15 進入戰略和戰瞄聯盟

15.1 複習筆記

一、基本進入決策經

1.進入哪個外國市場

一個國家作為潛在市場對於國際企業的吸引力有賴於在那個國家從事經營活動時的收益、成本和風險的平衡。

一個國家從事經營活動的長期經濟利潤是市場規模（從人口統計資料看)、該市場消費者的現有財富（購買力)以及取決於經濟增長率的消費者未來可能財富等因素作用的結果。在其他條件相同的情況下，收益一成本一風險平衡對有著自由市場體制，同時沒有急劇上升的通貨膨脹率和私營部門債務的政治穩定的發達國家與發展中國家更有利。

另一個重要的因素是國際企業在外國市場所能創造的價值，這取決於它能為那個市場提供的產品的適用性以及當地競爭的性質。通過思考這些因素，企業可以根據它們的吸引力和長期盈力潛力來為各個國家評級。那些級別高的市場就可考慮作為進入的首選。

2.進入時機

一旦企業找到了有吸引力的市場，它必須考慮進入時機的問題。當國際企業在其他外國企業之前進入一個外國市場，這種進入很早；而在其他國際企業已經建立了分支機搆後再進入就相對晚一些。經

(1)先入者優勢

①通過建立一個強大的品牌形象搶先阻止競爭對手和贏得需求的能力。

②在目標國擴大銷售量，並在經驗曲線上領先於競爭對手，使先入者對後來者擁有成本優勢的能力。這種成本優勢能使先入者把價格降低到後來者之下，從而把後者驅逐出市場。

③先入者創造出轉換成本，從而把消費者牢牢地捆綁在它們所提供的產品和服務上的能力，這樣的轉換成本使後來者很難贏得顧客。

(2)先入者劣勢一一開拓成本

開拓成本是先入者必須承擔而後來者可以避免的成本。當外國的經營體制與企業的國內市場有很大不同時，企業必須花費巨大的努力、時間和開支以學習這些遊戲規則，並由此產生開拓成本。開拓成本包括以下兩點：①由於不瞭解外國環境而犯一些大的錯誤導致的經營失敗的成本。後來者可以通過觀察和從先入者所犯的錯誤中吸取教訓而受益。

②促銷和建立產品供給的成本，其中包括對消費者的培訓費用。這些成本在對一個當地消費者不熟悉的產品進行促銷時尤其巨大。相反，後來者可以通過觀察先入者在市場中如何著手開展工作，通過避免先入者代價昂貴的錯誤，通過開發由先入者對顧客培訓而創造的市場潛力等而省下許多先入者在學習和顧客培訓上的投資。一旦規則發生了變化，從而降低了先入者的投資價值，那麼先入者往往會比後來者陷入更嚴峻的劣勢中。

3.進入規模和戰略承諾經

(1)大規模進入

大規模進入一個市場會涉及大量的資源投入，它同時意味著快速進入。大規模進入的結果與導致此結果的戰略承諾的價值有關。

戰略承諾是指一項有著長期影響而又很難逆轉的決策。決定大規模地進入一個外國市場是一項重大的戰略承諾。戰略承諾可以對市場的競爭性質產生重要的影響。巨大的戰略承諾既不是絕對的好也不是絕對的壞。相反，它們往往會改變競爭領域並引起一系列的變化。

(2)小規模進入

小規模進入使企業能在向市場有限暴露的情況下學習有關外國市場的知識。小規模進入可以被看作在決定是否要以大規模進入及以何種最佳方式進入前收集外國市場訊息的途徑。通過給予企業一定的時間去收集資訊，小規模進入減少了大規模進入所固有的風險。

但是小規模進入所帶來的承諾不足也可使小規模進入很難擴大市場份額以獲取先入者或早來者優勢。以小規模進入外國市場的風險規避型企業可以這種方式限制其可能的損失，但是它也可能因此而失去獲得先入者優勢的機會。

二、進入模式

企業通常運用六種不同的模式進入外國市場：出口、交鑰匙工程、技術授權、特許經營、與東道國企業成立合資企業以及在東道國成立全資子公司。每一種模式各有其優缺點。

1.出口

(1)優點

①避免了在東道國進行製造經營活動通常所需的巨大成本。②可以説明企業獲得經驗曲線以及區位經濟。通過在一個中心區域製造產品，然後把它出口到其他國家市場，企業可以從它的全球銷量中實現巨大的規模經濟。

(2)缺點

①如果國外有更低成本的地方可以生產產品，那麼從企業的母國出口就顯然很不合算。②高運輸費用可使出口不經濟，尤其是大宗商品。解決這個問題的辦法之一就是在某個地區生產大宗商品。③關稅壁壘也使出口很不經濟。同樣，東道國關稅壁壘的威脅可使出口這種形式極具風險。④當企業把它在有業務的國家裡的行銷權和服務委託給另一家公司時，這家公司往往同時經銷競爭對手企業

的產品，因此不可能有完全的忠誠。解決這個問題的辦法就是在該國建立全資子公司以處理當地的市場行銷、推銷和服務工作。

2.交鑰匙工程

交鑰匙工程，是指承包商同意把工程所有的細節都移交給外國客戶，其中包括對經營人員的培訓。一旦合同期滿，外國客戶就得到了己經可以全面經營的工廠 “鑰匙”，故而也稱為 “交鑰匙”。

(1)優點

①裝配和運行技術性的複雜流程的專有技術是一項重要的資產，交鑰匙工程是從這些資產中獲得巨大經濟回報的一種手段。

②這個戰略在對外直接投資受東道國政府的管制時尤為有用，因為不通過這種形式，出售方就無法使它們有價值的專有技術在那些國家獲得一定的回報。③交鑰匙工程通常也要比傳統的對外直接投資的風險低。

(2)缺點

①採用交鑰匙工程的企業往往對外國缺乏長期的興趣。一旦所出口的工藝過程所生產的產品在這個國家最終被證明具有巨大的市場潛力，則這個缺點就很明顯。解決方法之一就是對此專案擁有小部分的股權。②與外國企業進行交鑰匙工程項目可能會在無形中樹立一個競爭對手。

③如果企業的生產技術是一種競爭優勢來源，則通過交鑰匙工程出售技術就等於向潛在的或現實的競爭對手出售競爭優勢。

3.技術授權

技術授權協定是指在協定中規定在某一特定時間內，許可方把無形資產授予另一個實體（接受方)，反過來，許可方從接受方收取一定的許可使用費。

(1)優點

①企業不必承擔開發一個外國市場所需的開發費用和風險。技術授權對那些缺乏資金去發展海外經營的企業

十分有吸引力。

②當企業不願對一個不熟悉的或政局動盪的外國市場投入巨大的財務資源時，技術授權也相當誘人。③由於投資壁壘而使企業不能參與到一個外國市場中去時，通常也採用技術授權。④當一家企業擁有一些有商業應用價值的無形資產，而它自身又不想開發這些應用價值時，技術授權就常常

被採用。

(2)缺點

①它不能使企業對製造、行銷以及為實現經驗由線和區位經濟所必需的戰略給予嚴密的控制。

②在全球市場競爭可能要求企業在國家間協調戰略行動，如利用在一個國家中所賺取的利潤來支持在另一個國家的競爭性行為。從本質上看，技術授權限制了企業這麼做的能力；③把技術訣竅授權給外國公司時面臨的風險。技術訣竅構成了許多跨國企業競爭優勢的基礎。大多數企業希望對它們的技術訣竅如何使用保持控制，而企業一旦作了技術授權就很快對它的技術喪失了控制。

