13 國際企業的戰略

13.1 複習筆記

一、戰略與企業

一個企業的戰略可定義為管理人員為達成企業的目標所採取的行動。對於多數企業而言，首要的目標是為公司所有者及股東創造最高的企業價值。最大化企業價值表現為追求企業長期盈利能力最大化及利潤率的增長。

將盈利能力定義為公司投資資本收益率低OIC)，可以通過淨利潤除以公司總投資資本獲得。利潤增長可以通過不同時期淨利潤的增長百分比加以衡量。通常情況下，盈利能力越高，利潤增長比例越大，公司的價值增加也越多，從而公司所有者及股東的收益也越高。

企業管理層可以通過各種戰略方式來提高公司的盈利能力，如降低成本，增加產品價值，這些都有利於提高公司產品的價格。企業管理層也同樣可以通過各種戰略方式來提高公司的利潤增長率，如擴大現有市場的銷量，或者開發新市場。經

1.價值創造

企業可以通過提高企業的盈利能力來創造更多的價值。企業創造的價值可以通過消費者對產品的感知價值與產品的生產成本之差進行衡量。通常情況下，使用者對企業產品價值評估得越高，企業對那些產品的要價也能定得更高。但是，需要注意的是，企業對其產品或服務的要價通常得低於使用者對該產品或服務評估的價值。之所以如此是因為用戶獲得了某種價值，經濟學家把它稱為消費者剩餘。

另外，企業也無法把市場細分到一人一價的程度，即反映每個人對一種產品的評估價格，經濟學家稱之為用

戶的保留價格。由於這些原因，產品的定價往往要低於許多使用者對該產品評估的價值。

企業的價值創造可用V和經c之間的差（V-C)來衡量。一公司可以通過以下方法來創造更多的價值（ V-C):

①降低成本C；

②借助於更佳的設計、功能、特色和品質等使產品更具吸引力，以使消費者認為該產品具有了更高的價值（V增加)，結果他們願意支付更高的價格（ p增加)。

將重點強調降低生產成本的戰略稱為低成本戰略；而將重點強調增加產品吸引力的戰略稱為差異化戰略。邁克爾經·波特認為低成本和差異化是創造價值以及在一個產業中獲得競爭優勢的兩個基本戰略。經

2.戰略定位

邁克爾經·波特強調企業明確其選擇的戰略很重要，即明確重點是放在價值創造上還是低成本上，以及如何構造出它的內部營運機制來支援其戰略重點。作為管理當局，必須確定公司有關價值（V)和成本Cc)的定位，並以此為依據構造相應的營運機制和管理模式，以確保公司處於效率邊界上。但是，並非所有處在效率邊界上的位置都是可達到的。

最大盈利能力是戰略管理中的核心原則。作為一個企業，必須做到以下三點：經

(1)在效率邊界上選擇一個可能實現的點，並確保在該點上擁有足夠的顧客需求：

(2)在生產、市場、物流、資訊系統以及人力資源等方面進行內部運營調整，以實現先前的戰略選擇；

(3)確保企業的組織結構處於最佳的戰略實施狀態：戰略、營運以及公司的組織結構都必須保持一致，以確保企業獲得競爭優勢及最大可能的盈利能力。至於營運，在這裡指的是企業所採取的各種價值創造活動。

3.營運：企業作為一條價值鏈

企業的營運可以被看作由一系列諸如生產、行銷和銷售、原材料管理、研發、人力資源、資訊系統以及企業基礎結構等性質截然不同的價值創造活動所組成。這些價值創造活動或營運分為基本的活動和支持性活動。經

(1)基本的活動

基本的活動必然涉及產品的設計、創造和交貨，它的行銷，以及其輔助和售後服務。價值鏈把基本的活動分為四個職能：研發、生產、行銷和銷售以及顧客服務。如表13-1所示。

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研發（R&D)

生產

行銷和銷售

服務活動

表 13-1基本的活動的四個職能

說明

①通過優秀的設計 p R&D能增加產品的功能性 p從而使它們對消費者更具吸引為〈提高飛？〉；

②R&D可導致更高效的生產流程F從而削減了生產成本〈降低C)。通過這兩種為式 p R& D職能都能創造價值企業的生產活動通過提高運營效率來降低運營戚本〈較低的C)＇或者通過生產高品質的產品〈官導致更高的＼＂)采創造價值

 

①通過品牌定位和廣告來增加消費者感覺到的企業產品所包含的價值

(\Y );

②通過發現消費者的需求來創造價值p這些需求回饋給公司 R&D職能部門p然後使設計的產品更滿足這些需求

提供售後服務和支援p通過解決消費者的問題以及在他們購買產品後的支援能大大提升企業在消費者心目申的價值

(2)支援性活動價值鏈的支援性活動為基本活動的發生提供了投入。對於企業而言，為了獲得競爭優勢，支持性活動至少與基本的活動同樣重要，支持性活動的具體分類如表 13-2所示。

