19 全球人力資源管理

19.1 複習筆記

一、國際人力資源管理的戰略作用

人力資源管理是指某一組織有效運用其人力資源的活動。這些活動包括制定公司的人力資源戰略、人員配備、業績評估、管理發展、報酬、勞工關係等。

外派經理就是指在本國以外的子公司工作的經理人員。

公司的高獲利性取決於人力資源管理的實施與其戰略之間的高度融合性。良好的人力資源管理是在全球經濟中維持高生產率和競爭優勢的持久源泉。同時，許多跨國公司的人力資源管理職能還有提高其有效性的空間。

二、人員配備政策

人員配備政策主要是為特定的工作崗位選擇員工。從一方面來講，就是根據特定的工作崗位來選擇具有相應技能的人員。從另一方面來講，人員配備政策也是發展、促進企業文化的手段。

企業文化是指組織的行為準則與價值觀體系。濃厚的企業文化有助於公司實施其戰略。

1.人員配備政策的類型

跨國公司有三類人員配備政策：以一國為中心，以多國為中心和以全球為中心。最具吸引力的人員配備政策應該是以全球為中心的政策，儘管它在實施中還存在著一些障礙。

(1)以一國為中心

在以一國為中心的人員配備政策下，所有關鍵的管理職位都是由母國的人員擔任。

推行以一國為中心的人員配備政策通常有三大原因：

①公司可能認為東道國缺乏合格的高層管理人員；

②公司將這一政策作為維繫統一的公司文化的最佳方法；

③當公司實施國際戰略，力圖通過向國外子公司轉移核心能力創造價值時，會認為最好的途徑是將那些具有相關知識能力的母國員工轉移到國外子公司。

儘管以一國為中心的人員配備政策有其合理性，但在現今大多數跨國公司中己逐漸不使用了，主要有以下兩個原因：

①以一國為中心的人員配備政策限制了東道國員工的發展機會，會導致怨恨不滿、生產率下降以及組織中的

人員變動頻繁：

②以一國為中心的政策會導致文化短視，公司無法瞭解東道國的文化差異。

(2)以多因為中心以多國為中心的人員配備政策要求在母國人員佔據了公司總部的關鍵職位的同時，子公司管理層由東道國人員擔任。以多國為中心的政策在許多方面克服了以一國為中心的缺點，其優點有：①避免了文化短視；

②以多國為中心的人員配備政策的實施成本低，降低了價值創造的成本，因為負擔外派經理的費用是非常昂貴的。

以多國為中心的人員配備政策也有其不足之處，主要有以下幾點：

①東道國人員缺少在本土以外的經驗，因而難以在本國子公司的高級職位謀得發展。與以一國為中心的政策一樣，以多國為中心的人員配備政策也會引發不滿情緒；

②其最大的弊端在於：東道國經理和母國經理之間很可能產生隔閡。如果母公司與東道國之間缺乏管理人員的流動，這種隔閡就會進一步惡化，最終導致總部與國外子公司之間無法實現一體化。這樣，公司轉移核心能力、實現經驗曲線或區位元經濟所需要的協調性就難以獲得。

因此，雖然以多國為中心的人員配備政策可能對實施本土化戰略的企業有效，但對實施其他戰略的企業卻不一定適合。

(3)以全球為中心

以全球為中心的人員配備政策在整個組織內不考慮國籍因素為關鍵崗位尋找最佳人選。這種政策有許多優點：

①公司能夠最好地利用其人力資源；

②公司可通過以全球為中心的人員配備政策建立起一支國際管理人員的核心隊伍，他們可在各種不同的文化環境中輕鬆自如地工作；

③同推行其他人員配備政策的公司相比，以全球為中心的公司更易於實現經驗曲線、區位經濟和多方位轉移核心競爭力，從而創造價值；

④以全球為中心的人員配備所形成的多國管理隊伍有利於避免文化短視，增強地區調適性。

有許多難題制約著公司推行以全球為中心的人員配備政策的能力。許多國家都希望國外子公司雇用本國公民。

為實現這一目標，它們運用移民法，規定如果本國有足夠數量的人員且有所需的必備技能，則必須雇用東道國公民。實施以全球為中心的人員配備政策成本是很高的。此外，這些處於國際 “快車道”的管理人員的高額薪酬可

能導致公司其他人員的不滿。

表19-1歸納了三種人員配備政策的利弊。

表19-1人員配備政策比較

1人員配備政策)戰略適應性優勢｜

克服東道國缺少稱職

的管理者的不足

l以一國為申心)國際戰略

｜在東道國產生不滿

統一的文化｜ 導致文化短視

有助於轉移核心競爭力

1ψ、多國為中心)本土化戰略

避免文化短視限制職業流動性

實施成本低

隔離總部與國外

子公司

 

