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1.2　為什麼要研究服務營銷

為什麼學習服務營銷、服務質量和服務管理很重要？服務營銷與製造品營銷的區別是什麼？這些區別導致了人們對有關服務書籍和課程的需求。有許多動因引起了服務營銷的迅速發展，許多行業、企業和個人已定義了其概念的範圍、框架，並界定了服務領域的戰略。服務營銷和管理的領域是所有這些力量整合的結果。

1.2.1　服務經濟

隨著服務業的迅猛增長，營銷概念和戰略有了很大的發展，這些理論對美國及世界經濟變得日益重要。正如前面提到的，2014年美國服務業的就業人數在全部就業人數中的比重達80%多，而2016年所創造的價值在國內生產總值中的比重則超過了81%。幾乎所有工作數量的絕對增量和工作組織的快速增長都在服務業，特別是醫療保健和信息技術專業服務。

服務經濟重要性的另一個標誌是全球範圍的服務貿易不斷增長。實際上，儘管美國的商品貿易仍為赤字，但自2000年以來，服務出口躍至84%，2015年服務貿易順差已達2270億美元。事實上，美國國外服務銷售額在全世界排名第一。^5，6

不僅在美國，世界範圍內的服務市場也在不斷增大，服務在經濟中的主導性日益增強（見表1-1）。這種成長不僅出現在經濟發達國家，也出現在經濟發展中國家，比如中國，政府已把服務業成長放至優先地位。服務業的增長已引起全球範圍對服務的關注。

表1-1　2015年服務業在各國或地區GDP中所佔的比重

1.2.2　服務在以商品為中心的企業業務中的必要性

服務營銷與管理領域的最早發展主要來自於人們對諸如銀行、運輸、醫療和保健等服務業的研究動力。隨著這些傳統服務業的不斷髮展並越來越有競爭力，對有效服務管理與營銷的需要一直在持續。然而，當今跨行業公司也已經發現了服務創新和服務成長戰略的價值。⁷製造企業［如通用電氣和卡特彼勒（Caterpillar）］、技術公司［如安富利（Avnet）、施樂（Xerox）、IBM］、零售商（如寵物大賣場）以及包裝商品公司［如寶潔公司（Procter & Gamble）］等都已經注重以服務為導引的成長潛力。所有這些企業都已經意識到，優質產品已不是企業取得長期成功的唯一保證。

以施樂公司為例，它現在主要提供文件管理服務，所憑藉的是它能夠接管一個組織內所有文件（包括數字文件和紙質文件）的管理。這種服務的廣度和深度遠遠超出其傳統的打印機修理與維護服務業務。大型寵物零售店寵物大賣場最近幾年來幾乎其所有的成長都歸因於它的服務——包括寵物旅店、修飾打扮和訓練。寶潔公司也已經開始推出服務並把它們維繫於一些更新的品牌上，包括“洗車場先生”（Mr.Clean Car Wash）。它是汰漬乾洗（Tide Dry Cleaners）的一種連鎖模式，還有一種稱之為“汰漬旋衝”（Tide Spin）的新型洗衣服務。在認識這些品牌的巨大價值的同時，寶潔公司小心翼翼且精心地把這些品牌擴展到服務中去。為了擴展它們的服務業務專長，許多技術公司已經與一些服務企業合夥或者對其進行收購。IBM已收購了普華永道（PricewaterhouseCoopers），惠普（Hewlett-Packard）收購了EDS，戴爾（Dell）併購了佩羅系統（Perot Systems），以上所提到的僅是少數幾個例子。

為什麼所有這些公司都選擇聚焦於服務？這有許多原因。第一，很多產業的產品去溢價導致很多有形產品的價格和利潤壓力。服務可以幫公司提供定製化產品從而為顧客提供附加價值。第二，顧客，特別是在B2B市場，很需要服務和解決方案。在許多情況下，顧客需要與多樣產品和服務相關的問題和挑戰的解決方案。他們期待供應商來創造和提供這些產品服務解決方案。第三，服務通常比產品有較高的邊際利潤，因而可以為公司提供服務利潤平臺。第四，正如你將在後面各章所學到的，顧客忠誠與顧客滿意很大程度上是公司所提供的服務質量和服務方案所驅動的。第五，當前許多行業面臨高度競爭，服務是擁擠的市場中的一個差異因素。

當企業向服務轉變時，它們經常會遇到一些諸如文化變革、銷售渠道問題以及對服務設計和所提供服務的專業知識的需求等嚴重挑戰。這些公司是典型的工程、技術、科學或者運營驅動的，它們把專門知識固定在它們的產出上。當這些公司轉型或通過服務尋求成長時，它們會發現需要新的服務邏輯和關於服務管理和營銷的特別的概念和方式，這已成為顯而易見的事實。⁸