表 13-2支持性活動的具體職能分類

支援性活動資訊系統

物流系統

人力資源職能

基礎結構

內奮與作用

實施庫存管理、銷售跟蹤、產品定價、產品銷售、消費者服務諮詢等的電子系統。資訊系統再加上互聯網的通信特徵 p企業就能在管理其他價值創造活動時用它來改變效率和效果

控制價值鏈上物質材料的傳遞 p從採購經生產並進入分銷p其實施的效率能極大地降低成本刊交低的C)＇因而創造了更多的價值

①確保公司把有技能的人加以正確組合來從享有效的價值創造活動；

②保證人們受到適當的培訓、激勵和報償來完成他們的價值創造任務

基礎結構包括組織結構、控制系統和企業文化。由於高匡管理部門對企業這些為面的形成能施加很大的影響 p所以高層管理部門也應被看作企業基礎結構的一部分。通過強有力的領導 p高層管理部門能有意識地塑造企業的基礎結構並通過基礎機構使其所有的價值創造活動取得績效

二、全球擴張、盈利能力以及利潤增長

1.市場擴張：充分利用產品和能力

一個公司可以通過在國內生產產品或服務，然後以將產品或服務銷往國外的方式來提高其增長率。它依靠的不僅僅是它們在海外市場銷售的產品或服務，而是在整個產品研發、生產，以及銷售過程中的核心能力。

核心能力指的是企業具有的而其競爭者又難以匹敵與模仿的技能。這些技能可以存在於企業的各項增值活動中。這些技能典型地表現在所提供的產品之中，而其他企業不易匹敵或模仿，因此核心能力是企業競爭優勢的基礎。它們不僅能降低企業創造價值的成本，而且能以高定價來創造看得到的價值。企業除了利用產品並將其在海外市場進行銷售，還需要將它們的核心能力傳播到缺乏該能力的海外市場中。該觀點同樣適用於服務行業。

2.區位經濟

各個國家在許多方面都是不同的，包括經濟、政治、法律和文化，而且這些差異既可能提高一國商務活動的成本也可能降低其成本。

要想在一個充滿競爭的全球市場中獲得生存，意味著只要貿易壁壘和運輸成本許可，將其從事的各項價值創造活動置於經濟、政治和文化條件，包括相對的要素成本都最有助於該活動績效的地方，企業就能從中獲益。企業採取這一戰略就能實現所謂的區位經濟，把一項價值創造活動置於從事該活動的最佳區位是經濟的，不管該區位位於世界何處。把價值創造活動置於最佳區位，是因為該活動具備了兩種效應中的一種。它能降低價值創造的成本以及幫助企業取得低成本地位，或者它能讓企業提供那些競爭對手沒有的差異化產品。

然而，在引入運輸成本與貿易壁壘的條件後將使上述情境複雜化。3.經驗效應

經驗曲線指的是在產品生命週期內所觀察到的生產成本有規律的下降。如圖13-1所示，解釋這一現象的要點是學習效應與規模經濟。

 

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圖13-1經驗曲線(1)學習效應學習效應指的是成本的節省源於在實踐中學習。生產成本最終因勞動生產率和管理效率的提高而得以下降，從而提高了公司的盈利能力。

當一項技術複雜的任務一再重複時，學習效應更為顯著，因為該項任務有更多的學習內容。但是，學習效應在一段時間過後會典型地消失。過了這一點後，經驗曲線的任何下傾都是由規模經濟引起的。

(2)規模經濟

規模經濟這一術語是指通過大量生產以實現產品單位成本的下降，這將有助於降低企業的單位成本，從而提

高其盈利能力。理解規模經濟要注意以下幾點：

①導致規模經濟的因素很多，其中最為重要的一個因素是，它能將固定成本分攤到更大的數量之上；②如果沒有全球市場的存在，一個企業很難達到有效率的規模產量；

③全球經營在擴大企業規模的同時，也在不斷增強其與原料供應商之間的談判能力，從而達到採購的規模經濟，壓低關鍵投入的採購成本，提高企業的盈利能力。

(3)戰略意義

經驗曲線的戰略意義是明顯的。隨著經驗曲線的下移，企業創造價值的成本降低，從而提高了企業的盈利能力。經驗曲線下降最快的企業相對其競爭對手而言將具有成本優勢。因此，要實現經驗效應，就要做到以下幾點：

①儘快降低經驗曲線的關鍵是儘快擴大一個工廠的產量。由於全球市場要比國內市場大得多，因而一個公司如由一個單一的區位為全球市場服務，則顯然比僅服務於國內市場或由多個生產點向多個市場服務的企業能更快地擴大累積生產量。這樣，由單一區位為全球市場服務的企業能持續地降低其經驗曲線並建立一個低成本的地位；

