哥開設零售店時，該模式被證明是很成功的。即使顧客不是技術專家，他們也被要求描述出能滿足自我需求的店面設計。在這種方式下，宜家的九組顧客一組一組地被問及他們憑空想出的理想購物體驗：假設宜家所有的店面都已經毀壞，將重新設計新的店面，店面應該是什麼樣的？購物體驗又該是怎樣的？賈森·馬吉德鬆（Jason Magidson）幫助宜家創造了該流程，他彙報說顧客的反應和意見如下：
“我不會找不到方向，因為我清楚我身處何處。”
“如果我買一件物品，所有相關的物品我都能從附近找到。”
“購物是一種舒適、放鬆的體驗。”
宜家這種方式的重要意義不僅在於企業詢問顧客期望是什麼，而且在於接下來他們將這些期望融入店面設計當中。設計者們創造出一棟中心有一條走廊的八角建築，為購物者營造家的氛圍，確保他們能夠方便自如地找到所需的物品。為了滿足另一種顧客期望，物品與其相關物比鄰擺放。當購物者累了或餓了後，他們可以去樓上自助風格的飯館，裡面提供瑞典食品。宜家的顧客對於該店面非常滿意（85%的顧客回答“優異”或者“很好”），與宜家的其他店面相比，不僅顧客再次光顧次數增加，而且他們在該店面普遍要多待一個小時。這些行為彌合了差距2，因為服務設計基於顧客期望。
宜家在彌合所有四種供應商差距上所做的都很出色。企業的供應商網絡是經過精心挑選的，確保了質量和一致性。儘管實際上宜家在全世界30多個國家都設有店面，但它的標準、設計以及方法均極為一致，也因此彌合了差距2——服務設計和標準的差距。在必要時，它會對標準做出重要的改變。2006年，宜家走出了重要的一步，它記錄下顧客需求以減少其等待時間。宜家管理層意識到，由於等待時間過長，付款臺超負荷運轉，一些顧客放下商品徑直離開店面，於是管理層基於人工掃描技術推出“快速通道”。在高峰期，在付款臺增設員工四處走動於結賬區，引導持有信用卡的顧客從隊列中走出，通過一臺手持設備付款，並在移動打印機上打印收據。
服務場景——室內與室外的有形環境都是獨特且基於顧客視角的，更進一步彌合了差距2。宜家更是以強有力的員工文化、精心甄選與培訓員工所著稱，這有助於彌合差距3。在第12章，我們將會為你介紹另一種彌合差距3的方法：它對服務概念加以創新，顧客參與到服務傳遞、產品裝配與創造的過程中來。為了完善這一服務，宜家用其行動規劃目錄教育顧客，這有助於彌合差距4。
資料來源：J.Magidson and G.Brandyberry，“Putting Customers in the‘Wish Mode，’”Harvard Business Review 79(September 2001)，pp.26-28.“Who You Gonna Call？”Chain Store Age(January 2006)，p.8.