有效利用人力資源有助於建n濃厚的國家移民政策

和跨國戰略企業文化和非正式可能限制實施的管理網路成本高

外派人員是指一國公民到另一國去工作。有時候用內派人員來定義外派人員的一個子集，即指外國公民受跨

國公司的聘用到母國工作。國際人員配置的一個突出問題是外派失敗一一外派經理過早回國。

外派失敗說明瞭公司篩選政策的失敗，其選定的外派人員不能在國外很好地發展。外派失敗的結果包括提前

回國和高離職率。配偶難以適應、經理人員難以適應新環境以及其他家庭問題是外派失敗率持續走高的主要原因。

降低外派失敗率的一種辦法是改善挑選程式，篩選出不合適的候選人員。經理人員的國內工作表現與國外潛在的工作表現並不是一回事。門登霍爾與奧德歐歸納出四種可預測國外任職成功性的因素：自我傾向、他人傾向、感知能力以及文化剛性。

①自我傾向。這一因素可強化外派人員的自尊、自信與良好心態。擁有自尊、自信和良好心態的外派經理人員更易於在國外任職成功；

②他人傾向。這一因素可加強外派人員與東道國人員相互交往的能力。與東道國人員相互交往越有效，外派人員就越有可能成功。這裡有兩點特別重要：關係發展和溝通意願。關係發展是指與東道國人員發展長期友好關係的能力。溝通意願是指外派經理使用東道國語言的意願；

③感知能力。這是指理解他國人員行為原因的能力，也就是心領神會的能力；

④文化剛性。這一因素是指所選派的國家與外派人員適應特定職位的程度之間的關係。由於有的國家文化不是大家所熟悉的，或是不為其他國家所接受的，在這樣的國家任職尤其困難。

3.全球心理狀態

具有認知的複雜性和世界性視角的全球心理狀態是一名國際經理人應具備的基本素質。這樣的經理人能夠處理高度複雜和模棱兩可的問題並且視野開闊。這些人通常早期生活在多文化家庭，在外國居住過或學習過第二語

三1.(1、外派經理的培)文培訓與化培訓管理發展訓

主口

文化培訓旨在培養外派經理人員正確評價東道國文化。其信念是，對東道國文化的理解有助於經理人員移情於東道國文化，從而提高與東道國人員交往的有效性。考慮到配偶的適應性問題，讓配偶或整個家庭參與文化培訓計畫也是非常重要的。

(2)語言培訓

即使外派人員使用東道國語言並不流利，但是使用該國語言交流的意願仍然有助於建立外派經理與當地員工之間的良好關係，從而提高經理的工作效率。

(3)實踐培訓

實踐培訓旨在幫助外派人員及其家人適應東道國的日常生活。日常生活的規律形成得越快，外派人員及其家人適應的成功率就可能越高。外派人員需要擁有當地的朋友關係網絡是非常關鍵的。企業通常在有外派人員社團的地方投入大量的精力，以保證新外派人員的家庭能夠儘快融入這一集體。

2.外派人員的歸國

外派人員通常回國後並不能與其他優秀經理人員分享其知識和經驗，鼓勵他們走上相同的國際職業軌道，反而面臨著完全不同的境遇。

解決這一問題的關鍵是良好的人力資源規劃。人力資源管理部門不但要為其外派人員制定良好的篩選程式和培訓計畫，也必須為外派人員的歸國問題制定合理的規劃，應該為他們物質的和專業的前景變換做準備，並利用他們在國外獲得的知識經驗。

3.管理發展及戰略

管理發展規劃是通過對經理人員不斷進行管理培訓，並讓他們在公司內部輪換擔任不同的工作來獲取各種經驗，以此來提高管理人員的總體技能水準。其目的在於提高公司總的生產率和管理資源的整體品質。

越來越多的跨國公司將管理發展作為一項戰略工具。管理發展規劃可使新的經理人員融入企業的行為規範與價值系統，從而有助於建立起統一的企業文化。在延展期內將經理人員集中起來，讓他們在幾個國家輪換擔任不同的工作，有利於企業建立起非正式的管理關係網。這個關係網能夠被用作在組織內部交換提高工作業績知識的管道。