減少這種風險的一種方法是與一家外國企業簽訂交叉技術授權協定。在交叉技術授權協議下，一家企業可能把一些有價值的無形資產授權給一家外國合夥者，但是除了使用費，企業還可能要求這個外國合夥者也把它的有價值的技術訣竅授權給這家企業。

這樣的合同被認為可以降低技術授權中的風險，因為接受方意識到如果它破壞技術授權協議（利用所得到的知識直接與許可方相競爭)，許可方也同樣可以這麼做。降低技術授權風險的另一個途徑是把技術授權協議與建立許可方與接受方都擁有重要股權的合資企業聯繫在一起。

4.特許經營

特許經營從根本上講，是技術授權的一種特殊形式，在特許經營中，特許人不但向被特許人出售無形資產（通常為商標)，而且堅持要求被特許人同意遵守嚴格的有關如何經營企業的規則。特許人還將經常幫助被特許人經營業務以求得不斷的發展。與技術授權一樣，特許人通常收取特許使用費，其數量等於被特許人收入的一定百分比。技術授權主要用於製造企業，而特許經營卻主要被服務企業所採用。

(1)優點

特許經營作為一種進入模式的優點與技術授權十分相似。企業可以免除許多自己開發外國市場所必須承擔的成本和風險。這對被特許人也是個極好的刺激，激勵它儘快建立起盈利性的經營活動。因此，運用特許經營的戰略，服務企業可以以相對低的成本和風險很快地樹立起全球形象。

(2)缺點

特許經營的缺點不如技術授權那麼明顯。

①特許經營可能會束縛企業從一個國家獲取利潤來支持在另一個國家的競爭性活動的能力。

②特許經營的一個更主要的缺點是對品質的控制。克服這個缺點的方法之一就是在企業擴張的每一個國家中建立分支機搆。這個分支機搆可以由公司全資擁有，也可以與外國公司合資經營。這個分支機搆擁有在一個特定國家或地區建立特許經營店的權利和義務。另外，由於分支機搆至少部分地由企業所擁有，企業可以把自己的管理人員派往分支機搆，以保證其能很好地管理各個特許經營店。

5.合資企業

合資企業是指由兩個或兩個以上的獨立企業共同出資而成立的企業。

(1)優點

①企業可以通過從當地合資者處獲得有關東道國競爭狀況、文化、語言、政治體制和經營體制等知識而受益。

②如果進入一個外國市場的開發成本或風險很高，企業可以與當地的合資夥伴分攤這些費用或風險。

③在許多國家，出於政治上的考慮，合資企業往往是唯一可行的進入模式。

(2)缺點

①與技術授權一樣，進行合資經營的企業將冒把其技術控制權拱手讓給合夥人的風險。但是，可以通過訂立合資企業合同使這種風險最小化。

②合資企業不能使企業為實現經驗曲線和區位經濟而給予其分支機搆可能需要的嚴密控制，它也不能使企業為對競爭對手進行協調性的全球進攻而給予外國的分支機搆可能需要的嚴密控制。③當投資企業各自的目標與目的發生了變化或如果它們對應該實施的戰略有不同的看法時，這種共同擁有股權的安排往往會導致在控制權上的衝突和矛盾。

6.全資子公司

在一家全資子公司中，企業擁有100%的股權。要在一個外國市場中建立一家全資子公司可以通過兩種方式。

企業可以在那個國家建立新的經營活動一一創辦新企業；也可以並購現有的企業，利用這家企業推銷其產品。

(1)優點

①當一家企業的競爭優勢建立在技術能力基礎上時，全資子公司常常是最合適的進入模式，因為它可以降低對這種能力失去控制的風險。②如果企業想要實現區位和經驗曲線經濟時，就必須設立全資子公司（如同那些追逐全球和跨國戰略的企業所做的那樣)。

③建立一個全資子公司還使企業享受外國市場100%的利潤。

(2)缺點

設立全資子公司的企業必須承擔進行海外經營的全部成本和風險。如果企業並購一家東道國的現有企業，那麼在全新的文化中學習經營的風險相對要小一些。但是，並購也會引起其他的問題，包括試圖融合不同的公司文化而產生的問題。

三、進入模式的選擇

表15-1總結了幾種進入模式的優缺點。

表15-1進入模式的優點和缺點

進入模式

優點

缺點

高交通費用；貿易矽壘；與當地’首銷機構之

出口

能夠實現區位和經驗曲線經濟

間的問題

能夠在對外直接投資受到限制的國家獲

製造有效率的克爭對手；缺乏長期的市場

交鑰匙工程

得全過程的技術技能的回報

形象

缺乏對技術的控制；不能實現區位和經驗曲

技術授權

低開發成本和風險

線經濟；不能進行全球戰略合作

”

特許織 ’....J

主r:，局

低開發成本和風險

缺乏對品質的控制 ·不能進行全球戰略合作

可以利用當地合夥者的知識；共同承擔

缺乏對技術的控制；不能進行全球戰略合

合資識I 8

;:;,．’H

作；不能實現區位和經驗曲線經濟

開發成本和風險；政治上的可接受性

保護技術；能夠進行全球戰略合作；能

全資子公司

高成本和風險

夠實現區位和經驗曲線經濟

1.核心競爭力和進入模式經

(1)技術訣竅

如果企業的競爭優勢（它的核心競爭力)建立在對特有的技術訣竅的控制基礎之上，那麼應盡可能地避免技術授權與合資經營安排以使對技術的失控降到最低限度。因此，它極有可能採用全資子公司的安排。但是，這條規則也不是一成不變的。有時候，可以通過技術授權或構建合資安排來減少授權接受方或合資合夥者盜用企業的技術訣竅的風險。另一種例外情況存在於企業感到其技術優勢只是暫時的，它預計到競爭對手會很快模仿其核心技術時。在這種情況下，企業可能希望儘快地把其技術轉讓給外國企業，以趕在模仿發生之前就獲得對其技術的全球認同。

(2)管理訣竅

對於競爭優勢是建立在管理訣竅基礎之上的企業，失去對管理技能控制的風險並不大。故而，許多服務企業願意選擇特許經營與子公司混合的方法來對特定的國家或地區內的特許經營進行控制。子公司可以是全資的，也可以是合資企業，但是大多數的服務企業發現與當地合夥者合資經營能最好地控制子公司。而合資企業往往在政治上也更能被接受，它把當地的一系列知識帶給了子公司。

2.成本降低的壓力與進入模式

成本降低的壓力越大，企業越有可能希望把出口與全資子公司相結合。通過在要素條件最佳的區位從事製造活動，然後出口到世界其他國家，企業可能實現巨大的區位和經驗曲線經濟。然後企業可能把最終產品出口到設立在不同國家中的銷售子公司，這些子公司通常是獨資擁有，擔負著監督在某一特定國家中的分銷情況的責任。

建立全資銷售子公司比合資安排和利用外國銷售代理更受歡迎，因為它能使企業對行銷工作實行嚴密控制，以協調全球分散的價值鏈。它還使企業有能力利用在一個市場中集聚的利潤來改善它在另一個市場中的競爭地位。換句話說，追逐全球標準化或跨國戰略的企業往往選擇建立全資子公司。