1.2.3　取消管制行業與專業服務的需求

隨著取消管制行業與專業服務業經營方式上的急劇變化，這些行業都產生了對服務營銷概念的特定需求。在過去幾十年裡，美國政府對眾多大型服務業，包括航空、銀行、電信和貨運，都放鬆了管制。類似的管制放鬆也已發生在其他一些國家。結果，過去有政府牢牢掌控的營銷決策現在可以部分（在有些情況下是全部）由單個企業控制。⁹例如，歷史上所有航空收費、路線以及向旅行機構支付的佣金都是由政府確定並監管，放松管制後這些都發生了改變。現在各個航空公司可以自由地設定它們自己的價格結構並確定飛行路線。取消管制在航空業中引起了波動，加速了對更復雜、基於顧客和競爭敏感的市場營銷的需求。

專業服務的提供商（如牙醫、律師、會計師、工程師和建築師），隨著行業競爭日趨激烈，以及允許進行少量的廣告而導致專業標準變更，他們的業務也需要新的概念和方法。儘管這些行業歷來避免使用“營銷”這個詞，但他們正在尋求更好的方法理解和劃分他們的顧客，以便能提供優質的服務並在不斷增加的競爭者中增強其競爭實力。

1.2.4　服務營銷具有特殊性

當上面所描述的各種原因同時起作用時，那些涉身其中的企業人士意識到服務營銷與管理存在一些他們在製造業和有形商品公司中所沒有遇到過的問題和挑戰。管理諮詢顧問加里·尼斯利（Gary Knisely）就在一系列調查訪談中捕捉到這些不同點和挑戰（見專欄1-1）。例如，當一家企業的核心提供物是一個行為（如工程諮詢）時，這家企業如何向市場保證穩定的產品質量？隨著服務業開始注重市場營銷並決定僱用營銷人員，其自然要從世界上最優秀的營銷企業（如寶潔）中招聘。從製造品行業的營銷轉向保健、銀行及其他服務性行業營銷工作的人們發現，他們的技能和經驗是不能從製造業向服務業直接轉換的。他們在製成品和製造業中的經驗並不能應對他們在服務營銷中所面臨的問題和困難。這些人認識到服務業的營銷與管理需要新的觀念和方法。

服務營銷人員對這些壓力和挑戰做出了反應，開始跨學科與世界各地的學者和實業者一起為服務業開發和整理營銷實踐資料。

◎專欄1-1

服務營銷是不同的事物嗎

1979年，約翰遜·史密斯&尼斯利（Johnson Smith & Knisely）諮詢顧問公司的一位主要負責人加里·尼斯利向從事服務營銷實際工作的人員詢問了服務營銷有什麼差異這個問題。尼斯利還特別調查了幾個高級營銷管理人員，他們是在商品行業取得豐富的產品營銷經驗後（因其出色的營銷才能而知名）才轉入服務行業的。

這些高級營銷管理人員確實發現了區別。當他們試圖直接將消費品營銷實踐應用於服務業時（後來證明部分是成功的），他們發現了區別。假日酒店（Holiday Inn Inc.）的詹姆斯L.肖爾（James L.Schorr）曾在寶潔公司工作，他發現無法把消費品企業的營銷系統搬用於服務企業。他與其他被調查的管理人員一起，描述了某些重複發生的問題。首先，服務營銷組合的變量要比消費品的多。肖爾認為服務業的營銷與運營的聯結比製造業更為緊密，因此，服務生產過程是營銷過程的一部分。其次，顧客介入是商品營銷與服務營銷的一個主要區別，來自於有形產品企業的管理人員從未想過與顧客直接對話，對於肖爾來說，推銷賓館房間可歸結成一種“人對人”的銷售。羅伯特L.卡特林（Robert L.Catlin）在談到他在航空業中的經歷時說：“在顧客看來，與服務的其他任何特性一樣，你的人員是產品的重要組成部分。”人們購買產品是因為他們相信產品有效用，但對於服務來說，人們會與他們喜歡的人打交道，而且因為他們認為自己會喜愛這項服務才購買，這使得顧客與員工的接觸成為營銷工作中的一個關鍵部分。

這些高級管理人員也探討了商品和服務營銷中通用的營銷組合變量在這兩種行業背景下的營銷戰略應用上的巨大差別。在服務的分銷和銷售中，企業不能再依靠那種顧客推著手推車在精心擺放的貨架間進行商品挑選的方式。我們可以說服產品經理正在為公司銷售人員的“頭腦貨架空間”而競爭。美國信託公司（United States Trust Co.）營銷小組負責人羅德尼·伍茲（Rodney Woods）認為與有形產品相比，服務營銷中最關鍵的因素是定價。他認為確定服務相關的生產與交付成本的改善程度是非常困難的，比他以前曾工作過的大型製造品企業如皮爾斯伯裡（Pillsbury）、寶潔和勃列斯多-邁耶（Bristol-Myers）所遇到的困難大得多。另外，利用價格作為促銷手段的效果也不明顯，促銷性降價會損害企業苦心經營起來的定位和形象。

