14 國際企業的組織

14.1 複習筆記

一、組織構架

組織構架是指公司組織的全部，包括正式組織結構、控制系統和獎勵、組織文化、流程以及人員。圖14-1解釋了這些不同的要素。經

 

組織結構

 

 

控制系統

 

、•b工口

1JI L JI'王

和獎勵

人員

 

 

 

組織文化

圖14-1組織構架

1.組織結構

就組織結構而言，它意味著三件事：第一，把組織正式劃分為各子單位，諸如產品分部、在各國的營運點以及各職能部門；第二，在組織結構中決策職責的落實（如集權和分權)；第三，建立整合機制以協調各子單位的活動，包括跨職能的團隊和整個地區的委員會。經

2.控制系統和獎勵

控制系統是用以衡量分支單位元績效的尺度，同時也是判斷管理人員對那些分支單位元經營得如何的標準。獎勵是用以獎賞適當管理行為的手段。獎勵是與績效標準緊密相連的。經

3.流程

流程是組織中做決策和工作的方式。流程在概念上區別於組織中決策責任的定位，雖然兩者都涉及決策。CEO對企業應採取什麼戰略負有最終決定職責（即決策職責是集中的)，他採用的決策流程可能包括徵求較低層管理人員的想法和意見。

4.組織文化

組織文化是組織中員工共用的準則和價值體系。組織是由個人組成的社會，人們來到一起完成集體的任務，他們有自身形式獨特的文化和子文化。組織文化對一個企業如何表現能產生深刻的影響。

5.人員

人員不僅指組織的員工，還包括招聘員工，給員工以適當的薪酬和留住員工的策略，以及按他們的技能、價值觀和傾向性劃分的類型。組織構架中的各組成部分並非是互相獨立的，它們相互影響。

二、組織結構

組織結構意味著：在組織結構中決策職責的定位，即垂直差異化；把組織正式劃分為各子單位，即水準差異化；建立整合機制，以協調分支單位元。經

1.垂直差異化：集權與分權

(1)贊成集權的論點

贊成集權的理由主要有四條：①集權有助於協調；

②集權能保證決策與組織目標相一致；

③把權力集中於某人或某個高層管理班子，能使高層管理者採取措施作出必要的重大組織變革；

④當組織中各子單位在進行類似的活動時，集權能避免這些活動的重複進行。

(2)贊成分權的論點

贊成分權的論點主要有五條：

①當對決策採取集權時，高層管理者可能會不堪重負，從而導致決策失誤。分權通過把一些日常事宜下放給下層管理者，使得高層管理者能把時間集中在關鍵問題上；

②分權能激勵人的工作積極性；

③分權具有更大的靈活性，能對環境變化作出更好的反應，因為決策不必層層上報；

④分權能使員工作出更好的決策：

⑤分權能加強控制。

(3)國際企業的戰略和集權

選擇集權還是分權並不是絕對的，這取決於決策的類型和公司的戰略。有關公司的整個戰略、重要的財務支出、財務目標等諸如此類的決策權通常集中於公司總部。而經營決策權，如生產、行銷、研發和人力資源管理，則既可能集中，也可能下放，取決於公司的戰略。

奉行全球標準化戰略的公司必須抉擇如何在全球分佈各種創造價值的活動，以實現區位和經驗曲線經濟。總部必須決定把研發、生產、行銷等部門設在何處，此外，必須協調那些價值創造活動的全球分佈網，使它們有助於全球戰略。所有這些會產生壓力要求集中某些經營決策權。

相反，實施本土化戰略的公司強調地區的調適，把經營決策權下放到國外子公司就顯得極為重要。

實施國際戰略的公司傾向于集中控制其核心競爭能力，而把其他決策權分給國外的子公司。通常，在母國集中控制研發和行銷，或二者取其一，而把營運決策權下放到國外子公司。

實施跨國戰略的公司為了實現區位和經驗曲線經濟，就要在一定程度上集中控制全球生產中心。但是，對地區調適的需要，又使它必須把許多經營決策權，特別是行銷決策權下放給國外子公司。於是，在這樣的公司中，某些經營決策權相對集中，而另一些則相對分散。此外，全球範圍內的學習是實行跨國戰略的公司的核心特徵。這種學習建立在子公司之間以及子公司與母公司之間多方位技術轉讓的基礎上。子公司要有這樣做的自由，就必須充分分權。同理，實行跨國戰略的公司也需要很大程度上的分權。

2.水準差異化：組織結構的設計

水準差異化指有關公司如何決定把自身分成子單位。這種劃分通常以職能、業務類型或地理區域為基礎。

(1)國內公司的結構

組織通常被分成各個職能部門，來反映公司的價值創造活動（如生產、行銷、研發、銷售)。這些職能部門通常由一個高級管理層協調和控制（見圖14-2)。在這種職能結構中，決策權趨於集中。

高級管理層

米購部製造部市場部財務部

 

會計部

工廠

 

圖14-2典型的職能結構

如果公司想使其產品明顯多樣化，使其產品進入不同的商業領域，就要進一步實行水準差異化。在這種情況下，職能結構框架中管理不同的業務領域就會產生協調和控制的麻煩。一方面，很難確認每一獨立業務領域的盈利能力；另一方面，如果它要監管多個業務領域的價值創造活動，就很難管理一個職能部門。

為瞭解決協調與控制的問題，多數企業在該階段改用產品分部結構（見圖 14-3)。在產品分部結構中，每一分部負責一個產品系列（一個業務領域)。A產品系列分部

B產品系列分部C產品系列分部

米購部製造部市場部

採購單位

廠工

銷售分支單位元

圖14-3典型的產品分部結構

當公司剛開始擴展到國外時，它們通常把所有的國際活動集中在一個國際分部。不管公司國內的組織結構怎

樣，其國際分部往往按地理區域來組織。圖14-4顯示了這種結構，這家公司的國內組織是以產品分部為基礎的。

總部

｜

國內分部理總經C列產品系

同內分部總經理系列B產品

國內分部總經理A列品系產

理嶇經或 匡’總，域區（

’W

UU

中甜

I I I I

總經理〈產品A,BC)成

總經理（產品A,BC)成

甲國乙國

I I I I I I I I

職能單位

某公司的國際分部結構

 

