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案例15-1　A.D.Small公司諮詢

A.D.Small公司通過設置在美國和海外的300多個城市的分部提供管理諮詢服務。該公司從公認的MBA項目的頂級畢業生中招募員工。一加入A.D.Small公司，新員工將在波士頓總部參加為期兩個月的強化訓練計劃。訓練計劃成功完成後，他們將被分配到外地辦事處的一個諮詢團隊。

為了確保培訓計劃涵蓋新的管理理念和技術，A.D.Small公司聘請了哈佛商學院和麻省理工學院斯隆管理學院的國際知名教授來進行培訓。教授們有固定的聘用費，因此提供培訓的費用（不包括給參加培訓計劃的學員付的工資）不取決於參加學員的人數。教員薪金和花費在該計劃上的其他開支共計約85萬美元。

由於從事諮詢工作的人員往往具有非凡的能力，並通過諮詢過程與許多公司、組織建立了聯繫，因此A.D.Small公司的員工有許多機會可以在代理公司中得到永久的職位。為了與代理公司保持和諧的關係，A.D.Small公司不能大力打擊這些公司對其員工的奪取。因此，A.D.Small公司必須每年招募大約180名新員工，以替換即將離職的員工。最近幾年A.D.Small公司離職員工在一年內以基本相同的速率離開，人員流失率約為每週3.5人。

桑頓·麥克杜格爾（Thornton McDougall）是A.D.Small公司的人力資源主管，正與董事長盧·卡爾森（Lou Carlson）討論人事問題。桑頓說：“盧，我一直在研究一些數字，這些數字顯示我們應該重新考慮我們的訓練計劃。如你所知，我們每年需要大約180名新人，並且已經養成了每年6月對引進的180名新人執行年度培訓計劃的習慣。然而，他們每年的工資約為9萬美元。當然，在這一年中，由於正常的人員流失，這些新員工將可以獲得職位。但在職位空缺之前，我們持有的是一種非常昂貴的商品剩餘。每年提供超過一次的培訓，而每次為更少的人培訓可能是一個需要謹慎執行的計劃。這樣一來，我們就可以削減從對新員工的實際需要到把他們列入工資單之時的時間差距。”

董事長回答說：“桑頓，這是一個有趣的想法。在我看來，有兩個基本問題必須加以解決。第一個問題是我們應該多久進行一次培訓。第二個問題是每次培訓應該有多少人蔘加。當然，我們必須認識到我們對顧客的責任。我們必須確保隨時有訓練有素的員工為我們的顧客服務。缺少合格的員工是我們負擔不起的一件事情。”

作業

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