②在定價與行銷方面，一個企業要快速降低其經驗曲線必須在定價與行銷上努力進取以迅速擴大其需求：③企業需要創造足夠的生產能力以便服務於一個全球市場。如果那個區位對所從事的創造價值的活動是最佳區位的話，則由單一區位向全球市場提供服務的成本優勢將更大。企業一旦建立起一個低的成本地位，它就能以此設置新的競爭壁壘。這樣的企業處於經驗曲線很低的位置，而新的行業進入者則處於曲線的較高處，會遭受虧損

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4.充分利用子公司的技能

技術創新有助於降低生產成本或增加可感知價值並支援較高的產品定價，它並不是公司總部的專利，利用子公司內部的創新技術並將它們應用到公司全球網路中的其他營運點可以創造價值。

對於多國公司的管理者，這一現象引發了重要的新挑戰：①管理者必須虛心承認，在公司全球網路中的任何地方都能產生有價值的新技術，而並非局限於公司中心；②管理者必須建立一個激勵機制以鼓勵當地雇員獲取新技術；

③管理者對何時子公司創造了有價值的新技術必須有一個確認的過程；④管理者需要作為一個促進者，支持在公司內部轉移有價值的技術。

5.全球擴張問題一一小結

通過以上討論，總結出企業可以通過以下方式進行擴張，從而達到提高盈利能力及利潤增長的目的：①進入新市場，而該市場中原有的競爭對手不具備該企業所具備的能力；

②通過區位經濟達到降低成本、增加產品附加價值的目的；

③利用經驗曲線效應；

④將有價值的技術在全球網路中進行傳播。

⑤另外，逐漸提高的盈利能力同樣有利於公司業務的擴張，從而獲得更高的利潤增長。

三、成本壓力與地區調適壓力

在全球市場上競爭的企業面臨著降低成本的壓力與地區調適的壓力，這些競爭壓力對企業提出了相衝突的要求。對降低成本的壓力作出反應要求企業盡力將其單位成本最小化。相反，對地區調適的壓力作出反應則要求企業對不同的國家提供差異化的產品與行銷策略，以滿足各國不同的消費者興趣與偏好、企業實踐、分銷管道、競爭條件以及政府政策而產生的多樣化需求。由於滿足不同國家要求的定制產品可能涉及大量的重複勞動以及產品缺少標準化，其結果將會抬高成本。

1.降低成本的壓力

在競爭激烈的全球市場，國際企業常常面臨降低成本的壓力。應對這一壓力要求一個公司努力去降低其價值創造的成本。例如，通過選擇世界上的最佳區位，無論它在何處，製造商可能大量生產一種標準化的產品，以實現規模經濟、學習效應和區位經濟。另外，企業可能會將一些業務外包給低成本的國外供應商，試圖降低成本。

2.地區調適的壓力

地區調適壓力的來源是多方面的，包括：消費者在興趣與偏好上的差異：基礎設施與傳統實踐的差異；分銷管道的差異；東道國政府的要求，地區調適壓力的來源如表13-3所示。

表13 -3地區調適壓力的來源

地區調適壓力

消費者在興趣與偏好差異

基礎設施與傳統實踐差異

分銷管道的差異

東道國政府要求

解釋

當不同國家的消費者在興趣與偏好上有重大差異時 p就會出現強大的地區調適壓力，這些國到差異可能是由歷史的或文化的諸多原因造成的。多國公司的產品與行銷的資訊必須專門製作 p使之迎合當地消費者的興趣與偏好。這就必然產生將生產與行銷職能授權給當

地的子公司的壓力要求

當吾國間在基礎設施或傳統賣踐上有有差異時 p地區調適的壓力隨之產寶。在這種情況下 p就可能需要授予國外子公司在製造與生產職能上的許可權 p以便針對不同國家差異化的基礎設施和實踐定制特殊的產品

一個公司的言銷策略可能要根據備國分銷管道的差異而作出調整 p這就需要向備國的子公司授予行銷職能的許可權

東道國政府在經濟和政治窮面提出要求可能使國際企業不得不作出一定程度的地區調適。保護主義、經濟上的民族主義 p以及地為

性管制的威脅都表明國際企業的生產制適應本土化

對地區調適的壓力作出反應要求企業對不同的國家提供差異化的產品和行銷策略，以滿足這些因素，最終改善企業的成本結構。

四、戰略選擇

根據地區調適的壓力和降低成本的壓力之間的強度差異，企業的戰略選擇可分成四種：全球標準化戰略、跨國戰略、國際戰略和本土化戰略。圖13-2說明瞭每種戰略何時最為適合。

 

 

全球標準戰略

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｜國際戰略

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四種基本戰略

 

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採取全球標準化戰略的企業強調的是增加盈利能力，通過規模經濟、學習效應及區位經濟以實現成本的降低，即低成本戰略。實施全球標準化戰略的企業有以下特徵：

①運用全球標準化戰略的企業，其生產、行銷和研發活動都集中于若干個有利的區位；②全球企業往往不隨地區條件而改變其供應的產品和行銷策略，而是在全世界銷售標準化的產品，以便基於規模經濟和學習曲線獲取最大的效益；③企業利用其成本優勢在世界市場上使用進攻性的定價策略。當成本降低的壓力強烈而地區調適的要求最低時，這一戰略最為有效。.