問題：儘管這種組織結構很流行，但是問題也隨之產生。這種雙重結構存在著國內與國外經營間潛在的衝突與協調

①國外子公司的負責人在組織中的話語權沒有國內職能部門負責人或國內產品部門負責人多。然而，國際分部的負責人卻被認為要向總公司負責在各國的所有利益和業務。這樣就把各國分公司經理降為公司等級組織結構中的二級層次。這與發展國際化和建立一個真正的多國組織的戰略不符。

②國內運營與國外運營之間所隱含的缺乏協調。在組織結構層次中的各部門相互分隔。這將阻撓在全球範圍

內引入新產品，阻撓國內和國外營運點之間核心能力的轉移，以及將全球生產合併於關鍵的區位以實現區位和經

鑒於上述這些問題，大多數繼續擴展國際化的公司都摒棄了這一結構，而選擇採用世界範圍的組織結構：一

個是世界範圍的產品分部結構，另一個是世界範圍的地區結構。

(3)世界範圍的地區結構

產品多樣化程度低且國內組織結構以職能為基礎的公司適合採用世界範圍的地區結構（見圖 14-5)。這一結構把整個世界分為若干區域。每個區域往往都小而全，並在很大程度上是獨立自治的實體。它們有自己的一套價值創造活動。經營領導權和與每項價值創造活動有關的戰略決策權通常都下放到各個地區。總部則掌握公司總的戰略方向和財務控制權。

 

圖14-5世界範圍的地區結構

這種結構有助於促進地區調適。由於決策權下放了，因此每個區域都能針對當地情況提供特定的產品，制定相應的行銷策略和業務戰略。但是，這種結構的缺點是容易把組織分割成一個個高度自治的實體。這會使地區間的核心競爭力被削弱和技術轉移發生困難，也很難實現區位和經驗曲線經濟。

(4)世界範圍的產品分部結構

產品相當多樣化和原先在國內的組織結構是以產品劃分部門的企業傾向於採用世界範圍的產品分部結構。對於國內產品分部結構，每一分部都是一個自給自足、大體上自治的實體，並對其價值創造活動負全部責任。總部負責公司的整體戰略發展和財務控制，如圖14-6所示。

總部

世界範圍的產品世界範圍的產品世界範罔的產品集團或分部A集團或分部B集團或分部C

地區甲地區乙

（罔內)（國際〉

｜｜ I I

職能單位職能單位

圖14-6世界範圍的產品分部結構支援這種組織結構的觀點認為，每個產品分部的各項價值創造活動都應由該分部在全球範圍內協調。因此，設計出世界範圍的產品分部結構是為了克服由國際部和世界地區結構所產生的協調問題，其作用有以下幾點：①這種組織結構提供了一種組織環境，在此環境中更容易把價值創造活動集中在關鍵地區，這對於實現區位和經驗曲線經濟來說是必不可少的；

②這種組織結構還有助於分部內部在全球營運過程中轉移核心競爭能力，有利於新產品在全球同步上市。

但這種組織結構的主要問題是地區或各國經理的話語權受到了限制，因為他們被視為產品分部經理的下屬。結果，可能會導致缺乏對地區的調適。

(5)全球矩陣結構

世界範圍的地區結構和世界範圍的產品分部結構各有利弊。世界範圍的地區結構有助於地區調適，但不利於實現區位和經驗曲線經濟，也有礙於地區間核心競爭力的轉移。世界範圍的產品分部結構為實現區位、經驗曲線經濟以及核心競爭力的轉移提供了更好的構架，但地區調適能力很低。在其他條件相同的情況下，世界範圍的地區結構更適合採取本土化戰略的公司，而世界範圍的產品分部結構更適合採取全球標準化或國際戰略的公司。

許多企業試著採用矩陣結構來解決跨國戰略的矛盾衝突。在經典的全球矩陣結構中（如圖14-7所示)，水準差異化沿二維方向發展：產品分部和地理區域。其基本原理是，有關某一特定產品的經營決策權應由產品分部與公司的各個區域部門分享。

 

 

這裡的管理人員／既屬於分部B也

屬於區域2

圖14-7全球矩陣結構

全球矩陣結構通常並不像理論預示的那樣奏效。在實踐中，矩陣往往顯得笨拙而官僚化。這種雙重組織結構還會在區域和產品部門間產生衝突和不斷的權力鬥爭，涉及許多中層管理者。更糟糕的是，在這種組織中責任很難明確。

基於這些問題，許多跨國公司現在開始創建 “靈活機動”的矩陣結構。它不以呆板的等級組織為基礎，而是以跨國公司網路、共用的文化和願景作為組織結構的基礎。在這些公司裡，非正式的組織結構比正式的組織結構起的作用要大。

3.整合機制

協調的一種方法就是集權。但如果協調任務很複雜，集權就可能不那麼有效了。在這種情形下，公司可以以正式和非正式的整合機制進行協調。

(1)國際企業的戰略與協調實施本土化戰略的公司對協調的需求最低，其次是國際公司，再次是全球公司。協調需求最高的是跨國公司。

(2)協調中的障礙

各子單位的經理有著不同的行動方向，部分是因為他們的任務不一樣，另外也因為各子單位目標上存在差異。

(3)正式的整合機制把子單位整合起來的正式機制依其複雜程度而不同，可以從簡單的直接聯繫或設置聯絡員角色到組建一個團隊，甚至一個矩陣結構。總之，協調的需求越大，正式整合機制的複雜程度就越高，正式整合機制的分類如表

14-1所示。

表14-1正式整合機制的分類

整合為式整合程度解釋子單位經理通過這種 “機制氣備子單位的經理就能在產生共同關心的間的直接聯最簡單問題時相豆聯繫。但是 F如果經理們有看不同的行動窮向阻礙協

系作的話 p直接聯繫就不那麼有效了

當子單位間聯繫的次數增多時 p每一子單位設一聯絡員專門負責與其他子單位間的協調工作 p這樣有助於子單位間的合作。聯絡員角色較簡單通過這些聯絡員p相關人員間就建豆起了永久關係 p這有助於減

少商面所提到的協作中的障礙

組建臨時或其成員自需取得協調的子單位申的人員組成。當經營或決策

永久性的班較複雜

子〈團隊〉為面需要兩個或更多的子單位合作時 p它們十分管用

該結構的設計目的在於取得子單位間最大的整體協調。多國公司中最常見的矩陣以地理區域和世界範圍的產品分部為基礎。建立炬陣結這樣p在產品分部和地區分部間就取得了高度的整合和協作。公