四、業績評估

1.業績評估存在的問題

無意識的偏見使得客觀評估外派經理人員的業績很困難。東道國的經理很可能被他們自己參考和預期的文化框架所影響。距離遙遠和自身缺乏海外工作經驗是母國經理在評估上產生偏見的原因。

2.業績評估的指導原則

有一些方法可減少在業績評估過程中的偏見：

①大多數外派人員認為當地經理評估的權重應該高於非當地經理；

②讓以前曾在同一地方任職的外派人員參與評估，這有利於減輕偏見的影響；

③當公司政策更重視與外派人員國籍不同的當地經理作出的業績評估時，母國經理應該在當地經理完成正式的評估報告之前與其進行商討。

五、報酬政策

1.報酬政策的國別差異

不同國家同一級別的經理人員的報酬存在很大的差別。這些報酬上的差別向跨國公司提出了一個令人困惑的問題：公司究竟應該根據每個國家的現行標準向各國經理人員支付報酬，還是應該按照全球標準將報酬均等化？

實施以一國為中心或以多國為中心的人員配備政策的企業不存在這一問題。在以一國為中心的企業中，這個問題簡化為應如何向母國的外派人員支付報酬。而對以多國為中心的企業，經理人員在各國子公司之間沒有流動性，則可以按照國別標準支付。

對實施以全球為中心的人員配備政策的企業而言，這卻是一個非常現實的問題。許多公司採用一種不考慮工作地點，基於相同的評級體系來評估員工，並據此給予相同的工資和獎金結構的全球一致標準。

2.外派人員的報酬支付

確定外派人員報酬最常見的方法是平衡表法。這一方法將國家間的購買力均等化，從而使員工能夠在國外任職時享受到與母國一樣的生活標準。此外，在這種方法下，任命地區之間生活品質的差別可以通過物質激勵手段得以補償。圖19-1是一張典型的平衡表。

 

 

商品服務商品服務支出支出

 

 

 

 

母國薪水東道國成本

口公司的額外成本

圖19-1平衡表

典型的外派人員報酬體系包括基本工資、國外服務獎金、各種形式的津貼、差別納稅以及福利。

①外派人員的基本工資通常與其在母國類似職位的基本工資水準相同，以其母國貨幣或當地貨幣進行支付；②國外服務獎金是外派人員由於在本國以外工作而得到的額外報酬，是激勵員工接受國外任命的手段；

③外派人員的報酬體系中通常有四種津貼形式：艱苦補助、住房津貼、生活成本補貼以及教育補助；

④當沒有互惠納稅協議時，公司一般要為外派人員支付在東道國的所得稅。此外，當東道國較高的所得稅稅率減少了外派人員的淨收入時，公司會對此差額給予補償；⑤許多公司還要保證其外派人員在國外的醫療、養老金等福利與在母國時一致。

六、國際勞工關係經

1.勞工組織的憂慮

國內工會對跨國企業主要的憂慮是：企業可通過將生產轉移到其他國家的方法來反擊工會的談判能力。勞工組織的另一憂慮在於：跨國企業會將高技能的工作保留在母國，而只把那些低技能的工作轉移到國外工廠。最後，當跨國企業試圖引入母國的雇傭慣例和契約協議時，工會也會產生憂慮。經

2.勞工組織的策略

勞工組織採取以下三種方式來回應跨國公司日益增強的談判力：①建立國際勞工組織；

②遊說國內立法機構對跨國公司加以限制；

③通過聯合國等機構獲取對跨國企業的國際管理。但事實上，這些措施並不是很有效。

3.勞工關係的處理

跨國企業在處理勞工關係的方式上有著顯著的不同，主要區別在於企業中勞工關係活動集中與分散的程度。

長期以來，由於各國之間的勞動法規、工會力量、集體談判性質等各不相同，大多數的跨國公司都將國際勞工關係活動下放到國外子公司。將勞工關係職能下放給當地管理者是有效的。人們認為集中管理不可能有效解決在多個不同環境中同時管理勞工關係的複雜性問題。

雖然這種邏輯仍然存在，但是目前已經出現了更加集中化控制的傾向。這一傾向反映出跨國企業正力圖使其全球運作合理化。各行各業日益激烈的競爭壓力使得成本控制對企業越來越重要。由於勞動力成本占企業總成本相當大的比例，許多公司開始在與工會談判中運用轉移生產這一威懾武器來改變工作法規，限制工資增長。

此外，人們越來越意識到工廠中工作的組織方式可成為競爭優勢的主要來源。

19.2 課後習題詳解

1 .以一因為中心、以多國為中心和以全球為中心的人員配備政策各有哪些主要優缺點？它們各在何時適用？答：（1)以一國為中心的人員配備政策是指所有關鍵的管理職位都是由母國的人員擔任。它的優勢有：