本土化戰略強調的是通過改變企業的產品或服務來增加利潤，所以企業在不同國家的市場上提供與其消費者興趣與偏好相適應的產品。

當各國消費者的興趣和偏好差異較大，而且降低成本的壓力不太高時，本土化是最合適的戰略。按當地的需

求改變其供應的產品，企業可以在當地市場上增加其產品的價值。.

當企業同時面臨強烈的降低成本的壓力和很高的地區調適要求時，應當採用跨國戰略。跨國戰略試圖同時取得低成本優勢、產品差異化優勢和技術的擴大效應。跨國戰略主要包含以下三個方面：②通過區位經濟、規模經濟和學習效應獲得低成本；②通過區域市場解決地方差異問題以實現產品差異化；③通過在公司全球營運網路的子公司間實行技術流動促進技術的擴大效應。這一理論昕起來很有吸引力，實際上採取這一戰略並非易事。實現產品差異化以適應不同市場的需求將會抬

當跨國公司處於成本壓力低並且地區調適壓力也低的有利情形時，大多數追求的是國際戰略，先為國內市場生產產品，再根據其他地區情況稍作改變，將產品銷往世界各地。這些企業的特點在於，其產品滿足普遍需求，不同於追求全球標準化戰略的公司，它們沒有強大的競爭者，沒有降低成本的壓力。追求國際戰略的企業往往把產品開發職能集中於母國。然而，它們往往又會在各個有業務的主要國家設立製造與行銷職能。.

國際戰略的致命弱點是，隨著時間的推移，出現了大量的競爭者，如果管理者不採取積極的行動去降低公司成本，將很快被高效的全球競爭者超越。因此，國際戰略在長期來看未必可行。企業為了生存，應該比競爭者提前轉向全球標準化戰略或者跨國戰略，高成本，違背了降低成本的目標。.5.4.戰略演國際戰略化如圖13-3所示。

 

 

 

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隨精競爭者的出現，這些戰略變得不太可行

圖13-3隨時間推移的戰略改變

 

本土化戰略也是如此。本土化可能給企業帶來競爭優勢，但如果公司同時面臨著強大的競爭對手，就不得不降低其成本，唯一的辦法就是轉向跨國戰略。因此，隨著競爭加劇，國際戰略和本土化戰略變得不太可行，管理者應該將他們的公司定位於全球標準化戰略或者跨國戰略上。經

課後習題詳解13.2

一1.在個不計運輸成本，沒有貿易壁壘，以及各國有關的要素條件不存在任何差異的世界上，企業如要求

得生存，就必須進行國際擴張。試討論之。

答：假設各國要素稟賦有差異，比較優勢理論認為不同的活動應該在能夠最好地運用要素的國家發生。如果沒有貿易壁壘和運輸成本，許多工業企業很可能把基地建到國外要素稟賦最豐富的地方。對於一個建立在次優化地方的公司，它可以向國外擴張，也可以轉向一個要素稟賦最有利的行業。然而，對於己經擁有最佳要素稟賦的公司，可能沒有向國外擴張的必要。首先，公司可能只願意關注國內市場。但如果公司的確想擴張到國外，可以通過許可經營或者出口的方式，而不需要採用國際直接投資。經

2.請把下列企業在圖中作出定位：寶潔、IBM、諾基亞、可口可樂、陶氏化學公司、美國鋼鐵公司、麥當勞。試論證你的答案。

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答：（1)寶潔位於右側中間，有高的地區調試壓力和中等的成本壓力。寶潔賣個人和家用護理產品，面對很

