e2 Sanjeev Bordoloi 服務管理:運作、戰略與信息技術 v9

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Book: e2 Sanjeev Bordoloi 服務管理:運作、戰略與信息技術 v9
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Date: Friday, 4 July 2025, 6:43 PM

Table of contents

華章教材經典譯叢

服務管理:運作、戰略與信息技術(原書第9版)

Service Management:Operations,Strategy,Information Technology(9th Edition)

(美)桑傑夫·波多洛伊(Sanjeev Bordoloi) (美)詹姆斯·A.菲茨西蒙斯(James A.Fitzsimmons) (美)莫娜·J.菲茨西蒙斯(Mona J.Fitzsimmons) 著

張金成 範秀成 楊坤 譯

ISBN:978-7-111-64485-9

本書紙版由機械工業出版社於2020年出版,電子版由華章分社(北京華章圖文信息有限公司,北京奧維博世圖書發行有限公司)在 中華人民共和國境內(不包括香港、澳門特別行政區及臺灣地區)製作與發行。

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推薦序

機械工業出版社2018年11月剛出版了張金成、白長虹等翻譯的澤絲曼爾、比特納和格蘭姆勒所著的《服務營銷》(原書第7版),現在我們新翻譯的由波多洛伊、菲茨西蒙斯夫婦所著的《服務管理》(原書第9版)很快又與讀者見面了。自2000年以來,這兩部經典教科書許多更新版的出版,在中國讀者中引起了強烈反響,對中國服務管理教學和科研產生了深遠的影響。它們不僅被許多高等院校採用為本科生和研究生的教材或重要的教學參考書,而且已成為服務企業、製造企業、政府機構管理人員和服務管理研究人員的重要閱讀書目,更受到許多管理諮詢公司的關注。

這兩部大作雖然分別從營銷和運營兩個方面論述了服務、服務經濟和服務管理的一系列基本概念、方法和基礎理論,但兩書珠聯璧合,不約而同地存在下列值得讀者關注的共同特點:

1.兩部書都以服務經濟開篇。它們各自從不同的角度,引經據典並用確鑿的資料和數據,扼要闡明瞭全球經濟的發展規律和背景,揭示了服務在經濟中的作用和服務全球化的發展趨勢。

2.都強調和體現了服務的獨特性。即服務和商品不同,服務的生產運營和商品的生產運營不同,服務營銷和商品營銷也有本質的差別。

3.為兩種戰略模式的組合提供了可能。《服務營銷》英文書名強調以顧客為中心,而《服務管理》英文書名則強調用運營和技術打造競爭優勢,從服務競爭的戰略層面看,前者與企業戰略理論中由外向內的戰略思維模式更相近,而後者與基於資源和能力的戰略思維模式更相似。它們為上述兩種戰略思維和邏輯的結合提供了視野、實施要點和可能性。

4.均以服務質量為核心。這兩部書均包含和論述了自20世紀70年代以來歐美學者所創建的顧客全面感知的服務質量的概念性模型、服務質量五差距模型和服務質量顧客評價模型(SERVQUAL)這三大基礎理論及其拓展和應用。

5.均特別關注和跟蹤了技術與行為科學的創新和應用。經濟發展階段的交替出現實際上是技術衍生與繁殖的結果,而企業人員的行為既受技術的影響,又影響技術的延展和應用效果。縱觀這兩部書多次更新版的內容增減和修改更新,可以明顯地看出作者對新技術,特別是互聯網、物聯網、大數據在服務業的應用及其所產生的衝擊十分關注,陸續引入了一些相關的創新性概念、方法和案例,並對人機互動、線上線下服務、智能服務中的顧客和員工行為特徵進行了探討。

6.兩部書都應用了大量相關案例。比如,《服務營銷》中各章均有開篇案例,而本書每章均選設了與本章內容緊密關聯的2~5個(全書共45個)章末案例,除此之外還有大小不一的諸多實例,生動地穿插在各章的論述中。

7.均提供了比較完備的教學指南。

8.均藉助線上學習工具和路徑,並指明瞭相關的網址。

讀者在瞭解這兩部書共同之處的同時,也要從以下幾個方面體悟它們之間的主要差別:

1.側重點。首先要明確本書側重於服務的生產和運作,其思路、內容和架構是按著服務生產系統和服務運營管理系統來設計的。

2.決策點和決策方法。雖然服務生產和消費往往是同時發生的,許多服務生產活動和營銷活動是交織在一起的,但服務運營決策和營銷決策的決策點、內容和方法是有區別的。前者(服務管理)更關注企業價值鏈上游的主要生產活動及與其相關的輔助活動,而後者(服務營銷)的決策點則著重於價值鏈下游的營銷主活動及與其相關的輔助活動;前者更多地關注員工的行為和生產效率,而後者可能更多地關注顧客的消費心理和行為;前者在許多方面可能更注重定量分析,而後者則可能更多地採用定性分析和市場調研方法。

3.專業術語和基本概念。何為理論?一種說法是,理論是一系列概念和它們之間的關係。學好一門學問,首先必須準確地把握其中的一些基本概念,然後積極地領悟基於這些概念所形成的邏輯和理論。僅就上述兩部書而言,《服務營銷》中包含了服務組合營銷、關係營銷、交易營銷、交互式營銷、內部營銷、外部營銷、整合營銷等一系列專用術語和概念,而本書中的服務運營管理開放系統、精益服務、價值流、全渠道供應鏈、共享經濟、新服務開發、服務設施定位、服務設施佈局、服務標杆等都是一些與服務生產運營更相關的專業術語和概念。建議讀者在關注和理解本書核心概念的基礎上,逐漸掌握服務運營管理的特點、要點和系統知識。

4.庫存管理和項目管理。由於服務的無形性和不可存貯性,傳統的服務營銷和服務運營管理教材只研究產能管理和排隊管理,而很少專門設章論述庫存與項目管理,或者雖有論及,也只是一般性地介紹適用於製造業和建築業的一些基本概念和方法。本書則專設了服務庫存管理和服務項目管理,揭示了信息技術的影響,深度涉入了一些管理服務需求預測、服務庫存和服務項目的定量分析模型及分析應用。

美歐等發達國家的服務管理教學和科研是伴隨著服務在社會經濟中的作用和地位的不斷提升而興起和發展的。我國第三產業與GDP的比例已經從1978年的23%上升到2010年的43%,再到2016年統計公報公佈的第三產業增加值佔GDP的51.6%,而2019年第十三屆全國人民代表大會第二次會議政府工作報告中所公佈的最新數字已接近60%,此外,中國大量勞動力,特別是年輕勞動力正在快速大量地流向第三產業。隨著中國服務經濟的發展,我國服務管理的教學和科研也已度過空白期、覺悟期、引進期而向自主發展期和創新期邁進。希望隨著我國產業結構的變化、優化和經濟的持續發展,我國學術界、實業界和政府能夠聯合開創出具有中國特色的服務管理的創新實踐、創新模式和創新理論,也願本書能進一步對我國服務管理的教學、科研和實踐起到一些基礎性的推動作用。

本書的翻譯工作是由張金成、範秀成、楊坤三位教授合作完成的。李楊、劉慧、盧夢婷、包白瑋、溫曉蓓、陳諾亞、陳曉麗、陳詩夢、董春暉、陸詩怡、楊博、楊建華、王瀛晨、陳蕙研、任雅琪、肖雯軒、李思琦完成了部分初稿翻譯工作。在翻譯過程中,機械工業出版社華章公司的吳亞軍編輯給予了我們很多支持和幫助,在此特別表示感謝。

本書翻譯不妥之處,敬請廣大讀者批評指正。

張金成 範秀成 楊坤

2019年12月15日

前言

服務與我們每個人生活的各個方面息息相關:餐飲服務、交通服務和急救服務,這只是少數幾個例子。人們的福利和整個經濟的福利都建立在服務的基礎之上。製造業和農業活動雖然是必不可少的,但大家消費的食物和產品總是有限的。然而,人們對體驗性服務的消費慾望卻是無限的。

服務運營管理已發展成為一門涵蓋所有服務行業的學科。決策科學學會(DSI)在1987年波士頓會議上第一次明確了服務運營管理的學術地位。1989年,《服務業管理國際學報》(International Journal of Service Industry Management)創刊。1990年,首屆服務管理國際學術研討會在法國召開。

《服務研究學報》(Journal of Service Research)於1998年8月首次出版,並迅速成為該領域領先的期刊。在2004年于波士頓召開的生產與運作管理學會(POMS)會議上,還成立了一個關於服務運營的學會。2005年,IBM阿爾馬登研究中心邁出第一步,創建了一個新學科,稱作“服務科學、管理與工程”(SSME)。訪問SSME網站(http://developer.ibm.com/academic/),可查找相關文章、案例研究和課程資料。第一期的《服務研究》(Service Research)由INFORMS(美國運籌學和管理學研究協會)於2011年9月出版。

本版繼續介紹並強調服務管理重要的獨特性,其主要特色有:

·本書可讀性強,是作者基於自己的研究和諮詢經驗寫成的,書中引用了大量的實例。

·全書自始至終貫穿“通過服務管理贏得競爭優勢”這一主線,並且為每一個管理主題提供了研究焦點。

·將技術、運營與人的行為的整合視為有效服務管理的核心。

·重點討論了持續改進質量和提高生產力在全球化競爭環境中的必要性。

·為激發讀者的興趣,每章開篇大都介紹一個著名公司的例子,以便說明擬討論主題的戰略本質。

·每一章都設有本章概要、本章小結、關鍵術語、服務標杆、討論題、互動練習,在適當的章節列出了例題和練習題,並給出一個或多個案例。

第9版的重要更新

我們從學生、同事和審閱者的建議中獲益匪淺。在這一版中,還特別融入了新興技術。以下是本版的一些變化和補充:

在第1章“服務經濟”中,新增了一個服務標杆,以“共享經濟的先行者——優步(Uber)和愛彼迎(Airbnb)”作為例子來加以描述。

在第2章“服務戰略”中,介紹了兩個新的主題,它們是大數據的數學分析(或數據分析)和互聯網在日常生活中新延伸出來的物聯網(IoT)。

在第3章“新服務開發”中,探討了基於互聯網貨幣“比特幣”的顛覆性技術“區塊鏈”,並闡述了其對金融服務的影響。該章藉助舊金山巨人隊的棒球比賽,向讀者展示瞭如何建立服務藍圖的各個階段。

在第7章“過程改善”中,將精益服務主題進行擴展,以貸款審批流程為例講述了價值流圖(value-stream mapping)。

在第9章“服務供應關係”中,通過全渠道供應鏈概念來體現使用多種來源和分配渠道的新思路。

在第11章“生產能力和需求管理”中,使用新案例討論如何解決日常的工作調度問題。

在第14章“服務需求預測”中,增加了互動練習——德爾菲練習,請學生預測未來人類在火星上建立宜居點需要多長時間。

我們感謝以下審稿人對第9版相關準備工作深思熟慮的評論:Baruch學院的Ajay Das,加利福尼亞州立大學富勒頓分校的Adelina Gnanlet,Baruch學院的Diana Merenda、Jose Santiago和聖托馬斯大學的Sheneeta White。我們也要感謝ProModel公司的Christine Bunker,允許我們使用過程模擬器,我們藉助它來說明計算機模擬在過程分析中的應用。

我們還要特別感謝那些曾給予我們鼓勵並容忍我們在寫作過程中與之中斷社會聯繫的所有朋友。特別感謝Richard Reid和Janice Reid,多年來我們與他們進行過多次活躍的有啟發性的交談和活動,感謝他們允許我們使用其山間別墅。本書的第1版正是在他們位於新墨西哥州Jemez山幽靜的別墅中完成的。在那裡,我們得到了靈感。

本書概要

第一篇以討論服務在經濟中的作用開篇,首先概覽了以經濟活動為基礎的社會的歷史演進,並就體驗經濟相關的討論做了一個總結。接著,考慮到服務運營的特徵,運用服務運營管理的開放系統視角加以總結。本篇以服務戰略作為結束章節。在本篇中,引入了服務的可持續性和三重基線的概念,探討了數據分析和物聯網對服務的影響,說明並強調了信息在虛擬價值鏈中的重要角色,最後討論了競爭性服務戰略。

構建服務型企業來支持競爭戰略是第二篇的主題。新服務是利用諸如“服務藍圖”這樣的技術開發出來的。服務藍圖用圖解法展示了出現在可見標準線之上的前臺活動流和顧客不可見的後臺功能。“服務接觸”這一概念是指在以服務組織為背景的前提下服務提供者與顧客之間的互動。支持設施的重要性體現在服務場景是如何影響客戶和員工行為的。通過識別瓶頸和計算性能指標(如吞吐量時間)來深入地進行流程分析。通過對比顧客的服務期望和感知來應對實現卓越服務的挑戰。“過程改善”章節介紹了用於持續改進的工具和方案,並補充了用於測量服務生產率的數據包絡分析法。在這一篇的總結中使用分析模型對服務設施佈局的戰略重要性進行了探討。

第三篇著重於運營管理的問題。針對服務供應關係的主題,我們討論了專業化的服務和區塊鏈技術的破壞性影響。之後的章節致力於研究服務公司的成長和服務全球化的重要性。接著探討了匹配服務供需的戰略,包括收益管理。書中將從心理學的視角解決排隊管理的問題。這一篇最後描述瞭如何使用含有Visio插件的計算機過程模擬器作為補充的排隊模型來規劃服務產出。

第四篇專門講述服務管理的定量模型。首先使用指數平滑模型研究了服務需求預測問題。接下來的一章將探討管理服務庫存的模型,並討論RFID的用途。最後作為總結,討論了應用微軟項目管理軟件(Microsoft® Project)作為項目管理的基礎這一主題。

桑傑夫·波多洛伊

詹姆斯·A.菲茨西蒙斯

莫娜·J.菲茨西蒙斯

第一篇 瞭解服務

本書從第1章“服務經濟”開始研究服務管理,首先強調了服務在各國經濟和世界商業中所起的中心作用。沒有交通、通信等服務基礎設施,沒有教育和醫療等政府服務,任何經濟體都無法運轉。隨著經濟的發展,服務的作用將越來越大,越來越多的人將會在服務領域就業。

然而,服務具有獨特的性質,這給管理帶來了獨特的挑戰。可能大部分服務運作的重要特徵是服務交付系統中顧客的存在和參與。以顧客為核心和滿足顧客的需求是服務主導邏輯的基礎,這種邏輯替代了傳統的以產品為中心的範式。

一個有效的競爭戰略對於服務公司特別重要,因為它們要在一個進入壁壘相對較低的環境中競爭。本書從第2章“服務戰略”開始,討論戰略服務願景,這是一個關於服務公司在其市場中的目的和位置等問題的分析框架。著名的三種普通競爭戰略——總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略,可以應用於服務,同時也可以把波特的五力分析和SWOT分析應用於服務企業。在服務公司成長的背景下,第2章還討論了可持續性和可擴展性的經濟學問題,也關注了信息在服務競爭中越發重要的作用。

第1章 服務經濟

學習目標

經過本章學習,你應該能夠:

1.描述服務在經濟中的核心地位。

2.識別並區別經濟活動的五個階段。

3.描述前工業化、工業化及後工業化社會的特徵。

4.描述體驗經濟的特徵,對比企業對顧客(B2C)和企業對企業(B2B)的服務體驗。

5.解釋服務主導邏輯的基本特徵。

6.識別和評價服務運營的六個顯著特徵,並解釋其對管理人員的影響。

7.使用服務包的五個維度描述服務。

8.使用服務過程矩陣對服務進行分類。

人們正在見證自工業革命以來最大規模的勞動力變遷,這種從農業和製造業向服務業的轉移既是無形的,又大規模地發生在全球範圍之內。全球通信、商業及技術的發展,城市化和廉價勞動力促成了這種轉移。服務產業是所有工業化國家的經濟命脈,它創造了新工作,主導了國家經濟,並有潛力提高每一個人的生活質量。其中,許多專業化和商業化的服務、醫療保健和教育領域的工作需要高技能、高知識的工作者。如表1-1所示,這種向服務業轉移的程度在工業化國家和地區(歐盟、美國和日本)中是顯著的,而且在發展中的金磚四國經濟體(巴西、俄羅斯、印度和中國)中,服務業的勞動力所佔總勞動力的比例也已經大於商品製造業。

表1-1 到2015年,勞動力規模居前十的國家或地區不同部門就業人員總規模

資料來源:https://www.cia.gov/library/publications/resources/the-world-factbook/rankorder/2095rank.html.

1.1 本章概要

在關於經濟發展的討論中,大家不難發現服務領域的就業在現代工業化經濟中已占主導地位。這代表了經濟由前工業化到工業化社會,直至後工業化社會的自然演變。對服務經濟性質的探究,可以從就業機會、顧客和企業向以體驗為基礎的關係的過渡而展開。

服務運營的顯著特徵表明,服務環境足夠獨特,足以質疑基於傳統製造業的管理技術的直接應用。特別是,服務管理者是在一個顧客出席現場並扮演價值共創角色的系統中進行運營的。從運營的角度來描述服務的“服務包”概念是應對挑戰的服務管理開放系統觀念的基礎。本章從服務的幾種定義開始討論。

1.2 服務的定義

大家可以找到許多關於服務的定義,它們有一個共同點,就是強調服務的無形性以及生產和消費的同時進行。以下列舉了幾個服務定義的例子:

服務是行動、流程和績效。(Valarie A.Zeithaml,Mary Jo Bitner,and Dwayne D.Gremler,Service Marketing,4thed.,New York:McGraw-Hill,2006,p.4.)

服務是由一方提供給另一方的經濟活動,以換取買方的錢、時間和努力。顧客期望從獲得的商品、勞動力、專業技術、設備、網絡和系統中得到價值,但他們通常不具有任何物質要素的所有權。(Christopher Lovelock and Lauren Wright,Service Marketing:People,Technology,Strategy,6thed.,Upper Saddle River,NJ:Prentice-Hall,2007,p.6.)

服務系統是一個由人、技術、其他內外部服務體系以及共享信息(如語言、過程、度量、價格、政策及法律)配置而成的價值共創系統。(Jim Spohrer,Paul Maglio,John Bailey,and Daniel Gruhl,Computer,January 2007,p.72.)

1.3 服務在經濟中的促進作用

如圖1-1所示,服務在任何社會中都處於經濟活動的中心。諸如通信、運輸等基礎設施服務是經濟的基本基礎。在一個複雜經濟體中,基礎設施服務和貿易服務是經濟中介,也是通向最終顧客的分銷渠道。基礎服務和貿易服務是經濟工業化的前提,因此,任何先進社會的發展都離不開服務業。

在工業化經濟中,專業公司能夠向製造企業提供比其自身所能提供的更為經濟有效的商業服務。比如,服務企業向製造業提供越來越多的廣告、諮詢和其他商業服務。

除去那些每個家庭可以自給自足的基本生存需要外,服務是經濟社會運行和提高生活質量不可或缺的因素。例如,人們不能缺少銀行在資金劃轉方面的服務以及運輸業將食品運送到不能生產的地區的服務。而且,各種各樣的社會及個人服務已經把原來的家庭職能推向了社會經濟領域,諸如餐飲、住宿、看護兒童等。實際上,顧客在進行自助服務活動時,常常使用技術(例如,登機廳)來消除非增值業務或提供個性化和控制(例如,在線經紀業務),從而成為服務的貢獻者。

圖1-1 服務在經濟中的作用

資料來源:Bruce R.Guile and James Brian Quinn,eds.,Technology in Services:Policies for Growth,Trade,and Employment,Washington,D.C.:National Academy Press,1988,p.214.

公共管理在為投資和經濟增長提供穩定的環境方面起到了關鍵作用。公共教育、醫療保健、道路維護、飲水安全、空氣淨化和公共安全等各項服務措施是任何一個國家經濟繁榮、人民生活富裕的必要條件。

製造業的贏利能力逐漸變得要依靠開發具有附加值的產品來維持。例如,汽車製造業發現融資和租賃汽車可以獲得更大的利潤。奧的斯電梯很早以前就發現從售後服務中獲得的收入大大超過電梯產品銷售。製造商將這種特意把服務與產品相結合的提高收入的策略稱為“服務化”。如今,幾乎所有的產品都包含服務部分。

因此,我們應該儘快認識到服務不是可有可無的,而是一個社會的重要組成部分。它是經濟健康發展的關鍵,是經濟發展的核心。服務部門不僅使製造部門的商品生產活動更加便利,而且也使之成為可能。服務業是當今全球經濟的重要組成因素。

1.4 經濟演進

20世紀初,在美國10個勞動者中只有3個從事服務業,其他的人都活躍於農業和工業。到20世紀50年代,服務業的就業人數達到總就業人數的50%。今天,服務業的就業人數佔到就業大軍的80%。自“二戰”以來,人們目睹了一個從製造業和農業主導到服務業主導的社會發展進程。就業機會的變化對文化、人口和教育產生了重大影響。

經濟學家在研究經濟增長時對此並不感到驚奇。科林·克拉克(Colin Clark)說,在一個國家工業化的過程中,就業從一個領域轉到另一個領域是不可避免的。1隨著某一產業的生產率(產出/工時)的增加,勞動力自然就會流向另一個領域。這就是著名的克拉克–費雪假說(Clark-Fisher hypothesis),它通過大多數勞動力的活動來區分經濟類型。

圖1-2描述了經濟活動的層級結構。包括克拉克在內的許多經濟學家將他們的分析侷限於三個階段,其中第三個階段就是服務業。本書將服務階段細分從而創立了總共五個階段。

圖1-2 經濟活動的階段

當今,許多國家仍處於發展的最初階段。這些國家的經濟發展主要依靠從土地中開採自然資源,生產力低,收入受制於糖、銅等商品價格的浮動。在非洲的大部分地區和亞洲一部分地區,超過70%的勞動力大軍仍然從事採掘業活動。

圖1-3顯示了美國服務業從業人員數量的快速增長以及農業從業人員數量的幾乎同步下降。表1-1所列的所有國家都重複了這一行業就業軌跡。大家可以觀察到,國家就業人口向服務業的轉移是一種一直在持續的演變,成功的工業經濟是建立在強大的服務部門基礎上的。此外,從印度呼叫中心和英國金融服務的成長中還可以發現,服務業的競爭是全球性的。但服務貿易仍舊面臨挑戰,這是因為許多國家設置壁壘來保護其國內公司,如印度和墨西哥禁止外國公司在其國內銷售保險。

圖1-3 美國各產業部門的就業趨勢(1850~2015年)

資料來源:http://www.census.gov/library/publications/1975/compendia/hist_stats_colonial-1970.htmlhttp://www.census.gov/library/publications/2011/compendia/statab/131ed.htmlhttp://www.bls.gov/emp/ep_table_101.htm.

1.5 經濟發展的幾個階段

描述人類社會過去的情況、現在的狀況和最有可能的將來是社會歷史學家的任務。哈佛大學的社會學教授丹尼爾·貝爾(Daniel Bell)就此有許多論著,以下資料主要源於他的著作。2為詳細說明後工業社會的概念,必須比較一下前工業社會、工業社會的特點。

1.5.1 前工業社會

當今世界上許多人們的生活狀況就是維持生存,或者說還處於前工業社會。生活像是抗爭自然的遊戲。勞動者全憑體力和傳統習慣在農業、採礦業和漁業辛勤勞作,生活條件受許多因素限制,如天氣、土壤質量和水源等。生活節奏由自然決定,工作節奏隨季節而變動,產量低且技術含量低。社會生活圍繞著大家庭,這種低下的生產力和眾多的人口導致嚴重的就業不足(勞動力未被充分利用)。許多人在服務業中尋找機會,但僅限於個人和家庭的範圍。前工業社會是農業社會,圍繞習慣、傳統和權威構築而成。

1.5.2 工業社會

工業社會的主導性活動是物質產品的生產。能源和機器設備的使用使每小時產量成倍增長並確定了工作的性質。勞動分工法則創造出重複性工作和半熟練工人。工作在工廠這樣的人造環境中完成,工作人員整日與機器打交道。生活變成了一場對抗“人造自然”的遊戲,人們生活在一個充斥著城市、工廠和住宅的世界,生活節奏與機器的步調一致,每日都由嚴格的工作時間和時鐘控制。當然,工會的力量抵消了一部分工業社會生活的無情壓力。

工業社會是充滿時間表的社會,時間的價值得到了充分體現。生活水準由物質產品的數量衡量,協調物質產品生產和分銷的複雜性導致大型官僚等級組織的形成。這些機構中的成員有其特定的角色,他們的運作趨向於非人性化,人被當作“物”來對待。個人是社會生活的基本單元,社會被認為是市場上做出的所有決策的總和。

1.5.3 後工業社會

工業社會的生活水準是由物質產品數量決定的,而後工業社會關心的是生活質量,它由健康、教育和娛樂等方面的服務水準決定。各種專業人士成為主導力量,因為信息成為壓倒能源和勞動力的關鍵資源,生活變成人與人之間相處的遊戲。隨著要求政治和社會權利的呼聲不斷提高,生活變得更為複雜。人們逐漸明白,個人和組織的獨立行為結合在一起可能產生波及每個人的大災難,就像交通堵塞、環境汙染波及每個人一樣。社區取代個人成為社會的基本單位。

貝爾認為,從工業社會向後工業社會轉變有多種方式。首先,為了支持工業化進程,服務業得到自然發展,比如交通運輸和公用事業。由於生產過程中省工設備的引入,更多的工人開始從事諸如保養和維修類的非生產性勞動。其次,人口的增長和物質產品的大量消費促進了批發和零售業務的發展,銀行、房地產及保險業也隨之受益。最後,隨著收入的提高,食品和生活必需品的消費比例下降,人們開始把剩餘的錢用於耐用消費品和服務的消費。

19世紀的普魯士統計學家厄恩斯特·恩格爾(Ernst Engel)研究發現,隨著家庭收入的增加,用於食品及耐用消費品的支出比例下降,而反映對生活質量有較高要求的服務支出則相應提高。這種現象與馬斯洛的需求層次論一致,即人們在解決溫飽問題後開始轉向物質產品需求,之後是追求個人的發展。但是,“優質生活”的必要條件是健康和教育。在人們減少病痛及延長生命的努力中,健康服務成為現代社會的一個重要特徵。

高等教育成為進入後工業社會的條件,因為這種社會要求其成員具有職業的或專業的技能。另外,要求更多服務和社會公正的呼聲也促進了政府服務的擴張。對環保的關注要求政府幹預,同時也說明後工業問題的相互依賴甚至是全球性的特徵。表1-2概括了經濟發展的前工業、工業和後工業三個階段的特徵。

表1-2 不同社會的比較

1.6 服務業的性質

對許多人來說,服務是“奴役”的同義詞。提到它,人們會自然聯想到服務生端來漢堡包後,站在桌邊為你服務。可是,在過去的一個世紀裡迅猛發展的服務業已不能用低收入及低技術水平的工作(酒店服務員或快餐店服務生)來準確概括了。相反,如圖1-4所示,2014年,大約27%的就業崗位屬於高技能服務類別,如職業化和商業化服務、醫療保健和社會援助以及教育服務。從業結構的變化反映了人們的生活、教育需求及對社會而言非常重要的組織結構的變化。工業化對那些只需培訓幾周就能在機器旁邊操作固定程序的半熟練工人有很大需求,而服務業的發展帶來了半熟練工人向白領工人的轉化。在美國,1956年是一個轉折點,白領工人的數量在工業化社會的歷史上第一次超過藍領工人,而且職業間的差距進一步拉大。最有意思的是,對具備大學教育水平的管理和專業技術領域人才的需求在不斷增長。

圖1-4 美國工業部門2014年的就業分佈

資料來源:http://www.bls.gov/emp/ep_table_201.htm.

今天,服務業是居於經濟先導地位的發展源泉。過去30年中,服務業提供了超過4400萬個新的就業機會,吸收了大量的勞動婦女;同時也使製造業就業機會減少的問題得到解決。來自服務業的收入現在佔美國國民收入的70%。考慮到顧客對汽車或食品的需求畢竟有限,這個數字並不令人感到驚奇。而對服務的需求,特別是對新興服務的需求仍未得到滿足。需求較大的服務主要體現在老年人口方面,比如老年人醫療保健服務,以及雙職工家庭的服務,如日託服務,等等。

美國在過去的四次經濟衰退中(2008年銀行危機除外),服務業的就業機會實際上是增長的,而製造業的就業機會在減少。這表明:顧客雖然有推遲購買商品的傾向,但不會犧牲對基本服務的需求,如教育、電信、金融、醫療保健及消防治安等公共服務。

服務業能夠抵禦衰退,主要有以下幾方面原因。首先它是由服務的本質所決定,服務不能像實體產品一樣貯存。服務的消費和生產是同時發生的,人們對它們的需求比製成品的需求更穩定。當經濟衰退時,許多服務業仍能繼續存在。例如,醫院仍像往常一樣繁忙,房地產和保險的佣金可能會下降,但大都不必減少僱員。

其次,在經濟衰退時,顧客和公司均推遲了資本支出,只是對現存設備加以維修以將就使用。這樣一來,設備維護與修理等服務性工作就被創造出來了。

1.7 體驗經濟

服務經濟的性質正在經歷從傳統的服務到一種基於體驗關係的服務的轉型。看看星巴克、迪士尼世界的做法,它們將其各自的業務定義為一種體驗。表1-3描述了在歷史進程中從農業經濟到體驗經濟的特徵。為了展示細微的不同,要特別關注描述每一種經濟的文字。注意,體驗經濟已被進一步劃分成顧客服務和商業服務。

表1-3 經濟進化語言

1.7.1 顧客服務體驗

企業對顧客(B2C)的服務體驗用個人的和難忘的方式讓顧客參與和與顧客聯繫,從而創造附加價值。當企業在其搭建的舞臺上為顧客提供難忘的情景和經歷併為此而明確地收取費用時,也就實現了從服務經濟到體驗經濟的轉化。圖1-5說明了按照顧客參與水平和與環境之間的互動水平表示的顧客體驗的四種類型。娛樂業(例如看電影)的參與水平最低,逃避現實者(例如潛水)則需要顧客很大程度的參與。

圖1-5 體驗的四種領域

資料來源:Adapted from James A.Fitzsimmons,Mona J.Fitzsimmons,Sanjeev Bordoloi,Service Management Operations,Strategy,Information Technology,8th edition,(2014),p.11.

潛水者在水下世界需要特殊設備才能生存。

© Georgette Douwma/Getty Images RF

顧客服務體驗的設計有五個基本的思路——體驗主題、積極提示、消除消極的提示、混合大事記和吸引人的五感官。拉斯維加斯的主題商店的“體驗主題”通過羅馬式廊柱和銷售人員穿著的託加袍(togas)來體現;通過“積極提示”來達到協調感覺的例子是奧黑爾(O’Hare)機場停車場,在那裡每層地板上都刷著醒目的顏色,播放著獨特的音樂(例如,第一層播放的是搖滾樂,而第二層是古典音樂),這些有助於歸來的旅客找到自己停泊的車位;在“消除消極的提示”方面,使用了創造性方法的例子是得克薩斯奧斯汀市Cinemark劇院的語音垃圾箱(例如,當有垃圾扔進去時,垃圾箱會提示“謝謝”);“混合大事記”的一個例子是地中海俱樂部通過給度假者拍攝一組照片來使顧客留下難忘的印象;“吸引人的五感官”的例子是拉斯維加斯雨林咖啡店(例如,森林的聲響和溼潤的空氣)。

1.7.2 商業服務體驗

對於企業對企業(B2B)服務,價值源於聯產或合作性質的關係,如顧問公司。B2B服務體驗有以下三個維度。

價值共創

·顧客是共同關係中提取價值的合作者。

·顧客是服務過程的輸入體。

關係

·與顧客的關係極為重要,因為它是創新和差異化的源泉。

·長期的關係有助於定製服務以滿足顧客的需求。

服務產能

·服務產能在保持服務質量的同時滿足需求波動。

·服務質量基本上由顧客預期來衡量。

B2B服務的核心體驗是一種創造、授權、問題解決及創新地運用信息的體驗,這裡所運用的信息不會在交換中被損耗掉,而會被其他人進一步使用來保持及提高其可用性。

表1-4展示了一幅21世紀的、同時適用於顧客和商業服務體驗的完整清單,這些都依賴於熟練的知識型勞動力。

表1-4 21世紀的服務類型

資料來源:Adapted from J.R.Bryson,P.W.Daniels,and B.Warf,Service Worlds:People,Organizations,Technologies,New York:Routledge,2004,p.33.

1.8 服務主導邏輯3

服務環境非常獨特,大家可以質疑傳統的基於製造的技術沒有進行修改就在服務中的直接應用,儘管許多方法是類似的。忽視製造和服務需求之間的差異將導致失敗,但更重要的是,對服務特性的理解將為開明和創新的管理提供深刻的見解。如果不瞭解為顧客創造體驗的服務交付過程,就無法實現服務管理方面的進步。

在此,首先討論服務的性質和其對運營管理的影響,然後討論服務主導邏輯範式。服務主導邏輯是描述在經濟交換和價值創造中,以服務為中心的範式替代傳統以商品為中心範式的一種方法。中心思想是,當服務被定義為通過交換為他人獲取利益的能力的應用時,服務是價值創造的基本依據。作為服務的一部分,商品可能涉及交換,但是使用中的價值(由顧客認可和決定的價值)是重要的特性。

表1-5包含了服務主導邏輯的10個基本前提(FPs)和每個基本前提的簡要說明/解釋。隨後,將更詳細地研究每個前提。

表1-5 服務主導邏輯的基本假設

資料來源:Stephen L.Vargo and Melissa Archpru Akaka,“Service-Dominant Logic as a Foundation for Service Science:Clarifications,”Service Science 1,no.1(2009),p.35.

FP1:服務被視為一種活動或過程(單數),而不是一種無形的產出單位(商品類中的複數)。服務來源於為另一方利益的應用能力(知識和技能)。

FP2:後工業社會的價值創造過程是複雜的,有很多中介系統(如互聯網)促進了交換的過程。

FP3:雖然商品是能源、材料和勞動力成本的儲存手段,但它們只有在使用(例如,提供運輸服務的汽車)時才能實現價值。

FP4:競爭優勢體現在服務公司的智力資本、技能和知識中,這些知識可用於為顧客創造價值。

FP5:如果服務是應用於他人獲得利益的能力,那麼所有的經濟活動本質上都是服務,無論經濟是農業、工業還是後工業。

FP6:如果價值是與顧客共同創造的,那麼根據定義,服務活動與顧客的某些能力(例如,心理、身體、財產、信息)存在交互關係。

FP7:就像產品在使用前沒有內在價值一樣,服務只是在顧客激活時才有創造價值的能力(例如,如果飛機上的座位在起飛時是空的,那麼它就沒有價值)。

FP8:因為服務是與顧客共同創建的,所以服務交換必須以顧客為中心。

FP9:當顧客將服務提供商與其他資源集成商(如使用PayPal在eBay上進行購買)的資源進行整合應用以實現交換時,就創造了價值。

FP10:每個顧客根據個人需求在特定時間(例如,快速午餐或晚餐聚會)和特定環境(例如,單獨一人或在一個團隊中)決定服務體驗的價值或質量。

服務主導邏輯是一個新的研究領域的基礎,該領域被稱為“服務科學、管理和工程”(SSME),由位於加州聖何塞的IBM Almaden研究中心倡導。SSME是將科學、管理和工程原理應用於一個組織為另一個組織或個人更有利地共同完成任務,目標是使工作共享和風險共享(聯合生產)關係中的生產力、質量、性能、合規性、增長和學習改進更容易預測。服務科學的核心是服務系統之間和內部資源的轉移和共享。服務系統的規範功能是通過價值主張將人、技術和信息聯繫起來,目的是為參與系統內部和跨系統資源交換的所有服務系統共同創造價值。

1.9 服務運營的獨特特徵

在服務中,投入和資源是有區別的。對於服務來說,投入是顧客本身,資源是服務管理者所能支配的便利商品、僱員勞動力和資本。因此,要發揮功能,服務系統必須與作為服務過程參與者的顧客進行互動。由於顧客通常是自行決定的,對服務系統有獨特的需求,因此將服務能力與需求匹配是一個挑戰。

然而,對於某些服務,如銀行服務,活動的重點是處理信息而不是人。在這種情況下,信息技術,例如電子資金轉移,可以取代實際存入工資支票,因此,顧客出現在銀行是不必要的。在討論服務運營的顯著特徵時,有些情況值得注意。特別要注意,服務的許多獨特特性,如顧客參與和服務易逝性,是相互關聯的。

1.9.1 顧客的參與

顧客作為服務過程的參與者的存在需要關注傳統制造運營中所沒有的設施設計。汽車是在一個又熱又吵的工廠裡製造的,這對最終的購買者來說無關緊要,因為他們第一次看到汽車是在經銷商陳列室的舒適環境中。來到服務現場的顧客關注的是工廠裡不需要的有服務設施的客觀環境。對於顧客來說,服務是發生在有服務設施的前廳的一種體驗,如果服務設施是從顧客的角度設計的,服務質量就會得到提高。注意,室內裝飾、傢俱陳設、佈局、噪音甚至顏色都會影響顧客對服務的看法。想象自己站在一成不變的公交車站的感覺和自己站在航空公司候機樓的感覺,這兩種感覺有沒有不同!當然,乘客不允許進入航站樓的後臺辦公室(例如行李處理區域),後臺辦公室是在類似工廠的環境中運行的。然而,一些創新的服務已經將後臺辦公室開放給公眾監督,以提高公眾對這項服務的信心(例如,一些餐廳可以看到廚房,一些汽車維修站可以通過等候區窗戶對外展示)。

在提供服務時,一個重要的考慮因素是對顧客可以在過程中扮演積極角色的認識。以下幾個例子將說明顧客的知識、經驗、動機甚至誠信都會直接影響到服務系統的性能:

(1)超市和折扣店之所以受歡迎,是因為顧客願意在零售過程中扮演積極的角色。

(2)病人病歷的準確性對主治醫師的診斷有效性有很大影響。

(3)學生的教育在很大程度上取決於學生自己的努力和主動性。

快餐店最能說明顧客參與的價值。顧客不僅可以直接從有限的菜單下訂單,還可以清理用餐後的桌子。當然,顧客希望更快的服務和更便宜的飯菜來補償這些參與,儘管如此,服務提供者還是會在許多微妙的方面獲益。首先,需要監督的人員和諸如福利之類的東西減少了。第二,更重要的是,顧客在需要的時候提供勞動力。因此,服務能力更直接地隨需求而變化,而不是由受僱人員的人數所決定。顧客的行為就像一個臨時僱員,在需要履行職責以增加服務人員的工作時起作用。

然而,將顧客排除在流程之外已經成為一種常見的做法。以零售銀行為例,鼓勵顧客使用在線交易、直接存款和自動借記卡付款,而不是實際前往銀行。此外,互聯網商務的出現賦予了“櫥窗購物”一詞新的含義。

1.9.2 同步性

服務同時發生和使用,因此無法存儲,這是服務管理中的一個關鍵特性。由於無法對服務進行庫存盤存,因此無法使用傳統的製造戰略,即依靠庫存作為緩衝來吸收需求的波動。成品庫存是製造商方便的系統邊界,將計劃和控制的內部操作與外部環境分離開來。因此,製造設備可以在最有效的恆定產量水平上運行。工廠是一個封閉的系統,庫存將生產系統與顧客需求分離開來。然而,服務作為開放系統運行,需求變化的全部影響被傳輸到這個系統。

庫存也可以用來分離生產過程中的各個階段。對於服務,通過顧客等待實現分離。庫存控制是製造業運營的一個主要問題,而在服務中,相應的問題是顧客等待或“排隊”。選擇服務能力、設備利用率和閒置時間等問題都與顧客等待時間相平衡。

同時在服務中生產和消費也消除了許多質量控制干預的機會。產品可以在交付前進行檢查,但服務必須依賴於其他措施,以確保交付的服務質量。

1.9.3 不可存儲性

服務是一種不可存儲的商品。想象一個空的航空公司座位,一個空的醫院或酒店房間,或者一個沒有病人看牙醫的空閒。在每一種情況下,對經營者而言,都發生了一次錯失的機會。因為服務不能存儲,所以如果不使用它,它將永遠丟失。因為顧客需求表現出相當大的變化,無法選擇建立庫存以吸收這些波動,所以充分利用服務能力就成為對管理者的一項挑戰。

顧客對服務的需求通常在短時間內表現出高度重複的行為,在高峰和低谷之間有相當大的差異。例如,在中午到下午1點之間吃午餐的習俗使餐館適應中午的高峰有很大的負擔。在公共領域可以找到許多例子,例如,對緊急救護車服務的需求通常在下午6點高峰時段達到頂峰,在凌晨3點城市沉睡時出現暫時的平靜。

對於娛樂和交通服務來說,需求的季節性變化會導致活動激增。很多學生都知道,回家的機票往往在春假和年終假期前幾個月就被訂購了。面對不斷變化的需求和所提供服務的不可存儲特點,管理者有三種基本選擇:

1.平穩需求

a.使用預訂或預約。

b.使用價格激勵(例如,電影院日場的折扣)。

c.購物高峰期逆營銷(例如,提前做廣告,避免聖誕購物高峰期)。

2.調整服務能力

a.在高峰期使用兼職輔助。

b.根據需求安排工作班次以改變員工的需求(例如,呼叫中心的工作人員要配合呼叫需求)。

c.增加顧客自助服務內容。

3.允許顧客等待

最後一種選擇可以看作是對服務過程的被動貢獻,這種服務過程可能會將不滿意的顧客拱手讓給競爭對手。通過顧客等待,公司可以更充分地利用服務能力,航空公司明確認識到這一點,有時在即將起飛的航班上為待機乘客提供了一個未售出的座位。

1.9.4 無形性

服務是理念和概念;產品是物質。因此,服務創新是沒有專利的。為了獲得新服務理念的好處,公司必須迅速擴張,搶佔任何競爭者的先機。特許經營一直是鞏固市場地位、樹立品牌形象的載體。特許經營允許母公司將自己的想法賣給當地企業家,從而在保留控制權和降低風險的同時保留資本。

服務的無形本質也給顧客帶來了一個問題。在購買產品時,顧客可以在購買前看到、感覺到並測試其性能。然而,對於服務來說,顧客必須依賴於服務公司的聲譽。在許多服務領域,政府都進行了干預,以保證服務表現可接受。通過使用註冊、許可和監管,政府可以向顧客保證,一些服務提供商的培訓和測試性能符合一定的標準。因此,人們會發現公共建設計劃必須獲得註冊專業工程師的批准,醫生必須獲得行醫執照,電力公司是受監管的公用事業公司。然而,在“保護”顧客的努力中,政府可能會抑制創新,提高准入門檻,並總體上減少競爭。

1.9.5 異質性

服務的無形性這一本質與顧客作為服務交付系統的參與者相結合,導致了服務在顧客之間的變化。然而,在服務中顧客和員工之間的交互創造了一種更令人滿意的人類工作體驗的可能性。在服務中,工作活動通常是面向人而不是面向事物的。但是,處理信息(例如,通信)或顧客財產(例如,經紀服務)的服務也有例外。在較少的顧客接觸服務行業,人們現在可以看到,通過引入自助服務技術而使勞動密集水平大幅降低。

甚至自動化的引入也可以通過消除相對常規的非人際任務來加強個性化,從而增加對剩餘工作的個人關注。與此同時,個人關注為所提供的服務提供了可變性的機會。然而,可變性並不是很糟糕的事,除非顧客察覺到質量上的顯著差異。顧客希望得到公平的對待,並得到與他人同樣的服務。制定標準和用適當的程序培訓員工是確保服務一致性的關鍵。監控每個員工的產出通常是相當不切實際的,所以顧客反饋在質量控制上起到了至關重要的作用。

直接的顧客–僱員接觸對服務(工業)關係也有影響。眾所周知,對公司不滿的汽車工人可能蓄意破壞裝配線上的產品。可以設想,最終的檢查將確保任何這類汽車在交付前都得到糾正。然而,一個心懷不滿的服務員工可能會對公司造成不可彌補的傷害,因為員工是公司與顧客的唯一聯繫。因此,服務管理者必須關心員工的態度以及他們的表現。例如,在度假酒店,不開心的員工很難讓客人開心。通過培訓和對員工福利的真正關注,組織目標可以內在化。

1.9.6 所有權不可轉讓4

從市場營銷的角度來看,服務與商品不同,不涉及所有權的轉移。如果顧客在購買服務時沒有獲得所有權,那麼他們購買的是什麼?一種觀點認為,顧客可以在一段時間內獲得資源的使用權或租賃資源,比如在酒店房間過夜或乘坐飛機上的一個座位。服務行業通過分配資源的使用權,在顧客之間共享資源。顧客不購買資產,而是在特定的時間內使用資產,無論是使用人力(如牙醫)、技術(如蜂窩網絡)還是現實資產(如主題公園)。注意,在每個例子中,顧客通常與其他顧客同時共享服務提供者的資產。表1-6列出了五類無所有權服務,並給出了示例。

表1-6 服務的非所有權分類

在顧客之間共享資源給管理帶來了挑戰。在貨物租賃的情況下,方便地取走和交回租賃辦公地點是必不可少的。例如,在機場可以找到租車服務。不過,Enterprise是個例外,因為它開始為當地居民提供汽車,而不是主要為旅行者提供服務。

維護租賃商品並在顧客租賃的間隙將商品恢復到可接受的狀態是一項必要且持續的活動。在場地和空間租賃方面,顧客可以參與到規模經濟中來,這種經濟來源於與許多用戶共享一個更大的空間,同時享受一定程度的分離和隱私。對於航空公司來說,商務艙的超大座位和腿部空間部分解釋了相對較高的票價。對於任何共享的設施,房屋管理是在顧客使用期間進行的一項例行活動(例如,在航空公司航班降落時收垃圾,在酒店客人離開時換床品)。

排隊管理和人群控制是對實物設施管理者的一個挑戰,這些實物設施被大量的顧客共享。例如,迪士尼公司就利用多種技術來科學控制排隊等候的隊伍,包括娛樂活動和允許客人為提前幾個小時的乘車時間預留時段。可用性對於網絡服務至關重要,因為顧客依賴和期望24/7的訪問(每天24小時,每週7天)。因此,持續的可用性是必不可少的,但是由於使用取決於每天和每週的時間,因此服務的定價必須具有創造性和靈活性。

1.10 服務包

服務管理者很難描述他們的產品。這個問題部分是由於服務的無形屬性造成的,但是在這個過程中顧客的存在引起了對整個服務體驗的關注。考慮下面的例子。對於一家坐下來吃飯的餐廳來說,氣氛和用餐一樣重要,因為許多用餐者把這種場合視為與朋友聚會的一種方式。顧客對銀行的看法可以根據出納員的高興程度或排隊的時間長短迅速形成。

服務包被定義為帶有某些環境中提供的信息的一組商品和服務。服務包含五個特性(如圖1-6所示),形狀像洋蔥,核心是服務體驗。

圖1-6 服務包

1.配套設施。在提供服務之前必須到位的實物資源,例如高爾夫球場、滑雪纜車、醫院和飛機。

2.輔助商品。買方購買或消費的材料或顧客提供的物品,例如高爾夫球杆、滑雪板、食品、替換汽車零件、法律文件和醫療用品。

3.信息。可從顧客或服務提供者處獲得的數據,以支持高效和定製的服務,如電子病歷,航空公司顯示航班上的可用座位,之前訪問過的顧客偏好,顧客打車的GPS網站位置以及酒店網站上的谷歌地圖鏈接。

4.顯性服務。這種服務的好處是感官能輕易察覺,是由服務的本質或內在特徵組成的。例如,牙齒修復時沒有疼痛,調整後汽車平穩行駛,以及消防隊的反應時間。

5.隱性服務。顧客可能只能隱約感覺到的心理好處,或者服務的非固有特徵,如常春藤盟校的學位證書、貸款辦公室的隱私以及無憂的汽車維修。

所有這些功能都是由顧客體驗的,並形成他對服務的感知的基礎。重要的是,服務管理者要為顧客提供與其所需服務包一致的整體體驗。以經濟型酒店為例,配套設施是一個混凝土砌塊建築與簡樸的傢俱,輔助商品少到只有肥皂、毛巾和紙巾,可根據可用房間信息預訂房間。顯性服務是乾淨房間裡的一張舒適的床,隱性服務可能包括一個友好的前臺職員和一個照明良好的停車場。偏離這個服務包,例如,添加旅店侍員,會破壞討價還價的形象。表1-7列出了評估服務包的標準(帶有示例)。

在服務包中輔助商品的重要性可以用來對服務進行分類,從純服務到不同程度的混合服務。例如,沒有輔助商品的精神科諮詢將被認為是一種“純粹”的服務,汽車保養通常比理髮要求更多的輔助商品。

因為服務的性質存在這麼多差異,對服務管理做一般性的說明是很困難的。但是,瞭解服務環境的獨特特性對於理解服務管理者面臨的挑戰非常重要。

表1-7 評估服務包的標準

1.11 按交付流程區分服務

服務管理的概念應該適用於所有的服務組織。例如,醫院管理者可以從餐廳和酒店行業中瞭解自己的業務。諮詢、法律和醫學等專業服務存在特殊問題,因為這些專業人員接受的培訓是提供特定的臨床服務(以醫療為例),但不具備企業管理方面的知識。因此,管理專業服務公司為商學院畢業生提供了誘人的職業機會。

服務分類計劃可以幫助大家組織關於服務管理的討論,打破共享學習的行業壁壘。就像上文建議的,醫院可以從酒店瞭解客房管理。不那麼明顯的是,乾洗店可以向銀行學習——清潔工可以通過提供洗衣袋和下班後的投遞箱來適應銀行顧客享受的夜間存款的便利。對於專業公司來說,安排諮詢業務類似於計劃法律辯護或為開胸手術準備醫療團隊。

為了證明管理問題在服務行業中是普遍存在的,羅傑·施梅納(Roger Schmenner)在圖1-7中提出了服務流程矩陣。在這個矩陣中,服務是跨兩個維度進行分類的,這兩個維度顯著影響服務交付過程的特性。垂直維度衡量的是勞動強度,即勞動成本與資本成本之比。因此,航空公司和醫院等資本密集型服務排名靠前,因為它們在工廠和設備上的投資相對於勞動力成本相當可觀。像學校和法律援助這樣的勞動密集型服務排在最後一排,因為它們的勞動力成本相對於它們的資本要求很高。

圖1-7 服務流程矩陣

資料來源:From“How Can Service Businesses Survive and Prosper?”by Roger W.Schmenner,Sloan Management Review,vol.27,no.3,Spring 1986,p.25,by permission of publisher.Copyright 1986 by the Sloan Management Review Association.All rights reserved.

水平維度衡量的是顧客交互和定製的程度,這是一個營銷變量,描述了顧客個人影響服務交付性質的能力。當服務為標準化而非定製時,顧客和服務提供者之間幾乎不需要交互。例如,麥當勞的一頓飯是用現成的食品組裝而成的,定製化程度很低,顧客和服務提供者之間的互動很少。相反,醫生和病人必須在診斷和治療階段充分互動,以取得滿意的結果。患者也希望得到單獨治療,並希望得到根據其特殊需要定製的醫療服務。

服務流程矩陣的四個象限已經給出了名稱(由兩個維度定義),以描述所示服務的性質。服務工廠提供高資本投入的標準化服務,很像流水生產線。服務商店允許更多的服務定製,但它們是在高資本環境下實現的。大眾服務的顧客將在勞動密集型的環境中享受到無差別的服務,而那些尋求專業服務的顧客將會得到訓練有素的專家的個別關注。

任何類別的服務管理者,無論是服務工廠、服務商店、大眾服務還是專業服務,都面臨著類似的挑戰,如圖1-8所示。高資本要求的服務(即,低勞動密集度),如航空公司和醫院等,需要密切監控技術進步,以保持競爭力。這種高資本投入也要求管理者管理需求以保持設備的利用率。同時,高度勞動密集型服務的管理者,如醫療或法律專業人員,必須專注於人事事務。定製的程度影響著對交付的服務質量的控制以及顧客對服務的感知。解決這些挑戰的方法將在後面的章節中討論。

圖1-8 服務管理者面臨的挑戰

資料來源:From“How Can Service Businesses Survive and Prosper?”by Roger W.Schmenner,Sloan Management Review,vol.27,no.3,Spring 1986,p.27,by permission of publisher.Copyright 1986 by the Sloan Management Review Association.All rights reserved.

1.12 服務運營管理的開放系統觀點

服務企業非常獨特,因此需要特殊的管理方法,而不僅僅是簡單地調整生產產品使用的管理技術。其鮮明的特點意味著要擴大系統觀點,要把顧客作為參與者包括在服務過程中。如圖1-9所示,顧客被看作是一個輸入,服務流程將其轉換為具有一定滿意度的輸出。

在一個顧客作為參與者的開放系統中,服務運營經理的角色包括生產和營銷的職能。傳統的以成品庫存為接口的生產與銷售職能分離,在服務中既不可能也不合適。營銷在日常服務運營中扮演著兩個重要的角色:①教育顧客在服務過程中扮演積極參與者的角色;②“平滑”需求以匹配服務能力。這種營銷活動必須與安排工作人員的級別以及控制和評價交付過程相協調。服務組織的運營和營銷功能必然要結合起來。

對於服務,流程就是產品。顧客在服務過程中的存在否定了製造業中採用的封閉系統的觀點。在生產有形商品的孤立工廠中控制經營的技術不適於提供服務。過程不再是機器控制的,輸出也不再是符合規範就容易衡量的。相反,顧客到達時對服務有不同的需求;因此,需要不同的對錶現的衡量方式。服務人員直接與顧客互動,很少有機會進行管理干預。這就要求對僱員進行廣泛的培訓,並賦予他們在沒有直接監督的情況下采取適當行動的權力。

此外,顧客對服務質量的印象是基於整體服務體驗的,而不僅僅是所表現出來的顯性服務。關注員工的態度和培訓成為確保隱性服務也得到顧客讚賞的必要條件。從顧客的角度來看,整個服務過程從設施的美學設計到等候區令人愉快的消遣都是引起關注的範圍。

服務的開放系統概念還允許將顧客看作是一個協作者。允許顧客積極參與服務過程(例如,在餐館提供沙拉吧)可以提高生產力,從而創造競爭優勢。

圖1-9 服務運營的開放系統的觀點

⊙服務標杆

共享經濟的先行者——優步(Uber)和愛彼迎(Airbnb)

互聯網、全球定位系統(GPS)和智能手機的融合,讓人們有機會分享自己的有形資產以獲取收入。例如,優步代表了一種點對點的出租車服務,在這種服務中,人們用自己的私人車輛運送付費乘客。智能手機的位置感知應用程序允許司機和乘客與基於互聯網的調度員連接。同樣,公寓住戶和房主通過使用愛彼迎等在線服務與旅行者分享他們的住所。共享經濟的優勢包括為顧客省錢,為供應商補充收入,生活方式的靈活性,以及使用智能手機方便地獲得服務。對整體經濟而言,從所有權到使用權的轉變導致新產品銷售減少,從而減少對稀缺自然資源的壓力,減少排放到大氣中的溫室氣體。

本章小結

正如19世紀的勞動力在科技發展的推動下由農業轉向製造業一樣,現在,勞動力則由製造業轉向服務業。今天,以信息技術為驅動的體驗經濟正在興起,以滿足人們對服務業不斷提高的期望。服務的獨特特徵要求採用一種與製造業中的封閉系統有顯著不同的管理方法。但是,對於服務來說,流程中顧客的存在為共同創造價值提供了可能。

關鍵術語

體驗經濟(experience economy)經濟發展的一個階段,通過以私人和令人難忘的方式與顧客接觸並建立聯繫來創造附加價值。

顯性服務(explicit services)容易被感官觀察到的基本的或內在的特徵(例如,準時出發,飯菜的質量)。

輔助商品(facilitating goods)買方購買或消費的材料或顧客提供的物品(如食品、高爾夫球杆)。

隱性服務(implicit services)顧客可能只是模糊地感覺到的心理上的好處或外部特徵(例如,一個照明良好的停車場的安全性,一個貸款辦公室的私密性)。

工業社會(industrial society)大生產工業中的工廠作業占主導地位的社會。

後工業社會(postindustrial society)人們參與信息、智力或創造性活動的服務社會。

前工業社會(preindustrial society)以農業和自給自足生活為中心的農業社會。

服務主導邏輯(service-dominant logic)一種觀點,認為所有經濟體都是服務型經濟體,在這種經濟體中,價值總是在為另一方做事的交換中共同創造的。

服務包(service package)服務包含的五個組件:配套設施、輔助商品、信息、顯性服務和隱性服務。

服務流程矩陣(service process matrix)基於交互定製程度和勞動強度的服務分類,分為服務工廠、服務商店、大眾服務和專業服務四類。

服務科學(service science)研究服務系統內部之間資源的轉移和共享的領域。

服務化(servitization)通過將服務與產品銷售捆綁在一起來增加收入(例如,為新車銷售融資)。

配套設施(supporting facility)在提供服務之前必須具備的實物資源(如高爾夫球場、醫院大樓、飛機)。

討論題

1.解釋人的生活方式是如何受其工作類型影響的。例如,對比一下農民、工廠工人和教師。

2.一國經濟是否可能完全建立在服務基礎上?

3.經濟中的自我服務價值何在?

4.根據美國供應鏈管理學會(ISM)商業網站報告中的網頁https://www.institutefor-supplymanagement.org/ISMReport/中的非製造業指數(NMI),判斷服務部門目前是在擴張還是在收縮。

5.在監管、保險和信任方面,共享經濟面臨哪些挑戰?

6.通過對顧客參與、同步性、不可存儲性、無形性、異質性、所有權不可轉讓等是否同樣適合製造產品的爭論,評價服務運作的獨特性。

互動練習

將課堂成員分組。每個小組選出應列入《財富》100強的服務企業,並按照估計的年收入排序。

案例1-1 沃爾沃村

沃爾沃村是“村裡的新貴”。它代表了兩名前沃爾沃授權經銷商的技工,以合理的成本為超出保修期的沃爾沃汽車提供高質量維修服務所做出的努力。在22年的培訓並與當地沃爾沃經銷商的合作經驗的基礎上,他們贏得了令人尊敬的聲譽和顧客的滿意,使得獨立的服務運營成為可能。沃爾沃村佔據了一座新的巴特勒大廈,除了辦公室、等候區和儲藏室外,還有四個工作臺。

沃爾沃村的所有者認為,他們的運營模式是為顧客提供當地經銷商無法提供的定製汽車保養服務。他們每週都會留出一些特定的時間,讓顧客可以開車上門,來享受諸如調車和換機油等快速、常規的服務,但他們鼓勵顧客安排預約,以便診斷和解決特定的問題。

在預約時,將在車輛上工作的技工會和顧客討論他們已經注意到的問題。有時,技工可能會與顧客一起進行短暫的試駕,以確保雙方都理解所關注的問題。

技工的另一個信息來源是自定義車輛護理檔案(CCVD)。沃爾沃村會把它對每一輛車的護理建立專門檔案。車輛護理歷史記錄可以幫助汽車技工診斷問題,並確認汽車是否返回保修服務的早期維修。沃爾沃村的所有者把自定義車輛護理檔案的使用當作“提醒”顧客可能需要定期維修的方式。

在技工做出初步診斷後,服務經理會向車主提供有關費用的估計,以及在沒有意外問題出現時,維修工作大致完成的時間。公司政策規定,在商定具體維修工作前,公司都要與車主溝通。雖然顧客在維修過程中可能會與技工交談,但是服務經理是主要的聯繫人。服務經理有責任確保顧客瞭解初步診斷結果,告知顧客有可能出現的意外問題和發生的費用,並在車輛修好可以取車時通知顧客。

沃爾沃村目前沒有為顧客提供交通服務的條款。他們正在考慮一天提供兩三次班車服務,因為沃爾沃村的所有者認為郊區的位置可能會讓一些顧客望而卻步。等候室配有電視機、舒適的椅子、咖啡、軟飲料自動售貨機、雜誌和當地報紙。這種配置幾乎只是不適用於那些在“順道拜訪”時間(週三下午3點至5點,週四上午8點至10點)來的顧客,他們需要的是諸如調試和二手車買家檢查等快速、常規的工作。

技工在早上7點至8點、下午5點至6點之間不進行維修,因為這段時間是維繫顧客的時間。他們認為,與顧客討論已完成的維修工作與討論工作完成前存在的問題同樣重要。在維修過程中,技工會注意到未來可能需要注意的其他問題(例如,風扇和交流發電機皮帶出現磨損,可能需要在大約6000英里[1]的里程內更換)。這些注意事項會在取車時提醒顧客,並記錄在CCVD中,以備日後使用,也有可能會以明信片的形式提醒車主。

所有已經更換的小零件都放在車裡的一個乾淨的盒子裡。笨重一些的替換部件會被挑出來放在一邊供顧客檢查。在整個維修過程中要注意保持汽車的清潔,並且在車主取車之前要禮貌地用吸塵器清掃內飾。修理完成後,車輛將進行一次短暫的試駕。然後把車停好,等待車主取車。

沃爾沃村的所有者認為,他們的責任是為顧客提供即時服務。沃爾沃的所有者已經建立了一個由其他服務提供商組成的網絡,這些服務提供商幫助回收使用過的零部件和廢舊產品,他們還可以將不屬於沃爾沃村服務範疇的工作(如車身工作、校準和裝飾)介紹給顧客。沃爾沃的所有者還在考慮每月選一個週六上午提供一個小型課程的可能性,教顧客如何才能獲得20萬英里的沃爾沃獎牌。

問題

1.描述沃爾沃村的服務包。

2.沃爾沃村如何體現服務公司的特色?

3.沃爾沃村如何像一個工廠那樣管理自己的後臺辦公室(例如,維修運營)?

4.沃爾沃村如何從沃爾沃經銷商中脫穎而出?

[1] 1英里=1609.344米。

案例1-2 Xpresso潤滑油公司5

Xpresso潤滑油公司的老闆查理·格林(Charlie Green)並不是典型的汽車修理工。他是一個多才多藝的人,在固特異的特殊混合部門工作期間,對換油業務積累了寶貴的知識。查理在成長的過程中也從他的父親和哥哥那裡學到了很多關於汽車的知識,後來又進修了正規的汽車課程。然而,查理和他的技工同事們之間的所有相似之處也就是這些。除此之外,查理還是一位職業音樂家,他會演奏一種直立的貝斯,他還會唱歌,同時他在哥斯達黎加擁有一個咖啡種植園。

當你需要換機油的時候,你只有兩個選擇——要麼自己換,要麼付錢讓別人換(如經銷商,獨立的汽車技工,或者一個快速的機油潤滑油站)。許多人選擇快速換油站是因為這比自己換油更容易,而且通常比去找經銷商或獨立技工換油更快更便宜。

人們只是想盡快、更經濟地進出。大多數提供換油服務的公司是無法區分的,它們的價格差不多,幾乎每條大街上都有。大多數人會選擇離家近、排隊時間短的服務商。快速變化的服務面臨的挑戰是管理需求。大多數顧客希望在午餐時間、下班時間或週六得到服務。因此,換油業務應該能夠儘快地讓顧客進出。服務速度是公司區別於競爭對手的方法。

查理還記得上次花錢給汽車換機油是什麼時候。他和其他幾個顧客在等候室裡等待時,潤滑油技工進來和一位老太太討論一個問題。“夫人,看到這個了嗎?”技工手裡拿著一個PCV閥門,搖了搖,發出一陣嘎嘎聲。“你聽到了嗎?這個壞了。我們必須更換這個PCV閥門。”老太太看起來很困惑,但她同意技工的意見。不幸的是,她不知道任何一輛車裡的PCV閥門都會發出嘎嘎聲。這件事讓查理很沮喪。他認為顧客應該得到良好的服務並被誠實以待,他厭倦了看到人們被“欺騙”。他決定做點什麼來解決這個問題,於是開設了自己的公司——Xpresso潤滑油公司,專門從事換油工作。

沒有人喜歡換機油時等很長時間,尤其是因為等候現場的設備通常不太好。等候室又小又髒,還配有不舒服的椅子。如果有電視機,它的屏幕小,接收效果又不好。任何雜誌都可能是與汽車有關的,而且已經有幾個月的歷史了。如果有咖啡可喝,它從那天早上起就一直放在一箇舊壺裡!

查理為他的公司設計了不同於傳統換油站的環境。他選擇不與其他換油公司正面競爭,而是改變了“遊戲”規則。當他把一個老加油站改造成Xpresso潤滑油公司時,人們告訴他這是行不通的。他們說他有太多的等候區,而且換油點位上有舉升機,而不是通常的地溝,所以換油要花很長時間。查理恰恰利用了這些不同尋常的特點打造了自己的優勢。

在他的業務發展階段,查理注意到當地和國家經濟中的兩件事——意式咖啡吧和換油市場都飽和了。顧客將這些服務視為商品,並根據價格做出購買決定。查理考慮到了這一因素,以及現有換油設施中的不太吸引人的環境,在創業靈感迸發的一刻,他憑著一腔熱血,決定將咖啡吧與換油業務結合起來。

Xpresso潤滑油公司以提供獨特、愉悅、誠實的體驗為宗旨。查理對咖啡和換油業務都很瞭解,所以這兩種經驗的結合對他來說是很自然的。事實上,當Xpresso潤滑油公司開張的時候,他也利用了自己的音樂背景,在晚上請樂隊來演奏。隨著Xpresso潤滑油公司的成功,查理不得不因為忙於業務的其他方面而逐步停止了現場音樂演奏。

查理從未忘記別人受到不誠實對待的經歷。如今,他的顧客大多是在別處曾經受到不誠實技工傷害的女性,還有大學生。“小老太太們愛我,”查理說,“因為我們贏得了她們的信任。”

巨大的等候區被改造成一個咖啡吧,裡面有許多設施,可以讓顧客的等待非常愉快。他提供了各種各樣的咖啡,並且營造了一種不會讓顧客覺得自己是在等候室的氛圍。事實上,有些顧客只是來喝咖啡的。地板上鋪著地毯,有許多桌子和椅子。當天氣宜人的時候,外面的區域也可以被利用起來。立體聲系統提供音樂,閱讀材料都是最新的,適合不同的興趣愛好者。

得益於他創造的氛圍,查理不必在速度上競爭,這使得Xpresso潤滑油公司可以使用舉升機和兩個修車點位。此外,使用舉升機讓員工有機會告訴顧客,他的車出了問題。顧客可以和技工一起走到車底,真正看到問題所在。其他的換油站沒有這樣的奢侈品——它們不能讓顧客下到地溝裡去看他們的車。對任何顧客來說,地溝都是又髒又不安全的地方。因此,顧客必須聽取員工關於需要完成額外工作的建議,並希望他沒有被騙。

當顧客不想等待時,Xpresso潤滑油公司提供顧客往來的交通服務。這項服務有助於緩解平日下午的需求,所以顧客不會在平日或星期六下午5時後扎堆來。交通服務由Xpresso潤滑油公司後面的汽車服務中心提供,汽車服務中心也屬於查理。查理於1984年創辦的汽車大學是Xpresso潤滑油公司的前身。汽車大學為許多汽車製造商和汽車模擬商提供汽車維修服務。靠近汽車大學的地段有一個加油站;20世紀90年代初,這家加油站倒閉,查理買下了這家店,並於1996年在這裡開設了Xpresso潤滑油公司。Xpresso潤滑油公司現在為這個合資公司提供了30%的收入。

奧斯汀是得克薩斯大學的所在地,這是一個蓬勃發展的高科技商業社區,可以說是美國最好的現場音樂之鄉。所有這些因素使奧斯汀的人口非常多樣化。Xpresso潤滑油公司位於學校附近的大街上,吸引了眾多的顧客,但這也意味著顧客在享受換油服務的同時可以步行到當地的許多商店。半價書店、惠斯維爾(Wheatsville)食品商店、艾米的冰激凌和快樂玩具都在步行距離之內。這家公司給查理帶來了很大的成就感。“我喜歡來上班,因為每天都有不同的顧客來到我們店裡。”

問題

1.描述Xpresso潤滑油公司的服務包。

2.Xpresso潤滑油公司服務運營的特點是什麼?

3.Xpresso潤滑油公司的地理位置對其成功有何貢獻?

4.以Xpresso潤滑油公司為例,還可以結合哪些服務為顧客“增值”?

參考文獻

第2章 服務戰略

學習目標

完成本章後,你應該能夠:

1.構想和闡述戰略服務願景。

2.描述一項服務如何使用三種服務通用戰略進行競爭。

3.使用SWOT分析和五力模型分析。

4.解釋合格者、服務贏家和服務輸家的含義。

5.討論信息在服務中的競爭作用及其侷限性。

6.解釋虛擬價值鏈的概念及其在服務創新中的角色。

7.討論服務公司的可持續性和三重基本影響。

8.解釋服務公司的哪些特徵導致擴展性經濟。

9.根據競爭階段對服務公司進行分類。

機械技術曾經導致農業經濟轉變為工業經濟,今天的信息技術正在使工業經濟轉變為服務經濟。計算機和全球通信技術的可用性創造了收集、處理和傳遞信息的行業。今天,全球每個人都可以與其他人即時交流,這場革命正在以多種方式改變世界社會。考慮私有衛星網絡行業的影響,該行業為人員培訓、產品介紹、信用支票、票據和財務兌換等方面提供了遠距離傳送的條件。

凱馬特是最早建立私人衛星網絡的零售商店之一,使用安裝在商店屋頂上的新型小型碟形衛星天線VSAT(特小口徑衛星終端)來接收和傳輸大量數據。每一家凱馬特零售店的VSAT都通過Hughes網絡公司運營的異頻雷達收發機連接到公司位於密歇根州特洛伊市的數據中心1。通信網絡使得凱馬特公司能夠更好地協調它的多處企業,以便實現更多的利潤,大大改善了銷售率、庫存狀態、產品更新以及更重要的顧客信用認證等數據的傳送。信用歷史記錄的即得性大大降低了公司面臨的信用卡拒付的風險,也降低了返還零售商的折扣率,單單這筆節餘就足夠支付衛星網絡的成本了。

2.1 本章概要

服務戰略始於包含企業地位和目的的願景。戰略服務願景是通過對有關目標市場、服務概念、運營戰略和交付系統等問題的分析而構想制定出來的。然而,服務業的競爭性環境顯示出一些必須克服的挑戰,如低准入障礙、產品替代以及規模經濟的有限機會等。

可以使企業超過其他競爭對手的一般性戰略有三種:總成本領先、差別化和市場集中。它們是製造業企業和服務業企業都可以採用的贏得競爭優勢的戰略。然而,無論採用哪種戰略,管理者都不能忽視這樣一個事實,即只有把目光集中於顧客並滿足他們的需要,企業才能贏得忠實的顧客。

在企業進入一個市場前,企業對其相對於競爭對手和其他市場從業者的地位進行分析是明智可取的做法。這種分析一般從著名的五力模型入手,以判定行業的競爭性;之後要通過SWOT分析來評估優勢、劣勢、機遇和挑戰。在市場中贏得顧客意味著要在幾個方面展開競爭。顧客的購買決策受許多變量的影響,如價格、便利、聲譽和安全等。決定公司成功的每個變量的重要程度取決於市場競爭和顧客的偏好。

本章也提出了信息對服務企業競爭戰略的貢獻的基本框架。應用“戰略重點”(內部或外部)與“信息的競爭性利用”(聯機或脫機)這兩個維度,該框架指出了信息的四種戰略作用:製造准入障礙、創造收入、增加數據庫資產和提高生產力。每一種作用的行業案例說明了公司是如何有效利用信息的。服務產品創新是由建立在從顧客交易中獲得的信息數據庫基礎上的虛擬價值鏈推動的。這種數據庫可用於在原有基礎上開發新的服務,進一步為顧客創造價值,但是還存在著一些信息利用的限制因素,包括如何對待隱私、公平、可靠性、數據準確性等問題。

在本章結尾給出了一個框架,應用此框架可以根據服務企業在一些關鍵運營維度上的競爭力水平而對它們進行分類。

2.2 戰略服務願景

服務公司在市場中的目的和地位始於企業家的想法和未滿足的需求。表2-1提出了在制定戰略服務願景時應該提出的問題形式的框架。從左到右呈現的基本類別是:服務提供系統、運營戰略、服務理念和目標細分市場。在每個類別中提供問題以幫助開發該類別。當人們在不同類別之間移動時,會提出一個問題來評估該類別實現戰略服務願景的程度。例如,類別間問題“服務提供系統是否支持運營戰略”,解決了服務提供系統對於預期運營戰略的適當性。表2-1僅限於美國家政服務。在全球範圍內應用時,還需要加入其他問題來考慮文化因素。需要添加到此處所示戰略服務願景中的國際要素可以在“服務全球化”一章的表10-1中找到。

為了證明該框架的有效性,表2-2說明了西南航空公司在得克薩斯州僅有三個城市(即達拉斯、休斯敦和聖安東尼奧)服務時的初步戰略服務願景。對於像西南航空這樣的初創公司,最好從目標市場開始,從右到左應用戰略服務願景。

表2-1 戰略服務願景的要素

資料來源:Adapted and reprinted by permission of J.L.Heskett,W.E.Sasser,and L.A.Schlesinger,The Service Profit Chain(New York:The Free Press,1997),p.9。

表2-2 西南航空戰略服務願景

2.3 瞭解服務的競爭環境

一般來說,服務公司在困難的經濟環境中競爭,造成這種困難的原因有很多:

·整體進入壁壘相對較低。服務創新無法申請專利,在大多數情況下,服務不是資本密集型的。因此,競爭對手很容易複製創新。然而,存在其他類型的進入障礙,例如在島上最好的海灘位置定位度假酒店(例如,Club Med在法屬波利尼西亞的Moorea島上的舊址)。

·規模經濟的最小機會。許多服務的實際步程限制了市場區域並導致小規模的銷售點。特許經營公司可以通過分擔購買或廣告費用來實現一些規模經濟;在其他情況下,使用互聯網可以替代現場購買(例如,從Amazon.com訂購)。

·不穩定的銷售波動。服務需求隨著時間和一週中的某一天(有時是季節性)而隨機變化。你能想到一些例外嗎?