另一個與供應商差距1的產生有關的關鍵因素是缺少向上的溝通，前臺人員通常對顧客有深入瞭解；如果管理層不經常與前臺人員接觸，不去了解他們所知道的情況，差距就會擴大。
還有一個造成供應商差距1的關鍵因素是缺少能夠留住顧客並加強與其關係的公司戰略，該戰略被稱為關係營銷。如果組織與其現有顧客有穩固的關係，供應商差距1就不大可能產生。關係營銷與交易營銷不同，後者是指獲得更多新顧客，而不是留住顧客。關係營銷在聰明的B2B企業中十分普遍（如IBM或者波音），它們認為，為客戶提供優質服務能夠為它們帶來更多潛在收益。但是，其他B2B企業以及許多直接面向終端顧客的企業往往以短期的眼光把每次銷售僅視為一次交易。如果公司過多地關注於吸收新顧客，它們就有可能忽略其現有顧客不斷變化的需求和期望。技術的發展使得公司有能力獲得並整合大量關於顧客的資料，用以建立顧客關係。由航空公司、汽車租賃公司、信用卡公司和飯店發起的經常性航空旅行項目是這一類型中最常見的項目。
造成供應商差距1的最後一個關鍵因素是缺乏服務補救。即使是那些對它們的顧客期望高度專心致志和有清晰瞭解的最強健的公司，有時也會出現失誤。理解服務補救的重要性對一個組織來說很關鍵，這包括為什麼顧客會投訴，當他們投訴時期望是什麼以及如何制定有效的服務補救戰略來處理不可避免的服務失誤。服務補救戰略可能會包括一個明確界定的投訴處理程序，並強調授權員工在現場做出反應，即時彌補失誤；有時也涉及服務保證或就未完成的承諾補償顧客的方法。
為闡明傾聽差距的因素，本書涵蓋的課題包括如何通過多種調研策略來理解顧客（第5章），如何建立長期穩固的顧客關係並理解顧客需求（第6章），以及如何在服務失誤時實施補救策略（第7章）。通過這些策略，可以使供應商差距1最小化。
2.2.2 供應商差距2：服務設計和標準差距
對顧客期望的正確感知十分重要，但對於傳遞卓越的服務質量來說仍然不夠。另一個必要條件是具有服務設計和績效標準，以對這些感知做出精準的反應。在服務企業中，一個反覆出現的論題是將顧客期望轉變為員工可以理解和執行的服務質量標準時所遇到的困難。供應商差距2，即企業對顧客期望的理解與制定顧客驅動的服務設計和標準之間的差別，就反映了這些問題。顧客驅動的標準與大多數服務企業建立的傳統績效標準的不同之處在於，它們是基於顧客需求而建立的並能被顧客看到和測評，它們是與顧客期望和標準相對應的運作標準，而不是與諸如生產力或效率這類企業所關心的問題相對應。
圖2-3顯示了供應商差距2，這些差距存在於服務組織是有多種原因的。那些負責設置標準的人員，通常是管理層，他們有時認為顧客期望是不合理或不現實的，他們也可能認為服務自身所具有的可變性會使標準化變得毫無意義，因此設置標準不能達到預想的目的。儘管這些假設中有些是有確實根據的，但它們常常是管理者不情願去迎頭解決創造服務標準和提交優良服務困難和挑戰的一種理由或藉口。
圖2-3 導致供應商差距2的關鍵因素
正如本章“技術亮點”所描述的那樣，技術的變革和改進對彌合該差距卓有幫助。
由於服務的無形性，要描述和溝通服務很困難，尤其是當開發新服務時，這些困難是很明顯的。關鍵是所有相關人員（管理人員、前臺人員和幕後支持人員）都應按照顧客需求和期望以相同的新服務概念進行工作。對於現有的服務，如果不是所有人員都對一個現存服務和相關問題有相同的認識，那麼任何試圖改進此服務的措施都可能遭受損失。避免供應商差距2的一個極為重要的途徑是在不疏忽、不片面、不主觀和不存有偏見的前提下清楚地設計服務。為達到此目的，需要有工具來確保以儘可能謹慎的態度開發新服務及改進現有服務。第8章對服務開發和設計最有效的工具加以說明，包括服務藍圖這個獨特的工具。
由顧客接觸人員所提供的服務質量，會受到用以評估服務人員並據此支付報酬的標準的極大影響。標準向接觸人員表明了管理人員的評價尺度是什麼以及哪種表現是真正有價值的。如果沒有服務標準或所指定的標準不能反映顧客的期望，那麼就很可能惡化顧客所感知到的服務質量。如果顧客的期望可以通過有關標準反映出來，那麼他們所感知到的服務質量就很可能會提高。第9章將對顧客定義的服務標準進行表述，並指出如果開發得當，它們將會對彌合供應商差距2和顧客差距均有著強有力的積極作用。