大的地區調適壓力。儘管這些產品並非都是價值很大的，但是與寶潔同行的競爭對手很多，所以也面臨中等的降低成本的壓力。經

(2) IBM位於上方中間，有高的降低成本壓力和適中的地區調適壓力。有適中的地區調適壓力是因為語言

不同，電子產品的電壓不同。IBM處於高速競爭的行業，所以降低成本的壓力很大。經

(3)諾基亞生產無線設備和開關這樣的基礎設施。它必須通過技術上的領先優勢使產品商品化。應該位於下方右側，即面臨較高的地區調適壓力和較低的降低成本壓力。經

(4)可口可樂是商品類產品，它位於上方左側，面對較低的地區調適壓力和較高的降低成本壓力。經

(5)陶氏化學公司、美國鋼鐵公司都位於上方左側。它們都銷售商品類產品，所以面對較低的地區調適壓

力和較高的降低成本壓力。經

(6)麥當勞位於左側中部。地區調試壓力低，降低成本壓力適中。麥當勞賣半商品化的產品，程度不如陶氏化學公司和美國鋼鐵公司。

3.在什麼樣的行業中本土化戰略是有意義的？全球標準化戰略適合什麼樣的情況？

答：本土化戰略強調的是通過改變企業的產品或服務來增加利潤，所以企業在不同國家的市場上提供與其消費者興趣與偏好相適應的產品。當各國消費者的興趣和偏好差異較大，而且降低成本的壓力不太高時，本土化是最合適的戰略。因此，對諸如文化教育、影視娛樂等地區消費者偏好差異較大的產業，應根據消費者群體的不同需求，推行本土化戰略。

採取全球標準化戰略的企業強調的是增加盈利能力，通過規模經濟、學習效應及區位經濟以實現成本的降低。運用全球標準化戰略的企業，其生產、行銷和研發活動都集中于若干個有利的區位，往往不隨地區條件而改變其供應的產品和行銷策略，因為這樣會提高成本；相反，全球企業喜歡在全世界銷售標準化的產品，以便基於規模經濟和學習曲線獲取最大的效益。因此，當企業所在的產業成本降低的壓力強烈，同時地區調適的要求很低時，消費需求的地區差異化很小時，採取全球標準化戰略更為合適。

4.重讀經“管理聚焦”專欄中的寶潔公司一文，回答下列問題：經

(1) 20世紀80年代以前，當寶潔公司初次進入國外市場時，它採取了什麼樣的戰略？

(2)你認為為什麼這個戰略在經90年代不再管用？經

(3)寶潔公司轉向了什麼戰略？這種戰略的好處是什麼？與之相關的風險又有哪些？

答：（1)從寶潔初次進入國外市場直到20世紀90年代初期間，它採取的是國際戰略。寶潔從1915年進入加拿大時開始了最初的國際擴張。然而，即使在20世紀60年代和70年代將業務擴張到歐洲和亞洲之後，公司仍然將所有產品的開發設在總部俄亥俄州的辛辛那提，由每個子公司負責當地市場的產品製造、行銷和分銷。

(2)到了經20世紀90年代，一些原因使得寶潔重新考慮國際戰略。首先，全球增加貿易成本的壁壘在迅速減少，原本分隔的國際市場正合併為一個大的區域或全球化市場。其次，為公司分銷產品的零售商也在增多，並且更加全球化，它們要求寶潔公司給予他們一定的折扣。經

(3)現在該公司似乎是邁向跨國戰略中，有七個獨立的業務單位，每個單位負責完成一代產品的製造、銷售、開發，從中獲取利潤。跨國戰略是複雜的，該公司必須平衡好滿足當地市場的需求和同時達到節約成本這兩者之間的關係。

5.你認為實施跨國戰略時最主要的組織問題可能有哪些？

答：實施跨國戰略最主要的組織問題有以下兩方面：經

(1)集權和分權

選擇集權還是分權並不是絕對的。通常有些決策適合集權，而另一些則適合分權，這取決於決策的類型和公司的戰略。奉行全球標準化戰略的公司。它們必須抉擇如何在全球分佈各種創造價值的活動，以實現區位和經驗曲線經濟。總部必須決定把研發、生產、行銷等部門設在何處。此外，必須協調那些價值創造活動的全球分佈網，使它們有助於實現全球戰略。所有這些會產生壓力要求集中某些經營決策權。相反，實施本土化戰略的公司強調地區的調適，把經營決策權下放到國外子公司就顯得極為重要。

實施跨國戰略的公司的情況複雜。為了實現區位和經驗曲線經濟，就要在一定程度上集中控制全球生產中心（就像全球公司一樣)。但是，對地區調適的需要，又使它必須把許多經營決策權，特別是行銷決策權下放給國外子公司。於是，在這樣的公司中，某些經營決策權相對集中，而另一些則相對分散。經

(2)組織結構設計

國際組織結構階段模型包括：世界範圍的地區結構、世界範圍的產品分部結構、矩陣結構、非正式整合機制。

新和開發能力上有怎樣的競爭優勢以及在產品生命週期的哪個階段通過跨國經營方式轉移到國外。

①產品多樣化程度低且國內組織結構以職能為基礎的公司適合採用世界範圍的地區結構。這種結構有助於促進地區調適。由於決策權下放了，因此每個區域都能針對當地情況提供特定的產品，制定相應的行銷策略和業務戰略。但是，這種結構的缺點是容易把組織分割成一個個高度自治的實體。這會使地區間的核心競爭力和技術難以轉移，也很難實現區位和經驗曲線經濟。