·在與買家或供應商打交道時沒有規模優勢。許多服務公司的規模很小,這使它們在與強大的買家或供應商討價還價時處於劣勢。然而,應該想到許多例外情況,例如麥當勞購買牛肉和萬豪酒店購買床墊。

·產品替代。產品創新可以替代服務(例如,家庭妊娠測試)。因此,服務公司不僅要關注其他服務競爭對手,還要預測可能使其服務過時的潛在產品創新。

·顧客忠誠度。成熟的公司可以使用個性化服務來創建忠誠的顧客群,這成為新服務進入的障礙。例如,醫院供應公司可以將自己的訂購計算機終端放置在顧客的網站上。這些終端便於安排新訂單,從而有效排除競爭對手。

·退出障礙。邊際服務公司可能會繼續經營,儘管利潤很低,甚至根本不存在。例如,一傢俬營公司可能會僱用家庭成員,而不是以利潤最大化為目標。其他服務公司,如古董店或潛水店,有業餘愛好或浪漫的吸引力,為其僱員提供足夠的工作滿意度,以抵消低經濟補償。因此,以利潤為導向的競爭對手會發現很難將這些私有企業從市場上趕走。

對於任何特定的服務行業,有些公司已經克服了這些競爭困難並且繁榮起來。例如,麥當勞通過克服這裡列出的許多困難,在快餐業中佔據了主導地位。然而,新進入者必須制定服務戰略,以闡明各自行業的重要競爭特徵。有三種通用戰略在提供競爭優勢方面取得了成功,服務公司如何使用這些戰略是以下敘述的內容。

2.4 有競爭力的服務戰略2

有三種通用的競爭戰略,分別是總成本領先、差異化和集中戰略。下面將結合服務企業成功的例子來對三種戰略逐一進行描述。

2.4.1 總成本領先

總成本領先戰略需要有效的規模設施、嚴格的成本、直接和間接控制以及通常的創新技術。擁有低成本的定位可以防禦競爭,因為效率較低的競爭對手將首先受到競爭壓力的影響。實施低成本戰略通常需要在最先進的設備上進行高額資本投資,制定具有侵略性的價格以及建立市場份額的啟動損失。成本領先戰略有時可以徹底改變一個行業,麥當勞、沃爾瑪和西南航空公司的成功就說明了這一點。此外,服務公司已經能夠使用各種方法實現低成本領先。

1.尋求低成本顧客

如果服務某些顧客比服務其他顧客花費要少,那麼,他們就可以成為服務企業的目標顧客。例如,聯合服務汽車協會(USAA)在汽車保險業中佔據卓越的地位,因為它只為軍官服務。此顧客群要求賠償的風險低於平均水平,為他們服務的費用也較低,因為相對的流動性使他們更願意用電話、郵件和上網來處理事務並已習慣如此。結果是,USAA可以用電話和郵件來處理所有業務交易,而不必像傳統的保險公司那樣聘用高薪的推銷人員。另一個例子是低成本零售商,如Sam批發俱樂部和Price俱樂部,其目標顧客是那些願意批量購買、追求實惠和不需要服務的人。

2.顧客服務的標準化

在傳統上,準備所得稅稅單被認為是定製服務。然而,H&R Block公司卻成功地在美國大陸向顧客提供了日常報稅服務。類似地,沿街鋪面的法律服務機構和家庭保健中心都是以低價提供日常專業服務。這裡的關鍵是“日常性”。然而,替代產品一直是一個威脅(如TurboTax軟件)。

3.減少服務交付中人的因素

如果能給顧客帶來便利,減少服務交付中人的因素,雖是具有較高潛在風險的戰略,卻也可以被顧客接受。例如,使用自動櫃員機帶來的便利性使顧客放棄與出納員的交互行為,並最終降低銀行的交易成本。

4.降低網絡費用

需要通過網絡將服務提供者與顧客連接起來的服務企業面臨著高額的開業成本。一個最明顯的例子是電力公司,它們需要在輸電線路上投入鉅額的固定成本。聯邦快遞公司通過使用獨特的“中心輻射網”降低了網絡費用。該公司在孟菲斯設立了裝備有先進分揀設備的中心,這樣,需要“隔夜送到”的包裹可以通過這個中心送達美國任何一個城市,包括那些城市之間沒有直接航線的地區。在網絡中添加新的城市時,聯邦快遞公司只需要增加一條來往於中心的航線即可,而不必在所有城市間都增加航線。客運航空公司也已採用中心輻射網絡戰略來實現高效率。

5.離線服務作業

許多服務,如外科手術和客運,是固有的“在線”作業。因為只有顧客在現場時才能提供服務。對於那些不一定非要顧客在現場的服務,服務交易和服務作業可以部分地分離為離線作業。例如,修鞋店可以在很多分散的地點設置收取站,然後將鞋子集中到某個修鞋廠甚至是國外的修鞋廠。由於可以享有規模經濟和低成本的設施場地,同時避免顧客直接參與服務過程,在現場之外開展服務可以有效地降低成本(例如,美洲航空公司有一個電話中心設置在加勒比地區)。簡而言之,如果將服務交易與服務作業分離,服務企業的運作就與工廠類似。

2.4.2 差別化

差別化戰略的實質是創造一種能被感知的獨特服務。實現差別化有許多方式,包括品牌形象(如麥當勞的金拱門)、技術(如Sprint公司的光纖網絡)、特性(如美國運通的全程旅行服務)、顧客服務(如諾德斯特龍在百貨商店業的名聲)、經銷商網絡(如21世紀美國房地產公司)以及其他方式。差別化戰略並沒有忽視成本,但其最主要的目的是培養顧客忠誠。通過差別化改進服務的目的常常是在目標顧客願意支付的費用水平下實現的。

1.使無形產品有形化

從本質上講,服務通常是無形的,顧客購買後沒有留下能夠產生記憶的實體。為了使顧客能回憶起曾經的住宿經歷,目前許多飯店提供印有飯店名字的精美盥洗用具。哈特福蒸汽鍋爐檢查與保險公司(現在是Munich Re的一部分)在工業發電廠開展保險業務,但是它已經將服務擴展到常規檢查和建議管理者注意解決潛在問題上。

2.將標準產品定製化

對提供定製化的關注可以使企業以很少的花費贏得顧客的歡心。能記住客人名字的飯店經營者可以給客人留下很好的印象並帶來回頭客。美髮沙龍增加了許多個性化的特徵(如個人造型、軟飲吧、休閒環境、背景音樂),以此與理髮店相區別。漢堡王努力推行“點後再做”的定製政策,試圖與麥當勞傳統的備貨快餐服務方式區分開來。

3.降低感知風險

缺乏服務購買信息使許多顧客產生風險感。由於對服務缺乏瞭解或自信,比如汽車修理服務,顧客會尋求那些願意花時間解釋其所做工作、設施清潔有序並提供服務擔保的服務企業(如沃爾沃村)。當信賴關係建立起來後,顧客常常會覺得多花點錢也值。

4.重視員工培訓

投資於全體員工的發展和培訓所帶來的服務質量的提高是競爭對手難以模仿的競爭優勢。處於行業領導地位的企業,其高質量的培訓項目在同行中常常也很有名。有些公司已建立了學院式的培訓中心(如麥當勞開設於芝加哥附近的麥當勞漢堡包大學)。

5.控制質量

在勞動力密集型行業,多場所經營的企業要做到質量穩定是一項重大挑戰。企業採取了一系列的措施來解決這個問題,包括人員培訓、明確的程序、技術、限制服務範圍、直接指導、同事間的約束等。例如,為了保證質量的穩定性,Magic Pan連鎖餐館設計了一種簡單易用的機器來生產其著名的烤餅。由於顧客期望與體驗之間存在潛在的差距,服務質量問題更為複雜。因此,影響顧客對質量的期望十分重要。第6章將對服務質量管理這一重要問題做詳細介紹。

2.4.3 集中戰略

集中戰略的基本思想是,通過深入瞭解顧客的具體需求來更好地為某特定目標市場服務。細分市場可以是一個特定的購買群體(如USAA和軍官)、服務(如蘇第斯醫院和疝氣病人、第六汽車旅館和廉價旅遊者、聯邦快遞公司和要求包裹隔夜送到的人們)或地理區域(如沃爾瑪和鄉村零售商、西南航空公司和其他地區性航空公司)。實施集中戰略的前提是,與那些目標市場廣泛的其他公司相比,企業可以更有效地服務於範圍狹窄的目標市場。結果是,企業通過更好地滿足顧客需求或降低成本,在狹小的目標市場內實現了差別化。因此,集中戰略是成本領先戰略或差別化戰略在細分市場中的應用。達維多和厄特爾(Davidow and Uttal)論證了顧客選擇對成功實施集中戰略的重要性。3他們曾談到加州帕洛阿爾託一家銀行的做法。該銀行的目標顧客是富人,於是通過一些政策來阻止其他顧客,例如,若有兩次支票被拒付,銀行將關閉顧客的賬戶。達維多和厄特爾提出實施集中戰略的三個步驟:細分市場以便設計核心服務,按照顧客對服務的重視程度將顧客分類,使顧客期望略低於服務感知。

2.5 戰略分析

戰略分析從一個明確的目標開始,例如“我們應該進入一個提供新服務的行業嗎”。有兩個流行的計劃工具,一個是波特對目標行業結構的五種力量分析,另一個是SWOT分析以評估組織的優勢、劣勢和市場機會與威脅。

2.5.1 波特五力分析4

在行業層面(例如航空公司)使用五力模型來確定競爭強度,從而確定市場的吸引力。這五種力量影響著公司吸引顧客並獲利的能力。圖2-1展示了五力模型及模型內每一部分需要考慮的問題。

以網飛公司(Netflix)進入錄像租賃為例,討論從圖中心區域(產業內競爭對抗)開始,來看外力是如何作用的。

·產業內競爭。這一要素往往是行業競爭水平的一個主要決定因素。對手可能利用激進的價格競爭策略,也可能利用非價格策略,如創新、品牌或是更高的質量水準。同顧客需求相關的行業容量,是一個新進入者是否可以分得一杯羹的重要標準。西南航空是例外,它通過低廉的票價和頻繁的航班班次吸引了那些經常開車旅行的潛在顧客。當網飛通過郵件進入了DVD租賃市場後,它唯一的對手就是像Blockbuster這樣的租賃公司。

·潛在的新進入者。有著高投資回報率的產業往往會吸引新的競爭者進入。例如,沃爾瑪曾一度挑戰過網飛,但隨即因為難以撼動網飛的品牌而退出這一產業。

·替代品的威脅。對服務而言,替代品往往會取代一個產品。例如,Turbo稅務管理軟件可以取代一名稅務會計的工作。網飛在某種程度上不受產品替代的影響,但面臨來自互聯網智能電視的亞馬遜Prime電影流的競爭。

·供應商的議價能力。由於產品的特殊性或是獨家供貨,供應商也會成為牽制企業的一個力量。對網飛而言,最重要的供應商就是DVD分銷商。但是考慮到批量採購,網飛還是有著較強的議價能力。

·顧客的議價能力。網飛的顧客可以通過施加價格壓力來抵制暴利。在旅行業中,通過使用Priceline.com和Hotwire.com這兩個網站,信息不對稱將會轉變為顧客的優勢。但是,網飛會通過蒐集顧客需求的信息,從而為顧客推薦他們感興趣的影片來刺激需求。

圖2-1 波特五力模型

2.5.2 SWOT分析:優勢、劣勢、機會、威脅

根據行業水平分析,使用五力模型可以對單個公司進行SWOT分析。SWOT分析可以識別組織的內部優勢和劣勢,以及外部環境中的威脅和機遇。分析的目的是揭示競爭優勢,分析前景,對於問題做好準備,並允許制定應急計劃。SWOT分析始於一個明確的目標,終於要維護、建立或利用的優勢,需要補救的劣勢,優先考慮、捕獲或建立的機會,以及需要去對抗、最小化或者管理的威脅。SWOT分析是主觀的,人們經常會得出不同的最終版本,從而強調協作的價值。表2-3給出了SWOT分析的四個象限的每一箇中可能要問的典型問題樣本。

表2-3 SWOT分析

2.6 贏得市場中的顧客

顧客根據競爭情況和個人需求,採用下列標準選擇服務提供者。下面列出的標準並不奢求涵蓋所有方面,因為企業為了實現差別化,可以增加新的做法。例如,美洲航空公司推出的“A優勢”計劃,目的是將顧客忠誠因素引入航空業的競爭。

·可用性。服務的可訪問性如何?銀行使用ATM已經創造了一些銀行服務的24小時可用性(即超出傳統“銀行營業時間”的服務)。服務公司使用800電話和網站有助於24/7全天候訪問信息和個人賬戶。

·便利性。服務場所的選址決定了那些需要顧客親臨的服務對顧客的便利性。例如,加油站、快餐店、乾洗店等服務企業若想成功,其位置必定選擇在繁華街區。

·可靠性。服務的可靠性如何?例如,驅蟲劑用完後,害蟲在多長時間內又會重現?汽車修理服務方面抱怨最多的是第一次維修時沒有完全修好。對於航空公司來說,航班正點情況是聯邦航空管理局(FAA)蒐集的統計數字。

·個性化。你是否得到個性化的關注?例如,飯店發現,回頭客對直接用名字問候反應良好。無論程度如何,定製可以看成是更為個性化的服務。

·價格。價格競爭在服務業中並不像製造業那樣有效,因為很難客觀地比較服務的成本。比較日常服務(如加油)的成本相對容易一些,但對於專業服務,靠價格競爭可能會事與願違,因為價格經常被認為是質量的象徵。

·質量。服務質量是顧客對服務的先前期望與他在享受服務之中和之後對服務體驗的感知之間的關係的函數。與產品質量不同,服務質量由服務提供過程和服務結果來判斷。

·聲譽。選擇服務提供者時面臨的不確定性往往可以通過在決策前與其他有經驗的人交談而消除。與產品不同,低劣的服務經歷不能退換。正面的口頭傳播是最有效的廣告形式。

·安全。安寧和安全是需要考慮的重要因素,因為在許多服務行業,如航空和醫療,顧客是把他們的生命託付給服務提供者。

·速度。接受服務要等候多長時間?對緊急服務,如火警和匪警,反應時間是主要的行為標準。在其他服務業中,等候可以看成是為得到更為個性化的服務或收費的降低而做出的犧牲。

在有關製造戰略的論述中,特里·希爾(Terry Hill)使用“贏得訂單的標準”(order-winning criteria)這個術語來指代影響產品銷售的競爭因素。他指出,有些標準可以稱為“資格標準”,因為這些因素是產品進入市場的起碼條件。5最後他說,一些資格標準出問題很容易“失去訂單”。本書將採用類似的邏輯和上面列出的服務標準來描述服務購買決策。購買決策首先考慮合格的潛在服務企業(例如,附近是否有快餐店),然後在這個範圍內用服務優勝標準做出最後選擇(例如,他們的漢堡大家認為好嗎)。在有了第一次服務經歷後,顧客將根據“服務失敗標準”決定是否再來(例如,對漢堡質量的失望)。

2.6.1 資格標準

服務企業要在市場中成為不容輕視的競爭者,必須在由其他企業規定的每項服務競爭標準上都達到一定的水平。例如,在航空服務業,安全性是一個明顯的資格標準,它由飛機的適航性和飛行員的等級決定。在成熟的市場中,如快餐市場,現有的競爭者可能已規定了某一質量水平,如清潔。這樣,新的進入者必須至少達到現有要求才能生存。

2.6.2 服務優勝標準

服務優勝標準是指顧客用來選擇服務提供者的因素,如價格、便利或聲譽等。服務優勝標準因顧客在購買時的需要的不同而各異。例如,在尋找吃午飯的餐館時,顧客關心的可能是方便;而在晚餐時,聲譽可能更重要。對於快餐而言,曾經是優勝標準的某個方面,比如設有駕車購買窗口,隨著時間推移也可能變成一個資格標準,否則顧客就不會停車用餐。

2.6.3 服務失敗標準

提供的服務沒有達到或超過期望的水平,會導致顧客不滿,並永遠失去顧客。由於種種原因,可靠性、個性化、速度等因素很容易成為服務失敗標準。例如,汽車經銷商沒能修好機械故障(可靠性),醫生粗魯地對待(個性化)或夜間服務不能及時遞送包裹(速度)。

2.7 服務的可持續性

大多數普通觀察者可能想知道為什麼一個服務公司需要擔心可持續能力,因為典型的服務設施不會產生汙染的煙霧。但仔細觀察,服務公司在可持續發展運動中扮演著與製造工廠一樣重要的角色。服務公司的責任遠不止回收紙張和減少能源使用。可持續性工作中的各種機會和威脅可能會顯著影響服務運營。

對於大多數服務公司而言,環境、社會和經濟可持續性是長期運營可行性的基本特徵。設計有效的流程和實踐、培養消除負面環境和社會負面影響以及改善企業形象的企業文化都需要對可持續性做出重大的組織承諾。6

促使服務公司將可持續性視為戰略的因素包括:

·法規/立法:美國環境保護署(EPA)概述了保護人類健康和環境的法規。廢棄電子電氣設備(WEEE)和有害物質限制(RoHS)的指令為所有類型的電子產品和其他有害物質的收集、重新利用和恢復設定了目標。此外,還有一些諸如ISO 14000和ISO 26000等關於環境保護和社會責任的國際標準。

·感知/形象建設:服務公司的許多可持續發展努力都迎合了公共關係。顧客經常尋找可持續發展運動中處於領先地位的供應商。

·經濟:可持續經營的某些方面實際上為公司節省了資金,例如減少浪費(作為精益運營的一部分)和價值回收。

三重基線(TBL)

“三重基線”(TBL或3BL)這個術語被用來評估企業在可持續性方面的社會、經濟和環境標準。7不同形式的三重基線概念均是可能出現的。例如,殼牌石油公司推廣了“人、地球和利潤”這一模型;20世紀的城市規劃師和教育家帕特里克·格德斯(Patrick Geddes)使用了“民間、工作和地方”這一短語,它與今天的3BL性質相同。

社會問題包括勞工實踐、勞動力多樣性、人權和社區外延。經濟問題包括資本效率、增長、成本降低和風險管理。環境問題包括清潔空氣、水和土地、排放控制和廢物管理。除了這些問題,還可以找到三重基線相互重疊的標準。社會經濟問題包括創造就業機會、提高技能和商業道德。生態效率是指資源效率和生命週期管理。社會環境問題包括全球氣候變化、環境正義和健康安全。如圖2-2所示,當滿足所有三個基本標準時,就真正地可以實現可持續性。

支持服務運營可持續發展的一些因素包括:

·勞動力、材料和能源成本將繼續增長。

·公眾對環境、健康和安全績效的壓力可能仍然很大。

·顧客對3BL公司提供服務的需求可能會增長。

·存在有關可持續商業實踐的強有力的非政府組織(NGO)活動。

除了內部可持續發展的努力,服務公司還需要考慮以下外部因素:8

·漣漪效應:服務公司的最大影響往往不是其服務產品本身,而是公司如何影響其顧客的行為和選擇。當銀行批准購房者的抵押貸款時,其影響力超出了財務方面,包括可能影響社區生活質量的因素、當地交通流量、居民多樣性、房屋保險費用甚至國民經濟(回想一下2008年的金融危機)。

·戰略威脅:與可持續發展相關的趨勢可能會威脅到企業的基礎。全球變暖導致幾個滑雪勝地缺少積雪、滑雪季節縮短、利潤減少。極端氣候關係到保險業,因為它會因更具破壞性的風暴而造成嚴重損失。眾所周知,非政府組織會呼籲服務公司履行道德的行為。例如,家得寶公司(Home Depot)受到雨林行動網絡的批評,因為它銷售生態敏感和非法採伐的古老森林產品。

·新興機遇:可持續發展運動為社會做出積極貢獻和建立商譽打開了大門。星巴克雖然有時因不道德的商業行為而受到指責,但它以高價、長期合同、環境責任指南(樹蔭種植,鳥類友好)和社會關注(勞工實踐)吸引負責任的咖啡種植者。

圖2-2 與可持續發展有關的三重基線

資料來源:http://www.conocophillips.com/EN/susdev/commitments/Page/ApproachCommitments.aspx.

大家可以看到耐克和沃爾瑪等跨國公司可持續努力的許多例子。沃爾瑪前總裁兼首席執行官李·斯科特(Lee Scott)於2005年10月24日發表了他的“21世紀領導力”演講,其中列出了三個長期目標:①100%由可再生能源供應;②創造零浪費;③銷售維持資源和環境的產品。在演講後,沃爾瑪開始著手消除浪費和提高效率。9例如,它將衣物洗滌劑等產品濃縮成易於包裝的小型集裝箱;改裝的長途卡車配備小型空調,讓睡覺的司機關掉柴油發動機;減少塑料和紙板包裝;並開始直接從農民那裡購買,購買重點是有機食品。通過綠色節約資本是最終目標。

批評者認為,沃爾瑪的綠色舉措是不可持續的,主要原因是成本過高(每年超過5億美元),產品種類不合理,以及對工廠勞動條件的批評。但沃爾瑪聲稱,由於其可持續性努力,公眾的善意和供應保證的改善遠遠超過產生的直接利潤。10

由於服務公司的持續努力,美國經濟已經出現了就業的新領域,即“綠領”(green-collar)就業崗位。這些工作的突出特點包括對環境的關注,經營可持續企業的技能開發,對能源效率的更高興趣,以及探索人與環境的聯繫。綠領工作不是薪酬最高的工作,但它們的吸引力在於社會責任。正如一則座右銘所說:綠色,不貪婪,好!

2.8 信息在服務中的競爭作用11

對於服務管理,信息技術有助於確定成功企業的競爭戰略。圖2-3說明了信息技術可以支持服務公司競爭戰略的不同作用。以下將使用成功實踐的例證來依次探索這些作用。

圖2-3 信息在服務中的戰略作用

資料來源:Adapted from James A.Fitzsimmons,“Strategic Role of Information in Services,”in Rakesh V.Sarin(ed.),Perspectives in Operations Management:Essays in Honor of Elwood S.Buffa,Norwell,Mass:Kluwer Academic Publishers,1993,p.103。

2.8.1 創造進入壁壘

如前所述,許多服務存在於進入壁壘較低的市場中。但是,通過利用規模經濟、建立市場份額、創造轉換成本、投資通信網絡、利用數據庫和信息技術獲得戰略優勢,可以創造進入壁壘。這裡將討論三種信息用途,以創造進入障礙:預訂系統;常飛旅客或類似計劃以獲得顧客忠誠度;發展顧客關係以增加轉換成本。

1.預訂系統

通過投資於諸如Expedia等銷售中介機構的在線預訂系統,可以創建進入門檻。美國航空公司的SABRE系統就是一種由綜合性產生的微妙進入障礙的例子。美聯航和達美航空以極高的成本複製了這一預訂系統,但大多數小型的運輸公司都會交費使用SABRE系統。在線預訂系統的競爭重要性在1982年年底變得明顯。此時,民用航空委員會(CAB)和美國司法部開始聯合調查航空公司預訂系統可能違反反托拉斯法的行為。在此次調查中,Frontier航空公司指控美聯航在使用其Apollo計算機化預訂系統時不公平地限制競爭。

2.常飛旅客俱樂部

美國航空公司在其龐大訂票系統的基礎上又向前邁進了一小步,它通過加入旅客賬號和累計里程積分,而對常飛旅客進行獎勵。這些授予免費旅行和其他獎項的計劃在旅行者中創造了強烈的品牌忠誠度,特別是那些由公司付費的商務旅行者。因此,新競爭者的折扣票價對這些旅行者沒有吸引力。然而,近年來,航空公司的常飛旅客利益變得非常有限。例如,由特定旅行產生的積分大大減少,“免費”航班所需的積分大大增加,實施期限很短的到期日,以及免費旅行的座位急劇減少並經常降級。因此,識別廉價票的在線搜索引擎的出現可能會導致對常飛旅客的限制,從而侵蝕他們的忠誠度。

3.轉換成本

建立顧客關係會以轉換成本的形式產生成本,這會給顧客切換到另一個提供商帶來不便。想一想在安排支票賬戶自動支付賬單後更換銀行會有多大的麻煩!

在線計算機終端形式的信息技術已經用於醫療用品行業,以將醫院直接連接到供應商的分銷網絡。美國醫院供應公司和藥品經銷商McKesson都在醫院安裝了在線終端,以便在需要時購買藥品。這種安排建立了顯著的轉換成本,因為醫院能夠降低庫存成本並且擁有在線訂購補充的便利性。供應商通過降低銷售成本而受益,因為競爭對手很難吸引已經加入其系統的顧客。

2.8.2 創造收入

專注於內部運營的實時信息技術可以在增加收入機會方面發揮競爭作用。收益管理的概念作為充分利用服務能力(例如,航空公司航班上的座位)的收入最大化策略而被很好地理解。智能手機和平板電腦的出現為創新的銷售點建設創造了機會,可由現場筆記本電腦訪問的專家系統允許維護人員提供現場顧客服務。

1.收益管理

通過使用其SABRE預訂系統,美國航空公司率先實現了所謂的收益管理的潛力。通過不斷監控即將到來的航班和競爭對手在同一航線上的航班的狀態,美國航空公司在未售出的座位上做出定價和分配決策。因此,可以調整分配給特定航班的超級經濟艙(Supersaver)機票的額度,但不會以全價票為代價,以確保剩餘的空座位有可能被售出。這種實時定價策略通過確保尋求低價的顧客的需求所預留的座位將不會空置,同時為願意支付全額票價的遲到者預留一些座位而最大化每次航班的收入。

因此,收益管理是信息的應用,由改善隨時間而消逝的資源(如航空公司座位和酒店房間)而產生收入。美國收益管理的成功並未被其他服務行業所忽視,如萬豪酒店擁有全美範圍的收益管理系統,以提高入住率。此外,美國航空公司正在通過向非競爭性行業(如法國國家鐵路公司)出售其收益管理軟件來充分利用其創新。第11章中更詳細地介紹了收益管理的主題。

2.銷售點

在中國,沃爾瑪為折扣購物者推出了一款新玩意兒:錄像手推車VideOcart。當購物者推著錄像手推車逛商店時,附近的商品會閃現在附加的視頻屏幕上。購物車還能顯示各銷售部門所列出的數百種產品,然後顯示商店的地圖,幫助顧客在商店中查找商品。再舉一個例子,考慮一下iPad的商業應用。使用該設備,餐館中的服務器可以同時將訂單直接發送到廚房監視器並將賬單發送給收銀員。這節省了不必要的步驟,並允許有更多時間進行聯想性銷售。

3.專家系統

奧的斯電梯公司將專家系統與筆記本電腦或平板電腦放在維護人員手中,以加快現場維修。多年來收集有關其電梯運行的信息已經形成了一個融入專家系統的知識庫。使用計算機,現場的維修人員可以訪問駐留在服務器上的系統,並在識別問題根源時接受診斷幫助。結果,在更少的維修人員的情況下,電梯迅速恢復使用。專家系統的一些早期應用已經在醫學領域助力疾病診斷。另一個例子是,石油勘探專家系統能夠為一家大型石油公司確定有前景的鑽井現場。

2.8.3 數據庫資產

服務公司擁有的數據庫可以成為具有戰略重要性的隱性資產。組裝和維護大型數據庫的費用本身就是競爭對手進入的障礙。然而,更重要的是,數據庫可以用於定製“購買習慣”的概況,這些為開發新服務提供了機會。

1.銷售信息

鄧白氏(Dun&Bradstreet)通過出售其商業信用信息數據庫創建了一項業務。American Home Shield是家庭取暖、管道和電氣系統的服務合同提供商,它發現它在數據庫中擁有寶貴的資產,積累了多年的維修經驗,現在可以邀請製造商訪問該數據庫以評估其產品的性能模式。美國運通有關於持卡人消費習慣的詳細信息,現在可以向零售顧客提供顧客消費模式的細分。

2.開發服務

Club Med是一家全包式度假公司,在全球設有辦事處,已經發展成為能夠反映其會員成熟度的公司。通過研究會員特徵數據庫,Club Med意識到隨著時間的推移,其曾經搖擺不定的單身成員已經結婚並有了孩子。為了繼續捕捉未來的假期訪問,Club Med修改了部分地點,使其可以容納有小孩的家庭。現在,父母可以享受海灘和水上運動,而他們的孩子則可以在附近兒童公園的Club Med被輔導員照顧。最近,Club Med已經將遊輪添加到其度假的項目中,以吸引不再對水上運動感興趣的更高級成員。如此例所示,在初次購買時捕獲顧客數據的服務公司有機會建立終身顧客關係,並有可能為將來的購買創建新的或修改的服務。

3.微觀營銷

今天,我們可以看到一個可瞄準真正專注服務的戰略。微觀層面顧客的條形碼和結賬掃描儀技術創造了大量的顧客購買信息,可用於精確定位顧客。對該數據庫的分析使營銷人員能夠確定其廣告和產品分佈。為了增加銷售額,Borden公司已經使用這些信息來選擇以優質意大利麵醬為特色的商店。卡夫美國公司將其口味與特定商店購物者的口味相媲美后,其奶油奶酪的銷售量有所增加。美國運通通過細緻地分析顧客信息及其不斷變化的消費模式,甚至可以判斷他們何時結婚。

2.8.4 提高生產力

信息收集和分析方面的新發展提高了公司管理多站點服務運營的能力。通過使用條形碼信息,可以每天管理零售庫存,通過將顯示的產品與銷售相匹配來更好地利用貨架空間。收集關於多站點單元性能的信息可用於識別最有效的生產者,當這些成功的來源與其他站點共享時,系統範圍內的生產力就會得到增強。這樣就建立了學習型組織的基礎。

1.庫存狀態

使用平板電腦,Frito-Lay銷售代表已經取消了紙質表格。他們每天通過互聯網將其路線上收集的數據下載到得克薩斯州普萊諾總部,然後公司使用這些數據來跟蹤庫存水平、定價、產品促銷以及退貨商品。這些關於銷售、製造和分銷的日常更新使新產品在整個系統中流動,滿足顧客的需求。對於像薯片這樣易腐爛的產品,保持其正確的位置和適當的數量對於Frito-Lay的成功至關重要。

2.數據包絡分析

數據包絡分析(DEA)是由亞伯拉罕·查爾斯、威廉·W.庫珀和愛德華多·羅茲開發的線性規劃技術,用於評估非營利組織和公共部門組織。隨後,它在營利性服務組織中找到了應用。DEA將每個服務交付單元與多站點組織的所有其他服務單元進行比較,並計算基於資源輸入與輸出的比率的效率等級。用多個輸入(如工時、材料)和多個輸出(如銷售、推薦)測量一個單位的效率是可能的和值得采用的。線性規劃模型使用此信息來確定基於那些以100%效率生產的單元的效率邊界。通過比較有效單位的操作實踐與效率較低單位的操作實踐,可以確定需要改進的領域。共享有效率單位和低效率單位的管理實踐為後者的整體系統生產力的改善和提高提供了機會。反覆使用DEA可以建立組織學習的氛圍,從而推動成本領先的競爭策略。

在一個案例中,將DEA應用於60個單位的快餐連鎖店,發現有33個單位是高效的。它使用了三種產出(即早餐、午餐和晚餐的食品銷售)和六種投入(即供應和材料、勞動力、商店年齡、廣告支出、城市與農村地區以及存在駕駛窗口)。值得注意的是,輸入包括可控變量和不可控變量(例如,城市/農村地區的人口統計變量,該單位是否有汽車購物窗口)。第7章的附錄更詳細地介紹了數據包絡分析的主題。

2.9 物聯網(IoT)

歡迎來到你的新世界。你的鬧鐘在今天早上設定的時間前15分鐘響了,到底是怎麼回事?原來是在你睡覺的時候,你的時鐘幫你監視上班路線途中的交通狀況,並預判你必須提前15分鐘出發才能按時到達。在離開家之前,你需要在電飯煲中加水和米飯,當晚上下班回家時,電飯鍋會記下時間,自動確定自己的開啟時間,這樣當你到家時飯就準備好了。當你準備離開家時,雨傘架的手柄閃爍著藍色,提醒你今天會下雨(紅燈表示炎熱的天氣,白色表示下雪,綠色表示天氣將是晴朗),你需要拿傘。

曾幾何時,這種情況可能在科幻小說裡才會出現,但今天,由於物聯網的存在,它可以運用技術完成這些過去難以做成的事情。物聯網是物理設備、車輛、建築物以及嵌入電子設備、軟件、傳感器、執行器和網絡連接的許多其他物品的網絡互聯。這些嵌入式功能的一些主體能夠通過互聯網收集和交換可以對其進行遠程感知和控制的數據。因此,它們為物理世界與基於雲計算的虛擬世界更直接的集成創造了機會。如圖2-4所示,物聯網建立在通信技術進步的軌道上,從射頻識別(RFID)開始,首先在世紀之交用於標記供應鏈中的庫存。

物聯網背後的理念是創造一個環境,將一切都連接到互聯網,在其他普通設備(如雨傘架、烤麵包機、電飯煲、微波爐和汽車)上創建“群體智能”。這些設備能夠使用傳感器和執行器彼此直接對話。傳感器是收集信息然後通過互聯網發送數據以進行處理的設備。執行器是由傳感器發送的指令觸發的輸出設備。

物聯網涉及多種技術的融合,包括無線通信、實時分析、機器學習、商品傳感器和嵌入式系統。使用物聯網,企業可以更快地將產品推向市場,在高度移動的員工隊伍中實現監管要求,並適應不斷變化的顧客需求和不斷變化的供應鏈動態。

圖2-4 物聯網軌跡

資料來源:https://en.wikipedia.org/wiki/Internet_of_things.

在醫療保健領域,醫療物聯網(IoMT)正在取得進展。此功能涉及通過在線計算機網絡連接到醫療保健IT系統的醫療設備和應用程序。配備Wi-Fi的醫療設備允許與亞馬遜網絡服務等雲平臺相連的機器對機器通信,可以存儲和分析捕獲的數據。12

IoMT的實例包括遠程監控患有慢性病的患者,跟蹤患者的藥物訂單以及定位入院的患者。患者佩戴可以向護理人員發送信息的腕帶等設備。連接到分析儀表板和醫院病床的輸液泵是用於測量患者生命體徵的傳感器,是IoMT技術的另一個實例。使用IoMT設備遠程監控家中病人的做法也稱為“遠程醫療”,遠程醫療的使用使患者在出現醫療情況或健康狀況發生變化時不需要前往醫院或醫生辦公室。

IoMT的缺點主要包括醫生獲取過多的數據,會分散他們對治療患者的注意力。此外,醫院和保險機構必須不斷調整其安全政策,以跟上技術進步。

物聯網涉及隱私問題,因為它通過互聯網開放私人活動以進行公共訪問。互聯網是一個龐大的開放式發佈平臺,雖然技術本身只是一個推動因素,但它絕對會被別有用心的第三方濫用。大規模存儲功能,特別是雲存儲,以及強大的數據挖掘工具的出現,可以搜索和公開個人數據,供全世界查看。在Facebook上發佈你的派對照片是一回事,但對於一個未經申請的第三方來講,挖掘你私密的生活方式和病史是完全不同的性質。

最近關於通過互聯網進行計算機黑客攻擊以及諸如維基解密等群體洩露個人信息的事件表明,物聯網仍然是一個具有風險的冒險事業。合同義務條款包含在大多數商業企業中,可以與外部各方甚至包括政府和警方共享很多信息。面對恐怖主義威脅或國家安全,是否放棄對個人信息隱私的控制?關於這個問題的法律、社會和道德討論肯定會繼續下去。

確定適當的物聯網水平將是未來幾年爭論的主題。僅僅因為存在控制家用設備的技術從遠程位置使用互聯網,其真正的受益會超越風險嗎?對濫用的恐懼是否會阻礙技術進步對生活的改善?在當今的技術世界中,物聯網的實踐者可能有機會(也許是一種責任?)為在技術產生的許多即將到來的社會和道德挑戰中提供道德領導力方面的貢獻。

2.10 服務中的數據分析

數據分析是指發現、解釋和處理數據中有意義的模式,從而改進決策制定。該過程涉及同時應用統計、計算機編程和運營研究來量化組織的績效。數據分析的廣泛主題通常被分解為描述性分析、診斷分析、預測分析和規範分析等子領域,如圖2-5所示。企業使用分析來描述、分析和預測業務績效,以獲得可操作的見解,從而促進更明智的決策和優良結果。

圖2-5 大數據

資料來源:http://www.fdot.gov/planning/statistics/symposium/2014/bigdata-industry.pdf,p.10

數據分析和大數據是相關術語。大數據是非常大且複雜的數據集,可以通過計算分析來揭示模式和趨勢。重要的是將普通數據與有用信息區分開來以獲得相關知識,分析師Nate Silver稱之為從噪聲中提取信號。傳統的數據信息知識三層模型擴展到當前數據、信息、知識、智慧的四層成熟度模型。本書提供了一個數據、信息、知識、事實、證據的五層模型。這個五層模型篩選普通數據以獲取可用於創建新知識的信息,然後使用計算方法來確定可以定量證明並能為商業目的提供證據的事實。

如表2-4所示,分析的使用在各個行業中已經司空見慣。比如,可以回想一下好萊塢是如何使用分析來為書中的奧克蘭·A和電影Moneyball等角色進行設計的。

表2-4 服務業數據分析的應用

分析可能具有挑戰性,因為企業必須跟上大數據的四個組成部分——數據量、種類、速度和變化。這些組成部分變化很快,需要特殊的優化技術和計算能力來管理它們。

在顧客服務領域,由於多種原因(包括缺乏顧客服務的不同階段的集成),數據分析的使用遠非最佳,其中包括對不同階段顧客服務的整合以及工作努力的重複。例如,呼叫中心充分利用數據分析可以實現顧客體驗的個性化,從而提高顧客滿意度和成本效率。通過包括跨越整個顧客旅程的數據收集,更好地瞭解顧客需求,使用預測分析和機器學習來預測重要事件,以及使用顧客反饋來持續調整分析平臺。13

在任何一家典型的公司,有必要對日常活動進行一些最低限度的數據分析,以保證基礎運營順暢。例如,在醫療保健中,這些分析一般包括諸如人力資源系統、基本患者記錄、零件供應和患者賬單等領域。然而,如果醫療保健公司可以通過使用電子健康記錄(EHR)集成系統(如EPIC軟件)、移動醫療設備、手術室監控和實時醫療警報等遠程醫療功能來利用技術和定量分析實現轉型變革,則可以從實現更高級別的分析中得到真正好處,使健康分析領域有可能降低治療成本、預測流行病的爆發、避免可預防的疾病並提高整體生活質量。這種複雜性的本質將使大數據和業務分析成為創新、競爭和生產力的下一個前沿。

2.11 虛擬價值鏈14

如今,企業在兩個世界中競爭:人與物的世界,稱為市場;虛擬的信息世界,稱為市場空間。例如,在巴諾書店(Barnes and Noble)開設網站之後,它在互聯網創建的虛擬市場空間中建立了地位,但它也繼續保持其作為市場領先書店的競爭地位。需要顧客信息進行訂單履行的市場空間的性質還使服務提供商能夠收集有用的信息,例如顧客購買行為和地址。市場空間信息還可用於改善服務交付流程並創造顧客價值。

長期以來,創造價值的過程被描述為連接在一起形成價值鏈的階段。傳統的實物價值鏈,如圖2-6頂部所示,由一系列階段組成,從製造開始到銷售給顧客結束。虛擬價值鏈如圖2-6底部所示,傳統上被視為支持實物增值元素的信息,但不作為價值來源本身。例如,管理人員使用庫存水平信息來監控流程,但他們很少使用信息本身為顧客創造新價值。對於突破性服務公司而言,情況已不再如此。例如,FedEx(聯邦快遞)現在利用其信息數據庫,允許顧客使用互聯網上的公司網站自行跟蹤包裹。UPS(聯合包裹)和USPS(美國郵政)也紛紛效仿。現在,顧客可以通過輸入空運單號碼找到運輸中的包裹,他們甚至可以識別在交付時收件人的簽名。方便跟蹤包裹增加了顧客價值,並從最開始便將FedEx與競爭對手區分開來。

為了通過信息創造價值,管理者必須關注市場空間。雖然市場空間的價值鏈可以反映市場的價值鏈,但增值過程首先必須收集經過處理並最終分發的原始信息。增值步驟是虛擬的,因為它們是通過信息執行的。在虛擬價值鏈的任何階段創造價值涉及五個活動,它們的順序是:收集、組織、選擇、合成和分發信息。

通過利用虛擬價值鏈,為軍事人員及其家屬提供金融服務的聯合服務汽車協會(USAA)已成為世界級的競爭者。USAA在從市場轉移到市場空間實現了四個階段的演變。

圖2-6 利用虛擬價值鏈

2.11.1 第一階段(新進程)

第一階段涉及通過信息更有效地查看實際操作。USAA成為一種“無紙化操作”,因為它從手動紙質文件系統轉變為基於中央計算機化數據庫的系統,可通過桌面終端訪問。

2.11.2 第二階段(新知識)

在第二階段,用虛擬替代品替代實際活動。USAA安裝了信息系統,以實現保險銷售和承保的核心業務自動化。在此過程中,USAA捕獲了有關該協會成員的大量信息。與典型的保險公司不同,USAA沒有旅行銷售人員,其所有業務都是通過電話、郵件或互聯網進行的。所有聯繫會員的員工都經過培訓,他們可以評估會員的需求並提供適當的產品和服務。因此,USAA已經能夠為其成員建立一個數據庫,這些成員習慣於通過相對較少的人機交互來開展業務。

2.11.3 第三階段(新產品)

在此階段,將分析會員信息作為發現新產品需求和提供價值的方法。隨著數據庫的積累,USAA準備了會員風險概況和定製政策。分析沿著虛擬價值鏈收集的信息流,特別是其會員的老齡化,USAA制定了針對會員不斷變化的需求產品,如財產和意外傷害保險、銀行產品和服務、人壽和健康保險、共同基金和退休社區。“以事件為導向的服務”預測個人會員的需求,例如需要汽車保險的十幾歲的孩子等。當今,會員可以使用USAA網站管理他們的金融投資組合。

收集有關觀影的反饋可以提供有針對性的建議。

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2.11.4 第四階段(新關係)

在最後階段,探索了共同創造價值的顧客協作機會。USAA的退休和現役會員需要財務規劃,作為迴應,USAA創建了基於網絡的投資規劃工具和頻繁的在線互動研討會來處理當前的財務問題。

2.12 可擴展性經濟學

可擴展性是指公司在銷售量增加時提高利潤率(收入–可變成本)的能力。只有在為額外顧客提供服務的可變成本為零時,才能實現無限可擴展性。可擴展性有三個來源:①僅進行信息或數據傳輸服務(例如,在線百科全書);②允許顧客自己服務(例如,在線預訂);③讓顧客服務於其他顧客(例如,在線拍賣)。

如表2-5所示,服務的功能決定了可擴展性程度。請注意,Kbb代表Kelly Blue Book,它是新車和二手車價格的來源。InfoHub是有“特殊興趣”的旅行者和提供者之間的聯絡方。BlueApron是一家餐飲服務公司,向訂戶提供包裝的食材,以及將這些食材轉化為晚餐的食譜。亞馬遜憑藉其促進雲業務管理的能力進一步向零售業邁進。

表2-5 可擴展性和電子商務

可擴展性是不夠充分的,因為沒有差異化,服務可以帶來只有價格領先者才能生存的商品化。可以通過利用“網絡效應”來實現差異化。諸如在線拍賣(例如eBay),當任何一個顧客的價值隨著顧客總數的增長而增加時,人們就會體驗到網絡效應。此外,培養有效人為干預的聲譽可以帶來戰略優勢。由於呼叫中心的顧客經常需要幫助,因此響應迅速、有效且善解人意的呼叫中心代理人員可以培養顧客忠誠度。

當然,支持互聯網的服務是在家中提供的自助服務。人們可能會對顧客對互聯網服務的滿意程度感到驚訝。在表2-6中,互聯網服務(互聯網零售、互聯網旅行和互聯網投資)與其他服務公司相比是優秀的公司,因為他們有卓越服務的聲譽。

表2-6 顧客滿意度分數

資料來源:American Customer Satisfaction Index,University of Michigan,Ann Arbor,Michigan,http://www.theacsi.org

選擇列入表2-6的公司是各自行業顧客滿意度的領軍者。自助服務已成為數字服務中受歡迎的交付模式。

2.13 信息使用的限制

到目前為止,使用信息作為競爭戰略的好處已經論述。然而,其中一些戰略產生了公平、侵犯隱私和反競爭的問題。此外,如果這些戰略被濫用,結果可能會傷害顧客。

2.13.1 反競爭

為了設置進入障礙,預訂系統和頻繁項目程序的使用已被確定為潛在的反競爭。例如,如何考慮給予常飛旅客免費旅行獎勵?特別是以公司費用開展業務的旅客。美國國稅局正在考慮將免費旅行作為實物收入徵稅,公司認為免費機票應屬於公司。然而,這一稅負長期的實施確實影響了航空旅行中的價格競爭。

2.13.2 公平

最簡單的可能引起騷亂的方法是向航班乘客詢問他們的機票費用是多少。在收益管理下,票價每小時都會發生變化,因此,價格是一個移動的目標,票務過程就像購買彩票一樣。追根究底,收益管理是公平公正的還是每個服務價格總是可以談判的?顧客是剛剛意識到他們的購買力嗎?

2.13.3 侵犯隱私

微營銷的概念有可能引發顧客最強烈的反對意見,因為他們認為這會侵犯隱私。當你在當地超市的每次購買記錄與希望瞭解的製造商共享時,可能會產生非常有操縱性的銷售行為,例如針對競爭對手軟飲料的購買者,誘惑其購買替代品。蓮花(Lotus)開發公司宣佈向所有擁有PC和調制解調器的人提供MarketPlace家庭數據庫後,很多顧客提出不滿。蓮花收到了超過30000個顧客的憤怒投訴,希望從這個數據庫中刪除個人信息。蓮花隨後取消了其普遍可用性的提議,但繼續向大公司出售數據庫訪問權限。該公司於1995年被IBM收購。

2.13.4 數據安全

允許信息落入他人手中以供不當使用對於美國國稅局等政府機構來說是一個重大問題;然而,未經患者同意而向保險公司或潛在僱主發佈個人醫療記錄則是更為常見且具有破壞性的行為。一些企業列出了已提交工人賠償索賠或醫療事故訴訟的人員名單,此類數據庫可用於持反對意見的僱員或患者。

2.13.5 可靠性

數據準確嗎?保留在個人身上的數據可能會被破壞並對人們的生活造成嚴重傷害。例如,新法律要求信用報告機構允許個人審查其信用記錄的準確性,從而改善這種困境。

2.14 使用信息對顧客進行分類15

服務公司已經變得越來越精通信息的使用,以瞄準那些因為大量購買而值得額外呵護的顧客,而忽略了只是偶然購買的其他顧客。以下流行技術可用於根據顧客對公司的盈利能力為顧客提供服務:

·編碼技術根據顧客的業務盈利程度對顧客進行評級。每個賬戶都有一個代碼,其中包含服務人員如何處理每個類別的說明。

·路由技術被呼叫中心用來將顧客置於基於cuss代碼的不同隊列中。高顧客可以找到高級別的問題解決者,其他人可能都是與機器對話。

·定位技術允許選擇顧客享受免除手續費等小費,以及根據其業務價值獲得其他隱藏折扣。無價值的顧客可能甚至不知道存在這種促銷。

·共享技術把你的交易歷史與其他公司共享,作為一種收入來源。在你走進店門之前你就可能被列入名單,因為你的購買潛力已經被測度了。

2.15 服務企業競爭力的階段16

如果服務公司要保持競爭力,生產力和質量的持續改進必須成為其戰略和企業文化的一部分。表2-7中顯示的框架由Chase和Hayes開發,用於描述運營在服務公司戰略發展中的作用。該框架也可用於說明生產力和質量改進的許多來源(新技術只是一個來源)。此外,該框架還提供了一種衡量和評估公司服務提供系統發展進度的方法。它根據服務提供的競爭力將服務公司分為四個不同的發展階段,並且在每個階段,將公司的管理實踐和態度在關鍵業務方面進行比較。應該指出的是,服務不需要從第1階段開始,但在其生命週期中,它們如果在前面被忽視,則還可以恢復到第1階段。例如,有人可能會爭論說,聯邦快遞開始把服務作為第三階段的競爭者,因為其創新的中心輻射網絡概念,所有分揀都在孟菲斯的單一樞紐完成(從而保證隔夜交付)。

2.15.1 初級服務

一些服務公司特別是政府服務屬於這一類,因為它們認為運營是以最低成本執行的不得已而為之的事情。這些公司或政府機構尋求提高質量的動力很小,因為顧客往往沒有其他選擇。工人需要直接監督,因為他們的技能有限,而且由於培訓投入最少,可能導致業績不佳。除非關係到生存問題,他們一般不會對新技術進行投資(例如,聯邦快遞航空管理局在採用多普勒雷達進行空間交通控制上就多次推諉)。此類企業本質上是非競爭性的,它們在面臨競爭之前只會停留在這個階段。

2.15.2 熟練工

在經歷了第1階段的庇護後,服務公司可能面臨競爭,因此可能被迫重新評估其交付系統。然後,運營經理必須採用行業慣例來保持與新競爭對手的平等,並避免重大的市場份額損失。例如,如果所有成功的快餐店都有駕車購物窗口,那麼新進入者可能會傾向於採用同樣的做法。在這種情況下,運營的貢獻變得中立,因為該行業的所有公司都採用了類似的做法,甚至看起來彼此相似。

當企業不參與運營效率競爭時,它們往往在競爭的其他方面具有創造性(例如,產品線廣泛、外圍服務、廣告)。勞動力遵守標準程序,並且在出現異常情況時不會採取任何主動行動。這些公司尚未認識到運營對公司競爭力的潛在貢獻。

2.15.3 取得了顯著的競爭力

第3階段的公司很幸運地擁有了能把握為顧客創造價值的因素的高級管理人員,而且他們瞭解運營經理在提供服務時必須發揮的作用。例如,斯堪的納維亞航空公司(SAS)的前任首席執行官簡·卡爾鬆(Jan Carlzon)意識到,要重新抓住在激烈競爭已經失掉的商務旅行者市場,他們需要提高準時起飛的績效。為了實現這一目標,他不得不發揮領導作用,促進運營創新。例如,即使飛機尚未離開登機口,也不允許遲到的乘客登機。

運營經理是公司持續改進(六西格瑪)的典型倡導者,並率先建立服務保障、授權和服務增強技術。這些組織中的工作人員經常受到交叉培訓,並得到必要時採取主動行動的鼓勵,以實現早已明確說明的業務目標,如聯邦快遞的隔夜送達。據說當聯邦快遞的員工得知一個遠方的舊通訊塔將要中斷運行時,馬上僱了一架直升機飛到充滿積雪的科羅拉多山頂進行維修。

⊙服務標杆

箱子外面

你可能會認為西南航空公司的創始人兼前任首席執行官赫布·凱萊赫(Herb Kelleher)擁有所有答案。他的公司幾乎在所有方面都是美國最成功的航空公司:盈利,準時出發,減少行李丟失,飛行的乘客里程最多,顧客滿意度高。

然而,只是通過在箱子內(公司內部)舉行董事會會議和頭腦風暴會議,西南航空公司並沒有獲得這種崇高的地位。公司規劃人員走到了“箱子外面”。例如,為了改善航班的週轉時間,他們參加了比賽,特別是印第安納波利斯500的比賽。然而,他們沒有觀看比賽,而是觀察維修人員為車輛提供燃料和服務的速度。這種觀察使他們深入瞭解設備、處理零件和團隊合作,從而促進更好的準時服務。這些僅僅通過觀察其他航空公司的運營是無法獲得的,通常,需要在比賽中感悟到。

表2-7 服務企業競爭力的四個階段

資料來源:Reprinted from“Operations’Role in Service Firm Competitiveness,”by R.B.Chase and R.H.Hayes,Sloan Management Review 33,no.1(Fall 1991),p.17 by permission of publisher.Copyright 1991 by the Sloan Management Review Association.All rights reserved。

2.15.4 世界級服務交付

世界級公司將那些顧客未被滿足的期望擴展到競爭對手難以滿足的水平。管理層積極主動地通過傾聽顧客的需求來提高績效標準並發現新的商機。迪士尼和萬豪等世界級服務公司所定義的質量標準廣泛地被其他企業採用。

新技術不再被視為降低成本的手段;它被認為是一種不容易重複的競爭優勢。例如,FedEx開發了COSMOS(顧客運營服務主在線系統),以提供跟蹤從提貨到交貨的系統。使用互聯網和FedEx網站的顧客可以獲得有關其包裹的確切位置的信息。該系統還可用於告訴駕駛員在途中讓顧客取件。

在世界一流的公司工作被認為是特別的事情,公司鼓勵員工認同公司及其使命。例如,迪士尼垃圾收集器被認為是幫助遊客享受體驗的“演員”。

在整個交付系統中保持卓越的性能是一項重大挑戰。然而,在多個站點複製服務,特別是在海外,是對世界級競爭對手的真正考驗。

本章小結

本章首先考察了戰略服務願景,並回答了一些在實施服務之前的問題,然後討論轉向服務業競爭的經濟性質。服務業相對比較分散,存在許多中小型企業,這為初露頭角的企業家提供了豐富有利的環境。

本章還介紹了總成本領先、差異化和集中這三種通用競爭戰略並用它們來概括創造性服務戰略的種類。由於服務公司之間概念的可轉移性,在一個行業中成功的戰略可能會對在其他服務行業競爭的公司獲取競爭優勢有指導作用和應用價值。

接下來,著眼於服務競爭的幾個方面,重點考察了服務優勝標準、資格標準和失敗標準及獲勝者、資格者和失敗者的概念並把它們作為競爭標準。

信息在服務戰略中的戰略作用分為四類:創建進入壁壘、創造收入、數據庫資產和提高生產力。針對每個類別說明了基於信息的競爭戰略。

虛擬價值鏈的概念提供了服務創新的視野,這種視野能啟發人們通過使用在為顧客提供服務時收集的信息來創造價值。對信息使用限制的討論表明,服務管理者必須始終對他們所服務的公眾對其行為的看法保持敏感。

本章最後討論了基於運營維度的服務公司競爭力的各個階段。

關鍵術語

數據包絡分析(data envelopment analy-sis):一種線性規劃技術,用來測量系統的性能,以確定內部基準的效率邊界。

差異化(differentiation):一種被認為是獨一無二服務競爭策略。

專家系統(expert system):利用知識庫和決策規則進行推理的計算機程序。

五力模型(five forces model):對行業結構的一種分析,這種結構考慮了競爭對手、新進入者、替代者以及供應商和經營者的議價能力。

集中(focus):通過滿足顧客的具體需求,圍繞著為特定目標市場提供良好服務的理念,建立起競爭優勢。

物聯網(Internet of Things,IoT):實體設備與通過互聯網控制的電子執行器的互聯。

總成本領先(overall cost leadership):以高效運作、成本控制和創新技術為基礎的競爭戰略。

限定條件(qualifiers):顧客用來創建符合最低績效要求的服務企業的子集的限定條件。

服務失敗者(services losers):代表未來提供的服務達到或超過預期的水平,導致不滿意的顧客永遠失去。

服務勝者(service winners):顧客在競爭對手做出最終採購決定時使用的服務勝者標準。

戰略服務願景(strategic service vision):透過解決有關目標市場、服務概念的問題而制定的戰略性服務願景。

可持續發展(sustainability):服務企業的長期生存能力。

轉換成本(switching cost):為顧客切換到另一個供應商帶來的不便成本。

SWOT分析(SWOT analysis):評估公司的優勢、弱點、機會和威脅。

三重基線(triple bottom line):公司對社會、經濟和環境標準的評估。

虛擬價值鏈(virtual value chain):在顧客關係中的虛擬價值鏈階段,信息被收集、組織、選擇、合成和分發以創建一個虛擬交付平臺。

收益管理(yield management):一種信息系統,試圖使具有時效性的服務(如航空公司、旅館)的收入最大化。

討論題

1.舉例說明服務公司同時使用集中和差異化戰略以及集中戰略和總成本領先戰略的情形。

2.與微營銷相關的道德問題是什麼?

3.對於三種通用戰略中的每一種(即總成本領先、差異化和集中),信息的四種競爭用途中哪一種最為強大?

4.舉例說明一家公司是世界級的,並且一直屬於這一類。

5.能將“世界級服務提供”競爭階段的公司稱為“學習型組織”嗎?

6.比較和對比服務運營和製造業的可持續性行為。

7.通過確定其促進可持續發展運動的社會、經濟和環境屬性,對醫院進行三重基準評估。

互動練習

全班分組對“常飛旅客獎勵計劃是反競爭的”這一命題進行辯論。

案例2-1 聯合商業銀行和El Banco銀行17

本案例講述的是兩家特殊銀行的故事,最初是由2007年的學生編寫的。當時,學生們被兩家銀行的理念所吸引,這兩家銀行分別制定了服務於兩個利基市場的戰略。當你第一次讀這個故事時,問自己,每家銀行可能出了什麼問題。另外,當你閱讀時,列出你所看到的可能導致這兩家銀行目前狀況的因素(當一回事後諸葛亮)。你將瞭解到這個故事在案例結束時的結局。

學生的故事

隨著美國變得越來越多樣化,根據特定民族的需要和偏好定製服務變得越來越重要。事實上,美國最大的零售銀行——美國銀行(Bank of America),是在1906年舊金山地震後不久由A.P.賈尼尼(A.P.Gianini)創立的意大利銀行(Bank of Italy),目的是服務於意大利裔美國人社區。

如今,針對少數族裔社區服務的、最具創意的兩家銀行都位於美國。聯合商業銀行(United Commercial Bank)是舊金山最大的服務於亞裔美國人社群的銀行,這家著名的企業集團主要從事商業和房地產貸款業務。最近,El Banco銀行為亞特蘭大蓬勃發展的拉美裔社群創立了一個獨特的零售銀行業務。這兩個社群都具有快速增長、獨特的產品需求以及與普通銀行市場不同的文化特徵。

服務華人社群:聯合商業銀行

聯合商業銀行是一家總部位於舊金山、以美籍華人社群為業務重點的銀行,資產總值為63.2億美元,市值約14億美元。這家銀行在加利福尼亞有46家分行。服務於亞洲市場的競爭對手包括華美銀行(East West Bancorp)、奈良銀行(Nara Bancorp)、韓美銀行(Hanmi Bancorp)、國泰萬通金控(Cathay General Bancorp)和威爾希爾銀行(Wilshire Bancorp)。

UCB成立於1974年,是一家以定期存款為主要產品的儲蓄機構。該行已發展成為服務亞洲社群的最大的(或許也是運營最好的)銀行,其分支機構主要分佈在舊金山和大洛杉磯。其部分使命宣言如下:

我們所有在UCB的人都認同你們的價值觀,即努力工作、存錢和接受教育。我們致力於提供高度個性化的服務,以及廣泛的消費和商業銀行產品和服務,來幫助您、您的家庭和您的企業實現您的“美國夢”。

UCB主要向華裔美國人及其家庭所有的企業提供貸款。幾乎90%的貸款是房地產貸款(40%是多戶貸款,60%是商業貸款),剩下的10%主要是商業和工業貸款(比如正常的企業貸款)。UCB的平均房地產貸款約為96萬美元,多戶家庭平均貸款為60萬美元。

如圖2-7所示,UCB的儲蓄賬戶和定期存款所佔比例高得異乎尋常。這種策略是針對美籍華人希望在銀行而不是經紀公司儲蓄的需求。對儲蓄賬戶和信用違約互換的依賴,使UCB在所有銀行中排名第95位。聯合商業銀行的利息支出在所有大型銀行中排名第71位,這就毫不奇怪了。

這些財務事實突出了聯合商業銀行提供的獨特服務。首先,美籍華人顧客主要要求儲蓄賬戶和高利率的存單。無息存款賬戶僅佔UCB資產的一小部分。

這些顧客關注的是儲蓄賬戶和信用違約互換,同時也看重銀行整體穩健和安全的感覺。聯合商業銀行對此的迴應是,它承諾一種高度保守的房地產貸款策略。例如,該行商業地產貸款的平均貸款價值比為58%,而其他銀行的平均貸款價值比約為80%。

聯合商業銀行實際上贏得了美籍華人社群中最安全、最好的顧客,因為它收取的賬戶費用比其他銀行低得多。銀行將商業或零售賬戶的費用收入劃分為“非利息收入”,這是大多數銀行收入的主要組成部分。聯合商業銀行收取的費用相當於資產的0.32%,而大型銀行收取的費用平均相當於資產的1.70%。因此,UCB的非利息收入在銀行總體收入中排名第五。由於很少收取手續費,而且往往退還以前收取的手續費,UCB的銀行服務與眾不同,以至於在贏得顧客方面非常成功。

UCB發現許多美國華裔企業都在從事從中國進口商品的業務,所以UCB設立了一個功能齊全的貿易財務部,出具信用證,並提供其他服務來促進進出口業務。

此外,UCB對東亞文化高度重視。開立支票或儲蓄賬戶餘額較高的顧客可以獲贈茶葉罐或茶具。該銀行的網站可以讓訪問者向朋友發送以中國新年為主題的動畫電子賀卡。最重要的是,UCB的每一位顧客都知道,每個分支機構都有許多會說中文的業務代表服務於他們的業務。

圖2-7 聯合商業銀行存款

服務拉丁美洲市場:El Banco銀行

El Banco銀行是Nuestra Tarjeta公司的子公司,該公司為西班牙裔顧客提供銀行的金融服務。El Banco銀行是一家由現有銀行授權特許經營的機構,成立於2002年1月,是佐治亞州亞特蘭大市旗幟銀行(Flag Bank)的一家分行。成立銀行的這一想法源於一位自然人與一家支票兌現公司以及一位拉美裔銀行家的合作。El Banco銀行的分支機構提供一系列零售金融服務,包括開設銀行賬戶、支票兌現和抵押貸款。目前,El Banco銀行在亞特蘭大有6家分行,這意味著El Banco銀行正在從2002年的第一家分行迅速成長起來。

El Banco銀行的實體店面向西班牙裔顧客。用首席執行官德魯·愛德華茲(Drew Edwards)的話說,“El Banco銀行的設計理念是用靚麗的顏色方案,從地板到天花板全方位吸引拉美顧客:西班牙語報紙、動感的拉丁音樂、舒適的休息區、兒童玩耍區域、零食、電話、電子郵件站,當然,還有說西班牙語的銀行員工(其中許多人不會說英語)。”這與傳統零售銀行形成了鮮明對比。傳統零售銀行的目標是營造一種暗示著穩健和財富的保守的商業氣氛。El Banco銀行的分支機構是拉美裔人經常光顧的位於購物中心的臨街店面。這些分行不提供免下車服務,因為商業顧客不是目標顧客。對於那些在異國他鄉感到不自在的拉美人來說,El Banco銀行的非正式氛圍頗具吸引力。

El Banco銀行專注於收費服務。大多數零售銀行偶爾會將第三方支票兌換成現金作為一種禮貌,但這種服務的目的並不是產生收入。然而,El Banco銀行關注這一需求,這是拉美裔顧客無論是否擁有銀行賬戶,都希望得到的一項基本金融服務。對於某些類型的支票(例如,高安全性工資支票),兌現支票的費用從1.5%開始計算;該業務收入佔El Banco銀行總收入的1/3。該公司還收取其他服務費用,如空頭支票和低賬戶餘額。總的來說,服務費收入佔El Banco銀行總收入的50%以上,而零售銀行的這一比例還不到30%。

El Banco銀行還向無證件個人(非法外國人)提供住房抵押貸款。很少有金融服務提供商會為非法外國人的住房提供融資——人民銀行(Banco Popular)是全美唯一提供此類服務的銀行。拉美裔社群主要是低收入群體,但這個社群仍然包括成千上萬的人,他們可以購買價值10萬~15萬美元的住房,但他們是沒有登記的非法移民。El Banco銀行通過基於“個人納稅人識別號”(ITINs)的抵押貸款申請,解決了這一市場的問題。因此,El Banco銀行的ITIN抵押貸款利率介於8.0%~9.5%之間,根據Bankrate.com的數據顯示,佐治亞州的平均利率約為4.86%。

最後,作為一種顧客獲取戰略,El Banco銀行選擇模仿西聯匯款。西聯匯款是拉美裔人群最信任的金融服務品牌之一,通過可靠地完成拉美裔美國人向海外親友的國際資金轉賬,贏得了顧客的深厚忠誠度。El Banco銀行有意識地藉助西聯匯款,既提供主要基於收費的服務,也模仿西聯匯款的標識。

如圖2-8所示,El Banco銀行比傳統銀行更早獲得顧客。首先吸引顧客的是El Banco銀行的支票兌現服務,這項服務通常只由非銀行零售商提供。隨著這些顧客日益富裕,他們會尋求更多的銀行服務(如儲蓄賬戶、信用卡、融資),而El Banco銀行也準備滿足這些日益增長的需求,以避免顧客流失到其他機構。

圖2-8 El Banco銀行的顧客生命週期價值進程

後記

以下是兩個銀行中最先失敗的銀行,它倒閉了。你認為哪一個失敗了?為什麼?你的清單可能包括許多觀察到的細節,其中包括:

·UCB提供高利率和許多“福利”——這些能持續下去嗎,尤其是在2008~2009年的銀行危機期間?

·El Banco銀行服務的顧客大多不富裕,在某些情況下在美國也沒有登記,這些顧客是否有足夠的資源支持一家專門服務於這個利基市場的銀行?

2016年,El Banco銀行幸存了下來,或許是憑藉集體的力量。自成立以來,El Banco銀行的大部分時間都依賴於與其他金融機構的合作關係。正如學生論文所指出的,El Banco銀行一開始是為“銀行存款不足”的西班牙裔顧客服務的,這些顧客最初最需要的是兌現支票的服務。El Banco銀行為其特定的人口填補了這項需求並開發了其他服務,包括實體現金銀行。實體現金銀行在2007年成為一個獨立的業務類型,稱為CHEXAR®(2014年改名為英戈貨幣)。

美國聯邦調查局(FBI)舊金山分部於2011年8月11日宣佈,聯合商業銀行的兩名高管已被起訴,罪名是“共謀隱瞞貸款損失,對外部審計人員撒謊,誤導監管機構和投資大眾”。18他們還被美國證券交易委員會(SEC)指控違法。2009年,兩名高管辭職,聯邦存款保險公司(FDIC)將該行併入加州華美銀行。兩名高管在首次出庭時均否認有罪,有關此案的進展報告定於2012年6月7日在美國地方法院加州北區(舊金山)提交。2014年,其中一名高管同意認罪19,2015年另一名被判7項重罪20

問題

1.比較並對比一下El Banco銀行和聯合商業銀行的戰略服務願景。

2.從El Banco銀行和聯合商業銀行中識別出服務成功的地方、服務合格的地方和服務失敗的地方。

3.主要服務於族裔群體的銀行有哪些與眾不同的特點?

案例2-2 阿拉莫影院21

阿拉莫(Alamo)影院是另一種類型的生意,你叫它酒吧、餐廳還是電影院都行。是賣漢堡的電影院還是放映電影的酒吧?阿拉莫影院整合了多種服務,並在若干方面進行折中,以實現組合工作。阿拉莫影院的顧客一邊看電影一邊吃喝。蒂姆和妻子凱莉共同擁有並經營著這家店。他坦率地承認,這家店的服務很差:“我們的服務很差,但是故意的。這是一種妥協,因為我們希望我們的服務儘可能少。這和餐館不同,在餐館裡你想讓服務員問你是否需要什麼。在這裡我們依靠顧客告訴我們。”

歷史

蒂姆和凱莉在得克薩斯州休斯敦的萊斯大學相識,當時蒂姆主修機械工程和藝術,而凱莉則在學習生物學和法語。畢業結婚後,兩人在加州Bakersfield開辦了第一家電影院。這是第一家放映藝術電影和現場音樂的公司。雖然它不是最初主要的關注點,現場音樂比電影賺了更多的錢。劇院是一個失敗的地方——Bakersfield沒有足夠多的藝術電影觀眾,劇院的位置“在錯誤的軌道上”也導致了它的失敗。最後,這家公司被賣給了一個福音教會。

帶著這一教訓,這對夫婦搬到了得克薩斯州的奧斯汀,並決定再嘗試一種新的方式——提供食物和酒精的劇院。

在歐洲,供應啤酒的電影院非常普遍,但在美國就不那麼常見了,因為美國有更嚴格的飲酒法規。然而,它們已經在許多城市出現,包括達拉斯、華盛頓特區和俄勒岡州波特蘭市。

在阿拉莫影院開幕之前,蒂姆和凱莉參觀了幾家這樣的劇院。這對有事業心的夫婦注意到了這些劇院的幾個問題。一些影院不提供影院內服務,迫使想要飲料或食物的顧客去大廳。其他劇院提供的服務太多,服務員不斷詢問顧客是否需要什麼。這些干擾使許多顧客不勝其煩。蒂姆和凱莉意識到觀眾首先想看電影,而好的服務意味著他們必須設計一個更好的系統。

設施佈局和交付系統

阿拉莫影院於1996年在奧斯汀市中心的娛樂區開業。阿拉莫影院酒店是一個單一屏幕的電影院,提供各種各樣的啤酒和葡萄酒,並提供一個菜單,菜單上有開胃菜、熱三明治、一人份比薩餅、意大利麵和甜點。服務員在電影放映前和放映期間接受訂單、上菜、收賬單。傳統的電影院也有小吃,顧客可以在大堂選擇自助服務。

阿拉莫影院和大多數影院一樣,有好幾排席位。但與大多數影院不同的是,影院的排數較少,所以排與排之間有足夠的空間容納又長又窄的桌子,顧客可以在上面放食物和飲料。還有足夠的空間,員工可以在不引人注目的情況下接受訂單和服務,顧客可以在需要的時候溜到大堂。由於這樣的佈局,阿拉莫影院只提供了幾乎一半的觀眾席座位,可容納215名顧客。

每次電影放映前,服務員都會拜訪顧客,向他們解釋阿拉莫影院的服務系統是如何運作的。桌子上有紙、鉛筆和菜單,顧客可以在紙上寫下他們點的菜,然後把紙條放在一個金屬架子上,這樣在過道盡頭的服務員就能看到紙條了。服務員溜進來,拿起紙條,然後到廚房去為顧客填單。當訂單準備好時,服務員將它交付給顧客。所有這一切都可以在不說一句話的情況下完成,將對電影觀眾的干擾降到最低。

奧斯汀是一個快速發展的高科技城市,擁有極其年輕和受過教育的勞動力。每年3月得克薩斯大學的春假期間,以電影業為中心的奧斯汀電影節(Austin Film Festival)與現場音樂節——西南偏南(South-by-Southwest)會同時舉行,主要在奧斯汀市中心舉辦。

節目安排

阿拉莫影院的節目安排分為兩類:二次播放和特殊活動。阿拉莫影院的大部分節目都是二次播放的,每週25場放映中約有20場是二次播放的。這些電影都經過精心挑選,以迎合阿拉莫的顧客群:25歲至40歲之間的聰明觀眾,他們對電影有著成熟的品位。屬於這一類的電影有Bowling for Columbine、The Italian Connection和The Manchurian Candidate。不幸的是,阿拉莫影院在某種程度上受制於好萊塢的這種節目安排,偶爾會被迫播放一些不是蒂姆和凱莉想要的那種吸引觀眾的電影。在每個週末,蒂姆和凱莉挑選下一週上映的電影。

特殊活動以三個月為一個時間段。它們可以分為兩類:奧斯汀電影協會活動(通常是經典或藝術片)和邪典電影。電影協會的活動通常取代了一週內的第二輪放映的電影,邪典電影在週四、週五和週六午夜放映。邪典電影吸引的是一個不同的(但相互重疊的)群體:18~30歲的年輕人,主要是男性,他們是酒類的常客,也是不太主流、獨立於特定行業的視頻租賃店(如Vulcan Video和I Luv Video)的顧客。阿拉莫影院平均每週放映25場,其中約有5場是特別活動。蒂姆把這些特別的活動看作是一個創意的宣洩口,例如意大利西部片(通常被稱為“意大利麵西部片”),以吃到飽的意大利麵條為特色,以及由當地樂隊現場伴奏的無聲電影。

奧斯汀蓬勃發展的電影製作社區一直是特別活動節目的一大福音。蒂姆經常邀請電影製作人在特別活動上發言。光臨影院的客人包括羅伯特·羅德里格斯(Robert Rodriguez),他導演了《馬馳奇遇記》(El Marciachi)的一個特別的雙人片,以及該片在中國香港的一個片段。《低俗小說》(Pulp Fiction)導演昆汀·塔倫蒂諾(Quentin Tarantino)在阿拉莫舉辦了一年一度的邪典電影節。

收入和成本

蒂姆把阿拉莫影院的門票銷售看作是吸引人們來這裡消費食物和飲料的一個虧本生意,他把門票價格保持在低水平,通常是4美元。這個價位低於典型的奧斯汀影院觀看首映的成本(6.5~7.00美元),但高於去廉價影院觀看第二輪影片的成本(1.00~1.50美元)。阿拉莫影院的顧客平均每場花費5~12美元。購票後,顧客在食品和酒類上的花費分別為55%和45%。為了增加顧客的開支,自開業以來,他們偶爾提高菜單價格,並在可供選擇的菜品中增加更多的高價菜。特殊活動佔總收入的1/3。

廣告和促銷

為了推廣阿拉莫影院,蒂姆和凱莉採用了幾種低成本的方法。他們在奧斯汀最受歡迎的三份報紙上刊登廣告,其中包括得克薩斯大學學生報《得克薩斯日報》。他們還會創建列出特殊事件的三個月日曆。即將上映的電影會在每一部電影之前宣佈。他們與娛樂出版物《奧斯汀紀事報》(Austin Chronicle)建立了密切的關係,並因此獲得了大量免費的公共關係曝光,這些曝光是通過預展他們的特別活動的文章形式進行的。

蒂姆還參與了一些廉價但有效的忠誠度建設。他管理阿拉莫影院的網站,親自回覆每一封電子郵件。他還會在每場演出前宣佈即將上映的電影和特別活動,並在演出結束後逗留,回答觀眾提問,與顧客交談。他非常樂於接受建議,並利用這些建議策劃特別活動和修改菜單。他提出,在奧斯汀電影協會和邪典電影群體中,培養忠誠度要有效得多。

問題

1.市場分析師使用市場定位圖來直觀地顯示顧客對公司與其競爭對手的兩種看法。以“食物品質”及“影片選擇”為中心,為阿拉莫影院擬一份市場定位圖。

2.使用“戰略性服務願景”架構,以目標細分市場、服務概念、營運策略及服務提供系統等範疇描述阿拉莫影院。

3.識別阿拉莫影院的服務合格的地方、服務成功和失敗的地方。阿拉莫影院的購買決策標準是否適用於多廳影院市場?你的結論是什麼?