①克服東道國缺少稱職的管理者的不足；

②統一的文化；

③有助於轉移核心競爭力。

商品服務支出

公司由薪水支付的東道國成本

它的劣勢有：

①在東道國產生不滿；

②導致文化短視。

以一國為中心的人員配備政策適用於國際戰略。 (2)以多國為中心的人員配備政策要求在母國人員佔據了公司總部的關鍵職位的同時，子公司管理層由東道國人員擔任。它的優勢有：①避免文化短視；

②實施成本低。它的劣勢有：

①限制職業流動性；

②隔離總部與國外子公司。

以多國為中心的人員配備政策適用於本土化戰略。

(3)以全球為中心的人員配備政策在整個組織內不考慮國籍因素為關鍵崗位尋找最佳人選。

這種政策有許多優點：

①有效利用人力資源；

②有助於建立濃厚的企業文化和非正式的管理網路。

但也有不足：

①國家移民政策可能會限制該政策的實施；

②成本高。

以全球為中心的人員配備政策適用於全球標準化戰略和跨國戰略。

2.研究顯示，許多外派人員遇到了既會影響他們在國外任職的有效性，也會限制在他們回國時對公司貢獻的問題。造成這些問題的主要原因是什麼？後果如何？企業如何減少這類問題的發生？

答：（1)配偶難以適應、經理人員本人難以適應新環境、其他家庭問題、經理人員私人和情感的成熟度和難以擔當起國外重任是外派失敗率持續走高的主要原因。

(2)這些問題的存在導致外派人員不能在國外很好地發展，結果導致提前回國和高離職率兩個後果的發生。

(3)企業可以通過有效的挑選程式、培訓和管理發展規劃來減少外派失敗的發生率。

最易在國外任職成功的外派經理人員通常具備以下素質：擁有自尊、自信和良好的心態；能與東道國人員相互交往；願意使用東道國的語言；能夠理解他國人員行為的原因等。

外派經理的培訓項目通常包括文化培訓、語言培訓和實踐培訓。文化培訓有助於經理人員移情於東道國文化，從而提高與東道國人員交往的有效性。語言培訓有助於提高外派人員的工作效率，並使他們更加容易融入外國文化，從而有助於與他人進行交往。實踐培訓旨在幫助外派人員及其家人適應東道國的日常生活。日常生活規律形成得越快，外派人員及其家人適應的成功率就可能越高。

人力資源管理部門不但要為其外派人員制定良好的篩選程式和培訓計畫，也必須為外派人員的歸國問題制定合理的規劃，應該為他們物質和專業的前景變換做準備，並利用他們在國外獲得的知識經驗。

3.請特別聯繫外派人員的使用及其報酬結構，說明國際企業戰略與人力資源管理政策之間有什麼關聯。

答：在追求本土化戰略的公司，通常採用的是以多國為中心的人員配備政策。在這種政策下，幾乎不需要外派經理，因此報酬政策的國別差異基本不能對這些公司造成影響。由於經理人員在各國子公司之間沒有流動性，因此可以按照國別標準支付報酬。

外派人員在追求國際戰略的公司中要常見得多，實施這種戰略的公司一般採用以一國為中心的人員配備政策。在這種情況下，報酬的支付採用平衡表法，該方法力圖通過為外派人員在東道國提供與母國相同的生活標準，再加上一定的物質激勵（如津貼和稅款)，使其接受海外任命。

追求全球標準化戰略和跨國戰略的企業通常採用以全球為中心的人員配備政策，即在整個組織內不考慮國籍因素為關鍵崗位尋找最佳人選。在這種政策下，由於必須綜合考慮母國的標準、東道國的成本、經理人員的預期和全球標準來確定津貼，因此對外派人員的報酬支付就複雜得多。

4.勞工組織以何種方式限制跨國公司的戰略選擇？跨國公司又如何應對這些限制？答：（1)勞工組織主要通過三種策略來限制跨國公司的戰略選擇：

①建立國際勞工組織；②遊說國內立法機構對跨國公司加以限制；

③通過聯合國等機構獲取對跨國企業的國際管理。

(2)跨國企業可以通過以下方式應對這些限制：

①下放勞工關係活動到子公司。由於各國的勞動法規、工會力量、集體談判性質等各不相同，大多數的跨國公司都將國際勞工關係活動下放到國外子公司中。將勞工關係職能下放給當地管理者是有效的，人們認為集中管理不能有效解決在多個不同環境中同時管理勞工關係的複雜性問題；