四、新創企業和並購經

1.並購的優點和缺點經

(1)並購的優點

並購有三個主要的優點：

①便於實施。通過並購一家現有的企業，跨國企業很快就可在海外目標市場建立起自己的形象；

②在許多情況下，企業通過並購來搶佔市場先機。在快速全球化的市場中，搶佔市場先機尤其必要；

③管理人員相信並購的風險要比新創企業更小。當企業在海外市場並購時，它獲得的不僅是一系列有形資產，而且還獲得了有價值的無形資產。這樣的知識能降低由於忽略國家文化而導致犯錯誤的風險。

(2)並購失敗的原因

並購失敗的原因有以下四個：

①並購公司經常為被並購企業的資產支付過高的價格。如果有兩家以上的企業對購買目標企業感興趣，那麼這家目標企業的價格就會被哄抬上去；另外，並購企業的管理層經常對通過並購所能創造的價值過於樂觀，因此願意支付一筆高於目標企業市場地位的可觀費用。

②許多並購失敗是因為並購企業與被並購企業之間的文化碰撞。

③許多並購失敗是因為想通過整合並購企業與被並購企業的運營來實現協同效應的企圖經常遇到障礙，其過程要比預想的長得多。

④許多並購失敗是因為缺乏並購前嚴密的審查。

(3)降低失敗的風險

①仔細審查將要被並購的外國企業，包括對其經營、財務地位和管理文化的詳細審計將有助於企業確定不會對被並購企業支付太高的費用；不會在並購後產生一些令人不愉快的驚詫；並購一家其組織文化不會與並購企業相對立的企業；

②減少被並購企業的管理層可能會有的擔心，其目標在於減少並購後不希望出現的管理摩擦；③管理層必須在並購後快速地制定一項整合計畫，並實施這項計畫。

2.新創企業的優點和缺點

在海外建立新創企業的一大優勢是，企業可以盡其所能地建立一家期望類型的子公司。①從頭開始建立組織文化要比改變被並購企業的文化容易得多；②同樣，在一家新的分支機搆中建立一系列的運作規程要比改變被並購企業的運作規程容易得多。

這對許多國際企業而言是個非常重要的優勢，因為把企業現有經營點的產品、能力、技能和技術訣竅轉移到

新的分支機搆中是它們創造價值的主要途徑。

性

與這種巨大的優勢相反是創辦新企業的劣勢。

①創辦一家新企業更緩慢，而且更具風險。作為一家新企業，總是伴隨著未來收入和利潤前景的某種不確定

②創辦新企業相比較並購而言，在得到令人不愉快的驚詫方面的風險可能性更小；

③最後一個劣勢是被更具進取心的全球競爭對手通過並購和建立強有力的市場地位而搶佔先機的可能性，從

而制約了新創企業的市場潛力。

3.對新創還是並購的選擇

兩種模式各有優缺點，必須根據企業面臨的環境作出選擇。如果企業試圖進入一個己有運營良好企業的市場，進入一個全球競爭對手也有興趣去謀取地位的市場，那麼並購可能是比較好的進入模式。但是，相比較一項不良的並購，新創企業的緩慢路徑可能是種比較好的進入方式。

如果企業考慮進入一個沒有可被並購的競爭對手的國家，那麼創辦一家新企業可能是唯一的模式。即使存在現成的企業，但如果企業的競爭優勢是建立在組織內在的能力、技能、規程和文化基礎上，那麼創辦新企業依然是進入的好方式。

五、戰略聯盟

戰略聯盟是指在潛在的或實際的競爭對手之間的合作合約。戰略聯盟包括正式的合資企業，即兩個或兩個以

上的企業擁有股權；短期的合同式合約，即兩家企業同意合作從事某一特定的任務。

2.缺點3.聯盟的運作

①戰略聯盟有利於進入一個外國市場；

②戰略聯盟還使企業分擔了開發新產品或工藝的固定成本（及其風險)；③聯盟是把企業單靠自己很難開發出來的互補技能和資產結合起來的途徑；④組建戰略聯盟有助於企業建立有益的行業技術標準。

有些評論家認為戰略聯盟為競爭對手獲得新技術和市場提供了一條低成本的路徑。

一個聯盟的成功有三個主要因素在起作用：合作夥伴的選擇、聯盟的構建以及聯盟的管理方式。

(1)合作夥伴的選擇

一個合適的同盟者或合作夥伴擁有三個主要特徵。

①一個好的夥伴有助於企業實現它的戰略目標，或者獲得市場准入，分擔開發新產品的成本和風險，或者獲

得關鍵性的核心競爭力。合作夥伴必須擁有企業所缺乏的、有價值的能力； ②一個好的夥伴共用企業宗旨所創建的願景： ③一個好的夥伴不會試圖為了自身的目的而機會主義地利用聯盟，即獲得該企業的技術訣竅卻回報甚少。要選擇一個擁有以上三個特徵的夥伴，企業必須對可能的聯盟候選人進行綜合研究。為提高選出一個好搭檔

的可能性，企業應該：

①盡可能地收集有關可能的同盟者的相關和公開資訊；

②從擁有相關資訊的協力廠商收集資料，其中包括與這些可能的合作夥伴己經結盟的企業、與它們打過交道的投資銀行，以及以前的雇員；

③在結盟前，應盡可能地瞭解可能的合作夥伴。這其中包括高層管理人員之間的面對面的洽談（有可能也包括中層管理人員)，以確保他們的結合是正確的。經

(2)聯盟的構建

選定了一個合作夥伴後，聯盟應該加以構建以使企業向合作方暴露的風險降低到一個可接受的水準。

①聯盟可以對不想轉移的技術增加轉移難度。對由聯盟製造的產品的設計、開發、製造和服務都可以進行構造，這樣可以封鎖敏感性的技術以防止它們洩露給其他的參與方；

②合約式防範措施可以被寫入聯盟的條約中以防範合作一方採取機會主義行為的風險；

③聯盟的雙方可以事先同意交換另一方所渴望得到的技能與技術，這樣可以保證平等的獲益機會。交叉技術授權合同是實現這個目標的唯一途徑；

④如果企業能夠預先得到它的合夥者的極其可靠的承諾，那麼聯盟合作夥伴的機會主義的風險就可以降低。經

(3)管理聯盟

一旦合作夥伴選定，合適的聯盟結構也得到了確認，企業面臨的任務就是使其從聯盟中的獲益最大化。在所有的國際企業協議中，一個重要的因素就是對文化差異的敏感性。管理風格上的許多差異可以歸結為文化差異，管理人員在與他們的合作夥伴共事時必須考慮這些因素。除此以外，要想使從聯盟中的獲益最大化，似乎還涉及在合作夥伴之間建立信任以及向合作夥伴學習。

要想成功地管理聯盟就必須在企業的管理人員之間建立個人關係，或所謂的關係資本。公司可以從聯盟中獲得多少知識的一個決定因素是它向聯盟合作夥伴學習的能力。為使聯盟的學習收益最大化，企業必須努力向它的合作夥伴學習，然後把這些知識應用於其內部組織中。為使這樣的學習有價值，就必須在整個組織內加以擴散。為做到這一點，必須利用聯盟中的管理人員，把聯盟合作夥伴的技能傳輸給他們在企業中的同事。