4.使用波特的五力模型來評估阿拉莫德影院在“娛樂產業”中的戰略地位。

5.進行SWOT分析,識別內部的優勢和劣勢,以及外部環境中的威脅和機會。

參考文獻

第二篇 構建服務型企業

在已經明確了服務願景和競爭戰略的基礎上,本書第二篇將注意力轉向服務設計問題。第3章題為“新服務開發”,從新的服務開發過程開始討論。服務藍圖是一種將前臺和後臺操作用可見線分隔開的服務流程圖表。這一章還探索了包括信息授權的服務設計的通用方法。

顧客、服務機構和聯繫人三者之間的關係在第4章“服務接觸”中展現。服務利潤鏈將內部顧客(員工)與滿意而忠誠的外部顧客聯繫起來。設施結構本身創造的美學和環境將使用第5章“支持設施和流程”中的服務視圖框架來解決。通過顧客期望與交付服務的感知之間的差距來衡量的服務質量是第6章“服務質量”的主題。該章研究了幾種管理服務質量的方法,包括測量問題、設計服務質量以及發生故障時的服務補救。第7章“過程改善”描述了持續改進質量和生產力的工具,強調精益服務和六西格瑪方法。

對於從實物設施提供的服務而言,位置問題至關重要,因為服務地點確定了供應市場。用以儘量減少旅行時間或最大化競爭收入的定位模型,將在第8章“服務設施定位”中提出。以上即為第二篇討論的主要內容。

第3章 新服務開發

學習目標

通過本章學習,你應該能夠:

1.描述服務業增長的來源。

2.描述服務創新的基本特徵。

3.描述與採用新技術相關的管理問題。

4.解釋和區分服務流程的多樣性和複雜性。

5.描述新服務開發流程的籌劃順序和助推因素。

6.設計服務藍圖。

7.比較四種服務系統設計的異同:生產線方法、顧客作為合作生產者、顧客接觸以及信息授權。

8.解釋知識產權是如何保護服務品牌的。

設計服務交付系統(service delivery system)是一項富有創造性的工作。它從提供一種與競爭對手有所不同的服務概念和戰略開始。企業在做任何決定之前,都應對不同的可選擇方案進行充分的認證與分析。設計服務交付系統涉及一系列問題,諸如地點,應對顧客和工作流程更加有效的設施設計和佈局,服務人員的工作程序和工作內容,質量保證措施,顧客參與程度,設備的選擇,足夠的服務生產能力。設計過程永遠不會結束,且系統開始運轉後,在條件允許的情況下,要不斷地對其進行修正。

例如,聯邦快遞公司保證隔夜將包裹和信件空運送抵目的地的服務系統頗具創新性。這是該公司創始人史密斯在大學時的一篇課程論文中提出來的一個想法。當時,他得到的成績是C,因為在別人看來他的想法太荒謬了。可是,聯邦快遞公司卻因此而成為該行業的典範。

傳統的觀點認為,空運既慢又不可靠。當時,空運主要承擔人員的運送,信件只是航空公司的次要業務。作為一名電子工程師,史密斯的天才之處在於:他認識到了空運貨物類似於由多個接口與一個功能盒相連接的電子網絡。基於這種觀點,誕生了聯邦快遞公司的“中心—輻射”傳遞網絡,將孟菲斯市作為公司的大本營,負責分發所有的包裹。從美國的任何一個城市夜間飛抵孟菲斯市的飛機卸下貨物後,只需等待大約兩個小時,就可以裝上已準備好次日早晨運走的包裹並飛回所在城市。因此,從洛杉磯發往聖地亞哥的包裹要先空運到孟菲斯市,再飛抵聖地亞哥。除了極為惡劣的天氣和分發出錯外,網絡設計保證了所有的包裹都能在一夜之間運到目的地。因此,服務交付系統設計本身就具有戰略優勢,而該優勢正是聯邦快遞公司與其他空中貨運公司的區別所在。今天,該公司已經延伸出了若干個中心(如紐瓦克和洛杉磯),並用卡車在臨近的大城市間運送包裹(如波士頓和紐約)。

3.1 本章概要

新服務開發的話題由創新和開發流程展開,同時會注意在服務中採用新技術所帶來的獨特挑戰。大家將看到一個包括技術、人員和系統各要素的新服務開發流程的模型。接下來,通過討論採用和準備接受新技術的挑戰來解決服務技術創新問題。服務設計包括四個結構性和四個管理性因素,在後面的內容裡都會談到。顧客價值等式是用來保持以顧客為中心來開發服務流程的過程。對服務流程結構的熟練使用可以獲取在市場中的戰略定位。

服務藍圖是一種有效描述服務交付過程的可視技術。它用一條可視線將傳遞系統的前臺工作和後臺工作分開。前臺能夠與顧客直接接觸,因此,工作環境和有效性就顯得尤為重要(例如銀行大廳)。後臺是顧客無法看到的,它更像一個高效率的工廠(例如銀行的支票分揀系統)。

在討論了服務過程設計的分類後,本章還重點分析了考察傳遞系統設計的四種方式——生產線方法、顧客作為合作生產者、顧客接觸以及信息授權。每種方式都有各自特殊的原則,對它們的特點本章也將予以分析。

3.2 服務業增長來源

信息技術的進步、創新以及人口的變化創造了新的需求,推動了服務業的增長。信息技術對數字服務的發展具有重大而不可或缺的影響。圖3-1顯示了信息(數字)服務如何發展到這樣的地步——“信息部門”佔GDP(國內生產總值)的53%而主導了美國經濟。圖中兩個軸上的箭頭顯示了經濟中服務和信息部分的預計增長方向。請注意信息服務(象限D)是如何以失去實物產品(象限A)為代價而增長的。

圖3-1 美國經濟2007年的GDP分佈

資料來源:Karmarkar Uday and Uday M.Apte.“Operations Manage ment in the Information Economy:Information Products,Processes,and Chains,”Journal of Operations Management 25 no.2(January 2007),p.440.

3.2.1 信息技術

小型化信息技術設備(如可以連接互聯網的智能手機)的使用消除了服務對實際距離的需求,並允許其以別的形式實現。例如,銀行業已經通過在線接入個人賬戶而成為一種電子服務,可以實現轉賬、支付或財務管理等功能。在醫療領域,X光被數字化並可離岸傳輸以供放射科醫師理解。因此,信息技術影響了服務提供的過程,創造了新的服務價值鏈,並提供了新的商業機會,例如創業中心。關於信息技術,Uday Karmarkar和Uday Apte提出以下三個見解:1

·未來,美國GDP的主要部分將由“信息鏈”而非供應鏈產生,大多數管理人員將在信息部門就業。

·這些信息鏈和部門的管理與流程經濟學及其對信息鏈、流程的配置和運作的影響有很大關係。

·技術發展奠定了流程和價值鏈的經濟基礎並推動其發展。

3.2.2 作為服務助推器的互聯網

互聯網是全球可公開訪問的互聯計算機網絡的網絡,它使用標準因特網協議(Internet protocol,IP)來傳輸數據。這個“網絡”是一個“網絡的網絡”,它由諸如學術網(.edu)、商業網(.com)、非營利組織網(.org)和政府網(.gov)組成,它們共同攜帶各種信息和服務,例如電子郵件、在線聊天、文件傳輸、流媒體、互聯網協議語音(VoIP)和訪問萬維網(www)。2

互聯網和萬維網(World Wide Web)不是同一個概念:互聯網是一系列互聯的計算機網絡,通過銅線、光纖電纜和無線連接相連;萬維網是互聯文檔和其他資源的集合,由超鏈接和統一資源定位符(URL)連接在一起。萬維網通過超文本傳輸協議(HTTP)在Internet協議之上運行,該協議鏈接並提供對萬維網的文件、文檔和其他資源的訪問權限。

從服務提供商的角度來看,互聯網是以經濟高效的方式與顧客建立聯繫的理想工具。截至目前,臺式電腦連接互聯網的方式僅是電話、有線電視或衛星。現代無線通信(智能手機和平板電腦)和社交網絡(Facebook、YouTube、LinkedIn和Twitter)的出現為與顧客建立聯繫或尋找新顧客提供了大量新機會。

還有一種新的通信技術,通用分組無線業務(GPRS),這是一種面向分組的移動數據服務,可供從3G到5G蜂窩通信系統的用戶使用。截至2016年年底,6G和7G系統已經在開發中。GPRS系統可以直接向手機提供數據,從本質上來講,這些手機是一直在線的。這些新型手機適用於即時消息(例如,有家星巴克就在街角)或警告(例如,您的航班延誤或您的車停在前面兩個街區)。在未來,服務公司可以向顧客推送信息,而不是被動地等待查詢。如何接受這種入侵又將是一個問題!

3.2.3 創新

由技術和工程驅動的產品開發模型可稱為推動創新理論。新產品的概念在實驗室中萌發,科學發現成為尋找問題的解決方案。3M的便利貼實驗就是這一創新過程的實例。實驗室的發現是一種不良的粘合劑,產生一種創造性的用途——可以將筆記臨時粘貼在物體上而不會在移除時留下痕跡。

然而,新產品技術的引入確實對服務創新產生了附帶影響。例如,DVD播放器催生了一個視頻租賃業務,並創造了對舊電影的新需求。另一個創新是網飛(Netflix)的誕生,它可以通過郵件將DVD傳送到您的家中。現在可以通過互聯網流媒體在筆記本電腦和電視屏幕上觀看電影。

互聯網和萬維網最初是作為用於軍事和科學文件共享的連接計算機的強大網絡而開發的。網絡悄悄地開始,可現在已成為電子商務的重要推動者,並且最近發展為社交平臺如Facebook和LinkedIn等,當然還有Google帶來的搜索知識世界的能力。

對於服務來說,美林銀行(Merrill Lynch)推出的現金管理賬戶是服務帶動創新理論的一個例子。在20世紀80年代高利率的時代,個人投資者由於有興趣獲得高於目前銀行存款的利率,而會為公司提供短期資金。

意外事件也可以催生創新服務。2011年初在埃及發生的“阿拉伯之春”運動使許多旅行者遠遠超出了預定的出發日期而被“困”在那裡。全球範圍內的這種動盪已經為一些保險公司創造了一個有利市場——為其顧客提供危險情況下的“安全疏散”,其中也包括自然災害。

新的服務理念通常源於反應敏捷的員工,他們可以識別出顧客需求。例如,酒店可能會提供機場班車服務,因為禮賓人員注意到顧客對出租車服務的高需求。

服務創新也可以通過利用其他活動提供的信息來實現。例如,汽車零件商店的銷售記錄可用於識別特定車型的頻繁故障區域。這些信息對於要完成工程變更的製造商和診斷顧客問題的零售商都有價值。此外,信息的創造性使用可以是新服務的來源,也可以為現有服務增加價值。例如,由一個金融機構提供的年度交易彙總表會在所得稅計算時提供價值。

服務創新者在測試他們的服務理念時面臨著一個難題,產品開發過程包括了在全面生產之前需要構建用於測試的實驗室原型。漢堡王在這方面的努力提供了一個例子,漢堡王在邁阿密購買了一個倉庫,用於封裝其標準產品。這個模擬餐廳用於試驗引入新功能(如直通窗口服務)所需的佈局變化和推出早餐菜單。

3.2.4 人口特徵的變化

法國大革命為社會變革如何導致新的服務業提供了一個有趣的歷史案例。在革命之前,巴黎只有兩家餐館,之後卻有超過500家。無依無靠的貴族被迫解僱他們的私人廚師,而廚師們發現開設自己的餐廳正是解決他們失業問題的有效措施。

對未來服務需求的主要影響是美國人口的老齡化。隨著美國嬰兒潮一代進入退休階段,對醫療保健和金融服務的需求將會增加。人們的壽命更長,對醫療保健服務的需求增加,以維持積極的生活方式。用定額供款計劃[401(k)計劃]取代養老金計劃會產生對投資諮詢和財務管理服務的需求。最後,休閒活動的新時代將反映在對航空旅行、海洋遊輪、餐館和酒店房間的需求上。

3.3 服務創新

美國國家科學基金會曾經將“研發”定義為三種類別:

·基礎研究是針對知識增加和繁殖的研究,包括增加對現象的基本方面以及對流程或產品沒有明確付諸應用的可觀察的現實的認知。這種研究僅限於聯邦政府、大學和非營利部門。

·應用研究是針對一種特別需要的知識的研究。

·開發是一種對產品生產、服務和方法等知識的系統應用,包括原型和流程的設計與開發,而不包括質量控制、日常產品測試和生產。3

根據美國國家科學基金會的定義,服務創新是應用研究和開發計劃的產物,包括以下一個或多個目標:

·從事對新知識的有計劃性的研究,不管該研究是否將被明確應用。

·將現有知識應用於解決在創建新服務或流程時出現的問題,包括評估可行性的工作。

·將現有知識應用於解決有關改善現有服務或流程相關的問題。

根據美國國家科學基金會的報告,2013年美國非製造業的份額佔到全部工業研發的31%,4外包應用的增加部分地解釋了工業化國家所擁有的大份額。例如,藥物公司藉助服務公司來進行藥物研發的測試,以及大部分製造型企業將軟件開發外包給信息服務提供商。

很多創新流程的基本特點是不同於產品和服務的。服務創新的獨特性挑戰包括:5

·保護知識產權技術的能力:服務系統的透明使得模仿更簡單,而專利權很難獲得。

·創新漸進的本質:由於顧客參與到服務系統,創新趨向於進化而不是激進地讓顧客接受。

·要求整合的程度:服務創新要求人員、產品及技術間進行互動,並且需要系統性的整合。

·在一個受控的環境中構建原型或進行測試的能力:除了漢堡王示例之外,服務無法在隔離的實驗室中進行實際測試,因此它們在啟動時可能會面臨失敗或性能不佳的風險。

創新不僅是形成新事物的過程,它還是實際的產品或成果。對服務來講,創新的結果不僅是成果,更應該是對已有服務的改進。表3-1給出了根據兩種主要特性對服務創新所進行的分類:根本性創新是那些以前的顧客無法獲得的或現有服務的新傳遞系統(如巴諾書店的網站);漸進型創新是對現有服務的改變,其價值在於改進(例如在快餐店增加遊樂園)。

創新是傳統的毀滅者,因此,需要仔細規劃以確保成功。必要時,新技術的生產力效益將改變工作的性質。任何新技術的引入都應讓員工熟悉,以便為新任務做好準備,併為技術界面的設計提供輸入(例如,是否需要打字技能,或者員工只需指向並點擊)。對於服務,新技術的影響不僅限於後臺,可能需要改變顧客在服務過程中所扮演的角色。顧客對通過焦點小組或訪談確定的新技術的反應也為設計提供了參考,以避免未來的驗收問題(例如,考慮在自動櫃員機上加裝監控攝像頭)。例3-1描述了區塊鏈(一種新興的突破性技術)對數字時代服務交付的影響。

表3-1 服務創新水平

資料來源:Reprinted with permission from S.P.Johnson,L.J.Menor,A.V.Roth,and R.B.Chase,“A Critical Evaluation of the New Service Development Process,”in J.A.Fitzsimmons and M.J.Fitzsimmons(eds.),New Service Development(Thousand Oaks,Calif.:Sage,2000),p.4.

⊙例3-1

區塊鏈6

區塊鏈(blockchain)是數字貨幣比特幣的技術創新和基礎,它作為所有交易或區塊的公共分類賬。而複式會計系統至少需要兩個會計分錄(信用卡和借記卡)來記錄每個金融交易。為了確保完整性,總負債必須等於每次交易的總資產。

考慮買房,這是涉及銀行、律師、產權公司、保險公司、測量師、評估師和建築檢查員的複雜交易。各方都保持獨立的記錄,驗證和記錄每個步驟的成本很高,導致平均大約需要兩個月的時間。區塊鏈為所有參與者提供可信的、不可變的數字分類賬,顯示每筆交易。

區塊鏈是一種安全的全球分佈式分類賬,運行在數百萬臺個人計算機設備上(沒有中央計算機可以入侵),並且對任何可以訪問互聯網的人開放。在不斷增長的鏈中,每筆交易都與另一筆交易相關聯。每個數據記錄或塊包含時間戳和前一個塊的鏈接。分類賬不僅包含財務數據,還包含任何有價值的數據(如文件、合約、音樂或藝術品),並且可以安全和私密地移動和存儲。通過區塊鏈可建立點對點信任,而不是像銀行或政府這樣強大的中間人(兩者都曾被黑客入侵),通過大規模協作、智能代碼,儘管極為費力但不是不可能被篡改。區塊鏈確保陌生人之間的完整性和信任,因為在不改變鏈中的每個連續塊的情況下不能改變單個塊,這可以無限期地繼續。

區塊鏈技術已經超越數字貨幣進入了所有有價值的交易。例如,區塊鏈上的智能合約(自我執行復雜交易的軟件程序)將降低簽約、執行合同和付款的成本。區塊鏈上的自治代理(智能合約捆綁)承諾消除代理和協調成本,甚至可能導致高度分散的企業很少或根本沒有管理。

區塊鏈同樣應用在金融服務行業中,例如,美國銀行/美林證券與微軟合作創建了一個更有效的貿易交易平臺。7傳統股票交易的結算時間可能需要一週或更長時間才能完成,並留下一條脆弱的關聯。

圖3-2中所示的三個事務區塊鏈的原理圖將用於簡化區塊鏈的技術方面。每個交易(塊)包括區塊鏈中的先前塊的分解(加密函數),兩者的鏈接反過來形成一個鏈。加密散列函數是將任意大小的數據映射到固定大小的位串的數學算法,其被設計為單向函數(即,不可逆的函數)。每個塊都包含前一個塊的哈希值(hash)。這具有從第一塊到當前塊創建塊鏈的效果。保證每個塊按時間順序排在前一個塊之後,否則將不知道前一個塊的散列。每當一個塊在鏈上存在了一會兒,它就必須被及時計算修改,因為它之後的每個塊也必須被重新生成。

圖3-2 區塊鏈示意圖

資料來源:Satoshi Nakamoto,Bitcoin:“A Peer-to-Peer Electronic Cash System,”posted on the Internet November 2008,p.2.https://ihb.io/2015-08-11/news/word-cloud-the-original-satoshi-nakamoto-bitcoin-white-paper-5638.

該事務的每個所有者創建一對加密密鑰:可以廣泛傳播的公鑰和僅有所有者知道的私鑰。這種安排(類似於訪問保險箱的2鍵系統)支持兩種功能:①使用公鑰來驗證發起的消息來自配對的私鑰的持有者;②用公鑰加密消息,以確保只有配對的私鑰的持有者才能解密它。在公鑰加密系統中,任何人都可以使用接收器的公鑰來加密消息,但是這樣的消息只能用接收者的私鑰解密。為了使其工作,用戶必須在計算上能容易地生成用於加密和解密的公鑰和私鑰對。私鑰/公鑰加密系統的強度依賴於從其對應的公鑰確定正確生成的私鑰的難度(無法計算)。安全性則僅取決於保持私鑰是私有的,並且可以在不損害安全性的情況下發布公鑰。所有者使用電子簽名功能簽署任何交易。

3.3.1 服務業中應用新技術的挑戰

對於服務,“流程就是產品”,因為顧客直接參與服務交付。因此,技術創新的成功,尤其是前臺的成功,取決於顧客的接受程度。對顧客的影響並不總是侷限於失去個人關注,顧客還可能需要學習新技能(例如,如何操作自動櫃員機或汽油泵),或者他們可能不得不放棄一些好處(例如,通過使用電子資金轉移而失去流動性)。在服務交付系統中進行更改時,必須考慮顧客作為服務流程中的主動參與者或聯合生產者的貢獻。

作為內部顧客,員工也受到新技術的影響,並且經常需要再培訓。與習慣打字機的祕書採用文字處理方式相比,零售店採用掃描方式的例子較少。

不直接影響顧客的後臺創新可能會引發不同類型的複雜化。例如,考慮在銀行業中使用磁墨水字符識別(MICR)設備。這種技術創新根本不影響顧客,相反,它使“隱藏”的支票清算過程更具生產力。然而,在所有銀行同意使用通用字符代碼印記其支票之前,無法實現全部利益。如果沒有這樣的協議,不合作銀行的檢查將需要手工分類,這將嚴重限制該技術的有效性。當美國所有銀行最終同意在支票上使用相同的MICR印記時,支票清算程序變得更加有效。美國銀行在獲得這一概念的接受方面發揮了領導作用,但銀行的自身利益是主要動機。檢查處理量超過了他們的手動分揀能力。

然而,服務創新的動力受到阻礙,因為很多創意都不能獲得專利。創新的預期回報會減少,因為許多創新可以自由模仿並在競爭中迅速實施。

3.3.2 迎接新技術8

技術準備是指一個人在生活或在工作中為了實現他的人生目標的傾向接受和使用新技術的傾向。對人們對技術的反應的研究發現了八個與技術相關的悖論:控制/混亂,自由/奴役,新生/過時,有能力/無能,高效/低效,滿足需求/創造需求,同化/隔離以及參與/脫離。這些悖論意味著技術可以引發積極和消極的感受。例如,能力/無能的悖論可以促進智力和功效的感受,或導致無知和無能的感覺。

管理人員在引入新技術時面臨挑戰。首先,受新技術服務影響的顧客群的整體準備程度如何?一旦評估了這種準備程度,就可以實現實施的程度和適當的技術,實施的步伐以及協助顧客所需的支持。其次,瞭解員工的技術準備對於在設計,實施和管理員工界面方面做出正確選擇非常重要。技術準備問題對於聯繫員工尤為重要,顧客可以在問題出現時向他們尋求幫助。對人際關係技能和技術準備率高度評價的員工可能是技術支持角色的良好候選人。

3.4 新服務開發

新服務創新的創意有多種來源:可能由顧客提出建議(如飯店增加菜單);訓練一線員工傾聽顧客意見(即潛聽哨);挖掘顧客數據庫以獲得可能的服務擴展(如附加的金融服務);顧客統計趨勢也會使人們注意提供新的服務(如長期醫療服務)和技術的提高。這些創意形成了圖3-3新服務開發流程(NSD)的開發階段的投入部分。

在新服務的開發階段,新想法被篩選,而盈利的概念由於其實際性而得到開發和測試。通過了開發和測試的概念在分析階段被認為是有潛質作為營利性商業投機的一部分。在項目得到授權後,成功的概念就到了設計階段。足夠的時間和金錢將投入設計中以創建一種新的服務產品和流程,並且能夠通過恰當的個人培訓和在特定城市或地區中的市場競爭來在領域中得到測試。最終,一種得到證明的新服務得以在全美或世界範圍內全面實施。

新服務開發流程有幾種驅動:多功能條款、電子數據表之類的工具以及一個接受革新文化的組織環境。

在圖3-3的中心部分,是包括人員、系統和技術的服務產品。人員由僱員和顧客構成。僱員必須經過招聘、培訓、授權(如,通過計算機瀏覽在巴諾書店網站銷售的圖書)以傳遞產品中包含的服務優勢。顧客的角色需要用恰當的動機來定義以促進期望的行為(如,在凱悅酒店使用自助服務來登記入住)。

請注意在以上事例中為完成需要的任務而對系統的需求。一些系統(例如健康診療部的患者記錄系統)存儲在後臺辦公處以幫助僱員更好地服務顧客。在線酒店預訂是前臺系統的一個例子,因為它直接與顧客關聯。

圖3-3 NSD過程週期

資料來源:S.P.Johnson,L.J.Menor,A.V.Roth,and R.B.Chase,“A Critical Evaluation of the New Service Development Process,”in J.A.Fitzsimmons and M.J.Fitzsimmons(eds.),New Service Development(Thousand Oaks,Calif.:Sage,2000),p.18.

技術進步通常是服務創新的基礎。表3-2給出了不同來源(如動力/能量、實體設計、材料、方法、信息)的技術拉動服務創新的案例和對行業的影響。因此,一家服務企業要保持其競爭地位,就必須關注技術。像亞馬遜網絡書店的例子就說明,技術的先行者能夠建立一個忠誠的顧客群體和巨大的競爭優勢。

表3-2 技術驅動的服務創新

服務設計元素

首先請大家來考慮一棟建築物,其建築過程始於建築設計師的腦海中,而後被“翻譯”為由各種建築系統(包括基礎、結構、探測、核電力)構成的建築設計圖。與此設計過程類似的是具有兩類系統元素的服務概念:結構(交付系統、設施設計、位置、能力規劃)和管理(信息、質量、服務境遇、能力和需求管理)。這些設計要素必須設計成能夠持續提供為達成戰略服務願景的服務。服務設計要素是同時向顧客和員工傳達他們應該期望得到和傳送什麼樣的服務的板塊。

下面將以坐落在加拿大多倫多的一家僅承擔腹股溝疝氣手術的醫院的成功案例,來說明服務概念中的每個因素對戰略使命達成的貢獻。蘇第斯醫院是一傢俬人醫院,它以特殊的手術程序來成功治療腹股溝疝氣而著稱,因其複發率低而獲得了良好的聲譽。

蘇第斯醫院在支持其解除腹股溝疝氣病人痛苦的戰略服務中的結構性因素為:

·交付系統。蘇第斯醫院在服務流程的各個方面都體現出顧客參與的特點。例如,病人在術前自己刮除體毛,自己從手術檯走回恢復區,在術後的晚上醫院鼓勵病人與新病人討論自己的經歷以消除後者的術前恐懼。

·設施設計。在設施上有意識地進行設計以鼓勵鍛鍊,使病人在四天內迅速恢復,它所提供的恢復到正常狀態的活動鍛鍊時間是傳統醫院的大約1.5倍。在醫院的房間裡完全沒有如電話和電視之類的令人方便和享受之物,病人必須自己步行去休閒室、淋浴室和自助餐廳。

·地點。蘇第斯醫院坐落於具備優良航空服務的大都市多倫多,這使它能夠與國際市場接軌。同時,當地的巨大人口也為該醫院提供了病人的來源,病人能夠在短期預約的時間表上做登記,這樣就可以在有人取消預約時及時遞補治療。

·能力設計。由於疝氣手術是選擇性程序,因此根據手術可以進行的時間將病人們分批進行手術,這樣一來就使醫院的治療能力得到了最大化的利用。這種手術時間安排上的便利性使得蘇第斯醫院在經營上像一個客滿的酒店,這就使醫院中如總務和食品服務的支持性活動被充分利用起來。

蘇第斯醫院的服務思想中的管理性因素同樣支持其提供高質量的醫療過程的戰略:

·信息。蘇第斯服務的一個獨一無二的特徵在於其每年的院友聯誼會,這表現出醫院與其病人之間連續不斷的關係。保有病人的信息使得蘇第斯建立起一個忠實的顧客基礎,這是一個有效的口碑廣告。提供每年免費的身體檢查也使蘇第斯為其治療程序建立起一個獨一無二的數據庫。

·質量。其最重要的質量特徵是,所有醫師對蘇第斯醫院疝氣治療方法的堅持降低了病人的複發率。另外,當病人遇到困難的時候,醫院會把他們安排給承擔過其治療過程的醫生。病人感知到的質量通過在蘇第斯的經歷得到了強化,這種經歷比起傳統的住院治療更像是一個短暫的假期。

·服務境遇。醫院通過員工和病人共同就餐的形式來加強培養家庭氛圍的服務文化。醫院的所有員工都能得到向病人進行鼓勵以幫助病人迅速康復的培訓。已經做完手術的病人會被鼓勵在早餐時與那些第二天才做手術的病人進行討論,以消除後者術前的恐懼心理。

·能力和需求管理。醫院通過病人郵寄回的問卷來對病人進行安排,並只接受預約。由此,病人有關時間性和適當性的要求就能夠被有效地控制。像前面提到過的那樣,在等候名單上的自行來醫院治療的或當地的病人可以填補由於取消預約而出現的空缺。因而,醫院能力的全部利用便得到了保證。

3.5 通過流程結構實現戰略定位

流程中的步驟和順序顯示了服務交付結構的複雜程度,它可以由服務藍圖反映,並由步驟的數量和複雜度衡量。例如,在快餐館裡準備一份外賣要比在一個高級法國餐廳裡準備一頓晚餐簡單得多。服務人員提供定製服務時所能用到的判斷和自由程度便是每個服務步驟中所允許的差異化程度。例如,與一般的法律服務相比,辯護工作是高度差異化的,因為與當事人的交互需要判斷力、謹慎性並與環境相適應。

H&R公司通過向尋求標準退稅幫助的人提供低差異的報稅服務,贏得了大量的中產階級納稅人。由於低差異,企業可以僱用不太熟練的員工從事重複性工作,其結果是保持一致的質量並降低了成本。

為男士提供髮型服務的沙龍代表了高度差異化的戰略,改變了傳統的理髮業。高度差異化的特徵是,作為一種市場利基戰略,它面向那些願意多花錢以追求個性化的顧客。

通過專業化來縮小服務範圍是一種導致低複雜性的重點戰略。近年來,零售業出現了一些只經營一種產品(如咖啡、冰激凌和點心)的專業商店。這種戰略得以順利實施的原因在於,服務或產品具有獨特之處或很高的質量。

為了增強市場滲透力或使從每個顧客身上獲取的收入最大化,企業增加服務項目,因此創造出高複雜性的結構。例如,超市通過增設銀行業務、藥品銷售、花店、書店、錄像帶出租和餐廳而演變為超級商店。

重新定位不必侷限於流程結構的一個方面(差異性或複雜性程度)。例如,一個家庭餐館可能要在複雜性和差異性方面同時變動,見表3-3。

表3-3 一個家庭餐館的結構性選擇

資料來源:Reprinted with permission of the American Marketing Association:G.Lynn Shostack,“Service Positioning through Structural Change,”Journal of Marketing 51,January 1987,p.41.

3.6 服務藍圖9

根據服務概念中包含的主觀想法來開發新的服務,需要付出昂貴的代價和失敗的教訓才能將想法變成現實。例如,設計一座大樓時,人們把建築圖紙稱為藍圖,這是因為這種圖紙是用藍線特別繪製的。這些藍圖展示了產品的樣圖和製造過程中的一些具體規範。同樣,可以以類似的方式設計服務交付系統,重點在於顯示員工和支持服務之間的交互的顧客處理流程。舉個例子,考慮去看舊金山巨人隊的棒球比賽,要從北部開車去看舊金山巨人隊的比賽,你可以選擇在Larkspur停車並乘坐渡輪直接穿過海灣到達舊金山海濱的AT&T公園。下面首先開發由顧客所經歷的事件序列。

⊙例3-2

觀看舊金山巨人隊的比賽

所有服務藍圖都以模板開頭,如圖3-4所示。頂線描述了顧客將要看到的“實體證據”(例如,標牌)和體驗(例如,平穩航行)。第二行“顧客行動”要首先填寫,因為這是從服務體驗的開始到結束驅動藍圖的顧客流程。在活動之間省略了箭頭以節約空間,但是操作序列為從左到右進行,以創建隨後的列。

圖3-4 舊金山巨人隊比賽的藍圖(模板和第一階段)

顧客操作和臺上聯繫人之間的交互虛線顯示了面向顧客的活動點(例如,食品供應商)。在將“前臺聯繫人”(例如,票務收集者)與“後臺聯繫人”(例如,地面管理員)分開的藍圖的中間顯示了顧客看不到的虛線。內部交互的最後一行虛線將上述活動與“支持流程”(例如,網站)分隔開來。

圖3-5顯示了觀看舊金山巨人隊比賽經歷的完整藍圖。在構建藍圖時,從頂行向模板的下方進行。當完成顧客操作和實體證據後,接著插入顧客全視圖中的前臺聯繫人的活動。垂直箭線穿過“交互線”,作為描繪顧客與組織員工之間直接聯繫的雙向箭頭(例如,填寫食物訂單)。接下來,繼續插入“可視分界線”以下的活動,以顯示後臺聯繫人在顧客看不到的地方的活動(例如,食物準備),並用箭頭指向藍圖中較高的適當活動。“內部互動線”之下的活動包括支持流程(如停車電話的應用)。最後,在可能發生問題的活動旁邊顯示“可能的失敗點”(例如,渡輪錯過了比賽)。

圖3-5 舊金山巨人隊比賽的藍圖(最終產品)

服務藍圖是一種有用的管理工具,用於評估服務流程並建議可能的顧客體驗改進。從實體證據開始,可能會詢問證據是否與顧客的期望一致(例如,網站是否易於導航);是否有可以消除的顧客行為(例如,同一網站上的機票和渡輪銷售)或自助服務(例如,離開停車場);對於前臺聯繫人、收票員、食品機和玩家,是否需要不同的人際交往能力。後臺聯繫人的問題涉及適當的人員配置,以避免在臺上造成不必要的延誤。失敗點會引起對意外事件的預先計劃的需求。

總的來說,服務藍圖是對服務交付系統的準確定義,它使得管理者在進行任何實際的承諾之前,都能對書面的服務定義進行檢驗。藍圖也能夠通過辨別出潛在的失敗點和突出機遇來方便問題的解決和產生創造性思維。

3.7 服務流程設計的分類

服務流程使用差異化概念、服務活動指向的客體、顧客參與的程度等來進行分類。在表3-4中,服務大致分為低差異性服務(如標準服務)和高差異性服務(如定製服務)。在這兩類中,服務流程的客體可以是貨物、信息和人。顧客參與的程度從無參與、間接參與直至直接參與(可進一步分為自助服務和與侍者人際交互)。

表3-4 服務流程分類

資料來源:Reprinted with permission from Urban Wemmerlov,“A Taxonomy for Service Process and Its Implications for System Design,”International Journal of Service Industry Management 1,no.3(1990),p.29.

3.7.1 差異程度

標準化服務(低差異性)是通過範圍狹窄的集中服務獲得高銷售量。這是一項常規工作,工作人員有較低的技能即可。由於服務性質的簡單重複性,自動化更多地用來代替人力(如使用售貨機、自動洗車)。減少服務人員的判斷是實現穩定的服務質量的一種方法,但這可能會產生一些負面影響。這些概念在後面的討論中被稱為“服務設計的生產線方法”。

對定製服務(高差異性)來說,完成工作需要較多的靈活性和判斷力。另外,在顧客和服務人員之間需要進行更多的信息溝通。此類服務過程無固定模式可循,且未被嚴格界定,因此需要高水平的技巧和分析技能(如諮詢服務、景觀美化)。為了使顧客滿意,服務人員應被授予一定的自主性和決斷力(也就是說服務人員被授權)。

3.7.2 服務流程的對象

當產品被處理時,一定要分清楚它是屬於顧客的,還是由服務公司提供的(如輔助產品)。例如干洗或汽車修理,服務作用的客體是屬於顧客的,因此工作人員一定要注意不要讓衣物或汽車有任何損壞。在另外一些服務中,服務企業(如餐館)提供輔助產品,並將其作為服務包的重要組成部分。因此,必須考慮這些輔助產品適當的庫存和質量,如麥當勞餐廳對食品購買的關注。

所有服務系統都會處理信息(即接收、處理和操縱數據)。在某些情況下,這是後臺活動,例如銀行的支票處理。對於其他服務,信息通過電子方式間接傳達,如電話查賬。在這些情況下,服務人員可能會在電腦前花上若干小時來進行例行的工作,同時激勵也就成了一種挑戰。然而,存在諸如諮詢之類的服務,顧客與工作人員之間進行直接接觸以進行信息交流。對於那些高技能的員工,處理非常規問題的挑戰以獲得工作滿意度是非常重要的。

人員處理過程涉及實體形態的變化(如理髮或手術)或地理位置的變化(如乘車及租用小汽車)。由於這類服務的“高接觸”性,服務人員不但要掌握技術方面的技巧,還要掌握人際溝通技巧。對於服務設施設計和選址也應注意,因為顧客要參與到服務系統中。

3.7.3 顧客接觸的類型

顧客參與服務交付系統可以有三種基本的方式。第一,在服務創造的過程中,顧客實際參與並與服務提供者直接互動。在這種情況下,顧客會對服務環境有徹底的瞭解。第二,顧客在家中或辦公室通過電子媒介間接參與。第三,有的服務可以在完全沒有顧客參與的條件下完成。銀行是這三種方式都存在的例子。例如,提出一項汽車貸款申請需要與負責人直接會晤,貸款的支付可以通過電子轉賬完成,而貸款的財務記賬則由銀行後臺人員獨力完成。

直接顧客參與又可分為兩類:與服務人員無互動(自助服務)和與服務人員有互動。自助服務很有吸引力,因為顧客要在必要的時候提供必要的勞動。許多能夠節約成本的技術在服務中的應用,如直接撥號和自動取款機,取決於那部分願意使用這種設備的顧客。當顧客願意與服務人員直接互動時,上面所討論的人員處理過程(即人際關係技巧的培訓和設施的定位、佈局和設計)對於保證服務成功變得十分重要。顧客親自出現在服務過程中會導致許多新的管理問題的出現(如管理等候以避免產生消極形象)。

快餐店希望顧客看到整潔的廚房。

© Dynamic Graphics Group/Creatas/Alamy

具有間接顧客聯繫或沒有顧客聯繫的服務流程不需要受到顧客參與服務系統所引起的問題的約束。由於顧客與服務交付系統分離,因此可以採用製造業的方法。關於現場位置、設施設計、工作安排和員工培訓的決策都可以通過有效的方式來實現。實際上,沒有顧客參與和產品處理的組合通常可以看成是製造活動。例如,乾洗是加工過程,汽車修理是作坊。

這種服務流程分類提供了一種組織服務系統中遇到的各種流程的方法,並幫助大家理解服務的設計和管理。服務分類也為服務過程提供戰略定位圖,並能為服務系統的設計與再設計提供幫助。

3.8 服務系統設計的一般方法

第1章將服務包定義為顧客體驗的一組屬性。該服務包包括五個功能:配套設施、輔助商品、信息、顯性服務和隱性服務。憑藉精心設計的服務系統,這些功能可根據所需的服務包進行調整。因此,服務包的定義是設計服務系統本身的關鍵。可以通過多種方式處理此設計。

比如,可以通過生產線方法提供常規服務。通過這種方法,在受控環境中提供服務,以確保一致的質量和操作效率。另一種方法是鼓勵顧客積極參與流程。允許顧客在服務過程中發揮積極作用可以為顧客和提供者帶來許多好處。居於兩者之間的方法將服務劃分為高顧客參與和低顧客參與兩種操作。這樣,在低顧客參與的條件下,服務過程的設計可以以技術為核心,與顧客分開來考慮。信息技術的進步推動了信息賦權方法的發展。

必須注意,這幾種方法也可以結合起來使用。例如,銀行將支票處理過程與顧客隔離,使用自助櫃員機,同時還提供個性化的貸款服務。

3.8.1 生產線方法

人們傾向於把服務視為個體行為,即一個人直接為其他人服務。這種人文主義的理解具有極大的限制性,可能會阻礙對服務系統設計的創新。例如,有時大家會從高技術的服務交付系統中受益。製造系統的設計時刻都在考慮對過程的控制。由於產出受機器速度的影響,每份工作都有明確的任務和職責。為提高生產效率,要使用許多特殊的工具和設備。採用這類生產線方式的服務企業可以獲得成本領先的競爭優勢。

麥當勞公司是將生產線方式應用到服務業的典範。原料(如漢堡包配料)在其他地方經過測量和預包裝處理,員工不必為原料的多少、質量和一致性而操心。此外,專門有儲存設施來處理半成品,在服務過程中不需要對酒水飲料和食品提供額外的存放空間。

法式薯條的生產表明了對細節設計的關注。薯條經過預製、半加工及冷凍。用於烹製的鍋的尺寸被設計為可以炸制準確數量的薯條。薯條的數量不能太多,否則會使存放的薯條變得潮溼,也不能太少,以免過於頻繁地需要烹製新批次的薯條。薯條要放在靠近櫃檯的一個大且平的淺盤裡,這樣設計是為防止裝過多的薯條而掉到地板上造成浪費,以及弄髒環境。使用一個特製的寬嘴的漏勺來保證售貨數量的恆定。這樣細心的設計可使員工既不弄髒手,又不弄髒薯條,還保持了地面清潔,並且每份數量都大致一樣。最後,看起來十分豐盛的薯條由一位面帶微笑的員工快速高效地送到顧客手中。

整個系統從頭到尾,即從漢堡包的預包裝到能使顧客方便清理餐桌的廢料盒,每一個細節都進行了仔細的策劃與設計。服務系統設計的生產線方式試圖將成功的製造業觀念引入服務業。下列一些特徵是這種方法成功的關鍵所在。

1.個人有限的自主權

汽車裝配線上的工人任務明確並使用指定的工具來完成工作。員工擁有一定程度的自主權會生產出更具個性的汽車,但會喪失汽車總體的一致性。標準化和質量(被定義為規格上的一致性)是生產線的優勢所在。對於標準化的常規服務,服務行為的一致性受到顧客關注。例如,消音器替換和害蟲控制等專業服務,廣告中宣傳在任何一個特許經營店都能獲得同樣高質量的服務。因此,顧客便希望在任意一個特許場所能獲得相同質量的服務(如巨無霸漢堡包彼此一致),就像同一廠家生產的產品是無差異的一樣。然而,如果需要更多的個性化服務,對員工的授權就變得十分必要。給予員工在決策和承擔責任上更多的自由的概念將在第4章服務接觸中討論。

2.勞動分工

該生產線法建議將總工作分解成簡單的任務組。這種分工使得員工可以發展專門化的勞動技能(即並不是每一位麥當勞員工都需要成為廚師)。另外,勞動分工的同時實行按勞取酬。當然,這會招來不少批評,許多服務工種被認為是工資最低、沒有前途和低技能的就業機會。例如,考慮一種醫療概念,病人要經過一系列診斷病情的固定的醫學檢查,這些檢查是由醫師使用複雜的設備完成的,但因為整個過程被分成了日常工作,所以沒有高薪醫師也是可以完成這些檢查的。

3.技術替代人力

設備取代人力的系統替代已經是製造業取得發展的源泉。這種方法也可以應用於服務中,例如人們對自動取款機替代銀行收銀員的接受。然而通過系統的“軟”技術可以實現很多事情。考慮一下在飛機的廚房放置鏡子的用處。這個有利的裝置為飛機上的乘務員提供了一個提醒物和機會,使他們能夠保持令人愉快的外表和客氣的態度。另一個例子是賀年卡展覽,它有一個內置的存貨補給和再訂貨裝置,當存貨變少的時候,帶顏色的卡片會顯示出來以提醒經銷商再訂貨。使用筆記本電腦,保險代理可以使他們的建議個性化,並且闡明貨幣累積的價值。

4.服務標準化

在麥當勞,有限的菜單保證了快速的漢堡包供應。有限的服務選擇為公司創造了預測和提前準備的機會;服務成了一個由定義明確的常規任務和有序的顧客流組成的過程。由於過程比較易於控制,標準化也能夠幫助提供一致的服務質量。特許服務能夠從標準化中獲益,來建成一個全國性組織,從而克服需求被侷限於服務場所周圍地區的問題。

3.8.2 顧客作為共同生產者

對於大多數服務系統,當顧客出現時,服務才能開始。顧客並不是被動的旁觀者,當需要的時候,顧客也可以轉化成積極的勞動力,這樣就有可能通過將某些服務活動轉移給顧客而提高生產率(即將顧客變成合作生產者)。此外,顧客參與也可以提高服務定製的程度。例如,必勝客的午間自助餐允許顧客自己選擇沙拉和按塊(而不是整張)選購比薩餅。廚師們接連不斷地烹製賣得好的比薩餅,而不需要按照每位顧客的要求烤制。如果一家公司把目標集中在那些願意進行自我服務的人群,那麼,讓顧客參與到服務過程中來便能以某種程度的定製來支持成本領先競爭戰略。

按照顧客參與的程度,可以提出一個從自我服務到完全依賴服務提供者的服務交付系統連續圖譜。以房地產代理服務為例,業主個人有出售房屋的選擇權,還有將此權利完全委託給代理而自己置身事外的權利。一種折中的選擇是房屋展示,對一套公寓(如支付6%的固定費用),業主可將房子的情況在展臺中展示,購房者可以根據需求參觀展覽室,並根據愛好來選擇房子的圖紙及詢問房子的具體情況。如果業主與買方定下了會晤時間,接著就要安排面談日程了。買主負擔自身的交通費用,業主展示房屋,展室代理人負責完成最後的交易及安排付款等。這樣,通過勞動分工提高了效率。房地產代理商需要專門的訓練和技能,而業主和買方共同分擔其他的活動。

1.自助服務

以顧客勞動來代替個性化的服務勞動是減少經營成本的一個方法。例如,阿拉斯加航空公司轉向使用自助服務技術,以應對低成本的西南航空公司侵佔其太平洋海岸網絡的競爭。阿拉斯加被譽為第一家引入自動值機亭和通過互聯網銷售電子機票的航空公司。

如今的顧客已經成為服務的合作生產者,他們通過自己的勞動從方便中獲益。有趣的是,一部分顧客實際上很欣賞這種自助服務,例如,沙拉吧檯的流行就是允許顧客根據個人愛好選擇沙拉的數量和種類的結果。最後,在需要的時候顧客提供了額外的服務,從而合作生產也減輕了供求不平衡的矛盾。

2.理順服務需求

服務能力隨時間消逝。例如,對診所而言,衡量服務能力的合適標準是會診時間而不是醫生數目的多少。這種方法強調:如果沒有顧客的需求,就會造成服務提供者的服務能力的永久損失。然而,服務需求明顯地隨時間變化,一天中隨小時變化(如餐館),一週中隨日期變化(如劇院),一年中隨季節變化(如滑雪勝地)。如果能夠理順需求變化,就可以降低所需的服務生產能力,並更加充分和統一地使用服務能力,最終使服務生產率得以提高。

要實施理順服務需求的策略,顧客必須被動地作為合作生產者參與進來,調整他們的需求時間以與可獲得的服務相匹配。要達到這種目的,典型的方式是預約或預訂,以減少顧客的等待時間,也可在服務需求低谷期通過價格刺激來吸引顧客消費(例如,在晚上9點以後降低電話費,在滑雪勝地每週中期對各種門票和纜車費打折)。

如順應需求的努力失敗,也可通過要求顧客等待來達到較高的服務能力利用率,因為顧客等待有助於更大限度地利用資源。或許可在等候廳展示如下標語:“你們的等待會是我們低價的保證!”

要作為服務過程積極的參與者來承擔新的、更具獨立性的角色,顧客需要“接受培訓”。服務提供者應扮演“教育者”的角色,這在服務業還是一個全新的觀念。從傳統來看,服務企業往往只依賴服務人員而忽略了顧客。

3.顧客生成的內容

互聯網已經開啟了顧客合作生產的新機遇——所產生的內容能為其他人所用。例如,考慮在線百科全書維基百科吸引了對其有關內容感興趣的虛擬社區。網絡的自我監控,使其涵蓋了獨立個體添加的內容和批評材料,從而使其內容比傳統的僅僅是一家之言的百科全書要豐富得多。另一個例子是Craigslist.com,一種直接和報紙徵求廣告的方式相競爭的成功的商業模式,它提供了一個平臺,允許顧客免費在線展示照片和描述,以在其社區內銷售物品。

3.8.3 顧客接觸方式

產品的製造在受控環境中進行,流程設計完全專注於在沒有顧客參與的情況下連續有效地把輸入轉換為產品。通過庫存,生產企業可以將生產過程與顧客需求的變化分離開來,由此可以按照滿負荷能力編制生產計劃。

當顧客參與流程時,服務管理者如何設計流程以實現高效率的生產?一種方法是將服務交付系統分成高級和低級接觸的顧客操作。低接觸或後臺操作像工廠一樣運行,所有生產管理概念和自動化技術都可以用於工廠。將作業活動進行這樣的分類可以讓顧客感受到個性化的服務,同時又可通過批量生產實現規模經濟。

這種方法的成功取決於服務生產過程中需要的顧客接觸的程度,以及在低接觸作業中分離核心技術的能力。從前面介紹的服務過程分類方法看,這種服務設計方法似乎最適合於產品處理情況(如乾洗店服務是作用於顧客的衣物的)。

1.顧客接觸程度

顧客接觸是指顧客親自出現在服務系統中。顧客接觸程度可以用顧客出現在服務活動中的時間與服務總時間的百分比表示。在高度接觸的服務中,顧客通過直接接觸服務過程而決定了需求的時機和服務的性質。服務感知質量在很大程度上由顧客的感知決定。而在低接觸系統中,顧客因不在過程中直接出現而不會對生產過程產生直接影響。即使在高度接觸系統中,企業也有可能將一些像工廠一樣運作的部門封閉起來,不讓顧客接觸。例如,公共運輸系統的維修和醫院的洗衣房都是一個服務系統中類似工廠的部分。

2.高接觸和低接觸操作的分離

當服務系統分為高接觸和低接觸後,可以單獨設計每個區域以實現更高的服務。顯然,高接觸需要員工具有良好的人際交往能力。在這些活動中,服務的水平和任務是不確定的,因為顧客決定了服務的需求並在一定程度上決定服務本身。然而,低接觸作業可以與高度顧客接觸作業在實體上完全分離。不過,其中仍有溝通的需要,以便跨越可視線跟蹤顧客訂單及財產的發展與變化情況(例如,一個小售貨亭設置的收鞋處堆放著等待運往遠處的工廠修理的鞋子)。分離的優勢在於,這些後臺操作可以像工廠一樣安排,以高效使用生產能力。

航空公司在其運營中有效地利用了這一方法。地勤人員和機組人員著裝統一,並就如何為乘客提供更好的服務接受培訓。行李處理人員很少被見到,而飛機的維修保養在一個很遠的地方進行,像工廠一樣運轉。

3.銷售機會和服務交付選擇

圖3-6中服務設計矩陣顯示了運營效率和銷售機會之間的權衡。銷售機會是對銷售增加的可能性的測量,也是通過與每位顧客接觸來增加收入的可能性的測量。其終端的含義是非常顯著的。面對面的顧客定製服務需要高度培訓的員工,但是開發忠誠顧客關係的機會是巨大的(如財務計劃)。然而,一個網站可以以極低的成本接觸到很多潛在的顧客,但是由於顧客的耐心以及網站的質量等問題,銷售機會卻是有限的。甚至使用電子掃描技術的自助結算服務都被指出減少了銷售機會。

由此不應該得出只能選擇唯一一種服務交付方式的結論。為了避免忽略市場細分,必須考慮多服務渠道。例如,零售業務銀行使用圖3-6中的全部交付選擇。

圖3-6 銷售機會和服務設計

資料來源:Adapted from R.B.Chase and N.J.Aquilano,“A Matrix for Linking Marketing and Production Variables in Service System Design,”Production and Operations Management,6th ed.,Richard D.Irwin,Inc.,Homewood,IL,1992,p.123.

3.8.4 信息授權

忘記“水瓶座時代”——這是信息的時代,無論喜歡與否,人們都是它的一部分。信息技術(IT)不再僅僅是計算機“書呆子”。信息技術不再僅僅是微機技術,IT每天都與人們發生關係。餐桌上的穀類早餐不僅僅代表鬆餅、薄片和穀物脆片,你可以假設它們是叫Snap、Crackle、Pop的三個長相滑稽的小傢伙,它們既不負責為你處理和包裹米飯,也不是會往每個葡萄乾小麥片盒裡放兩勺葡萄乾的精靈。IT能幫你處理稻田和麥田,幫你播種、收穫、運輸穀物,甚至幫你處理、包裝並送到市場和餐桌上(在家和市場之間的這些交通燈是由信息技術控制)。必要的服務,如火警和匪警,都要應用IT。家中的電力和自來水也是IT帶來的。事實上,IT已成為全世界日常生活的基本組成部分,要找到IT未涉及的領域恐怕很難。

當然,沒有IT,當今的任何服務都不能生存。成功的管理者會發現,IT所能提供的並不僅僅是方便地保存記錄,實際上,IT最重要的作用是員工和顧客的授權。

1.員工授權

IT最早應用於保存記錄。一家企業可能已經建立了包括顧客姓名和地址等的計算機數據庫,也可能建立了包含提供產品和服務的供應商姓名和地址的數據庫。利用這些各式各樣的數據庫,企業能較容易地使股東和稅務局感到高興。雖然可以更快、更精確地保存記錄,但是祕書仍舊只是錄入數據,採購員只是訂購貨物和服務,一線服務人員、生產人員依舊如常。高層決策者有責任將這些工作綜合起來。

然而,關係數據庫的發展改變了一切。關係數據庫或集成數據庫意味著任何人都可以使用來自各個方面的信息。服務人員可以從庫存中申請必要的物資,甚至可以在不必通過採購辦公室的情況下發出替換庫存的訂單。員工授權的時代已經到來。

當然,計算機是維護這些數據庫的關鍵。這些機器是一種功能強大的記錄姓名與數字的工具。但是,當它們開始彼此“對話”時,便出現了新的革命。現在,員工可以通過計算機接口互相影響,甚至可與其他公司的員工實時聯繫。例如,當達美公司的航班取消時,它的代理人不僅可以通過終端將滯留的乘客安排到本公司其他航班上,還可以安排給其他航空公司。代理商和乘客不必再為一個座位急匆匆地從一個櫃檯跑到另一個櫃檯。

2.顧客授權

在前面的討論中,我們研究了計算機和IT技術如何賦予員工權力,從而為顧客提供更好的服務。顧客也可以直接由IT授權。將全世界聯繫在一起的互聯網是一種強有力的工具。顧客不再完全依賴本地服務提供商,有醫療問題的人可以在世界各地尋找答案,人們可以在世界各地購物。要是你有一部讓當地最好的修理人員撓頭的馬自達汽車,不妨訪問網址:http://www.mx6.com/forums,在網上尋求答案。

IT使顧客以其他的方式積極地參與到服務過程中。例如,可進入聯邦快遞公司的主頁,然後輸入由該公司承運的空運包裹清單號碼,就可以查到包裹現在確切的位置。如果包裹已被運到,還可以知道誰取走了包裹。大家現在可以在網上預訂旅行航線,得到有關目的地的信息,由此擴大旅遊的範圍。

人們的日常生活越來越受到IT的影響,並且這種影響將以日或周而不是以年來衡量。目前,在許多超市中,顧客可以通過自己給選中的產品稱重及貼上標籤來加快結賬速度。有時,顧客把粘在黃瓜上的條形碼標籤揭下來,多功能結賬機會自動稱重、讀數,給出價錢。另外一種情況是,顧客將檸檬放在貨品架的秤上,檸檬上的標籤給出了它的項目號,購買者輸入這個貨架的標號,這時機器會吐出一個粘貼標籤,並標出全部價錢。有些電子秤使用起來十分方便,已經在不同商品的按鈕上貼好標籤,因此,顧客並不需要記住各種商品貨架的代碼。除了稱重和定價自選的產品外,顧客還會自行掃描所有超市購物,掃描自己的信用卡,以及打包貨物。(有些人可能會認為顧客授權太過分了!)

3.9 知識產權

新服務開發通常會產生需要保護其創意不被競爭者複製的措施。沒有這種保護,發明者就不會意識到該創意的利益所在。知識產權是對創意的專有權利,包括髮明、文學和藝術作品、圖標、名稱、圖像以及商用設計的專有權。它允許知識產權的所有者在某段時間內獨得利益,以激勵與研發相關的創造性的活動及相關成本。

知識產權分為以下幾類:①用於商業目的的工業所有權,且擁有專利權以保護其在一定時間內不被其他無許可證的人所使用的發明(如人工心臟);②商標(如麥當勞的金色拱門)是一種獨具特色的、以在市場中區別於其他產品的標誌;③工業設計權(如星巴克的店面環境)保護外觀、風格或是設計免受侵權;④商業機密(如肯德基炸雞麵糊的配方)是與業務的行為實踐和所有權知識相關的信息。

定義顧客所期望的服務後,保護相關的知識產權也就保護了一家服務公司的聲望和品牌。例如,麥當勞有一起針對其競爭對手的著名訴訟,緣於其對麥當勞“金色拱門”商標的使用。這是個很嚴肅的事件,因為被欺騙的顧客到其競爭對手處就餐,但可能會因對方差勁的服務而遷怒於麥當勞。

⊙服務標杆

谷歌已經發現了10件事

1.專注於用戶,其他一切隨後。所有變化必須有利於用戶。

2.最好把一件事做得真真正正的好。專注於你的能力並實踐持續改進。

3.快好於慢。顧客想要立即獲得結果而不拖後。

4.網絡民主。讓用戶社區成為服務價值的判斷者。

5.你不必在辦公桌上要答案。Web移動技術現在能夠進行信息傳遞。

6.你可以在不作惡的情況下賺錢。與受眾相關性強的廣告是很有用的。

7.那裡之外總是有更多的信息。找到不易獲得的信息需要創造力。

8.需要跨越國界的信息。人們生活在一個擁有多種語言的全球社區。

9.不穿西裝仍然可以嚴肅認真。工作應該充滿樂趣和挑戰。

10.很好還不夠好。通過創新和迭代,實現好上加好。

資料來源:http://www.google.com/corporate/ten-things.html/.

本章小結

除了改變人口的變化和信息技術外,互聯網已經成為服務業增長和創新的使能器。服務創新可以是激進的,也可以是漸進的,通常源於技術的進步。在服務開發之後,服務交付系統的設計被體現在稱為服務藍圖的可視化圖中。該圖中的可見線引入了服務系統的前臺和後臺分區的概念。服務提供系統的競爭定位是使用複雜性和結構性差異的維度來完成的。本章還根據差異化的概念、服務的對象以及顧客接觸的程度來研究服務分類,提出了四種通用的服務提供系統的設計方法:生產線方法、顧客作為合作生產者、顧客接觸和信息授權。

關鍵術語

應用研究(applied research):該活動旨在獲得滿足特定需求的知識。

區塊鏈(blockchain):分佈式數據庫,用於維護不斷增長的鏈接記錄(塊)列表,防止篡改和修改。

基礎研究(basic research):針對沒有具體應用的知識增加。

複雜性(complexity):服務流程結構的一個維度,用於衡量流程中步驟的數量和複雜程度。

合作生產者(coproducer):顧客在服務交付過程中可以發揮的高效作用。

顧客接觸(customer contact):衡量系統中顧客的實際存在量佔總服務時間的百分比。

發展(development):系統化使用針對產品、服務或方法的生產的知識。

差異化(divergence):是服務流程結構的一個維度,用於衡量服務員工允許的定製或決策程度。

知識產權(intellectual property rights):對藝術和商業創造的合法權利。

可見線(line of visibility):是在服務藍圖上繪製的一條線,顯示前臺和後臺活動的分離。

生產線法(production-line approach):是一種服務設計,類似於嚴格控制,使用低技能勞動力和提供標準服務的製造系統。

服務藍圖(service blueprint):服務流程圖,顯示活動、流量、實體證據以及可見性和交互線。

討論題

1.生產線服務方法的限制是什麼?

2.給出一個技術核心不可分離的服務的例子。

3.增加顧客參與服務流程有哪些缺點?

4.在服務交易中會出現哪些促銷的倫理問題?

互動練習

把課程班分成小組,為沃爾沃村準備一份服務藍圖。

案例3-1 100日元壽司店10

Sang M.Lee講述了他在日本的一段經歷。為了籌劃一個關於研究日美管理系統的日美聯合會議,他在東京與兩個日本商人會面。到了午餐時間,東道主很高興地告訴他,要向他展示“日本最有生產力的運作方式”。

Lee描述了這個場景:“他們帶我去了東京新宿地區著名的100日元壽司店。壽司是日本最受歡迎的小吃。它是一種簡單的菜餚,使用醋飯混合不同的東西,如干海藻、生金槍魚、生鮭魚、生紅鯛魚、煮熟的蝦、章魚、煎蛋等。通常來說,每個壽司都大小合適,以便用筷子放入口中。用薑絲將壽司做得香又好看,壽司本身就是一門藝術。”

“100日元壽司店不是普通的壽司店,它是日本生產力的終極展示。當我們進入商店時,會聽到Iratsai的聲音,店裡工作的人——廚師、女服務員、主人和他的孩子都會等著歡迎您。房子中間有一個橢圓形的服務區,裡面有三四個廚師忙著準備壽司。服務區周圍可能有30個凳子。我們在櫃檯就座,服務員給每人迅速配上一杯Misoshiru(這是一種豆沙湯)、一雙筷子、一杯綠茶、一個盛放自制醬汁的小盤子,還有一個瓷筷子架。到目前為止,還看不出與其他壽司店的服務有什麼不同,之後,我發現一些特別的東西。橢圓形服務區周圍有一條傳送帶,就像玩具火車軌道一樣。在上面,我看到一串壽司盤子。你可以找到任何你能想到的壽司——從最便宜的海藻或章魚類到昂貴的生鮭魚或蝦類菜餚。但是,價格是統一的,每盤100日元。我盯著旋轉的盤子持續觀察,發現便宜的海藻盤裡有四塊,而更昂貴的生鮭魚盤裡只有兩塊。我坐下來,看著櫃檯的其他顧客,他們一邊閱讀報紙或雜誌,一邊享受著壽司和湯。”

“我看到一個面前有八個盤子整齊疊在一起的男人。當他起身離開的時候,收銀員看了看說,‘請付800日元’。收銀員沒有收銀機,因為她可以簡單地計算盤子數,然後乘以100日元。當顧客離開時,我們再一次聽到所有員工的合唱Arigato Gosaimas(謝謝)。”

Lee繼續觀察壽司店的經營情況:“在100日元壽司店,田村教授(東道主之一)向我解釋了這個家庭餐廳的效率。店主通常都具有很強的組織能力,面對顧客服務、對社會的貢獻或為社區的福祉。此外,組織的目的是靠被視為“家庭”的所有組織成員的長期努力來實現的。”

“店主每日的工作是建立在細緻的信息分析基礎上的。店主有一個關於不同壽司需求信息的概要,因此他確切地知道他應該準備多少種壽司盤以及何時準備。此外,整個操作基於重複製造原理,具有及時性和質量控制系統。例如,商店的冰箱容量非常有限(我們可以在櫃檯前面的玻璃室中看到幾條整魚或章魚)。因此,商店使用即時庫存控制系統。該公司沒有通過購買新的製冷系統來增加冷藏能力,而是與魚類供應商達成協議,每天多次運送新鮮魚類,以便材料準時到達以用於壽司製作,從而使庫存成本最低。”

在100日元壽司店,工人和他們的設備位置非常接近,壽司製作是手工傳遞而不是獨立的操作。倉庫間沒有牆,這樣,店主和工人都可以參與到整個製作過程中,從歡迎顧客到為顧客送上他們點的壽司。他們的任務緊密相關,每個人都可以趕到出問題的地方,以防止問題在整個工作過程中產生連鎖效應。

100日元壽司店是一項勞動密集型的運作,主要基於簡單性和常識而非高科技,與美國人的觀點正好相反。我印象非常深刻。當我吃完第5盤時,我看到同樣的一個章魚壽司盤已經轉過第30次。或許我已發現了系統的缺陷,因此,我問老闆,當一個壽司盤整天旋轉時他如何處理衛生問題,是否會有一個不幸的顧客吃掉長期未售出的一盤壽司並可能食物中毒。他帶著歉意的笑容說道,“好吧,先生,我們不會出售30分鐘還未售出的壽司”,然後他撓撓頭說道,“每當我們的一名員工休息時,他可以取下未售出的壽司盤,吃掉它們或扔掉它們。我們相當重視壽司的質量問題。”

問題

1.為100日元壽司店的運營準備一份服務藍圖。

2.100日元壽司店的服務系統有哪些特點使其與競爭對手區別開來,它們有哪些競爭優勢?

3.100日元壽司店如何將“準時制”納入其運營中?

4.舉出其他可採納100日元壽司店經營概念的服務行業。

案例3-2 “為通勤人員洗衣”——一份新企業建議書11

“為通勤人員洗衣”的服務願景是為有職業或其他工作而沒有足夠時間去傳統乾洗店的個人提供乾洗服務。該公司的目標是提供可靠和方便的高品質乾洗服務。

公司的目標市場包括居住在大都市郊區的上班族。該服務將主要銷售給單身男女以及雙職業夫婦,因為這部分人最需要優質的乾洗服務,但沒有時間去傳統的乾洗店。目標城市是那些被郊區包圍、有很多通勤人員的城市,服務設施將位於通勤者乘坐火車或公共汽車進入市區(即停放和乘坐地點或通勤火車站)的地點。對於每個城市,有必要確定誰擁有這些中轉站以及如何從所有者處租用土地。在某些地方,已經存在可以租用空間的設施,服務設施的位置是現成的,而另一些地方沒有任何服務設施,因此需要建立一些服務亭。收集衣物的服務亭不必很大,只要能掛下所有的乾淨衣服便可。

最初,可能有必要將服務限制為洗滌商務襯衫,因為它們是所有衣物中最容易清潔的,也可以簡化操作。通常情況下,男性或女性每個工作日都需要一件乾淨的襯衫,因此存在很大的需求。一個缺點是顧客便利性降低,因為乾洗衣服需要專門送到傳統的乾洗店。但是,如果外包乾洗,則可以非常快速地提供全面洗衣服務,因為不需要購買工廠和設備。

除此之外,還要決定是當日取衣還是次日取衣。該決定的一個因素是該地區的競爭對手是否提供當日服務。當日取衣的承諾面臨的嚴重問題是,他們必須很早開業,很晚關門,以方便顧客。最重要的是,只有在可以始終如一地履行承諾的情況下才應提供當日服務。

所有廣告都將包含一個電話號碼,潛在顧客可以打電話詢問該服務。當顧客打電話時,他可以請求該服務。同一天,顧客將可以拿到一個通勤洗衣的洗衣袋,上面有顧客的姓名和賬號以及一個標有賬號的會員卡。

服務系統將是一箇中心輻射系統,類似於聯邦快遞用於處理包裹的系統。顧客可以方便地在眾多社區通勤站下車。所有的乾洗衣物將被收集並運送到一箇中央工廠,一旦襯衫清潔,他們將返回到顧客的服務站。從早上8:00開始接送服務,並在下午5:00之前完成返程,可提供當日服務。

顧客將把髒襯衫在家裡打包,然後在上班途中將袋子留在服務站。服務站工作人員將在包裹上貼上彩色標籤,以識別襯衫取得的位置,以便將它們送回同一車站。收衣路線要能經過每一個服務站,並將它們送到中央工廠。衣服包到達中央工廠後,將計算物品的數量並將數字輸入計費數據庫。襯衫清潔完畢後,將衣服放在衣架上,並附上顧客的洗衣袋。清潔過的襯衫將根據需要返回的位置進行分類,然後按照交付路線的相反順序放在卡車上。顧客將向車站工作人員提供他的會員卡,該會員卡將用於識別和檢索顧客的衣服和包裹。因為所有顧客都將按月交費,所以洗衣時間會縮短並避免等待。

最初,清潔將外包給有多餘能量的大型乾洗店。由於預計業務量很大,需求集中,收發簡便,應與其商談一個有利的折扣價。清潔合同將減少建造工廠和購買設備所需的初始資本投資,還將為企業提供時間來建立支持專用清潔工廠的顧客群。此外,如果概念失敗,合同將削弱財務風險。如果清潔外包,則無須僱用和管理他人來進行清潔;因此,管理層可以專注於建立顧客群,而不是監督後臺活動。合同制也使在洗滌業之外提供乾洗服務變得可行,除了洗衣服務之外,還可提供甩幹業務。

然而,從長遠來看,合同清理可能會限制潛在的盈利能力,使企業面臨質量問題,並且無法將清潔工廠的運營重點放在收取和交付概念上。理想情況下,當這種通勤人員洗衣服務建立了龐大的顧客群並且可以獲得大量資金時,所有清潔工作都將在公司內部進行。

大多數招聘將針對本地區大學生。最初,轉運站設施需要兩班工人,但在任何給定時間只需要一名貨車司機。隨著業務的擴展,將購買額外的貨車並僱用額外的司機。收貨站工作人員的第一班工作將在早晨6:00開始,並在上午9:00結束,此時,麵包車司機將物品從收貨站點運送到清潔站點。所需的駕駛員數量和工作時間將取決於存在多少接送站點、距離、清潔工廠的位置以及制定有效路線計劃的能力。第二班司機將在下午3:30至5:00之間將清潔件運送到中轉站。第二班中轉站的工作將在下午5:00開始,並在最後一班火車或公共汽車到達時結束,通常是晚上8:30左右。一旦清潔結束,工廠的工作人員可以拿起衣物並送到車站。這將使通勤洗衣能夠僱用一些全職員工,這也將使後臺員工更貼近顧客,以便他們更加了解問題和顧客需求。

大學生將是最佳的工作候選人。因為他們的日程安排不同,課程通常在當天中午進行,從上午10點到下午3點。此外,根據課程壓力,一些學生可能每天只有三個小時的工作時間,而其他學生可以選擇在第一班和第二班工作。他們的薪金要略高於典型的鐘點工,以減少人員的流動。

當通勤洗衣首次進入城市時,將需要額外的臨時工來管理顧客查詢以開展服務。在推出該服務的前一週,代表將在辦公設施處回答問題並向感興趣的顧客開展服務,做必要的書面準備工作。由於所有廣告都包含顧客服務號碼,因此需要有其他代表來配置電話以處理查詢。所有員工都將擁有“顧客服務代表”的稱號來強調他們的工作職能。這些工作人員被鼓勵去了解他們的顧客,並與他們達成知名道姓的基礎。

當顧客啟用服務時,他們會受到鼓勵開設月度結算賬戶,而不是每次付費。此時,顧客服務代表將收集所有必要的信息,包括姓名、地址、電話號碼、通勤地點和信用卡號。如果顧客需要,欠款將每月從信用卡中扣除。這是最理想的付款方式,因為它效率高,不用擔心延遲付款。這種方法也變得越來越普遍,因為人們現在已經習慣和樂意使用信用卡賬單。公司每個月都會向所有顧客發送包含交易的報表,以核實賬單並向不使用信用卡的顧客索取應付款。如果顧客延遲付款,客服代表將打電話詢問他是否願意使用信用卡付款。屢次拖欠的顧客將被要求在取貨時付款,這一規定將包含在顧客的初始服務協議中。客服代表將負責回答所有顧客諮詢,包括啟動服務。客服代表將負責顧客賬單。每天,送到工廠的衣物將被輸入一個數據庫,該數據庫累積每個顧客當月的交易。

為了創造穩定的工作量,平滑整個星期的需求,可能需要採取行動來控制需求的波動並避免工作量的不平衡。控制需求的一種方法是通過價格特價和促銷。在一週中的某些日子提供折扣是乾洗店的常見做法,另一種方法是為不同的顧客群提供特價以吸引他們在指定的日期申請洗衣業務。

例如,星期五可能是一週中最繁忙的一天,星期一和星期二是最閒的。在這種情況下,可以劃分顧客群(例如,按字母順序),並且對每個群在特定日期提供折扣價格。其他辦法,包括週一為任何來到洗衣店的人提供一杯免費咖啡。一旦觀察到需求波動,就可以實施這些促銷。還必須注意假期,這可能會造成業務暫時激增或暫停。

問題

1.準備一份通勤洗衣的服務藍圖。

2.通勤洗衣說明了服務系統設計的哪個方法,這種設計提供了哪些競爭優勢?