②轉移生產威懾。由於勞動力成本占企業總成本相當大的比例，許多公司開始在與工會談判中運用轉移生產這一威懾性武器來改變工作法規，限制工資增長。由於這種生產轉移涉及大量新投資與工廠關閉問題，談判策略需要總部管理層的介入；

③協商調整工廠中工作的組織方式。人們越來越意識到工廠中工作的組織方式可成為競爭優勢的主要來源。從本質上來講，實施這種戰略需要對勞工關係職能進行集中控制。

5.根據本章麥當勞全球報酬支付政策回答問題。在評估各國當地經理的業績和獎金支付時，麥當芳是怎樣將國別差異考慮進去的？

答：麥當勞採用一種不考慮工作地點，基於相同的評級體系來評估員工，並據此給予相同的工資和獎金結構的全球一致標準。該計畫的一個重要方面是要求公司總部為當地經理提供未來一年經營準則的列表。這些準則包括客戶服務、市場行銷以及餐廳形象更換等。每個當地經理從中選取3～5個方面在當地市場集中策劃，以獲得成功。獎金的另一部分是基於員工的個人表現。麥當勞有屬於自己的評級體系，通過提供指導方針而非強制的等級標準，麥當勞希望可以在允許當地靈活性的情況下，鼓勵業績差異化。通過實施在準則和方針下同時允許根據當地市場需求情況調整的報酬支付計畫，員工相信他們的報酬是公平的，反映了當地市場的情況。

19.3 考研真題詳解

1.簡述以一國為中心的人員安置政策、以多國為中心的人員安置政策和以全球為中心的人員安置政策，並分別說明適合什麼情況。［天津財經大學 2017國際商務碩士］

答：公司安置人員的通常做法稱為員工安置策略。公司參與國際化的程度對員工安置策略有著很重要的影響。在國際商務經營活動中，安置員工的方式主要有三種一一民族中心型、多中心型以及全球整合型。

(1)民族中心型員工安置

在民族中心型員工安置計畫中，管理國外經營活動的人員全部來自於母國。公司採取這種策略是為了牢牢控

制國外分支機搆的決策活動。因此，對於那些希望能對海外分支機搆進行嚴格控制的公司都傾向於採取這種策略。

實施民族中心型員工安置政策主要基於以下幾個原因：

①公司不一定總能在當地找到合格的管理者。在發展中國家和新興工業國非常缺乏這種合格的人才。

②公司運用民族中心型安置員工策略可以利用母國的經營形象來開創當地的經營活動。尤其是當外派的管理人員在母國公司的管理層己經升到相對較高的位置時，他們就會試圖向海外分支機搆灌輸母公司的文化。很顯然，這種策略對於要求各地員工擁有一套強有力的共同價值觀的公司來說是非常重要的，出於同樣的原因，當公司的國際分支機搆高度相互依賴時，共同的價值體系也非常重要。

③有些公司覺得來自母國的管理者可能會比東道國人員更關心公司的利益。

民族中心型員工安置計畫不利的方面體現在以下幾點：

①從國內派遣管理者的成本很高。因為重新安置所需支付給管理者的獎金，加上隨同家庭成員的安置費用，使得聘請母國管理者的成本提高了好幾倍。同樣，文化差異以及長期離開親人朋友所帶來的壓力，可能會導致母國管理者管理國際業務的失敗。

②民族中心型的策略可能會給東道國機構帶來障礙。派遣母國的管理者到東道國，可能會讓人產生 “外商”的經營形象。較低層的雇員可能會覺得這些管理者根本就不明白他們的需求，因為他們來自另一國家。他們的感覺有時候是對的：外派的管理人員有時無法融入當地文化。如果他們不能克服這些障礙，他們就無法理解當地雇員的需求，也無法理解當地消費者的需求。

(2)多中心型員工安置

在多中心型員工安置計畫中，由東道國的人員來管理海外經營機構。公司可以對中高層管理人員、低層員工和非管理類員工實行這種多中心的策略。這種方式非常適合於公司想要給予各國的分支機搆一定的決策自主權的情況。但是這種方法並不意味著東道國的管理者可以隨意地按照他們認為合適的方式開展經營活動。大型跨國公司經常組織大規模的培訓專案，培訓期間安排東道國的管理人員參觀母國公司的經營活動。通過這種方法，他們

可以接觸到公司的文化和具體的商務慣例。雖然中小型公司可能會覺得實行這種策略的成本非常高，但是與這些完全明白自己職責的當地管理者所能創造的價值相比，這些投入顯然是有意義的。