當學者們早先開始爭論商品與服務在營銷管理上是否存在差別這一課題時，在這兩個行業中均有經驗的高層管理人員在1979年宣佈這種差別是存在的，而這種差別今天依然存在。這些早期的服務營銷人員注意到的區別是今天應用的許多觀點、概念和戰略發展的推動力。

1.2.5　服務等於利潤

20世紀後幾十年，許多企業都跳上了服務樂隊的彩車，主動投資於服務創新，並把提升服務質量作為差別化和形成競爭優勢的方式。這些投資中的大部分都是基於那些相信優良顧客服務的經理人員的信念和直覺進行的，這些經理人員重視優良的顧客服務，並且發自內心地相信高品質的服務能夠帶來好的業績。確實，致力於高品質服務為許多分屬不同產業企業的成功奠定了基礎。萊昂納德·貝瑞（Leonard Berry）在《探索服務靈魂》（Discovering the Soul of Service）一書中詳細介紹了14個這樣的企業，這本書寫成之時，書中企業的平均經營時間已達31年。¹⁰這些公司都是盈利的，其中的5個加起來已經存在了超過407年。貝瑞博士通過研究發現，這些成功的企業致力於9個服務主題，其中主要有價值驅動型領導、對員工成功的投資承諾、在組織基礎上與顧客和其他夥伴建立基於信任的關係等。

從20世紀90年代中期開始，企業就已經需要強有力的證據來證明戰略在公司最基層的效益。學者們也開發了一個有說服力的案例，案例說明適當實施的服務戰略可以帶來大量利潤。由營銷科學學會贊助的研究指出，關注顧客滿意度、收入生成和服務質量的戰略比關注成本節約或者希望同時實現這兩個方面的戰略能夠實現更多利潤。¹¹哈佛商學院的研究構建了“服務利潤鏈”，將內部服務與員工滿意度和顧客價值以及最終利潤相聯繫。¹²相當數量的研究指出顧客滿意度（經常是由服務結果推動的）和顧客忠誠以及利潤之間的關係。¹³從密歇根大學的美國顧客滿意度指數（ACSI），我們可以看出顧客滿意度與股東價值相關。在ACSI中排名前25%的企業的股東價值明顯高於後25%的企業。基於ACSI的數據還表明，排名前20%的企業顯著超過標準普爾、納斯達克和道瓊斯行業水平。¹⁴

這種成功的一個關鍵要素就是選擇正確的戰略，並且確保很好地實施這些戰略。三位服務研究的先驅者詹姆斯L.赫斯克特（James L.Heskett）、W.厄爾·塞瑟（W.Earl Sasser Jr.）和萊昂納德A.施萊辛格（Leonard A.Schlesinger）最近把關於服務成功與失敗的研究成果發表在他們的新書《傑出服務領導者的知識與行為》¹⁵（What Great Service Leaders Know and Do）中。從本書學到的許多東西可以指導你做出正確的服務戰略決策並且出色地實施戰略。在本章“戰略洞察”中列出了企業在競爭中通過服務獲得成功與利潤的四種戰略。在第16章中，我們將通過完整地說明服務的財務和利潤影響再回到這個課題。

☉戰略洞察

基於服務的戰略競爭

利用服務，企業可以通過多種方式在競爭中追求利潤。通過與行業內一些企業合作並把它們與其他一些企業標杆比較分析，我們發現了四個戰略主題，這四個主題是企業通過服務進行競爭的基本模式。儘管在特定時間內企業也會強調這些戰略中的一項或者兩項，但實際上完全能夠做到更多項的兼顧。

典型的非傳統顧客服務

有一些企業的競爭優勢以非傳統的顧客服務而著稱。西南航空（Southwest Airlines）、梅奧診所、美捷步（Zappos，一家線上鞋子和服裝零售商）、贊恩自行車（Zanes Cycles，康涅狄格一家小型自行車商店）是其中幾例。這些企業跳出傳統顧客服務的觀念，以獨特的方式提供顧客服務。

西南航空：在飛行過程中，員工通過做遊戲、講笑話為顧客帶來與眾不同的樂趣。

梅奧診所：休息室陳列著巨大的鋼琴，醫生與病人坐得很近，並注視著病人的眼睛，堅信“病人的利益是唯一利益”。

Zappos.com：提供每雙在售鞋子9張不同角度的圖像及視頻。

贊恩自行車：為顧客組織了一個“漏氣車胎俱樂部”。

創新、前沿服務

有一些企業通過提供創新的、前沿的服務提高競爭力——力爭成為行業翹楚或新發明、新技術、新科學的倡導者。例如亞馬遜網站，它是首家實現高效在線銷售的企業。梅奧診所也可以歸為此類，它一直居於美國醫藥領域的前沿，特別是對於難以診斷或病情複雜患者的照看，診所的研究基礎、團隊嚮導、諮詢模式使之成為醫藥領域的領頭羊。