15.2 課後習題詳解

1.重讀經“管理聚焦經”專欄中思科的案例，然後回答以下問題：(1)為什麼思科最初的國際擴張戰略集中在發展中國家？經

(2)思科如何在其國際經營中創造價值？經

(3)在亞洲，思科有著與當地合作夥伴建立合資企業的歷史。這樣做對思科有什麼好處？有什麼樣的風險？如何降低這些風險？經

(4) 2006年3月，思科宣佈它將進入美國市場。這意味著它將告別關注發展中國家的戰略的歷史。你認為思科為什麼做出這樣的決定？美國市場如何有別於思科進入的其他市場？這裡的風險有哪些？你認為思科將會如何做？

答：（1)一個國家作為潛在市場對於國際企業的吸引力有賴於在那個國家從事經營活動時的收益、成本和風險的平衡。思科之所以最初選擇在發展中國家擴張，主要原因有以下幾點：

①由於發展中國家的市場發展尚未成熟，擁有巨大的潛在市場需求與利潤增長空間，發展前景更為廣闊；

②國際企業在外國市場所能創造的價值，取決於它能為那個市場提供的產品的適用性以及當地競爭的性質。發展中國家的經濟發展水準較低，競爭激烈程度低於發達國家的成熟市場，因此，思科作為跨國企業進入發展中國家市場更具競爭力，從而能利用其技術優勢與定價優勢為公司創造更多的價值。經

(2)思科可以通過提高企業的盈利能力來創造更多的價值。

①降低成本C，通過採用適宜的公司戰略，如區位集中生產，使公司生產具有經驗效應，從而不斷降低生產的平均成本；

②借助於更佳的設計、功能、特色和品質等使產品更具吸引力，如通過本土化戰略針對目標國進行特定的優化設計，以使消費者認為該產品具有了更高的價值，結果他們願意支付更高的價格。

將重點強調降低生產成本的戰略稱為低成本戰略；而將重點強調增加產品吸引力的戰略稱為差異化戰略。邁克爾經·波特認為低成本和差異化是創造價值以及在一個產業中獲得競爭優勢的兩個基本戰略。經

(3)通過建立合資企業，思科可以獲得以下優勢：

①以通過從當地合資者處獲得有關東道國競爭狀況、文化、語言、政治體制和經營體制等知識而受益；

②可以與當地的合資夥伴分攤這些費用或風險。

同時，建立合資企業又存在以下不足：

①合資經營將存在把其技術控制權拱手讓給合夥人的風險。但是，可以通過訂立合資企業合同使這種風險最小化。選擇之一就是在合資企業中擁有多數股權，這可使主導方對技術行使更大的控制力。但這樣做的不足之處在於很難找到一個願意接受少數股權的外國合資人。另一種選擇是向合作夥伴隔離對本企業的核心能力至關重要的技術，而只與它們分享其他技術；

②合資企業不能使企業為實現經驗曲線和區位經濟而給予其分支機搆可能需要的嚴密控制，它也不能使企業為對競爭對手進行協調性的全球進攻而給予外國的分支機搆可能需要的嚴密控制；

③當投資企業各自的目標與目的發生了變化或如果它們對應該實施的戰略有不同的看法時，這種共同擁有股權的安排往往會導致在控制權上的衝突和矛盾。經

(4)思科之所以做這樣的決定，因為它之前所在的發展中國家市場己經逐步發展，本土企業由於成本低等本土優勢，逐步削弱了思科最初的競爭優勢，因此，思科決定轉而進入美國市場。

美國市場相對於發展中國家市場，更為自由成熟。因此儘管美國本土市場競爭更為激烈，為思科帶來更大的風險，但是產品差異化設計也能為思科帶來更多的機遇。思科在注重提升產品品質並且進一步提升技術降低成本的同時，應該注重更佳的設計、功能、特色和品質等使產品更具吸引力，為公司創造更多的價值。經

2.向外國競爭對手許可轉讓專利技術是丟失企業競爭優勢的最可能方式。討論這一說法。

答：這句話基本上是正確的一一向外國競爭對手許可轉讓專利技術確實極大地增加技術損失的風險。因此技術授權在這些情況下應該被避免。然而技術授權在某些情況下可能仍然是一個不錯的選擇。當通過技術授權或構建合資安排來減少授權接受方盜用企業的技術訣竅的風險時，那麼技術授權可能是恰當的。另一種例外情況存在於企業感到其技術優勢只是暫時的，它預計到競爭對手會很快模仿其核心技術時。在這種情況下，企業可能希望儘快地把其技術轉讓給外國企業，以趕在模仿發生之前就獲得對其技術的全球認同。通過把技術轉讓給競爭對手，企業可以阻止它們開發它們自己的技術一一可能是更好的技術。其次，通過轉讓技術，企業可以把其技術塑造成行業的主導設計。但是，技術授權的吸引力可能被對技術失去控制的風險所超出，故而技術授權應加以避免。經

3.討論對外國經營活動控制的需要如何隨企業戰略和核心競爭力的不同而不同。進入模式選擇的啟示是什麼？

答：如果企業的競爭優勢（它的核心競爭力)建立在對特有的技術訣竅的控制基礎之上，那麼應盡可能地避免技術授權與合資經營安排以使對技術的失控降到最低限度。對於競爭優勢是建立在管理訣竅基礎之上的企業，失去對管理技能控制的風險並不大。故而，許多服務企業願意選擇特許經營與子公司混合的方法來對特定的國家或地區內的特許經營進行控制。子公司可以是全資的，也可以是合資企業，但是大多數的服務企業發現與當地合夥者合資經營能最好地控制子公司。經

4.一家利用其獨特的生物技術開發了一些有價值的新藥品的加拿大小企業，正試圖決定如何最好地服務於歐盟市場。它的選擇提供如下。對生產設施的投資成本將是該企業的主要費用，但是這並未超出它力所能及的範圍。如果這些是企業的所有選擇，你建議它選擇哪一種？為什麼？經

(1)在國內製造產品，讓外國銷售代理商處理行銷問題。經

(2)在國內製造產品，並在歐洲設立一家全資子公司來處理行銷問題。經

(3.)與歐洲大醫藥企業建立戰略聯盟。產品將通過5經0/50的合資企業在歐洲製造，並由歐洲的企業來行銷。

答：如果沒有明顯的出口壁壘，那麼選擇（經3)似乎存在著不必要的風險和成本。畢竟，藥品的運輸成本與產品的價值比很小。而且，選擇（經1)和選擇（經2)不僅可以降低公司技術損失的風險，還能使公司對藥品的品質和成本持有更嚴密的控制。只在一種情況下可能考慮選擇（經3)，那就是如果一家現有的製藥公司能夠幫助企業更快地進入外國市場，或者它具有企業能潛在獲得的產品和技術，那麼這家企業將通過經50/50的合資企業來製造並行銷，而不是同意讓外國銷售代理商來處理。面對（1)和（2)之間的選擇，主要考慮的就是哪種方式能夠最有效地佔領市場份額。如果能夠找到一家對歐洲市場很熟悉的外國銷售代理商，並且該代理商同意積極地行銷本公司的產品，那麼這家代理商將能夠比全資子公司更快地增加市場份額，因為全資子公司的設立需要花費大量的時間。但從長遠來看，如果公司設立自己的全資子公司來處理行銷問題，它將能學到更多的行銷知識，也有望賺得更多的利潤。經