多中心型員工安置的優勢主要有以下幾方面：

①多中心型員工安置策略將管理的職責交給那些熟悉當地商務環境的人員。對當地市場的文化有著深刻瞭解的管理者對於公司而言是一項巨大的優勢。這些管理者熟悉當地的商務慣例，並且能夠體會到口頭語言和非口頭語言中的微妙含義。他們不需要克服 “外來者”形象所產生的文化障礙，他們對雇員、消費者以及供應商的需求都有著更好的敏感度。

②在這種情況下，公司就不用支付重新安置外派管理者及其家庭成員的高昂成本了。對於沒有能力承擔這些支出的中小型企業來說，這種優勢尤為重要 0

多中心型員工安置策略的主要缺點是，它可能會降低母公司對東道國經營活動的控制力。當公司在每個國家雇用當地人員來管理當地的經營活動時，它就必須承擔這樣一種風險：整個公司可能會成為一個個分散的國際子公司的集合體。當公司的戰略是對每個國別市場實行區別對待時，這種情況可能沒有問題。但是對於遵循全球化戰略的公司來說，它就不是一種理想的策略。如果這些公司缺乏一體化、知識共用和統一的公司形象，那麼公司的經營業績必將受到損害。

(3)全球整合型員工安置

在全球整合型員工安置計畫中，公司會選擇最能勝任的管理者來管理國外經營活動，而不考慮他的國籍。當地的經營活動可能選擇來自東道國的管理者，也可能選擇來自母國的管理者，還可能選擇來自第三國的管理者。如何選擇取決於經營活動的具體要求。這一策略通常適用於高層管理者。

全球整合型員工安置可以幫助公司培養全球經理人，這些經理人能夠輕鬆地適應各種商務環境一一尤其是文化上的差異。這一優勢對於想消除國別障礙一一不論這種障礙是存在於同一機構的管理者之間，還是不同機構之間一一的國際公司特別有用。公司採用這種策略的一個原因就是希望管理者的全球性視角能夠説明公司抓住那些可能被忽視的機遇。

全球整合型員工安置的不利一面就是成本。那些既能融入各種不同文化又能有效工作的高層管理人員對於跨國公司來說是相當有價值的。這種對他們技能的高需求以及人才的缺乏必然使他們的工資大大提高。此外，公司還得支付一大筆重新安置管理者及其家人的費用一一有時甚至每一年或兩年就得支付一次。

2.試述國際人力資源管理的含義、目的、發展趨勢以及面臨的挑戰。［北京工商大學 2011國際商務碩士］

答：（1)國際人力資源管理的含義

國際人力資源管理是處在人力資源活動、員工類型和企業經營所在國類型這三個維度之中的互動組合。區分國內人力資源管理和國際人力資源管理的關鍵變數是後者在若干不同國家經營並招募不同國籍的員工所涉及的複雜性。

(2)國際人力資源管理的目的

①作為一個應用性學科，國際人力資源管理在實踐上需要幫助企業管理者在跨國經營的條件下克服異質文化的衝突，在不同文化、不同價值觀的背景下實現國際人力資源的有效管理，通過在不同的情形中設計出切實可行的組織結構和人力資源管理機制，最合理地配置國際人力資源，最大限度地挖掘和利用國際人力資源潛能，實現全球化條件下企業管理綜合效益的最大化；

②作為管理科學的一個分支，國際人力資源管理必須從理論上給予一般人力資源管理以補充和豐富，打通各個不同國家、各種不同制度或文化背景下的人力資源管理之間的隔閡與分離，實現全球化條件下人力資源管理資訊的共用和價值理念與操作技術的相互融合與促進。

(3)國際人力資源管理的發展趨勢①戰略人力資源開發與管理

人力資源管理部門己經逐漸成為能夠創造價值並維持企業核心競爭能力的戰略性部門，人力資源管理工作己經不再是與企業的戰略計畫沒有任何聯繫而僅有一些狹窄目標的職能性工作。企業的組織重組活動從實踐上證明瞭人力資源的變化必須與企業重組的其他領域相匹配並能產生協同作用，才能保證企業在新的經營環境下保持並維持競爭優勢。

②網路化組織

組織內資訊技術的發展，特別是網路技術的發展，則從物質基礎和資訊基礎上對傳統的組織結構提出了挑戰。組織己日益變得扁平化、開放化，組織層級在逐步減少，充分授權、民主管理、自我管理等網路組織的基本特徵己經出現，以團隊為基礎的組織及其管理方式正在形成。因此，有效地管理這種新型的開放組織，培養有利於組織知識創造、整合和利用的團隊是未來人力資源管理發展的方向。