②產品相當多樣化和原先在國內的組織結構是以產品劃分部門的企業傾向於採用世界範圍的產品分部結構。

這種組織結構提供了一種組織環境，在此環境中更容易把價值創造活動集中在關鍵區位，這對於實現區位和經驗曲線經濟來說是必不可少的。這種組織結構還有助於分部內部在全球營運過程中轉移核心競爭力，有利於新產品在全球同步上市。但這種組織結構的主要問題是地區或各國經理的話語權受到了限制，因為他們被視為產品分部經理的下屬。結果，可能會導致缺乏地區調適。

③．世界範圍的地區結構和世界範圍的產品分部結構各有利弊。世界範圍的地區結構有助於地區調適，但不利於實現區位和經驗曲線經濟，也有礙於地區間核心競爭力的轉移。世界範圍的產品分部結構為實現區位、經驗曲線經濟以及核心競爭力的轉移提供了更好的構架，但其地區調適能力很低。因此，許多企業試著採用矩陣結構來解決跨國戰略的衝突性要求。使企業同時實現區位、經驗曲線經濟和地區調適，以及實現內部核心競爭力的轉移。遺憾的是，全球矩陣結構通常並不像理論預示的那樣奏效。在實踐中，矩陣往往顯得笨拙而官僚化。這種組織結構導致會議不斷，很難解決任何問題。

④為了減少和避免通常由正式的整合機制，特別是矩陣結構所產生的問題，整合協作要求高的跨國公司正試著採用一種非正式的整合機制一知識網路，它由提倡團隊協作和跨部門合作價值觀的組織文化所支援。知識網路是一種在組織內部傳送資訊的網路，它不是基於正式組織結構，而是基於企業內各經理之間的非正式聯繫，以及分散式資訊系統。網路的強大力量在於它能在多國企業中被當作知識流動的非官方管道。要建立一個網路，組織中不同地區的經理至少須間接地彼此聯繫。

考研真題詳解

1.企業可以採用4種基本戰略在國際環境中參與競爭：國際戰略、多國戰略、全球戰略、跨國戰略。請闡述這四種基本戰略的含義，比較它們之間的異同，並說明每一種戰略的利弊。［中山大學 2015國際商務碩士］

答：全球化背景下的戰略可以分為國際戰略、多國戰略、全球戰略和跨國戰略4種模式。每種戰略各有其優缺點，各種戰略的適用性取決於降低成本和地區調適壓力的程度大小。圖13-4為這四種基本戰略的對比。

 

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圖13-4

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(1)國際戰略義①含

 

跨國經營的4種基本戰略

國際戰略指向國外市場轉讓當地競爭者缺少的技能和產品，利用母國的創新來提高海外子公司的競爭地位。

國際化進程主要依靠母國開發的新產品、程式和戰略轉移到海外欠發達市場，其核心內容是確定母公司在技術創

國際戰略的優點是集中管理，可以節約大量的成本支出；缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。

所以如果一個跨國公司選擇國際戰略，需要具備核心競爭力，並且對於不具備這種能力，同時企業面臨的本土化和降低成本壓力都相對較弱。

(2)多國戰略

①含義

多國戰略是根據不同國家的不同市場，提供能滿足當地市場需要的產品和服務。採用多國戰略的企業尋求的是地區調適最大化。多國戰略把重點放在最大限度地顧及東道國的差異上，以廣泛地改造其提供的產品和行銷策略以適應不同國別條件。多國戰略的核心內容是確定各個東道國市場的需求特徵，生產什麼樣的產品才能滿足東道國市場的需求，這樣就能從組織結構、決策機構、人力資源、經營方式等方面提高子公司對東道國經營環境的適應能力。

②利弊

多國戰略的優點在於跨國公司對東道國的市場需求適應能力強，市場反應速度快，可以彈性地適應當地消費者需求和競爭等方面的要求，容易被當地社會所接納。

其缺點表現在：首先，資源分散造成的成本上升，跨國公司需要在各主要市場建立不同的行銷和生產方式，增加管理成本；其次，子公司的自主性強，可能會影響各子公司在價值活動方面的協同，影響它們之間的知識共用，可能會損害形象的統一性。此戰略的適用情境是當地語系化反應壓力較大。

(3)全球戰略

①含義

全球戰略指跨國公司從全球角度出發，利用不同國家和地區的區位比較優勢，把價值鏈的各個環節和職能加以分散和配置，有機地結合，實現綜合一體化的經營，努力降低成本，獲得長期利益。因此，採取全球戰略的企業強調的是增加盈利能力。全球戰略的核心是確定什麼樣的產品是全球產品；怎樣在全球範圍內合理配置有限的生產資源，實現全球產品的大規模生產經營；如何通過集權管理和決策，有效協調和控制全球範圍內的生產活動，從而提高企業的經營效率。