15.3 考研真題詳解

1.國際擴張的動機、模式與全球戰略。

請利用所學知識回答並分析以下問題：

(1)企業國際擴張的動機有哪些基本類型？製造業企業、工程承包企業進行國際擴張的動機是否會有區別？

(2)全球戰略有哪些類型？對於尋求市場類型的製造業企業國際化而言，你認為追求不同類型全球戰略的企業會選擇哪些可能的進入模式？［對外經濟與貿易大學2 015國際商務碩士］

答：（1)①企業國際擴張的動機

企業進行國際擴張離不開四種動機：

企業傾向進入那些對自己的產品和服務有強烈需求的國家。基於這一動機的前提是產品在海外市場上有需求。

此外，企業必須考慮產品的優勢可以維持的時間、競爭者的創新能力以及當地法律對專利保護程度的強弱。

a.尋求市場b.尋求效率

尋求效率型企業通常願意選擇具有規模經濟與低成本要素相結合特徵的效率最高的區域。一些名義上高成本的國家（如美國)能持續地吸引相當數量外資就是因為其效率達到了最優。

c.尋求自然資源

企業進入國外富含某些自然資源的區域，通過投資於鐵礦、油田、煤礦等領域，開採國外資源，彌補國內資源劣勢。其目的不僅在於獲得穩定和低價的自然資源，而且在於發揮本國的比較優勢，進而增強企業國際競爭力。

企業進入外國市場既要利用現有的優勢，又要通過對外直接投資形成新的競爭優勢。資源開發是對外直接投資最密集的領域之一，行業競爭激烈。企業憑藉其在資金、管理、技術、產品、市場行銷、服務上的優勢，進入外國市場，利用國內外兩種市場資源，憑藉自身的比較優勢參與國際經營合作與競爭，吸取國外先進的技術和經驗，不斷提升企業國際競爭力。

d.尋求戰略性資產

戰略性資產是指能夠為企業帶來長期競爭優勢的資產，它是一種難以被模仿或難以被替代的、非交易性的、積累過程緩慢且符合市場需求的資產。尋求戰略性資產，是對包括顧客資產（如品牌認知、顧客忠誠)、管道資產（如己建立的管道入口、分銷商忠誠)、投入要素資產（如完全要素市場的知識、供應商忠誠和融資能力)、過程資產（如技術產權、產品或市場確定性生產機制和組織體制)、市場訊息資產（如競爭者的資訊、需求價格彈性或市場對商業週期的反應)等資產的尋求。

②製造業企業、工程承包企業在國際擴張的動機上具有不同的傾向。製造業企業在國際化的不同發展階段，其對外擴張的動機顯現出一定的差異性。在國際化的初級階段，製造業企業傾向於尋找自然資源，比如國外廉價的勞動力資源來降低成本，或是尋求市場，以此打開國際化的大門。當製造業企業國際化到一定程度時，會傾向於尋求效率和戰略性資產，以鞏固其國際化成果。

工程承包企業進行國際擴張更多的是為了尋求資源和戰略性資產。例如，中國與非洲許多國家合作的工程承包專案，是為了利用當地豐富的石油、礦產等自然資源。工程承包企業的領域主要集中在建築、交通、能源、電子通信等領域，因此獲得戰略性資產，如先進的技術、管理經驗和人才也是其國際擴張的一大動機。

(2)根據全球整合壓力與當地回應壓力之間的強度差異，可供選擇的全球戰略有：國際戰略、全球標準化戰略、本土化戰略、跨國戰略四種類型。全球戰略選擇如圖15-1所示。

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國軍。翻鍛領

 

 

低

低

 

①國際戰略

a.含義

採取國際戰略的企業往往面臨著較低的全球整合壓力和較低的當地回應壓力，它們先為國內市場生產產品，再根據其他地區情況稍作改變，將產品銷往世界各地。這些企業往往提供滿足普遍需求的產品，卻沒有強大的競

爭者，因此沒有較大的降低成本壓力。

b.進入模式

採用國際戰略類型的企業可以選擇出口的進入模式。

許多製造企業最初都是以出口者的身份開始其全球擴張的，在打開銷售市場之後，再調整為其他的模式。這種模式一般是以在國外設立出口機構或國際部的形式向外國的中間商出口商品，或與國外的零售商合作，甚至直接向用戶推銷，從而獲得第一手的市場訊息和國際化經營的經驗，及時地適應國外市場的變化，調整經營策略和經營方法。

②全球標準化戰略

a.含義

採取全球標準化戰略的企業強調通過規模經濟、學習效應以及區位經濟實現成本的降低，以提高贏利能力和贏利的增長，其實質是全球範圍的低成本戰略。這種戰略適合全球整合壓力很大，而當地回應壓力不大的企業。

b.進入模式

採用全球化標準戰略類型的企業可以選擇綠地投資等進入模式。

綠地投資是指企業以“一攬子”生產要素投入的方式在東道國興建全新的企業，形成新的生產能力，是一種傳統的對外直接投資方式。綠地投資方式有利於選擇符合企業全球戰略目標的生產規模和投資區位，保持對子公司的決定權和控制權，利於實現規模經濟和降低成本的目標。

③本土化戰略

a.含義

本土化戰略強調的是通過改變企業的產品或服務來增加利潤，所以企業在不同國家的市場上提供與消費者品位和偏好相適應的產品。當各國市場的消費者偏好差異很大，而降低成本壓力不大時，企業可以考慮採取這種戰略。

b.進入模式

採用本土化戰略類型的企業可以選擇特許經營、合資經營等進入模式。

特許經營是指許可人把 “無形資產的權利”授予給被許可人，供後者有償使用特定一段時期。無形資產包括專利權、發明、配方、工藝、設計、版權以及商標等。許可方不必承擔國外擴張的風險，並迅速地以低成本和低風險進入全球市場，被許可方將負擔用於建造海外營業設施的大部分資本，對於那些想擴張企業規模但缺乏資金和管理資源的企業來說，授權合約是一個非常有吸引力的選擇。許可證（特許經營)進入模式的缺點在於：第一，控制程度低。許可方無法控制所銷售產品的品質，有可能使許可方的聲譽因被許可方經營不當而受到影響。第二，可能培養潛在競爭對手。第三，產品品質和促銷策略在各個市場之間很難統一。

合資企業是為了實現某個共同的商業目標而由兩個或兩個以上的獨立企業共同創立和擁有的公司。合資企業進入模式的優點是：第一，企業可以利用當地夥伴的資源。第二，進入外國市場過程中可以與當地夥伴共擔成本和風險並共用利潤。特別是需要大規模投資，或目標市場上存在重大政治或社會波動時，更適合採用合資進入模式。第三，政府會減少對企業活動的幹預。合資企業進入模式的缺點是：第一，技術的控制權可能會落到合作夥伴手中。第二，由於合資雙方背景、動機等不同，對合資企業的經營目標選擇也會不同。此外，文化、習慣等方面的差異，也會造成管理方法上的分歧。

④跨國戰略

a.含義

企業採取跨國戰略是試圖取得低成本優勢、產品差異化優勢和轉移核心能力。通過區位經濟、規模經濟和學習效應獲得低成本；通過為不同市場提供差異化產品來應對當地差異；在公司的全球營運網路中，通過子公司之間創新流動來實現核心能力的轉移。

b.進入模式

採用跨國戰略類型的企業可以選擇收購、聯合行銷的進入模式。

收購是一家企業購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權。收購的優點體現在：第一，不需要提供新的產能，可以利用東道國企業現有的生產設備和技術人員組織生產活動。第二，速度快，可以利用東道國企業原有的技術和專利（包括商標、特有資產等)，利用東道國企業現有銷售管道，迅速進入東道國市場。第三，可以把企業其他產品引入該市場，擴大產品種類，實現產品多樣化，取得規模經濟的效果。收購的缺點體現在：第一，由於不同國家的企業差異較大，會造成並購後整合