第10章著重講述了在服務設計和滿足顧客期望中有形展示的重要性。有形展示是指用來提供服務的商業卡片、報告、標誌、網絡形象、設備和用以提供服務的設施等所有的東西。服務場景——服務提供場所的有形設置，是第10章討論的焦點。請設想一家飯店、一家餐廳、一個主題公園、一個健身俱樂部、一家醫院或一所學校的情形。服務場景——有形設施，在傳達服務信息和使整個服務體驗更為舒適方面，對這些行業組織來說極其重要。在上述企業和組織中有形展示發揮著各種作用，從代表企業形象到推進顧客與員工行為。在第10章我們探討了有形展示的重要性，它所發揮的各種作用，以及為滿足顧客期望有效設計有形展示和服務場景的戰略技術。
2.2.3 供應商差距3：服務績效差距
正確的服務設計和標準一旦確立，似乎就意味著企業已步入提供高質量服務的正軌。這樣假設沒錯，但是對於傳遞卓越的服務還不夠。企業必須確保系統、流程、人員全部到位，並保證服務傳遞與正確的服務設計和標準相匹配（或比設計和標準更優）。
供應商差距3是指所設定顧客驅動的服務標準與公司員工的實際服務績效之間的差距。即使公司有很好的服務績效和正確對待顧客的指南，也未必一定會有優質的服務績效。服務標準一定要有適宜的資源（人員、系統和技術）支持，並且必須不斷強化以使之更有效，即必須用這些標準評估和獎懲員工。因此，即使標準恰當地反映了顧客的期望，如果公司不能為之提供支持，即公司不能協助、鼓勵和要求員工達到標準，標準也不能發揮作用。如果服務傳遞的績效低於標準，那麼也就低於顧客的期望。服務業應確保達到標準所需的所有資源以縮小供應商差距3，從而減小顧客差距。
調查研究及企業經驗表明，有許多關鍵因素不利於彌合供應商差距3（見圖2-4）。這些因素包括不能清晰理解自己在公司中所扮演角色的員工、與顧客和公司管理層發生過沖突的員工、不合格的員工招聘、不完備的技術、不合理的獎懲制度以及缺乏授權和團隊精神。這些因素都與公司的人力資源職能相關聯，並涉及企業內部的活動，如招聘、培訓、反饋、工作設計、激勵和組織結構。為提供更好的服務，公司必須跨越職能部門（如在營銷和人力資源兩個部門）去解決這些問題。
圖2-4 導致供應商差距3的關鍵因素
供應商差距3中另一個重要的變量是顧客。即使顧客接觸人員和中介人員在其服務提供過程中做到服務標準百分之百的異質性，但顧客這一不可控制的變量也會在服務提供過程中產生異質性。如果顧客不能恰當地扮演他們的角色，例如不能向供應商提供所有必要的信息或因忽視而沒有閱讀或遵循說明書，就會損害服務質量。如果有的顧客在接受供應商的服務時進行搗亂或過多佔用時間，也會負面地影響其他顧客所接受服務的質量。理解顧客角色，認識到他們如何影響服務傳遞以及服務產出，這是非常重要的。
有關供應商差距3的第三個困難涉及在通過中間商（如零售商、特許經營商、代理商和經紀人）提供服務時所遇到的挑戰，由於服務質量來自顧客和服務提供者之間的交互作用，所以公司能否監控服務遭遇很關鍵，但服務遭遇控制在實際中很難做到盡善盡美。絕大多數服務業（以及許多製造業）企業甚至面臨著一個更為艱鉅的任務：使傳遞服務與顧客相接觸的中間商在不處於公司直接控制的情況下仍能保持服務的優良性和一致性。服務經營的特許人依靠其被特許人（特許經營商），按照規定的條件進行服務傳遞，而且顧客是在特許經營商提供服務的過程中評價公司服務質量的。在存在特許經營商及其他類型中間商的情況下，另一些組織機構（而非生產商）對服務質量的圓滿實現異常重要。因此，企業必須找出既能控制又能激勵中間商達到企業目標的有效途徑。
供應商差距3中的另一個問題是服務企業需要使需求和生產能力同步化。由於服務是易逝和不可儲存的，服務企業經常會遇到過度需求或需求不足的情況。由於沒有庫存應付過量需求，在生產能力不足時就無法滿足顧客需求，公司會喪失部分銷售額；而在需求淡季，生產能力經常不能被充分利用。大部分公司依靠諸如交叉培訓或改變僱用員工數量等運營戰略來實現供應和需求的同步化。管理需求的營銷戰略，例如價格調整、廣告、促銷和備選服務提供品，可以作為管理供應的補充方法。