技術有助於企業擴展服務和創造顧客總體生活中不可缺少的東西。例如亞馬遜的回聲（Amazon Echo），它是一個與互聯網連接的裝置，它能演奏音樂、預報天氣、郵購到家的產品，並且能夠控制一系列其他與互聯網連接的產品，諸如恆溫器、強光燈泡等。所有的這一切都是根據用戶的聲音而執行。

增值、增收服務

這些年來，製造、信息技術以及其他非服務行業一個主要的趨勢就是引入增值、增收服務。這些行業的企業認識到，不能僅靠製造的產品的銷售額和利潤來競爭。很多企業（如IBM、惠普、西門子以及通用電氣）都將服務整合到它們的提供物組合之中。

對增值服務的關注已經擴展到零售業。例如，寵物大賣場是美國最大的寵物零售商，為了在利潤相對低下的行業中開展競爭，它近些年引進了許多新的服務。它在廣告中定位於“寵物家長”，提供的特殊服務包括寵物訓練、美容以及通宵照看。

差異化的服務文化

最後，企業可以通過培育一種服務文化來吸引行業內最好的員工，進而展開競爭。吸引到最好的員工，企業就在競爭中具備了提供最好服務的優勢，也因此成為行業內“員工的首選”，又成為“顧客的首選”。例如，西南航空、梅奧診所、迪士尼和萬豪酒店就採取了這種方式。在萬豪酒店，潛在的企業理念就是“照顧好你的員工，他們就會照顧好你的顧客”。這種理念滲透在所有的萬豪品牌之中，從公平旅館（Fairfield Inns）到麗思·卡爾頓（Ritz Carlton），這使得萬豪在該行業保持著全球競爭優勢。

資料來源：Center for Services Leadership，W.P.Carey School of Business，Arizona State University(www.wpcarey.asu.edu/csl).

1.2.6　是不是“糟糕的服務”

儘管服務非常重要，而且服務業具有潛在的保底利潤，但消費者感知認為許多公司和行業的總體服務質量並不優秀。¹⁶我們可以看到《商業週刊》在其封面故事專欄公開譴責服務業“為什麼服務如此糟糕”，此外，《華爾街日報》的一位記者以“我們花錢買粗魯”為題來責問服務質量與價值。¹⁷還有，雖然在每一個行業都有例外，但美國顧客滿意度指數顯示服務的得分普遍低於耐用和非耐用工業產品的得分。¹⁸

譴責服務業會引起混亂，因為從某種程度上說，服務業從未像現在這麼好。我們只要想想一個行業——醫療，預防和治療疾病的能力從來就沒有像現在這麼強，這導致了美國和其他發達國家對於壽命期望值的持續上升。或者看看通信行業——快捷、高效、便宜地進行全球通信，這比過去要容易得多。大量的信息、娛樂和音樂，與10年前人們所享受的相比是令人難以置信的。非常明顯，在某些情況和某些領域中，服務是比過去好的。

儘管有諸多明顯的進步，但也有切實證據顯示，消費者現在對在許多公司和行業所享受到的服務是不滿意的。有許多對這種狀況似乎有理的解釋，包括：

·由於有更多的公司根據各不同細分市場的預計利潤率而提供定向服務，許多顧客實際上獲得的服務要比過去少。

·由於公司大量使用自我服務或者基於技術的服務，這樣就缺乏人際交互或者個人定製，使感知到的服務減少了。

·由於從一些公司獲得出色的服務，導致所有行業顧客的期望變高，他們期望從所有企業那裡獲得同樣的服務，因而經常會感到失望。

·組織削減成本導致人手不足而無法提供高質量的服務。

·競爭激烈的人才市場導致一些缺乏技術的員工來從事一線服務工作，而有技術的一線員工很快獲得提升或者離開公司獲得更好的工作機會。

·許多公司只是口頭上講以顧客為中心和服務質量，但是它們不能提供真正高質量服務所必需的培訓、補償和對員工交付高質量服務所需要的具體需求給予支持。

這些解釋並非定論，可以爭論。但是對於服務營銷和管理的經理人員、學生和教師來說，這些解釋所提供的信息非常明確，即還有許多工作要做。在本書中，我們將提供許多最佳實踐的案例——瞭解如何正確完成並實現成功服務的公司。我們也會介紹一些幫助扭轉“糟糕的服務”這一看法的工具、概念和戰略。