3.使用表3-5中的數據,如果預計每月需求為20000件襯衫,與清潔工廠簽訂的合同規定每件襯衫收費0.50美元,計算每件襯衫的盈虧平衡價格。

4.評價經營理念,提出改進建議。

表3-5 通勤洗衣經濟分析

①1美製加侖=3.785立方分米。

案例3-3 Amazon.com12

像許多企業家一樣,亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯(Jeffrey Bezos)有了一個想法,完成了他的功課,並開發了一項新服務。亞馬遜於1995年7月開放虛擬大門。從那時起,該零售商已為全球數百萬顧客提供服務,2015年通過其零售業務創造了超過1000億美元的年銷售額,並通過其網絡服務(AWS)業務盈利近100億美元。13許多人認為亞馬遜是互聯網的“黃金孩子”。然而,與許多企業家不同,貝佐斯並不滿足於僅僅因為他最初的概念而獲得市場份額。亞馬遜成立20多年後,仍在開發新服務。

這位年輕的CEO創辦了亞馬遜,旨在建立一個強大的品牌,並將其用於其他產品。他首先推銷書籍,因為他認為它們是理想的網絡產品。顧客不需要與產品進行太多實際交互,也不需要讓銷售人員幫著挑選購買書籍。因此,書籍非常適合通過網絡進行營銷。

亞馬遜的一個關鍵成功因素是它通過關注顧客需求來捕捉市場份額並培養品牌忠誠度。貝佐斯認為,過分關注短期收益意味著忘記長期顧客滿意度,失去這種長期顧客關注是有代價的。

儘管銷售額增長令人印象深刻,亞馬遜並沒有迅速實現盈利,也沒能阻止它成為在線零售業的主導力量。除了書籍,亞馬遜網站現在還包括其他商家的產品和服務,如電子產品、音樂、軟件、玩具、服裝和B2B服務。某些商品可從亞馬遜的庫存中獲得,其他產品和服務則由第三方賣家通過其市場渠道功能提供。事後,這些賣家將部分收入支付給亞馬遜。亞馬遜還生產和銷售多個版本的Kindle電子書閱讀器,這使得亞馬遜成為電子書銷售的領導者。

亞馬遜的指導力量——顧客

亞馬遜的指導思想是為顧客提供卓越的服務。貝佐斯和他的管理團隊花了一年的時間創建了一個網站和數據庫程序,這些程序在一開始就推動了亞馬遜的發展。他們試圖建立一個不需要高水平計算機知識的親切的網站。

貝佐斯認識到,互聯網商務將把權力平衡轉向顧客。因此,亞馬遜通過定製其服務,將其網站訪問者納入服務以及創建社區精神來建立顧客關係。關注顧客仍然是發展顧客忠誠度的基石。

顧客作為合作生產者和定製者

亞馬遜以多種方式將顧客集成到服務交付流程中。顧客可以查看他們購買的商品並回答其他顧客的問題。“希望清單”是亞馬遜提供的另一項服務。例如,顧客可以將他想要的書籍輸入個人願望清單。想要給該顧客一本書作為禮物的朋友可以從希望清單中進行選擇。

亞馬遜還向個人顧客提供個性化建議。其中一些建議基於顧客過去的購買,而其他建議則基於過去顧客的行為,這些顧客的購買類似於另一些顧客。例如,如果顧客購買一本關於阿米什棉被的書籍,亞馬遜的軟件將搜索所有購買同一本書的人。使用由亞馬遜開發的名為“基於項目的協同過濾”的數學過程,該軟件確定了閱讀相關主題的人所喜愛的其他書籍。然後,顧客根據此信息接收建議的標題列表。亞馬遜使用這種技術提供與當地實體書店操作相同的友好和個性化的閱讀建議,但它以較低的成本實現了更高的準確性和便利性。

這種早期協同過濾的一個缺陷是它無法區分禮品購買。例如,有人為他的母親購買一本關於絎縫的書,儘管他本人缺乏個人興趣,但也會收到關於這個主題的建議。亞馬遜通過在訂單頁面上添加一個複選框解決了這個問題,顧客可以在該框內指出該商品是不是禮品。由於協同過濾的強大功能基於顧客的歷史,因此可能會出現另一個問題。如果某人經常更改電子郵件地址並使用新的亞馬遜賬號,則所有數據都將丟失。

除協同過濾外,該公司還使用其他策略來實現其使命。當顧客再一次登錄到網站時,個性化的網頁會按名稱招呼顧客,並允許他查看協作過濾工具提出的新建議。貝佐斯將這個個性化的首頁與“走進你最喜歡的商店,只在門口的貨架上找到你想要的商品”進行了比較。亞馬遜還允許顧客在公司的安全服務器上存儲信息。

例如,顧客可以授權亞馬遜記錄他們的信用卡和郵寄地址。這種稱為“1-Click”的技術簡化了服務,使顧客無須在每次購物時重新輸入信息。

亞馬遜不會等待顧客來到其網站提供服務。顧客會收到定期電子郵件,鼓勵他們訪問Amazon.com,並提供項目建議清單,以便在下次訪問時查看。

為顧客提供其他獨特的技術

亞馬遜不僅使用技術來個性化顧客體驗,在設計其網站時也考慮了顧客。這些頁面易於理解和使用。該網站避免了大型圖形,這可能需要很長時間才能加載。

強大的搜索引擎是亞馬遜的另一個獨特功能。該公司採用“我的意思”(do what I mean,DWIM)搜索功能。該網站識別顧客經常發生的拼寫錯誤,並更改搜索功能以解決這些錯誤。例如,如果顧客將作者姓名Fitzsimmons拼錯為Fitzsimons,亞馬遜仍會顯示“服務管理”一書。

不僅僅是友好的技術

亞馬遜的技術不僅幫助訪問該網站而且與網站互動的忠實顧客,它還是一個活躍的涉及顧客的虛擬社區。

如上所述,該公司鼓勵訪客和顧客在網站上發佈任何書籍或產品的評論。此審核流程涉及顧客在網站上開發內容併為其他網站訪問者創建信息工具。為了幫助其Kindle用戶,亞馬遜擁有一個顧客論壇網站,顧客可以在該網站上提問、回答問題並參與在線討論。

亞馬遜員工竭盡全力為顧客提供服務,並將其視為社區的一部分。一位顧客高興地報告說,亞馬遜為他找到了他父親的書,該書已經絕版了20年。

聯盟計劃將這個“社區”擴展到亞馬遜直接控制的網站之外。亞馬遜允許註冊的網站,如Yahoo.com,Drugstore.com和Zappos.com使用超鏈接向訪問者推薦特定的書籍、CD、視頻和其他亞馬遜產品。如果顧客遵循超鏈接並在Amazon.com上購買產品,這些員工將獲得適度的佣金。

亞馬遜聲稱“成千上萬”的員工正在參與其計劃,這擴大了亞馬遜在網絡上的存在和宣傳,但這也意味著亞馬遜可能會失去對其品牌和形象的控制權。亞馬遜過去曾遇到過其他一些問題。一位記者曾透露,亞馬遜正在向一些喜愛的書籍的出版商出售空間。亞馬遜還被指控在網站上銷售作者額外的電子郵件支持以獲得各種頭銜。14該公司充斥著憤怒的電子郵件,只好停止所有付費促銷活動以應對強烈抗議。這一事件提出了一個問題:亞馬遜的忠誠顧客群或任何其他電子服務是否會容忍被用於獲取經濟利益?

能夠無縫且一致地為數百萬顧客提供廣泛的服務取決於非常複雜的技術,其中大部分是由亞馬遜工程師和架構師開創的。迎合回頭客的高度個性化的頁面包含數百個軟件邏輯,並且證明了他們的工作。在談到軟件和技術能力時,貝佐斯在2010年年初發給股東的一封信中稱,“我們面臨的許多問題都沒有教科書解決方案,所以我們——愉快地發明新方法。”15

不再僅是一個書商

亞馬遜網絡服務(AWS)是公司產品的關鍵補充。該計劃大約10年前作為一個簡單的雲存儲系統開始,為其他所有企業提供基於網絡的平臺,用於所有業務。事實上,亞馬遜是大型和小型企業雲支持技術的最大單一供應商。該公司的雲計算服務於2015年在全球12個地理區域提供。除基本的基礎設施技術外,亞馬遜2015年度報告稱該公司提供70多項相關服務。這些服務包括一個新的數據庫引擎Aurora和一個託管數據倉庫服務Redshift。其他新產品包括QuickSight,一種新的商業智能計算能力;EC2,一個集裝箱服務;以及Lambda,一個先鋒的服務器減少計算服務。16亞馬遜稱“開發商和系統管理員可以收集和跟蹤指標,獲取洞察力並立即做出反應,以確保他們的應用程序和業務順利運行。”17

與Viacom結盟,該公司提供在線訪問許多娛樂場所,於2012年初宣佈18該聯盟允許亞馬遜Prime會員享受媒體電視節目和商業免費活動。19亞馬遜已超越此服務並正在製作自己的視頻節目供顧客接連。

根據他堅定的信念——成功的企業家必須長期看待他們的業務和世界,貝佐斯成立了Blue Origin,這是一家致力於(並確定)提供負擔得起的亞軌道和軌道太空旅行的公司。20早在2016年,貝佐斯就預測該公司可能會在2018年短途旅行中為遊客付費。21在其短暫的生命中,Blue Origin已經品嚐了成功與失敗的滋味,而他的研究人員總是向前看、向上看、向造就亞馬遜的成就看。

它是一隻鳥,它是一架飛機,不——它是亞馬遜

亞馬遜從一開始就是零售和顧客服務的領導者。從早期開始,它就開創了許多服務,最近的業務是AmazonWebServices(AWS),它為企業和一些實體店提供雲技術。還有什麼可以做的?想想無人機,人們可能嘲笑無人機將書或狗食送到家門口的想法,但亞馬遜並不把這種可能性當作笑話。航運是亞馬遜零售業成功的支柱,因此對公司運營的這一部分進行大量關注並不奇怪。亞馬遜現在擁有自己的運輸卡車車隊、機器人動力倉庫以及第一批運輸機。這些新的能力可能對UPS在送貨上門領域的長期統治地位構成威脅。而且,公司也在探索使用無人機的方法。

亞馬遜展望未來——它會成為互聯網的沃爾瑪嗎

亞馬遜自2004年以來一直非常成功地獲利。亞馬遜的個性化顧客服務和在線社區戰略運作良好。該公司聲稱其電子書的銷售額已超過其印刷書籍的銷售額,並且是網絡上最大的視頻和音樂銷售商。22早期的懷疑論者認為價格敏感的買家會不斷搜索網絡最低的價格,並因沒有任何定價權或品牌忠誠度而離開公司。亞馬遜並沒有遭遇這種預測模式,部分原因在於它對業務有著長遠的看法,並在創建忠誠的顧客群方面投入了大量資金。

快速擴展到各個零售領域,加強了亞馬遜成為互聯網上一站式購物網站的目標。2012年,一些消息人士表示,亞馬遜可能會通過建立蘋果型商店來銷售其Kindle電子閱讀器,進軍實體店,並且還可能推出智能手機。23這一預測已成現實。亞馬遜的第一個實體店位於華盛頓州西雅圖,第二家店將在加利福尼亞州聖地亞哥開業。西雅圖商店出售書籍和電子設備,包括Kindles和Echo,這是一種家庭伴侶,可以回答主人的問題,在你最喜歡的餐廳預訂晚餐,但不需要照顧或澆水。未來的商店可能會銷售其他類型的產品。24至於智能手機,亞馬遜文化既珍惜成功也珍惜失敗。

問題

1.Amazon.com如何展現了服務增長的來源?從信息技術、互聯網推動力、創新、人口結構的變化這幾點進行說明。

2.Amazon.com的服務設計採用哪些通用方法?說明這個設計帶來的競爭優勢。

3.Amazon.com會是零售業未來的典範嗎?

參考文獻

第4章 服務接觸

學習目標

經過本章的學習,你應該能夠:

1.描述在服務接觸中技術的五個作用。

2.使用服務接觸三元組合描述一家服務型公司的服務交付過程。

3.能夠區分對員工進行授權的四個組織控制系統。

4.準備一些抽象的問題,並把它描寫成情景小品用於篩選新員工。

5.可以根據顧客的態度和期望,描述四種顧客的分類。

6.描述一種道德風氣的創造是如何提高工作滿意度和服務質量的。

7.探討腳本在顧客合作生產中的作用。

8.描述服務利潤鏈中的元素是如何使收入增長和產生盈利能力的。

大多數服務企業的基本特徵是服務提供者和顧客之間發生接觸。這種決定顧客頭腦中對服務質量優劣評價的交互作用被稱為“關鍵時刻”(moment of truth)。通常,這種短暫接觸的時間往往是顧客評估服務和形成對服務質量好壞的評價的一瞬間。一位顧客往往擁有很多與形形色色的服務供應商打交道的經驗,每次的關鍵時刻都是影響顧客對服務質量評價的一次良機。例如,乘客乘飛機旅行可以有一系列的服務接觸,從開始打電話預訂機票(包括在網絡上的在線接觸)到在候機廳裡接受行李檢查,以及在乘機過程中的服務體驗,到達目的地後取回行李,以及最後航空公司給顧客的積分卡。

SAS公司總裁簡·卡爾鬆認為,關鍵時刻對獲取高質量的聲譽起著至關重要的作用。SAS公司正是由於關注這些接觸的過程才形成了具有鮮明特色且富有競爭力的高質量服務。按照卡爾鬆先生的觀點,組織存在的目的就是支持那些直接與顧客接觸的一線員工。他具有革命性的思想是,摒棄將與顧客接觸的員工置於組織結構最底層的傳統做法,而將其放在組織結構的最頂端。組織中每個員工的職責都是為這些一線員工服務,後者直接為顧客服務。改變組織結構圖表明對顧客滿意的關注,同時也是對關鍵時刻管理的重視。有趣的是,實行這種理念通常要求將企業分解成不同的利潤中心,允許那些接近顧客的管理人員根據自己的想法做出相應的決策1

4.1 本章概要

本章開始討論在服務接觸中面向顧客的技術服務的作用。服務接觸被描述為由顧客、服務組織及接觸顧客的員工三者相互作用形成的三角形。在服務接觸過程中,每位參與者都試圖控制服務的進程,從而導致了對靈活性和接觸顧客員工的授權的需求。然後,本章討論了服務組織的文化,通過舉例說明了成功的服務企業的創始人是如何通過建立一系列價值觀和期望來鼓勵員工關注於傳遞出色服務的。

接下來,本章論述了選擇和培訓接觸顧客的員工的一些活動,進一步探討了顧客的期望和態度以及顧客作為合作生產者的概念。接觸顧客的員工和顧客對服務質量感知具有高度的相關性,它能促進在員工中以顧客服務為導向願望的發展。對接觸顧客的員工投資創造了一條服務利潤鏈,這條鏈將感知服務價值與顧客忠誠度聯繫在一起,並最終實現盈利。

每位顧客和接觸顧客的員工互動時的關鍵時刻

© Rob Melnychuk/Getty Images RF

4.2 服務接觸中的技術2

通信與信息技術的發展在顧客與服務提供者間產生了深遠的影響。例如,互聯網與機場值機櫃臺已經改變了旅客的期望與行為方式。旅客不再需要等待預訂或者在機場櫃檯處排隊換登機牌。通常的人與人之間面對面的交流已經被技術所取代。圖4-1展示了技術的五種模式在服務接觸中的貢獻。

A模式被稱為“無技術型服務接觸”。顧客與服務提供者間保持著接近併產生互動。這種模式代表了傳統的高接觸服務。例如人們在美髮沙龍中做頭髮或者做脊椎按摩時,技術沒有起到任何直接的作用。大部分的個人護理服務都可以歸到這一類中,還有一些專業的服務如法律、諮詢和精神治療。

B模式被稱為“技術支持型服務接觸”。因為只有服務提供者可以接觸到該技術來輔助面對面服務的傳遞。許多健康檢查的過程屬於這個模式。例如在驗光師的診所做眼部的檢查或者在牙醫那裡做全牙的X光片檢查。過去,飛機客服人員利用電腦終端為所有的乘客辦理登記手續,這種接觸屬於典型的B模式。但是如今,航空公司鼓勵乘客使用值機櫃臺或在網上辦理登記手續,這種模式屬於E模式中的一種。

C模式被稱為“技術促進模式”。因為顧客與技術提供者都可以接觸到同樣的技術。例如,理財師在對顧客提供諮詢時,可以通過自己的筆記本電腦參考一種財務模式來分析不同的風險預測下的投資回報。

圖4-1 服務接觸中技術的作用

資料來源:James A.Fitzsimmons,Mona J.Fitzsimmons,Sanjeev Bordoloi,Service Manage-ment Operations,Strategy,Informa-tion Technology,8th edition,(2014).

D模式被稱為“技術調解型模式”。顧客與服務提供者不在一個地方,因此,服務接觸不再是傳統的面對面的接觸。顧客可以通過電話交流來獲得服務。比如預訂餐廳,或者通過遙遠的呼叫中心尋求技術幫助。通用汽車在其所有的汽車中使用了“OnStar”遠程監控系統。該系統運用了GPS(全球定位系統)技術,保證遇到困難的駕駛者在一路上可以得到幫助。

E模式被稱為“技術製造型服務接觸”。服務提供人員完全被技術所取代。顧客可以自己進行自助服務(換句話說,把工作外包給顧客)。這種模式變得越來越普遍。因為公司希望可以縮減提供服務的費用。普遍存在的例子如ATM機、自助掃描購物機、自助值機辦理臺、網上預訂以及呼叫中心的交互式語音應答技術。

4.3 自助服務的興起

⊙例4-1

自助服務小插曲3

衝一個醒神澡,烤一個冷凍華夫餅,伴隨著鬧鈴聲,艾瑪的一天開始了。在去機場前,艾瑪打開了航空公司的官網。數週前,艾瑪通過該網站購買了機票,並選好座位、打印好登機牌。在機場高速入口處,一臺掃描儀通過掃描艾瑪車窗上的付款條形碼開始了高速計費。在機場的長期停車場,艾瑪使用自己的信用卡直接把車停了進去。在機場內,艾瑪檢查了一個包裹,然後束好一條行李提取確認帶,隨後放在行李安檢傳送帶上進行安檢。飛機落地後,艾瑪查看了一下租車服務的電子顯示屏,隨後找到已經停放在租車停車場的汽車。在去市區的路上,艾瑪一鍵撥入電話會議,通過電話留言傳達了幾條信息。在自助售餐檯,艾瑪點了一杯飲料、一個三明治作為午餐。晚餐則是在一家自助咖啡廳,艾瑪選好食品,用信用卡付款,隨後找了一個餐桌用完晚餐。用完餐後,她自行收拾好餐具。完成了全天的會議後,艾瑪將租來的汽車停放在規定泊車點,前往機場,並在機場自助打印好登機牌。落地後,艾瑪從停車場開車離開,同時掃描儀完成了掃描工作,自動將停車費計入艾瑪的信用卡。在回家的路上,艾瑪選擇在一家便利店買了些東西,在自助結算臺用信用卡完成付費。回家後,艾瑪查看了一下當天的股市,賣出了一部分業績糟糕的股票。

在這樣一次典型的差旅過程中,向大家展示了非常多的自助服務的商業空間,一旦能夠提供明顯的用戶引導以及便利,自助服務業務會有更大的提升空間。自助服務的核心要素是降低了低產出的人工成本。例如,話務中心解決一個顧客疑問的成本是7美元,但如果通過線上自助完成,則只需10美分。其中影響顧客接受程度以及對服務提供模式的選擇順序通常基於以下四點:個性化、服務精準度、便利性和效率。

服務的概念,已經從互動性(服務人員)逐漸轉型為能夠提供隨時隨地便利服務的電子化時代。上述變化的發展軌跡,與工農業經濟變革過程中機器快速取代人力的過程極為相似。表4-1展示了自助服務技術(SST)在服務業中的發展過程。

表4-1 自助服務的演變

資料來源:James A.Fitzsimmons,“Is the Future of Service Self-service?”Managing Service Quality 13,no.6(2003),p.444.

自助服務的目標是那些沒有附加價值或有提升附加價值空間的交易類型,這是因為通過引入自助服務可以大幅度降低人工成本。例如在25年前銀行大規模引入ATM,降低了銀行櫃檯出納的人工成本,併為顧客提供了隨時隨地使用銀行服務的便利性。零售商通過為讀碼器增加全新的近距離無線通信技術(NFC),可以識別顧客存儲在智能移動硬件中的信用卡信息,進行移動支付。這項技術幫助零售商保存顧客的購物行為信息,提供了向顧客推送更多促銷信息的渠道。由於享受到了此服務帶來的便利,顧客更願意增加消費頻率(如星巴克提供的個人口味化的拿鐵咖啡),降低等待服務時間,進而提高服務效率。

從定義上看,諸如健康服務、消防、牙醫等高端定製化服務無法全面實現自助服務,但是部分的引入還是有可能的。舉例來說,患者可以在家使用血壓儀測量血壓,並把血壓信息自動通知牙醫辦公室內的自助信息接收器。

自助服務的大力發展對社會有著深遠的影響。低收入、缺乏技術性、低附加價值的服務類崗位將會消失。新的服務業崗位將會更加傾向技術含量高(例如健康維護)、智能化(例如專業服務)以及富有創造力(例如娛樂業)的崗位。最終,經濟行為需要如何構成的話題將會由自助服務的重新定義進行全新解構。

4.4 服務接觸中的三元組合

服務的獨有特徵之一是顧客主動參與服務生產過程。每一個關鍵時刻都涉及顧客和服務提供者之間的互動,雙方在服務組織所設計的環境中扮演不同角色。圖4-2描述了服務接觸中的三元組合,反映了三個要素中的兩兩關係,並提出了衝突的可能來源。

圖4-2 服務接觸的三元組合

登機亭的便利受到了商務旅客的歡迎。

© Thinkstock/Getty Images RF

一個以利潤為目標的服務組織,其管理人員為了維持邊際利潤和保持競爭力,會儘可能地提高服務交付的效率。而非營利性組織可能以其工作效果來代替效率,但是,它的工作仍需控制在預算之內。為了控制服務交付過程,管理人員常常會利用規定或程序來限制直接接觸顧客的員工在服務顧客時的自主權和判斷。這些相同的規定和程序也限制了為顧客提供的服務,導致服務缺乏針對性,從而導致顧客不滿。最後,員工和顧客都試圖對互動過程實施可感知的控制。員工希望通過控制顧客的行為使其工作易於管理並輕鬆自如,而顧客希望控制服務接觸的進程來獲得更多的利益。

理想的情況是,服務接觸中的三要素協同合作,從而創造出更大的利益。然而,真實的情況往往不是那麼盡善盡美,常常是其中一個要素為了自身的利益而控制了整個服務接觸的進程。下面的例子說明了組織、員工和顧客各自在服務接觸進程中起支配作用所引發的衝突。

4.4.1 服務組織支配的服務接觸

出於提高效率或者實施成本領先戰略的考慮,組織可能通過建立一系列嚴格的操作規程使服務系統標準化,結果卻嚴重地限制了員工與顧客接觸時所擁有的自主權。顧客只能從僅有的幾種標準化的服務中選擇,而不存在個性化服務。例如,麥當勞、Jiffy Lube和H & R Block等特許服務企業通過一套結構化的服務接觸成功地對特許店實施了控制。它們的成功主要是告訴顧客它們不提供什麼樣的服務。然而,顧客在與其他企業接觸中所感受到的大多數不快,或被人們蔑稱為“官僚作風”的東西,主要源於與顧客接觸的員工缺乏自主權而不能滿足顧客的特殊需求。這些組織中的員工雖然同情顧客的處境,但是必須執行“規定”,而他們的工作滿意度也隨之降低。

4.4.2 與顧客接觸的員工支配的服務接觸

一般來講,服務人員大多希望降低其服務接觸的範圍,從而減少在滿足顧客需求中所遇到的壓力。如果與顧客接觸的員工被賦予足夠的自主權,他們就會感到自身對顧客具有很大程度的控制權。由於服務提供者具有一定的專業知識,因而顧客可能非常信賴他們的判斷力。醫生和患者之間的關係很好地說明了這種員工支配的服務接觸的不足,甚至不能被稱為“顧客”的患者處於對接觸過程毫無控制的從屬位置。不僅如此,作為一個聯合的組織,處於上述情形下的醫院,往往受制於那些不關心效率卻對醫院有諸多要求的醫生。

4.4.3 顧客支配的服務接觸

極端的標準化服務和定製服務代表了顧客對服務接觸控制的機會。對於標準化服務來說,自助服務是使顧客可以完全控制外界提供的有限服務的選擇。例如,在一個裝有信用卡讀取機的自助加油站,顧客不需要和任何人接觸就可自己完成加油。這種高效的服務方式在提供很少“服務”的情況下就能夠使顧客感到非常滿意。然而,類似於在一個犯罪案件中法律辯護這樣的定製化服務,不僅要調動組織的所有資源,還要花費很高的成本。

在線接觸日益流行,如圖4-2中,把“接觸人員”替換成網站。設計一個能夠吸引回頭客的網站對於服務組織而言是一個挑戰。為了測量網站的效果,人們開發了一個叫作“E-S-QUAL”的測量工具。422個調查項目構成4個維度:效率(例如,網站易於瀏覽),系統可利用性(例如,網站不會崩潰),執行(例如,訂的產品能夠迅速到達),保密性(例如,能保護信用卡)。

滿意和有效的服務接觸應該保證三方控制需要的平衡。當接觸顧客的員工受到合適的培訓,同時在服務交付過程中,顧客的期望以及角色得到有效的溝通時,組織為了保持經濟有效性而對效率的需求也可以得到滿足。下面對服務接觸的管理首先從服務組織談起。

4.5 服務組織

服務組織為服務接觸提供了具體的場景。顧客與接觸顧客的員工間的互動發生在組織文化背景及其實體環境中。

4.5.1 文化

為什麼人們會在一家公司而非另一家公司應聘工作或尋找服務?這經常是基於該公司在工作和購物方面的良好聲譽。這種聲譽是基於組織的文化或者身份。下面給出的文化的定義表明了傳統和信仰能為組織創造出一個獨特的身份。

·文化是組織成員共同遵循的信仰或共同的理想,它生成了有力地約束組織中個體或群體行為的準則。

·文化是一種使組織區別於其他組織的傳統和信仰,它賦予組織構架以活力。

·組織文化是能夠產生凝聚力並賦予組織鮮明個性的共有的導向系統。

無論是有意的還是無意的,服務企業的創始人或高級管理者都要創造一種文化或氛圍,即指導企業員工決策的行為規範或價值體系。例如,“服務大師”(Service Master)公司是一家盈利性很好的服務企業,該公司為醫院及其他單位提供保潔服務。Carol Loomis在研究該公司時發現,該公司確實名副其實。

服務大師公司的始創人是瑪麗昂·E.韋德(Marion E.Wade),一位虔誠的浸禮會教友。該公司稱自己嚴格遵循宗教信仰原則。公司的第一個目標是所做的一切是為了讓上帝感到光榮。在服務大師公司郊區總部自助餐廳的牆上,赫然寫著“歡樂的感覺從早晨開始”。雖然周圍沒有“清潔僅次於信仰”的標語,但整潔乾淨的辦公室卻展現了這一準則。5

選擇語言是體現公司價值取向的又一渠道,在這方面,迪士尼公司給大家做出了一個很好的榜樣。由於迪士尼公司是一家商業性娛樂公司,在它的主題公園中使用的是“表演”術語。公司不用“人事”而用“劇組”。為了注入恰當的思維方式,員工被稱為“劇組演員”。員工無論從事“前臺”還是“後臺”工作,都要求當作在“演出”。

上述例子表明,當管理層使用持續一致的溝通時,組織的價值理念可賦予與顧客接觸的員工很大的自主權,因為他們的判斷根植於共有的價值觀。這些價值觀經常通過一些關於員工如何為公司和顧客的利益勇於承擔個人風險的故事或傳說而流傳。聯邦快遞公司就是以“絕對隔夜送到”為座右銘的,它有許多關於卓越的員工為維護服務保障而立下大功的故事。例如,一位取貨司機在遇到郵件箱不能打開的情況時,他不會將其置於大街上不理或是等待別人來修理,而是盡力把整個郵件箱放到他的車上,運送到公司,把所有的郵件取出來以保證第二天郵件能按時送達。

組織得益於共有的價值觀念,因為與顧客接觸的員工有權自己決策而不需要傳統的監督。按照傳統觀念,只有管理層有權代表組織行動。

語言和符號用來傳遞組織文化。

© Carl & Ann Purcell/CORBIS via Getty Images FR

4.5.2 授權

授權並不是始於委託,而是通過無條件地信任員工的內在動力去評價選擇和執行具有創意的決定。授權能讓每一個人有機會去產生影響,而這種影響是不能給予或被帶走的。委託是作為另外一個人的代表來執行特定的任務。它不是權力,而是一種常常可給予又可免除的許可。

目前出現了一種新型的服務組織,其結構可大致描述成倒“T”形。在這種組織中,管理層大幅縮減,因為與顧客接觸的員工可以得到培訓、激勵和計算機信息系統的及時支持,憑藉這些因素,他們可以在服務交付的地點管理服務接觸。

簡·卡爾鬆,SAS公司富有創新精神的總裁,他曾經說過:

手冊只能提供給員工有限的知識,而另一方面,信息會給他們提供機會及可能性……要使人們從嚴格的控制政策及指令中解放出來,賦予人們對自己的想法、決策及行為負責的自由,可以釋放那些有可能被埋沒的潛在資源……擁有信息的人不會推卸責任。6

也許,塔可鍾(Taco Bell)成為員工授權的新的服務典範會使大家感到意外。其他一些公司,諸如Service Master、萬豪酒店(Marriott)和Dayton Hudson都在採用這種新的模式。這些公司的高管都深信人們希望做好工作,如果給予機會,員工會做得更好。因此,他們採取瞭如下行動:①在人力方面的投資等同於甚至多於在機器上的投資;②使用技術來支持與顧客接觸的員工而非監督或更換他們;③認為對那些與顧客接觸的員工的招聘及培訓對公司的成功至關重要;④在所有層次上把員工的表現與報酬掛鉤。在這種類型的公司中,大量削減後的中層管理者不再扮演傳統的管理者的角色,取而代之的是,中層管理者成為一線或者與顧客接觸的員工的輔助人員。更為重要的是,在計算機信息系統方面的投資十分必要,它具有向一線人員提供解決所遭遇問題的能力,從而確保服務質量。

4.5.3 控制系統

表4-2描述了四種組織控制系統,並以此來鼓勵對那些具有創造性的員工進行授權。信仰系統會因為清晰的組織文化而變得相對容易。邊界系統在沒有創造消極思想的環境下限制了員工的自主決斷權限(如員工決策不能導致組織承擔超過1000美元的負債),而這種消極思維環境常常產生於常規操作流程中。判斷系統規定了可測量的實現目標(如準時完成的績效達到90%),互動系統最適合於諮詢公司等“知識產業”,這是因為此類公司的生存完全取決於員工能否向顧客提供創新的解決方案。

表4-2 員工授權的組織控制系統

資料來源:Adapted from James A.Fitzsimmons,Mona J.Fitzsimmons,Sanjeev Bordoloi,Service Management Operations,Strategy,Information Technology,8thedition,(2014).

被授權的與顧客接觸的員工必須受到激勵並得到充分的信息,同時具有競爭力和承擔責任的能力,也必須受過良好的教育。一線的工作人員應當展示良好的能力,如承擔責任的能力、自我管理的能力以及應對顧客壓力的能力。

4.5.4 顧客關係管理

通過研發顧客管理系統,商業機構可以更好地管理顧客以及銷售行為的關係。作為信息工業的專有名詞,顧客關係管理(CRM)集合了方法論、計算機軟件以及互聯網,以此來幫助企業進行系統化管理。例如,企業可以通過建立顧客行為數據庫,便於企業管理層、銷售團隊、服務提供方,甚至顧客自身,進行購物行為、消費需求、歷史數據的回顧與匹配。概括地講,CRM的目標是發現、吸引並獲取新用戶,維繫存量用戶,喚醒沉睡用戶,同時降低相關市場費用。CRM具備以下能力:

·幫助市場部門確認優質顧客,有針對性地開展市場活動,為銷售團隊提供銷售機會。

·形成與顧客的個性化顧客關係,提升顧客滿意度,並通過為顧客提供高質量服務進而實現利潤最大化。

·獲取顧客信息,幫助相關團隊更好地瞭解顧客行為及需求;在企業內部、外部顧客以及合作伙伴之間構建有效的顧客關係網絡。

·通過對多元化信息的整合,對提升銷售管理水平給予支持,並提升銷售業績,同時對社交媒體進行監督,便於及時解決可能出現的顧客投訴。

4.6 與顧客接觸的員工

理想的情況是,與顧客直接接觸的員工應該具備靈活性,對顧客含糊言辭的寬容,根據情景監督並改變行為的能力,應設身處地為顧客著想等個人品質。其中,最後一種品質(設身處地為顧客著想)比年齡、教育、知識、培訓和才智更重要。

一些人發現,一線服務非常枯燥且具有重複性,但另一些人卻看到,這種工作提供了一種接觸和聯繫各色人等的機會。那些具備必要的人際技能的員工可能移向高接觸頻率的工作崗位,但是,挑選過程對於保證高質量的關鍵時刻仍是重要的。

4.6.1 挑選

還沒有一種完全可靠的測評人的服務導向的方法,不過,大量的面試技巧被證實是有用的。抽象提問、情景小品、角色扮演等都可用於評估潛在的一線員工。

1.抽象提問

在抽象面試中所提的問題為開放式的,它們可以用來評估申請人將當前的服務情形與以往的經驗信息相聯繫的能力。評估一位申請人對接觸細節是否關注的問題可以是,“從你過去的工作經驗來看,哪種顧客最難應付?為什麼”。判斷申請人是否主動蒐集信息,可以這樣提問:“顧客最主要的抱怨是什麼?”評估申請人的人際關係風格的最後提問可以是,“你怎樣處理顧客要求”和“應付那種類型顧客的理想方式是什麼”。

抽象提問可以用來解釋一個人的適應意願。一位有效的員工會注意他個人生活和工作中的細節。能考慮周圍事件並能夠描述它們意義的人一般會更快地學到更多東西。

由於性格和對面試的準備,一些申請人能比其他人更多地談論他們過去的經驗。面試官仔細傾聽並探查抽象提問答案的實質,有助於降低被“吹牛者”欺騙的可能性。最後,對過去事件反思的能力並不能保證對事物的敏感性和靈活性能轉移到新的工作中。

2.情景小品

情景小品式的面試要求求職者回答有關特定情景的問題。例如,考慮如下情形:

在向一個大型聚會提供食物後的一天,一位顧客退回了一些小蛋糕,聲稱蛋糕不新鮮。儘管此人要求退款,但他口氣並不堅決且膽怯,以致隔著櫃檯的你幾乎聽不到他在說什麼。你知道蛋糕並非你公司製作的,因為蛋糕看起來不像是出自你們廚師的手藝,你應該做些什麼呢?

提供這樣的一個情景可以昭示出有關求職者的本能、人際關係能力、常識及判斷方面的信息。為了得到更多求職者在適應能力方面的信息,關於情景的進一步問題會問及,“如果顧客突然變得很惱火和固執,你應該如何對待他?你應該採取何種步驟來補救這種情形”。

情景小品方式提供了一個機會來確定求職者是否能夠“以他人的立場思考”。即使是具有良好溝通能力的求職者,也不能清楚地顯示出服務顧客的真正願望或理解他人的本性。另外,面試者需極其注意求職者反應的本質及其表達方式。

3.角色扮演

角色扮演是一種面試技巧,它要求求職者參與到一個模擬的情景中,並且面試者要表現出這種服務環境是真實的。角色扮演通常在招聘的最終階段使用,需要機構中的其他人合作,作為情景中的“演員”。

角色扮演為面試者觀察壓力下的求職者提供了一種方法。面試者運用此技術可以隨著進程來探求且改變情景。這種方法考慮到了比抽象提問或情景小品面試更多的現實的反應。求職者對此時的情景使用自己的語言做出反應而不是描述情景。

儘管角色扮演提供了一個好機會來觀察在現實與顧客交往中求職者的優點或缺點,但是直接比較求職者依然很困難。角色扮演的確需要精心策劃,同時“演員”也需要在面試前進行彩排。

4.6.2 培訓

大多數培訓手冊及員工手冊用於解釋與顧客接觸的員工在工作中需要使用的技術或技巧。例如,手冊上經常詳細地說明如何填寫顧客報告,如何使用現金收款機,如何穿著得體及加強安全要求,但是缺少如何以快樂及微笑服務等與顧客互動技巧的簡單說明。

顧客與員工在互動過程中的困難可分為兩類:問題顧客和服務失敗,如表4-3所示。7

表4-3 與顧客接觸的員工所面臨的挑戰

1.不合理的顧客期望

大約75%所報告的溝通困難不是由技術服務失靈引起的。這些困難的出現涉及顧客不現實的期望,即服務交付系統不能滿足的期望。例如,攜帶超大行李登機的旅客或打著響指呼喊侍者的用餐者。不現實的顧客期望可分為以下五種類型。

(1)不合理的要求。顧客要求在不適當的時間給予關注,這不屬於企業提供的服務範圍(例如,我要攜帶所有的行李登機;請坐在我旁邊,我害怕飛行)。

(2)侮辱或敵對態度。顧客用粗暴的語言及行為對待員工(例如,“白痴,我們的酒在哪”;用餐者毆打侍者)。

(3)不恰當的行為。顧客喝醉或行為不適當(例如,一位喝醉的乘客在飛行過程中試圖離開飛機;客人在酒店游泳池中裸泳)。

(4)不曾預料的要求。對於有醫療需求或語言障礙的顧客給予特別的關注(例如,“我妻子分娩了”或德語“它的成本是多少”)。

(5)與政策相悖的要求。由於安全規定、法律或公司政策等原因而無法滿足的要求(例如,我已等待起飛一個小時,我必須抽菸;我們組中10個人要求對這頓飯分別記賬)。

2.服務失敗

服務交付系統中的失敗增加了與顧客接觸員工的溝通負擔,但在服務補救中也給員工提供了展現服務創新和靈活性的獨特機會。服務失敗分為三種情況。

(1)不可得的服務。正常情況下可實現的服務而當前不能提供(例如,我預訂了一個靠窗的位子;為何ATM機出了故障)。

(2)行動遲緩。服務出奇遲緩,導致大量顧客等候(例如,為何我們的飛機還未到達?我們已在這兒等了一小時,但是沒人理)。

(3)不可接受的服務。未達到可接受標準的服務(例如,我們的座位不能傾斜,或我的湯內有根頭髮)。

由於不可避免地存在與顧客溝通的困難,因此公司要求員工接受培訓並提高人際技能,以防止將不好的情形變得更糟。公司應開發出必要的項目來培訓員工在特定情景下的反應。例如,對於不合理的要求,如“請坐在我旁邊,我害怕飛行”的情形,服務人員可藉助顧客公平的感覺,指出如果滿足了他的要求,其他顧客的需要可能受到損害。事先準備應答來演練預期的情景。例如,對於“我要攜帶所有行李登機”的反應,員工只須說:“對不起,聯邦安全條例規定,一位旅客只允許攜帶兩件可置於座位下或頭上行李艙的小件行李。我可以幫您託運大件行李嗎?”

角色扮演可以提供一個理想的環境來增加應對服務失敗的經驗。這種方法可以幫助員工預測他們可能遇到的溝通類型,提高反應技能,並制定決策規則以輔助員工選擇特定情景下適當的反應。受過良好培訓的員工能夠以專業的方式控制服務情景,最終提高顧客滿意度並減少服務提供者的壓力和挫折感。

4.6.3 創造一種良好的道德氛圍

社會已經產生了這樣一種變化,即在市場上已經不能像以前那樣指望組織能夠自我約束。除了法律、醫藥和會計行業,像銀行和保險這樣的金融公司,它們曾經把自己視為具有公共責任的私營部門參與者。實際上,律師仍然被稱為“法院的官員”。從歷史的觀點說,他們帶著一種管理的感覺做事情,不僅想要發展他們的事業,而且想要界定什麼是屬於整個系統的適當行為。對於律師,這意味著他們會建議顧客不去做費時的訴訟或盲目的併購。19世紀後期紐約律師的領袖Elihu Root曾經說:“一位好的律師大約一半的時間在告訴他的潛在顧客,不要幹傻事,應該停止。”8

那些沒有被密切監督的與顧客接觸的員工的工作,經常是被放在一個可能需要同時對多個相互矛盾的要求妥協的道德標準下進行。表4-4舉例說明了員工如何通過做不道德的行為來掩蓋他們的錯誤、增加公司收入(例如通過不正當的交叉銷售)或滿足苛刻的顧客。為了防止不道德的機會主義造成的消極後果,並建立信任和誠信的文化,管理者必須有一種在員工中灌輸道德行為的方法。

表4-4 在接觸顧客的環境中不道德行為的例子

資料來源:Adapted from Charles H.Schwepker,Jr.and Michael D.Hartline,“Managing the Ethical Climate of Customer-Contact Service Employees,”Journal of Service Reasearch 7,no.4(May 2005),p.378.

Schwepker和Hartline主張的正式控制(道德準則的執行和違反道德的處罰)和非正式控制(倫理的討論、道德準則的內化和道德氛圍)是提升倫理道德的重心,它會影響對服務質量的承諾和工作滿意度。正式控制需要給認為可接受的行為設置一個邊界。社會和文化風氣通過非正式控制確保員工個人或在工作組內能監督和規範自己的道德行為。9

4.7 顧客

每次購買對顧客都很重要,但是,同樣的交易對於服務提供者則通常是例行公事。在自助加油站購買汽油或在汽車餐廳購買漢堡和薯條通常很少牽扯到情感,但是,去國外度假或尋求醫療服務的顧客則完全不同,他們會扮演很個性化和戲劇性的角色。遺憾的是,對於疲倦的員工,他們由於在一週內接待了數百名顧客,要保持相應的情感投入是非常困難的。

4.7.1 預期及態度

顧客購買服務的動機與購買產品的動機類似,他們的預期左右著他們的購買態度。格雷戈裡·斯通(Gregory Stone)提出了一個現在很著名的理論,即將購買產品的顧客分為四類。10結合服務的特點做適當修正,可將這種分類用於服務產品顧客的劃分。

(1)經濟型顧客。顧客想從投入的時間、努力和資金中得到最大的價值。這些人往往有些挑剔,他們對價值的追求將檢驗服務企業在市場中的競爭力。這些顧客的減少提供了潛在競爭威脅的早期信號。

(2)道德型顧客。顧客覺得有道德上的義務光顧社會責任感強的企業。那些在社區服務方面具有良好聲譽的企業可以擁有這類忠實的顧客。例如,麥當勞公司面向住院治療兒童的計劃幫助麥當勞樹立了良好的形象。

(3)個性化的顧客。顧客在服務體驗中需要人際間的滿足感,諸如認可和交談。在家庭式餐館中,通常直呼顧客的名字可以迎來大批的鄰里顧客。在許多其他類型的企業中,如果一線員工運用巧妙,計算機化的顧客檔案也可以給顧客留下類似的個性化經歷。

(4)方便型顧客。這類顧客對選購過程中的服務不感興趣,而方便是吸引他們的重要因素。方便型顧客常常願意為個性化的服務或無爭端服務額外付費。亞馬遜尊享(Prime)服務的成功證實了這一觀點。

當顧客在自助服務和傳統全方位服務之間選擇時,就顧客的需要來控制服務接觸的態度是一個研究顧客決策過程的主題。11被採訪的顧客似乎在購買決策中會使用下面一些標準:①花費的時間;②顧客對狀態的控制;③過程的效率;④涉及人際接觸的數量;⑤涉及的風險;⑥涉及的努力;⑦顧客對他人的依賴程度。

通常,對自助服務感興趣的顧客對第2個標準(例如,顧客對狀態的控制)最重視。這項研究涵蓋了許多服務領域,包括銀行、加油站、旅館和航空公司等。實行低成本戰略的服務企業可以利用這一發現來使顧客成為合作生產者,從而降低成本。

4.7.2 腳本在合作生產中的作用

在服務接觸中,服務提供者和顧客都在服務交易中扮演著重要角色。社會規定了顧客應承擔的特定任務,如在銀行中兌換現金支票所需的程序。在一些餐館中,就餐者可能要承擔各種生產性角色。例如,在餐廳就餐時,顧客自己取食物並放到自己的餐桌上;在沙拉吧內自己挑選食物或餐後將自己的餐桌清理乾淨。在每個例子中,顧客都學會了一系列適合於特殊情形的舉止。顧客參與到服務交付過程中,承擔部分服務人員的角色。這種角色是由社會習俗規定的或由特殊的服務設計所暗含的。

顧客學到了各種腳本,這些腳本可用於各種服務接觸,遵從這些腳本,顧客和服務提供者皆能預測各自的行為。這樣,每位參與者在服務接觸中都有某種程度的控制。因此,每一位參與者都希望在服務接觸中有一些可感知的控制元素。如果顧客濫用他們的腳本就會產生問題。例如,在一家快餐店就完餐,顧客應該清理他的桌子,但是如果顧客不遵循腳本,那麼員工就一定要做。

用餐者自己為自己提供服務,享受一個定製他們飯菜的機會。

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接受取代人力服務接觸的新技術在顧客學習新的腳本時可能會花費一些時間。曾經是一個“無意識的”日常服務接觸,現在需要顧客花費一些精力來學習一個新的角色。例如,在超市和家庭裝修店推出自動掃描結賬機時,需要一名服務員在附近幫助顧客學會使用這種新的方法。當顧客學會他們的新腳本並漸漸認可縮短結賬隊列時,專職的服務員可能就不再需要了,而且自動掃描結賬機投資的全部收益將會實現。

如果交易是對過去行為邏輯的改變,教顧客適應新角色就比較容易。公眾接受了微機視窗系統可歸因於這種事實,即所有應用場合接觸到的是同樣的界面,因此人們只要學習一種角色即可。

4.8 創建顧客服務導向12

一項關於23個分支銀行的研究表明,顧客和服務人員對服務質量的感知高度相關。圖4-3中的每個點代表著取自不同分支處的數據,服務人員被問詢,“你認為你們單位的顧客會如何看待他們從你們這裡得到的總體服務質量”。顧客被問詢,“請描述你從該分支處得到的總體服務質量”。每個組以相同的6點制對服務打分。

圖4-3 顧客與員工對顧客服務感知之間的關係

資料來源:Benjamin Schneider,“The Service Organization:Climate Is Crucial,”Organizational Dynamics,Autumn 1980,p.62.Copyright by Benjamin Schneider.All rights reserved.

進一步的分析表明,顧客感知服務較好的分支處是那些服務人員有如下特點的單位:

(1)更重視熱情的服務;

(2)分支處經理重視職員履行其職責;

(3)努力保住所有顧客,而不只是大顧客;

(4)具有充足的、訓練有素的出納員;

(5)設備維護良好,供應充足。

另外,對於那些職員把他們的分支處描述為管理者重視顧客服務的單位,顧客不僅認為其服務是一流的,而且更具體的是:

(1)出納員有禮貌且很有能力;

(2)服務人手足夠;

(3)分支處管理良好;

(4)出納員流動率低;

(5)職員具有積極的工作態度。

此項研究表明,當職員有強烈的服務導向時,顧客覺得其服務是一流的。創造顧客服務導向使顧客能夠觀察到一流的服務實踐及程序,且符合員工對於接待顧客方式的看法。因此,儘管員工與顧客從不同的角度看待服務,但他們對組織有效性的感知是正相關的。

表4-5以“滿意度雙元性”的形式說明了顧客和員工之間的關係。例如,當銀行員工認識某位顧客以後,顧客服務的成本就降低了,這主要是因為節省了身份識別的時間並能對需求進行預測(例如,在貨幣市場收支差額過剩時購買存款保證書)。忠實的顧客重視改良的生產力和更多的個人服務。人際關係滿意度的提高對參與服務的雙方都有好處。

表4-5 滿意度雙元性

滿意度雙元性對管理也有借鑑作用。外部顧客如何被對待反映了對與顧客接觸的員工(或內部顧客)的管理方式。

4.9 服務利潤鏈13

服務利潤鏈提出了一系列相關因素之間的關係,如獲利性、顧客忠誠度、員工滿意度、能力和生產率,如圖4-4所示。利潤和回報的增長來自忠誠的顧客,顧客忠誠又源於顧客滿意,而顧客滿意受感知服務價值的影響。服務價值是由那些滿意的、盡職的、有能力的、生產性的員工創造的。滿意的和忠誠的員工來源於挑選和培訓,但是需要提高信息技術和支持其他工作場所的投資,允許員工在服務過程中有決策的自由度。

(1)內部質量驅動員工滿意。內部服務質量描述了員工的工作環境,它包括員工的挑選和開發、獎酬和認可、對服務信息的獲得、技術和工作設計。例如,USAA是一家面向軍官的金融服務公司,電話服務代表得到了一套複雜先進的信息系統的支持。當一位顧客擁有會員號碼後,該系統就能在顯示器上添上顧客完整的信息檔案。該公司總部位於聖安東尼奧郊區,很像一所學校的校園。該公司擁有專門用於培訓的75間教室。得到最新技術發展水平的相關工作培訓是每位員工所預期的工作經歷的一部分。

(2)員工滿意度影響員工保留率及生產率。在大多數服務工作中,員工跳槽的真正成本是生產率的損失和顧客滿意度的降低。在個性化的服務企業中,低員工流動率是與高顧客滿意度密切相關的。例如,證券公司中失去一位有價值的經紀人的損失可以用頂替他的人與顧客建立關係期間所損失的佣金來衡量。員工的滿意度對生產率也有影響。西南航空公司一直是利潤最高的航空公司,部分原因是該公司擁有較高的員工保留率,它低於5%的員工流動率在該行業是最低的。

圖4-4 服務利潤鏈

資料來源:Adapted from James A.Fitzsim-mons,Mona J.Fitzsimmons,Sanjeev Bordoloi,Service Management Operations,Strategy,Information Technology,8th edition,(2014).

(3)員工保留率和生產率影響服務價值。儘管西南航空公司不指定座位、提供餐飯、與其他航線共用預訂系統,但是顧客對該公司的評價仍很高。顧客看中的是頻繁的離港班次、準時服務、友好的員工及低票價。該公司可以實行低票價的部分原因是,訓練有素的、靈活性強的員工可以執行幾種類型的工作,並能夠在15分鐘或以內轉向另一架次的班機。

(4)服務價值影響顧客滿意度。對於顧客來說,服務價值可以通過比較獲得服務所付出的總成本與得到的總利益來衡量。“前進公司”,一家災害保險公司,通過讓保單持有者毫不費力地快速辦理手續和賠付為顧客創造價值。例如,一旦出現保險事故,該公司的理賠員迅速飛抵事故現場,馬上辦理賠償,提供支持性服務,減少了法律費用,實際上讓受損方得到了更多實惠。

(5)顧客滿意度影響顧客忠誠度。施樂等公司對其顧客進行過一次調查,使用的是5分制,從“非常不滿意”到“非常滿意”。調查發現,“非常滿意”的顧客再次購買施樂產品和服務的可能性是“滿意”顧客的6倍。該公司稱這些非常滿意的顧客為“傳道者”,因為他們會轉變那些不接受公司產品的人的看法。另一極端為“恐怖分子”,這些對產品非常不滿意的顧客會產生不好的口碑。

(6)顧客忠誠度影響獲利性與成長。因為顧客忠誠度增加5%,利潤可以增長25%~85%,因此,市場份額的質量可根據顧客忠誠度來衡量,應得到與市場份額的數量一樣的關注。例如,Banc One是總部設在俄亥俄州哥倫布市的一家盈利很好的銀行,2004年與摩根大通合併,它開發了一個複雜先進的系統來跟蹤顧客的忠誠度。忠誠度通過顧客使用的服務數量以及他們與銀行之間關係的深度來衡量。

⊙服務標杆

曼納小姐對抱怨的處理

曼納小姐觀察到,標準的服務接觸通常涉及兩個必需的角色,一個抱怨者和一個通常代表著商業機構利益的接受抱怨的人。

一個人會說一些像這樣的話,“這是曾經發生過的最無恥的事情,我無法想象這裡的每個人會這樣愚蠢,我將準確地找出這是怎麼發生的。相信我,我將立即就此事採取一些行動”。

另外一個人會說,“瞧,發生了點小過失(錯誤),並不很嚴重,心煩意亂也沒有任何用處,因為這些事情總是在發生,真的不是任何人的過錯”。

現在就有了一個特殊的情景:那個被抱怨的人選擇了他所中意的角色,抱怨者只好去選擇另外一個角色扮演。

曼納小姐意識到這是一個難題。確實是這樣,因為那些被迫接受抱怨的人,或是偶爾作為一種消極的方式來謀生,並不理解可能發生的劇情變化。

下面是一般的發展態勢:

抱怨者(用不大正常的聲音,同時措辭有些尖銳):“這是不道德的行為。”

被抱怨者(用厭倦的語調):“噢,平靜一點,不是任何人的過錯,這僅僅是偶然發生的,現在做任何事(來補救)都晚了。”

抱怨者(尖叫):“你的意思是以前也發生過?這裡的每個人都是白痴?我一生中也沒見過這種拙劣的工作。這事沒有任何藉口,無論任何人也沒有藉口。”如此等等,並繼續不停地抱怨。

同樣的情況,只是被抱怨者決定不接受辱罵,於是就在這事上先發制人。

被抱怨者(用可憐的近乎絕望的語調)說:“當然,我不能想象這怎麼會發生,你應該確信我一定會對此事採取行動。我無法給你足夠的道歉,我們以我們做的事正確而自豪,這個過錯是無法容忍的,請給我另外一個機會——讓我看看我能採取什麼樣的補救方法。”

抱怨者(起初挺勉強的,但最終還是放棄繼續用同一語氣威嚇,他為被抱怨者的想法打動了):“噢,那好,我們都會犯錯誤,並不是那麼嚴重。”

實現這種轉變的基本要素是道歉並做些補救的承諾,但使它起作用的是語調,兩人不會堅持像前兩位那樣幼稚地爭吵。

曼納小姐很驚訝,竟然只有很少的人會利用這個簡單的技巧來避免令人作嘔的事情發生。

資料來源:Judith Martin,“complaint-Handling Requires a Deft‘Switcheroo’,”Associated Press as printed in Austin American Statesman,November 1,1992,P.E14.

本章小結

互聯網和其他技術對顧客與服務公司產生了深遠的影響,從而導致了自助服務的出現。服務接觸可以看成是三元組合,其中顧客與服務人員對處於由服務組織界定的環境中的服務過程實施控制。滿足顧客需要時的靈活性,其重要性促使許多服務組織對顧客服務人員授權,賦予他們更多的自主權。

給予員工更多的決策權要求挑選過程能夠識別出具有人際行為適應潛力的求職者。與顧客溝通的困難即使在最好的環境中也會產生。不切實際的顧客期望和未預料到的服務失敗出現時,顧客接觸人員必須及時處理。為員工進行預計會發生情況的相關培訓和開發應對問題的“腳本”,是有助於服務提供者解決問題的兩種重要的方法。

可以根據服務期望對顧客分類。那些具有控制需求的顧客是自助服務的候選者。將顧客視為合作生產者,建議使用顧客“腳本”,腳本使服務交付變得更容易,並且在接觸中提供了一些行為的預報。

本章結合一項關於銀行的研究討論了顧客服務定向的概念。在該項研究中發現,顧客和與顧客接觸的員工對傳遞的服務質量持類似的看法。

本章包含了對服務利潤鏈的討論,為服務提供者內部能力的選擇、開發和忠誠的顧客所帶來的企業的利潤和成長提供瞭解釋。

關鍵術語

抽象提問(abstract questioning):一個開放式的問題,用於通過展示候選人的適應能力和人際技巧,篩選有潛力的員工。

合作生產(coproduction):把顧客看作服務交付過程中的生產資源,他們需要發揮作用(例如,讓他們午餐後清理自己的餐桌和遵循腳本如使用ATM)。

文化(culture):分享組織的信仰和價值觀,指導僱員在公司的決策和行為。

授權(empowerment):給接觸人員提供培訓和信息,使其能在沒有密切監督時為公司做決策。

服務接觸三元組合(service encounter triad):用三角形描述服務組織、接觸人員和顧客三者目標的平衡。

情景小品(situational vignette):一個服務接觸的情景,它可以測試一位候選人設身處地為他人著想和良好判斷力的能力。

討論題

1.如何在自助服務失敗時設計自我補救?

2.將顧客看作“部分員工”,這在組織上和營銷方面有什麼意義?

3.從對服務接觸感知控制的角度,評價“一對一”服務和“一對多”服務的不同動力。

4.如何將服務腳本與服務質量相聯繫?

5.如果顧客角色是由文化規範規定的,那麼怎樣對外出口服務呢?

互動練習

將班級分為幾個小組,每一組舉出四種組織控制系統中的一個例子(即信仰、限度、判斷和互動)。

案例4-1 艾米冰激凌14

艾米冰激凌始建於得克薩斯州奧斯汀市,現在在奧斯汀有12個分店,在休斯敦和聖安東尼奧各有一個分店。當被問及它的推動力時,生產經理Phil Clay解釋道:“產品質量上乘且擁有獨一無二的口味,最根本地說,冰激凌就是冰激凌。人們可以很容易地去Swensen商店或Marble Slab商店買到有名的冰激凌,服務是使艾米與其他企業有所區別並且使顧客不斷光顧的原因。”確實,艾米的服務是獨一無二的。

艾米·米勒(Amy Miller),作為企業的所有者和創立者,當她為波士頓的史蒂夫公司工作時就開始了她製作冰激凌的生涯。史蒂夫公司的產品宣傳是將麥芽汁澆在冰激凌的頂部。她想起了哈佛大學和麻省理工學院的畢業生是怎樣在商店工作的。明顯地,除了高收入和較好的福利待遇以外,還有其他原因,她迅速意識到這是一個能使顧客開心的事業,在冰激凌商店工作是一個“感覺良好”的職業,吸引了許多幾乎能在任何一個地方輕易賺到更多錢的聰明員工。

當她於1984年10月開辦第一家艾米冰激凌店時,她有兩個信條;其一是僱員必須從他所做的事情中得到快樂;另一條是服務和冰激凌必須使顧客微笑。這些信條為一個20年以後地位牢固和繁榮的企業打下了基礎。

剛開始時,戲劇和藝術專業的大學生經常受僱為服務員,因為享受他們所做的事情與賺錢對於他們一樣具有吸引力。這些外向型、極富創造力的僱員們熟練地通過櫃檯表現出他們豐富多彩的個性。他們在工作的同時,一邊與顧客互動一邊開玩笑。顧客被玩笑和多種多樣的服務所深深吸引,他們將其描述為“冰激凌戲院”,而且一旦被吸引,顧客就一次又一次地返回並要求再次表演。

艾米店怎麼招聘那些會表演的新僱員的呢?最初,招聘申請表格並不正式,只是簡單的手寫和油印的表格。克萊先生曾記得,有一天他用盡了所有的表格,突然來了一個粗獷的男人索要一份表格。當那男人聽說表格用完時變得有些憤怒。於是,克萊先生拿出一個白紙袋——那是櫃檯下唯一能書寫的東西,並將它作為一個“替代”的表格遞給了對方。

申請人十分滿意並將它拿去完成。當克萊先生將這個故事講給艾米聽時,她說白紙袋會很好用。這樣白紙袋就成為新的“正式”申請表格。實際上,它被證明是一個很好的指示器,表明申請人是否想要或能夠既容易又創造性地展現自我。使用袋子的人只是寫下普通的個人簡歷(如姓名、地址、社會安全號碼等),可能並不像一個雕刻家在一個木偶或熱氣球上工作那樣有趣,但在艾米店得到一個硬紙袋具有全新的意義,通過硬紙袋測試的申請人就可以進行面試。

新僱員需要經歷一個工作現場培訓過程,這個培訓的一部分內容涉及冰激凌的生產過程,以便使服務員可以提供始終如一的產品。培訓的另一部分內容是教他們如何在櫃檯後表現自我,包括哪些顧客喜歡嬉鬧,哪些顧客希望獨處,也要明白對不同顧客玩笑可以開到什麼尺度。一般情況下,僱員們可以自由地與那些樂於這樣做的顧客們戲劇性地開玩笑。

早期艾米店的利潤率大約為3%,所以,服務員的薪水很低。因此,服務員只獲得最低工資,並且大約80%的人是非全職員工,他們沒有額外的福利。實際上,多數經理年收入低於15000美元,最高水平為30000美元,包括艾米。雖然報酬低,但艾米冰激凌店為何總能招募到那些能使顧客滿意的高素質員工呢?

他們能以成本價得到艾米冰激凌T恤衫,並且能吃所有的冰激凌!然而最主要的原因很可能是它的自由導向而不是它的制度導向。工作人員必須穿的唯一制服是:一件圍裙,它的主要功能是在櫃檯後面設計出一種連續的感覺;一頂帽子,但是僱員們可以自由地選擇任何款式的帽子,只要它能有效地扎住頭髮。此外,人們還可以穿著任何款式的衣服去配合他們的心情,只要它不是髒的、帶有政治傾向的或太暴露的。

僱員們可以把他們的音樂帶拿來,記住他們的顧客類型,在商店裡播放。例如,一家坐落在鬧市區的艾米店吸引了大批年輕狂熱的輕鬆音樂愛好者,而另一家位於大型商場的艾米店則吸引那些喜歡安靜一些的音樂的顧客。

每一家商店的設計及其陳列的藝術品都追求多樣化和隨意化,但是僱員們卻能自由地做出他們的貢獻。艾米店僱用一名當地的藝術家為其裝飾所有的商店,當然,各商店的經理可以充分發表他們的意見,即什麼樣的裝修對於商店所處的位置最理想。這些藝術品往往體現了當地藝術家的成果。

艾米店的每一位員工都要做店裡需要做的每一件事。如果地板需要清潔,經理就會像清潔工一樣將地板擦乾淨。店裡洋溢著強烈的團隊合作精神和友情。員工會議通常在凌晨1點召開,此時正好是最後一家艾米冰激凌店關門之後,公司設立Door獎來鼓勵員工的參與。

很明顯,來艾米店工作是一種生活方式的選擇。這些僱員是這樣的一群人:他們不要那種在工作中必須穿特定的工作服,有固定的工作時間,沒有絲毫樂趣的“真正的工作”。顯然,錢不是他們工作的主要動機,而沒有大筆的錢則可能成為一種力量,它把所有的員工凝聚在一起。

艾米冰激凌店已經創造了一種被定義為“非主流環境”的東西,許多人認為正是它使成千上萬的顧客感到快樂,而正是這些快樂的顧客使企業保持繁榮發展。

問題

1.描述艾米冰激凌店的服務組織文化。

2.艾米冰激凌店所要尋找的僱員,其性格特點是什麼?

3.使用抽象提問、情景小品和角色扮演的方法,為艾米店設計一個僱員挑選程序。

案例4-2 汽車租賃企業15

ERAC租車公司在汽車租賃業堅守著獨一無二的銷售主張,可描述為“個人服務的最好想法”。這種主張建立在ERAC租車公司運作的每一個方面,從點對點的汽車運輸到427000輛的租賃車隊。這可以由其總裁安迪·泰勒(Andy Taylor)在公司網站上(www.enterprise.com)的歡迎詞中感受到:

他們說最偉大的想法就是最簡單的想法。他們是對的,我們最偉大的想法就是個人服務。它是如此容易,因為它僅僅需要我們像人們一樣做。要像對待鄰居一樣在商業環境中對待你的顧客。你看,我們的業務就是用這個理論塑造的。對待顧客像對待好朋友或鄰居可以使我們達到這樣的高度:我們的汽車運營收入以10億美元計,幾十萬輛轎車和卡車的隊伍、幾千名僱員,都效力於提供個人服務。16

背景

ERAC公司作為一家租賃公司於1957年在密蘇里州聖路易斯市創立,剛開始時擁有17輛車。創始人傑克·泰勒(Jack Taylor)很快發現,當顧客對長期租用的汽車進行維護或維修時,他們需要短期租賃。儘管這是個相對成功的業務,但到了20世紀70年代還是取消了。那時法庭裁決,意外事故保險對於投保的車主在無車使用時的損失有責任予以賠償。

幾乎在一夜之間,ERAC公司成為主要的參與者,到1977年車隊迅速增長到10000輛汽車。到1993年,ERAC開始發展加拿大的業務並參與國際競爭。此時,ERAC已經擁有覆蓋1500個地區的超過200000項業務。一年以後海外業務擴展到英國,將總業務提高到在2500多個地區提供300000多項短期租賃和50000多項長期租賃。現在,ERAC在全球30多個國家經營著1200多家辦事處,公司在國內擁有1200000多輛汽車,年收入達到138.8億美元。

目前,ERAC公司已經以其車隊的規模和市場佔有率成為業界領袖。公司的美國國內市場已經趨於飽和,其管理層面臨著保持這種成績的挑戰。

服務概念

目前的首席執行官暨創始人的兒子安迪·泰勒經常說:“我父親將他的經營理念慢慢灌輸給我,那非常簡單。當我的父親開始創業時,他說你要把顧客放在第一位,因為如果他們滿意,就會再光顧。接著是員工,要確定他們都很愉快,知識豐富,是團隊的一部分,他們可以提供最好的服務。將顧客和員工放在第一位,這就是底線。”17

公司宣稱會提供完善的租賃服務,這以目前著名的打包租車為標誌。這種形式對顧客有三點重要的好處:

(1)距離很近,方便顧客在家和辦公室存退車輛或免費維修。

(2)經營戰略能夠造就完美的價格。

(3)適合每種場合的多種汽車選擇。

從租賃業務的第一天開始,ERAC就把市場定位於本地的短期租賃市場,而不是像之後的“suits&shorts”那樣,強調已有企業經營的商用和假期市場。這種“家鄉”租賃市場目前包括替代細分市場(例如,顧客由於事故、常規檢查或被盜而需要租用汽車)和變動細分市場(例如,短期商務活動、休閒旅遊或其他特殊情況)。ERAC依靠對服務的選擇和放棄與競爭者相區別。目前,公司的網絡可以在15分鐘內覆蓋90%的美國人口,這就提高了便利性。

ERAC目前已開始進入貿易市場,公司在機場有固定的站點,通過這些站點,佔據了Alamo Rent A Car和National Car Rental的份額,這與其原有的市場定位相一致。發掘顧客後,將其信息送回辦事處建立文件後再分派車輛。對於泰勒來說,關注的仍然是顧客,他說:“畢竟,其他租賃公司和售賣的汽車與ERAC相比,沒有太大區別。不同在於,它們的業務是車而我們是人,這可以解釋為什麼我們把精力主要用在招聘、僱用和培訓上”。18

文化

與眾不同的僱用準則和相對嚴格的內部提升制度的結合驅動了公司文化。事實上,所有的員工都是大學畢業生,公司宣稱ERAC是全美僱用大學畢業生數量最多的公司。這一特徵與尋求把工資保持在工會低標準的勞動密集的汽車租賃業不一致。

僱用本身也是相當不符合傳統的。“有頭腦但內向的人不要申請”,ERAC的首席生產經理唐納德·L.羅斯(Donald L.Ross)這樣說,“我們從大學生班裡較好的一半學生裡僱用員工,”他還說:“我們需要運動員,兄弟般友愛的人,尤其是友愛的總裁和主管們”。19公司發現主管可以造就好的店員,因為他們更願意和服務管理者聊天,使那些剛剛從遭到嚴重破壞的汽車裡出來的人平靜下來。

對運動員的關注也對公司的文化有明顯的衝擊,因為它在提高競爭氛圍的同時強調了團隊合作。ERAC公司在美國各地的員工起薪不同,獎勵系統也符合其競爭策略,即員工不會定期增加工資。他們根據所在店鋪的利潤得到部分補償,每一個人都可以看到各家店鋪和各地區的財務結果,這可以進一步加強競爭。

學生中“較差的一半”在工作理念上也產生了一種熱情和改變,因為他們由於缺乏工作機會而變得清醒。Jeffrey M.Brummett,負責日常租車業務的副總裁,以前是半職業的棒球運動員,他說:“沒有人念大學是打算將來從事汽車租賃業的(這是公司員工經常重複的一句話)。但是當出現這樣一個機會時,你就應該抓住它。”20

迎接新的管理實習生的是長期的嚴格訓練,他們幾乎將所有的時間都用於洗車和為顧客送車上。幾乎所有的員工,包括最高決策人員,都是這樣開始的。這形成了一種有意識的規定,按照規定,高級管理人員要參與一些苦活,甚至首席執行官安迪·泰勒也要使用吸塵器進行清掃。他說,“我們去視察伯克利的一家辦事處,它被圍攻了,所以我開始清理車輛,我不知道這是不是浪費時間,但是這對士氣的影響是巨大的。”21儘管如此,還是有些人在幾星期內就辭職了。

在公司裡,泰勒將許多決策交給羅斯(公司的高級執行副總經理和首席生產經理)和William F.Holekamp(公司的執行副總裁)。羅斯和Holekamp在新員工招聘工作中擔任關鍵角色,無論員工是從洗車還是從顧客服務開始,最終當他們決定承擔風險以及在新的地區開設ERAC辦事處時,企業運作的成功證明了他們可以依據泰勒的經營理念領導公司。

成長

ERAC對於本地市場的關注使其不斷擴大市場份額並持續盈利。在航空市場以每年3%~5%的速度增長的同時,本地市場正以10%~15%的速度增長。根據Jon LeSage(《汽車租賃新聞》總編)的說法,“本地汽車租賃市場比公眾估計的更為重要。這一業務的實際增長正在向本地市場轉移。”22

由於公司有遍佈美國全國的租賃辦事處,ERAC很可能繼續從這種增長中盈利。首席執行官泰勒沒有發現減速的跡象。此外,公司在過去幾年內還以每年超過20%的速度增長。

雙職工家庭也促進了這一市場的發展:當夫妻二人都工作時,他們都需要汽車,一旦少了一輛汽車,ERAC提供的較低價格的租車就成為很自然的選擇。因此,即使在家庭汽車運行良好時,人們也願意從ERAC租車。“我們把它叫作虛擬車輛,”泰勒說,“當小企業需要比自己的車更好的車時,顧客會和我們聯繫;而打算長途旅行又不信任公交車或只想使用私家車時也會想到我們。”23

通常,一旦附近的辦事處擁有超過100輛汽車時,就會開設一家新的辦事處。新的辦事處開張以後,員工要去附近的社區與這一地區所有大型修車設施的服務管理者建立聯繫。ERAC明白,服務管理者的推薦對於忙於維修汽車的顧客有很重的分量。ERAC的員工攜帶比薩餅和油炸圈給附近修車廠的工人,已經成為其星期三的慣例了。事實上,近期增長的大部分來自於汽車代理人,他們在汽車修理期間為顧客提供一種免費或者便宜的替代方式。ERAC與許多代理人在提供替代汽車方面有協議,但大部分情況是,ERAC的員工把車停在外面,一天內在修車廠內工作幾個小時。新澤西West Long分店的一個保時捷、奧迪和路虎的代理商說:“這家企業的員工實際上是我的員工的一部分。”24

運作

ERAC將商業汽車租賃和公司車隊管理這兩項主要業務的運作分開。公司從美國、日本和歐洲的製造商那裡購買各種各樣的汽車。為了降低成本,它的汽車的行車時間比Hertz和Avis都要多出六個月。

租賃業務

ERAC的4000家辦事處通過唯一的1-800電話相聯繫,它將顧客和全世界最先進和方便的辦事處定位系統相連,它允許顧客通過一個簡單的號碼與北美任何一家辦事處聯繫。它裝備了自動租賃管理系統(ARMS),該系統提供了電子化界面,允許主要顧客,例如保險公司,可以以最有效的風格管理預訂、結賬和支付。

ERAC的服務概念在租賃業務中是明顯的。無論在家裡還是在維修站,ERAC都可以把車提供給顧客。儘管這是高度個性化的服務,ERAC的出價通常比它的競爭者低30%。從雪佛蘭樂騁到林肯城市,從福特翼虎到凱迪拉克凱雷德,ERAC提供超過60種汽車來滿足顧客需求的多樣性。多樣性同樣是替換車輛市場的主要利益驅動者。ERAC認為需要運輸工具的顧客不會對價格爭論不休,當一輛小型的GEO Metro的價格為每天16美元時(即許多保險規定的補償費的數額),大約90%的人會願意多付些錢獲得一輛大一點的車。

車隊管理業務

它來源於長期租賃,但是ERAC通過提供完整的、終端對終端的車隊管理,允許顧客企業將整個運輸業務資源外包,從而擴展了車隊管理服務的範圍。一個專業的、本地的企業賬目服務代表管理著顧客車隊的所有業務,包括買入、保險服務、註冊、售後市場的設備、融資、燃料管理和報告、全面的維護管理、公司租賃程序和處理。

競爭

ERAC面臨著來自許多渠道的競爭者,它們中最值得注意的是傳統的機場汽車租賃公司,例如Avis、Hertz、Budget,不過,ERAC與這些公司在汽車租賃市場中的定位不同。傳統的公司致力於短期為旅行者提供定點服務,但是ERAC關注的是本地市場。因而,它最直接的競爭來源於汽車代理機構的服務替代車隊。目前,當一名顧客將汽車送去修理時,許多代理商都會提供服務替代品,這就減少了ERAC公司提供服務的機會。

競爭領域的形勢也隨著健康汽車業的發展和不斷提高的汽車價格而改變。當小的經營者發現他們已經不能承受更高的資本和費用時,企業合併就會發生。歸屬於福特公司的Hertz和Budget這樣的聯盟企業的現金儲備,是獨資企業最大的威脅之一。儘管存在負債、外部控股和赤字,ERAC仍然是這個十分不安全的行業內最安全的公司之一。

問題

1.ERAC公司如何定義它的服務以區別於典型的汽車租賃公司?

2.ERAC業務概念的哪些特徵使其能夠與已經存在的國有汽車租賃公司展開有效的競爭?