構複雜司既能密切關注地區調適 p又能取得區位和經驗曲線經濟。

但是p炬陣結構奮易官僚化p不靈活p而且衝突特性多於希望的合作。這樣的結構需要靈活機動坐 p這就需要非正式的整合機制來支持

(4)非正式的整合機制：知識網路

為了減少和避免通常由正式的整合機制，特別是矩陣結構所產生的問題，整合協作要求高的公司正試著採用一種非正式的整合機制一知識網路，它由提倡團隊協作和跨部門合作價值觀的組織文化所支援。知識網路是一種在組織內部傳送資訊的網路，它不是基於正式組織結構，而是基於企業內各經理之間的非正式聯繫，以及分散式資訊系統。網路的強大力量在於它能在多國企業中被當作知識流動的非官方管道。要建立一個網路，組織中不同地區的經理至少須間接地彼此聯繫。

三、控制系統和獎勵

企業領導的主要任務就是控制各子單位，保證它們的行動與企業整體戰略和財務目標相一致。企業通過各種

多國公司使用四種主要的控制系統：個人控制、行政組織控制、產出控制和文化控制。大多數企業同時使用這四種控制，但它們的側重點隨公司的戰略而不同。控制系統的類型如表14-2所示。表14-2控制系統的類型

一控制和獎勵系統來實現這點。.控1制系統的類型

型一制類一控制一人控一個

解霖

個人控制是通過與下屬個剔接觸而進行的控制。小公司大多使用這類控制 p良n上級直接監控下屬的行動行政組織控制通過一系列規則和童程來指引子單位的行動。多國公司的子單位申最重要的行政組織控制是預算和資金使用規則：①預算基本上是一組分配公司財務資源的規則。一個子單位的預算規定了

行政組織

它可花費資金的相對準確數字 p總部用預算來影響備子單位的行動；

j空制

②資金使用規則是指當子單位的花費超過一定金額時要得到總部的批准。預算使總部能規定子單位在一年申的資金花費額 p而資金使用規則使總部有更多的控制權 p即對如何花費資金進行控制

產出控制包括為子單位設主目標 F並以諸如盈利能力、生產率、增長率、市場份額和原量等相對客觀的標準來使這些目標具體化 p而子單位經理人員的

產出控制

績效是根據他們達成目標的能力來判斷的。如果目標達到或超出了 F子單位的經理將受到獎勵

當企業的準則與價值觀體系 “深入＇＇職工人心時p文化控制就形成了。文

文化控制 化控制形成後p雇員能自行控制其行為 p減少了直接監控的需要。當企業文化很強時 p自我控制甚至能減少其他控制系統

獎勵是用以鼓勵員工良好表現的手段。獎勵通常與用於產出控制的績效衡量標準緊密相關。

(1)獎勵的類型因員工以及他們的任務而不同。基本原則是要保證員工的獎勵機制與員工所能控制和影響的產出目標相聯繫。

(2)多國公司戰略的成功實施通常要求不同子單位經理之間的密切配合。而要鼓勵經理們這麼做，就要把獎勵機制與組織內部更高層次的業績表現相結合。

(3)多國公司所用的獎勵機制，通常必須適應不同國家的制度與文化差異。

(4)獎勵機制可能產生意料之外的結果，讓經理們意識到這一點很重要。經理們必須仔細想清楚，一些獎勵會鼓勵怎樣的行為。

3.國際企業中的控制系統、獎勵與戰略

當導致子單位業績不盡如人意的原因模糊不清時，就存在績效模糊問題。當分部業績一定程度上取決於其他

子單位的成果時，即組織的分部間相互依賴程度很高時，這種現象就很普遍。

(2)戰略、相互依賴性和模糊性在實施本土化戰略的公司裡，每一個國家中的經營點都是獨立的實體，靠自身的業績來進行評判。因此，績效模糊的程度較低。

在國際公司中，相互依賴的程度相對較高。要實現核心競爭力的轉移就需要一體化。由於國外公司的成功部分取決於母國轉移的競爭力的品質，績效模糊就可能發生。

實施全球標準化戰略的公司的情況更為複雜。一個純粹的全球公司追求區位和經驗曲線經濟，從而形成了全球的價值創造活動網。全球公司的許多活動都彼此依賴。因此，全球公司的相互依賴性和績效模糊性很高。

但績效模糊性最高的是跨國公司。存在於全球公司中的績效模糊問題也同樣存在於跨國公司中。此外，由於跨國公司還強調多方位核心競爭力的轉移，所以奉行國際戰略的公司所遇到的問題在跨國公司中也會遇到。跨國公司中的高度一體化意味著共同決策的程度高，由此產生的相互依賴性為較差的業績提供了許多藉口。

(3)對控制和獎勵的影響

表14-3總結了前面的論述及其對控制成本的影響。控制成本可定義為高層管理者用於監控和評估子部門業績表現的時間量。當績效模糊程度很高時，控制成本也很高。當績效模糊程度很低時，管理者就能使用產出控制和例外管理系統。如果模糊性高，管理者就不能實施產出控制和例外管理。當一個子公司的表現取決於組織中另一子公司時，產出控制就不能清晰地反映該子公司的經營效率。這樣一來，管理者只能花時間解決由績效模糊引發的問題，從而導致控制成本的增加。這裡就涉及控制系統和獎勵問題。

表14-3四種國際經營戰略的相互依賴性、績效模糊和控制成本

戰略 相互依賴性 揍效模糊 控制成本

本土化戰略 低 低 低

國際戰略 申等 申等 申等

全球標準化戰略 、南1 、C:I陌1 陌3

跨國戰略 很高 很高 很高

 

在研究各公司對其子單位實施的控制機制時，我們發現不管實行何種戰略，它們都使用產出和行政組織控制。但在實行全球標準化或跨國戰略的公司中，大量的模糊業績限制了產出控制的作用。因而，這些公司更強調文化控制。文化控制，即通過鼓勵經理們主動融入組織的價值準則體系，對彼此關聯的部門經理設法解決發生在他們之間的問題給予獎勵。其結果是避免相互指責，也就是減少控制成本。開展文化控制是跨國戰略以及全球標準化戰略取得成功的先決條件。至於獎勵，如果把獎勵機制和層級組織中較高層次的某些方面聯繫起來，不同子單位的衝突就能減少，並大大加強了其合作的可能。當因績效模糊而無法將子單位作為獨立的實體來判斷其績效時，將各子單位負責人的獎勵和他們共同上級部門的績效聯繫在一起就能減少矛盾的發生。