困難。第二，由於雙方對企業資產，尤其是無形資產的實際價值、市場行情不同判斷，使雙方難以很快就企業的收購價格達成一致，從而使談判費用較高。

聯合行銷是指多家企業在市場上合作銷售他們的產品和服務。聯合行銷的優勢在於能接觸到更多消費者；劣勢在於有限的控制和協調能力。

2.技術貿易的許可證交易方式主要包括哪些類型？各類型的內容是什麼？［中央財經大學 2014國際商務碩士］

答：許可貿易有時稱為許可證貿易。它是指智慧財產權或專有技術的所有人作為許可方，通過與被許可方（引進方)簽訂許可合同，將其所擁有的技術授予被許可方，允許被許可方按照合同約定的條件使用該項技術，製造或銷售合同產品，並由被許可方支付一定數額的技術使用費的技術交易行為。

許可證合同按照授權程度和方式可分為獨佔許可、排他許可、普通許可、分許可、交叉許可五種類型。各類型的內容主要表現為： (1)獨佔許可證協議。即在規定的地區內，接受方在協議的有效期內對許可證協議項下的技術享有獨佔的使用權，許可方不得在該地區內使用該項技術製造和銷售商品，也不得把同樣的技術授予該地區內的任何協力廠商。

(2)排他性許可證協定又稱全權或獨家許可證協議，即在規定的地區內，許可方和接受方在協定有效期內對許可證協定項下的技術都享有使用權。但許可方不得將此種權利給予協力廠商，即不得與協力廠商簽訂同一內容的授權合約。

(3)普通許可證協議即供方允許受方在規定的地區和時間內享有使用協議中所規定的技術製造和銷售相關產品的權利。但這種權利不是獨佔的，對供方（或出讓方)沒有限制，技術使用權轉讓給受方後，技術供方仍可在該地區內使用該項技術或將這項技術的使用權授予任何協力廠商。

(4)分許可證協議，又稱 “從屬許可證協議 ”。即在協議的有效期內，接受方有權以自己的名義把協議項下的技術向協力廠商轉讓。

(5)交叉許可證協議，又稱 “互換許可證協議 ”。即雙方以價值相等的技術，在互惠的基礎上，交換技術的

使用權和產品的銷售權，一般都是不收費的。這種方式常在合作生產、合作設計時使用。

3.戰略聯盟［中南財經政法大學2017國際商務碩士；對外經貿大學2016國際商務碩士；蘇州大學2014國際商務碩士；武漢大學2014、2012國際商務碩士；江西財經大學2013國際商務碩士］

答：戰略聯盟就是兩上或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而採取的相互合作、共擔風險、共用利益的聯合行動。由於產品的特點、行業的性質、競爭的程度、企業的目標和自身優勢等因素的差異，企業間採取的戰略聯盟形式自然也呈現出多樣性。跨國公司戰略聯盟可以創造規模經濟，實現企業優勢互補，形成綜合優勢，有效地佔領新市場，有利於處理專業化和多樣化的生產關係。

4.特許經營［江西財經大學 2012國際商務碩士；廈門大學2011國際商務碩士；河北工業大學2 011國際商

務碩士］

答：特許經營指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標)、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，並向特許者支付相應的費用。按我國法律規定，特許經營是一種銷售商品和服務的方法，而不是一個行業。

作為一種商業經營模式，在特許經營經營過程和方法中有以下四個共同特點：①個人（法人)對商標、服務標章、獨特概念、專利、經營訣竅等擁有所有權；②權利所有者授權其他人使用上述權利；③在授權合同中包含一些調整和控制條款，以指導受許人的經營活動；④受許人需要支付權利使用費和其他費用。

5.跨國購並［中央財經大學2016國際商務碩士；山東大學2015國際商務碩士；中南財經政法大學2014國際商務碩士；河北工業大學2011國際商務碩士］

答：跨國購並是指跨國兼併和跨國收購的總稱，是指一國企業（又稱並購企業)為了達到某種目標，通過一定的管道和支付手段，將另一國企業（又稱被並購企業)的所有資產或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業的經營管理實施實際的或完全的控制行為。

跨國公司的國際並購涉及兩個或兩個以上國家的企業，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度，其中 “一國跨國性企業”是並購發出企業或並購企業， “另一國企業”是它國被並購企業，也稱目標企業。這裡所說的管道，包括並購的跨國性企業直接向目標企業投資，或通過目標國所在地的子公司進行並購兩種形式，這裡所指的支付手段，包括支付現金、從金融機構貸款、以股換股和發行債券等形式。而跨國公司的國內並購是指某一跨國性企業在其國內以某種形式並購本國企業。

6.請解釋戰略聯盟並說明戰略聯盟的優缺點。［廈門大學2011國際商務碩士］

答：（1)戰略聯盟的定義

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的跨國公司，出於對整個世界市場的預期目標和企業各自總體經營目標的需要，以簽訂長期或短期契約為形式而建立的局部性相互協作、彼此互補的合夥、合作企業的一種聯合經營方式。

(2)戰略聯盟的優點

①戰略聯盟有利於進入一個外國市場。例如，許多企業感覺如果它們想成功進入中國市場，就必須找一家瞭解業務狀況和有著良好聯繫的當地合作夥伴。

②戰略聯盟還使企業分擔了開發新產品或工藝的固定成本（及其風險)。

③戰略聯盟是把企業單靠自己很難開發出來的互補技能和資產結合起來的途徑。

④組建戰略聯盟有助於企業建立有益的行業技術標準。

(3)戰略聯盟的缺點

①戰略聯盟存在的固有風險。組建聯盟可以分攤風險但不可能完全規避風險。無論協議制定得多麼詳細，技術上的失敗仍然是聯盟失敗的主要原因之一。

②戰略轉換。有的聯盟是為了克服雙方固有的弱點，取長補短而建立的。然而隨著時間的推移和戰略環境的變換，當其中一家企業的弱點不再存在時，它的戰略也應隨之發生轉換，這樣聯盟存在的基礎發生了變化，另一家企業也不得不改變它的合作戰略。

③經營運作的有效性。戰略聯盟的運作要求管理者具有創新的管理方法和技能，這對於初涉此道的企業和管理者來說是有些困難的。

④競爭。聯盟雙方所擁有的技術保護是敏感問題，如果一方將其用於私自目的，甚至被用來與主要競爭對手成立另一個聯盟就構成競爭關係。

7.比較綠地投資和跨國並購的優缺點。［西南財經大學2016國際商務碩士；中國人民大學2012國際商務碩

士；中央財經大學 2011國際商務碩士；］

答：（1)綠地投資又稱創建投資或新建投資，是指跨國公司等投資主體在東道國境內依照東道國的法律設置的部分或全部資產所有權歸外國投資者所有的企業。創建投資會直接導致東道國生產能力、產出和就業的增長。

①綠地投資的優點：

首先，在外國建立全新企業不用面對舊企業的遺留問題。綠地投資能使企業最大限度地建設自己想要的分支機搆形式。在一家新企業建立規章制度，要比改變被並購企業的規章制度容易得多。