3.使用服務利潤鏈解釋ERAC的成功。

參考文獻

第5章 支持設施與流程

學習目標

通過本章學習,你應該能夠:

1.描述服務場景對顧客行為和員工行為的影響。

2.辨識並討論服務場景的三個環境維度。

3.識別服務支持設施的六個關鍵設計特徵。

4.製作服務過程的泳路流程圖、流程圖解表和甘特圖。

5.計算績效度量,如生產時間和直接勞動成本效用。

6.識別產品規劃過程中的瓶頸作業,進行步驟重組以生成可以提高整體服務能力的新工作。

7.使用操作序列分析來規劃各部門的相對位置以減小總流動距離。

設施設計中的細節差異非常重要。以兩家互為競爭對手的家裝商店家得寶(Home Depot)和勞氏(Lowe’s)為例。家得寶的目標顧客群是年齡較大的夫婦,它傳遞的是“捲起袖子,讓我們自己動手”的理念。它的店鋪設計特徵是走廊很窄,一排排堆至屋頂的商品,採用工業照明設施,結賬櫃檯前往往會排很長的隊。而市場新進入者勞氏最初採用與家得寶同樣的策略,但它很快就改變了競爭方式,可以看到如今的勞氏商店裡有寬敞的走廊和明亮的燈光,商品的陳列方式更有利於顧客瀏覽商品,並啟發顧客產生更多的裝修想法。勞氏的戰略在一段時間內非常有效,但競爭已使兩家公司的績效都發展到鎖定階段。1

勞氏成功地使用設施設計使其與競爭對手差異化。把設施設計作為差異化戰略的一部分是非常普遍的現象。例如,IHOP(International House of Pancakes,國際薄餅屋)餐廳的A字外形和藍色屋頂就代表著煎餅早餐,如同麥當勞的金拱門標誌就代表著漢堡午餐一樣,商家常用這種方式來吸引顧客。

使用標準化或者“公式化”的設施設計是總成本領先戰略的一個重要特徵。例如,主要的汽油零售商都在使用這種戰略來設計加油站,它們會使用簡便的施工方法(通常兩週便能完工)且成本較低,這些加油站的設計一致性向顧客傳遞了一種可靠穩定的品牌認知度,以此來吸引顧客。

對於主題餐廳和酒吧(如西部酒吧、愛爾蘭酒吧),設施設計則是它們瞄準特定市場,建立競爭優勢的集中戰略的關鍵。零售店首先必須吸引顧客,然後在吸引顧客注意力的愉悅環境中引導他們瀏覽醒目的產品。以蘋果商店為例,它的店面設計很像現代藝術博物館,白色的牆壁、明亮的燈光、整潔的店面設計為顧客展示全生產線的各種產品。然而與博物館不同的是,商店裡所有的電腦都正常運行且連接互聯網,顧客可以隨意地觸摸、試用他們感興趣的商品。商店裡還有配備專業人員的“天才吧”,他們會回答顧客的問題和為顧客提供簡短的產品使用教程。

5.1 本章概要

本章開篇討論環境心理學在服務設施和佈局設計中的應用,其目標是避免顧客進入不熟悉的場景時感到迷惑和沮喪。服務場景的概念是基於有形環境會對處於服務過程中的顧客和員工的行為、感知產生影響這一理念。設施設計強調注重服務的目的、空間需求、靈活性、美觀因素以及環境因素。設施佈局強調關注物流、空間規劃和避免不必要的運輸。我們把工業工程師所使用的過程流動分析的概念加以修正而應用於服務生產,並用抵押服務的例子加以闡釋,其中對所有的流程條款都進行了評估。

生產製造中的傳統產品和過程佈局需有對應的服務,可以通過流水線平衡技術和相對位置分析技術對服務進行研究。

5.2 環境心理和定向2

定向是人們進入一個地方時的第一行為需要。它包括地點定向問題(如“我在哪裡”)和功能定向問題(如“這個組織是怎樣運作的,我下一步該做什麼”)。當進入某一環境時,顧客可以利用空間線索以及先前的經驗進行判斷,確定他們在哪裡、將要去哪裡,以及他們需要做什麼。如果空間線索不存在或者先前經驗無法用來避免定向障礙,可能會導致顧客焦慮和無助。服務環境中的定向障礙可以通過將先前經驗、設計的易識別性和定向幫助等融入各項設施設計中來減弱。

使用統一設施設計,特許經營服務可以消除顧客定向的焦慮,使顧客更易融入服務環境。假日飯店進一步地運用了這一理念,它宣稱客人們在任何一個下屬連鎖飯店都不會感到陌生,充分利用熟悉度來吸引回頭客。

便於對整個服務空間進行觀察的設施設計可以幫助顧客定向。凱悅酒店(Hyatt Hotel)的佈局採用內部中庭設計,顧客可以一目瞭然地觀察和概念化整個空間,而且這種佈局還可方便顧客觀察他人的行為作為定向線索。

諸如標有“你在這裡”的地圖一類的定向幫助和標誌,如果恰好能夠在使用者的視野內(如標誌的“上部”剛好在使用者的正前方)並且完全與地標成一排,也是有效的。有策略地放置植物和藝術品能夠起到參考點的作用。帶有顏色編碼的地鐵路線與相應顏色編碼的箭頭標誌在自助服務和提高交通流量方面有突出作用。

5.3 服務場景3

支持服務設施的實物環境或服務場景對服務中的顧客和員工的行為、感知都會產生影響,設計服務場景必須結合與服務概念一致的圖像和感覺。表5-1根據服務環境的參與者和服務場景的複雜程度說明了服務場景的類型。

表5-1 服務場景類型

資料來源:Adapted from Mary Jo Bitner,“Servicescapes:The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees,”Journal of Marketing 56,April 1992,p.59.

由於工作人員不在場,自助服務場景中標識的使用(例如,下一個開球區的導向標誌)和界面的直觀設計(例如,網站上的熱鍵)在引導顧客行為中起到重要作用。對於遠程服務,由於顧客實際並未到達現場,員工滿意度、激勵效果和工作效率則是設計的主要目標。然而,在提供專業服務的辦公室,例如律師和醫生的辦公室,則應該顯示出其能力和權威。交互服務是最具挑戰性的,因為服務場景要為員工與顧客之間以及顧客與顧客之間的社交提供便利。例如,迪士尼樂園的服務場景就以為顧客營造夢幻之旅和為員工(如劇組成員)提供舞臺而著名。

觀察插圖中兩家飯店的服務場景,注意觀察其桌面擺設、傢俱配置、室內裝飾,甚至顧客的衣著,都向顧客和員工傳達著不同的期望。

飯店通過服務場景影響顧客和員工的預期和行為。

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5.3.1 服務場景中的行為

公司的服務設施反映了它的價值,是它實現戰略的工具。沒有言辭,大廈也在向顧客和僱員傳遞著信息。一座大廈可以傳達現代化、先進或是舒適、安全與便利等特性信息。顯然,設施設計應該支持組織目標而且經過深思熟慮,因為此處正是服務實現的地方。

如圖5-1所示,由環境條件、空間/功能和標誌/符號/人工製品組成的環境維度的混合描述的服務視圖,被顧客和員工視為整體環境。

圖5-1 服務場景構架圖

資料來源:Adapted from Mary Jo Bitner,“Servicescapes:The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees,”Journal of Marketing 56(April 1992),p.60.

員工和顧客對服務場景的反應行為要麼是接近,要麼是逃避。尋求刺激者享受並不斷尋找高水平的刺激環境(如明亮喧鬧的迪斯科舞廳),而刺激逃避者更鐘情於低刺激水平的環境(如安靜的博物館)。內部反應由認知(如保證標識)、情緒(如音樂的鎮靜效果)和生理(如照明不佳的不適感)這些心理屬性調節。服務場景的設計目的是調動顧客與僱員間的互動。

一個構思巧妙的服務場景可以同時吸引員工(如承擔責任和願意留在公司)與顧客(如願意探索、消費並再次光顧)。

既然有形環境會引起情緒反應並影響行為,服務設施的設計就可以有意地塑造參與者的行為以支持組織目標。同時,不愉快的環境帶有高刺激性(刺激、噪聲和混亂),應予以避免。

5.3.2 服務場景的環境維度

有形環境的維度包含所有的企業可控且能夠增強員工和顧客行為及服務感知的客觀要素。儘管這些維度將單獨討論,但要認識到人們是從整體上回應所處環境的。簡而言之,人們所有感官的綜合結果就形成了對服務場景的感知。

1.環境條件

環境的背景如溫度、照明、噪聲、音樂和氣味,都會影響人們的感觀。例如,音樂節奏會影響顧客購物的速度、逗留時間及消費額度。在便利商店裡播放“電梯音樂”可以有效地將那些只是閒逛而不消費的青少年們拒之門外。熱鬧的商場中,餅乾店大門開敞,用新烤出的餅乾的香味吸引著過往的顧客。所有這些因素,包括環境的顏色,也都會影響員工績效和工作滿意度。

2.空間佈局與功能

裝修和設施的佈局以及它們之間的關係共同構成了服務交付可視化和功能化的場景。對於員工和顧客來說,場景既可以表現出有序和效率(如正規園林),也可以表現出混亂和不確定性。對於自助服務,設備使用的功能性和易用性對於顧客獨立完成活動是重要的。快餐店一般會設計一些設備來引導顧客進行適當的活動。菜單懸掛在收款臺上方,自助飲料機設置在櫃檯和餐桌之間,廢物箱設置在出口附近。

3.標誌、象徵和藝術品

有形環境中的很多東西以明確或含蓄的方式傳遞著可接受行為的標準。像“禁止吸菸”這樣的標誌表達了行為的準則,而“可回收垃圾箱”則鼓勵負責任的行為。地板飾面、藝術品以及陳設物品的質量可以為訪客創造整體美感,為員工創造愉快的工作環境。專業服務可以利用內部裝修來向顧客傳達其專業能力的信息並提高在顧客心中的專業形象。餐館會使用明星食客的照片、高檔的桌布和古董瓷器等向顧客傳遞全面的服務和高價格的信息。對教師辦公室的研究表明,辦公桌的放置、牆上圖片或海報的選擇以及辦公室的整潔程度都會影響學生對辦公室使用人員的看法。

學者關於服務場景的討論說明,有形環境在對服務概念的支持方面承擔著一系列的戰略任務。第一,服務場景是組織提供的服務的一種可視化表現。與產品包裝類似,服務場景的環境維度也形成一個包裝,給人們傳遞著關於服務的潛在用途、相關質量和目標市場細分的信息。回到對家得寶和勞氏的比較,前者以其橘色、裸露的地板、工業化的照明和雜亂的整體觀感顯示出其建築業的男性形象;而後者採用淡藍色、整潔的通道、有吸引力的產品展示,顯示出其為改善顧客家居環境的友好的女性形象。

第二,服務場景可以藉助人們用來導航的“尋路”技術來幫助顧客定位。在建築設計中使用的“尋路”技術是指標牌和其他圖形通信(如使用彩色編碼地鐵線路),建築有形空間中固有的線索(如地毯和綠植),邏輯流程規劃,聽覺輔助和為特殊需求用戶提供服務。適當“尋路”提示可以減少顧客的焦慮,改善整體服務體驗。當谷歌地圖嵌入零售網站時,“尋路”成為一種視覺方法而不是有時難以遵循的書面指示。在虛擬世界中,“尋路”有助於在網站內導航,並最大限度地減少了用戶找到搜索主題所需的點擊次數。

美國平面藝術學院(AIGA)、設計專業協會與美國運輸部合作,設計了一套適合乘客/行人使用的標識,該設計被運用於全球的現代交通和生活場合中(如機場、火車站、國際奧林匹克比賽等)。你可以從網頁http://www.aiga.org/symbol-signs中找到這一套總共50個標識。

第三,服務場景可以鼓勵顧客之間的社交。如,在等候室將座椅分組圍繞桌子擺放,這可以為顧客之間交流提供方便,使等候時間可以愉快地度過。

第四,有形環境可以作為微妙的工具來幫助員工專注地工作。哥倫比亞中部地區的醫療中心的設計就比較關注員工入口。員工專用通道被設計成五星級酒店標準的中庭。員工們可以在座椅充足、擺設著盆栽植物、繪畫並播放著鼓舞人心的音樂環境中享用自助早餐。這一精心設計旨在為員工一天的工作營造良好的心情,並鼓勵員工將其個人憂慮和紛擾留在門外。

5.4 設施設計

服務運營會直接受到設施設計的影響。例如,餐館的通風設施不足,就會失去很多不吸菸的顧客。相反,設有輪椅通道的理療健身中心可能因此擴大業務,吸引新顧客的到來。

設計和佈局代表服務包裝的支持設施要素。無論所有的設施是否都一起被使用,但它們都共同影響著服務設施的使用方式。回顧一下在第3章討論過的多倫多蘇第斯醫院的例子,疝氣治療的高成功率源於精心的設施設計和佈局。例如,手術室被集中在一起以便外科醫生們能夠在手術過程中相互諮詢。由於術後儘早活動利於康復,醫院提供了充足的散步場所,甚至鼓勵病患爬幾步臺階。餐食僅在公共餐廳供應而不能在病房裡提供,這樣一來病人就需要更多的走動,附帶的好處是可以使病人聚集在一起交流經驗。在功能性和舒適性方面,病房不設電視之類可能會使病人待在床上的多餘物品。

另外一些設計和佈局的要素可能是“緊急的”。一般情況下大多數公共建築內女用洗手間數量不足,尤其是在舉辦大眾娛樂活動的時候。在下一場音樂會或下一幕表演開始前的間歇,觀察一下女人和男人使用洗手間的時間。你能找到“如廁平等”的任何證據嗎?另外,數一數教學樓裡男女洗手間的數量。從機會上看,雖然男女衛生間便池數量是相等的,但這不足以說明男性和女性使用便池的機會也是相同的。

顯然,良好的設計和佈局可以從吸引顧客到使他們感到舒適、感到安全(例如,充足的光線、防火安全出口、危險器材的合理放置)等方面來保障服務。設施設計還影響服務包裝的隱性服務要素,尤其是隱私、安全、氣氛和幸福感等方面。

下列因素會影響設施設計:①服務組織的性質和目標;②店址的可得性和空間的需要;③靈活性;④安全性;⑤美學因素;⑥社區和環境。

5.4.1 服務組織的性質和目標

核心服務的性質應該決定其設計的參數。例如,消防站的結構必須有足夠的空間安置消防車輛、方便24小時輪班;醫生的辦公室雖然形狀和大小各異,但其設計必須能在某種程度上保護病人的隱私。

除了這些基本的需要,設施設計還能對定義服務做出進一步的貢獻。它可以提高品牌辨識度,就像麥當勞的金拱門或IHOP的藍屋頂那樣。外部設計也可以為服務的內在性質提供暗示。人們會期望看到殯儀館修飾平整的地面、新刷的油漆、大理石柱子,如果可能,門前最好有一處噴泉。而學校可以在建築的表面裝飾彩色瓷磚,當然附近應該有運動場所。

設計得當同樣重要。加油站可以用色彩亮麗的金屬預製板建造。但是,你會把錢存到用拖車作為臨時支行的銀行裡嗎?

5.4.2 店址的可得性和空間的需要

用於服務設施的土地資源通常受到很多限制,比如成本、規劃要求以及實際面積。良好的設計必須考慮所有這些限制。在市區,土地是非常珍貴的,建築物只能向上發展。為了有效利用相對較小的空間,組織必須在它們的設計中表現出巨大的創造性和靈活性。例如,在一些市區(如哥本哈根),麥當勞已經擴建了第二層閣樓以增加就餐面積。

郊區和農村通常能提供更多、更廉價的土地,空間限制也比市區少。許多地方,尤其是在城市裡,關於土地的使用有規劃方面的嚴格法令,對於建築的外觀和結構也有相應的管理條例。街邊停車場的空間也需要預留出來。無論在何種情況下,都應為將來的擴展留出空間。

5.4.3 靈活性

成功的服務機構是可以適應需求數量和性質變化的動態組織。服務對需求的適應能力在很大程度上取決於當初設計時賦予它的靈活性。靈活性也可以稱為“為未來而設計”。在設計階段提出的問題可能是:怎樣設計才能滿足當前服務的未來擴展?怎樣設計設施才能適用於未來新的不同的服務。例如,許多早期設計為僅提供堂食的快餐店,已不得不改造原有設施而設置駕車點餐的窗口來滿足顧客需求。

由於設計者沒能預測到乘客數量的迅速增長以及放松管制後輪輻航線網絡的出現,使一些機場當前面臨設施問題,其結果是旅客們不得不攜帶隨身行李走過迷宮般的長通道方能到達他們所乘飛機的登機口。另外,旅客們還面臨需要到行李處取回行李的麻煩,而這項作業是為20世紀60年代的乘機旅客設計的。

面向未來的設計常常能夠轉化為財務上的節約。例如,一個位於增長型社區的教堂,目前沒有足夠的資源建造它需要的庇護所以及必要的輔助設施。良好的設計可能是先建造折中結構的房屋來作為臨時性的聖殿,但未來可以經過簡單經濟的改造用作聚會廳、週日學校甚至是日託設施,以滿足增長型社區的需要。

另一方面,面向未來的設計最初可能需要一些額外的花費,但它會在長期運作中節約財務資源。事實上,沒有這種遠見,未來的增長就會受到約束和限制。例如,一些城市經常投資於超大型水廠和汙水處理廠,以應對未來的增長。

5.4.4 安全性

自2001年9月11日恐怖主義襲擊美國以後,凡是乘坐商用飛機的旅客都會在機場發現一些變化。有些安全技術設施對乘客來說是顯而易見的(更加複雜的手提包裹式X線掃描儀,能檢測包裹表面殘留毒品或爆炸物的“擦布”或“紙巾”,以及手提式磁場探測器等),另一些安全設施是旅客們看不到的。信息技術在提供潛在恐怖分子檔案方面發揮著重要作用,儘管使用這些檔案還存在某些問題。根據政府指令,不管是人工掃描檢視還是某種自動化掃描透視,在美國機場所有的包裹和行李都要通過透視檢查。還有一些航空公司通過使用某些“智能設施”來識別磁性ID卡,以便控制旅客進入,還可用更先進的眼睛掃描技術來確定乘客身份。

安全性可以通過安裝監視攝像得以提高。例如,在銀行和便利店,可以通過安裝監視攝像來威懾那些蠢蠢欲動的盜賊,或者分辨出那些膽大妄為的盜賊。“老人監護器”可以使家屬監視送到監護室的病人是否得到所需的護理,而“保姆監視器”可以幫助父母們監視保姆在家中對嬰兒的照料。

還有一些有關設施安全性的例子,你甚至可以在鄰居家的泳池看到。游泳池邊有高高的籬笆,在游泳池邊上的很多地方放置有救生圈和安全鉤。再比如在監獄和生物安全四級實驗室,這兩處設施都有很多層次的加強以確保“壞東西”不洩露。

在許多零售商店可以看到不那麼突兀的安全措施,比如用來預防行竊的商店門口的混凝土柱和掛在衣物上的防盜標籤及小儀器。試想也許有一天“櫥窗購物”會成為一種懷舊的消遣,因為更多的商店為了預防入室盜竊而不再使用大櫥窗。人們對安全的需求已經爆發,也許有一天梅西百貨商店的假日櫥窗也會消失。

5.4.5 美學因素

比較兩家經營良好的大型服裝商場的購物過程。首先,顧客到大型的Nordstrom百貨商場。走進女裝部,會看到腳下鋪設著地毯,衣架間有寬敞的空間,衣架上展示的裙裝並不擁擠,柔和的燈光以及著裝精緻、隨時準備為顧客提供服務的銷售員。試衣間與服裝展示區分離,寬敞且鋪著地毯,三面牆上都有鏡子以便顧客能夠欣賞到試穿衣服後的每個側面。店鋪內的所有設計都給人一種優雅而又關注顧客需求的感覺。

隨後,人們來到艾迪·鮑爾(Eddie Bauer)的工廠直銷店。剛進門幾步就是高高地堆放著各種服裝的櫃檯。牆和櫃檯之間的衣架上掛著多得不能再多的服裝,只能看到一條狹窄的、迷宮中小徑般的過道。售貨員們站在結賬櫃檯處,只有在你找到他們時才會為你服務。試衣間就設在展示區,像個小“馬廄”,裡面只有一面鏡子(對那些帶著一個同伴來購物的人倒是很有幫助,因為它可以讓你的同伴做“參謀”)。這是一個大型的倉儲式商場而不是那種規模適中、寧靜高雅的購物場所。但不管怎樣,這家門店的廉價交易使人能夠忍受環境不舒服和招待不週的損失。

上述兩家商場都提供有吸引力、質量可靠的服裝。人們會感到兩者間存在著很大的不同,不管怎樣,它們獨具特色的設計在塑造顧客態度的過程中起著重要的作用。顯然,設計的美學因素對顧客的預期和行為有著顯著的影響;同時,它們也影響著僱員及其提供的服務。在設計階段對美學因素的忽視帶來的是惡劣服務而不是“微笑服務”。

5.4.6 社會與環境

對服務設施來說,最重要的莫過於其對社會和環境的影響。設計中的教堂將有足夠大的地方用於停車嗎?或者是它會在教堂舉辦活動期間影響周邊居民的出入嗎?能否設計一種板式狗屋從而使鄰近的公司不受難聞氣味和噪聲的干擾?一個社區怎樣才能設計一個既能為被收容者提供足夠的衛生和福利,又能保證城市居民安全的收容設施呢?當地的乾洗店老闆是否已經在其設施設計中保證有害的化學物質不會影響到當地的環境?

這些問題闡述了設施設計對一項服務在取得社會接受時是多麼重要。規劃法規和許多公益組織對於服務設施的設計也能提供與社會及環境相容方面的指導。

5.5 流程分析

5.5.1 流程類型

製造業的學生早就發現,想要提煉出可以適用於不同行業的相似流程的一般管理學原理,先對流程進行劃分是很有用的。例如,所有手機和個人電腦裝配業都共享著“流水線”的特徵。表5-2列示了傳統製造業的流程類型,大家會發現,為識別管理中會面臨的挑戰,服務業也可以按照流程進行劃分。例如,包含了“批量生產”這一流程的所有服務業都會面臨管理易逝資產(未使用容量)的挑戰,如飛機上的座位、未使用的酒店房間或是遊輪上的空艙。識別各流程的類型後,作為流程分析的第一步,就可以畫出流程圖了。

表5-2 面臨挑戰的服務流程類型

5.5.2 流程圖

繪製流程圖、識別瓶頸操作以及確定系統容量是管理和提高服務質量的基本技能,一個眾所周知的說法是:“如果你不能把它畫出來,那麼你就無法真正地理解它。”

圖5-2是一幅典型的大學錄取過程的泳道流程圖。泳道流程圖用圖展示出所關注的在泳道間切換的跨職能(如泳道)的組織活動。在畫流程圖的過程中,最難的任務就是讓所有人對“流程應該是怎樣的”達成共識。然而,最終的圖表對於培訓、幫助協調部門間的活動以及促進完善創新思想還是有用的。例如,從申請者的角度來看,大學該怎樣改善流程呢?也許,一個在線諮詢系統就能幫助申請者來完成流程,這樣當各種文件還不完備時,就可以少僱用負責“聯繫申請者”的工作人員。

圖5-2流程圖中使用的標準符號如下:

終端:橢圓形是過程的起止點。

作業:長方形是流程和行動步驟。

決策:菱形中是問題和分支。

等待:三角形中表示的是推遲或貨物清單。

流向:箭頭代表顧客、貨物或信息流動的方向。

圖5-2 研究生院錄用泳道流程圖

⊙例5-1

抵押服務

購買房地產常常涉及對某項財產進行抵押,借貸機構要求準確地描述該項財產並且有足夠的證據表明該財產已獲得留置權,另外還要確定購買者的償還能力。眾多獨立的抵押擔保公司都提供此項服務。

圖5-3為簡化的抵押申請流程圖。由於此處希望用此例子解釋流程術語,如瓶頸運作和整個生產時間,因而在圖中列出每個活動的週期時間(如完成一項活動的平均時間,以分鐘計)。

圖5-3 抵押服務的流程

5.5.3 甘特圖

基於活動的抵押服務流程計劃為理解和分析提供了另一種可視化表示。圖5-4跟蹤三個申請程序的進度,由於申請1、申請2和申請3是依次銜接完成的,大家會發現“財產調查”是一項特殊的活動。因為“財產調查”活動從不間歇,所以它被稱為瓶頸流程(限制輸出的活動),其90分鐘的生產週期決定了每90分鐘完成一個抵押貸款申請的系統輸出。此外,可以觀察到“信用報告”和“產權調查”可以合併為一個活動,總時間為75分鐘(45分鐘+30分鐘),且不會降低系統生產力,因為這些活動在每個90分鐘的循環中仍然有15分鐘的空閒時間。本書將在第16章“服務項目管理”中再次討論甘特圖的多種用途。

圖5-4 抵押服務甘特圖

5.5.4 流程術語

下面的流程分析術語借用抵押服務流程的例子(例5-1)來定義和解釋,假設每個操作分配一名員工,並且無限制地提供抵押貸款申請。

1.生產週期(或節拍)

生產週期(CT)是完成連續單元之間所需的平均時間。對一項作業來說,生產週期是完成一項活動的平均服務時間,在本例中,為一份資信報告提供擔保平均需要45分鐘。然而,生產週期也可以應用到同一工作區域幾名工作人員完成相同作業的情形,例如,如果請兩名檢驗師,財產調查的工作時間就是90分鐘除以2,也就是45分鐘。最後,整個系統的生產週期確定為在繁忙時段顧客依次退出的時間。在確定系統生產週期之前,首先要識別瓶頸作業。

2.瓶頸

瓶頸是限制產量的作業。通常瓶頸作業是最慢的作業(或最長的生產週期),如在本例中,瓶頸作業是“財產調查”這項工作(CT=90分鐘)。正如瓶頸限制瓶中液體的流動一樣,過程中的瓶頸也限制了任務的完成,瓶頸作業限制了整個流程的生產週期。瓶頸作業限制整個系統的產出,它可以由除了最慢作業以外的幾種原因造成,如勞動力的可得性、信息以及顧客到達率這些對服務影響最大的因素。為防止作業不足,確保服務產量,排隊或等候區域通常安排在瓶頸作業之前。切記,瓶頸作業處耽誤一個小時就等於整個系統延誤一個小時。理解瓶頸在工程作業中的作用是《目標》(Goal)這部小說的主題,它是項目運營經理的必讀書目。

3.產能

產能是當滿額運轉(如,活動是不停止的)時對單位時間輸出的測量。任何運作的無約束產能通過1/CT計算。例如,“產權調查”的產能是每小時完成2個申請,每個申請要花30分鐘。整個流程的產能取決於瓶頸作業的產能。“財產調查”是抵押服務流程的瓶頸作業,其生產週期是90分鐘。這樣,整個服務流程的產能就是(60分鐘/小時)×(1/90分鐘)=2/3個,即每小時2/3申請者或每天8小時5.33個申請者。

4.產能利用率

產能利用率是指相對於滿額運轉,實際輸出量的測量指標。假如一天完成5個抵押服務,那麼這一天的產能利用率是5/5.33=93.75%。在第12章“排隊管理”中將討論,由於每天的顧客數量以及完成服務的時間不同,服務企業要想達到100%的產能利用率是不可能的。值得注意的是,對於無瓶頸操作的作業,追求100%的產能利用率只會導致不必要的工作而不是更多的系統輸出。產能利用率,特別是單項作業的產能利用率,是高風險的管理內容,在實際管理中應特別注意。

5.服務總時間

服務總時間是顧客從到達到離開完成全部過程所花費的時間。總時間是關鍵路徑操作時間加上等待的平均時間的總和。將在第16章“服務項目管理”中討論的關鍵路徑,是指整個流程從開始到結束時間最長的路徑。在抵押貸款一例中,關鍵路徑以終端符號標示的接受抵押開始,以終端符號標示的完成處理結束,這條線路上僅包含“財產調查”和“最終審批”兩項活動。

服務總時間=抵押申請排隊的平均時間+財產調查時間(90分鐘)+完成申請時排隊的平均時間+最終審批時間(15分鐘)

注意,在圖5-4中信用報告和資格調查總共需要75分鐘,它們與資產調查同時進行,因而不在由瓶頸作業——資產調查所定義的關鍵路徑上。排隊的平均時間可以用附錄D所給的排隊時間公式進行計算,也可以通過計算機進行計算,但不管怎樣,都要受到抵押申請顧客數量的影響。

6.緊急訂單時長

緊急訂單流時間是在沒有任何排隊時間的情況下,從開始到結束完成整個系統流程的時間(即,零等待時間的服務總時間)。在本例中,緊急訂單流時間是經過關鍵路徑的總時間105分鐘,即財產調查90分鐘與最終審批15分鐘之和。

7.直接勞動總量

直接勞動總量是完成服務所消耗的實際工作時間(即接觸時間)的總和。在專業服務中,直接勞動總量特指“可計費”時間。間接勞動力時間(維護與管理時間)不包含在計算之內。在抵押服務一例中,直接勞動總量是90+45+30+15=180分鐘。

8.直接勞動利用率

直接勞動利用率是員工實際對服務貢獻價值的時間佔總時間的百分比。本例中直接勞動利用率計算如下:

5.6 設施佈局

除了設施設計之外,服務交付系統的佈局或佈置對於顧客以及服務提供商的便利性也是重要的。進一步說,劣質的佈局可能會為服務人員增添非生產性活動從而浪費大量的時間。

5.6.1 流程佈局和工作分配問題

有些標準服務可以分解為所有顧客必須經歷的一系列固定的步驟或操作。這與在流水線上以固定的步驟順序組裝產品的流程佈局最為相近。最明顯的例子是自助餐廳,就餐者在那裡一邊推動他們的盤子,一邊搭配自己這一餐的食物。為這一類服務進行人員配置時,需要儘量使每位人員分配到的任務消耗近似相等的時間。為每個顧客花費時間最多的工作就是瓶頸,它限定了該服務的產能。服務產能的任何變化都要注意瓶頸作業。這裡有幾種可行的方法:為這項工作增加工人,提供援助以減少作業時間或者重組任務以形成新的作業分配平衡的生產線。一條良好的、平衡的生產線應該使所有工作的持續時間接近相等,以避免在工作轉移過程中出現不必要的空閒和不公平。如例5-2所示,服務流水線這一方法還具有便於勞動分工和利用專用特殊設備的附加優勢。

⊙例5-2

機動車駕照辦公室

州機動車駕照辦公室面臨著提高工作效率以應對每小時120名申請人的壓力,而在目前只能增加一名辦事員。當前的執照更新過程是按一條服務線設計的,顧客要按照表5-3所列的固定步驟申請駕照。必須由作業1(即檢查申請書的正確性)開始,而以作業6(即簽發臨時駕照)為最後一步。而且根據州政策,駕照應該由一名穿制服的官員來頒發。作業5(即為申請人拍照)需要一架昂貴的照相機和彩色打印機。

表5-3 駕照更新程序及時間表

如圖5-5a所示,當前服務過程的流程圖確認瓶頸作業(即每小時流動速度最慢的作業)為作業3(即檢查違規記錄和限制條件),限定當前的產能為每小時60人。如果只盯著瓶頸,可能會認為增加1名辦事員來從事作業3會使通過瓶頸的流量加倍,從而達到每小時接待120名申請人的目標。而結果是,這個系統的流量不會超過每小時90人,因為瓶頸將會轉移到作業4。

如圖5-5b所示,計劃的程序設計有7名辦事員,能夠達到每小時120人的理想能力。因為作業1和作業4已經被組合到一起,生成了一項能更好平衡辦事員之間任務的新工作(即檢查申請書的正確性和視力檢查)。怎麼知道要把這兩項工作組合在一起呢?首先要記住過程中的每一個步驟都必須達到每小時至少120人的流量。由於作業2和作業6已經在這個速率下運作了,所以無須進一步考慮。增加的1名辦事員應去執行作業3,因為只有2名辦事員平行工作,才有可能獲得每小時120人的綜合流量。接下來,一定要看看合成作業所需的完成工作的時間是否可能為60秒或更少(即達到每小時至少60人的流速)。通過合併需要15秒的作業1和需要40秒的作業4,可以得到一項每名申請人需要55秒的工作(即每小時65人的流速)。注意,這種解決方案需要購置一臺視力測試儀。另一種解決方法是合併作業4和作業5,以生成一項流速為每小時60人的工作。這樣一來就需要額外購置一架昂貴的照相機。你能再想出一種既滿足能力目標又使顧客和員工感受到更人性化服務的流程設計嗎?

圖5-5 機動車駕照的流程佈局

機動車駕照辦公室的例子促使人們深刻反思產品佈局。如果有足夠的錢用來購置電腦、視力測試儀和照相機,那麼整個過程就可以重組。如果訓練每名辦事員執行合計時間為165秒的全部5項作業,可達到每小時大約22個顧客的單獨流動速度。現在,每個顧客將從平行工作的6名辦事員中做出選擇,如圖5-6顯示的那樣。這個系統對顧客來說是有吸引力的:因為一名辦事員就會處理全部事務,這樣一來,顧客就不必從一名辦事員轉到另一名辦事員,也就不需要在二者之間等待了。此外,總時間有望縮短,因為不再需要像以前那樣對信息重複處理。最後,可以靈活地進行人員配置,因為只需要依照預期需求來配置辦事人員的數量就可以了。這種勞動力的節約可以通過6個工作站的圖示很容易地得到證明。

圖5-6 重新設計的機動車駕照辦公室服務流程圖

5.6.2 作業車間流程佈局和相對位置問題

在作業車間流程佈局中,不存在固定的操作順序,因此可以定製服務以滿足顧客的需求。佈局的靈活性允許根據顧客的具體情況定製服務,從而提供個性化服務。這種情況下,就要求服務商具備更高的技能,他們必須具備判斷如何滿足顧客的個性化需求的能力。法律、醫學和諮詢等專業服務組織提供很多這類範例。

從服務提供者的角度看,顧客的流動顯然是間歇式的,這就需要每個部門都設有等待區域。當顧客選擇不同的服務序列並對所提供的服務提出不同的要求時,就會導致每個部門需求的變化。在來到一個特定的部門時,顧客常常發現那裡很忙,因而需要排隊——通常先到達的先接受服務。

關於服務流程佈局的一個生動而具體的例子是大學校園,校園中每棟建築都具備不同的功能或者用於特定學科的教學,學生根據自己選擇的課程自主地去不同的地點學習。相對位置的問題在校園佈局中就可以體現出來。為了學生和教職員工的方便,往往會希望使工程學院和物理學院彼此相鄰,可能的話,經濟系和工商管理系最好一起坐落在其他區域,而圖書館和行政辦公室常位於校園的中心部位。選擇這樣一種佈局的目的是減少教職員工和學生在校園中走動的總距離。儘管有許多不同的可能佈局,而事實上,如果確定有n個部門要被安排在n個位置,那麼就有n的階乘(n!)種可能的佈局(例如,對10個部門來說,就有3628800種佈局)。由於從這些可能中找到最佳佈局是完全列舉法不能完成的,下面將使用例5-3給出的探試法來找出好的佈局。

⊙例5-3

海洋世界主題公園

在海王星王國主題公園獲得成功後,設計師正著手製訂路易斯安那州新奧爾良市外的第二個海洋主題公園的開發計劃。由於夏季的氣候酷熱潮溼,因此主題公園的設計不得不考慮減小遊客在各景點之間的行走距離的問題。表5-4給出了在典型的一天中聖地亞哥各景點之間遊客流量的數據,這些數據將用於此次佈局規劃中。

表5-4 景點之間的遊客日流量(單位:百人)

注:A=食人鯨館,B=海獅館,C=海豚館,D=滑水,E=水族館,F=水上漂流。

這裡將使用名為“操作序列分析”的探試法來解決相對位置問題,並確定最好的佈局方案。這種方法用各部門間流量的矩陣作為輸入,用標註了中心地理位置的網格進行景點位置分配。在表5-4中,由於只需要總流量數據,因此用初始流量矩陣生成了一個三角形的表格,用以對各個方向上的流量求和。

探試法由圖5-7a網格上顯示的初始佈局開始。這個初始佈局是任意的,但是也可以根據判斷和過去的經驗作為基礎。表5-4建議那些日遊客流量高的景點應彼此相鄰。比如,我們不會看到讓A毗鄰D這樣的需要,而讓A靠近C則是合適的。

對於不相毗鄰的景點,它們之間的流量要乘以隔開景點的網格的數量。需要注意的是,這裡已假定斜線的長度大致等於一個網格邊的長度而不是去使用畢達哥拉斯定理。對於這個初始佈局來說,這些乘積的和達到了總流動距離為124。考慮到景點A和C之間的距離對總和做出了較大的貢獻,因此決定將C移動至毗鄰A的位置,形成如圖5-7b所示的修正佈局,其總流動距離為96。圖5-7c所示的修正佈局是交換景點A和C位置的結果。這個交換使景點C的位置毗鄰景點D、E和F,所以總的流動距離減小到70。然而,考慮不動產的問題,圖5-7c的非矩形佈局是不被接受的,圖5-7d所示的最終佈局是通過交換景點B和E以及移動景點F形成的矩形,交換B和E使E和F保持相鄰,同時移動F以形成更緊湊的空間。通過使高流量景點相鄰,將最終的不相鄰流量距離減少到最終場地計劃的58,當向右旋轉90°時,如圖5-8所示。

操作序列分析的部門交換邏輯被設計成為稱作“CRAFT”(設施相對分配計算機技術)的計算機程序。4CRAFT需要如下輸入:部門間的流動矩陣、成本矩陣(例如,成本、單位和單位移動距離)以及由確切部門大小填充有效空間的初始佈局。CRAFT可以加入一些限制,如固定一個部門的位置。圖5-9所示的程序邏輯顯示了探試的增量特性,每次迭代時選擇兩個部門,如果這兩個部門交換,將會在減少流動距離方面進行最大的改進。CRAFT已廣泛運用於服務組織的佈局規劃中,如保險公司辦公室、醫院、電影院和大學。

這個方法除了使行走距離最小外,也可以適用於服務佈局設計。例如,如果你有一個附帶幾個附屬公司的核心公司,你就會想要一個鼓勵顧客在這些附屬區域瀏覽的佈局。回想一下賭場的佈局,客人們必須走過時尚商店林立的走廊,並必須經過老虎機區域,方能到達酒店的電梯或餐廳。

圖5-7 運用操作序列分析制定的海洋世界規劃

圖5-8 海洋世界主題公園的最終現場計劃

圖5-9 CRAFT邏輯流量圖

⊙服務標杆

天啊,我們應該往哪裡走

機場是世界各地的人們進行偉大冒險的通道。然而,尋找通道本身就是冒險。

據《華爾街日報》報道,布麗奇特·奧布賴恩(Bridget O’Brian)觀察了機場外的標誌。*她列舉了幾項存在的問題,如缺乏必要實用的標誌,詞或短語表達模糊,標識不夠醒目,標識放置位置不當。這些低劣的標識往往導致旅客心情糟糕、錯過航班甚至可能造成交通事故和死亡。

為了解決這些問題,美國已經提出了機場標識的國家標準。這些標準如果被廣泛採用,將代表著重要的服務突破。

然而,前往機場只是冒險的一部分。機場內的標牌經常為旅行者帶來更多挑戰。試想兩位經驗豐富的乘客預訂了達美航空公司從加州奧克蘭到得克薩斯州奧斯汀的機票。當他們抵達奧克蘭國際機場後,旅行社的人員通知他們預定航班已被取消。旅行社為他們提供了美國航空公司的機票單據,並解釋說他們仍可乘坐達美公司從達拉斯至奧斯汀這段30分鐘的航班。之後,他們前往美國航空的櫃檯領取登機牌,直到抵達達拉斯–沃斯堡國際機場,這次旅行還算平安無事。

當他們到達C區22號門時,很快發現出發/到達信息屏只顯示美國航空公司的航班信息;機場張貼的“地圖”顯示有A、B和C區,並未顯示還有其他區域。前往另外兩個區域的列車指示牌將兩位乘客帶到了底層的有軌電車站。

一列火車到另外兩個大廳的標識將兩名乘客指向較低層的電車站。他們發現A區和B區也只有美國航空公司的登機口和信息屏。除美國航空公司的航班信息外,他們沒有找到任何航空公司或機場運輸服務的標識。最後他們向A區美國航空代理處詢問,得知他們需要從對面的21A號門離開,下樓搭乘機場列車(不是美國航空公司的列車)前往E區。樓下沒有標識,而區域出口處的工作人員由於英語不夠好而無法提供幫助。他們終於找到了一個電梯,到達了較低的一層,而且發現他們必須離開這座建築才能到達車站。然而當他們到達時發現車站已關閉,標記指示他們向右走至下一個車站。他們向指示的方向走去,儘管還是看不到另一個車站。這時已是夜間,路上沒有一個行人,直到他們看到了一名保安人員,他告訴他們下一站在相反的方向。實際從美國航空公司的入口到達美航空公司的入口不超過10分鐘的路程,但由於缺乏適當的標識和有經驗的工作人員,導致了這次換乘用時超過了一小時。

資料來源:Bridget O’Brian,“Signs and Blunders:Airport Travelers Share Graphic Tales,”The Wall Street Journal,March 28,1995,p.B1.

本章小結

服務設施設計和佈局的心理含意是為避免顧客迷惑併為服務行為定型。服務場景的概念用於闡示在服務設施設計中環境特徵對顧客和僱員的行為影響。設施設計被視為塑造服務體驗的計劃,其包含了靈活性、安全性和美學等功能。流程分析從構建流程圖開始,流程圖可用於識別系統瓶頸並確定整個作業時間。本章將設施佈局分為產品和流程兩類,並引入了用於分析的圖形工具。

關鍵術語

瓶頸(bottleneck):生產活動中,花費時間最多的一項作業,也因而由它定義整個過程的最大流量。

產能(capacity):滿負荷下單位時間內的產出。

產能利用率(capacity utilization):衡量在滿負荷運營時,相對於過程產能實際達到的輸出量。

CRAFT(Computerized Relative Allocation of Facilities Technique):設施位置分配的計算機技術,是一個運用部門交換邏輯來分析運營順序以解決相關佈置問題的計算機程序。

週期時間(或節拍)(cycle time):生產2件產品之間的時間間隔。可以通過測量取平均值得到。

直接勞動利用率(direct labor utiliza-tion):工人實際為服務貢獻價值的時間百分比。

流程佈局(flow process layout):以固定的步驟序列執行的標準化服務佈局(如自助餐廳)。

作業車間流程佈局(job shop process layout):活動順序由顧客自己確定,允許定製的服務佈局(如遊樂場)。

操作順序分析(operation sequence analysis):通過安排部門的相對位置來改善過程佈局中的流動距離。

緊急訂單時長(rush hour flow time):從頭至尾無須等待而完成整個服務系統過程的時間。

服務場景(servicecape):影響顧客和服務人員的行為和感知的服務設施有形環境。

服務總時間(throughout time):從開始到結束完成一次服務的全部時間。

直接勞動總量(total direct labor con-tent):生產時間總和。

討論題

1.從美學的角度比較你拜訪過的不同的接待室,你的情緒是如何受到不同環境影響的?

2.從顧客感知的角度,列舉出支持服務理念和削弱服務理念的服務場景實例,分析其成功或失敗的原因。

3.選擇一項服務,討論設施的設計和佈局如何從店址的可得性和空間需要、靈活性、安全性、美學以及社會與環境這五個方面來滿足組織的性質和目標的需求。

4.在例5-3“海洋世界主題公園”中,請給出支持不把熱門景點設置在一起這一論點的論據。

5.“CRAFT”程序是用試探法解決問題編程方法的一個例子。請說明為什麼“CRAFT”可能無法發現佈局問題的最優解。

互動練習

將班級分成若干小組,一半的小組根據自己的工作經驗來舉例說明從工作滿意度和生產力方面的支持性的工作場景,另一半小組從工作滿意度和生產力方面舉出不利的工作場景的例子。

例題

1.產品佈局的工作分派

問題陳述

一名旅客從海外到達紐約的JFK機場,需要辦理一系列的移民檢查和海關申報手續才能登上回家的國內航班。下表列出了這些手續以及它們所需的時間。除了行李認領,其他手續必須按註明的順序辦理。哪項是瓶頸活動,每小時最多能有多少人辦完手續?對於改善這個過程的平衡,你有何建議?

解答

首先,畫出流程圖並確認瓶頸活動。最慢的活動是“行李認領”,它限制了整個系統的能力為每小時90人。

提高系統能力的一個建議是:擴大行李認領區域的面積一倍,同時將移民檢查和海關區域組合在一起。這種新的服務佈局由下面的流程圖表示,其結果是系統能力倍增至每小時180名旅客。

2.流程分析

問題陳述

如上面JFK機場海外抵達的流程圖所示,計算系統能力、直接勞動總量、緊急訂單時長及直接勞動利用率。

解答

流程分析的第一步要識別瓶頸,在這個案例中是每件行李認領40秒。系統能力由瓶頸決定,可計算為(60分鐘/小時)(60秒/分鐘)(1/40秒)=90名乘客每小時。假設兩項活動間無時間浪費,緊急訂單時長為總活動時間之和:20+16+40+24+18+15=133秒。流程內只有一條路徑,直接勞動總量為所有活動時間之和即133秒。直接勞動利用率為直接勞動力總量除以系統流程週期時間(瓶頸CT)與工人數量的乘積。

3.流程佈局的相對位置

問題陳述

新本科生圖書館的設計師想要設計出方便用戶使用的樓層平面佈置。基於對老圖書館的調查數據,下面的表格註明了學生每月在不同區域間的數百次走動。準備一個良好的初始矩形佈局,最大限度地減少不相鄰區域之間的總流動距離,然後使用操作序列分析來改善這個佈局。

解答

首先,通過對角線上的流量求和來創建一個三角形的總流量矩陣。

其次,根據高流量區域相鄰的原則在矩形佈局的草圖上劃分圖書館的區域。

接下來,如下表計算每對不相鄰區域之間總的流動距離。

最後,通過交換一對不相鄰的配對區域尋求改進。由於沒有改進的可能,所以接受上述佈局。

練習題

1.到達機場登機口的乘客必須先排隊等候,通過登機牌認證才能登機。如果登機牌與離港航班不匹配,則會將乘客引導至適當的登機口。隨身行李過大的乘客會被要求辦理行李託運。持有匹配的登機牌和適當大小的隨身行李的乘客方可登機。繪製登機流程圖,如何改進這一流程以避免延誤?

2.考慮圖5-3所示的抵押服務流程,並假設資格調查的週期改為60分鐘。

(1)瓶頸作業是哪一項?相應的系統產能是多少?

(2)緊急訂單時長是多少?

(3)如果同一個人完成信用報告和資格調查活動,那麼系統的產能是多少?

3.重新回顧機動車駕照辦公室這個案例。

(1)圖5-5a所示直接勞動利用率是多少?

(2)圖5-5b所示直接勞動利用率是多少?

(3)圖5-6所示直接勞動利用率是多少?

(4)從上述計算中能得出什麼結論?

4.重新回顧機動車駕照辦公室這個案例,假設之前的投資建議中有幾項被採納。例如,“檢查違規記錄和限制條件”將使用一個計算機終端來執行,這樣此項活動只需30秒而非60秒。然而,未額外採購視力測試儀或照相機。

(1)假設每個活動分配了一個辦事員,那麼瓶頸活動是哪項?每小時能審核的最大申請人數是多少?

(2)如果重新安排這6名辦事員的分工,將服務能力提升至每小時120名申請者,請給出你的方法建議,並指出還需要投資些什麼。

5.去醫生辦公室進行身體檢查包括一系列的活動。下表列出了這些活動和它們需要的平均時間。這些活動的順序可以隨意安排,但醫生的診斷必須是最後一項。3名護士被分配來執行工作1、工作2和工作4。

(1)哪項是身體檢查中的瓶頸活動?最多每小時能檢查多少位病人?

(2)仍然只用這4名工作人員,請給出一個通過重新分配活動從而提高服務能力的建議,並繪製其產品流程圖。改進後的系統產能是多少。

6.一個由5個人運營的學校自助食堂,其相關活動及平均時間如下:

(1)哪一項是瓶頸活動?每小時最大的服務能力是多少?

(2)假設只用4名工作人員,請給出一個通過重新分配活動從而提高服務能力的建議,並繪製其產品流程圖。改進後的系統產能是多少?

(3)如果只用3名工作人員,怎樣做才能維持問題(2)中的系統產能?

7.每年秋天,志願者們都會在當地超市為市民進行流感疫苗注射。該工作涉及以下四個步驟:

(1)哪一項是瓶頸活動?每小時最大的服務能力是多少?

(2)如果指派第5名志願者幫助接種疫苗,那麼現在哪些活動成為瓶頸?這種安排會如何影響系統的服務能力?

(3)假設有5名志願者,請給出一個通過重新分配活動從而提高服務能力的建議,並繪製其產品流程圖。改進後的系統生產能力是多少?

8.重溫海洋世界主題公園案例,並使用例中景點之間的每日訪客流量進行一個不同的分析。

(1)設計一個新的景點佈置方案,使遊客在不同景點間的總行程達到最大。

(2)這種佈局可以讓“海洋世界主題公園”的所有者獲得哪些好處?

(3)對於使用表5-4中的數據設計海洋世界主題公園的新佈局方法,你還有哪些保留意見?

9.The Second Best Discount商店正在考慮重新安排其庫房以改善顧客服務。目前,撿貨員根據顧客的訂單從倉庫內的6個區域撿取貨物,這些區域間的運動情況標註在下面的流動矩陣中。

利用下面的初始佈局,運用操作序列分析以確定最小化非相鄰區域之間總流動的佈局。計算出你對流動的改進量。

10.一家便利店正在考慮改變其佈局以刺激顧客衝動型購買。下面的三角流動矩陣給出了不同產品組(如啤酒、牛奶、雜誌)之間的關聯度量。加號(+)表示高度關聯,例如啤酒和花生之間的關聯;減號(-)表示排斥,例如啤酒和牛奶之間的排斥;用零(0)表示沒有關聯。

利用下面的初始佈局,運用操作序列分析,通過把高度關聯的商品擺放在相鄰的位置來刺激衝動型購買。

11.最近獲得一塊土地的一所社區學院正在準備其場地計劃。他們打算在一條林蔭路的兩側各建三棟建築,每棟建築將會分配一個專業學科。根據註冊信息,學生們在這六棟建築之間的日常流量如下所示(以百人計)。

利用下面的初始佈局,運用操作序列分析,確定該社區學院的場地建設計劃,該計劃應能最大限度地減少學生在課間行走的距離。

案例5-1 健康維護組織(A)

2012年1月,紐約州布法羅市人壽保險公司健康維護組織(HMO)的管理員瓊·泰勒對在得克薩斯州奧斯汀市新的門診保健中心的選址感到非常滿意(用來選址的程序將在第8章中討論)。該中心不僅可以作為急症診所,還可以作為預防保健服務中心。

HMO的一個重要目標是為會員提供保持健康的相關項目。已經計劃了各種方案,包括戒菸、適當營養、飲食和運動。由此他們也設計出了很多項目,包括戒菸計劃、營養飲食計劃、瘦身飲食計劃和運動計劃等。

健康中心用很大的比例空間來開設診所,儘管如此,在設計中仍然要考慮很多限制條件。急症病人必須與健康的顧客分隔開,此外,聯邦安全法規禁止射線照相部門與主候診室相鄰。

對於泰勒女士來說,最小化患者和HMO工作人員的行走距離是非常重要的。下面的表格按每天35名病人,給出了不同部門之間的流動情況。

問題

1.從一個良好的初始佈局開始,使用操作序列分析法來優化佈局,以最小化診所不同區域之間的步行距離。

2.請根據最小化步行距離以外的特性,來說明這個最終佈局的優勢。

案例5-2 健康維護組織(B)

人壽保險公司健康維護組織(HMO)的管理者泰勒女士急需在得克薩斯州奧斯汀新診所開業之前解決潛在的問題。最初設於紐約州布法羅市的診所,其藥房從開業起就非常繁忙,病人需要花很長時間等待取藥,這是一個非常現實的問題。

布法羅市HMO的藥房非常現代化、寬敞且設計精美。取藥的高峰時段是從上午10點到下午3點。在此期間,處方會不斷產生積壓,等待時間會增加。下午5點之後,工作人員將減少為一名藥劑師和一名技師,雖然只有兩名員工,但在整個晚上都可以為病人提供非常及時的服務。

泰勒女士接到了幾個投訴,投訴者都抱怨等待時間超過了一個小時。這使泰勒女士意識到等待時間過長的問題亟待解決。該藥房在5點前有五名工作人員當班。

泰勒女士親自研究了每名藥房員工的工作任務。處方由兩名技術員和三名藥劑師以流水線的方式按配方為病人配藥,每人只執行一項任務,每項任務所需的時間列於下表。

注:配藥、核對處方和發放藥品必須由註冊過的藥劑師完成。

問題

1.哪項活動是瓶頸活動?請說明在僅用兩名藥劑師和兩名技工的情況下如何提高該系統的服務能力。

2.除了節約人力成本外,這種安排還有哪些好處?

案例5-3 Esquire百貨商店

老亞瑟·巴比特於1996年創立的Esquire百貨公司最近銷售出現下滑。商店經理小亞瑟·巴比特發現顧客在部門間的流動下降。他認為目前商店佈局是以讓相關商品部門彼此毗鄰為原則,而這一佈局導致了顧客不會在商店中逗留足夠長的時間。老巴比特並不贊同這一觀點,經營了20年商店的他辯解道:忠誠的顧客不可能簡單地因為商店的佈局而放棄購物。他認為顧客流失的真正原因是城外新開的工廠直銷商場,折扣價格對顧客來說頗具吸引力。

小巴比特解釋說,顧客在商品部門之間走動的距離越長,其瀏覽的商品就越多。雖然顧客在購物時通常會有一些特定的東西需要購買,但接觸更多商品可能會刺激額外的購買。對於小巴比特來說,這個問題的最佳答案便是改變目前的佈局以便顧客接觸到更多的商品。他認為當今的環境與1996年的環境不同,商場必須更好地展示商品以刺激衝動型購買。

老巴比特打斷了他的話:“兒子,對於商店的佈局你有自己的觀點,但在花錢開始改變這裡之前,我還需要一些數據。你能告訴我,開發新的商店佈局,可以使顧客逗留在商店中的時間增加多少嗎?”

小巴比特回到辦公室翻閱了他收集的可用於佈局修改的相關信息。據估計,平均每小時有57名顧客進入商店。該商店每天運營10小時,每年運營200天。當前佈局的圖紙及部門如圖5-10所示,各部門之間顧客的流動見表5-5。

問題

1.請使用CRAFT開發出一個新佈局,以使顧客在商店逗留的時間最大化。

2.以上開發出的佈局可使顧客在商店中花費的時間增加百分之多少?

3.在考慮相關部門間的佈局時,還應該考慮顧客行為的哪些方面?

圖5-10 Esquire百貨商店當前佈局(括號中的數字代表行和列)

表5-5 商場內顧客流動情況表(單位:千人)

注:1——出入口;4——珠寶;7——女士服裝;10——體育用品;13——傢俱。

2——家用電器;5——廚房用品;8——男士服裝;11——女士內衣;

3——立體聲電視;6——化妝品;9——童裝;12——鞋履;

案例5-4 中央市場5

最初的中央市場位於得克薩斯州奧斯汀的海德公園區,它與一般的雜貨連鎖店完全不同,這是一家通過標準化和無差別地提供類似產品從而提高購物效率的商店。中央市場試圖將整個雜貨店購物體驗從以庫存產品為導向轉變為購物方式、顧客服務、商店佈局和提供的輔助服務為導向。創始人希望通過提供高品質的新鮮產品來打造農貿市場的觀感,同時營造出充滿活力的互動氛圍,旨在改變人們吃飯及準備餐食的方式。當顧客穿梭在美妙的商品迷宮時,鼓勵他們探索和發現。

中央市場的前庭有一個諮詢臺和一個小咖啡吧。向裡走,顧客就會走入一個全景的歐洲風格城鎮市場,蜿蜒曲折的通道兩側擺著琳琅滿目的商品。中央市場稱這是一種力量流,其平面佈置如圖5-11所示。顧客穿過曲折的新鮮蔬果走廊後進入“蛋白小巷”,在那裡可以選購各種肉類和海鮮。隨後是酒類區域、烘焙區、熟食區和奶製品區。罐裝和散裝類食品位於“迷宮”的中心。商店的逃生通道直達收銀出口區。

商店的設施佈局更像一席精製的正餐,依次品嚐蔬菜、肉食、葡萄酒、麵包和奶酪。中央市場總經理布萊恩·克羅寧指出這種設計旨在“引導顧客通過核心產品區域”。儘管如此,市場的佈局也僅是傳遞其服務理念的一小部分。

圖5-11 中央市場平面佈置圖

中央市場的外觀和感覺與農貿市場極其相似。控制溫度主要是為了確保產品質量。生產部門和肉類區保持在20℃,而食品準備區域的溫度設定在10℃,商店的其他部分大約21℃。當顧客走過商店時,咖啡、新鮮農產品、魚和烘焙食品的香氣會一路相伴。因為食品都是當日運到的,新鮮度得以保證。

市場的空間和功能區域同樣與農貿市場的概念相同,商品陳列豐富,商品銷售後可及時得到補充以保持陳列的美觀。店內通道可以允許至少兩輛推車同時通行。店內最能體現其戰略目標(如提升盈利能力)的是酒類商品區,它將啤酒和葡萄酒分列在通道兩旁,以便增加瀏覽和衝動型購買的機會。

店面設計非常靈活,會根據季節性和顧客需求增減擺放的商品。例如,花卉區域在2月情人節期間會擴大,而在收銀臺需求高的節假日會縮減。

咖啡店區位於快速結賬處附近,在此排隊的顧客往往對時間比較敏感,而這個排隊系統可以縮短平均服務時間。購買較多物品的顧客使用一般結賬櫃檯,並可以參與比賽。排隊等候的感覺往往比實際延遲更容易讓顧客感到不滿;因此,將花店設置在收銀臺後面有機會分散顧客注意力,還可以刺激衝動型購買。

標識、符號和裝飾也都契合農貿市場的主題。標識是由商店藝術團隊手工繪製的。標識和咖啡館裡巨大的餐具雕塑以及整個商店都使用了柔和的色彩。顏色編碼用於識別有機和本地種植的農產品。中央市場運用這些環境維度來吸引顧客逗留更長時間併購買更多的商品。

中央市場的購物體驗是對顧客感官的有力攻擊。顧客可以看到、聞到、感覺甚至品嚐各種產品。產品來自世界各地,品種繁多,同時設施設計主導了顧客的路徑,每當顧客看到以前未曾見過的商品時,就會在店中花費額外的時間。

一般購物者在中央市場平均花費45分鐘,而到了週末,顧客會因為各種商品展示和推廣以及店內的擁擠而逗留更長的時間。在中央市場的購物體驗似乎讓人上癮,事實上,中央市場是奧斯汀的第二大旅遊目的地。

即使中央市場不銷售軟飲、薯片、紙製品和清潔用品這些標準雜貨,但顧客通常在此花費的比預期要多。行業內顧客的平均花費約為20美元,而中央市場的指標要明顯高出許多。一是由於其獨特性、新鮮度和高質量使產品的成本更高。再是由於其設施設計在花卉、葡萄酒和烘焙食品等吸引人的產品區域附近形成了瓶頸和等待區域,從而為顧客的衝動型購買提供了更多機會。

顧客對中央市場最大的抱怨也是其佈局,他們通常不得不在重複購買的過程中弄清商品擺放的位置。店內很少有方向和地圖一類的標識,這種定位缺失並不是商家的疏忽,畢竟中央市場的理念就是請顧客去發現。要是顧客掌握了每種產品的位置,他們還怎麼去探索呢?

問題

1.如何從服務場景環境維度的角度解釋中央市場的成功?

2.請說明服務場景如何影響顧客和員工的行為。

參考文獻

第6章 服務質量

學習目標

通過本章學習,你應該能夠:

1.描述和說明服務質量的五個維度。

2.使用服務質量差距模型診斷服務企業的質量問題。

3.說明如何在服務質量設計中運用poka-yoke方法。

4.構建“質量屋”作為質量機能展開項目中的一部分。

5.構建服務作業中的統計過程控制圖。

6.描述無條件服務保證的特徵及其管理意義。

7.實施步行穿越調查(WtA)。

8.解釋服務補救的含義以及它的重要性。

微笑服務可以使大多數顧客感到滿意。但是,今天一些服務企業是通過提供服務保證來區別於其他企業的。產品保證是承諾對不良產品進行修理和退換。與產品保證不同,服務保證是向不滿意的顧客提供補償、折扣或免費服務。經過與顧客溝通,加利福尼亞第一州際銀行的管理層發現,他們正被大量重複發生的問題所困擾,比如有誤賬單和自動櫃員機(ATM)故障。在銀行實行對顧客提出一條服務失誤獎勵5美元后,利潤增加了。更令人驚奇的是,服務保證對員工具有激勵作用。當一個分支機構的ATM機出現故障時,員工們決定不關店門,一直到晚上8:30 ATM機被修好。

服務保證另一個潛在的好處是鼓勵顧客反饋。現在,顧客有理由和動機向公司訴說,而不是向他們的朋友訴說。

服務保證除了宣傳企業對質量的保證外,還通過明確地定義績效標準,使員工成為焦點。更重要的是,它有助於建立忠誠的顧客群。漢普頓旅店(Hampton Inn)是較早承諾百分百滿意的企業,它的經驗表明,超出平均水平的質量是一種競爭優勢。對經歷過服務保證的300名顧客進行調查後發現,超過100人又一次下榻於漢普頓旅店。據連鎖酒店統計,在不滿意的顧客身上每花費1美元將獲得8美元的回報。1

6.1 本章概要

服務質量是一個複雜的話題,它需要五個維度的定義。服務質量的五個維度是:可靠性、響應性、保證性、移情性和有形性。以此為基礎,我們來介紹服務質量差距的概念。這個概念是指顧客期望的服務與感知的服務之間的差距。利用問卷調查來測量服務質量的一種工具叫SERVQUAL,它是建立在服務質量差距概念的基礎上的。

質量始於服務交付系統的設計。一些用於製造業的概念(如田口方法、poka-yoke方法和質量機能展開)被用於服務交付系統的設計。統計過程控制被用於監測服務業績衡量標準的變化,同時顯示什麼時候需要干涉。步行穿越調查(WtA)是一種顧客滿意度調查工具,它建立在顧客是服務過程的參與者的假設之上。

然而,服務失敗是確實存在的,利用無條件服務保證可以起到與產品保證相同的意義。因為顧客在服務交付的現場,服務補救策略可以用於服務失敗。

6.2 定義服務質量

對服務企業而言,質量評估是在服務交付過程中進行的。每一次的顧客接觸都是一個使顧客滿意或者不滿意的機會。顧客對服務質量的滿意可以定義為:對接受的服務的感知與對服務的期望之間的比較。當感知超出期望時,服務被認為具有卓越的品質,也就是一種高興和驚訝。當沒有達到期望時,服務註定是不可接受的。當期望與感知一致時,質量是令人滿意的。如圖6-1所示,服務期望受到口碑、個人需要和過去經歷的影響。

6.2.1 服務質量的維度

圖6-1給出了服務質量的維度。這些維度是營銷研究人員在對幾類不同的服務進行充分研究後識別出來的。這些服務包括機械修理、零售銀行、電話服務、證券經紀業務和信用卡。他們確定了顧客按相對重要性由高到低、用來判斷服務質量的五個基本方面:可靠性、響應性、保證性、移情性和有形性。2

可靠性是可靠地、準確地履行服務承諾的能力。可靠的服務行動是顧客所希望的,它意味著服務以相同的方式、無差錯地準時完成。舉例來說,考慮一下你對送到家的比薩的期望。可靠性也可以延伸至後臺辦公室,在那裡要求準確地開列賬單和記錄。

響應性是指幫助顧客並迅速提供服務的願望。讓顧客等待,特別是無原因的等待,會對質量感知造成不必要的消極影響。出現服務失敗時,以專業的精神迅速解決問題會給質量感知帶來積極的影響。例如,在誤點的航班上提供免費飲料可以將旅客潛在的不良感受轉化為美好的回憶。

保證性是指員工表達出的自信與可信的知識、禮節和能力。保證性包括如下特徵:完成服務的能力,對顧客禮貌和尊敬,與顧客有效地溝通,將顧客最關心的事放在心上的態度。

圖6-1 感知服務質量

資料來源:Reprinted with permission of the American Marketing Association:adapted from A.Parasuraman,V.A.Zeithaml,and L.L.Berry,“A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research,”Journal of Marketing 49,Fall 1985,p.48.

移情性是設身處地地為顧客著想和對顧客給予特別的關注。移情性有下列特點:接近顧客的能力、敏感性和努力地理解顧客需求。例如,登機口服務員為誤機的顧客著想並努力找出解決問題的方法。

有形性是指有形的設施、設備、人員和通信器材等。有形的環境條件是服務人員對顧客細緻的照顧和關心的有形表現。對這方面的評價(如潔淨)可延伸至其他正在接受服務的顧客的行動(如旅館中隔壁房間喧譁的客人)。

顧客從這五個方面將預期的服務和獲得的服務相比較,最終形成自己對服務質量的判斷。期望與感知之間的差距是服務質量的量度。從滿意度看,既可能是正面的,也可能是負面的。

6.2.2 服務質量差距

測量服務期望與服務感知之間的差距是那些領先的服務企業瞭解顧客反饋的例行過程。例如,Club Med是一家在全球範圍從事鄉村度假業務的國際性連鎖旅店,它使用圖6-2所示的調查問卷來收集顧客反饋。這些問卷在客人從Club Med離開後就被立即寄出,讓旅客評價他們所經歷的服務質量。其中第一個問題就明確地要求旅客評價他的期望與在Club Med的實際經歷間的差距。

在圖6-3中,顧客的服務期望與服務感知間的差距被定義為差距5,顧客滿意取決於服務交付過程相關的4個差距的最小化。

市場調查差距是顧客期望與管理者對這些期望的感知之間的差距。導致差距1的原因是,管理者對顧客如何形成他們的期望缺乏瞭解。顧客期望的形成來源於廣告、與該公司及其競爭者過去的經歷、個人需要和朋友介紹。縮小這一差距的戰略包括:改進市場調查,增進管理者和員工間的交流,減少管理層次。

設計差距指管理者沒有構造一個能滿足顧客期望的服務質量目標並將這些目標轉化到工作計劃書中。差距2由以下原因造成:缺乏管理者對服務質量的承諾或對滿足顧客期望的實用性的認識。然而,設定目標和將服務交付工作標準化可彌補這一差距。

一致性差距是因為服務的實際交付不符合管理人員設置的服務標準。許多原因會引起差距3,如缺乏團隊合作、員工選擇不當、訓練不足和工作設計不合理等。

圖6-2 顧客滿意問卷

資料來源:Club Med,40 West 57th Street,New York,NY 10019.

當顧客感知的服務與企業預期交付的服務不一致時,就會產生溝通差異。當運營管理未能在服務交付時管理現場(顧客體驗的所有方面)時,就會產生差距4。差距4可能是由於缺乏控制或員工培訓不到位造成的。

對差距從1~5的排序體現了在一項新的服務過程設計中必須遵照的步驟(即市場調查、設計、一致性、溝通和顧客滿意)。本章其他各節將講述縮小服務質量差距的方法。我們從討論測量服務質量的方法開始。

圖6-3 服務質量差距模型

資料來源:經得克薩斯大學Uttarayan Bagchi教授許可使用。

6.3 測量服務質量

測量服務質量是一項挑戰,因為顧客滿意是由許多無形因素決定的。與具有有形特性的、客觀可測的物質產品不同(如裝配和完成一輛汽車),服務質量包括許多心理因素(如飯店的氣氛)。另外,服務質量的影響不僅限於直接的接觸,如醫療服務對人的未來生活質量會產生影響。SERVQUAL(service quality的縮寫)是以服務質量差距模型為基礎的調查顧客滿意程度的有效工具,在該方法中包括了服務質量的多個重要方面。

6.3.1 SERVQUAL3

圖6-3中所示的服務質量差距模型的發明者開發出一個叫作SERVQUAL的多項量表來測量服務質量的五大維度(可靠性、響應性、保證性、移情性、有形性)。這個由兩部分組成的工具,可以在McGraw-Hill的學生資源網站上找到,它將期望語句與相應的感知語句配對。通過利用李克特7點量表(Seven-point Likert scale),記錄下顧客的滿意與不滿意的水平。調查表中的22條陳述分別描述了服務質量的五個方面。

服務質量的得分是通過計算問卷中顧客期望與顧客感知之差得到的。這個得分用來表示差距5,如圖6-3所示。其他四個差距的得分可用類似方法得到。

這種方法已經在多種服務情境中被設計和驗證。作者介紹了SERVQUAL的多種用途,但最主要的功能是通過定期的顧客調查來追蹤服務質量的變化趨勢。在多場所服務中,管理者可以用SERVQUAL判斷是否有些部門的服務質量較差(得分低)。如果有的話,管理者可進一步探究造成顧客不良印象的根源,並提出改進措施。SERVQUAL還可用於市場調研,與競爭者的服務相比較,確定企業的服務質量在哪些地方優於對手,哪些地方遜於對手。

6.3.2 步行穿越調查

服務的交付從開始到結束都應該符合顧客的期望。由於顧客是服務過程的參與者,他對服務質量的印象受到許多觀察的影響。環境調查可以是一種主動的管理工具,用於系統地評估顧客對所提供服務的看法。

步行穿越調查是一個從顧客的角度評估服務體驗的機會,因為顧客通常會意識到員工和經理可能忽略的線索。沒有天生就很先進的服務設計,取而代之的是服務設計給了顧客一個暗示,即提供的服務和他們的期望一致。在給顧客提供的有形的服務中,口頭、環境和可感知的暗示可使顧客享受一種愉悅的經歷並且鼓勵他們下次再來。表6-1比較了顧客滿意度調查和相關的步行穿越調查的特徵。主要區別在於視角。顧客滿意度調查是以市場營銷為導向的,旨在衡量顧客的整體滿意度。然而,步行穿越調查面向的是操作或過程,目的是發現改進的機會。

表6-1 顧客滿意度調查與步行穿越調查的比較

資料來源:Elsa Lai-Ping Leong Koljonen and Richard A.Reid,“Walk-though Audit Provides Focus for Service Improvements for Hong Kong Law Firm,”Managing Service Quality 10(1),2000,p.35.

菲茨西蒙斯夫婦為全方位服務的坐席餐廳開展了這樣的步行穿越調查。4調查包括42個問題,涵蓋了顧客在餐館就餐的整個經歷。問題始於從停車場接近餐廳,進入餐廳被招待,尋找餐位,入座,點菜和上菜,最後用餐結束並支付賬單。問題包括九類變量:①維護項目,②一對一服務,③等待,④餐桌和場所設置,⑤氛圍,⑥食物介紹,⑦檢查介紹,⑧促銷和暗示性銷售,以及⑨小費。由此,該調查從始至終地追蹤了整個顧客體驗。與圖6-4中顯示的簡短的整體顧客滿意度調查不同,WtA側重於服務交付流程的細節,如圖6-5所示。此調查可以超過一整頁,並使用李克特量表進行回覆。

圖6-4 飯店滿意度調查表

圖6-5 赫爾辛基藝術設計博物館步行穿越調查

圖6-5 (續)

資料來源:Prepared by Eivor Biese,Lauren Dwyre,Mikes Koulianos,and Tina Hyvonen under the supervision of Professor James A.Fitzsimmons.

1.設計步行穿越調查

設計WtA的第一步是準備顧客與服務系統交互的流程圖。赫爾辛基藝術設計博物館的WtA(如圖6-5所示)分為五個主要的服務交付流程(比如票務、信息、體驗、設施和滿意度)。在每一部分中,都有一些陳述是關於顧客可能提出的意見(例如,標識清楚地說明了展品的地點)。這些陳述必須用陳述句而不是疑問句來表達。李克特五點量表用於衡量顧客的感知(1=非常不同意,5=非常同意)。正如圖6-5中WtA所闡述的,管理人員感興趣的其他問題也包括在內,例如,“您從哪裡得知該事件”以衡量廣告的有效性。評論的最後一部分可以提供問題中沒有涵蓋的顧客的想法。為了避免讓顧客不堪重負,WtA應該打印為連續兩頁。

WtA可以通過多種方式進行管理(例如,郵件、電話面試、當面),但最有效的方法是在服務結束後立即當面進行調查。回訪時獎勵顧客禮券或禮金將大大提高參與度。調查設計上的問題,如樣本容量和根據顧客的類型對樣本分層,應該考慮進去。

2.步行穿越調查是一種診斷性工具

步行穿越調查是評估顧客和管理者對服務交付系統感知上差距的一種有用的診斷工具。顧客不像管理者那樣經常到服務現場來,所以他們對細微的變化(如剝落的油漆和用舊的地毯)更加敏感,而管理者每天都會看到這些設施,可能就會忽視支持設施的逐漸老化。顧客服務的質量也可能惡化,而服務人員和管理者可能察覺不到。

圖6-6 赫爾辛基藝術和設計博物館的服務調查差距

資料來源:Prepared by Eivor Biese,Lauren Dwyre,Mikes Koulianos,and Tina Hyvonen under the supervision of Proffessor James A.Fitzsimmons.