四、流程

流程是組織內部進行決策和工作的方式。公司的核心競爭力或者寶貴技術經驗通常都體現在流程中。高效率

且有效果的流程可以降低價值創造成本，增加產品的額外價值。

一個組織的流程可以用流程圖來表示，流程圖用來說明工作進展的各個步驟和決策點。許多流程橫跨不同職能部門、分部，要求不同子單位個人之間的相互配合。因為這些流程跨越組織邊界，所以有效地實踐這些流程通常需要建立正式的整合機制，以及跨單元合作的獎勵機制。

有關流程管理有兩個基本點很重要一一特別是在國際商務背景下。首先，在多國企業中，許多流程不僅跨組織界限，囊括幾個不同的子單位，而且還跨越國界。如果使用該流程的企業宣導一種不同子單位和國家之間相互合作的企業文化，組織的獎勵機制明確褒獎這種配合，正式和非正式的整合機制被用來推動子單位之間的合作，成功的幾率就會大大提高。

其次，尤為重要的是多國企業應意識到，可以帶來競爭優勢的有價值的新流程能在組織內部全球經營網路的任何地方建立起來。創造有價值流程的能力固然很重要，但如何運用那些流程也很重要。這要求有正式和非正式的整合機制，諸如知識網路等

五、組織文化

文化是指人們共同分享的一個價值觀和規範準則體系。價值觀是一個抽象的概念，它指一個群體對於什麼是好的、正確的、自己想要的東西的界定，而規範準則是指社會規則以及在特定情況下指導人們適當行為的標準。一個組織的文化很少會停滯不變，相對來說，它總是在慢慢地改變。

1.創建和保持組織文化

一家企業的文化有很多不同的來源：

(1)創始人或重要的領導人可以對企業的文化起到深刻影響；

(2)企業所在國的社會文化，這個文化內涵更廣；

(3)企業的歷史可以左右企業的價值觀；

(4)成果卓越的決策也可以成為一種制度融入企業的價值觀。文化靠許多不同的機制，如企業的聘用和晉升制度、獎勵策略、社會化過程和溝通策略等，得以維持。

2.國際商務中的組織文化和績效

在一個強勢文化中，幾乎所有的管理人員都持有一套相對一致的價值觀和準則，而這套價值觀和準則對日常工作的操作模式影響重大。

然而，強勢並不一定就是好事。一個強勢的文化也可以是壞文化。另外，一個強勢文化可能在某一時期有益，為公司帶來高績效，而在另一時期卻變得不合時宜。能夠長期保持高績效的公司，不僅具有強勢文化，而且它的文化必須具有很強的靈活性。公司的文化必須和企業整個的組織構架、戰略以及當時的競爭環境相符，只有這樣才能取得最高績效。

六、綜合：戰略與組織構架

1.本土化戰略

實行本土化戰略的公司關注地區調適。如表14-4所示，這樣的公司傾向於採用世界範圍的地區結構。在此結構中，經營決策權下放到獨立運行的國外子公司中。各子單位間的協調需求低。這說明這種公司對整合機制將不同的各國營運點結合在一起的需求並不十分強烈。各部門彼此獨立也就意味著公司中的績效模糊問題並不嚴重，因而控制成本也低。

表14-4戰略、結構和控制系統的綜合

戰略

組織結構與控制

跨國

國際

本土化

全球標準化

核心靈爭力集申；其

某種程度的集權

分權

集權與分權相結合

垂直差異化

他分散

世界範圍的

世界範圍的產品分佈

世界範圍的產品分佈

非正式炬陣

水準差異化

地區結構

、

罔

CJ

協調骨求

•1

”3

低

申等

很高

整合機制

無

少

多、

很多

績效模糊

低

申等

很高

‘

c::J

陌1

低

甲等

文化控制的需要

很高

2.國際戰略

實行國際戰略的公司通過把核心競爭力從母國轉向國外子公司來創造價值。如果它們的產品多樣化，公司就採用世界範圍的產品分部結構。總部通常集中控制公司的核心競爭力資源，這些資源多數來自研發部門和行銷職能部門。其他經營決策權則下放到各國分支單位元中。這些公司的協調需求處於中等水準，反映了公司核心競爭力轉移的需求。因此，儘管這些公司使用一些整合機制，但並不廣泛。由於部門間的依賴程度相對較低，績效模糊性也相對較低，因此，這些公司通常可採用產出控制和行政組織控制，獎勵重點針對子公司層面的績效水準。它對共同的組織文化和共同流程的需求並不很大。一個重要的例外是當公司的核心技能或競爭能力根植于流程和文化時，公司就需密切關注將那些流程和有關的文化從公司中心轉到各國子公司。總體上說，這些公司的組織雖然要比實施本土化戰略的公司複雜，但其複雜的程度並不高。

3.全球標準化戰略

實行全球標準化戰略的公司力求實現區位和經驗曲線經濟。由於多數這樣的公司為產品多樣化公司，它們採用世界範圍的產品分部結構。為了協調公司分散在全球的價值創造活動網，總部通常保留大多數經營決策的最終控制權。總之，這些公司的集權程度比多數其他類型的公司要強。由於要協調公司全球價值鏈的各個環節，公司的整合要求也較高。因而這些公司通常採用一整套正式和非正式的整合機制，由此產生的部門間的依賴性導致較高的績效模糊性。除了產出控制和行政組織控制，這些公司還強調建設一個強大的組織文化，以促進協調與合作。它們也常使用與公司層面的績效相聯繫的獎勵機制，給不同部門的管理人員一個強大的誘因來相互配合，以提高整個公司的績效。一般來說，這些公司的組織結構要比實施本土化戰略和國際戰略的公司更複雜。

4.跨國戰略

實行跨國戰略的公司同時追求區位和經驗曲線經濟、地區調適和全球學習效應。這些公司趨向於採用矩陣結構，其中產品分部和地區部門都有重大影響力。為了協調全球分佈的價值鏈，實現核心競爭力轉移，就會有壓力要求集中某些經營決策權（特別是生產和研發)；與此同時，地區調適的需要又產生了向各國營運點（尤其是行銷)分散其他經營決策權的壓力。結果，這些公司相對地既要高度集中某些經營決策權，又要高度分散某些經營決策權。跨國公司的協調需求特別高，表現為廣泛採用一系列正式和非正式的整合機制，包括正式的矩陣結構和非正式的管理網路。這種整合機製錶明各部門間的依賴程度很高，從而導致顯著的績效模糊，增加了控制成本。