其次，相對於並購來說，沒有資產高估的風險。

最後，綠地投資能保證技術不被洩漏。這對許多國際企業來說，是個非常重要的優勢，在這些企業中，把己有企業的產品、能力、技能和訣竅轉移給新建子公司是它們創造價值的首要途徑。

②綠地投資的缺點：

首先，新建企業建設週期長，風險也大。對於任何一家新企業，未來的收入和利潤潛力都是不確定的。但是，如果企業己在其他外國市場取得成功，並且知道在其他國家做生意需要做些什麼，那麼這些風險就不會很大。同時，由於不大可能出現異乎尋常的不愉快事件，新建企業比起並購在這方面的風險也要小得多。

其次，採用綠地投資的企業可能會被更具野心的全球競爭對手超越，後者通過並購進入，建立起更大的市場規模，從而限制了新建企業的市場潛力。

(2)跨國並購包括跨國兼併和跨國收購兩種。跨國兼併是指原來兩個不同國家企業的資產和經營結合成一個新的法人實體。跨國兼併分為跨國合併（A+B=C)和跨國吸收兼併（A+B=A或B)兩種。跨國收購是指東道國當地企業資產和經營的控制權從當地企業轉移到外國企業。跨國收購可以是少數股權收購（10%～49%)、多數股權收購（50%～99%)、全資收購（100%)。

①跨國並購的優點：

首先，便於迅速營運。通過並購現有的企業，可以快速建立起自己在外國目標市場的運營設施。企業之所以實施並購，是因為它們知道這是在目標市場建立大規模設施的最快途徑。其次，在許多情況下，企業實施並購是為了在競爭對手之前搶佔先機。在快速全球化市場先發制人，如電子通信行業，企業相互競爭試圖爭奪全球領先地位，因此這些市場呈現出集中的並購浪潮。最後，並購比新建企業風險要小。當企業實施並購時，它買下的是一種能生產出收入和利潤流的資產。當企業在國外市場實施一項並購，不僅獲得一系列有形資產，如工廠、物流系統、顧客服務系統等等，而且也獲得了

有價值的無形資產，包括全球品牌和管理人員對那個國家商務環境的知識。這些知識可以降低由於不瞭解該國的文化而導致錯誤的風險。

②跨國並購的缺點：

首先，由於資訊不對稱，並購公司經常為被並購企業的資產支付過高的價格。如果有兩家以上的企業對購買目標感興趣，那麼這家目標企業的價格就會被哄抬上去。另外，並購企業的管理層經常對通過並購所能創造的價值過於樂觀，因此願意支付一筆高於目標企業市場地位的可觀費用。

其次，並購企業與被並購企業經常會產生文化碰撞，這會加大整合並購企業與被並購企業的難度，想要實現協同效應的企圖經常遇到障礙，其過程要比預想的長得多。最後，並購的失敗率較高。許多並購不是提升了價值，而是毀掉了公司價值。

8.請解釋各種海外市場的進入模式以及進入模式選擇時應考慮的各種因素。［中山大學 2015國際商務碩士；河北大學 2014國際商務碩士；中央財經大學2012國際商務碩士；廈門大學 2011國際商務碩士；南京理工大學 2011國際商務碩士］

答：（1)海外市場的進入模式

企業通常運用六種不同的模式進入海外市場：出口、交鑰匙工程、技術授權、特許經營、與東道國企業成立合資企業以及在東道國成立全資子公司。

①出口

許多製造企業在剛開始進行全球擴張時採取了出口的形式，而在以後才轉向其他的模式以服務於外國市場。出口有兩個顯著的優點。首先，它避免了在東道國進行製造經營活動通常所需的巨大成本。其次，出口可以説明企業獲得經驗曲線以及區位經濟。通過在一個中心區域製造產品，然後把它出口到其他國家市場，企業可以從它的全球銷量中實現巨大的規模經濟。

②交鑰匙工程

交鑰匙工程是指承包商同意把工程所有的細節都移交給外國客戶，其中包括對經營人員的培訓。一旦合同期滿，外國客戶就得到了己經可以全面經營的工廠 “鑰匙”，故而也稱之為 “交鑰匙”。這是向其他國家出口連續性技術的手段。交鑰匙工程在化工、醫藥、煉油和金屬加工行業十分普遍，所有這些行業都需採用複雜、昂貴的生產技術。這個戰略在對外直接投資受東道國政府的管制時尤為有用。

③技術授權協議

技術授權協定是指在協定中規定在某一特定時間內，許可方把無形資產授予另一個實體（接受方)，反過來，

許可方從接受方收取一定的許可使用費。在典型的跨國技術授權交易中，技術接受方為保證海外經營的開展而必然傾注所需的大多數資金。因此技術授權使企業不必承擔開發一個外國市場所需的開發費用和風險。技術授權對那些缺乏資金去發展海外經營的企業十分有吸引力。此外，當企業不願對一個不熟悉的或政局動盪的外國市場投入巨大的財務資源時，技術授權也相當誘人。當企業希望參與到一個外國市場中去，但是由於投資壁壘而不能這麼做時，通常也採用技術授權。

④特許經營

特許經營與技術授權很相似，儘管特許經營往往比技術授權涉及的期限更長。特許經營從根本上講，是技術授權的一種特殊形式，在特許經營中，特許人不但向被特許人出售無形資產（通常為商標)，而且堅持要求被特許人同意遵守嚴格的有關如何經營企業的規則。特許人還將經常幫助被特許人經營業務以求得不斷的發展。與技術授權一樣，特許人通常收取特許使用費，其數量等於被特許人收入的一定百分比。技術授權主要用於製造企業，而特許經營卻主要被服務企業所採用。企業可以免除許多自己開發外國市場所必須承擔的成本和風險。相反，由被特許人承擔了這些費用和風險。這對被特許人也是個極好的刺激，激勵它儘快建立起盈利性的經營活動。因此，運用特許經營的戰略，服務企業可以以相對低的成本和風險很快地樹立起全球形象。

⑤合資企業

合資企業是指由兩個或兩個以上的獨立企業共同出資而成立的企業。長期以來，與外國企業成立合資企業是進入一個新市場的通用模式。企業可以通過從當地合資者處獲得有關東道國競爭狀況、文化、語言、政治體制和經營體制等知識而受益。如果進入一個外國市場的開發成本或風險很高，企業可以與當地的合資夥伴分攤這些費用或風險。在許多國家，出於政治上的考慮，合資企業往往是唯一可行的進入模式。

⑥全資子公司

在一家全資子公司中，企業擁有100%的股權。要在一個外國市場中建立一家全資子公司可以通過兩種方式。企業可以在那個國家建立新的經營活動一一創辦新企業；也可以並購現有的企業，利用這家企業推銷其產品。當一家企業的競爭優勢建立在技術能力基礎上時，全資子公司常常是最合適的進入模式，因為它可以降低對這種能