③知識工作者的開發與管理

知識經濟和知識管理時代的到來使企業的人力資源發生了重要的變化，知識工作者己經成為企業人力資源的一個主要組成部分，對知識工作者的開發與管理必須有別於傳統的人力資源管理。如何在全球範圍內獲得企業所需的知識工作者並對他們進行有效的管理，是未來人力資源管理必須面對的挑戰。這種挑戰主要表現在：合理、有吸引力的薪資與福利；充分公開與高效的資訊溝通；公正平等的全球招聘政策；深入全面的跨文化培訓與管理；開放的知識分享和民主決策體系；持續有效的系統激勵模式。

④組織學習與學習型組織

對於跨國公司而言，比競爭對手更快地學習的能力是贏得競爭優勢的唯一持久的源泉。組織學習是組織不斷提高並持續保持適應能力的重要手段，而學習型組織則是通過持續有效的組織學習獲得生存與發展機會的組織形念，也是 21世紀最具競爭優勢和最具適應能力的組織形態。學習型組織的組織結構和管理形式完全不同於傳統的組織形態，因而其組織的人力資源管理也必須不同於傳統的人力資源管理，其職能與作用勢必發生變化。人力資源管理部門必須有效地組織系統學習，培養系統學習觀，整合個人的持續學習，並以建立和完善學習型組織作為其工作的重要領域，同時，組織學習的有效性也將成為衡量人力資源工作績效的重要標準。

⑤文化培訓和跨文化管理

經濟全球化所帶來的管理上的文化差異和文化管理問題，己經成為人力資源管理領域的一個重要問題。當今和未來人力資源管理的一項重要的職責就是克服組織內由文化差異引起的文化衝突，其有效的途徑是實行跨文化管理和跨文化培訓｜｜。在跨文化管理中，全球觀念、系統觀念、多元主義是培養文化開放與寬容的思想基礎，而有效的不同文化的交流與對話，特別是深度對話是實現文化整合和文化共用的重要途徑。跨文化培訓己成為人力資源發展的重心所在，是實現文化整合的有力工具。

⑥人力資源管理外包

人力資源管理活動的外包己經逐漸發展起來，即將組織的人力資源管理活動委託給組織外部的公司來承擔。人力資源管理外包的工作主要是工資、福利、招聘和培訓等方面。人力資源管理活動外包的主要原因是組織內部投資結構和工作量的經常變化。

(4)國際人力資源面臨的挑戰

①全球化

全球化主宰著競爭的市場，蘊涵著新市場、新產品、新觀念、新的競爭力和對經營的新思考方式。人力資源管理需要創建新的模式和流程來培養全球性的靈敏嗅覺、效率和競爭力。②競爭力與人力資源的價值鏈

未來競爭的關鍵是建立和運作更快地對顧客做出反應的組織。人力資源管理活動的範圍將從公司內部擴大到公司外的供給者和顧客。從價值鏈的觀點出發，通過人力資源管理的培訓工作使員工、供給者和顧客形成一個價值鏈團隊。

③通過降低成本和加速增長來創造利潤

創造利潤一直是組織最主要的經營課題，但取得增長利潤的途徑正在發生變化。人們己經認識到增加收入的關鍵不是用增長來替代成本，而是找到有利潤的增長方式，而這種增長方式都是和今天的人力資源管理密切相連的。

④以能力為本

在新經濟時代，組織的能力包括硬性能力和軟性能力。硬性能力是技術能力；軟性能力則是指組織能力。組織的軟性能力更難獲取或模仿。人力資源管理人員要想使組織能擁有並維持這些組織能力，尤其是軟性組織能力，就必須從培養組織能力的角度來安排人力資源管理的政策和實踐。

⑤廣泛的變化

我們所處的時代是一個不斷變化的時代。它要求組織的管理者、員工和組織本身必須學會更快、更平穩地做出變化。人力資源管理人員要説明組織做出變化，要確定組織變化的模式，在組織內傳播這一模式，並引導員工持續地貫徹實施。

⑥技術

在知識經濟的時代，技術創新日新月異，通信基礎設施的發展使世界變得更小、距離更近、溝通更快了。個人對技術的應用同樣也改變了資訊的流動和使用方式。因此，人力資源管理人員有責任來重新確定組織中員工的工作，要把通信基礎設施變成企業員工工作環境中的一個不斷變革、創造生產力來源的組成部分，要走在資訊的前面，並不斷學會借助資訊為組織服務。