為了避免這種情況，跨國公司除了採用產出控制和行政組織控制外，還需要培養強大的組織文化和建設獎勵機制，以促進各子單位間的合作。

5.環境、戰略、構架和績效

表14-4表明，公司要取得高績效必須使其戰略和組織構架相經“適應”。公司要獲得成功，必須滿足兩個條件。首先，公司的戰略必須與公司的經營環境相一致。其次，公司的組織構架必須與其戰略相一致。

如果戰略與環境不相適應，公司業績就有可能遭遇重大的問題。如果組織構架與戰略不相適應，公司業績也會遇到問題。因此，要生存，公司必須努力使其環境、戰略和組織構架相適應。

七、組織變革

1.組織惰性

組織變革很難實現。在多數組織中，都有很強的組織惰性力量，組織惰性的來源有：經(1)組織內部現有權力和影響力的分配。那些因組織變革而失去權力和影響力的人會抵制變革，他們大多爭辯說這種變革不會起作用。如果某種程度上他們成功了，就形成減緩或阻擋變革的組織惰性的來源；經

(2)現有的文化。如果組織內部正式或非正式的社會化機制長期以來一直強調統一的價值觀，且倘若招聘、提拔和獎勵機制都進一步深化這種價值觀，那麼突然間宣稱那些價值觀不再適用，需要改變，就會引起抵制和員工之間的不協調；經

(3)高級經理們對恰當的企業模式或範式先入為主的看法。當某一現存範式很管用時，經理可能難以接受它不再適用的事實；

(4)制度限制。國家制度包括當地有關裁員的法規、政策，這可能使多國企業難以改變它的全球價值鏈。經

2.實施組織變革

隨著跨邊界貿易和投資壁壘在一個接一個的行業中減少，競爭環境的本質發生了變化。要在這樣一個競爭環境中生存，多國企業不僅需要改變戰略，而且必須改變其組織構架，以不同的方式適應戰略。組織變革成功的基本原則可以歸納為：（1)通過休克療法來為組織解凍；（2)通過組織構架的積極能動變革，使組織進入一個新的狀態；（3)把組織重新凍結在新的狀態中經

(1)為組織解凍

大手筆理論提倡有效的變革需要及早採取大膽行動，來為組織己成形的文化經“解凍”，改變權力與影響力的分配。要實現變革，只有讓高級經理投身其中。高級經理必須清楚闡明變革的必要性，讓員工理解變革的原因和成功變革後將帶來的利益。高級經理同時必須身體力行，採取必要的大膽行動。經

(2)邁向新狀態

組織一旦被解凍，就必須邁向一個新的狀態。邁向新狀態要求多國企業的組織構架發生實實在在的變化，以符合想要達到的新戰略高度。要使這種躍進獲得成功，就必須全速前進。讓員工投身於變革是一種極好的方法，這樣能讓他們體會並慢慢認識到變革的必要性，從而加快前進的步伐。經

(3)重新凍結組織

它可能要求建立一種新的文化，而舊的文化正在瓦解。因此，這要求員工逐漸習慣新的處事方法，公司通常用管理教育課程來做到這一點。企業的招聘政策必須改變，以反映新的現狀，即強調被錄用人員的價值觀應與公司試圖建立的新文化相一致。同樣，控制和獎勵機制必須與組織的新現狀相符，否則變革永遠不會發生。高級經理必須意識到組織文化的改變要花很長時間，任何變革的鬆懈都會讓舊文化重新抬頭，員工則倒退為採用原先熟悉的方法做事。因此，高級經理面臨的溝通任務將是長期的，它要求經理們在改革的道路上不屈不撓、堅持不懈。經

14.2 課後習題詳解

1.經“多國企業在選擇戰略時必須比較戰略的效益（以價值創造來衡量)和實施這種戰略所需的成本（由實施戰略所需的組織構架來界定)。基於此，有些公司適合實行本土化戰略，有些適合全球標準化或國際戰略，還有些則適合跨國戰略。經”這種說法是否正確？

答：這種說法是正確的。

利潤最大化是每個企業追求的首要目標。當戰略的效益與實施這種戰略所需的成本之間的差額最大時，則是最符合企業的戰略。一般來說，地區調適壓力大，而降低成本壓力小的企業適合實行本土化戰略；地區調適壓力小，而降低成本壓力大的企業適合實行全球標準化戰略；地區調適壓力和降低成本壓力都小的企業適合實行國際戰略；地區調適壓力和降低成本壓力都大的企業適合實行跨國戰略。通過選擇合適的戰略，企業能將效益和成本之間的差額最大化，實現最大盈利。

2.討論下麵這種說法： “瞭解績效模糊的起因和後果是多國企業組織設計的關鍵問題。”答：這種說法是正確的。

當導致子單位業績不盡如人意的原因模糊不清時，就存在績效模糊問題。而績效模糊的後果是增加了控制的成本。當分部業績一定程度上取決於其他子單位的成果時，即組織的分部間相互依賴程度很高時，這種現象就很普遍。若績效模糊的後果很嚴重，多國企業可以讓子公司充分自治，採用世界範圍的地區結構；若績效模糊的後果能夠承受，多國企業則可以採用世界範圍的產品分佈結構。

3.描述一跨國公司可能採取的用來減少控制成本的組織構架。

答：一跨國公司可能採取的用來減少控制成本的組織結構為世界範圍的地區結構。

產品多樣化程度低且國內組織結構以職能為基礎的公司適合採用世界範圍的地區結構。這一結構把整個世界分為若干區域。每一區域可以是一個國家（如果該市場足夠大)或一組國家。每個區域往往都小而全，並在很大程度上是獨立自治的實體。它們有自己的一套價值創造活動（如它們自己的生產、行銷、研發、人力資源和財務職能)。經營領導權和與每項價值創造活動有關的戰略決策權通常都下放到各個地區。總部則掌握公司總的戰略方向和財務控制權。