技術亮點 技術對服務質量差距模型之關鍵影響
早先，服務的一個標誌性的特徵是它不能遠程提供，服務只能在局部通過一系列服務交付人員與顧客之間的緊密聯繫和互動發揮其功能。技術已經突破了這種基本上是人與人之間和當場當時發生等服務的侷限性，從而增強了服務的可接近性和全球化，現在服務可以在任何時間和任何地點被提供和消費。這些改變中有很多是在最初開發差距模型時所預想不到和尚未呈現的。
技術，尤其是信息技術，對服務本身的實質有著戲劇性的影響，比如對服務如何交付、服務創新實踐和服務管理等均有深刻的影響。我們將論證技術對差距模型中的每一個差距具有影響。
技術對顧客差距的影響
技術進步對顧客差距有重要的影響。首先，技術使服務的本質發生了改變。現在許多服務是通過技術而不是人（企業員工）來提供的。請看個人攝影行業，不久之前，個人照片是由人拍攝的，膠片是由專門的服務商處理的，顧客需要預定附加沖印的相片與家人和朋友分享。把照片集合在一起製作成相冊與他人分享是一個勞動密集型的過程，這個過程既費時又費錢，還可能需要不同的人提供服務。現在人們可以用數碼相機隨意地進行拍攝，然後可以印製、處理和在線共享。這僅是一個簡單的例子，說明能改變顧客生活的自我服務技術的迅猛擴展。
技術還能夠戲劇性地改變顧客對服務的理解方式。顧客網上搜尋、服務定位、圖像觀察、價格比較以及通過視頻導覽體驗服務等方面的能力大大改變了顧客在購買服務之前所獲得的信息量和信息種類。信息的多樣化改變了顧客的期望和對服務進行比較和判斷的能力。在早先的日子裡，顧客發現很難得到上述種類的信息，不能像對在一個零售店裡琳琅滿目排放的有形商品那麼容易地對服務進行比較。但目前在網上人們可以做到某種程度地對服務進行如同商品那樣的比較。
技術對供應商差距1的影響
技術對供應商差距1影響的基本途徑是使得企業能用過去難以想象的各種方式來了解其顧客。這些影響的促進器中一個最強有力的工具是通過諸如推特、臉書和谷歌等媒介所進行的營銷調研。在推特上，當公司花時間迴應客戶的特定推文，特別是那些涉及顧客問題和擔憂的推文時，由於顧客的意見被聽取而讓他們獲得了特別的感受。這其中最重要的方法之一是公司提供誠實的信息，無論這是否是顧客主動諮詢的，特別是在提供針對特殊問題的信息時。
如果你使用臉書，你就會了解這個平臺能為你提供有針對性且個性化的服務。本書的作者之一是一家名為普雷迪德（Plated）公司的會員，該公司為其顧客配送預包裝的生食。即使她從未在臉書上購買過以前普雷迪德公司或者諾斯通（Nordstrom）百貨店的商品，但因購買過食材，她收到了普雷迪德公司所有競爭對手的廣告[例如藍色圍裙（Blue Apron）和你好新鮮（Hello Fresh）公司]，還因在諾斯通百貨店購物而經常收到零售商的廣告。臉書和谷歌向亞馬遜學習創建數學模型以有效地追蹤顧客喜好。
更為尖端的是零售店裡的冷櫃和貨架，它們可以收集關於顧客身份以及顧客對產品反應的重要信息。在全國零售聯合會的大型展會上，供應商展示了一款具有兩項驚人技術特色的冷櫃。首先，冷櫃玻璃是一個觸摸屏，通過動畫和其他促銷活動引起消費者的關注，讓消費者無須打開櫃門就可以瞭解更多櫃內商品的信息。其次，冷櫃頂部有一個攝像頭，用以分析購物者的面部來記錄他們選購產品時的表情。
技術對供應商差距2的影響
供應商差距2的焦點是設計能夠滿足顧客期望的人與人之間的服務和實時的運營過程。人與人之間服務所固有的多變性使得其設計和標準化非常困難。現在為彌補和縮小差距2，企業正在越來越多地將注意力集中在技術上，使服務和流程設計標準化。一些顧客的期望可以通過技術支持的高標準化的網上所提供的服務來滿足。比如，以亞馬遜網上所提供的圖書銷售和服務為例，通過其高度複雜的技術基礎設施，該公司能夠在個體顧客層面提供標準的訂購、付款、追蹤以及推薦服務。在傳統的圖書銷售中，如果面對大眾要做到亞馬遜在線的履行水平，那將是奇特、不符合邏輯和成本極高的。