②利弊

全球戰略的優點在於能夠集中力量建立規模經濟優勢，將製造活動轉移至低成本國家、增強靈活性，可以有效地降低成本。

全球戰略的弊端在於：a.全球化需要增強協調、加強報告甚至增加員工，這將會明顯引發管理成本；b.過度集中化會損害當地公司的動力和士氣；c.產品標準化可能會導致一個產品不能滿足任何客戶的結果；d.活動集中化可能會降低反應速度和靈活性。

(4)跨國戰略

①含義

企業採取跨國戰略是為了同時取得低成本優勢、產品差異化優勢和技術的擴大效應。通過區位經濟、規模經濟和學習效應獲得低成本；通過區域市場解決地方差異問題以實現產品差異化；通過在公司全球營運網路的子公司間實行技術流動促進技術的擴大效應。

②利弊

跨國戰略的優勢在於通過建立內部依賴能夠使全球的資源融為一個整體，母子公司之間、子公司之間可以建立價值鏈條上的垂直和水準聯繫。但跨國戰略雖然理論上是最佳的選擇，實踐中卻難以實施。

(5)四種基本戰略的異同

①相同點

四種戰略都是企業在全球化背景下進入國際環境和在國際環境中參與競爭的形式，企業無論採取哪種戰略形勢，其最顯然的目標都是股東利益最大化。

②不同

四種戰略形式的不同具體如表 13-4所示。跨國經營四種基本戰略的比較

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2.國際經營戰略［上海財經大學 2 015國際商務碩士］

答：國際經營戰略是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干個經濟領域進行經營活動的戰略。按照戰略實施的重點，企業

國際化經營戰略可以分為四種類型，即國際戰略、多國戰略、全球戰略與跨國戰略。

3.全球戰略［中山大學20 14國際商務碩士；廈門大學201 1國際商務碩士］

答：全球戰略又稱全球化戰略，是跨國公司從全球角度出發，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰略目標。決策者不受民族、國家的限制，考慮在全球範圍內實行資源的最優化配置，取得最佳的長期總體效益：換言之，它是跨國公司在變動的國際經營環境中，為求得長期生存和發展而做出的總體的長遠的謀略，而不是孤立地考慮一個國家的市場和資源。全球戰略要求在多國基礎上取得最大經濟收益，而不是斤斤計較於國際業務活動中一時一地的損失。從歷史角度看，全球戰略是跨國公司大發展階段的產物。

4.跨國公司實施本土化戰略的動機有哪些？［南開大學 2 014國際商務碩士］

答：（1)本土化戰略的含義

本土化戰略強調的是通過改變企業的產品或服務來增加利潤，所有企業在不同國家的市場上提供與其消費者興趣與偏好相適應的產品的一種戰略。

(2)跨國公司實施本土化戰略的動機

①本土化意味著企業高度融入了當地社會，對東道國的資金、技術、原材料、人力資源的應用更加得心應手。這樣跨國公司就可以憑藉其內部化優勢在全球範圍內對各類資源進行調配，通過優化資源配置以提高企業競爭力，從而實現物盡其用和利潤最大化的目標。

②跨國公司本土化的過程就是企業行銷創新的過程。行銷創新是指企業根據不同的市場環境狀況而採取相應的市場行銷策略的過程，持續的創新能力是企業長期發展的原動力。而實施本土化戰略有助於提升企業持續的行銷創新能力。

③按當地的需求改變其供應的產品，企業可以在當地市場上增加其產品的價值，一旦地區客戶定制服務實現的價值增加有助於更高的定價，就能夠讓企業收回其高成本。同時，本土化戰略有助於帶來當地需求的持續增加，能夠讓企業通過在當地市場上獲得一定程度的規模經濟來減少成本。

5.簡述影響對外直接投資區位選擇的因素。［武漢大學2013國際商務碩士］

答：影響對外直接投資區位選擇的因素分為主觀與客觀兩大類。主觀因素包括：市場因素、成本因素、集聚效應和政策因素；客觀因素包括：地理區位、資源稟賦、基礎設施以及社會文化因素。(1)對外直接投資區位選擇的主觀因素分析①市場因素

一個區域的市場因素是受到多方面的因素影響和決定的，包括區域的市場規模、經濟發展速度、發展階段、人口多寡、貿易壁壘等等。一般說來，一個地區的市場規模大小既包括現實的市場容量，也包括將來的市場潛力。如果外資企業把製造業工廠選擇在市場規模較大的地區，將可以接近消費者和要素市場，從而減少運輸成本，及時瞭解市場需求的變化，並獲取聚集規模經濟效益。

②成本因素

外商通常會選擇最低成本的生產區位，這種成本通常是指生產成本，包括勞動力成本、土地使用成本、原料價格和交通運輸成本等。其中，最重要的是勞動力工資成本。

③集聚效應

經濟活動聚集的規模和結構都會對外商投資的區位選擇產生影響。一個強大的產業基地必將是外商投資垂青的區位，因為這裡有由前向、後向以及水準產業聯繫組成的產業聯繫網路，容易雇用到熟悉勞動力，同時還有城市化經濟等外在經濟。大量的研究表明，集聚經濟對外資製造業工廠的區位選擇有著重要的正的影響。這種集聚經濟不僅體現在城市規模經濟效益方面，而且也體現在行業規模經濟效益方面。