這種結構有助於促進地區調適。由於決策權下放了，因此每個區域都能針對當地情況提供特定的產品，制定相應的行銷策略和業務戰略。但是，這種結構的缺點是容易把組織分割成一個個高度自治的實體。這會使地區間的核心競爭力和技術轉移發生困難，也很難實現區位和經驗曲線經濟。換言之，這種結構與本土化戰略相一致，但也僅此而己。因此，在此結構基礎上建立起來的公司，如果其地區調適不如降低成本或為建立競爭優勢而轉移核心競爭力來得重要的話，那麼這些公司將會遇到嚴重的問題。

4.對於在全球標準化戰略是最適合的行業中競爭的公司而言，採取怎樣的組織構架最為合適？

答：對於在全球標準化戰略是最適合的行業中競爭的公司而言，採取世界範圍的產品分部結構的組織構架最為合適。因為實行全球標準化戰略的公司力求實現區位和經驗由線經濟。由於多數這樣的公司為產品多樣化公司，為了協調公司分散在全球的價值創造活動網，總部通常保留大多數經營決策的最終控制權。總之，這些公司的集權程度比多數其他類型的公司要強。由於要協調公司全球價值鏈的各個環節，公司的整合要求也較高。而採用世界範圍的產品分部結構，每個產品分部的各項價值創造活動都應由該分部在全球範圍內協調。因此，設計出世界範圍的產品分部結構是為了克服由國際部和世界地區結構所產生的協調問題。這種組織結構提供了一種組織環境，在此環境中更容易把價值創造活動集中在關鍵地區，這對於實現區位和經驗曲線經濟來說是必不可少的。這種組織結構還有助於分部內部在全球營運過程中轉移核心競爭能力，有利於新產品在全球同步上市。

5.假如一公司將其戰略從國際改為跨國戰略，在貫徹這一變革時，面臨的最重要的挑戰是什麼？公司怎樣才能戰勝這些挑戰？

答：（1)當一個公司打算改變其戰略和組織構架時，會面臨組織中強大的惰性力量。這些力量有許多來源：①組織內部現有權力和影響力的分配；②現有的文化；③高級經理們對恰當的企業模式或範式先入為主的看法；④制度限制。

(2)由於惰性力量，漸進的變革通常就等於沒有變革。這便引入了變革的大手筆理論，它提倡有效的變革需要及早採取大膽行動，公司可以宣佈大幅度結構重組。其次，要讓高級經理投身其中。高級經理必須清楚闡明變革的必要性，讓員工理解變革的原因和成功變革後將帶來的利益。高級經理同時必須身體力行，採取必要的大膽行動。

組織變革成功的基本原則可以歸納為：①通過休克療法來為組織解凍；②通過組織構架的積極能動變革，把組織推進到一個新的狀態；③把組織結構重新凍結在新的狀態中。

6.重讀 “管理聚焦”專欄中 “沃爾瑪的國際分部”一文，回答如下問題：

(1)設在總部的沃爾瑪國際分部實行集中決策，而這為各個國家子公司的運營帶來了問題，這是為什麼？沃爾瑪對此作出的反應能有效解決問題嗎？

(2)你認為設立一個國際分部對管理沃爾瑪國外公司來說是最好的結構嗎？這種結構可能會引起哪些問題？還有哪些其他結構可以採用？

答：（1)由於實行集中決策，靈活性不強，各個國家的管理負責人在改變策略和運作方式前需要從公司總部的上司那邊得到批准，這樣會貽誤決策時機。此外，也會讓高層管理者不堪重負，而做出不好的決策。

現在沃爾瑪國際分部己經實行了分權決策，這能有效解決之前集權所帶來的問題。分權通過把一些日常事宜下放給下層管理者，使得高層管理者能把時間和精力集中在關鍵問題上。此外，分權具有更大的靈活性，能對環境變化作出更快的反應，因為決策不必層層上報。更重要的是，在分權組織結構中，決策者更接近問題所在地，更瞭解情況，從而能作出更好的決策。

(2)設立一個國際分部對管理沃爾瑪國外公司並不是最好的結構。

這種雙重結構存在著國內與國外經營間潛在的衝突與協調問題：

①國外子公司的負責人在組織中的話語權沒有國內職能部門負責人或國內產品部門負責人多，然而國際分部的負責人卻被認為要向總公司負責在各國的所有利益。這樣就把各國分公司經理降為公司等級組織結構中的二級層次。這與發展國際化和建立一個真正的多國組織的戰略不符。

②國內運營與國外運營之間缺乏協調。在組織結構層次中的各部門相互分隔，這將阻撓在全球範圍內引入新產品，阻撓國內和國外營運點之間核心能力的轉移，以及將全球生產合併於關鍵的區位以實現區位和經驗曲線經濟。

鑒於上述這些問題，沃爾瑪可以採用世界範圍的組織結構，世界範圍的地區結構將會是很好的選擇。

7.重讀 “管理聚焦”專欄中 “陶氏化學公司的矩陣結構興衰記 ”一文，然後回答如下問題：

(1)為什麼陶氏化學公司最初採用了這種矩陣結構？這種結構會產生哪些問題？你認為這些問題是矩陣結構的典型問題嗎？

(2) 20世紀 90年代後期，是什麼促使了陶氏化學公司要變革其矩陣結構？結合陶氏公司所處的競爭性環

境和化學行業的性質，陶氏的公司結構還能適應發展嗎？

答：（1)陶氏公司最初採用矩陣結構的目的在於使陶氏營運部門既能對地區市場需求作出反應，又能對公司目標作出反應。這樣，業務部可能負責使陶氏公司該業務的全球生產成本最小化，而地區分部則負責決策在該地區市場上銷售產品的最佳方案。

這種結構的多條彙報管道導致混亂與衝突。一大批主管組成了一個笨拙的官僚機構，相互重疊的職責造成權力之爭和無人負責。地區經理與監管業務的經理無法在建哪個工廠以及把它建在哪裡的問題上達成一致。

這些問題正是矩陣結構的典型問題。矩陣結構容易官僚化，不靈活，而且衝突特性多於希望的合作。

(2)由於公司戰略上的變化一一重新聚焦化工商品，陶氏化學公司放棄了矩陣結構，而贊同更為精幹的基於全球業務分部的結構。

在90年代激烈競爭的環境中，矩陣結構的管理過於複雜，花費也太高，特別是考慮到公司重新聚焦化工商品一一低成本的生產廠具有競爭優勢，因此，矩陣結構被放棄，而改用能更適用於當時的環境和行業的基於全球業務分部的結構。