圖6-6 (續)

為了驗證WtA的用處,赫爾辛基藝術與設計博物館的WtA分別分發給它的顧客、管理者和工作人員。這三方面對審計表中每一項的響應被分入三組,並反映在圖6-6中。這個圖反映出了管理者、工作人員和顧客在服務感知上的差距。有些差距的出現並不使人驚奇,比如“展覽品有足夠的信息”,這是因為工作人員對展覽品非常熟悉。另外某些差距說明一些改進是適宜的,例如“很容易從工作人員那裡獲得額外的信息”和“服務人員對你的幫助很友善”。我們會樂於注意到管理者和工作人員在感知上的偏離,例如“對展覽品提供的解釋是清楚的”和“有足夠的和展覽品接觸的機會”,在這兩個問題上,工作人員比顧客更加表示贊同,而管理人員的贊同度最低。

6.4 通過設計提高服務質量

質量既不能在產品檢查中自動改變,也不能以某種方式加入,服務也一樣,所以對質量的關注首先應該體現在服務交付系統的設計上。如何通過設計提高服務質量呢?方法之一是藉助我們在第1章中介紹過的服務包的四個方面。

6.4.1 服務包中的質量合成

我們來看一個採用全面成本領先戰略的經濟型旅館的例子。

(1)支持性設施。從建築學上講,建築物應設計成由各種不需維護的材料構成,如水泥塊。自動噴淋系統給場地澆水;各房間獨立使用的空調,使空調和供熱系統分散化,以確保任何一個失靈時僅影響一個房間。

(2)輔助物品。房間傢俱易於清潔且耐用(為方便打掃地毯,把床頭櫃從牆邊移開),使用能隨意放置的塑料杯來代替價格貴、需要洗刷的玻璃杯,否則就會模糊“經濟型”的形象。

(3)信息。一臺在線電腦可以跟蹤顧客訂單、預訂、登記的過程。保留顧客的歷史信息可以提高之後顧客辦理入住手續的速度,避免賬單錯誤,同時預測顧客需求(如無煙房)。這樣的系統允許客人快速辦理付賬手續,並且在客房閒置時自動通知客服清理房間。入賬時間的確定可以允許酒店更早安排客房服務並且先於競爭對手統計閒置顧客。

(4)顯性服務。訓練服務員用標準化的方式打掃和整理房間。每個房間有同樣的外觀,包括窗簾這樣的細節。

(5)隱性服務。聘用相貌端正和有良好人際關係技巧的人員做服務檯的前臺職員。進行標準作業程序訓練,確保同等地對待每一位客人。

表6-2說明了經濟型酒店是如何利用這些設計特徵來構建一個與設計要求保持一致的質量體系的。這種方法是基於質量就是“與要求相一致”的定義。這個例子說明,用可測量的方法清楚地定義是什麼構成了需求的一致性是很必要的。質量被視為一項行動導向的活動,當不一致發生時需要有矯正的方法。

表6-2 經濟型旅店的質量要求

6.4.2 田口式方法

經濟型酒店的例子講述了田口式方法的應用,這種方法是以田口的名字命名的。田口倡導產品要“超強設計”,以保證在不利的條件下,產品具有適當的功能。5其基本觀點是:對一個顧客而言,產品質量最有力的證明是當它被濫用時的表現。比如,電話機的設計要比要求得更耐用,因為它會被不止一次地從桌上拉下來。在經濟型旅店的例子中,建築由水泥塊構成並使用耐用的傢俱。

田口也將超強概念用於製造過程(比如,能夠承受環境的變化)。如在奶糖製造中,重新設計奶糖配方,使之更柔軟、更耐揉,並對烘烤的高溫不敏感。同樣,經濟型旅店使用在線電腦,自動提醒服務員在房間沒人的時候去清掃。讓服務員標出哪一個房間可以打掃,使這一工作在全天任何時候都可以進行,從而避免了突然闖入有客人的房間而引起的質量下降。

田口認為,通過專注於特定目標,而不僅僅是在目標規格的可接受範圍內滿足性能,可以最好地實現產品質量。圖6-7中的顧客成本函數表明,在顧客接受範圍內與目標性能水平的任何偏差都被指定為零成本(下限和上限之間的性能)。然而,使用田口二次成本函數,內部成本是在偏離績效目標的基礎上分配的;也就是說,低質量的內部成本是通過偏離目標的平方來衡量的。

以我們的經濟型酒店為例,如果我們使用房間等待時間的性能指標(目標為零分鐘),我們僅使用圖6-7的右半部分,因為顧客等待不能小於零。上限可以設置為等待時間,該等待時間將導致顧客離開,其成本等於放棄的收入(例如,20分鐘的上限將轉換為69美元,一個房間的成本為一晚)。

圖6-7 田口質量成本函數

相應的田口二次成本函數將使用對數[a=logC(y)/log(y)],形式為C(y)=ya,求解[C(y)=69,y=20]的交集,產生二次成本函數C(y)=y1.414以測量內部質量成本。成本罰款可以作為前臺員工的一種激勵措施,以避免顧客在辦理登記手續時出現延誤。這解釋了對經濟型酒店使用的標準操作程序(SOP)的關注,以促進對客人的統一待遇和空出房間的便利準備。

6.4.3 Poka-Yoke(故障保護)

新鄉重夫(Shigeo Shingo)堅信,通過低成本的過程質量控制機制和員工在工作中採用的日常工作程序,可以在不需要昂貴的檢查的情況下達到高質量。他注意到,發生錯誤不是由於員工不合格,而是因為他們注意力不集中或工作被打斷。他倡導採用的poka-yoke方法,可被直譯為“傻瓜也會做”的方法。poka-yoke方法使用避免工人出錯的檢查表或手冊。6正如蔡斯和斯圖爾特注意到並在表6-3中總結的那樣,服務錯誤不僅來源於服務者,也來源於顧客。因此,poka-yoke方法必須強調這兩種來源。7

表6-3 服務失敗的分類

服務提供商的錯誤可分為三類:任務、處理和有形物。麥當勞餐廳使用炸薯條勺來測量一致的土豆供應,這是一個poka-yoke任務,它也提高了清潔度,因此提高了服務的隱含質量。銀行發明了一種新型的poka-yoke處理工具,要求出納員將顧客眼睛的顏色記錄在核對表上,確保在交易開始時他們和顧客有目光接觸。一個poka-yoke有形物工具的例子是,在員工休息室安放一面鏡子以提醒回到顧客區的員工注意儀表。微軟Outlook軟件的自動拼寫檢查功能也保證直到錯誤被校正後才將電子郵件發出去(例如,cam和can)。

由於顧客在服務交付中扮演了一個積極的角色,他們也要努力避免犯錯誤。這些錯誤分為三類:準備、接觸和結果。坐落在加拿大多倫多市的蘇第斯醫院只對疝氣手術進行預先準備。所有的潛在病人都要填寫一份全面的醫療調查表,這是一種準備poka-yoke工具,以確保蘇第斯的醫療條件是合適的。一些接觸poka-yoke工具很不顯眼,例如在賽馬中使用高度欄以確保騎手超過高度限制。結果poka-yoke工具可以在結束服務時對顧客的行為進行塑造,例如快餐店策略性地在出口處設置托盤回收處和垃圾箱。

通過有形的設計來控制員工和顧客的判斷力是一種重要的避免錯誤的搶先戰略。因為對管理者而言,干涉服務過程或強加一個質量評估體系是很困難的(如檢查和考核)。限制行使判斷和具體的poka-yoke方法為無錯誤的服務提供了便利。觀察一下這些設計特徵如何在沒有絲毫強迫的暗示下規範服務行動是非常有意思的,就好像很多人在使用微軟的Word時所經歷的,當你敲入一個錯誤的鍵後會聽到“嘟”的一聲。

6.4.4 質量機能展開

為在產品設計階段提供顧客投入,日本人開發出一種稱為“質量機能展開”(QFD)的過程,並被豐田汽車公司及其供應商廣泛採用。利用這個過程,可以為特定的產品提出一個將顧客需求與工程特點相聯繫的矩陣,即質量屋。簡言之,質量機能展開的中心思想是,產品應該依據顧客的期望和偏好來設計。因此,市場營銷、設計、工程和製造職能必須有機地結合在一起。質量屋為將顧客滿意度轉化為可識別和可測量的產品與服務設計規範提供了框架。8

儘管QFD是為產品規劃而開發的,但如案例6-1所示,它也適用於服務交付系統的設計。

⊙例6-1

沃爾沃村的質量機能展開

回憶一下第2章講過的沃爾沃村的案例。沃爾沃村是一家專門從事沃爾沃汽車維修並與其他沃爾沃經銷商競爭相獨立。沃爾沃村決定通過與其他沃爾沃經銷商的服務交付系統的比較來評估自身的服務交付系統,識別可改進其競爭地位的領域。所採取的步驟包括實施質量機能展開項目和構建質量屋。

(1)確立項目目標。在這個例子中,項目的目標是沃爾沃村的競爭地位。在第一次構思新服務系統時,也可以使用QFD。

(2)確定顧客期望。在項目目標的基礎上,確定要滿足的顧客群體並決定他們的期望。對沃爾沃村來說,目標顧客是那些需要非例行修理的沃爾沃車主(本例不包括例行保養),可以通過面談、小組訪談或調查問卷來了解顧客期望。在圖6-8中,這些是質量屋矩陣的行。在更加複雜的QFD項目中,顧客期望被分解成基本的、次級的和更詳盡的三級水平,如可靠性的基本期望可以進一步細化為第二級水平的精確性和第三級水平的正確診斷問題。

(3)描述服務要素。質量屋矩陣的列包括了管理者能操縱的、用來滿足顧客期望的服務要素。對於沃爾沃村,我們選擇了訓練、態度、能力、信息和設備。

(4)標出服務要素間的相關強度。質量屋的屋頂用來表示每對服務要素之間的相關強度。我們標註了相關強度的三種水平:*=強,·=中等,Φ=弱。可以預期,我們在訓練和態度之間標註了強相關。標註這些要素間的相關性可以為改進服務質量提供有用的支點。

(5)標出顧客期望與服務要素間的聯繫。矩陣的主體包括0~9之間的數字,表示某種服務要素與對應的顧客期望間的聯繫強度(9表示非常強的聯繫)。這些數字由項目小組共同討論,根據不同的服務要素影響公司滿足不同顧客期望的能力來決定。

圖6-8 沃爾沃村質量屋

(6)賦予服務要素權重。這一步主要衡量顧客評價服務要素的重要性。質量屋的煙囪部分列出了每一種顧客期望的權重。權重範圍為1~9,表示顧客認為他們的每一期望的重要性,這些數字可由顧客調查來確定。用顧客期望的權重乘以矩陣主體中的相關強度,在每項要素下標出該要素的加權得分。例如,訓練要素加權分計算如下:

(9)(8)+(7)(3)+(6)(5)+(4)(0)+(2)(2)=127

加權分被填入質量屋的基座部分,代表每一服務要素對滿足顧客需求的重要性的衡量指標。對得出的結果應小心對待,因為它們有賴於對權重和相關強度不確定的估計。

(7)服務要素改進的困難等級。質量屋的最底層是改進每一服務要素的困難等級,1表示最困難。能力和設備是最高等級,因為它們對資本的需求大。這個練習表明,即使某服務要素用戶給了一個高等級,公司也有可能無法提供這樣的服務。

(8)評估競爭者。為了比較顧客對其他經銷商的服務感知和對沃爾沃村的感知,對沃爾沃經銷商的服務進行了一項調查。調查結果(針對同時接受過雙方服務的顧客)使用5分制評分,畫在矩陣右邊。基於對經銷商的瞭解(可能來自於技師),將對每一服務要素的相對水平的比較(+,-)畫在矩陣下方。這些信息將用來評估沃爾沃村的競爭優勢及劣勢。

(9)戰略評估和目標的設定。從完成的質量屋,沃爾沃村將看到它與其他經銷商相比的戰略優勢和劣勢。除了響應性外,顧客對其他方面都滿意。但必須小心看待這個結果,因為整個結果來源於對沃爾沃村的顧客調查,與其他經銷商服務要素的比較和加權分僅指出了在服務中可能的改進方向。在態度和信息方面,沃爾沃村處於領先地位,但是在能力訓練和設備上暴露出某些問題。訓練得到最高加權分,意味著第一批投資目標應是訓練。另外,這樣也就找到了支點,因為從強到弱,訓練與態度、能力和設備都有關。最後,對訓練而言,改進困難等級在五個中僅排到第四。

6.5 實現服務質量

對顧客而言,在接受服務以前很難評估服務。我們已經注意到,服務是無形的,並且在生產的同時就被消費。這對服務管理者提出了挑戰。因為與製造過程不同,在顧客和員工之間插入質量檢查環節是不可取的。

6.5.1 質量成本

“購物者當心”,這樣的話已經過時。美國的公司在20世紀80年代末和90年代初發現,不近人情的服務、有缺陷的產品和不守信用都會付出代價。一個非常明顯的例子是2008年金融危機後銀行支付的鉅額罰款。質量低劣會導致Chipotle在經歷因汙染的沙拉配料而發生中毒事件之後損失許多市場份額。向顧客不恰當地交叉銷售產品這種不道德的行為可能破壞富國銀行的聲譽。

產品可以被退回、更換或修理,但是,一個沒有得到良好服務的顧客會做出什麼反應呢?訴諸法律!沒有服務可以免於起訴。例如,拉斯維加斯飯店,因為顧客在房間中遭到襲擊時沒能提供有效的安全防範而被起訴。一位提供申報所得稅稅單的服務人員如果不瞭解或無視國內稅務局的規則和條例而少報稅的話,將被處以每張申報單500美元的罰金。

一位著名的質量專家約瑟夫·M.朱蘭(Joseph M.Juran)曾倡導建立質量成本會計系統,使高層管理者認識到強調質量的必要性。9他識別出四類成本:內部失敗成本(在裝運前發現的缺陷),外部失敗成本(裝運後發現的缺陷),檢查成本(檢查購買的原料和在生產過程中的檢查),預防成本(在第一地點阻止缺陷產生)。朱蘭發現,在大多數製造企業中,內部及外部失敗成本佔總質量成本的50%~80%。因此,為使總質量成本最少,他倡導應更多地關注預防——在預防上投入1美元,可以減少100美元的檢查成本和10000美元的失敗成本。

在表6-4中,我們將朱蘭的質量成本系統用於銀行服務中。在預防成本一行,招聘和選擇服務人員被視為避免質量不良的方法。識別人們的態度和人際技巧,有利於招聘到那些具有天然直覺的人,這種直覺對更好地為顧客服務是必要的。檢查包括在檢查成本一行中,但它通常只在後臺的服務活動中執行。因為對顧客而言,服務是一種經歷,所以任何失敗都會成為顧客向他人訴說的故事。服務管理者必須認識到,不滿意的顧客不僅會轉向他處,還會向他人訴說他們不愉快的經歷。這會造成未來業務的嚴重損失。

表6-4 服務質量成本

資料來源:Adapted from C.A.Aubry and D.A.Zimbler,“The Banking Industry:Quality Costs and Improvement,”Quality Progress,December 1983,pp.16-20.

6.5.2 統計過程控制

服務績效常通過關鍵指標來判斷。例如,一所高中的教育質量可以通過學生的教育能力測試(SAT)得分來衡量;警察局遏制犯罪計劃的有效性可通過犯罪率來確認;銀行出納員的工作績效可以通過每天結賬的準確性來判斷。

當服務過程的績效達不到預期水平時應該怎麼辦?通常來講,需要開展調研以識別問題的原因並提供糾正方案。但是,績效的變化可能是由隨機事件引起的,或沒有明確原因。決策者要探明服務質量下降的真正原因並避免與不良服務相關的成本損失。另一方面,應儘量避免對良好系統做不必要的改動。如表6-5中顯示的那樣,在控制質量中有兩類風險。這些風險根據受損害一方來命名。如果系統運行正常而被認為失控時,這時發生Ⅰ類錯誤,即生產者風險;如果系統運行不正常而被認為正常,這時發生Ⅱ類錯誤,即顧客風險。

表6-5 質量控制決策風險

統計過程控制是使用控制圖來監控過程性能測量,該測量指示何時需要干預。稱為“控制圖”的視覺顯示用於繪製性能測量值(例如,救護車響應時間)隨時間的平均值變化,以確定過程是否保持在控制中(即,性能均值和方差未改變)。圖6-9中顯示了用於監控救護車反應時間的控制圖。這是日常繪製的平均反應時間圖,可以用來監控那些不正常的與標準偏離的情況。當測量值落於控制限外,高於控制上限(UCL)或低於控制下限(LCL)時,就認為過程失控了。這時,需要關注系統。以急救為例,前7天所有觀測均值都呈現預期值,處於控制內,而到了第10天,觀察值超出了UCL,是不太正常的現象,需要進行根源分析。

圖6-9 救護車反應時間圖

構建控制圖與確定樣本平均值的置信區間相似。回憶一下統計學,根據中心極限定理,樣本平均值趨向正態分佈(雖然統計量的分佈可以是任何形式的,但其平均值服從於正態分佈)。我們從標準正態分佈表中可知,正態分佈的99.7%落在3倍標準差之內。使用具有代表性的歷史數據可以確定一些系統績效的平均值和標準差。這些參數被用來構建績效測量平均值的99.7%的置信區間。我們希望,將來隨機蒐集的樣本均值落在這個置信區間內。如果沒有落在這個區間,我們可斷言,過程變化了,真實的平均值移動了。

構建和使用質量控制圖的步驟概述如下:

(1)決定服務系統績效的測量方法。

(2)蒐集有代表性的歷史數據來計算總體平均值、系統績效測量方差。

(3)決定樣本大小,使用總體平均值和方差計算3倍標準差的控制限。

(4)將控制圖繪製成樣本平均值時間的函數。

(5)標出隨機蒐集的樣本平均值,並按下列方式說明結果:

1)過程在控制中(樣本平均值落於控制限內)。

2)過程失控(樣本平均值落於控制限外或連續7個點落於平均值一側),此時:

①評估現狀;

②採取矯正措施;

③檢查行動結果。

(6)定期更新控制圖,並且加入最新數據。

根據績效測量方式的種類將控制圖分為兩類。變量控制圖(圖和R-圖),如案例6-2所示,記錄允許測量值為小數,如長度、寬度和時間。控制圖(p-圖)的特徵是記錄離散的數據,如缺陷數和以百分比表示的錯誤數,如案例6-3所示。

⊙例6-2

變量控制圖(圖和R-圖)

圖的目的是發現一種連續變量在流程平均值中的變化(例如救護車的響應時間)。用於連續變量的R-圖測量流程的離散程度。表6-6包括了一輛救護車具有代表性的7天的反應時間的歷史數據。四次電話應答會在任何一天的任意時間發起,可能在早班、中班、晚班和夜晚的任一班。每一天的平均應答(依據4個觀察樣本)和範圍(即最高值和最低值之差)被計算出來並列在最後兩列。

預計應答均值和範圍計算如下:

R-圖常在確定圖之前建立以確保流程變化處在控制中。用於範圍的控制圖可以通過以下公式建立:

式中,R表示總體全距;D4表示從表6-7中根據樣本大小n查得的UCL值;D3表示從表6-7中根據樣本大小n查得的LCL值。

表6-6 救護車的響應時間(分鐘)

在救護車案例中,使用表6-7中的數據計算樣本數為4的全距控制限:

由於在表6-6最後一列的所有範圍值落入R-圖的7天UCL和LCL區間,因此流程的變化性得到了控制,並且我們能夠開始創建圖。

用於計算控制極限的圖的恰當公式,用表6-7中的A2R作為控制流程離散的測量。

對4個樣本的控制極限計算如下:

圖6-9顯示了救護車響應時間的圖,平均值)=5.0,UCL=6.9,LCL=3.1。表6-6中前7天的樣品平均值在表中列出,明確地描述了本週的表現,以在開始使用控制圖之前,明確該流程是受到控制的。從前7天中可以看出,所有的觀察結果落入UCL和LCL區間,因為該流程得到了控制。但在第10天,樣品平均值超過了UCL。因此,系統需要給予關注。假定我們的救護車樣本代表了佛羅里達羅德岱堡市的數據,春假時早上8點開始上班,則延長的海灘遊能夠解釋較長的應答時間。救護車春假期間在海灘的重新定位也許可以改進其表現。

表6-7 變量控制圖常數

資料來源:引自費城美國測試與材料協會1976年版ASTM Manual on Presentation of Data and Control Chart Analysis的表27。

⊙例6-3

特性控制圖(p-圖)

在有些情況下,系統績效被劃分為“好”或“壞”,但重要的是較差績效的百分比。例如,郵局中一個機械化分揀設備的操作員必須讀包裹上的郵政編碼,根據這個編碼在城市中的位置,用傳送帶將包裹送到合適路線的卡車上。根據以往記錄,熟練操作員的出錯率約是5%,用小數表示為0.05。管理者想設計一個控制圖來監控操作員,以確定不能勝任的人。使用式(6-5)和式(6-6)來構建百分比圖(p-圖)。應熟悉以下這些公式,因為它們代表百分比圖的±3個標準差的置信區間。

式中,表示百分比標準差;p為總體百分比;n表示樣本數。

用式(6-5)和式(6-6)並從發運卡車中隨機抽取100個包裹樣本,計算分揀員的p-圖控制限。注意,如果計算出的控制下限是負數,將LCL取0。

圖6-10表示這位分揀員的p-圖。已知這個新人有9天試用經歷,你能判斷這個人適合分揀工作嗎?

圖6-10 分揀員p-圖

6.5.3 無條件服務保證10

無論何時,當你購買一件產品時,都希望有質量保證書。可是對服務的保證呢?不可能!事情不是這樣。根據克里斯托弗·哈特(Christopher Hart)的觀點,服務保證是存在的,如圖6-11所示,它具有五個重要特徵:

圖6-11 Seller’s Realty Group無條件服務保證

資料來源:經Selle’s Realty Group許可使用。

(1)無條件。顧客滿意是無條件的,沒有例外的。L.L.Bean,緬因州的一家郵購商行,無條件接受退貨並提供更換、退款和信用。

(2)容易理解和溝通。顧客應以可測量的方式明確地知道他們能從保證中得到什麼。比如,Bennigan承諾:如果午餐在15分鐘內沒有送上,晚餐可免費得到一個菜。

(3)有意義。對顧客而言,金錢上和服務上的保證是重要的。達美樂比薩店保證:如果下單後30分鐘還未送到,顧客可少交3美元而不是得到一份免費比薩。因為對顧客而言,他們更希望得到折扣。

(4)容易實行。不滿意的顧客不應為填寫表格或寫信要求擔保而煩惱。城市旅行是花旗銀行的一項服務,它保證機票價格最低,否則退還多收款。要確認較低的價格和獲得退款,所要做的只是給代理處打個免費電話。

(5)容易調用。最好的保證是當場解決問題,像達美樂比薩店和Bennigan所做的那樣。

服務保證有顯著的市場需求。但重要的是,通過設定質量標準,服務保證能為一個行業重新定義服務的含義,如聯邦快遞對小包裹隔夜送到的保證。服務保證在下述幾方面促進了組織效率:

(1)關注顧客。服務保證使公司必須明確顧客的需求。英國航空公司在對旅客的一項調查中發現,旅客根據四個方面判斷它的服務質量:關心和關注、主動性、問題解決和做錯事時改正,後者出乎航空公司意料。

(2)設立明確的標準。一項對顧客具體的、有雄心的保證也為組織設定了明確的標準。聯邦快遞保證“上午10:30前絕對送到”,確定了全體員工的職責。

(3)保證的反饋。接受保證的顧客可以為評估質量提供有價值的信息。現在,不滿意的顧客有動機來抱怨並引起管理者的注意。一家名為Manpower的臨時工代理商,採取主動的辦法,在次日打電話給顧客,取得顧客是否滿意的反饋。

(4)促進對服務交付系統的理解。在做出保證之前,管理者必須確定系統中可能失敗的地方和可控制的限制因素。Burger Bug Killers是佛羅里達一家除蟲服務公司,只有在顧客採用推薦的設施改良(如密封門窗阻止昆蟲進入)後,他們才提供保證或接受工作。聯邦快遞採用中心輻射網來確認所有包裹在晚上被送到孟菲斯貯存,並在每天夜裡空運走,以確保包裹在次日上午10:30前送到。

(5)建立顧客忠誠。服務保證降低了顧客風險,使期望更加明確,留住了因不滿意而轉向競爭對手的顧客,鞏固了市場佔有率。

6.5.4 質量開發階段

在本節中,我們研究了服務質量最重要的問題。服務組織中的質量保證的某些方面可能同時發生,但是以系統的方式查看開發是有用的。圖6-12所示的服務質量階梯總結了質量開發的漸進步驟。檢查顯示為第一個梯級,因為組織通常從這裡開始首次嘗試解決質量問題(例如,清潔後檢查酒店房間)。質量機能展開(quality function deployment)顯示為頂級,因為質量應被視為必須納入服務交付流程設計的基本顧客需求。

圖6-12 服務質量階梯

6.6 服務補救

即使企業非常關注服務質量,也還是會出現服務失敗。這時候企業應該怎麼辦?表6-8包含了一些對不滿意顧客的統計數據,它告訴我們:儘快解決服務失敗是建立顧客忠誠的重要途徑。因為顧客參與服務交付過程,一位經過訓練的、靈活的員工可以採用服務補救技術將一位潛在的不滿意顧客變為一位忠實顧客。

通過授權一線員工“將事情做對”,可以將服務失敗轉化為服務驚喜。例如,當一架滿載焦急旅客的飛機因一些小的機械故障而晚點時,在飛機上提供免費飲料是有利的。更多的“英雄式”的努力已傳為佳話,比如聯邦快遞的員工僱用一架直升機修復在暴風雪中被壓壞的電話線的故事。與那些可能出現的、不利的小道消息相比,完成這種補救的費用簡直是九牛一毛,況且傳頌的是一個關於員工如何多跑幾英里路來滿足一位顧客的動人故事。訓練員工的服務補救技術是防止失去顧客和“壞的口碑”的第一道防線。

表6-8 顧客反饋和口碑

圖6-13中的服務補救框架是以Club Med為例,它是一個涵蓋一切服務的度假勝地,其顧客只須充分放鬆和享受。但是,天氣是一個不可控的變量,暴風雪可能會毀掉人們在海灘上晒太陽的期望。

圖6-13 服務補救階段

資料來源:Adapted from Janis L.Miller,Christopher W.Craighead,and Kirk R.Karwan,“Service Recovery:A Framework and Empirical Investigation,”Journal of Operations Management 18,2000,p.388.

服務失敗之後,在提供者意識到問題之前發生的補救前階段中,顧客的服務補救期望由幾個因素構成:失敗的嚴重性,以前的服務質量體驗,顧客忠誠度和服務保證。在天空中形成烏雲時,客人知道戶外活動將被取消,於是他們希望Club Med有其他活動計劃。

立即恢復階段就要求酒店員工在惡劣的天氣條件下主動為客人提供愉快的體驗。服務補救的質量取決於幾個因素:員工的同理心,適當的反應,補救的速度和一線的自由裁量權。關於對惡劣天氣的創造性反應的故事比比皆是,例如組織團體遊戲和舞臺表演。工作人員為客人創造難忘體驗的能力被稱為“Club Med魔術”。

在後續階段,客人會收到假期的照片和小飾品,並且在嚴重的情況下,可以享受回訪的折扣。由於顧客受到關注,良好的服務補救可以留住顧客並提高忠誠度。

6.6.1 服務補救的方法11

服務補救有四種基本的方法:逐件處理、系統響應、早期干預和替代服務補救法。

(1)逐件處理法強調顧客的投訴各不相同。這種方法容易執行且成本較低,但是它也具有隨意性。例如,最固執或者最好鬥的投訴者經常會得到比通情達理的投訴者更令人滿意的答覆。這種方法的隨意性會產生不公平感。

(2)系統響應法使用規定來處理顧客投訴。由於採用了識別關鍵失敗點和優先選擇適當補救標準這一計劃性方法,它比逐件處理法更加可靠。只要響應規定不斷更新,這種方法就非常有益,因為它提供了一致和及時的響應。

(3)早期干預法是系統響應法的另一項內容,它試圖在影響顧客以前干預和解決服務流程問題。例如,一名發貨人發現由於卡車故障影響了出貨,他就可以馬上通知顧客,在必要時顧客可以採取其他方案。

(4)替代服務補救法通過提供替代服務進行服務補救,從而利用競爭者的錯誤去贏得其顧客。有時,處於競爭中的企業會支持這種做法。例如,在一家超額預訂酒店的工作人員將顧客送到與其競爭的酒店。如果對手可以提供及時和優質的服務,它就可以利用這個機會。由於競爭者的服務失敗通常是保密的,因此這種方法實行起來比較困難。

⊙服務標杆

Bronson教會醫院

Bronson教會醫院(Bronson Methodist Hospital,BMH)是密歇根西南部的一家地區性醫院,相對於大多數公立醫院勝出一籌。鮑德里奇國家質量項目如此評價,美國健康和人類服務部門也這樣評價,HealthGrade公司這家國家主導健康等級評定的公司也這樣評價,美國醫院協會也這樣評價,財富雜誌也這樣評價,最重要的是,它的病人們也這樣評價。

這家革新的醫院結合了多個願景:提供出色的健康關懷,其護理哲學和三個企業戰略(卓越的臨床診療、高運營效率和優秀的顧客服務),使其在健康關懷交付上成為國家性的行業樣本。在不同的質量標準測量下,Bronson一直被視為健康關懷機構的“最佳實踐”。例如,該醫院受評為國家的5星等級,很大可能是因為其心臟病發作和臀部替代的醫療實踐。

一項民意投票報告指出,在住院病人、門診病人外科和化驗上,病人對相關調查的97%的服務感到滿意。這種顯著的成就是致力於病人需要的多種努力的結果:門診外科、出院後的電話回訪、病灶小組、社區服務、由BMH的管理者和病人關係小組成員進行的巡房,以及對員工支持的明確承諾。

BMH保持了顧客服務標準和期望程序,其闡述了每位員工為每位病人提供卓越關懷的個人義務。員工被視作頗有價值的資源。例如,該醫院有一個正式的計劃以開發和保留其勞動力,其中包括支持為員工開展的持續教育和獎勵給員工子女的高級教育獎學金的戰略。員工還會收到有償福利,如個人講授、信息治療、戒菸和減肥計劃。該醫院的員工支持文化已經顯著地降低了員工週轉率,例如,在最近的一次報告上,註冊護士的空閒職位比國家最佳實踐少了一半。

除了提供卓越的醫療關懷,Bronson也將其承諾融入其環境和社區。醫院員工自願花費相當多的時間滿足社區健康需求服務,並且,該醫院還因其減少浪費和汙染而獲得了環境主導獎。

資料來源:http://www.quality.nist.gov/PDF_files/Bronson_Profile.pdfhttp://100tophospitals.com/top-national-hospitals/http://www.bronsonhealth.com/AboutUs/page5345.

6.6.2 投訴處理原則12

顧客投訴應該被視為一份禮物。投訴的顧客願意花費時間而使一家公司意識到一個缺陷是因為他對此公司在意。因而公司必須抓住這個機會,不要侷限於滿足該顧客的要求,而要和某些人建立一種關係,使他們成為該公司的擁護者。投訴處理原則應該包含在對所有接觸顧客的員工進行培訓的過程中。投訴處理原則應該包括以下特點:

·把每一條投訴都視為禮物。

·我們歡迎投訴。

·我們鼓勵顧客投訴。

·我們讓投訴更方便。

·我們快速處理投訴。

·我們以公平的方式對待投訴。

·我們授權我們的員工處理投訴。

·我們有友好的顧客和員工系統處理投訴。

·我們對較好處理投訴的員工予以獎勵。

·我們記錄投訴並且從中學習。

本章小結

在開始討論服務質量問題時,我們指出:顧客是服務價值的最終裁判。市場營銷研究人員識別出顧客評價服務質量的五個方面,顧客在這些方面做出自己的判斷。這種判斷是基於顧客對服務的預期與對實際傳遞服務的感知所做的比較。然後,我們考察了顧客期望與實際感知不一致時出現的幾種差距。

然後,我們轉向服務質量測量問題。在各種服務中,步行穿越調查和SERVQUAL是測量質量常用的兩種方法。

我們介紹了質量設計的必要性,還分析了田口的超強設計概念、poka-yoke失敗–安全戰略,以及在設計質量時使顧客要求具體化的質量機能展開方法。

質量成本分為失敗成本、檢查成本和預防成本三類。為在服務中避免高的失敗成本,我們介紹了統計過程控制的應用。

最後,由於切實存在服務失敗,我們考察了服務補救和無條件保證的概念。

關鍵術語

控制表(control chart):具有控制上限和控制下限的圖表,週期性地繪製樣本均值,以便在過程失控時直觀顯示。

poka-yoke:一個“防犯錯誤”的設備或清單,以幫助員工避免錯誤。

質量機能展開(quality function de-ployment):構建一個“質量屋”並將顧客需求納入服務流程設計的過程。

服務補救(service recovery):將不滿意顧客轉化為忠誠顧客。

SERVQUAL:用於測量服務質量差距的顧客調查工具。

統計過程控制(statistical process con-trol):使用控制圖來監控過程性能測量,該測量指示何時需要干預。

田口方法(Taguchi methods):服務流程設計的方法,確保“強勢”或在不利條件下運作的能力。

無條件服務保證(unconditional ser-vice guarantee):公司為顧客提供的服務保證。

步行穿越調查(walk-through audit):一項面向過程的調查,針對顧客、僱員和經理,用來評估顧客服務體驗的感知。

討論題

1.服務質量的五個維度與產品質量有何不同?

2.為什麼測量服務質量如此困難?

3.闡明你選擇的服務的質量成本中的四個組成部分。

4.為什麼服務公司不願意提供服務保證?

5.如何從服務失敗中恢復並獲得顧客的喜愛?

互動練習

將班級分成多個小組。每個小組成員分享一下自己經歷的最差的服務體驗和最佳服務體驗,並討論有關服務質量的知識。

例題

1.變量控制圖(圖和R-圖)

問題陳述

為了提高工作效率,Resort International公司制定了電話接線員與度假者共同制定旅遊安排的時間標準。為確定平均時間和全距控制及建立控制圖,公司蒐集了接線員與顧客通話時間的數據。下表記錄了在具有代表性的一週內,每天觀察一次每個接線員接聽顧客電話所用的時間,以分鐘為單位。第五行包含每天的平均值(),最後一行包含每天的全距(最高與最低之差)值(例如,週一最長時間是14分,最短是5分,全距是9分)。

解答

第一步,用5天的樣本結果,計算總體平均值和全距。

第二步,當每天對每個接線員接聽電話隨機取樣4次時,使用式(6-1)和式(6-2)計算R-圖的控制限。為了方便起見,選取樣本為4。

第三步,使用式(6-3)和式(6-4),建立圖,為這些大小為4的樣本建立接聽時間的全距控制限。

繪製平均接聽時間圖,該接聽時間基於每天對每位接線員的接聽時間隨機記錄4次,用於考察每位接線員的績效。如果接線員的平均接聽時間落於控制限外,就需要解釋原因。如果平均值高出控制上限(UCL),預訂用時過長,這將導致低效;如果平均時間落於控制下限(LCL)下,接線員介紹得太簡短,給顧客以不負責任的感覺。

2.特性控制圖(p-圖)

問題陳述

一家地方航空公司關注航班正點率。孟菲斯中心一週中每天都有20架航班。公司記錄了前10天的正點班次:17、16、18、19、16、15、20、17、18、16。用p-圖來檢測每日正點率情況。

解答:

第一步,計算正點率的期望值,用10天的正點航班總和除以10天總航班數:

第二步,使用式(6-5)和式(6-6)確定樣本大小為7的控制限:

在p-圖的例子中,單側限制被設為等於極值(UCL=1.00或LCL=0.0)。本例中,計算出每週平均正點率,當這一比率低於63%時(20班中超過7班誤點),應採取行動,調查出現異常的原因。

練習題

1.在例6-1中,沃爾沃村要測試QFD行動結果對顧客期望權重變化的敏感性。設顧客期望權重相等(如5),重新計算加權得分。這種變化會改變先前做出的關注培訓的結論嗎?

2.在例6-2中,假定救護車監督員決定將每天抽取的反應時間樣本增加一倍,即抽取8次。計算變化後圖的控制上限和下限。如果在某週記錄得到如下的日平均反應時間:5.2、6.4、6.2、5.8、5.7、6.3和5.6,你會進行干涉嗎?

3.在某汽車旅館,收拾床鋪的時間應在認可的時間範圍內。選取4名服務員,每天在3種不同場合觀察她們收拾床鋪的時間,並記錄如下:

①求樣本大小為4的圖及R-圖的控制上限和下限。

②建立控制圖後,記錄4次觀察到的時間為185、150、192、178,單位為秒。請問是否需要採取糾偏行動。

4.Diners Delight連鎖餐館的管理者正在為服務員接待顧客的時間制定質量控制圖。管理者認為,為提高服務質量,接待顧客的時間應控制在一定範圍內。選取6名服務員,分4次觀察他們接待顧客的時間,確定他們的活動。記錄接待顧客所用時間如下:

①求樣本大小為6的圖及R-圖的控制上下限。

②繪出控制圖後,觀察6個人的活動,記錄接待顧客所用的時間,以秒計6人分別為:180、125、110、98、156、190。請問需要採取改進措施嗎?

5.對本職工作熟悉後,例6-3中的分揀員現在平均分揀100個包裹僅有2起地址錯誤。請為熟練的分揀員繪製p-圖。

6.最近,Gotham城警察局收到一些關於城市街道塞車事件的抱怨。抱怨將交通停滯的原因歸結為信號燈缺乏時間的一致性。信號燈由主計算機系統控制,調整這個程序將花費巨大。因此,在沒有明確的證據之前,控制員不願意改變現狀。在過去一年裡,警察局已經蒐集了1000個十字路口的數據,數據按月編輯,列於下表:

①根據數據,畫出p-圖。

②在後面的三個月內,這1000個路口塞車事件記錄如下,是否應該調整系統?

7.Speedway臨床實驗室是一所專業血液檢測機構,它接收當地醫院和診所的樣品。血液經過幾道自動檢測,中心計算機負責讀取和儲存檢測樣品的信息並打印檢測結果。管理者非常關心所提供的服務質量,想建立質量控制限作為衡量檢驗質量的方法。這項管理活動十分重要,因為錯誤的檢驗結果會導致醫生診斷錯誤,診斷錯誤會危及患者的生命。因此,每天隨機抽取100個檢測過的血樣,重新進行人工檢測,結果如下:

①建立p-圖,評價上述服務的質量。

②平均而言,每百個樣品中檢驗錯誤的期望數量是多少?

③稍後,另外抽取100個樣品,經過準確檢驗發現10個樣品分析錯誤。你對這一服務質量有什麼評價?

8.Long Life保險公司的銷售人員要把購買保險申請單送到公司,並接受如何向新顧客推銷保險的訓練。在收到申請後,用計算機處理申請,只要不與公司政策牴觸,計算機可以隨時運行並打印所需信息。公司關注銷售人員所接受訓練的準確性,並且當員工表現低於某個標準後,公司會將他們召回重新訓練。從特定市場中選取5個,每個市場抽取20份申請表,檢查結果如下:

①求樣本大小為20的p-圖的控制上下限。

②建立控制限後,取樣發現4份申請有錯,我們能得出什麼結論?

案例6-1 Clean Sweep公司

Clean Sweep公司(CSI)從事保潔服務,承包辦公場所的清潔任務。雖然與主要的競爭對手相比,Clean Sweep不算是一家大公司,但CSI卻有幾份為州政府機關服務的主要合同。為了進入保潔行業並生存下去,CSI採取了少僱員、高質量、快速反應的戰略。目前,管理者覺得CSI擁有比競爭對手效率更高的員工。管理者承認,這一因素是公司成功的關鍵。所以,保持員工的高效率是至關重要的。

公司將員工分為4組,每組有1名組長和6~9名成員。所有成員都在組長的直接指揮下工作。

在州政府眾多的辦公樓中,有9座納入了CSI的服務合同。表6-9中給出了為保持成員間工作量平衡所做的清掃分配方案(以平方英尺[1]/人計)。

表6-9 工作分配表

①排除小組組長。

人員的日常工作包括完成下列任務,不分重要順序:①吸掃鋪有地毯的地面;②倒垃圾桶並將垃圾放入工業垃圾車內;③擦乾、擦亮大理石地面;④打掃休息室;⑤打掃快餐區;⑥擦去辦公桌上的塵土。

每人每天工作8.5小時,包括30分鐘的無薪午餐時間和兩個15分鐘的有薪休息時間。經組長同意,每個人可在一定範圍內選擇休息及午餐時間。第2組和第3組的組長最嚴厲,第1組和第4組的組長不太嚴厲。

CSI的管理者清楚地知道,州政府的一個部門定期抽查服務合同的執行情況並評估CSI的工作。這個部門也經常收到辦公人員對於服務公司的抱怨。表6-10是在CSI合同期內每月的評估和收到的抱怨數。幾個月後,CSI要進行續簽合同的談判,公司管理者打算在剩下的幾個月內保持高水平的服務來加強其競爭的地位。

表6-10 對清潔小組的抱怨及評估

注:月份對應的第一行為每月收到的抱怨數;第二行為每月評估得分,10分制,低於5分表示感覺很差,高於8分表示良好。

問題

1.繪製抱怨的圖和R-圖,標出9個月間每座樓對每組的平均抱怨。同樣,畫出評估的圖。這種分析暴露出CSI小組服務質量的什麼問題?

2.討論改進服務質量的可能方法。

3.提出減少CSI員工問題的一些潛在戰略。

[1] 1平方英尺=0.093平方米。

案例6-2 抱怨信

有部分問題是通過服務過程中服務人員與顧客之間的直接溝通來解決的。但是,有時候顧客在遇到不滿後,會直接向高層經理提出意見並進行更詳細的反饋。

抱怨信

1986年10月13日

123號大街波士頓,馬薩諸塞州

Gail and Harvey Pearson

Foliage Pond退休公寓

Vacationland,新罕布什爾州

親愛的皮爾遜太太、皮爾遜先生:

這是我第一次寫這樣的信,但我和太太被你們的服務人員弄得心煩意亂,以致我們不得不讓你們知道都發生了些什麼事。我們以我妻子的名字,伊萊恩·洛林醫生,在退休公寓預訂了10月11日星期六的4人晚宴。我們準備宴請我的內弟夫婦,他們從佐治亞州的亞特蘭大來探訪我們。

晚上7點,我們在前臺左邊的餐廳就座。這時餐廳裡至少有4張空桌。服務員先給我們送來了菜單、酒單、冰水、餐巾和黃油。我們一直坐了15分鐘才有雞尾酒服務員問我們喝什麼酒。我內弟的太太說:“我要一杯加橄欖的伏特加馬爹利。”服務員隨即答道:“我又不是速記員。”我內弟的太太又重複了一遍。

不久,侍者來了,告訴我們晚上的特別要求。我沒有記住他的名字,但他戴著眼鏡,有點矮胖,袖子捲到了胳膊上。大約10分鐘後,他又回來了,可這時我們的飲料還沒有到。我們還沒定下來要什麼主菜,可是點了點兒開胃酒。他回答我們,沒有定下主菜前不能點開胃酒。於是我們決定不要開胃酒了。我們的飲料送來了,侍者又回去了。

7:30我們點了主菜。當侍者請我妻子點菜時稱她為“年輕的女士”,當他為她佈菜時又叫她“親愛的”。

7:50時,我們要求儘快將沙拉端上來。接下來我要求侍者的助手再為我們拿些餐巾紙來(當我們就座時曾送過一次)。她問道:“誰要餐巾紙?”四下看著,我們一桌人挨個回答“要”或“不要”,這樣她可以準確知道要送多少餐巾紙來。

7:55,我們的沙拉送來了。8:25,我們要求上主菜。8:30,主菜端了上來,這時距我們進入餐廳已經1.5個小時了。在這段時間裡,餐廳有1/3的空位。我還不得不多次要求添水、換黃油等。

公正地講,菜不錯,餐廳氣氛愉快。即使這樣,晚餐簡直是個災難。我們感到被這段經歷煩惱和侮辱了。你們的僱員沒有受過良好的訓練,他們太粗魯了,沒有一點兒禮貌和風度。這些與你們試圖營造的氣氛和你們餐廳的收費格格不入。現在我想讓你們知道我們的感覺,首要的就是儘快離開。過去很多次,我們曾盼望把在退休公寓進餐作為在新罕布什爾度週末的一部分。

我們很難再去你們的餐廳了。請相信,我會將我們的經歷告訴我們的家人、朋友和商業夥伴。

忠誠的威廉·E.洛林醫生

經驗告訴我們,抱怨信會受到各方關注。一些信會引起公司快速而主動的迴應,一些信則沒有迴音。在這個案例中,餐館對抱怨信的反應是:

餐館的回信

Foliage Pond退休公寓

Vacationland,新罕布什爾州

1986年11月15日

威廉·E.洛林醫生

123號大街

波士頓,馬薩諸塞

親愛的洛林醫生:

我和我的丈夫因為我們的餐館發生的這件不愉快的事而苦惱。我們非常感謝您花時間和精力將最近在這裡發生的事告訴我們。我十分理解和同情您的感受,並願意將這裡的有關情況向您介紹一下。

在過去的四五年間,中北部湖泊地區因極低的失業率和由此導致的可悲的勞動力儲備而臭名昭著。今年,本地區的商業界發現這種局面已惡化到非常危險的地步。獲得充分的幫助、能力或其他什麼已變得幾乎不可能!在這個季初,我們預計問題會多起來,我們試圖多招些人,但沒有成功。在本地,即使沒有推薦信,人們也可以隨時隨地找到工作,而且不會因為缺乏能力而被解僱,因為根本沒人能替代他們。本地的僱員對這種情況瞭如指掌並將此作為他們的資本。您可以想象,這種態度在僱員中的流行和它對僱主的打擊,特別是對像我們這些努力保持高標準的僱主。不幸的是,我們不能選擇我們所需要的人,再加上高的離職率,適當的訓練不僅是花費不菲的,更重要的是,在這個時候根本無法進行。

很不湊巧,您在退休公寓用餐的那天,10月11日,是傳統上一年中最繁忙的晚上之一。雖然在您就座時還有不少空桌,儘管事實是至少有4名服務員在這個重要時刻沒能很好地服務,也沒能提醒我們注意,但我向您保證,那天晚上我們接待了150名顧客。如果他們能將這個情況告訴我們,我們就可以限制預訂的人數,從而將損害減少到最低限度。但是這種損害發生了,我們、我們的顧客以及努力彌補這一切的員工都不得不忍受超乎尋常的服務延遲。

您接受服務的有關人員已經被解僱。勞動力狀況從沒有像現在這樣糟糕。如果您能在當時就將情況告訴我們,會對我們有更實際的幫助——那將比我們在事後討論給員工留下更長久的印象。現在我們正處於相對平靜的時期,使我們有時間來適當地培訓新人,我們希望是更好的新人。

請相信,我們和您一樣強烈地感到,那個晚上的服務是無法接受的,並且沒有達到我們的正常水準。我們希望能防止此類事情的再次發生。但實際上,必須清楚地認識到,即使在最好的餐館,也會有不好的事情出現。相信我,這樣說並不是因為我們不關心和不重視。

您提到我們的價格。恕我直言,如果您比較一下,您就會發現:我們的價格僅是大多數城市和人們常去的地區、同樣烹飪水平和氣氛的餐館中您願意支付價格的一半。我們設定的這個價格是為了同本地區的其他餐館競爭,儘管大多數餐館無法提供與我們相同質量的食物和氣氛,當然更無法超過我們。我希望這個解釋(不能誤認為是藉口)能說明一些問題,並希望您能接受我們對您及您的朋友所遭受到的不愉快所表示的深深遺憾和歉意。如果有一天您能光臨我們的餐館,使我們有機會為您提供其他顧客在此所享受到的快樂和滿意的用餐經歷,我們將深感高興。

忠誠的蓋爾·皮爾遜

資料來源:Martin R.Moser,“Answering the Customer's Complaint:A Case Study,”The Cornell HRA Quarterly,May 1987,p.10.© Cornell HRA Quarterly.Used by permission.All rights reserved.

問題

1.簡述洛林醫生信中的抱怨和讚揚。

2.評論蓋爾·皮爾遜給洛林醫生的回信。信函的優缺點是什麼?

3.從蓋爾·皮爾遜的角度準備一封更好的回信。

4.從這個事件看,蓋爾·皮爾遜將採取哪些進一步的行動?

案例6-3 藝術與設計博物館13

藝術與設計博物館是位於芬蘭赫爾辛基市中心的一家小型的私人博物館。它建於19世紀,是一座漂亮的三層小樓,曾經是一所學校。博物館擅長設計和工藝,成立於20世紀初,其最初的目的在於教育大眾有關設計的知識。50年代芬蘭式設計大行其道,博物館即聚焦在芬蘭式設計上。然而,近來博物館變得更加註重外部視野,並經常組織國際展覽。該博物館的主旋律縱貫過去和未來。

該博物館生產自己的展品,也邀請芬蘭及國外其他博物館的展品參展。它每年力爭展出3~4個拳頭展品,另外也為一些小的展品和自己的私人收藏提供一些空間。博物館有一個私人的咖啡店和隸屬於博物館基金會的禮品店。博物館的顧客包括專業設計人員和施工人員,典型的參觀者是中年女性,但是隨著博物館日益增強的文化重點,它也吸引了範圍更加廣闊的參觀者。近來,隨著博物館建築所經歷的重大革新,它的新常務董事聘請了一位溝通經理。博物館以前從沒有設置過從事公共關係的人員,這一年的廣告費用等是其過去20年的總和。博物館為了提高其知名度所做的新努力使其參觀者的紀錄超過了100000人,在芬蘭1000家博物館中只有5家吸引過這麼多人來參觀。

博物館是由其基金會私人擁有的,但是它預算的60%來自於政府的資金,預算的40%來自於經營收入。除了入場券的銷售收入外,其他的收入來自於咖啡店、禮品店和與博物館組織展出的展覽品有關的活動。例如,有關酒的講座和品酒晚會的召開與其舉辦的酒展覽會相聯繫。博物館還擁有一個被稱為“博物館朋友”的緊密的社會關係網,它們為博物館購買私人收藏品提供資金。博物館主要的競爭來自於專業博物館:設計論壇、設計博物館大學和芬蘭國家博物館,後者要在赫爾辛基市開辦一個人種學博物館。

步行穿越調查

對該博物館的步行穿越調查由赫爾辛基經濟與管理學院的MBA學生們進行。步行穿越調查是從顧客體驗的角度評價服務的問卷調查。同樣的調查也用於管理者和工作人員,目的是發現管理者和顧客之間在感知上的差距。步行穿越調查是一種用於發現在服務交付過程中顧客感知上的差異的診斷工具。

測試團隊訪問了博物館4名工作人員,然後生成了一份提供給參觀者填寫的問卷。32位參觀者回答了問卷,其結果如本章圖6-5所示。博物館的管理者和與參觀者接觸的工作人員(初級導遊)也填寫了問卷,在回答時他們將自己看作參觀者。測試團隊對結果進行了統計分析,發現了博物館工作人員(包括管理者和與參觀者接觸的工作人員)對服務的感知和顧客感知之間的差距。

差距分析

根據問卷調查的情況,測試團隊將博物館工作人員和顧客感知上的差距分為數類。差距涉及參觀者如何得知展品、信息和體驗,參觀者是否單獨前來,以及輔助設施。差距情況在圖6-6中已經給出了。

1.對展品的瞭解

參觀者主要是從報紙上得到有關展品的信息,也有的是口耳相傳。管理者原認為報紙對參觀者得到信息起的作用較小,但是他們對雜誌影響的認識是正確的。管理者將口頭消息和無線電廣播的重要性高估了。

2.信息

兩種有關信息的差距也被發現了。第一個差距與博物館管理者以及服務接觸人員有關,他們相信參觀者對自身的服務非常瞭解。他們認為自己是顧客易獲得的信息源,然而參觀者並不這樣認為。這個差距的存在可能是由於與顧客接觸的管理者沒有感知到顧客發現問題並要和他們交流。

關於第二個差距,管理者在清晰度的評價、信息的準確性和展品的解釋上更加嚴格,而顧客在這些方面更加積極。參觀者似乎對自助的設備沒有什麼興趣(如耳機),而博物館的工作人員則認為擁有這些設備是有必要的。他們可能認為參觀者更偏愛人性化的接觸。

3.體驗

顧客欣賞多維的展覽,如音樂,然而管理者低估了顧客注意到和欣賞這些維度的程度。與顧客接觸的工作人員比管理者更加能夠接觸到顧客關於展覽間隔的看法。無論是參觀者,還是博物館工作人員,都對試驗新的具有更多交互作用和演示過程的體驗不以為然,如那些包含感覺的體驗。可能這是由於對這些類型的交互作用還不熟悉。

4.參觀者習慣

博物館工作人員認為參觀者大都獨自前來,實際上並非如此,大量的參觀者是兩人或三人結伴而來。他們在參觀者對展覽品興趣上的感知也與實際有所差異,儘管管理者認為參觀者會參觀所有的展品,但是實際上只有38%的人這樣做,其他的參觀者一般只到主要展廳之一去參觀,並不在其他展品上花費時間。不變的展品吸引的顧客數目最小(只有13%,並且包括3名外國遊客)。不難總結出每一件展品吸引著不同的參觀者。

5.設施

參觀者對設施的看法比博物館的管理者和工作人員更加滿意,對食品的質量、可選擇的禮品、指示服務、休息室的整潔程度尤其滿意。可能顧客對這些的期望並沒有管理者和工作人員認為的那樣高。

6.語言

從博物館的管理者和與顧客接觸的工作人員所獲取的信息看來,大部分顧客是芬蘭和瑞典人。在對32位參觀者的調查中發現,只有3個人不講當地語言,因此大部分人不認為語言是一個問題。但是在夏季的旅遊季節,博物館將面對更多的參觀者,這時可能會發現只提供芬蘭語和瑞典語頗有侷限性。

問題

1.對步行穿越調查差距分析進行評論。對差距是否還有別的解釋?

2.對縮小在步行穿越調查中發現的差距提出建議。

參考文獻

第7章 過程改善

學習目標

經過本章的學習,你應該掌握:

1.使用質量工具進行過程分析和解決問題。

2.描述和對比公司的質量改善項目。

3.領導一個團隊進行過程改善計劃。

4.衡量過程能力。

5.進行六西格瑪流程分析。

6.精益服務的基本原理。

7.瞭解數據包絡分析(DEA)。

過程改善是成本領先戰略的基本原則。新的Sleep Inn連鎖酒店正在考慮將節省勞動力的想法納入計劃,從而減少經營酒店的單位勞動力成本。例如,將洗衣機和烘乾機放在前臺桌子的後面,這樣員工可以在值夜班時,放入或取出衣物。為了減少清潔整理的瑣事,床頭櫃是用螺栓固定在牆上的,這樣清潔員就不需要用真空吸塵器打掃傢俱的底部;淋浴間是圓的,以防止灰塵集中在角落裡。另外,電子安全系統的使用,不再需要房間鑰匙,客人可以使用他們的信用卡進入房間;計算機的使用也可以減少能量消耗,當客人進入或離開的時候,加熱器或空調能夠自動打開或關上;此外,計算機還可以記錄清潔員打掃每一間房間的時間。因此,創造性的設施設計、人力的有效使用和計算機的創新利用對服務業生產力的提高產生了重大的影響。

7.1 本章概要

本章聚焦在服務組織中生產率的主動提升和質量方面的不斷改進。世界一流的服務公司以其不斷改進顧客服務的承諾而著稱,從而提高了行業的優秀標準。持續改進是一種需要融入企業文化的思維方式。

持續改進的原理來源於W.愛德華·戴明的計劃–執行–檢查–行動(PDCA)循環。本章使用了航空業的一個例子來描述和說明這個分析和解決問題的質量工具。在這個理論基礎上,組織實踐又使連續改進包含了其他的內容,如人才發展計劃、鮑德里奇國家質量獎、針對過程質量的ISO 9000標準,以及最近被公司廣泛使用的六西格瑪和精益服務等方案。

最後,可以在本章附錄中找到一個被稱為“數據包絡分析”(DEA)的線性規劃模型。DEA是一種通過比較一個單位和其他所有單位來測量服務交付單位效率的檢驗方法。通過共同學習為單位的性能比較分析提供了一個持續改進的機會。

7.2 質量和生產力的改進過程

7.2.1 持續改進的基礎

持續改進的觀念是基於W.愛德華·戴明的學說和理念。由於戴明幫助日本企業從第二次世界大戰中恢復過來,而且執行了一種價格可被接受的、高質量的商品出口戰略,使他享譽全球。此前,這種高質量和低成本的結合被認為是不可能的,因為人們理所當然地認為高質量只能以高成本實現。戴明學說的基礎由三條原則構成:

(1)顧客滿意。以滿足顧客的需求為焦點在員工的心目中應該是至高無上的。這需要一種將顧客放在首位的工作態度和將該原則作為工作目標的信念。

(2)事實管理。為鼓勵科學思考,管理者進行決策時必須蒐集客觀數據,並以這些客觀數據為決策依據。該方法要求企業的質量改進小組進行正規的數據蒐集和統計分析。

(3)對人的尊重。全公司範圍的質量改進計劃假定所有的員工都有自我激勵和創新思維的能力。給予員工支持,並且在一個相互尊重的環境中徵求他們的意見。

7.2.2 計劃–執行–檢查–行動(PDCA)循環

戴明的質量方法認識到,把質量考查設在質量檢驗或檢查環節為時已晚,應注重過程。戴明的方法是用一個環代表,包括四個步驟:計劃,選擇和分析問題;執行,貫徹解決方案;檢查,改變的結果;行動,解決方案的標準化和反思學習。如圖7-1所示,戴明環(PDCA循環)是一個不斷重複的循環,質量上的改進來自於持續不斷的、增加的戴明環的運轉。

圖7-1 戴明的質量改善環

計劃(Plan)。計劃始於問題選擇。問題隨著重要顧客指標的變化而出現,如流失率、抱怨率。可以縮小項目的焦點並描述改進的機會,用流程圖繪出流程的當前狀況並蒐集數據。通過頭腦風暴法尋找可能的原因,然後利用蒐集到的數據在根本原因出自何處這一點上達成共識。開發一個行動計劃,包括解決方案、成功性指標、公認的執行目標。

執行(Do)。在試驗的基礎上執行計劃方案或者是流程變革。通過各種手段監督計劃的執行情況,如蒐集績效指標數據,將執行進展情況與原來設定的階段性目標進行比較。

檢查(Check)。回顧、評價變革結果。檢查制定的方案能否產生期望的效果,並指出執行該方案時可能出現的任何沒有預測到的結果。

行動(Act)。參照已經學到的經驗執行方案。如果取得成功,將流程變革進行標準化,就新方法所需的培訓與所有相關的員工進行溝通。在一些情況下,執行中還需要外部參與者,如顧客、供應商,慶祝已經取得的成功,並針對其他的問題重複PDCA循環。

7.2.3 問題解決

解決問題的系統方法是質量和生產力持續改進中員工授權計劃的核心。持續改進的主要目標是消除問題的成因,以便問題不再發生。表7-1描述了以戴明的PDCA循環為基礎的問題解決方法。

表7-1 PDCA循環問題解決的步驟

資料來源:From D.C.S.Summers,Quality,2nd ed.,Upper Saddle River,N.J.:Prentice Hall,2000,pp.64-109.

7.3 分析、解決問題的質量工具

質量改進團隊在PDCA循環過程中需要使用多種工具。這些工具可協助數據分析併為決策制定提供基礎。我們引入中途航空公司面臨的問題,隨之介紹分析、解決質量問題的八個工具。中途航空公司是一家地區性的運輸公司,直到1991年被西南航空接管,它一直為商務旅客提供從芝加哥的中途機場到其他機場的運輸服務。中心輻射網需要飛機準時起飛,以免由於晚點而降低旅客運輸服務的效率。中途航空公司通過監視飛機起飛晚點發現,公司整個系統的準時性一直在惡化,這使商務旅客非常生氣。下面將按問題解決過程的順序來介紹各種質量工具。

圖7-2 Excel檢查表

7.3.1 檢查表

檢查表記錄的是歷史觀察記錄,它為著手進行問題分析和問題識別提供了數據源。最初時,檢查表僅僅是一張用來列出潛在問題的紙面表格,企業員工每天在恰當的列做出標記以記錄某一問題發生的頻率。如今,問題發生頻率的數據可直接在線輸入Excel電子錶以便於數據整理分析。圖7-2是一張Excel電子錶,該表記錄了中途航空公司在上一年所面臨的問題。

7.3.2 走向圖

走向圖記錄的是某個重要流程變量在一段時間內的變化,以探求績效變化的趨勢、方向和週期。走向圖非常直觀,而且可用來預測未來趨勢。項目團隊可利用走向圖來比較某一方案執行前後的績效指標。如圖7-3所示,中途航空公司的飛機起飛晚點的次數一直在穩步增長。

圖7-3 起飛晚點的走向圖

7.3.3 直方圖

直方圖以條形圖的形式表示了一段時間內所蒐集數據的頻率分佈。使用Excel中的圖表命令可做出檢查表中數據的分佈圖。如不具有對稱性或偏斜等,這些異常的特徵在該圖上變得非常明顯。如果分佈圖有兩個波峰或是雙模式的(bimodal),就表明這些數據代表的是兩個具有不同均值的分佈。對於航空公司而言,航班起飛晚點的雙模式分佈可歸因於季節性氣候條件的影響。圖7-4是中途航空公司“行李丟失”的直方圖。請注意,該分佈不對稱,而且傾向於發生率越來越低。

圖7-4 行李丟失的直方圖

7.3.4 帕累託圖

帕累託圖按照相對發生頻率以降序條形圖的形式為各類問題排序,以便將努力集中在改進潛力最大的問題上。19世紀的意大利經濟學家維爾弗雷多·帕累託(Vilfredo Paredo)觀察到,相對較少的幾個要素常常可以解釋總體的絕大部分(如,全國80%的財富為20%的市民所擁有)。在很多情況下,這一規律重複出現,被稱為“80/20法則”。例如,零售商80%的銷售額是由20%的顧客創造的。圖7-5以帕累託圖的形式展示了本年度各種問題的發生率,我們可以從該圖中看出“起飛晚點”是與顧客相關的最為嚴重的問題,需要重點解決。

圖7-5 帕累託圖

7.3.5 流程圖

流程圖是對服務流程的直觀圖形表示,以幫助團隊成員識別問題發生之所在或是解決方案的著手點。按照畫流程圖的常規,用菱形代表決策點,矩形代表活動,橢圓形代表開始點和結束點,連接各種符號的箭頭代表活動的順序。圖7-6是機場登機口的流程圖,從該圖可以捕捉到造成飛機起飛晚點的潛在原因,如顧客登機時所帶行李超重。

圖7-6 機場登機口流程

7.3.6 因果圖

因果分析是一種結構化的方法,可用於由簡到詳地識別、探索或用圖形展示造成某一問題的所有潛在原因,以最終發現問題的根本原因。因為其類似於魚骨的外形,因果圖也稱作“魚骨圖”,因果圖還隨其創始人被稱為“石川圖”。圖7-7是飛機起飛晚點的因果圖。從結構上講,該圖以魚頭部的問題為出發點,沿著魚脊柱追溯造成問題的各類主要原因。對於服務企業,問題的類別有信息、顧客、物資、程序、人員和設備。頭腦風暴法可為各大類和子類提供更加詳細的原因。通常可通過提問“誰、什麼、哪兒、何時、為什麼、如何”等問題來發現原因。藉助魚骨圖,機場人員可以通過討論來消除飛機起飛晚點的原因,其他的一些可能性則成為進一步數據蒐集的目標。

圖7-7 飛機起飛晚點的因果圖

例如,表7-2是造成問題可能原因的帕累託圖。請注意,大約88%的飛機起飛晚點可由四個根本原因來解釋。最後,魚骨圖成了因果關係的記錄,並經常粘貼在工作區以徵求意見。

表7-2 飛機起飛晚點原因的帕累託分析 (單位:%)

7.3.7 散點圖

散點圖直觀地顯示了兩個變量間的關係。在座標系中繪出潛在的原因變量與問題構成的點,能夠識別兩者之間是否存在強相關關係(也就是散點形成了一條趨勢非常明顯的線)。如圖7-8所示,從旅客遲到與飛機起飛晚點間的散點圖可以確認,顧客遲到是造成飛機起飛晚點的根本原因之一。

圖7-8 散點圖

因此,允許遲到的旅客登機是飛機起飛晚點的一個根本原因。登機口管理員為了避免遲到旅客的抱怨而使飛機起飛晚點,但這又為嚴守時刻的旅客帶來不便。作為一個解決方案,中途航空公司制定並宣傳按時起飛政策。按照這一政策,即使飛機停在登機口,也仍然拒絕遲到的旅客登機。在旅客認識到中途航空公司在這一政策上的嚴肅性後,旅客遲到率大大降低。造成起飛晚點的其他原因(如等待晚點的飛機或加油)也得以解決。

7.3.8 控制圖

控制圖可用來監視某一流程。如圖7-9所示,控制圖能夠顯示某一流程何時處於失控狀態(也就是當代表某一指標的點沒有落在上年度的範圍內時)。在執行某一問題的解決方案之後,控制圖是確定該流程是否仍然處於受控狀態的一種檢查手段(例如,按時起飛率保持在90%以上,其目標值是95%)。對於當前年度,該流程處於受控狀態,則該方案可以繼續執行。

圖7-9 中途航空公司起飛晚點的控制圖

7.4 標杆管理

一家公司績效的考核可以通過將其績效與行業內最好的公司的績效進行比較而得到,這種過程被稱為“標杆管理”。例如,新加坡航空公司以一流的艙內服務,聯邦快遞以一致的隔夜送達,漢普頓旅館以乾淨的房間,Nordstrom百貨商場以有吸引力的售貨員而聞名。對每一個質量維度,如果一些公司都能夠以最高等級而著稱,那麼這些公司就是比較的基準。然而標杆管理並不僅限於比較統計,還包括到領先企業去訪問學習它們的管理者是如何實現一流績效的第一手資料。很明顯,標杆管理經常要求企業跨越本身的領域。例如,一些製造企業在汽車賽時到賽車坑道去考察減少生產線轉變所需時間的方法,還有企業訪問達美樂比薩店來了解它是如何在30分鐘內為顧客提供定製的產品的。

標杆管理過程有五步:①選擇一個需要改善的關鍵過程;②找到一個過程很優秀的組織;③聯繫標杆公司,進行一次參觀,學習其過程;④分析所見;⑤相應改善你的過程。

舉一個典型的例子,某電器公司尋求增強採購功能的方法。公司組成了一個研究小組,他們訪問福特公司,學習縮減供應商數目的方法;與豐田公司討論處理與供應商的關係;到瑞恩電氣公司考察採購過程。小組不僅帶回了定量評價這些公司出色表現的方法,還有如何實現這些方法的知識。

航空公司已經從賽車賽道的團隊作業中學到了如何減少登機時間。

資料來源:U.S.Air Force/SeniorAirman Mike Meares.

7.5 服務質量改進計劃

服務質量始於人。所有用統計控制圖來發現不一致之處的努力都無法提供高質量的服務。服務始於組織內所有人員積極態度的調動。如何能使員工有積極的態度呢?通過協調員工招聘、培訓、最初的工作安排和職業發展等方面,可以建立其積極的態度。為了防止自滿情緒,需要制訂持續的質量改進計劃。這些計劃的重點在於預防不良質量,個人對質量負責,建立一種高質量是可以實現的態度。

7.5.1 戴明的14點計劃

W.愛德華·戴明因在日本極成功地開創了質量革命而廣受稱讚。按戴明的觀點,管理者應對全部質量問題的85%負責。因此,必須率先改變產生問題的系統和過程。管理者應將焦點重新對準顧客需求的滿足和保持競爭領先的持續改進。他的理念被概括為“14點計劃”。

(1)為改進產品和服務質量建立永久目標。管理者必須停止偏見並要為未來規劃,期望在所有業務領域進行創新。

(2)採納新理念。拒絕普遍認同的低水平工作、延誤和鬆弛的服務理念。

(3)停止大量的檢查。檢查來得太遲了並且太浪費,而集中關注改進過程本身。

(4)停止僅靠價格獎勵商務活動。採購部應該根據質量統計結果發起採購,而不應根據價格,應該以縮減供應商數量、簽訂長期合同作為對供應商的獎勵。

(5)持續永久地改進生產和服務系統。不斷搜尋系統中的問題,尋求改進方法。不論前臺還是後臺,必須在每項業務活動中減少浪費、改進質量。

(6)建立崗位培訓的現代方法。重新構建培訓,確定可接受的工作水平。要使用統計方法評估培訓效果。

(7)建立現代監督方法。將監督集中於幫助工人更好地工作,為增加工人的自豪感提供工具和技術。

(8)驅走恐懼。通過鼓勵交流問題和表達思想來消除恐懼。

(9)打破部門間的障礙。鼓勵通過團隊和使用質量控制環解決問題。

(10)消除為員工設置的數字目標。應當消除用目標、口號和標語引誘工人提高生產率。這種激勵會造成工人不滿,因為大多數必要的變化超出了他們的控制能力。

(11)消除工作標準和數量配額。生產配額集中於數量,這會導致不良的質量。質量目標,比如可接受缺陷的百分比,不能刺激工人進步。應使用統計方法持續提高質量和生產率。

(12)消除阻礙小時工的障礙。工人需要得到對他們工作質量的反饋,必須移去所有阻礙人們工作自豪感的障礙。

(13)制訂強有力的教育和培訓計劃。技術的變化和人員的流動要求所有的員工都進行持續的培訓和再培訓。所有培訓都必須包括基本的統計技術。

(14)在最高管理層建立能夠每日推行上述13條的結構。為在質量和生產率方面不斷改進,明確確定管理層的永久承諾和投入。

7.5.2 ISO 9001

ISO 9001系列質量管理體系標準正在迅速成為一個在許多行業做生意的事實存在的標準,儘管它是一個自願性標準。ISO(從希臘語“不變”派生出來)是由國際標準化組織所確定的一系列質量標準。它是全世界工業化國家的國際性協議。它在國際上的廣泛採用使它成為一個嚴格的商業標準,並且用來度量一個合格者的狀況。因此,無論企業是否期望獲得或相信持續改進,它們都努力爭取達到標準。

獲得ISO 9001認證就表明企業具備質量管理系統,並且能夠保證產出質量的一致性。因為系統根植於程序當中,故ISO 9001的要求可以理解為“如何做就如何說,說到就要做到”。ISO 9001有幾個重要的特徵:①它不只是特殊的實踐;②它不會直接描述產品或服務本身的質量;③認證由高度分散化的審計和鑑定團體給出。ISO本身僅設計和更新標準,並不做認證。

過程文件和一致的表現是ISO標準的關鍵要素。ISO 9000要求企業通過一個由三個要素組成的循環來達到這一點。

(1)計劃。所有會影響質量的活動必須事先計劃,確保目標、權利、責任被準確定義和理解。

(2)控制。所有會影響質量的活動必須受到控制,確保所有規範都得到滿足。預測並防止問題的發生,糾偏行動是有計劃的並要切實執行的。

(3)文件。所有會影響質量的活動必須記錄下來,確保理解質量目標和方法,協調組織內部平穩的相互作用,為計劃循環提供反饋,同時作為質量體系性能的客觀證據。

歐洲經濟共同體已採用此標準作為其成員國進行商務活動的要求,由此可以看出,推行ISO 9001質量標準認證的動機大增。但是,許多公司執行並採用ISO 9001質量標準並不是出於這些強制要求。它們發現,實施標準的過程和從質量改進中帶來的收益十分顯著,這充分說明這一努力是有道理的。

7.5.3 六西格瑪

20世紀80年代中期,摩托羅拉的工程師想通過強調質量問題來推動過程改善,從而決定每百萬產出中的不合格品的水平。摩托羅拉採用了這種標準,並實施了一種稱為“六西格瑪”的方法,由最高管理層在組織內部創造一種文化變革。這些努力的結果是,根據摩托羅拉的文件記錄,當時節省了160億美元,使成本直接降至底線,這和從均衡增加的收入中減去產品成本不同。這個財務表現並沒有被忽視,世界上許多公司採用六西格瑪作為一種經營方式。例如,有這樣一個傳聞,聯合信號公司(現在的霍尼韋爾公司)的拉里·博西迪(Larry Bossidy)和通用電氣公司的傑克·韋爾奇(Jack Welch)在一起打高爾夫,傑克和拉里打賭,他會在通用電氣公司比拉里在聯合信號公司更快地實施六西格瑪,並且能取得更好的效果。結果,通用電氣公司的財務結果遠遠超過預期,六西格瑪變成傑克·韋爾奇傳奇的奠基石。隨著時間的流逝,六西格瑪變得不再只是一個質量體系,而成為一種經營方式,它被視為一種願景、一種哲學、一個標誌、一個度量標準、一個目標和一種方法論。

變化是任何過程的一部分——從圖7-10的航空公司準時到達的圖形分析中可以看出這一點。組織經常用平均值來形容它們的努力,比如平均的循環時間,但是這樣做會由於忽略了變化而隱藏了問題。六西格瑪的目的在於在一定程度上減少或縮小績效上的變化,使得六項標準差能夠被擠壓進顧客規定的限制條件內。這些限制被定義為一個規格上限(USL)和一個規格下限(LSL)。圖7-10顯示出,通常的偏離大大超出了顧客對規定起飛或到達時間正負15分鐘的偏離期望值。當過程去除了足夠的偏離時,六西格瑪的目的就實現了,於是正負15分鐘的範圍就會跨越正負六個標準差(σ)的目標分佈區。

圖7-10 準時到達的分佈狀況

努力減少可變性需要一種關於達到規格目標的過程衡量方法。過程能力指數是在實現目標的過程中,計算有多少過程變化被減少的一種統計方法。當均值只集中在規格限定的範圍內時,使用過程能力指數Cp

對於六西格瑪標準,Cp≥2.0被認為是可以接受的過程能力指數。以圖7-10準時到達的分佈圖為例,我們可以看到,σ=15/6=2.5是滿足六西格瑪目標變化的最低水平。

當均值沒有集中在規格限定的範圍內時,使用過程能力指數Cpk

回到圖7-10,讓我們假設準時到達的均值的變化範圍從μ=0到μ=+1,標準偏差σ仍然是2.5。

除非增加USL的值到16,以反映一個新的平均值,否則我們將沒有一個過程能夠滿足Cpk≥2.0的六西格瑪的期望值。

六西格瑪是一個嚴格的經過訓練的方法論,它使用數據和統計分析的方法來測量和改進公司的經營績效,識別和改正缺陷以加強顧客滿意度。六西格瑪要求一個組織具有這樣的組織文化:組織中各個層次的員工都有持續改進的願望,其最終目的是獲得每100萬顧客中只有3.4個錯誤出現的實質性的完美結果。在統計學中,如果假設一個過程變量是正態分佈,那麼六個標準差在分佈的尾部定義了一個0.0000034的概率。六西格瑪的重點在於報告錯誤,這比評價績效成功的百分比更加具有激勵性。例如,一家隔夜送達的快遞公司,如聯邦快遞,可能為99.9%的遞送準確性而自豪。然而,如果它一天內送100萬個包裹,那麼將有1000個送錯!有趣的是,其中1/2的錯誤是由於顧客的誤導造成的,除非顧客的投入是正確的,否則六西格瑪的目標永遠也不能達到——這是服務質量的一個傳統問題。

六西格瑪是項目導向的,強調自上而下的支持和領導,以識別機會從而使財務效益最大化。六西格瑪項目的目標是減少缺陷(服務失敗)、成本、工藝過程的變化,提高生產力,提高顧客滿意度。六西格瑪項目的責任是通過一個有層次的培訓和職責的分配構建的。圖7-11給出了角色,並按照主管人員、監督執行負責人、黑帶大師、黑帶、綠帶和項目成員這個層級順序分配職責。鼓勵技能提高,例如項目成員可以通過培訓提升為綠帶,再到承擔組織六西格瑪項目這一更高層級的職責。如表7-3所示,六西格瑪使用DMAIC(定義、測量、分析、改進、控制)循環結構(如例7-1所示),努力改善那些執行得未達到期望的現有流程。

圖7-11 六西格瑪的組織角色和職責

表7-3 六西格瑪DMAIC的過程步驟

⊙例7-1

大特克斯漢堡(Big Tex Burgers)

大特克斯漢堡是一家以其巨型漢堡而聞名的快餐連鎖店。最近,一家顧客組織批評該餐廳,聲稱其漢堡包含的肉餅少於16盎司[1]。你是餐廳的質量保證經理,老闆要求你調查此事。這是你閃光的機會,因此你決定使用六西格瑪的DMAIC步驟來評估情況。

步驟1:定義

肉餅的重量是肉餅的關鍵質量特性。

步驟2:測量

為了評估問題的嚴重程度,我們首先需要為漢堡的質量特性(肉餅的重量)設定可接受的限制。因此,將質量限制設置為廣告中所說的重量的±5%。

容許上限=16+(0.05)(16)=16.8

容許下限=16-(0.05)(16)=15.2

接下來要回答的問題是,漢堡中肉含量低於15.2盎司的比例是多少。請注意,即使顧客可能不反對在漢堡中攝入超過16.8盎司的肉類(即高於容許上限),但你必須將其視為內部錯誤,因為它會影響利潤。

步驟3:分析

接下來,隨機採集漢堡樣品並稱重。你發現樣品的平均值為15.8盎司,標準偏差為0.5盎司。即使15.8盎司的平均重量低於16盎司的廣告重量,我們也不能自動暗示錯誤是顯著的,並將系統視為“有缺陷”。要將系統歸類為有缺陷,你需要確定是否有很大比例的漢堡包低於15.2盎司的可接受限度。

使用標準正態分佈,

使用附錄A中的標準正態分佈表,或使用Excel命令,我們發現負尾區域為:

NORMSDIST(Z)=NORMSDIST(-1.2)=0.1151

現在,你可以推斷出11.51%的漢堡重量可能少於15.2盎司。

步驟4:改進

你的老闆認為11.51%的不良率是不可接受的,公司的業績需要提高。你確定了三種實現所需改進的方法:①減少偏差;②調整16盎司的基準;③提升規格。

首先,假設通過工藝改進,標準偏差可以從0.5盎司減少到0.4盎司。於是,

或者,當前標準偏差為0.5盎司時,假設過程可以調整(居中),使新的平均值正好為16盎司。於是,

第三種可能性是與顧客組織協商,將可接受的範圍擴大到15~17盎司之間。於是,

因此,你發現使用三個選項中的任何一個,“缺陷”率都可以從當前的11.51%降低到5%~7%的範圍。如果所有三個選項同時使用,則,

這一共同努力使只有不到1%的漢堡包超出可接受的下限。

步驟5:控制

在獲得所需的改進之後,必須持續地控制質量標準。回顧第6章“服務質量”中的內容,使用控制圖可以實現過程的統計質量控制。因為你對控制漢堡的重量感興趣,所以使用圖x和R圖是合適的。你決定構建一個控制圖,預期重量x為16盎司,預期範圍R為2盎司。每小時抽取4個漢堡,計算平均值和範圍。根據第6章中的表6-7,樣本量為4,我們發現A2=0.729,D3=0,D4=2.282。使用第6章中的公式(6-1)和(6-2),可以發現範圍的控制極限為:

使用第6章中的公式(6-3)和(6-4),你可以發現樣本平均值的控制極限是:

由於你的工作,大特克斯漢堡將實施每小時隨機抽樣4個漢堡的做法,記錄重量範圍,並計算平均值。該信息將記錄在兩個單獨的圖表上,範圍圖表和重量圖表,其中繪製了UCL和LCL線。超出這些控制限值的記錄值說明應採取措施找出重量控制損失的根本原因。

[1] 1盎司=28.350克。

7.5.4 精益服務

精益服務是精益原理的延伸,由豐田生產系統(TPS)開創。它聚焦於消除浪費、持續不斷流動和顧客需求拉動,在製造業被稱為“準時制生產”。精益服務過程的目標是通過價值增值過程的持續快速流動來滿足顧客的需要。精益體系有三個指導原則。

(1)通過只做那些在顧客眼中增加價值的活動來滿足顧客需要。

(2)通過流程圖表示過程來定義“價值流”,以確定價值增值和非增值的活動。

(3)消除浪費。在價值流中的浪費是指顧客不願意支付的活動。

精益服務是一個實現完美過程的方法,它有三個目標:正確的目的(價值);最好的方法(過程);最高的成就感(人)。正確的目的主要由顧客價值活動引導,它是有資格的(例如,六西格瑪),可用的(例如,員工水平),能勝任的(例如,接受過培訓的員工),靈活的(例如,員工的判斷力)。最佳過程具有少量多品種流動能力,能對顧客需求的拉動做出快速反應。過程是使員工滿意,因為他們有一種提供有價值的服務和獲得個人滿足感的意識。

價值流程圖(VSM)是精益服務的核心工具,它通過使用精益管理概念來規劃流程以發現改進機會。該工具識別增值過程(例如,服務員向餐桌遞送餐食)和非增值過程(例如,服務員步行到收銀臺處理信用卡)。服務提供系統的總效率為總增值時間除以產出時間的比率。價值流程圖的好處有:從顧客的角度查看系統,在圖形表示中捕獲關鍵流程和活動時間,以及識別改進機會。

⊙例7-2

小企業貸款審批

一家農村社區的區域銀行向顧客提供小企業貸款。圖7-12中的流程圖捕獲了顧客從進入銀行到建立貸款賬戶離開的活動順序。對VSM的分析產生以下結果:

(1)增值總時間為95分鐘

(2)非增值總時間為45分鐘

(3)處理貸款的產出時間(95+45)為140分鐘

(4)總體效率(總增值/產出時間)95/140=68%

圖7-12 小企業貸款審批價值流程圖

假設銀行正在考慮使用可以消除分支機構中“填寫申請表”步驟的在線申請。這也將消除“填寫申請表”之前15分鐘的等待時間和“創建顧客檔案”之前的5分鐘等待時間,因為在顧客檔案準備好後,貸款申請人將被邀請到分行與貸款專員會面。修訂後的價值流程圖將產生以下結果:

(1)增值總時間現在為95-30=65分鐘

(2)非增值總時間現在是45-15-5=25分鐘

(3)處理貸款的吞吐量時間(65+25)現在為90分鐘。

(4)整體效率65/90=72%,提高了4%!