力失去控制的風險。如果企業想要實現區位和經驗曲線經濟時，就必須設立全資子公司。（引進入模式選擇時應考慮的因素

①核J心競爭力

a.技術訣竅

如果企業的競爭優勢建立在對特有的技術訣竅的控制基礎之上，那麼應盡可能地避免技術授權與合資經營安排以使對技術的失控降到最低限度。因此，它極有可能採用全資子公司的安排。但是，這條規則也不是一成不變的。有時候，可以通過技術授權或構建合資安排來減少授權接受方或合資合夥者盜用企業的技術訣竅的風險。另一種例外情況存在於企業感到其技術優勢只是暫時的，它預計到競爭對手會很快模仿其核心技術時。在這種情況下，企業可能希望儘快地把其技術轉讓給外國企業，以趕在模仿發生之前就獲得對其技術的全球認同。通過把技術轉讓給競爭對手，企業可以阻止它們開發它們自己的技術一一可能是更好的技術。其次，通過轉讓技術，企業可以把其技術塑造成行業的主導設計。但是，技術授權的吸引力可能被對技術失去控制的風險所超出，故而技術授權應加以避免。

b.管理訣竅

對於競爭優勢是建立在管理訣竅基礎之上的企業，失去對管理技能控制的風險並不大。故而，許多服務企業願意選擇特許經營與子公司混合的方法來對特定的國家或地區內的特許經營進行控制。子公司可以是全資的，也可以是合資企業，但是大多數的服務企業發現與當地合夥者合資經營能最好地控制子公司。而合資企業往往在政治上也更能被接受，它把當地的一系列知識帶給了子公司。

②成本降低的壓力

成本降低的壓力越大，企業越有可能希望把出口與全資子公司相結合。通過在要素條件最佳的區位從事製造活動，然後出口到世界其他國家，企業可能實現巨大的區位和經驗曲線經濟。然後企業可能把最終產品出口到設立在不同國家中的銷售子公司，這些子公司通常是獨資擁有，擔負著監督在某一特定國家中的分銷情況的責任。建立全資銷售子公司比合資安排和利用外國銷售代理更受歡迎，因為它能使企業對行銷工作實行嚴密控制，以協調全球分散的價值鏈。它還使企業有能力利用在一個市場中集聚的利潤來改善它在另一個市場中的競爭地位。換句話說，追逐全球標準化或跨國戰略的企業往往選擇建立全資子公司。

9.請舉例說明跨國並購的優勢，並說明我國進行跨國並購的發展趨勢。［河北大學 2015國際商務碩士］

答：跨國並購是指跨國兼併和跨國收購的總稱，是指一國企業（又稱並購企業)為了達到某種目標，通過一定的管道和支付手段，將另一國企業（又稱被並購企業、目標企業)的所有資產或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業的經營管理實施實際的或完全的控制行為。

(1)跨國並購的優勢

①快速擴大市場份額。一國企業進入他國市場，通常採用兩種方式： a.直接向他國出口產品； b.在他國建廠，即 “綠地投資”。前者由於跨國運輸的高昂運費和他國關稅壁壘的阻礙，使得企業產品的價格變得非常高，從而在他國市場喪失了價格競爭力；後者耗費的時間比較長，當新廠建設完成時，原來建廠所依據的市場情況己經發生了很大的變化。但是，並購可以使一國企業以最快的速度進入他國市場並擴大市場份額。當德國汽車公司戴姆勒一賓士決定在美國的汽車市場佔據更重要的地位時，它並不是通過在美國建立新工廠來強化自己的地位

這樣的過程往往需要很多年。相反，它並購了美國第三大汽車公司克萊斯勒，把兩個經營點合併成戴姆勒一克萊斯勒（戴姆勒在 2007年從克萊斯勒中剝離出來，成為一家私人股權公司)。

 

②獲得多種現有資源。目標企業在東道國一般都有比較成熟和豐富的資源，具體說來包括以下內容： a.成熟完善的銷售網路； b.既有的專利權、專有技術、商標權、商譽等無形資產； c.穩定的原材料供應保障體系； d.成型的管理制度和既有的人力資源；e.成熟的客戶關係網。這些資源的存在可以使並購方繞開初入他國市場的困難，迅速投入生產，完善和開拓銷售管道，擴大市場份額，減少競爭壓力。這些都是其他跨國投資方式難以獲得的。

③融資便利。一國企業向他國投資常常需要融資。與 “綠地投資”相比，並購可以比較容易地獲得融資。具體說來，跨國並購完成後，並購方可以通過以下途徑獲得資金： a.用目標企業的實有資產和未來收益作抵押，通過發行債券獲得融資；b.用目標企業的實有資產和未來收益作抵押，直接從金融機構獲得貸款； c.並購方通過與被並購方互相交換股票的方式控制目標企業，從而避免現金支付的壓力。

 

④以較低的價格獲得資產或股權。跨國並購常常能夠用比較低的價格獲得他國企業的資產或股權，主要有三種情況：a.目標企業低估了自己某項資產的價值，而並購方對該項資產卻有真實地認識，這樣，並購方就能以較低的價格獲得他國企業的資產； b.並購方利用對方的困境，低價收購虧損或不景氣的企業； c.利用目標企業股票暴跌的時候收購其股票。

⑤其他優勢。跨國並購還可以有效降低進入新行業的壁壘，大幅度降低企業發展的風險和成本，充分利用經驗曲線效應，獲得科學技術上的競爭優勢等等。

(2)我國跨國並購的發展趨勢

由於跨國並購存在諸多優勢，並且在我國國內經濟繁榮發展的現實狀況下，跨國公司並購規模不斷擴大也是必然趨勢。具體而言，我國企業跨國並購的發展趨勢如下：

①跨國並購將持續快速增加。從最近幾年我國企業海外並購來看，規模不斷增大、案值屢創新高，範圍越來越廣。隨著我國經濟的快速發展，國際競爭壓力的增強，我國企業的跨國並購也將保持快速增長的勢頭。

②並購主體趨向多元化，民營企業逐漸成為主體。一方面國企在重組和股權分置改革基本完成後，內部機制活力不斷增強，政府在支持國企走出去方面也積累了更多的經驗；另一方面，民營企業的整體實力不斷提升，加之其所有權清晰，規模相對較小，海外並購所涉及的經濟政策和法律制度更為靈活，有助於民營企業國際化經營的發展。海外並購主體的多元化不僅充分體現了中國改革開放後利益主體的多元化趨勢，而且也顯示出中國各類企業 “走出去”的內在要求。

③投資行業將從生產製造領域向服務業和高科技產業轉移。隨著我國工業化階段的深入進行和經濟增長方式的轉變，我國必然向以服務業為核心的後工業化階段過渡。第三產業以及高科技產業的發展將消耗更少的資源、提供更多的就業、創造更多的附加值，因而會成為對外投資的重要行業。

④跨國並購將更多地依託國際資本市場進行。企業要不斷拓寬融資管道，提高融資能力，吸納社會資本和民間資本、爭取我國跨國經營金融機構的支援以及政府給予企業必要的海外融資權，使企業開拓國際融資管道。一是充分利用投資銀行等仲介機構，它們不僅是企業成功並購的財務顧問、管理顧問，還具有提供短期資金的能力，二是通過在國外資本市場收購上市公司的方式進行融資，這樣可以充分利用當地的資金，降低資本成本，為企業的擴張奠定基礎。

⑤並購將更加追求專業化和規模效應。並購都與擴大生產規模有關，並購能夠產生規模經濟效應，規模經濟效應反過來又驅動著企業的並購活動。隨著科技的發展，生產工藝的不斷革新，企業規模也不斷增大。與此同時，市場競爭的加劇也使企業在多個行業 “大而全”的分散經營越來越困難，跨國公司不得不不斷地調整其結構，追求專業化經營，以抵禦來自各方面的挑戰。

⑥跨國公司平行型並購增多，垂直型並購保持穩定，集團型並購減少，惡意並購將呈上升趨勢。

第VI篇國際商務運營