技術已經理所當然地被認為是諸如優步、愛彼迎等服務創新的基礎力量——例如“車連網”（connected car），一款汽車能源消耗和健康檢測的智能測量儀。一些傳統的公司已經開發了基於信息技術的一些嶄新的服務，先進的信息技術也可以使提供一整套的服務成為可能，這就是現在人們所說的物聯網。
技術還提供了許多嶄新服務開發，這些新服務可以滿足先前幾個世紀顧客難以想象的一些期望。在保健方面，相關機構和人員能夠通過影像技術遠程監察病人的狀況和用模擬外科技術來培訓醫師，這兩個例子再次說明，技術基礎上的服務可以用非常新的和創造性的方式來滿足顧客的期望。
技術對供應商差距3的影響
技術優勢使得與顧客接觸的員工在服務顧客時變得更加有效率。比如，現代技術使賽門鐵克（Symantec）的顧客服務代表能同時與許多顧客聊天，這種能力使員工以相當快的速度解決問題，不僅提高了員工的效率，而且能最終創造更加滿意的顧客體驗。現在有許多公司經常探索可以用技術實現員工放權從而彌補服務績效差距的一些途徑和方法。
技術還能授權於顧客。通過技術，顧客可以更多地參加價值共創，甚至可以給他們的服務體驗增加價值。自我服務技術——不用公司員工直接參與和互動而完全由顧客生產的服務，已經改變了公司關於彌補供應商差距3的思維方式。這些技術已在激增和擴散，因為公司已經看到其潛在的成本節省和效率提升是可以獲取和實現的，比如潛在的銷售增長、所增加的顧客滿意以及競爭優勢。醫療網站使患者能接收到關於個人病情的藥品、藥品的相互作用以及醫生和醫院的信息，在這種情況下技術使得患者能進行更加有依據和有準備的保健決策。正如以上這些例子所說明的，這樣的技術優勢促進了在服務交付過程中顧客的參與，它改變了供應商差距3概念形成和如何彌補此差距的思維方式。
技術對供應商差距4的影響
傳統的溝通渠道已經受到技術引進的影響。現在服務公司有很多可以用來與顧客溝通的新渠道，包括博客、有針對性的電子郵件、顧客社區和員工聊天工具。必需的有效集成的溝通模式和溝通的數目在暴增，這正在加重對能提供跨所有渠道的一致性信息的挑戰。這些新渠道不僅是服務公司所能考慮的選擇，而且越來越多地成為顧客所期望的溝通方式。
眾所周知，口碑（WOM）傳播對服務（不管是B2B還是B2C）一直是特別重要的，而當今所處的P2P（peer-to-peer）和C2C（customer-to-customer）等傳播通路使得WOM對建立顧客期望產生了更為重要的影響。技術還能夠以各種方式實現全球顧客溝通和服務，這在不遠的過去是不可能的，那時服務還是隻在局部區域提供的。互聯網本身不受邊界限制，因此所有的信息、顧客服務和業務都能夠跨國界和洲傳送至任何連接網絡的顧客。
本技術亮點闡述了最近幾個世紀以來技術對關於彌補每一個顧客差距戰略的影響。我們用一些例子說明了技術優勢以及技術創新是如何影響這些戰略的。
資料來源：L.Northrup，January 19，2016 at https://consumerist.com/2016/01/19/this-freezer-case-knows-when-youre-frowning-atthe-bagel-bites/；J.Boitnott，pulled June 17 at http://www.inc.com/john-boitnott/howto-learn-more-about-your-customers-through-twitter.html M.J.Bitner，V.A.Zeithaml，and D.D.Gremler，“Technology’s Critical Impact on the Gaps Model of Service Quality，”in The Handbook of Service Science，ed.P.Maglio，J.Spohrer，and C.Ki Kieliszewski(Springer，Berlin，Heidelberg，Germany，2009).