以下步驟為實現精益服務提供了指導。

(1)在你的組織裡識別關鍵的過程。

·哪些是主要的?

·哪些是支持者?

·哪些對於顧客是最重要的?

·哪些是組織成功最重要的?

·哪些是最困擾你的員工的?

(2)選擇最重要的過程,按照重要性排序。

·成立一個團隊,包含顧客在內各過程涉及的人員。

·創建一張“當前狀態”的過程價值流程圖。

(3)分析過程如何能朝著完美的方向改變。

·創建一張“未來狀態”的改善過程價值流程圖。

(4)需要什麼變化以支撐“未來狀態”的過程。

·設立一個新的過程經理的位置。

·重新安排現有的部門和職能。

·結合部門和職能的表現引進一個新的度量標準。

(5)落實必要的改變,以創建“未來狀態”過程。

·與“當前狀態”比較,衡量表現有何不同。

·引入必要的變化以調整過程。

·確定調整過的過程是不是穩定的和可持續的。

(6)一旦“未來狀態”過程被驗證。

·決定你將如何處置多餘的人員和資產。

(7)一旦所有的過程都得到改善。

·再一次開始循環。

·考慮下游和上游的過程,與其他組織分享。

以下技術可以增強服務中精益概念的實現:

(1)流程改進:服務藍圖等工具揭示了流程改進的潛在來源。例如,映射患者流經醫院的流程可以識別不必要或冗餘的步驟,它們會增加患者的吞吐量時間以及醫院不必要的資源使用。糾正這些問題將提高整體生產力。

(2)內部質量改進小組:與每週會面的同事組成小型持續改進小組,以確定本地問題、評估解決方案和實施解決方案,如此將能節省大量成本。這些團隊的典型名稱是精益團隊、改善團隊或質量圈。

(3)更好的內務管理:對清潔敏感的服務,如餐廳和醫院,可以通過實現卓越的客房管理來增強顧客對質量的認知。例如,為了提高對展示和維護其財產的自豪感,許多城市用金掃帚獎來表彰這些機構。

(4)提高服務質量:麥當勞等食品連鎖店和萬豪(Marriott)等酒店連鎖旨在通過標準化整個連鎖店的服務交付流程,將一致性作為一種質量衡量標準。隨後的可預測性會提升服務質量和資源效率,從而使公司更加精簡。

(5)資源靈活性:資源使用的靈活性使公司能夠利用共同資源進行多種操作。挑戰在於操作之間的快速轉換以避免延遲。這種能力可以通過靈活的工藝技術實現範圍經濟。例如,醫院的手術室通常需要在患者之間建立不同類型的醫療技術。

(6)拉動系統實施:精益服務企業可以採用顧客驅動的需求拉動系統。例如,一些溫蒂(Wendy’s)餐館的廚房正對著停車場入口,這樣當汽車進入停車場時,廚師們就可以開始在烤架上加工新鮮的牛肉餅。

(7)生產線平衡:服務公司可以通過適當管理供需來平衡資源利用率。例如,麥當勞提供有限的早餐菜單,更好地利用了人力資源,同時縮短了顧客等待時間。

(8)佈局改進:服務中的精益實施通常會帶來更好的空間管理。在醫院中,一個更好的佈局計劃可以改善病人和工作人員的流動以及物資流動,從而節省生產時間和病人等待時間。

(9)卓越的供應商管理:服務公司供應商可以是具有執行特定操作所需技能的人力資源供應商。例如,臨時介入的供應商應儘早與顧客進行檢查,以確定其員工績效是否可接受。

(10)在服務中尋找“Muda”:“Muda”是日本不同類型廢物的術語。例如,在醫院中,可以將“廢物”識別為過度的患者等待和不良的信息交換。

⊙服務標杆

當有什麼東西壞了的時候——有時只需要用錘子砸它!

我丈夫有一個小的帶滾輪的行李箱,我們幾年前從L.L.Bean那裡買的。這是一個很好的小箱子,但最近伸縮把手卡在箱子裡,拔不出來。我們嘗試用不同程度的力量對它進行拉扯,然後四處尋找,看看我們是否可以在沒有切開任何東西的情況下把它拉到機械裝置上,但沒有成功。今天,他給L.L.Bean發了電子郵件,詢問有關修理或更換箱子的情況。以下是他收到的答案:

“感謝您聯繫L.L.Bean瞭解我們的滾動行李箱。解決把手問題的最好方法是好好地敲一下。說真的,有時候在搬運行李時,加長杆會被卡住。我建議先試試橡膠錘,如果它不起作用,那就把行李箱退給我們換貨或退款。我們的產品在各方面保證100%的滿意度,如果不是這樣,歡迎隨時退回您購買的任何物品。我們不希望您從L.L.Bean得到任何不完全滿意的東西。感謝您今天聯繫L.L.Bean。我知道我的回答可能聽起來有點瘋狂,但它應該會奏效。”

我們當然很高興知道我們可以進行退貨。但首先,我丈夫確實用橡膠錘對箱子的背面用力一擊。很快,把手能夠正常工作了。無論如何,向L.L.Bean致敬,為他們出色的售後服務和幽默感。

資料來源:來自顧客的私人通信。

本章小結

持續過程改進的基礎是建立在戴明的PDCA循環之上的。改善過程使用7個質量工具:檢查表、走向圖、直方圖、帕累託圖、流程圖、散點圖和魚骨圖。組織中的任何人都可以使用這些工具為過程改善做貢獻。儘管如此,高層仍然需要為推廣質量改進項目提供領導支持。就像傑克·韋爾奇在通用電氣公司推動採用六西格瑪一樣。最近的改進項目,如精益服務和六西格瑪,在摩托羅拉、聯合信號等公司取得了顯著的成績。

關鍵術語

標杆管理(benchmarking):和業內被認為最好的公司的績效進行比較的做法。

因果分析(cause-and-effect analysis):使用形狀類似魚骨的圖去發現服務質量問題的根本原因。

ISO 9001:一個國際化的程序,保證公司因為有質量管理體系而能夠確保一致的產出質量。

精益服務(Lean service):一種基於消除沒有價值的附加活動基礎上的過程改善理念。

帕累託圖(Pareto chart):按照相對發生頻率以降序條形圖的形式呈現問題。

PDCA環(PDCA Cycle):一個由計劃、執行、檢查和行動四個步驟組成的持續改善過程。

過程能力指數(process capability index):衡量滿足規格的一個過程能力。

六西格瑪(Six Sigma):一個嚴格的、經過訓練的方法論,通過消除過程缺陷而改善公司運營績效。

價值流程圖(value-stream mapping):區分服務流程中的增值活動和非增值活動。

討論題

1.討論為什麼美國公司拒絕戴明的14點計劃,但是第二次世界大戰以後的日本公司會接受。

2.解釋PDCA環的應用如何支持一個成本領先的競爭戰略。

3.標杆管理的侷限性是什麼?

4.解釋為什麼3M公司引入六西格瑪被指責是扼殺創造力。

5.重新考慮圖7-12,小企業貸款審批流程的價值流程圖。如果整個過程是在線進行的,那麼可以消除哪些增值活動?在線流程的總體效率是多少?

互動練習

班級準備一張熟悉的服務程序流程圖(價值流程圖),鑑別出沒有價值的附加活動,提出消除浪費的建議。

案例7-1 Senora縣治安官

Senora縣位於北加利福尼亞,以葡萄酒和崎嶇的太平洋沿線而眾所周知。Senora是一個農村縣,僅有一個主要的城市聖麗塔,人口大約150000人。Senora州立大學坐落在聖麗塔,學生大約有12000人。縣治安官保留著以前各年度她所在部門每月執法活動的記錄,它們是按照事件記錄的,如表7-4所示。她正為最近入室盜竊案件的明顯增加而困擾著。

表7-4 事件檢查表

問題

1.為每一個事件準備一張走向圖。治安官知道入室盜竊的原因嗎?哪些變量可能引起入室盜竊?創建一張散點圖,以確定一種可能的解釋。

2.月份報告中的妨礙治安和酒後駕駛這兩類事件有什麼不一樣的地方?這種行為的解釋是什麼?縣治安官如何解決這一格局以減少事件的數量?

3.你是否推薦為毆打和盜竊事件繪製控制圖?為什麼推薦或不推薦?

4.根據去年的事件總數繪製一張帕累託圖。為什麼縣治安官沒有根據帕累託圖的結果在減少事件發生上做一個優先排序?

案例7-2 Mega Bytes飯店

Mega Bytes是一家招待商務旅行者的飯店,它有一個自助式午餐櫃檯。為了測量顧客滿意度,管理者組織了一次問卷調查。在三個月的期限內把問卷分發給就餐者。如圖7-13所示帕累託圖概括的結果,午餐的主要問題是顧客等待就座的時間太長。

圖7-13 抱怨的帕累託圖

他們成立了一個員工小組去解決這個問題。小組成員們決定採用“七步法”(SSM),它是由威斯康星州麥德遜的Joiner Associates公司最先開發的一種結構化的解決問題和改進流程的方法。SSM引導小組按一個符合邏輯順序的步驟來推動對問題、潛在原因和可能的解決方案的徹底分析。由SSM所規定的結構有助於團隊把重點放在正確的問題上,避免在無關的問題上分散精力或做適得其反的努力。SSM致力於分析而不是列舉研究。一般地,分析法注重原因和結果及論斷,而列舉法注重現有的對象。

應用於Mega Bytes的SSM七步法見表7-5。

表7-5 七步法

資料來源:Reprinted with permission from M.Gaudard,R.Coates,and L.Freeman,“Accelerating Improvement,”Quality Progress 24,no.10,October 1991,p.82.

步驟1:界定項目。Mega Bytes公司的調查結果顯示,顧客等待就座的時間太長。大多數顧客是商務旅行者,他們希望能快速就餐或在就餐時能有商討業務的機會。小組思考了幾個諸如“什麼時候等待開始的”“什麼時候結束的”“怎樣測量”的問題,然後把要解決的問題界定為“等待就座”。

步驟2:研究現在的狀況。小組收集了基本數據並把它們繪製成圖(見圖7-14)。同時,小組編制了一個安置一批人就座的流程圖,還畫出了Mega Bytes的店堂布局圖(見圖7-15)。

基本數據顯示,在每週的前幾天中等待的顧客的比例比後幾天高。然而,因為Mega Bytes的大多數顧客是商務旅行者,這個發現在預料之中。一撥就餐者的人數看上去不是什麼因素,而把等待超過1分鐘的人數的直方圖按早晨的不同時間標繪在一起時,發現在高峰時間等待的顧客比清閒時的更多,這一點兒也不奇怪。

但是,等待的原因卻很有趣。大多數人一直在等候,既不是因為沒有桌子可用,也不是因為在他們喜歡的地方沒有桌子。顧客極少因為沒有服務員安排他們就座或他們中有人還未到而等候。在這點上,很容易輕率地得出這樣的結論:這個問題僅僅通過在每週的早些時候和高峰時期增加一些僱員就能解決。

但是,小組成員們認為需要更多的信息。為什麼這些餐桌不能使用,以及座位偏好如何影響候餐時間?隨後的數據說明,不能使用的餐桌通常是由於它們需要清理,而不是因為被就餐者佔用。數據還顯示:大多數的等待者對非吸菸區有偏好。

圖7-14 等候時間超過1分鐘的顧客比例走向圖

資料來源:Reprinted with permission from M.Gaudard,R.Coates,and L.Freeman,“Accelerating Improvement,”Quality Progress 24,no.10,October 1991,p.83.

圖7-15 飯店樓面佈置圖

步驟3:分析潛在原因。製作一個關於“為何餐桌沒有被快速清理”的因果圖(見圖7-16)。小組得出結論,兩個問題(即未清理的餐桌和等候非吸菸區餐桌)最可能的原因可歸結為餐桌與廚房的距離,也許還包括現有吸菸與非吸菸餐桌的比例。

圖7-16 “為何餐桌沒有被快速清理”因果關係

步驟4:實施解決方案。小組開發出一系列可能的解決方案。因為不能通過控制變量來驗證其結論,小組選擇了易於檢驗的一個方案:在非吸菸區設立臨時的工作崗位。不做其他變化,蒐集現在候餐時間超過1分鐘才就座的顧客的百分比數據。

步驟5:檢查結果。小組分析了步驟4在一個月中搜集的數據結果。如圖7-17所示,改善很顯著。

圖7-17 實施方案後等候超過1分鐘的顧客比率走向圖

步驟6:把改進標準化。用永久的工作崗位代替臨時的。

步驟7:制訂未來計劃。小組決定解決顧客抱怨的帕累託圖中次高的障礙,即供應快餐的櫃檯沒有被很好地組織。

Mega Bytes案例來源文章的作者寫道,在各種情況下運用SSM的管理者們發現,這種方法的焦點和約束很有價值,因為它組織得當、有邏輯性而且很透徹。這種方法使用數據而非觀點,這也給管理者們留下了印象。他們稱讚這一點減少了小組內的爭吵,促進了小組成員間的合作和信任。

雖然SSM很有價值,但它確實存在一些難點。例如,項目小組已經發現,在前兩個步驟中的幾個概念很難確立。尤其是小組可能在闡明問題時遇到麻煩,因為存在把解決方案想象成問題的傾向。在Mega Bytes案例中,小組必須避免把問題等同於服務員太少、“餐桌不夠”或“服務員要更快地工作”。實際的問題應被正確地認識為“顧客必須等待很長時間”。

另一個令研究小組感到棘手的概念是集中,它是一個把焦點對準的問題變得越來越小的關鍵點的過程。這個概念開始時就被證明是困難的,因為小組成員們還沒有把“改善應由顧客需求驅動”的觀念內在化。

一些研究小組經歷了其他各種各樣的困難。有時,小組成員認識不到蒐集精確數據的好處,或者他們不知道怎樣用基本數據來驗證一個方案。一些成員難以保持開放的思維,結果是:對於他們感到無關的變量,他們就排斥對這些變量的效果做調查。在有些情況下,成員們必須學習新技能。例如,怎樣用委婉的方式從系統中的工人身上獲得信息。最後,組織問題也同樣需要解決,諸如安排會議的時間和獲得合作者的支持。

問題

1.SSM與戴明的PDCA循環有什麼不同?

2.準備一份關於問題的因果圖或魚骨圖,例如“為何顧客等很長時間咖啡才能來”,你的魚骨圖必須和圖7-16相似,分析的主要原因為:政策、程序、人員和物質環境。

3.你如何解決研究小組運用SSM時遇到的困難?

附錄7A 數據包絡分析(DEA)

企業管理者如何評估快餐分銷店、銀行支行、健康診所或小學的生產力?衡量生產力有三重困難:第一,什麼是系統適當的投入(如勞動力時間、材料金額)及其度量方法?第二,什麼是系統適當的產出(如現金支票、存款憑證)及其度量方法?第三,正確衡量這些投入與產出之間關係的方法是什麼?

衡量服務生產力

從工程學角度看,衡量組織的生產力近似於衡量系統的效率,它可以表述為產出和投入的比率(如機動車的英里/加侖)。

例如,評估銀行支行的運營效率時,可能用一個會計比率,如每筆出納交易的成本。相對於其他支行,一家支行的比率較高,則可認為其效率較低。但是較高的比率可能是源於一個更復雜的交易組合,如從事開戶業務又同時銷售CD的支行就比只經營簡單交易(如存款和兌現)的支行每筆交易要花更多的時間。運用簡單比率的問題就在於產出組合沒有明確。關於投入組合,也能做出同樣的評論。比如,一些支行除了僱用出納員外,可能還有自動櫃員機,這項技術的應用可能會影響每筆出納交易的成本。

泛基礎上的指標,如盈利性或投資回報,和全面績效評估高度相關,但它們不足以評估服務單位的運營效率。比如,人們不能得出如下結論:一家盈利的支行必定在僱員和其他投入的使用上是有效率的。盈利性業務的比率高於平均水平比資源運用的成本效率更能解釋其盈利性。

7A.1.1 DEA模型

幸運的是,目前已開發出了一項技術,通過明確地考慮多種投入(即資源)的運用與多種產出(即服務)的產生,它能夠用來比較提供相似服務的多個服務單位之間的效率。這項技術稱為“數據包絡分析”(DEA)。它圍繞開發每項服務的標準成本的需要,因為它可以把多種投入和多種產出轉化為效率比率的分子和分母,而不用轉換成相同的美元單位。因此,效率的DEA衡量可以清晰地說明投入和產出的組合,從而,它比一套經營比率或利潤指標更具綜合性,更值得信賴。

DEA是一個線性規劃模型,表示為產出對投入的比率。通過對一個特定單位的效率和一組提供相同服務的類似單位的績效的比較,它試圖使服務單位的效率最大化。在這個過程中,獲得100%效率的一些單位被稱為“相對有效率單位”,而另外的效率評分低於100%的單位被稱作“無效率單位”。

這樣,企業管理者就能運用DEA模型來比較一組服務單位,識別相對無效率單位,衡量無效率的嚴重性,並通過對無效率和有效率單位的比較,發現降低無效率的方法。Charnes、Cooper和Rhodes用公式表示了DEA線性規劃模型,該模型被稱為“CCR模型”。

1.定義變量

設Ek(k=1,2,…,K)為第k個單位的效率比率,這裡K代表評估單位的總數。

設uj(j=1,2,…,M)為第j種產出的係數,這裡M代表所考慮的產出種類的總數。變量uj用來衡量產出價值降低一個單位帶來的相對的效率下降。

設vi(i=1,2,…,N)為第i種投入的係數,這裡N代表所考慮的投入種類的總數。變量vi用來衡量投入價值降低一個單位帶來的相對的效率增加。

設Ojk為一定時期內由第k個服務單位所創造的第j種產出的觀察到的單位的數量。

設Iik為一定時期內由第k個服務單位所使用的第i種投入的實際的單位數量。

2.目標函數

目標是找出一組伴隨每種產出的係數u和一組伴隨每種投入的係數v,從而給被評估的服務單位最高的可能效率。

式中,e是被評估單位的代碼。

這個函數滿足這樣一個約束條件:當同一組投入和產出的係數(uj和yi)用於所有其他對比服務單位時,沒有一個服務單位將超過100%的效率或超過1.0的比率。

約束條件:

式中,所有係數值都是正的且非零。

為了用標準線性規劃軟件求解這個有分數的線性規劃,需要進行變形。要注意,目標函數和所有約束條件都是比率而不是線性函數。通過把所評估單位的投入人為地調整為總和1.0,這樣式(7-3)的目標函數可以重新表述為:

滿足以下約束條件:

對於各服務單位,式(7-4)的約束條件可類似地轉化為:

式中

3.樣本量

服務單位的樣本數量問題是由在分析中比較所挑選的投入和產出變量的數量所決定的。下列關係式把分析中所使用的服務單位數量K和所考慮的投入種類數N與產出種類數M聯繫起來,它是基於實證研究和DEA實踐的經驗:

⊙例7-3

Burger Palace

一家創新的只服務於駕車路過顧客的漢堡包連鎖店已經在幾個不同的城鎮建立了六家分店。各家分店坐落於狹長形購物中心的停車場。它們只提供包括一塊漢堡包、煎炸食品和一杯飲料的標準餐。管理者決定用DEA來識別哪家分店最有效地使用資源,然後讓效率不高的分店分享其經驗和知識,從而提高生產力。表7-6概括了兩種投入的數據:在典型的午餐時間內製作100份快餐的產出所花費的勞動工時和材料金額。通常,各服務單位的產出是不同的。但在本例中,我們使產出相等以便把各店生產力圖表化。如圖7-18所示,服務單位S1、S3和S6連接起來形成了運用勞動工時和材料資源製作100份快餐的各種可選擇方法的效率—生產力邊界。可見,那些有效率的單位定義了一個包括所有無效單位的包——這就是稱這種處理為“數據包絡分析”的原因。

對於這個簡單的例子,我們可以通過檢驗、觀察無效率單位所運用的超額投入來識別有效率的單位(如S2如果少用50美元材料就會像S3一樣有效率)。然而,為了獲得對DEA的理解,我們將用公式表示每個單位的線性規劃問題,然後解出它們來確定效率評分和其他信息。

表7-6 Burger Palace投入產出概括

圖7-18 Burger Palace的生產力邊界

首先我們用式(7-5)、式(7-6)和式(7-7)來描述第一個服務單位S1的線性規劃公式。

約束條件為:

關於其他服務單位相似的線性規劃問題也用公式表示出來(或修改S1線性規劃問題更好),並且用適當的產出函數代替目標函數,用適當的投入函數代替最後一個條件。約束條件1~6把所有的服務單位都限制在不超過100%效率範圍內,它們在所有問題中都維持不變。

通過每次運行的間隙編輯數據文件,這一組6個線性規劃問題用Excel Solver 7.0來求解用不了5分鐘。因為所有服務單位的產出都是100份快餐,只是最後一個條件必須修改,用表7-6中被評估單位的適當的勞動力和材料投入值替換。

使用“Linear Programming Excel Add-in”時,Burger Palace的單位1的數據文件如圖7-19所示。各單位的線性規劃結果如表7-7所示,表7-8概括了這些結果。

圖7-19 Burger Palace中單位1的DEA分析Excel數據文件

表7-7 Burger Palace DEA研究的LP解

表7-8 DEA結果概述

在表7-7中我們發現,DEA識別出了和圖7-18所示的相同的有效率單位。單位S2、S4和S5在不同程度上是無效率的。表7-7還給出了和每個無效率單位相關的效率參照系。每個無效率單位都有一批與之相聯繫的有效率單位,它們限定了其生產力。如圖7-18所示,把無效率單位S4,有效率單位S3和S6連接成一條線從而決定了效率邊界。從原點到無效率單位S4畫一條虛線,它和邊界相交,因而,定義了S4為無效率的單位。在表7-8中,和每個效率參照系的組相對的圓括號中的值(即,0.7778對S3,0.2222對S6)代表了計算S4的效率等級時賦予該效率單位的相對權數。這些相對權數就是在線性規劃方案中與各自的效率單位約束條件相聯繫的影子價格(注意表7-7中,對於單位4,這些權數表現為S3和S6的機會成本)。

與勞動工時和材料投入相關聯的v1和v2的值分別用來衡量每個單位減少投入量所帶來的效率相對增量。對於S4,每個單位減少勞動工時引起效率增加0.0555。單位S4要成為有效率的,它必須使其效率等級增加0.111點,這可以通過減少2小時的勞動力使用來達到(即2小時×0.0555=0.111)。注意,通過減少勞動工時,單位S4就等同於有效率單位S3了。另一個可選擇方案是通過減少16.57美元的使用材料(即,0.111/0.0067=16.57)來達到。這兩種方式的任意線性組合都可使S4達到由連接有效率單位S3和S6的線段所限定的生產力邊界。

表7-9包含假設單位C的計算。C是一個複合參照單位,是由參照系S3和S6的加權投入決定的。圖7-18中的這個複合參照單位C就位於生產力邊界和原點至S4的虛線的交點。這樣,與參照單位C比較,無效率單位S4使用超額的投入:0.7個勞動工時和11.1美元材料金額。

DEA提供了許多機會,使一個無效率單位相對於其效率單位參照系而言是有效率的。在實踐中,管理者基於對成本、實踐性和可行性的評估,會選擇一個特定的方案。但是,尋求變化的動機是清楚的(即別的單位確實能用較少的資源取得相似的產出)。

表7-9 單位S4超量投入的計算

7A.1.2 DEA和戰略規劃

與盈利性分析結合使用時,DEA可以更有效地用於多場所服務企業的戰略規劃(例如,連鎖酒店)。

圖7-20給出了一個矩陣,表示將效率和盈利性結合的四種可能性。

圖7-20 DEA戰略矩陣

矩陣的左上象限(即未充分發揮的潛力明星)提示我們:高利潤經營的單位可能缺乏效率,因而,它們具有未實現的潛力。把它們與類似單位做對比,有效率單位能提示更有效率的運營從而帶來更多利潤的方法。

明星在右上象限(即標杆組)。這些有效率的單位同時也是高盈利的,因而,以它們作為榜樣可供其他單位從經營效率和產生高收入的市場成功兩方面仿效。

右下象限(即出售候選者)是有效率但無盈利的單位。它們在盈利潛力上有限,也許是因為選址太差。應該賣掉它們,為在新地區擴展業務提供資金。

對於左下象限(即問題單位)採取何種戰略則不清楚。若利潤潛力有限,對有效率的經營單位的投資可能產生一個未來的出售候選者。

練習題

1.對Burger Palace做一個對單位S2的效率改進可選方案的完整分析,並確定一個複合參照單位。

2.對Burger Palace做一個對單位S5的效率改進可選方案的完整分析,並確定一個複雜參照單位。

3.對於例Burger Palace,若去掉一個無效率單位(如S2),對分析有何影響?

4.對於例Burger Palace,若去掉一個有效率單位(如S6),對分析有何影響?

案例7-3 中大西洋巴士公司

中大西洋巴士公司是由Trailways公司的一群管理人員在其公司被Greyhound公司收購時建立的。在重要濱海城市之間,從賓夕法尼亞的費城直至佛羅里達的傑克遜維爾,他們開始了一流的快速巴士服務。通過僱用被Trailways公司解僱的司機、租用客車,他們在每個城市授予當地企業特許經營權。這些當地企業擁有經營一箇中大西洋巴士站的權力。巴士站的經營者可以留存一定比例的顧客票款和貨物費以彌補其成本並創造利潤。經過幾個月的運作,一些特許經營商抱怨利潤不多,並威脅要關閉其巴士站,但是,其他特許經營商對他們的生意很滿意,於是公司對所有巴士站的運營進行了調查。表7-10列出了在幾周內蒐集到的平均每日的經營情況。

表7-10 中大西洋巴士公司的產出和投入

問題

1.用DEA識別有效率和無效率的巴士站。將該問題寫成一個線性規劃模型,然後用計算機軟件運算,如允許在運行中輸入文件進行編輯的Excel規劃求解。

2.確定合適的參照巴士站作為參考,對每個無效率的巴士站就資源投入提出建議。

3.就提高產出對最沒有效率的巴士站提出建議。

4.討論在該例中使用DEA的不足。

參考文獻

第8章 服務設施定位

學習目標

通過本章學習,你應該能夠:

1.解釋競爭集群和市場飽和度的差異。

2.解釋互聯網對選址決策的影響。

3.描述地理信息系統是如何運用於選址決策中的。

4.區分歐幾里得法和都市測距度量方法之間的區別。

5.用交叉中值法定位單一設施。

6.用哈夫零售選址模型來評估一個潛在地點的收入和市場份額。

7.用集合覆蓋模型定位多項設施。

獲取組織數據並應用於地理定位的能力增強了決策能力,也是MapInfoProTM[一個由Pitney Bowes提供的地理信息系統(GIS)]所說的“地理商業智能”。將定位整合到日常運營中有助於組織獲得顯著的分析優勢和運營優勢。地理商業智能可以幫助回答例如下一間店應該開在哪裡,哪裡的市場更易受到競爭影響以及像手機信號基站或者ATM機等設施應該設置在哪裡的問題。

當特許經營人投資一項新的業務時,合同裡會標明他的特許經營區域和區域內的住宅數量。特許經營區域和相關的採購價格由區域內可接觸到的家庭數量和社會經濟數據決定。無論如何,精確的地理數據對解決勢力範圍侵權糾紛至關重要。比如,MapInfoProTM能夠快速驗證地址的準確性並且解決特許經營區域的糾紛。此外,最新的街道信息讓達美樂比薩能夠通過計算新增住房來提升運送範圍,從而專注於直銷業務。通過使用最新的地址信息,達美樂的調度員能夠直接將訂單電話轉移到最近的門店,從而減少遞送時間。該項目的實施也讓達美樂能夠快速管理和更新自己的商業勢力範圍。未知的地址已經成為過去。真正的贏家是擁有了提升的訂購體驗和快速送達的顧客。1

8.1 本章概要

本章首先討論戰略定位的問題,如運用競爭集群或飽和營銷戰略吸引顧客到服務網點。其他的服務交付戰略如使用營銷中介和互聯網,可使顧客不需要出行,不過,地點位置的選擇要考慮諸如成本和有技能的工人的可用性等因素。地理信息(例如,分佈在整個市場區域的需求特點)是要考慮的關鍵定位模型。本章包括了建立模型要考慮的內容,並溫習了單一和多設施系統情況下的若干設施定位技術。

8.2 戰略定位

在對La Quinta汽車旅館的研究中,我們發現了為什麼一些旅館能夠成功,而有的卻失敗了。成功旅館的戰略定位有以下特點:靈活性、競爭力定位、需求管理和聚焦。2

選址的靈活性用於服務行業對經濟狀況影響程度的度量,因為位置的選擇是對未來長期的資本密集流動的保證,選擇一個能反映未來經濟趨勢、人口流動、文化和競爭變化方向的地點是非常必要的。例如,把地址定在某些州能夠降低由於金融危機導致區域經濟下滑帶來的風險。這種多點選址的投資組合方式能夠增加周圍的無彈性需求(例如把賓館的位置選擇在會議中心旁邊)。

競爭力定位是指公司通過與競爭對手比較來建立自身優勢的方式。多點選址能夠通過建立企業的競爭地位和市場意識來設置一個競爭障礙。在市場還沒有發展起來的時候,獲取和持有黃金地段能夠保持獲取這些理想地段的優勢,並人為地製造進入該市場的障礙(類似於一個產品專利)。

需求管理是一種控制產品質量、數量和需求時段的能力。例如,賓館的運營能力是一定的,因為內部設施本來就是固定的,但是賓館卻無法依靠預測一個提供穩定需求的市場來控制市場變化的需求,還需要考慮經濟條件、一週中具體時段、季節等因素。

聚焦這個概念的意思是很多網點提供了相同的較為專一化的服務。許多設有多個網點的服務公司研發設計了一個標準的便利網點,可以用來複制,而這個千篇一律的辦法對於公司擴張很有利,位置比較靠近的網點很容易從對方那裡吸引業務量。但如果這家公司建立一個理想的增長模式服務於多點佈局的話,這個問題就能夠避免。

下面我們要討論另一個戰略定位的問題,即競爭集群(它通常用於選購品)與飽和營銷戰略。其他一些戰略方式是對服務營銷的延伸,並超越了一定的地理範圍。例如運用市場營銷中介,避免購物出行的溝通替代品,前臺和後臺辦公的物理區隔,最終通過互聯網把它們組合起來實現全球服務的功能。

8.2.1 競爭集群

“競爭集群”是對顧客在眾多競爭對手之間選擇時所表現出來的消費行為的反應。當顧客購買像新舊汽車這樣的商品時,他們喜歡進行比較。為了便利,他們更樂意在眾多競爭者集中的地區進行搜尋。

通過對像La Quinta這樣的汽車旅館的觀察發現,定位於眾多競爭者集中地區的旅館比在相對孤立地區定位的旅館有更高的客房入住率。對部分服務業來說,在競爭者附近場所定位以獲得非常利潤的策略看起來有些讓人驚奇。

8.2.2 飽和營銷

Au Bon Pain是一家以其獨特的三明治、法國麵包和月形麵包出名的咖啡店,它採納了曾在歐洲廣為流行的飽和營銷策略。該策略的主導思想是,在城市和其他交通流量大的地區集中定位許多相同的公司或商店。該公司單在波士頓的鬧市區就開設了25家快餐店,其中許多店鋪面積不足100平方英尺[1]。實際上,僅在Filene公寓商廈的不同樓層就開了5家店鋪——具備了降低廣告費用、便於監督以及便於顧客識別等優勢,特別是當這些優點集中在一起時,將會提高競爭能力,遠遠比那些劣勢更有價值。這種策略在一些人口密集區或鬧市區的定位中會發揮出更大作用,採取這種定位方式的商店更能在有限的時間內將顧客“拉”去購物或吃飯。3

夏天我們參觀芬蘭的赫爾辛基期間,發現這種方法的成功得到了更為明顯的印證。在當漫步街頭時,我們注意到,幾乎在鬧市的街頭巷尾都有同一家公司的冰激凌販賣車。對於路人來說,看到這種販賣車的第一眼,心裡就有了消費的念頭,當再一次見到時,消費幾乎就無可避免了。

聚集在一處的汽車銷售商之所以能吸引顧客遠道而來,是因為它們提供了便利的一站式比較購物的服務。

© Bob Daemmrich/The Image Works

[1] 1平方英尺=0.093平方米。

8.2.3 營銷中介

服務的生產和消費同時發生,從而導致從有形產品生產所開發出來的“分銷渠道”的概念必須加以擴充。因為服務是無形的,而且不能存儲或運輸,服務的地理區域受到限制。然而,服務的分銷渠道可以利用存在於生產商和顧客之間的不同組織中介來擴展。

詹姆斯·H.唐納利(James H.Donnelly)列舉了許多實例來說明一些服務如何開創出不受地理限制的業務領域。4一家開展銀行信用卡業務的零售商就是信用卡的分銷中介。花旗銀行並不限制其VISA卡在好市多的使用,它得到了全世界商人的尊敬。一個健康維護組織(HMO)通過增加一站式服務的適用性和方便性起到了從業者和病人之間的中介作用,在病人和執業醫生之間起到一個媒介的作用。由僱主和工會共同簽署的集體保險就是保險行業利用中介開展分銷服務的實例。

8.2.4 通信對運輸的替代

一個頗吸引人的、能夠將人從一個地區帶到另一地區的選擇就是電信的應用。一個成功的建議是使用遙感技術在偏遠地區擴展健康護理服務。護理人員或護士利用通信手段和遠距離的醫院取得聯繫,無須運送病人即可提供護理。此外,銀行業一直在鼓勵員工把工資直接存儲起來,允許員工將他們的工資直接存到銀行的賬戶上。通過授權給僱主,把工資存儲起來,員工節省了去銀行的行程,銀行也因此減少了賬單處理的文書工作,降低了出納設施的擁擠程度。

8.2.5 前後臺辦公的分離

對於很多服務企業來說,前臺和後臺辦公並不需要定位於同一地點(如乾洗店、修鞋店、銀行)。如表8-1所示,把前臺與後臺辦公分離的做法可以給企業帶來戰略收益。

如果前後臺不需要一起辦公的話,那麼就給創新服務的設計帶來了機會。例如,當你向得克薩斯州的一家麥當勞預訂一份快餐時,處理訂單的工作人員可能在位於愛荷華州的呼叫中心。幾家店的訂單集中在一箇中心位置,讓當地的員工集中填寫訂單。而地理位置的決策不僅要考慮內部(員工)建議,還要考慮外部(顧客)的想法,這樣才能增強自助服務和電子媒介的替代作用,顧客也不需要親自到店裡。注意,前臺的戰略作用是要設計一個無形障礙避免顧客進入,後臺才能實現成本的節約。

表8-1 對前臺和後臺辦公定位的思考

8.2.6 互聯網對服務定位的衝擊

隨著20世紀90年代中期互聯網的引入,電子商務的潛在優勢變成了一個現實:顧客可以在家庭辦公桌上購物,也可以隨時訪問任何一個喜愛的主頁。網站變成了純粹的電子商務公司的虛擬場所(例如,亞馬遜網上書店)或者現存企業可選的配送渠道,被稱為“點擊”零售商(例如,巴諾書店)。市場範圍的界限通常被定義為顧客為去該場所願意行進的里程數,然而在互聯網這一虛擬世界並不存在身體的移動。不過,定位依舊是必須運送產品的電子商務零售商關注的問題。夜間的託運人驅動了業務的發展(例如,聯邦快遞在孟菲斯設立倉庫)。電子化服務的互聯網供應商,像中介(例如,Fidelity.com),很少依賴於真正的辦公室,而網上拍賣公司(如eBay.com)則主要依賴於所有者的個人偏好或者有才能的員工。最後,互聯網能夠使來自世界各地的顧客在24小時之內隨時呼叫服務中心,每個中心(例如,印度、愛爾蘭、牙買加)都有受過英語文化教育的低工資工人來保證正常的輪班。

電子距離的概念,由內部和外部導航所創造的障礙,使顧客產生了到網站上去購買的願望。例如,一個沒有被發現的網站與顧客之間的距離就顯得非常遙遠,並且有90%的顧客的點擊率不超過5次。網站導航是一個縮短這種距離的工具,網頁開發人員通常使用兩次點擊原則,即顧客從網站主頁開始應該不超過兩次點擊便能到達目的網站。搜尋和獲取網址是距離的另一個方式,假如顧客利用搜索引擎,他也要通過閱讀、比較分析,再選擇一個鏈接到達目的網址。

Julie Kendall報道的一項研究是在新澤西州南部的一些小型百老匯劇院難以發揮“競爭集群”的戰略優勢,因為它們彼此之間過於分散,區域內沒有一個核心的劇院。5這些劇院分佈在8個縣,而且難以獲取潛在顧客,這使它們意識到生存是個巨大的挑戰。然而,一個共享的網站可以讓潛在的顧客任意瀏覽每一家劇院的曲目,並且隨意去訂票和選擇座位。共享的網站使顧客從搜尋若干家獨立的劇院網站到只搜索一個公共的網站就可以了,這減小了兩方的電子距離。最終,這個競爭集群戰略的虛擬應用使所有的劇院都提高了吸引力。

8.2.7 網點的考慮

現成可用的房地產資源是制約最終網點選擇的主要因素。而且,網點的選擇需要對當地的環境(例如,當地是否有很多的豪華高檔酒店)進行實地考察。表8-2列出了需要考慮的要素,例如,進入通道、能見度、交通情況等條件都是吸引顧客到達網點的重要因素。附近有競爭者也是件好事,正如我們前面提到的,形成一個競爭集群是有利的。另外,還要考慮周圍是否有相應的配套服務,例如將一家餐廳定位在汽車旅館的附近。

如果顧客不需要出行到網點來的話,那麼上面提到的這些物理屬性可能就不是很重要了,但是要考慮是否能夠僱用到現成可用的勞動力。例如,在班加羅爾和印度的服務性企業有一個相同做法就是找一個呼叫中心,因為那裡可以很容易找到低成本、有能力、又能說英語的僱員。

表8-2 位置選擇考慮因素

8.3 地理信息系統6

海上大農場(The Sea Ranch,TSR)在一個暴風雨來襲的黑暗夜晚,某處水管破裂了。這沒什麼大不了的,你說……只要儘快解決這個問題就行,使這個位於加利福尼亞北部海岸的10平方英里[1]環境規劃社區的1305名居民可以在第二天早上享用咖啡或茶。但是,這一事件發生在2007年,而不是2017年。這次破裂引發了海上大農場水務公司辦公室的警報,這反過來激發了該公司的首席水務人員蘭迪·伯克(Randy Burke)。伯克和其他緊急救援人員聚集在辦公室,平息了警報,注意到社區儲水箱中的水位正在急劇下降。然後,他們不得不前往現場探查超過2000英畝[2]的土地以確定破裂地點。他們鑽進一輛四驅車,在大部分未鋪路的地方穿梭,定期停下來聽漏水的聲音。儘管他們付出了巨大的努力,但居民還是錯過了早晨的咖啡和茶。

快進到2017年。類似於2007年的大洩漏事件仍然會引發警報,伯克先生和他的同事仍將聚集在水務公司的辦公室裡,但事件的相似之處到此為止。在大洩漏之後的幾年裡,該社區已經在其每個運營區域採用並整合了地理信息系統(GIS)。如圖8-1所示,當整個系統啟動並運行時,它將顯示包括海拔、水文、運輸、土壤、地質、所有權、站點數據和圖像等八個層次的數據。

圖8-1 海上大農場的GIS數據層次

多年前,環境研究所(ESRI;www.esri.com)推出了一種名為ArcView的GIS工具,它把將不同的人口統計數據繪製在地圖上,將其轉化為非常有用的數據。例如,企業可以使用此類映射數據來確定目標市場的位置,分析需求並改進交付服務。

然而,近幾十年來信息技術的巨大進步帶來了更加複雜的GIS工具。例如,在ESRI,ArcView已經發展成為ArcGIS,它可以應用於所有服務,包括私人、公共、非營利、政府和軍事部門。今天的GIS工具還具有跨越單個組織內所有操作區域的應用程序。任何放在電子表格上的數據都可以被映射。

在ArcGIS系統下,假如發生了新的大洩漏,伯克先生和他的團隊則可聚集在計算機周圍,拿出GIS地圖,顯示每條水線和閥門的地理座標,以及修復洩漏需要考慮的所有其他因素。如果海上大農場安裝壓力敏感閥和數據邏輯控制器,GIS地圖將允許他們在辦公室就能夠精確定位洩漏。僅此繪圖功能就可以節省大量成本,因為在破裂定位和修復之前減少了工時和水的損失。然而,事情並未到此而止。

社區的設計、施工和環境管理(DCEM)委員會正在將GIS納入其運營。DCEM負責審查所有初步建築計劃並確保遵守規定的社區標準。除了考慮擬議結構本身的設計和外觀之外,委員會還必須考慮“看不見的”因素,例如滲濾場的位置、雨水渠、基礎地質結構和地下公用設施。這些載有不同數據的GIS地圖可以疊加,以提供建築工地的全面圖層,不僅適用於DCEM,還適用於房主、建築師、建築商和房地產人員。

DCEM還參與管理2000英畝公共財產的景觀。在這裡,GIS再次被證明是一種非常有用且節省時間和成本的工具,因為它將公共和私人區域的邊界以及所有與建築相關的信息精確地放在決策者的指尖上。其他數據,例如築巢鳥類種群、植物病害和燃料管理問題等,也可以納入GIS儀器。

海上大農場面臨三大災害威脅:野火、地震和海嘯。此類災害的第一響應者包括安全人員、TSR志願消防部門人員,CalFire(一個位於TSR組織邊界內的國家消防部門),以及一支經過裝備、培訓和整合的能夠即時響應的醫療和非醫療海上大農場主幹部隊。

在任何這些災難中,信息意味著拯救生命。考慮尋找被地震撕裂的地下公用設施管線(水或電);選擇儲存醫療用品、飲用水和食物的場所;提供野火或海嘯的疏散路線。現在,考慮在一個10英里[3]長的社區中解決所有這些因素,從海岸懸崖到沿海山脈的紅杉林山脊只有1英里寬,只有一條主要道路,太平洋海岸公路可能無法保持通行。一條兩車道的縣道從高速公路開出,一直延伸到山脊,開出森林需要兩個小時的車程。那些受災民眾知道逃離災難並不總是最佳選擇,所以他們依靠GIS的準備和響應,在沒有外界幫助的情況下可以生存幾周。

基於對新的信息技術的依賴,TSR已經採用了三層數據安全系統。備份數據在本地、非現場位置和雲中分別維護。

我們的海上大農場示例說明了組織如何在規劃和分析、資產和數據管理、跨組織邊界提高運營意識以及促進現場單位的工作中使用GIS。

GIS使用空間分析來提高預測和管理變化的能力,併為觀察和傳播結果提供了一個平臺。大量不同的數據可以以直觀的、基於地圖的格式顯示。GIS可以維護數據的完整性,可以訪問組織的行業標準模板。GIS應用程序可以針對從高管到現場工作人員的特定用戶進行配置,還可以提供信息的實時提要、自動分析和警報工具。這些數據便於現場工作人員使用,可以支持各種現場項目。

從我們的TSR示例中可以看出,GIS通過在線數據地圖為所有用戶提供最新信息,從而促進更好的決策制定並更好地利用資源。

[1] 1平方英里=2589988平方米,約合2.59平方公里。

[2] 1英畝=4047平方米。

[3] 1英里=1609.344米。

8.4 設施位置建模的注意事項

傳統上,位置決策是基於直覺的混合結果。雖然選址往往是基於機會主義因素,如場地可用性和有利的租賃,但定量分析可以避免嚴重的錯誤。許多因素決定了服務設施的定位。圖8-2對將用於指導討論的位置問題進行了分類。廣泛的類別包括地理位置、設施數量和優化標準。

圖8-2 服務設施定位情況的分類

8.4.1 地理位置

傳統選址問題的分類是基於採用何種地理模式進行的。位置的選擇和距離可以在平面或者網絡上表述。平面上的位置可以概括為在一個具有無限擴展性的空間裡,設施位於平面上的任一區域,並且可以通過一個x,y二維的笛卡爾座標來鑑別(或者在一個地球儀中,通過經緯來鑑別),如圖8-3所示。不同位置之間的距離可以通過兩條途徑之一來測量。其一為歐幾里得距離或向量,按畢達哥拉斯定理,行進距離定義為:

式中 dij——點i和點j之間的距離;

xi,yi——第i個點的座標;

xj,yj——第j個點的座標。

例如,如果始點為(xi,yi)=(2,2)並且終點為(xj,yj)=(4,4),那麼

另一種方法是城市距離,例如,城市中的南北與東西方向距離,其距離定義為:

用上面同一例子,採用城市距離計算出的距離為:

網絡上的位置特徵是,所有位置都用網絡節點來表示。例如,一個公路系統可視為一個網絡,主要的公路交叉點均可看作節點,網絡節點之間的弧代表了行進距離(或時間),它是按最短路徑法計算出來的。

圖8-3 地理結構

地理描述和距離表示方法的選擇經常受環境問題以及數據收集經濟性的影響。網絡可以更加準確地顯示地理上獨一無二的東西(例如,由帶有幾座橋的小河或山脈地形所引起的距離限制)。遺憾的是,收集節點之間行進時間所需的費用導致某些做法變得不可行。當在平面上進行城區定位時,經常使用直角距離,因為一些城市的街道被安排為東西方向和南北方向。歐幾里得制和直角距離制都需要對平均速度進行評估,以便把距離轉變為時間。

8.4.2 設施數量

總體上講,單一設施的定位基本上可以毫不費力地用數學方法來處理。遺憾的是,當設施定位數量增多時,用於單一設施定位的方法不能保證用於多設施時可以同樣取得理想的結果。通過給每個位置分配節點來尋找獨一無二的位置組合非常複雜(例如,定義每個位置的服務區域),如果每個位置上的服務能力不同,那麼問題將會更加複雜。此外,像健康護理這樣的一些服務,還會存在等級。私人醫生和診所提供最基本的護理;大的醫院除提供基本護理外,還提供住院服務;健康中心則提供特殊服務。因此,可提供服務的選擇在複合定位研究中是變化的。

8.4.3 優化標準

私人部門和公共部門的定位問題在追求某種利益最大化的目標方面近乎一致。然而,由於“所有權”不同,可供選擇的優化標準也不相同。在私人部門內部,位置的選擇受成本最小化(例如,分銷中心)或利潤最大化(例如,零售定位)的支配。相比較而言,我們認為公共設施的決策是由整個社會的整體需要決定的。然而,作為公共決策目標的社會利益最大化很難進行量化。

1.私人部門標準

傳統的私人部門的定位分析集中於設施的建造、運營成本以及運輸成本之間的權衡。大量的論著已經論述了這個問題,這一問題對於產品分銷來說是適當的(例如,倉庫的定位問題)。當對顧客提供服務時(例如,諮詢、審計、警衛以及草坪清理服務等),這些模型可以在這些服務中加以應用。當顧客必須親臨設施現場時,對生產者不會產生任何直接成本。相反,距離成為限制潛在消費需求和產生收益的障礙。因此,像零售中心這樣的設施要定位於能最大限度吸引顧客的地方。

2.公共部門標準

公共部門的定位決策非常複雜,這是由於缺乏統一目標以及設施投資收益衡量的困難性造成的。公共服務的利益很難定義和直接量化,此時可用一些間接(或者代替)的方法。

用戶到達設施所在地的平均距離是一種常見的替代。數值越小,設施越接近它的顧客。因此,問題變成了在設施數量有限的前提下,總平均距離的最小化。此外,問題還受到對於用戶來說最大距離的限制。另一種可能性是需求的彈性。在這裡,用戶的數量被視為不固定的,它由設施的定位、規模和設施的數量等決定。產生的需求越大,設施滿足該地區需求的效率就越高。

效用替代的使用隨著投資限制而達到最優化。成本效率分析通常被用來檢測投資與效用的替代。替代的轉化是:①每增加1000美元的投資所引起的平均距離的減少;②每增加1000美元的投資所引起的需求的增加。

3.定位標準的功效

優化標準的選擇將影響服務設施的定位。例如,威廉·J.阿伯內西(William J.Abernathy)和約翰·C.赫爾希(John C.Hershey)曾對一個服務於三個城區的健康中心的定位進行研究。7在部分研究中,他們注意到,健康中心的定位效果和下列定位標準相關。

(1)最大程度的利用,使來中心就醫的人數最大化。

(2)每個區距離最小化,使每個人到最近健康中心的平均距離最小化。

(3)每次距離最小化,平均每次到最近的健康中心的距離最小化。

問題之所以被提出來,是因為每個城市都有一個具有不同健康護理特徵的消費人群。這些特徵可以從兩個角度去衡量:①距離作為一個障礙對健康護理的影響;②健康護理中心就近的利用率。圖8-4顯示了在三個不同的標準中的任一標準下,三個城區和單一健康護理中心定位的關係圖。因為三個城區具有不同的行為模式,三個標準形成了三個不同的定位。就標準1來說,健康中心定位於城區C,因為這個城區擁有大量的老年人,對他們而言,距離是一個重要的障礙。對應於標準2,城區B是最佳選擇,因為這個城區位於兩個大城區之間。城區A是最大的人口中心,並且擁有大量流動的健康護理顧客,因此,按標準3,城區A是最佳選擇。

圖8-4 一家健康中心對於三種不同標準的定位

資料來源:W.J.Abernathy and J.C.Hershey,“A Spatial-Allocation Model for Regional Health-Services Planning.”Reprinted with permission from Operations Research 20,no.3,1972,p.637,Operations Research Society of America.No further reproduction permitted without the consent of the copyright owner.

8.5 設施定位技術

可以從在一條線上定位單一設施來獲得對設施定位的理解。例如,考慮這樣一個問題,沿海岸線定位一處海岸特許使用場地。假設你希望在海岸線上的任一位置到你的定位點的平均距離最短;此外,假設你擁有表明沙灘上要游泳者密度的數據,且該數據與旅館的規模和位置相關。這種游泳者的分佈如圖8-5所示。

目標是:

式中 wi——沙灘上第i個需求點的相應權重;

xi—沙灘上第i個需求點的定位;

s—特許使用場地的定位。

讓總距離函數Z對s的導數為0,於是:

這個結果表明,最佳位置應該位於游泳者分佈密度的中間。也就是說,位置應該定在每一邊各有50%的潛在需求處(例如,圖8-5中的29處)。我們也許本應定位於此,因為中間位置有這樣一個屬性,在此位置引起的絕對偏離最小。

利用城市距離,我們可將沿線定位的結果推理到在平面上的定位。如果選擇的位置對於x和y的交叉點按密度的分配對等,那麼此點的總消耗距離是最小的。我們稱這種方法為“交叉中值法”。

圖8-5 沙灘上的游泳者

如圖8-2中所述,解決技術的選擇是由問題的特性決定的。我們不打算對定位技術進行詳盡的討論,但是要介紹一些技術以說明解決問題的不同途徑。

所介紹的技術同樣也說明了解決不同特徵問題的方法:單一設施定位或多設施定位,平面定位或網絡定位,公用優化標準或私用優化標準。

8.5.1 交叉中值法的單一設施

在平面上用城市距離定位單一設施以求整個消耗距離Z最小化,可直接用交叉中值法。目標函數為:

式中 wi——第i點的近似權重(例如人口);

xi,yi——第i個需求點的座標;

xs,ys——服務設施的座標;

n——需求點的數目。

注意,目標函數可以被重新表達為兩個獨立的表達式:

回想我們前述的海岸特許經營的例子中,之所以選擇離散系列數值的中間是因為它的絕對偏差最小。因此,最佳位置需符合以下兩個條件:①在x方向,xs位於wi數值的中間;②在y方向,ys位於wi數值的中間。因為xs、ys或者兩者可能是唯一的,也可能在一個範圍內變動,最佳位置可能在一點上、一條線上或者一個區域內。

⊙例8-1

複印服務

一家複印服務公司要在城市的中心商業區開設一間辦公室。管理者已經找出四處能開發主要商業活動的場所,圖8-6表明了xy座標系統上需求點的分佈情況。每一點的權重已經標出,並且表明了每個月在數百個訂單中潛在的需求。管理者想選擇一箇中心位置,使每個月顧客來享受複印服務的所需距離最小。

對於城市定位來說,城市距離是最恰當的。解決這個問題可以運用中值法。首先,中值可用式(8-7)來計算:

從圖8-6中,我們得出中間值為(7+1+3+5)/2=8。為了鑑別x座標上的中間值xs,我們把在x座標方向上的wi由東到西和由西到東彙總起來。根據圖8-6,在表8-3的上部按遞增的順序列出了由西到東的需求點(如,1、2、3、4)。將每個需求點的權重按遞增順序彙總,直到中間值達到8或者超過8。當位置2處的權重加上位置1處的權重時,正好達到8。因此,第一個x座標上的中值應建立在2英里處(x定位點的座標2被圈了起來)。

圖8-6 用交叉中值法定位複印服務

命令需求點從東到西,繼續重複同樣的步驟,如表8-3(例如4、3、2、1)下半部分所示,按遞減排列,第二個x方向上的中值點應建立在3英里處(定位點的x座標3被圈定)。

表8-4介紹了用同樣的程序來確定ys在y座標上的中值點。根據圖8-6(即4、1、2、3),表8-4的上半部分由南向北按遞減順序列出了各個需求點。其中,中值第一次超出8是在位置1處,這時候,位置1的權重加上位置4的權重等於12。y方向上的中值點應建立在2英里處(把y座標上的定位點,即位置1處的符號“2”圈起來)。再次根據圖8-6(即3、2、1、4),在表8-4的下部,按遞減順序由北向南列出各需求點。中值8首次超出是在位置1處,這時位置1處的權重加上位置3處和位置2處的權重達到11。因而,y座標上的中值點應建立在2英里處。

表8-3 xs的中值

表8-4 ys的中值

從範圍內的四個點中確定中值點的中值法可以保證:如果存在一個恰當的定位點變化範圍,則這個範圍很容易被確定。在本例中,線段AB上的任一位置都能保證距離消耗的最小化。從表8-5中,我們可以得出A點和B點的總距離權重都是35英里;因此,無論在A點、B點還是在它們之間的連線上進行定位,都是可以接受的。此例說明,一個目標位置可以是一個點、一條線或者一個區域。因此,中值法具有很大的靈活性。

表8-5 位置A與B的總加權距離

8.5.2 哈夫模型對零售商鋪的作用

當對一個像超級市場這樣的零售店定位時,目標是利潤最大化。因此,必須對不同定位的各種數據進行評估以尋找利潤最大的定位點。

“引力模型”可用來估測顧客需求。這個模型是以物理類比為依據的。也就是說,兩個物體之間的萬有引力與它們的質量大小成正比,而與它們之間的距離成反比。對於某一服務來說,設施的吸引力可表示為:

式中 Aij——設施j對顧客i的吸引力;

Sj——設施j的大小;

Tij——顧客i到設施j的時間;

λ——一個用經驗估計的參數,它反映了各種購貨顧客行走時間的效應(例如,一個大規模的購物中心其λ值為2,而一個便利店的λ值為10或更大一些)。

戴衛·L.哈夫(David L.Huff)利用“引力模型”建立了一個零售場所定位模型來預測一位顧客從具有特定規模和位置的商場所能獲得的利益。8由於必須考慮其他競爭商店的吸引,他提供了一個比率Pij。假設有n家商店,Pij表明了一個來自i統計地區的顧客到特定購物場所j的可能性或概率。

估測值Ejk表示在某一商店j,所有顧客每年在產品等級k的商品上的消費支出總和,它可以用下式估算:

式中 Pij——顧客從特定地區i到設施地j的可能性,可通過式(8-9)計算;

Ci——i地區的顧客數量;

Bik——i地區的顧客消費等級為k的產品的平均總預算值;

m——統計地區數值。

於是,用Mjk表示商店j在產品等級為k的銷售份額,可估算為:

我們可以用一個可重複程序來計算在某一位置上,潛在的各種規模商場的預期年利潤。稅前淨經營利潤可根據商場規模調整的銷售額的百分比來計算,其結果是得出一系列某一規模的商場具有最大利潤的潛在定位點。餘下的工作即就能帶來最大利潤的場地與房地產商談判。

⊙例8-2

複印服務—哈夫分析

假設例8-1的複印服務定位於點(x=2,y=2),如圖8-6中所示,最佳定位線上最左邊的A點。進一步假設每個顧客訂單表明其預算接近10美元。因為,便利對於顧客來說是一個非常重要的標準,假定λ=2。如果我們希望在位置(x=3,y=2,即在最佳定位線上最右邊的B點)處開一家新的商店,新店的作業能力相當於現在複印中心的兩倍,那麼我們預期將得到的市場份額是多大呢?將表8-6中的距離數據輸入哈夫模型,將得到表8-7至表8-9的計算結果。

此例說明了一種具有良好財務狀況的國有連鎖店的擴張性定位策略的結果。

表8-6 以英里為單位的距離數據(Tij)(使用城市距離)

表8-7 引力(Aij

表8-8 可行性(Pij

表8-9 每月消費額(Ejk)和市場份額(Mjk

8.5.3 多設施集合覆蓋定位

對公共設施定位的評估決策困難引發了對替代性測度的研究和設施定位效果的評估測量。一種測度就是顧客到達設施所必需的最遠距離測量。這就是人們所知的設施最大服務距離。我們想研究發現的是,在一些特定的最大服務距離內,能滿足所有需求點的設施的最小需要數量和設施的定位,這就是選址的覆蓋面問題。

⊙例8-3

農村醫療診所

一個州的健康部門在關注農村地區醫療護理缺乏的問題,選了9個社區進行試驗項目研究,以便開設醫療診所來滿足基本的健康護理需要。基本要求是,在每個社區方圓30英里範圍內至少有一家診所。設計人員應當決定所需診所的數量及其位置,除社區6外(不允許在社區6設置診所),每個社區都可以作為潛在診所的所在地。圖8-7顯示了用圓圈數字表示的社區網絡,兩個位置之間的連線是用英里表示的兩地距離。對每一個社區,首先確定距它30英里之內的其他社區。從社區1開始,在圖8-7裡可以看出,社區2、3、4都在距其30英里的極限範圍內。

圖8-7 農村地區距離網絡

在表8-10的第2列中列出了用同樣方法得出的對特定任一社區距離在30英里內的社區。另有一個相同的表述,即對某一社區而言,這是一個除去它不能提供服務的任何社區之外的社區集合。這個集合代表了行進距離不超過30英里即可到達該特定社區的所有社區。可稱這個集合為30英里之內可以覆蓋該特定社區之集合。比如,對社區5來說,定位在社區3、4、5處均可滿足最大服務距離的限制。

表8-10 潛在位置的服務範圍

①社區6不能作為醫療定位點。

②潛在定位點子集。

表8-10的第3列代表能夠覆蓋某一給定社區的潛在定位點的集合,其中的部分集合被括起來,這是因為它們僅代表其他潛在定位的子集合。例如,因為社區2僅僅能夠由位置1、2、3提供服務,必須從其中選取一個作為診所定位點。鑑別這些子集可以在保證滿足條件的前提下減少那些有問題的定位。

因為我們設計的目標是覆蓋所有社區並使診所數目最少,任何一個等同於其他兩個或更多子集的位置都是一個可供選擇的位置。在這個例子中,位置3、4、8是候選位置。通過觀察我們發現,如果選擇位置3和8,所有子集都可以兼顧到。因此,在這兩個地區開診所,所有的社區都可以覆蓋到。同時,我們也可鑑別出每個診所的服務地區範圍,位於社區3的診所可以為社區1~5服務,而位於社區8的診所可以為社區6~9服務。

定位覆蓋問題往往可以得出一個以上的解。在這個例子中,如果最大距離設定在40英里,下列五種定位組合都能完成覆蓋:(3,8),(3,9),(4,7),(4,8),(4,9)。

8.6 定位決策中的迴歸分析

當一家公司囤積了很多設備想要擴張的時候,要依賴大量充分的信息來預測現有設施在備選地點的表現業績。迴歸模型能夠給予很多獨立的變量(如廠址的規模大小、附近競爭者多少、交通等)來預測業績狀況。

有這樣一個案例,全國連鎖的La Quinta汽車旅館的管理人員委託一個研究機構來分析其擴張的努力方向。9他們想知道哪些因素決定著能夠盈利的酒店位置,從而考慮篩選新酒店用地的房地產。調研人員在圈定的位置上搜集相關數據,比如交通流量、附近企業的類型、到中心商業區的距離,等等,一共35個因素作為獨立的變量進行分析。

旅店的利潤率,等於獲得的折舊費用和利息費用加上利潤的總和再除以總收入,得到的數值作為最可靠的分析依據或者因變量Y,以此為基礎進行預測。表8-11中的所有變量的統計評估數據讓調研員識別了4個最關鍵的因素——經營狀態、價格、收入和高校數量,這4個變量用於預測模型中。迴歸模型包括一些帶有負係數的自變量需要解釋一下。經營狀態是指每家酒店即時入住的人數,反映了酒店的品牌知名度情況。這個變量越小,表明La Quinta汽車酒店在該州的密度越高,並且品牌的認知度也高。收入變量代表家庭平均收入,是衡量地區的富裕程度,也是選址的重要指標,由於La Quinta汽車酒店的目標顧客是商務出行者,所以選址定位在非居民區會比較受歡迎。

調研人員蒐集的自變量方面的數據能夠推測出營運利潤率,對於建議賓館選址和適當的戰略調整很有作用。

營運利潤率Y=39.5+(-5.41)經營狀態+5.86價格+(-3.09)收入+1.75高校數量 (8-12)

研究結果證明該模型能夠很好地預測出一家新的汽車旅館選址成功的可能性。

表8-11 旅館選址需要考慮的因素

⊙服務標杆

無處不在的麵包店

商業群落或飽和營銷的理念已經發展得很成熟,並且Au Bon Pain、貝納通和星巴克等企業都非常熱衷此道。猛然一看,在一個很小的區域,有時甚至在一條街上,來自一家公司的幾家商店聚集在一起的想法非常危險,但是對於Au Bon Pain這樣的以特製三明治和麵包食品而著名的連鎖店聚集在一起,其優勢明顯超過劣勢。

飽和營銷降低了廣告的必要性,這是因為當顧客還沒走出一條街道,有時還沒走出一家百貨店的一層樓就遇到另一家貝納通服裝店或星巴克咖啡店,這種情形還有必要做廣告嗎?Au Bon Pain同時發現將商店聚集在一起更有利於監督。飽和營銷在人口密度高的城區更容易成功,特別是對於像星巴克和Au Bon Pain這種並非顧客最終目的地的商店。顧客常常在去其他商店的同時光顧此類商店。

對於商業群落模式,“公司所有”的商店似乎比“個人所有”的連鎖店運轉得更好。如果一家“公司所有”的商店從自己的一家商店中爭搶了一點生意,它不會影響公司的整體收益。然而,對於一家“個人所有”的商店,這樣的問題就很嚴重,因為它使個體老闆處於非常不利的處境。

本章小結

設施位置通過其對靈活性、競爭定位、需求管理和聚焦效應等競爭維度的影響,在服務公司的戰略中發揮著重要作用。競爭性集群等策略對於選購商品來說很常見,而飽和營銷在一些小型零售店已經取得了成功。

此外,營銷中介的使用可以使提供者與顧客脫鉤。如果不需要服務器和顧客之間的面對面交互,如互聯網服務,可以用電子通信代替實物運輸。

設施定位技術的討論始於單一設施問題。交叉中值法確定了最小化顧客行駛總距離的最佳位置。哈夫利用重力模型,根據一家零售店的規模和位置預測其對顧客的吸引力,研究了一家零售店的位置以實現利潤最大化。對於多設施位置問題,選址的覆蓋面的概念使用最大服務距離作為識別候選位置的約束條件。

關鍵術語

競爭集群(competitive clustering):一群相互距離比較近的競爭者(例如汽車經銷商),以方便顧客購物時能夠有個比較。

交叉中值法(cross-median):定位單一網點時用這種方法,即通過大眾標準值加權出行的距離,從而得出一個最小值。

電子距離(E-distance):在網頁設計中通過前後臺設置的一個障礙。

哈夫模型(Huff model):一個零售網點的選址模型,就像通過求天體的地心引力一樣,類推網點對顧客的吸引力。

選址的覆蓋面(location set covering):找到最小的選址面積來進行設施的定位,並能夠服務於在規定的最大出行距離內的所有需求點。

營銷中介(marketing intermediaries):存在於分銷渠道之中連接終端顧客和服務供應商的一個商業實體(例如,銀行通過信用卡來擴展零售顧客的信用業務)。

城市距離(metropolitan metric):出行時要經過的一個直角位移(例如,城市區域內的南北和東西距離)。

飽和營銷(saturation marketing):公司的個別網點之間的位置很接近,但正是因為它們的存在才吸引了更多顧客的關注(例如,冰激凌供應商)。

討論題

1.選擇一種特定服務,試列舉其在定位問題上的缺陷。

2.對於一家分支銀行來說,如何利用哈夫零售定位模型靠經驗評估出參數λ?

3.替代傳統運輸的電子服務具有什麼樣的特性?

4.在服務分銷渠道中使用營銷中介會帶來什麼樣的收益?

5.在谷歌上搜索“地理商業智能”(location intelligence)的定義。地理信息有什麼用處呢?