8.閱讀第V篇案例 “林肯電氣公司的組織文化與獎勵機制 ”，然後回答如下問題： (1)林肯電氣的組織文化和獎勵機制與其公司戰略在什麼程度上是相符的？

(2)林肯電氣的組織文化是如何隨著時間的推移而創造和保持的？

(3)為什麼其組織文化和獎勵機制在美國很好地促進了業績，而在其他國家卻做不到？

答：（1)林肯公司處在一個競爭性很強的行業，成本最小化是取得競爭勝利的一個關鍵因素。公司的文化和獎勵機制鼓勵員工追求更高的生產率，以達到更低的成本。這和林肯公司的戰略是相符的，對林肯公司的成功至關重要。

(2)第一個辦法是建立新的分公司，而不是並購並試圖改變一個既有的企業文化。畢竟，與改變一個既有的企業文化相比，建立一套新的企業文化要簡單得多。

第二個辦法是花大量的時間和精力向其外國分公司灌輸總部的組織文化。

第三個辦法是將公司的組織文化稍加改變以使分公司能夠更好地融入東道國的文化。

(3)林肯公司的組織文化確實説明公司在美國市場取得很高的績效，但這種文化在形式上過於 “美國化 ”，

因此很難適用於其他國家。一些林肯公司歐洲分部的經理和員工因為這種美國式文化與他們自己的價值觀相左而不願接受它。另外，林肯公司還並購了一些原本已經具有自己企業文化的公司，而改變那些既有企業的文化和說服當地有著不同價值觀的員工接受自己的企業文化是一件很難的事。結果是，林肯公司在外國市場很難複製自己在美國市場所取得的成功。

14.3 考研真題詳解

1.跨國戰略的內涵是什麼？對於組織設計意味著什麼？［對外經濟與貿易大學2經015國際商務碩士］

答：（1)跨國戰略的內涵

企業採取跨國戰略的內涵是試圖取得低成本優勢、產品差異化優勢和轉移核心能力。通過區位經濟、規模經濟和學習效應獲得低成本；通過為不同市場提供差異化產品來應對當地差異；在公司的全球營運網路中，通過子公司之間創新流動來實現核心能力的轉移。跨國戰略強調相互作用的全球學習。當企業在全球範圍內任何一個營運網點開發出了有價值的創新，並因此提升了核心能力時，企業就會把這個創新運用到全球其他的營運網點中去。

(2)跨國戰略對組織設計的意義

跨國戰略作為國際環境與組織之間的橋樑，直接影響企業的組織設計。企業的跨國戰略與組織設計之間存在著相互作用的關係，企業的跨國戰略通過組織設計來實現，組織設計服務於企業跨國戰略。具體而言，跨國戰略對於組織設計的意義主要體現在以下兩方面：

第一，跨國戰略決定組織結構的設計。

企業的跨國戰略在不同發展階段，必有不同的組織結構與之相適應。不同的跨國戰略要求不同的業務活動，導致企業各部門和崗位的變化；跨國戰略決定組織結構，跨國戰略重點的轉移必將引起組織結構的改變，各部門和崗位在企業組織中重要程度的改變，隨之做出相應的調整。

第二，跨國戰略決定組織運行的設計。

結構設計和運行設計有效結合才能滿足企業跨國經營戰略對組織設計的基本要求。組織結構設計需要與相應的跨國戰略和組織運行設計相匹配，採用職能制結構和採用橫向型結構的組織，在流程、職權、績效評估和激勵方面的設計有明顯的不同；反過來，組織結構受到組織運行設計和跨國戰略的影響。僅僅組織結構與跨國戰略匹配，是無法保證戰略的順利實現，必須有組織運行設計予以支援。

綜上所述，跨國戰略決定了組織設計，跨國戰略和組織設計應該相互協調，共同作用推動企業的發展。組織結構是為了實現跨國經營目標而確定的一種內部權力、責任、控制和協調關係的形式。如何設計組織結構的關鍵就是跨國戰略採用了什麼樣的形式，如果組織設計與跨國戰略相匹配，那麼將起到推動企業發展的作用。如果組織設計的形式違背跨國戰略，那麼將阻礙企業的發展。經

2.請比較全球地區分部結構和全球產品分部結構，並結合組織結構階段模型說明它們各自適合於具有什麼特點的跨國公司。［復旦大學20經11國際商務碩士］

答：（1)全球地區分部結構

全球地區結構，又稱為區域事業部制，是指跨國公司根據全球不同地區劃分分部，地區分部在很大程度上是獨立自治的實體，並擁有各自的價值創造活動。地區分部擁有經營領導權和與各項價值創造活動有關的戰略決策權，而總部掌握公司總的組織戰略方向和財務控制權。

①優缺點：由於全球地區結構採取分權的管理方式，決策權的下放有助於促進各分部對地區的適應。然而這種組織結構也會將組織分割成一個個高度自治的實體，阻礙地區間核心競爭力和技術的轉移。

②適用性：產品多樣化程度低而且國內組織結構以職能為基礎的企業適合採用全球地區分部結構。

(2)全球產品分部結構

全球產品分部結構是指以公司主要產品的種類及相關服務的特點為基礎，在全球範圍內設立若干產品分部。每一個分部都是一個自給自足、大體上自治的實體，並對其價值創造活動負全部責任。總部負責公司的整體組織戰略發展和財務控制。

①優缺點：全球產品分部結構使得同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，並且每一個產品部都是一個獨立的利潤中心，有利於評價各部門的業績，同時這容易適應企業的擴展與業務多元化要求。全球產品分部結構的缺陷有：地區或各國經理被視為產品分部經理的下屬，發言權受到了限制，這可能導致缺乏地區的調適；企業由於產品種類的不同而在相同的地區設立相同職能的多個機構，造成機構設置的重疊；每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；對總部的各職能部門，產品分部往往不充分利用，導致總部資源的浪費。

②適用性：產品相當多樣化和原先在國內的組織結構是以產品劃分部門的企業傾向於採用全球產品分部結構。經

3. Diebold公司是總部位於美國俄亥俄州的具有150多年歷史的金融設備製造商。主要產品之一為自動櫃員機（ATM機)。該公司20世紀80年代開始走出國門，與荷蘭公司Philips達成協議，運用後者的全球分銷管道進行銷售。1990年該合作無疾而終，經Diebold轉而與IBM公司成立合資公司Interbold，該合資公司充分整合了經Diebold的研發優勢和經IBM全球銷售網路優勢。隨後，Diebold海外銷售穩步上升。與此同時，美國ATM機行業日益飽和，新興發展中國家市場蓬勃發展。