⑦吸引、留住和衡量有能力的優秀人才

在這個不斷變化的、全球性的、需要技術的經營環境中，尋找、留住優秀人才是組織成功的關鍵，是組織具有競爭力的根本。尋找、留住優秀人才是通過保證組織的智力資本來實現的。智力資本將改變對組織的衡量方法。因而，當代人力資源管理的一項重要任務就是尋找、發現和使用這樣一種衡量智力資本的方法。

③改良並不是轉型

改良並不是轉型，轉型所要改變的是顧客、員工對組織的根本看法和態度。轉型更注重共同的信念，而不是市場份額。如果顧客和員工對組織的看法與組織的意願從不相符合轉為基本相似，轉型就發生了。在這種轉型中，人力資源管理人員必須通過其管理政策與實踐來引導、促進和維持這種轉型。

3.試述國際人力資源的跨文化管理的複雜性與方法。［天津商業大學 2011國際商務碩士］

答：（1)國際人力資源的跨文化管理的複雜性

①文化差異導致國際企業人力資源管理的複雜性

a.由於國際企業經營業務內容與要求、公司管理哲學與組織文化的差異性，不同企業在人力資源管理方面會有不同的標準與實踐。

b.由於國際企業的員工未必歸屬于同一種文化，因此企業員工在諸多方面都存在較大差異。

毫無疑問，在不同文化條件下企業的員工及其工作行為是互不相同的，這就要求國際企業的管理行為和領導方式必須具有跨文化的適應性和靈活性，否則就會出現問題。文化差異還影響到國際企業選擇人力資源管理導向的偏好。此外，國際企業各子公司文化的混合以及這些子公司之間文化差異的程度也會對人力資源管理方式的選擇起到限制性作用。隨著跨國經營中子公司數量的增加以及由此引起的文化差異的增加，國際企業越來越難以在所有的業務單位中採取整齊劃一的人力資源管理政策。

②國家背景差異導致國際企業人力資源管理的複雜性

a.勞動力的教育和培訓。一國的教育體系為公司提供了初始的人力資源，因為一個人需要多少培訓才能成為一名合格的工人以及文憑對選拔的意義等都是由教育體系所決定的。

b.對選拔方式的法律與文化預期。一國法律和深受國家文化影響的人們的預期，指明了管理者尋找新雇員的 “正確”方法。

c.求職者們偏愛的工作類型。

d.對公平報酬與晉升標準的法律和文化預期。價值觀念、準則和制度預期等影響著報酬的決定以及業績考核同報酬的關係。

e.勞動方面的法律和傳統。工會的法律地位和力量以及勞資雙方的歷史關係，對於人力資源管理實踐有著深遠的影響。

所有這些差異性，在某種程度上，都是由不同國家的不同文化與商務實踐的特徵所決定的。國際人力資源管理部門需要認真研究不同國家的文化特徵及人力資源管理的特點，才能夠為有效的跨文化人力資源管理提供基本依據。

(2)跨文化管理的方法

①忽略文化差異

這種行為的出發點是：假設各地處事慣例越來越相似是由經濟、技術的發展、世界範圍對現代化的渴望，以及管理學教育、管理諮詢的專業化在世界上的長足發展和範圍的不斷擴大所帶來的。為了達到理想的效率狀態，公司的管理慣例必須保持良好的一致性。一般來講，這樣做有助於維持產品的品質水準、對客戶的服務品質水準和技術標準，並且能夠保證企業文化可以被世界各地所有的員工分享。

②文化差異最小化處理

這種方法的根本出發點是：正視文化差異的存在，認為其帶來的主要影響是負面的，因而產生了許多問題，威脅到公司運作過程中的效率和有效性。最小化方法意味著使各種文化均勻化、產生一致性，或是將各種文化孤立起來，相互隔絕，以減少潛在矛盾的發生。而應用的主要手段是建立全球化的企業文化，或在嚴格的財務控制和報告體系基礎上允許海外子公司在管理方面實施自治。

③利用文化差異

利用文化差異的戰略能夠產生競爭優勢，運用這一戰略的企業會採取積極的解決文化差異的方法，使得總體共同作用產生的結果大於各部分作用的簡單加總。

利用文化差異的最明顯的原因是對不同市場能夠產生更大的敏感性。如果由來自不同文化的人組成產品開發部門，則他們更有可能將產品改進以適應不同口昧的消費者。文化多樣性還可以提高組織系統的靈活性。