我們將在第11章中討論有關員工角色的戰略，在第12章中討論有關顧客的戰略，在第13章中討論關於需求和生產能力的戰略。
2.2.4 供應商差距4：溝通差距
供應商差距4是供應商實際傳遞的服務與其外部宣傳的服務之間的差別。服務業企業通過媒體廣告、銷售人員以及其他溝通手段做出的承諾有可能提高顧客期望，而顧客則以此作為評價服務質量的標準，所以實際提供的服務與承諾的服務之間不一致將擴大顧客差距。不能實現承諾可能出於下述原因：廣告或人員銷售過程中過度承諾、生產運作部門與市場部門沒有很好地協調或各服務網點的政策與流程不一致。圖2-5列出了導致供應商差距4的關鍵因素。
圖2-5 導致供應商差距4的關鍵因素
除了誇大的宣傳會不切實際地提高顧客期望外，一些隱性的外部溝通因素也會影響顧客對服務質量的評價。比如，服務業企業不能經常利用機會培訓顧客如何正確地使用服務，它們也常常不能管理顧客期望，即顧客預期將在服務交易和關係中得到怎樣的服務。
有關供應商差距4的重大困難之一是，與顧客進行溝通會跨越組織界限。由於不能像控制生產有形商品的機器那樣控制人員所做的事情，所以這一類的溝通要涉及除營銷部門以外的職能部門，這就是我們所說的交互式營銷——接觸人員與顧客之間的營銷活動，而且它必須與製造業和服務業企業所使用的傳統外部營銷方法協調應用。如果服務促銷人員不能全面理解服務傳遞的實際情況，他們很可能就做出不切實際的誇大承諾，或不能向顧客很好地傳達為他們所提供服務的實況，其結果則是糟糕的服務質量感知。因此，有效協調實際的服務傳遞與外部溝通，可以縮小供應商差距4並積極影響顧客差距。
另一個與供應商差距4有關的問題是服務的定價。對於日用消費品（甚至耐用消費品），許多顧客在購買之前已經擁有足夠的與之相關的價格知識，以便判斷其價格是否合適或是否與競爭者處於同一水平。但對於服務，顧客通常在採購和消費之前沒有關於其價格的內部參照點。服務的定價策略（如折扣活動、“每日一價”和有獎銷售活動）應該有明確的不同，因為在開始服務時，顧客對價格可以說是一無所知。關於服務的定價技術一般比有形商品的定價技術更為複雜。
總而言之，外部溝通——無論是來自於營銷溝通還是定價，都可能提高顧客對服務傳遞的期望，從而製造更大的顧客差距。除了改進服務傳遞外，企業也必須管理好所有與顧客溝通的方式，以便誇大的承諾不致導致過高的期望。本書第14章討論了整合服務營銷傳播，第15章描述了實現這些目標的定價方法。