1997年，由於IBM公司對 ATM機銷售長期不重視，Diebold回購了 Interbold中IBM公司的股份，從而完全掌握了 Interbold的全球銷售管道。同時，Diebold意識到本土化生產的重要性：比如亞洲消費者喜歡在 ATM機上支付水電費；消費者希望能用ATM機存現金等。1999年，Diebold並購了巴西的Procomp.Amazenla公司，該公司銷售額為 40億美元，且在 ATM機市場上實力雄厚。緊接著還收購了法國的 Groupe.Bull的和荷蘭的 Getronics，這兩個巨頭的歐洲市場銷售額達10億美元。在中國，沒有現成的公司可收購，Diebold於是在上海建立了一家由其控股的公司，負責生產和銷售 ATM機、金庫門、保險櫃、和警械櫃等產品，其中 ATM機中國市場佔有率50%，中國ATM機市場目前仍由舶來品主導，但是市場重心正向國產品牌傾斜。2006年，國產品牌僅

佔據二成份額，到 2009年，已經佔據近四成份額。而Diebold在一些重點城市如天津和重慶的銷售業績並不佳。

根據案例內容回答下列問題：

(1) Diebold在國際化過程中，採取了哪些市場進入模式，為何採取不同模式？

(2)該公司主要採取了哪兩類國際化經營戰略，簡要評價之。

(3)用波特五力模型對該公司所處中國市場的競爭情況進行分析。

(4)結合中國市場和外資政策近幾年的變化，從行銷。角度制定行銷戰略。［中國人民大學2011國際商務碩士］

答：（1)在國際化過程中，進入模式一共有以下六種：出口、交鑰匙工程、技術授權、特許經營、與東道國企業成立合資企業以及在東道國成立全資子公司。本例中， Diebold在國際化過程中，採取了出口、合資企業以及全資子公司兩種市場進入模式。之所以採取不同模式，是因為出口可以節約成本，利用合作夥伴的銷售管道進行銷售，進入市場快，風險小。採取合資企業可以從當地企業獲得文化、語言、政治體制等知識而受益，從而避免進入外國市場的高成本或風險，但當一個國家沒有現成企業可以收購時，則選擇全資子公司的方式。全資子公司的方式可以使企業建立一家符合自己期望的公司，從而能夠更好地控制國外市場，實行企業的全球戰略。

由於剛走出國門，該公司選擇了風險較小的出口方式。這樣可以避免因不清楚東道國環境而產生的成本和風險。之後，由於出口不能培養自身企業的國外銷售能力，該公司進而選擇了合資公司的方式，這樣既能發展自身的海外銷售能力，又能與合資夥伴分攤成本和費用。當合資夥伴與自身的戰略目標不符合時，該公司選擇了全資子公司的方式，這樣，公司能夠進行全球戰略合作，實現區位和經驗曲線效應，更好地朝著自身的戰略目標前進。

(2)概括起來，國際化經營戰略可分為全球標準化戰略、跨國戰略、國際戰略和本土化戰略四種類型。本例中， Diebold公司主要採取了本土化戰略和跨國戰略。

本土化戰略對應於較低成本壓力和較高的地區調適壓力；跨國戰略對應于較高的成本壓力和較高的地區調適壓力。本土化戰略強調通過改變企業的產品或服務來增加利潤，注重每個國家內的競爭，將每個國家作為一個戰略業務單元制定戰略以滿足當地消費者需求。 Diebold公司意識到本土化生產的重要性，針對不同國家進行相應的調整，正是本土化戰略的體現。

跨國戰略尋求全球化的效率和本土化的反應敏捷地統一。Diebold公司充分利用產品差異化優勢和技術的擴大效應，並關注地區調適的壓力，合理配置資源以及各種生產、管理和經營能力，同時在適應能力、全球性經營效率和創新能力三方面建立競爭優勢。

(3)波特五力模型是哈佛大學商學院的邁克爾·波特於 1979年創立的用於行業分析和商業戰略研究的理論模型。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。用波特五力模型對該公司所處中國市場的競爭情況進行分析如下：①就供應商的討價還價能力而言，相對來說，不構成潛在的威脅，因為 ATM機零部件、配件的供應較為充足；②就購買者的討價還價能力而言，購買者具有較強的討價還價力量（現階段， ATM機及保險櫃等購買者主要是銀行等大客戶，每個購買者的購買量較大)；③就潛在競爭者進入的能力而言，這一行業進入門檻不高，特別是針對家庭使用的小型保險櫃等產品，新廠商進入門檻不高；④就替代品的替代能力而言，雖然 Diebold公司市場佔有率高，但國產品價格低、且使用者轉換成本低， Diebold公司面臨的競爭壓力大；⑤就行業內競爭者現在的競爭能力來說，結合本例可以看出，國產品牌從僅佔據二成份額到己經佔據近四成份額，且份額有不斷增加的傾向，行業現有競爭激烈。綜合上述五力可以看出， Diebold公司所處中國市場的競爭情況較為激烈，且競爭程度會不斷的激烈。

(4) 4P理論是一種行銷理論，指的是產品、促銷、分銷以及定價戰略四種要素。結合中國市場和外資政策近幾年的變化，從行銷 4P角度制定行銷戰略如下：①產品方面， Diebold公司可對其產品做出調整以更好的滿足中國市場的需求，特別是隨著家庭對小型保險櫃等產品需求不斷增加， Diebold公司可考慮增加這一類型產品的生產，獲得商機；②促銷方面， Diebold公司可更多的採用廣告宣傳、公共關係等手段，進行產品的銷售，特別是處理好跟銀行等大客戶之間的關係，進行關係行銷；③分銷方面， Diebold公司可制定合適的分銷戰略，充分考慮到產品所需要的市場受眾面以及產品的分銷成本，進行重點開發；④定價戰略方面， Diebold公司可以制定較高的價格，因為購買者看中的是產品的獨特性和安全性，對價格相對來說，不是非常敏感。當然，為配合本土

化戰略的實施， Diebold公司可採用雙重定價法，靈活定價。