④政策因素

優惠政策不僅會提升外資企業的盈利空間，更重要的是表明當地政府對外資的態度，增強政策的透明度。

(2)對外直接投資區位選擇的客觀因素分析

①地理區位

地理位置區位聯繫是國際直接投資的直接催化劑和粘合劑，在一定程度上影響著國際直接投資的區位選擇及投資的效果。

②資源稟賦

人力資本存量是影響對外直接投資區域性選擇和投資規模的重要因素

③基礎設施

雖然基礎設施並不直接構成外商投資的動機，但也是外商考慮的重要因素。

④社會文化

東道主區域的社會文化因素對對外直接投資區域選擇決策和生產經營管理具有十分重大的意義。這些具體因素包括語言、民族、宗教、風俗、傳統價值觀、道德準則、教育水準、人口素質和衛生條件等方面。

6.國際企業的戰略類型及其演進規律是什麼？［對外經濟貿易大學2012國際商務碩士］

答：（1)根據地區調適的壓力和降低成本的壓力之間的強度差異，企業的戰略選擇可分成四種：全球標準化戰略、跨國戰略、國際戰略和本土化戰略。

①全球標準化戰略

採取全球標準化戰略的企業強調的是增加盈利能力，通過規模經濟、學習效應及區位經濟以實現成本的降低。也就是說，它們採用的是低成本戰略。運用全球標準化戰略的企業，其生產、行銷和研發活動都集中于若干個有利的區位。全球企業往往不隨地區條件而改變其供應的產品和行銷策略，因為這樣會提高成本；相反，全球企業喜歡在全世界銷售標準化的產品，以便基於規模經濟和學習曲線獲取最大的效益。它們也往往利用其成本優勢在世界市場上使用其進攻性的定價策略。當成本降低的壓力強烈而地區調適的要求最低時，這一戰略最為有效。

 

②本士化戰略

本土化戰略強調的是通過改變企業的產品或服務來增加利潤，所以企業在不同國家的市場上提供與其消費者興趣與偏好相適應的產品。當各國消費者的興趣和偏好差異較大，而且降低成本的壓力不太高時，本土化是最合適的戰略。按當地的需求改變其供應的產品，企業可以在當地市場上增加其產品的價值。如果價值下滑，是因為涉及職能上的重複和縮小生產批量；降低成本與大量生產標準化產品滿足全球消費有關，而客戶定制服務限制了企業降低成本的能力。然而，這一戰略可能是有意義的。一旦地區客戶定制服務實現的價值增加有助於更高的定價，能夠讓企業收回其高成本，或者說，如果它帶來了地區需求的持續性增加，也能夠讓企業通過在當地市場上獲得一定程度的規模經濟從而減少成本。

③跨國戰略

當成本降低的壓力強烈而地區調適的要求最低時，全球標準化戰略最為有效。相反，當地區調適的壓力高而降低成本的壓力一般或較低時，採取本土化戰略最為有效。然而，當企業同時面臨強烈的降低成本的壓力和很高的地區調適要求時，應當採用跨國戰略。

跨國戰略試圖同時取得低成本優勢、產品差異化優勢和技術的擴大效應。通過區位經濟、規模經濟和學習效應獲得低成本；通過區域市場解決地方差異問題以實現產品差異化；通過在公司全球營運網路的子公司間實行技術流動促進技術的擴大效應。這一理論聽起來很有吸引力，實際上採取這一戰略並非易事。實現產品差異化以適應不同市場的需求將會抬高成本，違背了降低成本的目標。

④國際戰略

當跨國公司處於成本壓力低並且地區調適壓力也低的有利情形時，大多數追求的是國際戰略，先為國內市場

生產產品，再根據其他地區情況稍作改變，將產品銷往世界各地。這些企業的特點在於，其產品滿足普遍需求，不同於追求全球標準化戰略的公司，它們沒有強大的競爭者，沒有降低成本的壓力。追求國際戰略的企業往往把產品開發職能集中於母國。然而，它們往往又會在各個有業務的主要國家設立製造與行銷職能。

(2)國際企業的戰略演變

隨著大量競爭者的出現，競爭的加劇使企業降低成本的壓力增大，最初實行國際戰略和本土化戰略的企業很可能會被更高效的全球競爭者超越。因此，在長期來看，隨著競爭加劇，國際戰略和本土化戰略變得不太可行。所以企業為了生存，必須比競爭者提前將國際戰略向全球標準化戰略或跨國戰略轉移，將本土化戰略向跨國戰略