互動練習

班級同學一起討論谷歌地球所帶來的商業機會。

例題

1.交叉中值法定位問題

問題陳述

擬在得克薩斯州西部開設一家服務當地農村的健康護理診所,服務區域包含以下四個以英里為單位,用x、y二維座標表示的社區:A(6,2)、B(8,6)、C(5,9)、D(3,4),相對應的人口為2000、1000、3000和2000。試用交叉中值定位法解決該診所的定位問題,使用城市距離表示的總行進距離最小。

解答

首先,估計人口中值(單位:千),中值=(2+1+3+2)/2=4。

其次,在地圖座標格中用以千為單位的人口作為下標劃分出四個社區。

第三步,在方格圖上從左到右移動,把權重相加,直到總和等於或超過中值(如D2+C3=5)。畫出x座標的中值點線(一條豎線),結果得到在x=5處的一條豎線。如按從右往左移動,用同樣的方法(如B1+A2+C3=6),其結果得到在x=5處的同一條豎線。

第四步,在圖中從上到下移動,把權重相加,直到總和等於或超過中值(如C3+B1=4)。畫出y座標的中值點線,結果是在y=6處得到一條水平線。如果從下往上,將權重相加,直到總和等於或超過中值(A2+D2=4),其結果是在y=4處得到另一條中值線。最後建議的定位結果就是如圖中所示從(5,4)到(5,6)的粗線表示的線段。

2.使用“哈夫”模型定位零售場所

問題陳述

在上題中,西得克薩斯地區的社區D已經有一家雜貨店在經營,現考慮在社區C處建立一個比社區D處雜貨店大兩倍的雜貨店的定位問題。假設每位顧客的每月平均花費為100美元,而且使用城市距離方式行進,λ=2。請使用哈夫模型評估社區C處雜貨店開業後,對社區D處雜貨店每月消費額及其市場份額的影響。

解答

首先,使用城市距離確定行進距離。

行進距離(Tij,利用城市距離) (單位:英里)

第二步,在λ=2的情況下,使用公式(8-8)計算出引力矩陣。例如,社區A對社區C擬建店的引力計算如下(S=3):

注意,如果定位在同一地區,則吸引力認為是∞,因為Tij=0。

引力(Aij

第三步,使用式(8-9),利用總吸引力作為分母,評估可能性。例如,社區A的居民去定位於社區C的雜貨店購物的可能性為:

可能性(Pij

最後,利用式(8-10),每月消費額可以計算出來,利用式(8-11),市場份額也能確定了。例如,社區A的居民在擬定位於社區C雜貨店的消費額可以計算如下:

月消費額(Ejk)和市場份額(Mjk

練習題

1.回顧在例8-1中談到的複印服務問題。假設在數年後,來自這四個顧客群的每月需求增加到如下水平:w1=7,w2=9,w3=5,w4=7。如果我們原來將複印設施定位於圖8-6中的A點,那麼現在的定位又將如何呢?

2.一家臨時救援機構想在一個大城市的郊區建立一個辦公室,已經認定五家大的合作公司作為潛在顧客,這些公司在以英里為單位的x,y二維座標上的位置如下:c1=(4,4)、c2=(4,11)、c3=(7,2)、c4=(11,11)、c5=(14,7),預期這些顧客需求的權重為w1=3、w2=2、w3=2、w4=4、w5=1。該機構對於員工因工作而發生的交通費用給予補償,因此,為了使因工作需要用城市距離表示的交通總距離最小,試確定該機構的定位(用x,y座標表示)。

3.位於同一地區內的四家醫院欲聯合建立中央血庫,以便為所有醫院提供服務。醫院在該地區x,y二維座標圖上的位置如下:H1=(5,10)、H2=(7,6)、H3=(4,2)、H4=(16,3),每月由血庫中心發往各醫院的血量的預計值分別為450、1200、300、1500,用城市距離行進方式確定血庫的位置,使由各醫院到血庫中心的總距離最小。

4.一家比薩餅送貨服務中心決定在某大學校園學生宿舍附近開一家分店,項目經理已經選定位於城市西北部的五個學生公寓,在以英里為單位的x,y座標圖中,它們的位置如下:C1=(1,2)、C2=(2,6)、C3=(3,3)、C4=(4,1)、C5=(5,4);預計其權重為:w1=5、w2=4、w3=3、w4=1、w5=5,用城市距離行進方式,試確定保證總行進距離最小的比薩餅分店的定位。

5.一個小城市的機場有四條航線,航線的候機廳非常分散,其在x,y座標圖上的位置分別是A=(1,4)、B=(5,5)、C=(8,3)、D=(8,1)。每天的航班次數幾乎等於其最大服務能力,分別為A=28、B=22、C=36、D=18,現籌建一個新的行李中心。用城市距離行進方式,為保證行李中心到各候機廳距離最小,確定行李中心的位置。

6.有人向你諮詢在一個城市的中心商業區開設一家飲食服務場所的定位問題,潛在顧客在x,y二維座標上的位置如下:P1=(4,4)、P2=(12,4)、P3=(2,7)、P4=(11,11)、P5=(7,14),預計各自的需求數量為w1=4、w2=3、w3=2、w4=4、w5=1。用城市距離方式,考慮在服務顧客權重距離最小的情況下,該飲食場所的定位。

7.回顧例8-2中用哈夫模型分析的複印服務問題,現假定在位置B處建立新的服務中心,而且其規模是A處機構的3倍,需求的數量如例8-1所示,重新計算新建中心的消費額及其市場份額。

8.一家地方商場從它的五個地區內分別抽出兩位顧客進行調查,估計其用於家庭設施的消費。據估計,這些顧客是該店所服務的10000名顧客中非常有效的樣本。每個地區的顧客人數如下:C1=1500、C2=2500、C3=1000、C4=3000、C5=2000。通過調查發現,各地兩個樣本顧客表明每年家庭設施消費預算(單位:美元)為B11=100、B12=150、B21=75、B22=100、B31=125、B32=125、B41=100、B42=120、B51=120、B52=125。

a.利用哈夫定位模型估計該商場每年的銷售額。

b.Bull’s-Eye是一家連鎖店,在上題中提到的商圈附近開了一家分店,Bull’s-Eye的分店比地方擁有的連鎖店大3倍,從五個地區到這兩個店以分鐘表示的時間如下(j=1表示地方連鎖店;j=2表示的是Bull’s-Eye的分店):T11=20、T12=15、T21=35、T22=20、T31=30、T32=25、T41=20、T42=25、T51=25、T52=25,在λ=1的情況下,利用哈夫零售店定位模型分別評估兩家店每年家庭設施的銷售額。

9.某社區由一家自動服務天然氣站用6條管道提供服務。一個競爭者想要建立一個穿過城鎮並擁有12條管道的氣站。表8-12列示了從社區四個不同的地方到這一氣站以分鐘計的所需時間和每個地區的顧客數量。

a.使用哈夫零售店定位模型(λ=2)估算顧客從不同地區到各氣站的可能性。

b.估算原老氣站對於新競爭者來說丟失的市場份額。

10.回顧例8-3中的農村醫療診所。假設每個社區裡診所的距離最多不超過25英里,那麼將至少需要多少個診所?請說明如何定位,以及各處所有可行的方案。

11.銀行基本要求如圖8-8所示,為保證任一社區到最近的自動櫃員機的時間低於20分鐘,確定銀行所需自動櫃員機的最少數量及其定位。

12.為圖8-8中所示社區提供無償服務的消防部門剛剛從鄰近城市購買了兩套拍賣的二手消防設備。

a.在確保到任一社區所需時間不超過30分鐘的前提下,選擇所有可行的兩個社區的組合。

b.在a中問題解決的情況下,做最後的定位選擇還需要考慮什麼?

表8-12 到煤氣站的訪問時間

圖8-8 服務區域網絡

案例8-1 健康維護組織(C)

瓊·泰勒是位於紐約布法羅的一家保險公司的管理者,她受命在得克薩斯州的奧斯汀市建立一個健康維護組織的衛星診所。該組織的意義是在奧斯汀居民傳統的有償醫療護理服務之外提供一種新的選擇。任何個人都可以自願在該組織註冊,交付固定費用,從而享受該組織的健康護理,但費用應當提前支付。泰勒夫人認真計劃了在奧斯汀建立新診所所需的基本工作,當她到達奧斯汀時,大多數準備工作已經完成。然而,流動健康中心(診所)的位置尚未確定,健康護理組織潛在註冊顧客估計的原始數據可由人口普查來確定,並且這些數據在表8-13中已經列出,請使用交叉中值法和人口普查圖8-9來考慮診所的定位問題。

表8-13 每個戶口普查區的估計潛在註冊人員數量表

圖8-9 得克薩斯州奧斯汀地區的人口普查圖

案例8-2 Athol傢俱公司10

Athol傢俱公司是一家正在成長壯大的地區連鎖店,主要經營舊傢俱和大型傢俱。該公司已經制定了下一個目標,在布拉夫湖城這樣的小城市開設小零售店。儘管此城的總人口僅有21000人,但由於該城市周圍山區採礦業的增長,預計下一個10年內,該地區將得到迅速發展。公司的營銷部門已經對一個進入布拉夫湖城潛在的市場擴展做了一個綜合的分析,但是把該店最佳選址的任務交給了Carlos Gutierrez先生。在獲得了關於布拉夫湖城的市場數據後,Gutierrez先生決定利用哈夫模型為公司管理層提供一個參考建議,這是因為有幾個現存的競爭者和幾個潛在的位置可供考慮。

圖8-10是一張標明主要街道、鐵路(公司會通過鐵路將設施從800英里外的地區倉庫運達該市)、高速公路、水晶河、布拉夫湖以及居民街區群(從1號到12號)分佈的地圖。表8-14給出了每個街區群的家庭數目、每家年均收入、每家的傢俱或大型家庭設施的年消費額。

表8-14 市場數據

圖8-10 布拉夫湖域

在圖8-10中,字母A和B表明Athol傢俱公司現存兩個競爭者的位置。表8-15表明了銷售面積接近5000平方英尺(1ft2=0.093m2)已存店的規模。圖8-10中字母X、Y、Z表明了Carlos感覺Athol傢俱公司零售店的可能定位。表8-16給出了任一潛在定位位置的最大限制規模。

表8-15 競爭者商場的規模

表8-16 公司不同位置上商場的最大限制規模

在分析從城市計劃部門得到的各主要街道和高速公路速度的基礎上,Carlos提出了現存以及潛在零售店位置到各居民區行進時間的矩陣模型,行進時間數據在表8-17中已經標明。

通過Athol傢俱公司以往定位的經驗,Carlos先生已經給出了商場規模與邊際銷售額、費用以及稅前淨經營利潤之間關係的精確描述,這些描述信息已標在表8-18中。

表8-17 以分鐘為單位的商店到居民區的行進時間

表8-18 商場規模與邊際銷售額、費用以及淨經營利潤的關係

問題

1.利用哈夫定位模型(λ=1.0)的電子表格版,為Athol傢俱公司制定商場的定位及規模。假設Athol傢俱公司不考慮銷售面積小於10000平方英尺的商場,為每個潛在位置估計達到最大銷售面積的商場規模(以增加5000平方英尺為基礎)。

2.你建議籌建的商場,其每年稅前經營淨利潤是多少?市場佔有率是多少?試說明你建議的根據。

3.試給定另外兩個λ值(例如0.5和5.0),測量你推薦定位的顧客成行的敏感性。

4.簡述哈夫模型的缺點。

參考文獻

第三篇 服務運營管理

我們將發現,由於存在顧客—供應商之間的二重性,服務供應鏈事實上是關係管理中的一個挑戰。接下來,我們將討論當今全球競爭環境中服務的增長。服務的日常運營始終是一項挑戰,因為我們必須在不斷變化的環境中同時管理組織的目標、顧客的需求並保持對服務提供商的關注。我們通過超額預訂、工作班次調度和收益管理等技術探索匹配能力和需求的策略。然而,服務企業很少能夠達到完美的匹配效果,只能是讓顧客等待。因此,排隊管理對於避免讓顧客產生一個很差的服務經歷的預期是很重要的。我們可以用排隊模型的應用來總結第三部分,這一模型可以用來規劃適當的服務能力,來平衡顧客等待的成本和提供服務的成本。

第9章 服務供應關係

學習目標

通過本章學習,你應該能夠:

1.比較實體產品供應鏈與服務供應關係。

2.描述電子商務中全渠道供應鏈的角色。

3.認識在服務供應關係中資源的價值。

4.探討二重性關係的管理者暗示。

5.認清推動專業服務公司盈利的三個因素。

6.根據服務的核心和外包的重要性對服務業分類。

7.探討由外包服務產生的管理者的思考。

供應鏈管理是將產成品傳遞至最終用戶的一種總體的系統方法。使用信息技術去協調從供應商到零售商的供應鏈的所有環節,可以實現一定水平上的整合,這是一種在傳統物流系統中無法獲得的競爭優勢。

例如,惠普公司決定生產一款桌面激光打印機,並且允許分銷商通過附加適當的手冊和電源線實現打印機的本地化。這一決策的結果是最終產品清單的顯著減少,這是因為需求都已經歸結到單一的打印機,消除了對於不同國家採用不同產品清單的需求。由於通用的打印機能夠密集包裝,因而也大大地節約了運輸成本。1

塔可鍾(Taco Bell)採用了類似的供應鏈方式。第一階段是由農產品組成的(例如,肉類、蔬菜、調味品和糧食)。這些產品被大量購進,並且儲存在地區配送中心以供應給各零售店。由於最終需求難以預測,零售店浪費了相當數量的食品。將廚房從零售店遷移到一箇中心位置可以鞏固需求並減少浪費。零售店裡的生產流程由按訂單生產變為按訂單裝配。由於等候時間縮短了,設施更加清潔,場地更加開闊,顧客也滿意了。

9.1 本章概要

製成品的供應鏈管理提供了從產品設計到售後顧客服務的整個價值鏈系統視圖所獲得的優勢。信息技術一直是協調獨立公司通常執行的許多相互關聯活動的能力的驅動力。然而,對服務供應管理的最好描述是關係而不是行動鏈,這是以服務為基礎的顧客—供應商的二重性決定的。家庭健康護理的案例被用於描述服務管理關係中的價值資源。本章探討了專業服務的特徵、服務外包以及對相關管理事務的思考。

9.2 供應鏈管理

供應鏈管理的挑戰在於,在維持生產和庫存成本的條件下,滿足固定的以及即時的顧客配送需求。供應鏈模型使管理者可以去評估哪一種選擇可以以合理的成本實現顧客滿意度的最大提高。供應鏈是一個網絡化的模型,它表現了資產成本(例如,存貨和設備)和顧客服務的時間範圍特徵(例如,顧客傳遞的響應性和可靠性)之間的關係。

9.2.1 網絡模型

實物供應鏈可以看成一個由原料加工階段組成的增值網絡,包括供應輸入、原料轉換和需求輸出。如圖9-1所示,這些階段(供應商、生產、分銷、零售和再循環)用箭頭相連,描述了在每一階段之間伴隨著庫存的實物流。製造階段代表這樣的操作:從外部供應商獲得原料,原料通過轉換或配置獲得升值,並形成產成品庫存,之後分銷並零售給顧客。

對於環境持續性的關注喚醒了生產商對產品生命週期管理的需要。然而,在產品生命的終期,我們會看到設計成可以回收利用或是再生產的產品數量在增加,以替代設計成會遭到遺棄的產品。例如,由於存在價值,老式的打印墨盒會被再生產,鋁罐會被回收利用。幾個歐洲國家的政府要求將汽車設計成各部件的材料能夠很容易回收利用的形式。

如圖9-1所示,由虛線顯示的信息傳遞向上移動,包括了供應商活動、流程和產品設計以及售後服務。源於供應鏈協調的重要好處就是可以對下游信息進行利用。例如,汽車製造商通常在售後服務時會發現設計上的一些缺陷。在零售商銷售點的數據能夠被彙集到經銷商處,以提醒生產商在制訂生產計劃時避免庫存積壓或是銷售上的損失。

圖9-1 實物產品供應鏈

只有在整個供應鏈的參與者之間建立有效的夥伴關係和合作時,才能取得成功。在一個不協調的供應鏈中會產生“長鞭效應”——隨著我們將供應鏈向分銷商並最終向製造商轉移,零售訂單的微小變化最終會被放大。供應鏈中的獨立階段,由於不瞭解最終需求的真實性質,會對下游顧客的訂單反應過度。此外,填補訂單的延遲會在上游的庫存中產生振盪。供應鏈協調的缺乏導致了自我強加的系統不穩定,進而導致庫存在某一個時間點出現積壓,隨後出現缺貨。

9.2.2 管理不確定性

除了由供應商的表現、生產的可靠性和顧客需求產生的不確定性外,管理供應鏈是簡單的。庫存被用來彌補這些不確定性。為實現顧客服務水平的目標(例如,脫銷的時間少於5%),保留一些額外的原料或安全庫存可以在上游工序發生問題時完成交付。

以下事件中的任何一個都會影響供應商準時配送:風暴引起的運輸延誤、質量問題、機器故障或者原材料供應延遲。另外,每個供應商都可以通過及時、準確的配送來贏得談判,因為供應商越可靠,那麼用於滿足下游運作所需的安全庫存就越小。影響供應商可靠性的所有因素都會影響生產的可靠性。另外,由於共享資源的生產能力引起的內部計劃延遲問題(例如,在一家機械商店的吊車)也會影響生產的可靠性。總體的不確定性是由準時配送的歷史概率分佈決定的。顧客需求的易變性是最難確定的因素。然而,在短暫的產品生命週期裡,幾乎沒有時間去建立歷史需求分佈狀況。市場調查和過去類似產品的經驗可以用來預測未來的需求分佈狀況。

戰略創新可以減少不確定性的衝擊,提高顧客服務。例如,全面質量控制技術工具,如統計流程控制,可以提高生產的可靠性;企業也可以投資於更可靠的運輸方式。產品設計的變化允許在生產作業中存儲半成品並將最終定製延遲,以提高對於顧客訂貨的響應性。我們可以看一下寶潔公司和沃爾瑪的戰略。

⊙【例9-1】

寶潔公司和沃爾瑪

寶潔公司和沃爾瑪在提高其生產和分銷系統方面的有效性和盈利性方面目標是一致的,但彼此獨立、自我服務的方式又時不時地有損於所在的產業。表9-1的“前”欄顯示了很多供應鏈中的供應商和零售商所面對的問題。例如,當寶潔公司採取價格促銷方式來刺激幫寶適產品的市場佔有率時,沃爾瑪會以較低的成本將幫寶適產品囤積起來。沃爾瑪的意圖就是通過在折扣期間購進產品,在折扣結束後再以正常的價格出售(稱作“買期貨”),以此提高它的邊際利潤。這種相互獨立行為的結果就是在供應鏈中造成自身誘發的成品庫存水平的“長鞭效應”。“買期貨”引起了生產額度的巨大動盪,因為沃爾瑪不可能在幾個月裡再下訂單。沃爾瑪持有的庫存所產生的增加的成本,生產日程安排的中斷,促成了沃爾瑪和寶潔公司之間開展供應鏈上的合作,如表9-1中的“後”欄所示。寶潔同意停止促銷,沃爾瑪則開創了“天天低價”的營銷口號。

表9-1 沃爾瑪和寶潔的供應鏈管理的衝擊

9.2.3 全渠道供應鏈

歷史上專注於為商店補貨的倉庫現在被用於支持電子商務。無論渠道如何,公司都越來越多地尋求倉庫庫存的可見性。這樣公司可以通過需求整合以及更低的庫存水平,用更低的成本來實現更高的服務水平,還允許顧客檢查他們的訂單狀態。從Amazon.com購買,跟蹤和接收貨物的顧客體驗——“亞馬遜效應”,已經迫使各地的零售商採用這種全渠道供應鏈。

圖9-2顯示了全渠道供應鏈如何使用中央庫存池或倉庫來控制庫存管理和訂單履行的過程。這使供應鏈掌握在顧客手中,因為中央倉庫充當了來自訂單和分銷業務的可見清算中心。這些訂單有各種不同的來源,分銷業務也有許多不同的渠道。全渠道供應鏈允許顧客通過各種渠道進行瀏覽、購買和退貨,而不僅限於傳統的店內體驗。

圖9-2 全渠道供應鏈

9.3 服務供應關係2

9.3.1 顧客—供應商的二重性

由於服務本身所產生的顧客—供應商的二重性,導致在服務供應關係的物體轉換過程中,包含的人為要素要比在產品供應鏈中多。服務能夠作用於人的意識(如教育、娛樂、宗教)、身體(如交通、住房、保健)、財產(如汽車修理、乾洗、銀行)和信息(如稅收諮詢、保險、法律保護),因此,所有的服務都作用於顧客的提供物。這就意味著,在服務交換過程中顧客也是供應商。這就是所謂的顧客—供應商的二重性。圖9-3展示了服務提供企業其供應商和顧客之間的雙向關係。

圖9-3 服務供應雙向關係

表9-2給出了基本的單層雙向服務供應關係(如不包括供應商)的例子。每個例子中,服務提供者直接向顧客提供服務,不需要任何輔助供應商。例如,病人因為牙疼看牙醫,醫生為他修補壞牙。

表9-2 單層雙向服務供應關係

表9-3給出了雙層雙向服務供應關係的例證,如圖9-3所示。在每一個例子中,服務提供者必須在第三方供應商的幫助下才能完成服務。例如,病人去看醫生,醫生給病人抽血,血液被送到實驗室進行分析,醫生根據實驗室所給的血液分析報告診斷病情。

顧客—供應商的雙重性和雙向關係是理解服務關係本質的核心。為了清楚服務供應關係管理的含義,需要展開一些觀察。

表9-3 雙層雙向服務供應關係

9.3.2 服務供應關係是網絡而不是鏈條

對於大部分的一般供應關係來說,生產和消費是同時進行的。例如,當人們去牙醫那裡洗牙時,供應關係是牙和牙醫之間的一個簡單的傳遞過程。正如我們在表9-3中看到的,在這個供應鏈中可以增加一個供應者,然而超過兩層的供應關係是很少見的。事實上,之所以說服務供應關係更像一個網絡,是因為當服務需要由外部供應者完成時,服務提供者成為顧客的代理商。定義為網絡比鏈條更準確,這是因為與實體產品供應鏈相比,服務供應關係更不容忍延遲,信息更容易獲得。服務提供者和它的供應者之間的合作或者資源獲得是同步的,因為這樣可以節約成本,提高效率(如內科醫生和實驗室)。

1.服務能力類似於庫存

在產品供應鏈中,庫存用於調節顧客的最終需求和企業生產能力間的差額。對於服務來說,由於顧客對及時服務的期望,顧客會隨機產生一些服務需求。例如,去快餐店吃飯的顧客一般不需要等待。因為服務不能被儲存,所以為了滿足顧客的期望,剩餘服務能力就必須掌握在手中。如果可以選擇,存儲系統會為匹配產能去安排顧客到達的時間。

2.顧客投入的質量能夠改變服務

顧客的投入是不完全的(如納稅文件)、無準備的(如學生)或是沒有實際希望的(如肺癌患者)。由於顧客的投入不穩定,當其投入不可信時,對於服務提供者的交付承諾就產生了挑戰。這就產生了有效交流的成本。在提供服務之前,與顧客就他們附加價值的期望進行充分的交流能夠避免誤解。

9.4 管理服務關係

⊙【例9-2】

家庭健康護理行業的服務關係管理

護理成本的不斷增長促進了一種新的低成本護理方法的產生。家庭護理是通過在家裡為病人提供服務來管理護理成本的一種方法。這種方法可以免除住院治療或者護士的服務,從而降低成本。這種家庭護理服務關係還產生了流動服務,因為服務提供者(如護士、營養學家和醫生)要到病人的家裡提供服務。

如表9-4所示,通過對“後”欄中服務關係管理良好的方法和“前”欄中傳統方法的比較,總結出了一些特徵。服務供應關係管理的價值源於三個方面:雙向最優化、生產能力管理和易逝性管理。

表9-4 家庭健康護理中的服務關係管理的影響

資料來源:James Fitzsimmons,Edward Anderson,Douglas Morrice;and G.Edward Powell,“Managing Service Supply Relationships,”International Journal of Services Technology and Management 5,no.3,2004,pp.221-32.All Rights Reserved.

9.4.1 雙向最優化

雙向最優化意味著在服務企業達到最優的同時做到顧客認為最好的可能性。在家庭護理中,病人是服務的積極參與者。直接顧客參與促進了雙向最優化,使某種服務的供給和需求同時達到最優。這種為病人提供高度個性化服務的轉化對組織來說,其成本效用是合算的。

對於流動服務,要提供一個“時間窗口”使每一位顧客都可以獲得服務員工提供的其所需的服務。顧客認為一般的實時窗口非常不方便,是為了沒有效率的服務提供商的利益而浪費顧客的時間。典型地,服務企業的經理請顧客光顧臨時增加的時間窗口(例如,中午和下午5點),因為路徑、顧客順序和通常服務提供者的工作狀況的更新並不能把一個功能集成信息系統包括在內。服務鏈管理使用預測數據為每一位員工構造最初的日常計劃,在一個特定的地區內,對所有服務員工採用基於一個優化解決方案的預先優化計算,從而為顧客提供許多選擇。這種優化解決方案的計算認為,應該把顧客偏好和服務需求(例如,語言、員工技能、員工許可以及車輛供應)與地理信息結合,例如服務員工在剛完成特定顧客的預約後應該優先為那裡的其他顧客提供服務。

家訪需要動態追蹤以避免無效的旅途時間。

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9.4.2 生產能力管理

關於流動員工生產能力的主要考慮是各項工作之間所花費的時間,這和各項工作之間的距離有密切關係。由於價值主要在流動員工處於顧客所在地期間創造的,因而將時間花費在顧客所在地之間的移動上就是生產能力的損失。通過更好地管理服務鏈,可以擠出更多的時間使員工和顧客在一起,這就創造了大幅度提高勞動力生產能力的機會。提高服務員工生產能力的戰略包括傳輸、替代和培養。

1.傳輸

傳輸是一種使顧客獲得知識的方法,它使價值能夠以低成本進行轉換。一個例子就是基於Web的常問問答(FAQ)數據庫。可以使用這種信息轉換工具代替昂貴的人力資源,而且在任何時候都可以獲得。例如,病人能夠訪問一個網站的疾病-藥物區,並獲得關於藥物副作用的信息、症狀的解釋或遵循的程序。

2.替代

替代是關於人力資源替代技術的戰略。血壓檢測就是一個例子。病人一天需要檢測血壓三次,一個自動的檢測系統可以代替護士的工作。一臺數字血壓檢測儀可以方便地供病人使用,並且比家庭健康護理護士的一次登門服務便宜。

3.培養

培養顧客進行自我服務的技術是增強家庭健康護理系統生產能力的第三種戰略。在很多情況下,可以教會一名病人或其家庭成員瞭解外科包紮。顧客技術的培養首先需要額外的護理時間,但是它顯著降低了以後護理資源的使用。例如,如果傷口是長期的,並且需要在很長一段時間內每天換藥,在這種情況下,一個護士可以每三天檢查一次傷口癒合情況而不是每天,這可以將護理病人所需的時間降低66%。

9.4.3 易逝性管理

對易逝性的管理採用服務鏈管理的方法,可以在生產能力範圍內配置服務勞動力,從而使閒置時間最小化。服務員工的生產能力受限於他們所服務的顧客對服務場景下正確使用工具、技術和知識的需要及偏好。

對於流動員工來說,易逝性的管理有兩個重點。第一是基於對員工的最佳使用而為顧客提供時間窗口的時間分配系統。在使用動態時間最優化軟件的服務鏈管理系統中,日程表是結構化的,並且在派出員工去完成工作之前的最後時刻還可以修改。沒有通信基礎的服務系統需要在每個工作日開始時為每一名流動員工提供固定的日程表;具有動態數據通信的服務系統則可以生成一個實時的日程表,使員工可以在完成當前工作以後再去了解下一項安排。工作的動態分配可以使閒置時間(例如,易逝性)最小化。

管理易逝性還包括培訓、精練的過程和員工技術及能力的擴展。當員工潛在的閒置時間被用於培訓活動時,生產能力就可能產生預期改變。服務儲存保護戰略通過在閒置時間段開展技術提高活動而給企業帶來好處,它使員工在培訓中也可以工作,而不像傳統培訓那樣消耗生產能力。擁有移動數據通信工具的流動員工能夠擁有組合式的、基於計算機的培訓及證書並可在線檢查材料(使用服務車輛的移動數據終端),進而使這種保護戰略效果最大化。

9.5 服務中的社交媒體

社交媒體的興起顯然改變了服務類企業商業運作的模式。社交媒體指的是一種基於網絡與移動的技術,能夠把通信轉化為互動對話。社交媒體有助於將技術和社交互動融合在一起,共同創造價值。截至2016年11月,Facebook擁有超過17.9億用戶,超過谷歌每週在美國的流量。一位消息人士稱,在美國結婚的每八對夫婦中,就有一對在社交媒體上相遇。3

公司正在使用社交媒體或Web 2.0,其方式與第一代Web 1.0應用程序不同。例如,沃爾瑪利用互聯網通過改善供應鏈庫存管理來降低價格,銀行通過使用在線賬戶和電子郵件通信來減少文職人員數量。Web 1.0是關於自動化日常流程的,Web 2.0則是關於建立顧客關係,促進遠程組織中的聯繫,以及在產品開發中共同創造的。4

對服務公司有用的社交媒體的特徵包括:

·廣泛的範圍,分散、較少的層次,並有多個生產和消費點。

·容易獲得,對公眾來說基本可以免費或很少花錢就能獲取。

·容易使用,不需要特殊的技巧或是訓練,或者只需要對現有技能進行適度的重新解釋。

·直接性,允許即時回覆。

·靈活性,允許通過評論或編輯幾乎立即改變信息。

社交媒體不再只是服務公司開展業務的一個好選擇而已,現在它更是顧客在需要聯繫服務公司時轉向的第一個地方。2011年由顧客體驗分析公司ClickFox進行的一項研究確定了人們使用社交媒體(如零售、電話、旅遊和酒店、有線電視和銀行)尋求顧客服務的前五大行業組織。5

當顧客在塔吉特(Target)購買襯衫時,零售商會小心翼翼地接受顧客可能在產品上發出的任何反饋或評論。顧客發現很容易在Twitter或其他媒體上提供反饋並尋求有關大多數服務的信息,而無須花費很長時間來打電話。

有效利用社交媒體及其營銷潛力需要深入瞭解顧客在哪裡,他們正在尋找什麼以及他們遇到了什麼問題。公司在社交媒體中可以做的最重要的事情之一就是提供有關他們服務的資源和信息。

9.5.1 作為競爭策略的社交媒體

由於服務創新通常無法申請專利,因此該行業在社交媒體領域面臨很大的競爭壓力,同業之間可以相互學習從而有更好表現。公司需要不斷檢查對方的線上策略,並在必要時重新調整自己的策略。使用社交媒體的公司的另一個問題則涉及廣告和營銷法規。電子營銷服務顧問Onmark Solutions在一份報告中建議企業採取五種策略,將線下移動業務成功地轉移到社交媒體競爭中來:6

收聽提醒:顧客可以從與服務相關的定期提醒中受益。提醒可能是在Facebook或Twitter上發佈的納稅申請日期提醒或牙科預約提醒。

網絡空間裡相通的做法:公司提供的溝通渠道越開放,顧客就越能感受到服務。公司需要確定顧客遇到的問題或反饋實時上網的位置,然後使用這些社交渠道進行回覆。

引領人群:公司可以在服務之外建立關係,從而促成推薦。社交媒體提供了傳播商品的最快方式——說好話(有時也說壞話)。

顧客教育:公司除銷售服務以外,也可以培養顧客產生關於與其服務產品間接對齊的“生活方式”。例如,保險公司可以使用社交媒體來促進安全駕駛。

始於線上,終於線下:通常,顧客可能會在網上提出涉及敏感信息的問題。在這種情況下,客服代表可以直接致電顧客/或邀請顧客到辦公室討論解決辦法。

9.5.2 社交媒體與顧客便利

服務公司已經找到了使用社交媒體和技術進步的創新方法,以增加顧客的便利性。當顧客用智能手機拍下支票照片並將其發送給銀行時,銀行會接受支票存款。航空公司向乘客的智能手機發送登機牌,隨後他們可以在機場安檢時進行掃描,無須打印登機牌。保險公司在Facebook、Twitter和其他網站上挖掘顧客信息的數據,使得索賠專業人員能夠跟蹤個人的生活方式、經歷和習慣。例如,保險業可以識別顧客支付歷史與風險駕駛行為之間的聯繫。7這種數據挖掘的危險當然是對顧客隱私的侵犯。正如新的諺語所說:“拉斯維加斯發生過的情況,如今仍然存在……就像Facebook、Twitter、Flickr、YouTube……”

一家名為“Flip.to”的社交媒體服務公司將酒店客人轉變為了品牌擁護者。8Flip.to稱其服務為“磁力營銷”,聲稱品牌與顧客之間聯繫最緊密的時候就是顧客準備確認購買行為時。Flip.to在購買週期的這個階段利用社交媒體來了解顧客行為並利用顧客參與。該研究表明,顧客在預訂酒店房間時所發佈的每個正面帖子平均帶來8個新預訂。服務公司現在使用“顧客生成媒體”(consumer-generated media,CGM)這一術語來指代社交媒體的推廣力量。社交媒體顧問Radian6為金融企業準備了一本使用社交媒體的電子書,其中推薦了一些社交媒體禮儀,要求服務提供者避免“三個D”(披露、誹謗和歧視)並多做“三個R”(互惠、尊重和可靠性)。9

9.5.3 為了組織和共同價值創造的社交媒體

使用社交媒體在地理位置分散的組織中建立聯繫可以促進學習並培養創造力。例如,當Red Robin推出其Tavern Double漢堡時,它就轉向了內部社交網絡,而不是讓其商店經理髮力營銷。家庭辦公室主管對商店網站的個人訪問被開放式虛擬討論所取代。這些討論和視頻在幾天內就製作出了經過廚房測試的食譜,大大減少了創意到櫃檯流程的時間。公司正在使用社交網絡解決問題,共享信息,甚至在產品設計中藉助顧客的力量。例如,戴爾計算機公司使用其IdeaStorm網站向顧客提供產品改進的想法,如背光鍵盤。該公司還在網站上提出了新產品的想法,以便在發佈之前徵求顧客的反饋意見。10

社交媒體將繼續存在。社交媒體的經濟學創造了一個名為“socialnomics”11的新領域。服務公司發現有必要使用社交媒體進行品牌推廣、招聘、建立意識、信息共享、網絡,而最重要的是用於傾聽顧客。今天,公司先傾聽,然後銷售。社交媒體一代不再自己尋找產品和服務——他們希望產品和服務能夠找到他們。

9.6 專業服務機構12

專業服務機構因為知識上的挑戰性、潛在工作成長機會和高收入而頗具吸引力。一些專業服務提供者包括建築諮詢師、律師、顧問、財務諮詢師以及工程承包人員等。專業服務機構管理了一個特殊的知識群體,他們經常要通過一門可以證明自己實力、成為其成員並獲得證書的考試(如CPA註冊會計師考試)。一些專業服務者從事獨立的實踐活動,但是更多人選擇加入單一學科或者多學科的群體實踐活動。作為我們討論的目標,專業服務提供者指的是擁有並管理專業機構的合夥人和那些初級專業人員,他們受僱領取薪水並立志成為合夥人。

9.6.1 專業服務機構的屬性

“專業服務”是指由知識勞動者提供的服務,有四個明顯的特徵。第一,所涉及的工作是一項高水平的專業化和定製化的工作。這些高專業化和定製化所產生的管理問題與那些發生在大宗商品市場、標準化途徑下的服務問題是不同的。更重要的是,管理一個專業服務機構,需要那些在其他業務中沒有被驗證過的活動和信息的管理能力。

第二,面對面地與顧客交互的頻繁性與重要性在於,可以就特定關注的問題進行互動。面對面工作的本質改變了感知和測量服務質量及水平的方法。此外,行為技巧,例如顧客管理,可能和技術本身一樣重要。

第三,這種專業服務是通過那些受過高等教育的專業人員來交付的,他們代表了服務機構的資產。組織必須對服務的兩端都給予高度關注:投入(例如,招聘)和產出(例如,顧客)。

第四,根據詹姆斯·布賴恩·奎因(James Brian Quinn)、菲利普·安德森(Philip Anderson)和悉尼·芬克爾斯坦(Sydney Finkelstein)提出的,真正的專業機構要擁有以下日益重要的四方面能力:13

認知知識(知道是什麼)是通過眾多的培訓和獲取證書後,達到專業所需的基礎。這項知識是必需的,但不足以取得成功。

先進技能(知道如何)是將書本知識變成有效的執行力,這種能力要求將專業規則應用到複雜的真實世界問題當中,具有更廣泛創造價值的專業技術水平。

系統理解(知道為什麼)是指相關專業具有因果關係的深層次知識的網絡,專業人士通過知道為什麼,可以預見那些微妙的相互作用和意想不到的後果。

自我激勵創新(關心為什麼)包含了對成功的期望、動機和適應性。沒有自我激勵創新,學術領袖們將由於自滿而失去他們的知識優勢。

因此,在不斷的教育中,由合夥人和投資者對員工進行輔導,是那些加入專業諮詢機構的員工所希望的。

9.6.2 服務諮詢

服務業諮詢市場穩步增長。當公司面臨其內部能力無法應對的挑戰或機遇時,就會尋求服務諮詢。諮詢業普遍存在的服務業領域包括醫療保健、金融服務、物流和酒店業(酒店、餐館和迪士尼等娛樂公司)。服務範圍諮詢涵蓋廣泛的運營,如人員配置、計費、辦公自動化、勞動力調度、流程改進、質量保證、排隊管理和呼叫中心管理。越來越多的非營利機構和政府機構也在尋求外部諮詢的諮詢服務,主要服務諮詢公司包括埃森哲、貝恩、博思艾倫漢密爾頓(Booz Allen Hamilton)、德勤諮詢公司和IBM全球服務公司。服務諮詢的有效性通常依賴於提高公司運營效率及其維持穩定業務流的能力。

考慮以下幾個用來開展服務業諮詢商務的方法,可歸納為發展戰略上的5P運營:

·人員(People):工作壓力管理、生產力提升和員工決策。

·過程(Process):過程提升、辦公自動化和過程再造。

·項目(Program):質量提升和精益/改善項目。

·培植(Plant):服務設施和佈局計劃。

·計劃與控制系統(Planning and control system):調度、企業資源計劃(ERP)和閉環系統。

一個標誌性的服務諮詢項目包括以下幾個不同比例的部分的組合。標誌性諮詢合約的層次如圖9-4所示。

圖9-4 標誌性諮詢合約的層次

無論業務性質如何,此諮詢週期的一般步驟都具有可比性,但在每個階段使用的工具和重點可能會有所不同。Rasiel提供了一些使用麥肯錫模型成功諮詢的有用技巧:14

·承諾不足和過度投入——非常仔細地決定你對顧客的承諾。

·80-20法則——80%的麻煩來源於你20%的不足。

·不要好高騖遠——選擇你能贏的戰役。

·運用“電梯法則”——徹底瞭解你的解決方案,以便你可以在30秒的坐電梯時間向顧客解釋。

·採摘低懸的果實——即使在項目中期,也要能輕鬆實現快速改進。

·單打策略——不要在每個階段都去做本壘打;相反,採取較小的步驟接近你的目標。

·每天製作一張圖表——以視覺方式展示你的發現。

·顧客參與——你的顧客的持續參與可以使項目保持運轉並避免停滯。

一個典型的諮詢公司可以被認為是一個金字塔,有四個級別,分別是“尋找者”“思想者”“粘合劑”和“磨床”。尋找者是確保新業務機會的公司合作伙伴。思想者是整個項目涉及的中層管理人員。粘合劑是具有非常高水平的人際技能的人,是顧客關係中的高手,負責建立信任並保持流暢的溝通。磨床是初級或初級顧問,他們從事大部分工作。15

9.6.3 運營特點

專業服務機構的組織形式通常是合夥人制而不是公司制,合夥人擁有股權,並共同對機構進行管理。機構日常工作由領薪水的初級專業人員來完成。

合夥制企業經濟效率的成功與否是通過每個合夥人的利潤率來衡量的,它由三個因素組成:利潤率、生產力和槓桿因素。它們的關係如下所示:

每個合夥人的利潤=(利潤/收費)×(收費/員工人數)×(員工人數/合夥人人數)=(利潤率)×(生產力)×(槓桿因素)

1.利潤率

利潤率通常是專業服務機構最常用來衡量部門盈利能力的因素。然而不幸的是,利潤率往往是一個不準確的而且有誤導性的指標。

利潤率等於花費每一美元所產生利潤的百分比(即利潤率等於費用減去成本後佔費用的比例)。諮詢機構的這個比率受到很多因素的影響,包括生產力(即每個員工的費用比例)和槓桿因素(即每個合夥人的員工比例)。例如,一家生產力強的專業服務機構每一美元收費的成本比生產力差的專業服務機構低。低成本產生高利潤,也就是高利潤率。

除了生產力和槓桿因素,期間費用成本(例如文員支持、辦公用地以及設備等)也會影響利潤率。如果這些成本不能很好控制,毛利率將降低。儘管如此,過分削減成本從長期發展角度看並不能帶來理想的結果。

2.生產力

生產力可以被更進一步分解為影響專業服務機構短期和長期成敗的兩個因素:每小時產生收費(價值)和專業服務人員利用率。兩者的關係如下所示:

生產力=(收費/小時數)×(小時數/員工數)=(價值)×(利用率)

利用率是實際向顧客收費的小時數與可收費小時總數的比例。假設大多數專業服務機構人員每週至少工作40小時,如僅向顧客收取30小時費用,那麼利用率就是30/40,也就是75%。

利用率受到兩方面影響。第一,平衡需求與能力對專業服務人員是非常艱鉅的任務。這種挑戰源於顧客經常要求立刻提供非常專業的服務。當一個項目或合同完成,沒有待處理事項,那麼這些專業服務人員必須使用不能收費的時間,直到找到新的工作。因為顧客會變得不耐煩,這些待處理事項也難以持續。

有一些策略可以通過配比需求與能力的方式來提高利用率。首先,專業服務機構可以通過安排進度表的方式來處理各項待辦事情。儘管顧客需要立刻受到重視,但是這些專業服務機構可以通過給予激勵和鎖定顧客改變這種狀況。激勵包括根據不同服務提供差異化價格以及延誤服務予以折扣等。鎖定顧客包括建立顧客信息數據庫,將產品和服務綁定以及顧客的服務設計個性化。

另一個最大化利用率的策略是將組織裡專業服務人員的技能與知識普及化。這種策略在提供特定專業服務時非常有效,但也限制了專業服務機構的能力。一家專業服務機構應該通過將服務技能覆蓋全體員工、對員工進行交叉培訓,讓他們能夠適應任何業務,來避免出現過度依賴個別人的情況。

第二個影響利用率的因素則是不盈利活動的影響。這些活動包括業務開發、培訓和綜合管理。這些活動中沒有一個會產生營業收入,但是它們對公司的未來又十分重要。例如,諮詢公司擁有由6~10個領薪酬的員工組成的功能組。如果任命一位專職經理管理一個擁有9位領薪酬員工的組,則該組的利用率立即降低到最多9/10或者90%的水平。沒有經理的話,該組可能在短期內產生利潤,但是很快會變得無序,並且從長期來看會缺乏競爭力。

另一個影響專業服務機構生產力的因素是其可以提供或者獲得的價值數量。服務價值的增長可以通過若干增值活動來取得。首先,一家公司應該能夠識別顧客珍視的服務內容。這種活動包括產品開發、市場調查和顧客反饋。其次,公司可以通過專業化和與競爭對手差異化的方式索取更高的費用。這需要公司在僱用和開發獨特人才上進行投資。

3.槓桿作用

槓桿作用是專業員工的數量與合作伙伴數量的比率,是決定每個合作伙伴利潤的基本因素。合作伙伴從兩個來源獲得利潤:資深員工提供服務獲取的高比率費用,更重要的是,僱用專業員工並將他們的薪資從顧客處翻幾倍收回的能力。一家成功的公司在成功完成項目的同時,也將最大化槓桿作用。

管理一家公司的槓桿作用包括使專業員工的技能水平與合同或項目需求相符。我們來看看三種類型的項目:

(1)頭腦項目是指解決最前沿的有關專業或技術知識的顧客問題。頭腦項目往往極具複雜性並且需要能夠創建、革新和引領對新問題的解決方法的專業員工。一家致力於這種項目的公司應該將自己作為最具有技能和才幹的公司進行營銷。基本上,公司對市場的吸引之處是:“僱用我們吧,因為我們是精明的”。

(2)老年項目同樣需要高水平的技能和定製化,但是比起頭腦項目,則涉及較低水平的創造性和革新。管理一個老年項目的挑戰和管理一個頭腦項目的挑戰是近似的,但是兩種項目的營銷卻不同。

老年項目需要知識和判斷,但這些是可以標準化和重複的,特別是當一家公司在某一種項目類型上達到專業化時,例如企業資源規劃(ERP)系統的執行。由於公司之前已經做過類似項目,對某些項目能夠有所預期並指派給新進員工。其營銷策略為:“僱用我們吧,因為我們經驗豐富”。

(3)程序項目指的是一個熟識並且標準化的項目,例如諮詢和審計。這些項目雖然包括某些定製化要求,但是執行起來卻可以輕車熟路,以至於被視作程序化的(例如,項目擁有良好定義的步驟來完成必要的分析、診斷並做出項目結論)。這些項目可以比較簡單地指派給新員工。程序項目的顧客通常期待公司能夠快速廉價地完成工作。公司對程序項目的營銷通常將其效率、準確性、流程和可利用性作為賣點,其營銷策略則是:“僱用我們吧,因為我們知道怎麼做並且我們可以高效地交付”。

表9-5 盈利策略

成功管理一家專業服務公司的運營並確定收益率的關鍵是管理利潤、生產率和槓桿效用。表9-5顯示了增加這三個因素收益率的戰術。

9.7 服務外包

正如圖9-3中顯示的,服務提供者在滿足顧客的過程中要與其他服務企業發生關係。例如,醫生通過醫院的化驗室化驗病人的血液就是一次服務外包過程。

然而,交易成本是在尋求和維持外包關係的過程中產生的。一般有以下三種交易成本。

·尋找成本出現在尋找可能的供應商的過程中。

·還價成本是與其他組織達成可接受的協議並簽署合約相聯繫。

·違約成本是指在確定與其他組織簽訂的合約條款後,如果不執行時所要承擔的法律義務。

9.7.1 服務外包的好處和風險

相對於存在的風險,採用服務外包有很多好處,以下是相應理由和例子。

·允許企業將資源集中於核心競爭力。例如,美國陸軍不再為其士兵配備餐飲巡查隊。

·從外部購買服務來降低企業自己提供服務的成本。例如,因為打掃衛生的服務在市場上競爭激烈,而看門服務就成了一個不錯的候選職業。

·無須任何投資就可以利用最先進的技術。當地醫院很少投資昂貴的診斷設備,相比MRI(核磁共振成像),更喜歡提供專門的服務。

·可以從服務供應商的規模效益中獲利。汽車經銷商很少有修復內部衝突的能力,因為經銷商所面對的需求是不確定的,而且僱用薪酬很高的專家會花費太高。

當然,出於以下六點考慮,在將服務外包時應該提高警惕:

·對質量不能進行直接控制時會造成的損失。

·由於員工擔心失去工作,會威脅到員工對公司的忠誠。

·存在洩漏安全數據和顧客私人信息的風險。

·需要有一家供應商對未來洽談槓桿進行妥協。

·額外的對協調的投入和延誤。

·將服務外包後,自身提供該服務的能力會萎縮。

圖9-5顯示了服務外包的過程。服務外包過程包括需求識別、信息蒐集、供應商選擇、績效評價。然而,服務的無形性給服務外包帶來了挑戰。例如,建立一個對想得到的服務的書面描述是困難的。此外,判斷服務是否符合預期也很困難,因為它並不受安全性的約束。例如,如何瞭解簽約供應商的安全性有效?人們能夠對原料進行檢查,但是對購買服務來說,並不存在這種機會。

最重要的外包挑戰是供應商選擇和績效評估。例如,塔吉特和沃爾瑪等跨國零售商對供應商選擇和評估有非常嚴格的程序。在供應商選擇中,有幾個因素可以發揮作用,包括經驗、聲譽、地理位置和成本參數。在供應商績效評估中,相關標準包括溝通能力、可靠性、操作靈活性和質量措施,如歷史準時交貨記錄。

Hayes等從垂直整合到“只差一手臂距離”的距離遠近幅度提供供應商關係的結構方案。16通常,“只差一手臂距離”的關係是外包的更好選擇,因為與供應商就這種臂長關係的協調努力需要高度精確和標準化的價格、數量和交付時間表信息。如果需要更多的戰略控制,垂直整合是首選方案。此選項可降低終止風險,因為高度持久的關係相關資產需要進行大量投資,以實現任務的最佳執行。在供應商選擇中起作用的另一個因素是知識產權。“只差一手臂距離”的關係需要強大的知識產權保護,不同組件之間的界限要非常清晰。

圖9-5 外包過程

跨國服裝行業是精心開發供應商關係的一個很好的例子。運動夾克零售商和製造商Sport Obermeyer就是這樣一個例子。Sport Obermeyer總部位於科羅拉多州,在中國設有製造部門。其美國部分專注於監控時尚趨勢、顧客偏好和零售商管理,而亞洲部分處理面料選擇、染色和印刷選項,以及管理拉鍊、鈕釦和標籤的供應商。Sport Obermeyer發現控制和監控質量標準對全球供應鏈非常重要。

由於需要滿足更多受影響的人員,外包也很複雜。旅行預訂、清潔服務和食品服務等簽約服務是影響所有員工個人的示例,而不是以查看生產過程中使用的物質產品的獨立方式來運作的。

商業服務經常需要定製化以滿足一個組織的需求,尤其是在服務支持製造流程時。商業服務在本質上也比顧客服務更具技術性,因為組織需求具有更大的複雜性。

決策過程也會因購買的服務不同而各異。例如,計算機軟件開發服務的外包必須包括終端用戶的積極參與,並且最終選擇也必須建立在許多難以量化的屬性之上。然而,廢物處理服務的外包卻能夠按照成本並依據常規來處理。由於擔負著與廢物處理相關的法律責任,選擇一個對於工業廢品具有知識和經驗的、負責任的供應商是重要的。由於這個原因,我們提出了一種對服務進行分類的方法以輔助購買流程。

9.7.2 服務業的分類

服務業經常按照確定性程度進行分類。確定性描述了一項服務可以對產出特性進行測量的程度。一些服務,例如門房或者洗衣店服務具有高度的確定性,並且能夠很好地定義及測量產出。其他服務,例如公共關係或者廣告,其產出在相當大的程度上更加難以測量並且難以定義。

根據確定性對服務進行分類表明了購買者所面臨的潛在困難水平,但是確定性程度並不能給顧客提供足夠的信息以支持服務購買決策。因此,服務業的對象(實物、人和過程)可用作這種分類的標準。服務確定性程度則是在每一類服務購買中需考慮的屬性。但是,通常來說,隨著服務的對象由實物到人到流程,服務確定性程度不斷降低。

第二個指標是在服務購買決策中服務對於購買企業的重要性。服務重要性的高低取決於服務和企業核心業務活動的關係。服務對於核心業務重要,則在購買決策中就要求更高水平的管理參與,因為它與公司目標相符並具有關鍵意義,而且一旦出現問題則要面對風險。對於敏感的領域,如產品檢驗、醫藥、公共關係和廣告,以上觀點是顯而易見的。而其他服務如洗衣業、廢品處理、工廠保安以及旅行預訂,對於企業的核心業務就不是那麼重要了。

然而,說服務的重要性低只是一種相對的觀點。例如,半導體製造商的員工必須在乾淨房屋內的精密條件下工作,以避免將汙染帶入生產流程。因此,特定的工廠基於其獨特的環境需要依據其重要性調整服務的分類。

表9-6是按兩種方法分類的六格矩形。每個方格都有對於服務業分類的描述性的標題,包括設施支持、設備支持、員工支持、員工開發、便利設備、專業等服務。

表9-6 外包服務的分類

9.7.3 服務外包中管理者需要考慮的因素

表9-7按照服務的對象,針對每一類說明了服務外包需要考慮的因素。

表9-7 服務外包應考慮的因素

1.設施支持服務(實物/低重要性)

設施支持類服務的購買像購買產品一樣。這類服務可以有嚴格的規範,購買決策主要基於較低的報價。即使此類服務的購買較為簡單,組織中的人們也有責任評估服務的績效,要特別注意質量和及時性。例如,因為確定性較高,可以通過比較服務前後的績效(例如,對於洗衣業可以比較清洗前後的清潔程度,對於維修業可以比較修理前後的使用情況)。購買者在評估不太重要的服務時,要更加註意價格。但是對於重要的服務,要更加註意質量。許多不重要的服務(如洗衣服務、食品服務和簿記)可以看成是日常服務,價格在這些服務的購買中起決定作用。

2.設備支持服務(實物/高重要性)

因為賣方必須與顧客接近以提供緊急服務,所以設備支持服務會產生一些其他問題。組織中的某些員工要負責接聽要求緊急服務的電話。由於行業設備或產品檢驗的維護和維修具有關鍵性,因此潛在的賣主應該對賣主所處的行業具有豐富的經驗。賣主的聲譽和推薦是重要的選擇標準,另外對工作質量和績效評價,以及通信問題和可靠性的估計都對購買決策有影響。

3.員工支持服務(人/低重要性)

為人提供的服務,用戶輸入在定義服務規格方面很重要。需要員工支持的服務通常來自某一職能部門(例如,需要臨時工),因此,需求的規格將隨著投入而提高。應由相同的部門對服務進行定期評價,並且作為延長合同的標準。賣主選擇的步驟應該包括來自其顧客的推薦,具有臨時輔助服務的一般實踐。

4.員工開發服務(人/高重要性)

員工開發服務也要求從職能部門開始,而且通常涉及人事部門或管理的較高層次。員工開發是對於那些需要專門技術以指導服務購買的企業人力資本的重要投資,例如,改變員工的健康保險承保人就有多種可能,賣主選擇也不是一個簡單的決策。高層管理必須負責進行需求說明和賣主選擇,還要搜尋外部的經驗,賣主聲譽和對特定行業的經驗也需要重點考察。參與服務的員工在評價過程中也很有用。

5.便利服務(過程/低重要性)

這類確定性最低的服務主要處理支持組織運作的信息。便利服務包括常規的數據處理,例如簿記和旅遊預訂。最終用戶應該可以描述需求的細節並識別出可能的賣主。例如,挑選一個旅遊代理需要從員工那裡瞭解所需的附加服務(例如信用卡付款)。公開的評論(例如文字處理軟件的評論)或對賣主進行比較的其他來源,在識別可能的來源和選擇適當的標準中都是非常有用的。

當決策標準難以制定時,買主要從外界尋求提示。在某些情況下,最終的選擇往往更可能基於一些次要的考慮因素。例如,當多家旅遊代理都具有良好的聲譽,提供相同的旅遊預訂的標準服務時,最終選擇卻可能依據其所能提供的輔助服務來進行,例如送票,按月結賬而不是每次購買時支付。另外一個次要考慮因素是供應者和買主之間的關係。

6.專業服務(過程/高重要性)

由於專業服務對於組織的戰略遠景具有巨大的衝擊,因此管理高層必須從最開始就參與進來。它開始於需求識別,進而貫穿購買過程的全部階段,最重要的是要包括績效評價。對供應商的信任是一個主要的因素,而賣主的聲譽和經驗可能就是唯一重要的選擇指標了。當定製化程度增大時,像顧問、公共關係和員工培訓這類服務的交付就更有可能要延遲一段時期,而供應商績效的評價也就相應推遲了。

⊙服務標杆

在林奇堡,市民第一

弗吉尼亞的林奇堡(Lynchburg)市發生了一個前後變化很大的故事。剛開始時林奇堡市的11個政府部門彼此獨立辦公,僅僅通過電話或備忘錄進行溝通。這就導致了市民如果想要了解獲得重新改建房屋許可證的部署,需要等待幾周甚至幾個月。無論是政府的工作人員還是市民對此都很不滿意。因此,委員會保證提供所有市民需要的服務。

轉變開始於團體使用服務反饋模塊。這個軟件支持林奇堡市的市民第一信息中心並給員工以權力去鼓勵良好的顧客服務,這一系統得到了稱讚而不再是抱怨。這一服務模塊使呼叫中心的員工能夠統計所有必要的呼叫信息並快速地安排有關部門完成任務。它同時提供了一個電子跟蹤系統,跟蹤從開始到最終解決的全過程。由於這一服務模塊與互聯網相連,市民可以從家裡進行“居民購買”或得到諮詢進程的信息。

此後,林奇堡的市民過得很快樂。

本章小結

顧客—供應者的二重性為服務建立了一個關係網絡而並不僅僅是製造業中的鏈條。我們發現,雙向最優化、生產能力管理以及易逝性管理是服務供應關係中的價值來源。專業服務有著獨有的特徵,為獲得利潤需要創新型的領導。在為購買商業服務的分類的幫助下,對服務外包的探索也增加了。

關鍵術語

雙向最優化(bidirectional optimization)是指當服務供應商和顧客對於服務交付的實踐達成一致時,考慮到雙方的需要。

長鞭效應(bullwhip effect)是一種在實物供應鏈中觀察到的現象,它將最終需求的變化以不斷增長的幅度傳播到整條供應鏈。

培養(embellishment)是指對顧客技術的培養,使其可以自我服務,這是提高生產能力的一種戰略。

槓桿作用(leverage)是專業人員數量與合作伙伴數量的比率,是確定每個合作伙伴利潤的一個因素。

全渠道供應鏈(omnichannel supply chain):使用中央庫存池來管理供應鏈中的履行操作,該供應鏈包括各種訂購選項和多個分銷渠道。

外包(outsoucing)是指企業決定將曾經由企業內部提供的服務交給外部供應商。

易逝性(perishability)來源於無法對員工的生產能力進行存儲,因此在空閒時間會導致能力的失去。

生產能力(productive capacity)由服務顧客的員工小時數來衡量。

替代(replacement)是一項為顧客個人使用的代替自我服務技術的戰略。

傳輸(transfer)使顧客以低成本獲得知識的辦法。

討論題

1.有效的產品供應鏈管理是如何支持環境的可持續性的?

2.解釋一條供應鏈的貨物類比對服務而言不準確的原因。

3.討論當企業外包海外呼叫中心時,服務外包對員工、利益相關者、顧客和東道國經濟的影響。

4.社交媒體是如何影響服務業的發展的?

5.服務公司在制定競爭戰略時利用社交媒體的哪些特徵?

6.確定可以從外部顧問中受益的少數選定服務行業(例如,醫療保健和酒店業)中的區域。

7.你如何培養自己成為服務業的成功顧問?

8.確定將沃爾瑪的垂直整合工作與維持和供應商的長期關係進行比較的活動。

互動練習

將班級分成幾個小組,每個成員提出多層次雙向服務關係的例子(例如和三個或更多層次的服務供應商的關係)。並討論為什麼這種服務關係如此之少。

案例9-1 布默諮詢公司17

布默諮詢公司(BCI)原本是一家區域性會計師事務所Varney & Associates的分支機構,由獨立股東L.Gary Boomer管理。1995年,由於該分支機構收入的增加,事務所將諮詢和財務業務分開,成立了全資子公司,即由Boomer管理的布默諮詢公司。1997年,Boomer通過贖買其合夥人協議,將BCI變成一家創業公司,併成為其CEO。

在專業技術和公司方面,L.Garry Bommer被公認為會計領域的權威人物。自1995年開始,他便一直被《今日財務》(Accounting Today)列為會計領域內100名最具影響力的人物之一。他諮詢和談論的話題涉及國際範圍內的管理和技術問題,例如戰略和技術規劃、補償、創建培訓/學習文化等。他扮演著計劃推動者的角色,提供培訓服務,並服務於多個顧問委員會。

會計行業

1989年以前,會計行業一直被分為“八大”和“其他公司”。受行業合併和醜聞(主要是著名的安達信會計師事務所和安然公司的財務舞弊案)的影響,該行業變為“四大”和“其他公司”。近年來的一些醜聞也導致人們呼籲增加更多的管制和立法。這些問題影響了與任意一家四大會計公司做業務的成本以及這些公司員工的工作量。結果,顧客和員工正在把目光投向較小的國家和區域性的公司(也就是那些“其他公司”)。

醜聞也導致人們更加關注該行業在倫理和管理上的問題。該行業的主要問題是,當公司從合夥模式變為公司管理結構時,對公司管理、文件管理和記錄保存、接任計劃、離岸退稅準備、戰略規劃和一般管理(例如人力資源和補貼)等方面提出了日益增長的要求。該行業也因為遲遲不採用可為顧客帶來可觀利潤的硬件和軟件技術而聲名狼藉。

BCI的早期運營

布默諮詢公司的顧客基礎包括不分規模和地域的各種會計師事務所。顧客既包括如同“四大”類型的大公司,也有小到只有幾名員工的公司。從地域上看,顧客主要來自美國、英國、澳大利亞、加拿大和印度。顧客主要期望從BCI獲取一系列的服務,即從傳統的一對一專門服務,到成為布默技術環上的一員。服務的寬度使BCI成為很多公司戰略流程中必不可少的一部分,並且定位為行業內能指導眾多企業的教練。

在BCI成立的早期,週日下午從堪薩斯城飛往紐約是Boomer生活中的常態。起初顧客分佈在美國和加拿大,他可能週一和週二在紐約,週三在聖迭戈,週四在密西西比州的傑克遜,然後週五的晚上回到家中。這樣的進度計劃很有必要,可以讓Boomer於這些天中在顧客辦公所在地與顧客進行一對一諮詢,及時地提供諮詢服務。對任何人來說,這種行程安排,是令人疲憊不堪的。所以,Boomer思索著減少行程的辦法。他意識到很多顧客,特別是那些規模和問題類似的公司,可以運用將他的知識和經驗整理後的標準化的服務包。

之後,BCI從一對一的定製化項目服務發展成為一種更標準化的服務包。如今,這些服務內容被打包成一個5階段的流程導向的解決方案,即圖9-6所示的技術領導流程。

圖9-6 技術領先過程

Boomer技術圈——一項服務創新

基於對減少行程和標準化流程所做的努力,Boomer開發出一套獨特的改變了BCI業務模式的服務包,從此不再需要頻繁地去顧客所在地開展一兩天的項目,而是建立了顧客可以前往BCI的布默技術圈。

布默技術圈來源於“圓桌”的概念,使顧客分享共同關注的問題和解決方案。在密蘇里州堪薩斯城的一家酒店,BCI為分散在各地的顧客提供了一箇中心地點。圈子中的成員被置於10個不同的圈子之一,而每個圈子每年會舉行3次1~1.5天的會議。每個圈子由15~20個具有同樣規模、收益逐步增長以及具有同樣問題和擔憂的公司派出的兩名員工組成。除非各方同意,BCI避免將在同一個區域屬直接競爭對手的顧客放置於同一圈子內。

這些圈子會議被設計為要滿足一系列目標,其中“探討”被Boomer視作會計行業“熱點話題”中的問題;通過在“突破”部分安排顧客間的和參與導向的報告演講而實現信息共享;通過90天的遊戲計劃體會責任的含義,提交進展報告以及未來會議的計劃。

會議的關鍵點在於顧客之間的信息共享。在“突破”部分和參與導向的演講中,會員分享那些在他們公司產生最大壓力的問題和他們所採用的解決辦法。該部分只有5~7個參與者,會營造成知識傳遞的親密氛圍。參與導向的演講被指派給參與之前會議的會員,是會員同意探討的行業內的話題。

BCI的員工在會議上扮演著推動者的角色,只是在12個小時的會議時間外做2個小時的信息介紹。這種做法有助於顧客在面對當今會計行業的主要問題時保持同步性,並在會議期間給BCI員工亮相的機會。

問責是用90天的比賽計劃和進度報告來實現的。在每一個會議最後,每一個參與者填寫一個90天遊戲計劃表,包括未來三個月的短期目標。這個計劃在交流會上由參與者分享。在後面會議開始時,每一個參與者要填寫一個項目報告,目的是讓成員反饋那些已經完成的目標和那些要求的附加工作。項目報告也要在參與者之間交流分享。這個過程達到了問責的目的,也增加了同樣壓力的因素。

最終,技術圈也包括了規劃過程中下一次會議的成員,布默諮詢公司可以提出下一個會議議程的建議,但是想法和最終的決定由技術圈的成員確定。由於這個過程直接來自一線成員的意見,因此也有利於確定內容是不是最新的和最相關的。

關係和象徵

BCI作為會計公司的教練,確保了圈內會議內容及時有效,發展了與自己顧客的長期關係。每個會議都強化了社會關係的建立:如早餐是每天會議開始之前的準備,並且自助雞尾酒和午餐時間為團隊成員交流提供了兩個附加機會。這些行為提供給顧客和布默諮詢公司面對面討論的機會。

BCI也特別注重每一個細節,以確保一切都有利於提高這個圈子的信譽和獨特性。會議在堪薩斯城費爾蒙特廣場酒店(堪薩斯城最好的酒店之一)舉行,大多數成員參加了會議。通過給予圈內成員進入布默公司網站(www.boomer.com)的專屬網頁並使用非圈內成員不能使用的工具來實現獨家經營。

問題

1.布默技術圈怎樣闡明雙向服務供應關係的概念?

2.布默諮詢公司是怎樣在服務交付過程中使得顧客成為合作者的?

3.布默諮詢是如何實現槓桿作用的?

4.布默技術圈能否應用在其他領域?在實現這個戰略目標的時候,會面臨哪些風險?

案例9-2 日本B2C電子商務的演變18

日本的康比尼(Konbini)分佈系統

在美國,大多數便利店服務於一個汽車社會,所以人們除了買賣擱置的物品外還會買賣汽油泵。在日本,康比尼到處都是,每兩個街區就有一家主要便利店連鎖店。這些無處不在的24小時零售商已經成為大型超市的時尚替代品,它們是日本日常生活的重要組成部分。

康比尼的數量超過50000家,並且它們擁有先進的分銷網絡,是分發商品和接收通過互聯網訂購商品的付款的目標。最大的便利連鎖店是零售巨頭Ito-Yokado,擁有約8000家7-Eleven商店。

然而持續的經濟衰退減少了顧客支出,導致了便利店市場飽和。康比尼鏈條之間的競爭非常激烈,因為市場區域有限,而且每個連鎖店都在銷售類似的產品。這些連鎖店已轉向通過技術擴大銷售,並正在安裝在線終端,為顧客提供購買商品和服務的機會。通常情況下人們並不指望便利店會出售這樣的商品。這項新產品改善了顧客服務,不僅打敗了競爭對手,也超越了其他零售商的業務。

由於銷售是在線進行的,因此終端也克服了增加便利店銷售的一個障礙——商品銷售空間的缺乏和保持庫存成本的要求。康比尼商店的平均建築面積不到1000平方英尺,但它的銷售量約為2800件。在線終端允許商店添加大約1000件物品而不需要額外的庫存,因為物品是在以後交付的,只需要臨時存儲空間。與美國不同,該系統不需要送貨上門費用,因為顧客上門提貨。整合訂單交付和使用現有的運輸網絡可以節省大量成本。

在康比尼添加網絡銷售的這一刻開始,它為庫存空間不足和售賣商品不夠多樣化提供瞭解決方法,並引發了新的電子商務革命。大量的商店和現有的分銷網絡成為通過網絡訂購的商品的自然交付系統。這項創新消除了限制日本電子商務全面發展的障礙(即信用卡使用率低,缺乏對互聯網的替代訪問,以及交付時間缺乏靈活性)。

互聯網購物體驗

購物者可以通過從家中訪問互聯網或使用商店的多媒體在線終端訪問康比尼的網站或參與的在線商店。這些店內互聯網還提供了一種訂購商店目前沒有庫存商品的方式。在選擇商品後,不願在線提供信用卡信息的買家可以選擇“在7-Eleven商店付款”作為他們的付款方式。

選擇康比尼支付方式後,顧客可以自行打印包含條形碼的訂單。然後,顧客將訂單帶到最近的康比尼商店,在那裡進行掃描並支付現金。沒有打印機的在線購物者仍然可以通過向商店店員提供訂單編號來使用該服務。實物產品幾天後會被送到商店以便顧客取貨。大件物品或易腐爛的物品,如鮮花,則將被運送到顧客家中。

顧客可以從商店中的多媒體終端立即下載諸如軟件和音樂的數字產品。終端系統還包括數字打印機,用於即時傳送購買的圖片或用內置數碼相機拍攝的照片。Mini Disc驅動器和Memory Stick插槽允許顧客購買喜歡的歌曲並立即接收。該機器還包括掃描儀和智能卡讀卡器/寫卡器。圖9-7顯示了系統的交易流程,表9-8概述了這種系統對顧客、康比尼和其他電子零售商的優勢。

圖9-7 在線交易流程

表9-8 在線交易優勢

移動電子商務的發展

在日本,工薪階層和學生必須花很長時間坐火車去工作地點和學校。日本人利用這些空閒時間閱讀報紙,檢查他們的日程安排,或者只是用便攜式MP3播放器聽音樂。

新無線設備的引入為列車內部創造了新的圖景。人們正在用可以顯示新聞並提供互聯網訪問權限的微型無線電話取代傳統的報紙,而報紙原本是難以在擁擠的空間裡閱讀的。今天,我們可以常常看到通勤者正在積極地閱讀他們的手機。

移動電話已經超越其固定電話的前輩而成為日本的首選通信模式,因為移動電話的費用已經降低,而且互聯網為手機提供了許多在線服務。日本的移動電話用戶數量已經遠遠超過了使用固定電話的用戶數量。

無線現象在日本開闢了一個巨大的移動電子商務市場,這基於四個關鍵要素:

1.具有互聯網功能的無線手機的高滲透率。互聯網手機的蓬勃發展推動了日本互聯網使用的快速增長。

2.實施分組數據網絡,以促進交互式服務的經濟交付。iMode移動電話服務通過分組交換網絡運行,這意味著無論連接時間如何,顧客只需為傳輸的數據付費。

3.內容提供商提供平等機會,刺激了創新,推動了第三方廣告,引發關於平臺的議論。iMode採用了一個開放平臺,確保顧客的首選服務得到初步滿足。

4.使用手持設備瀏覽互聯網的適當環境和時間。列車通勤為使用移動電子商務提供了完美的環境。

在這些關鍵要素中,只有最後一條在日本是特殊的。

“康比尼和移動通信”的婚姻

康比尼移動商務概念超越了手機和平板電腦等互聯網接入設備的簡單移動性。該概念通過將便利店網絡與手機、其他移動設備和互聯網相連接,結合了分銷和結算系統的“隨時隨地”概念。該服務使顧客能夠在火車內用手機訂購商品,並在回家途中從便利店取貨。

顧客在手機上使用代碼訂購產品。免費目錄提供待售商品和每件商品的代碼。購買Zippo打火機的交易如圖9-8所示。購物雜誌中的廣告顯示黑色Zippo打火機的代碼為2903006。該代碼輸入到蜂窩電話上顯示的7-Eleven購物車屏幕上,該商品稍後會在商店中被提取。

圖9-8 使用手機直接代碼選擇產品

問題

1.7-Eleven日本分銷系統的哪些特點說明了雙向服務供應關係的概念?

2.7-Eleven日本分銷系統是否具有可擴展經濟性?

3.日本B2C電子商務的7-Eleven例子如何說明文化對服務系統設計的影響?

4.7-Eleven“康比尼和移動商務”系統是否會在美國採用?

案例9-3 抵押服務遊戲19

對於購房者來說,抵押確認通常是一項耗時且令人沮喪的經歷。抵押確認過程是一個由多個彼此對立的組織提供的服務所組成的複雜過程(如資產確認和核實地契就是由兩個不同部門負責)。抵押服務遊戲則是一個由計算機模擬的抵押服務過程。在遊戲中玩家控制一個方面的決策,而其餘的決策由計算機完成。這個遊戲被用於開發公司服務過程的動態性。

圖9-9描繪了抵押服務供應鏈的結構。每個抵押申請者都要經歷圖右邊的四個環節:信用核實(工作證明和信用記錄核實)、調查(確立財產邊界、確認房屋所有權、確認適用法律)、鑑定(通過比較評估財產價值)、核實地契(確認財產有沒有其他所有者或代理者)。因為所有環節的模式很類似,所以我們以調查環節為例說明其他步驟的流程。

圖9-9 抵押服務遊戲結構圖

圖9-9中間一列中包括了一些積壓箱(正在進行的工作),處於積壓箱中的申請表明該申請正在審批過程中。例如,當一個申請完成信用核實後,這個申請將從等待核實的積壓箱中轉入等待調查的積壓箱中。以調查積壓箱為例,遊戲中如果玩家應用分散戰略,那麼每一週玩家只能通過一個變量信息來控制遊戲。玩家通過僱用或解僱調查員來建立系統的工作量目標,然而尋找、面試、僱用調查員,或者反過來向調查員提建議和解僱調查員都是需要時間的,因此,實際的調查能力低於目標。這樣調查公司目前的調查員在接下來的一週中將面臨多於他們實際能夠完成的調查工作。阻礙點上是一個雙向的連接,說明這是控制申請從調查積壓箱到鑑定積壓箱的控制閘門。因此,當完成一個申請的調查工作後,這個申請將離開調查積壓箱進入下一個積壓箱,本例中就是鑑定積壓箱。

儘管,這一流程的目的是消除申請風險性,但是我們假設每一個申請最終都會被批准。這一假設是合理的,因為即使事實上每一環節申請成功的比例是任意的,也不會使服務供應鏈的管理陷入混亂。動態控制的主要問題來自其他因素,特別是,當一系列獨立的公司分別管理每一個環節時,會出現最嚴重的問題。這些公司分別控制各自的能力,但當它們進行決策時一般只關心自己的積壓箱,並不關心總體的新申請者的比例或者其他環節的積壓箱。這就會產生與實體產品供應鏈中長鞭效應類似的問題。這是因為在服務中,不能通過事前儲存最終產品來調節需求的波動。另外,每一個環節必須通過對自己能力的管理,也就是它所僱用員工數量的管理實現對積壓箱的管理。

每週剛開始的時候,每一環節(公司)可以通過僱用或者解僱員工來改變目標能力。然而,招工廣告、面試和僱用員工需要花費時間,因此,工作量的改變並不能立即實現,而是要經過一段時間才能實現。僱用或者解僱就產生了一共20天或者4周的平均延遲。如果在最初的調整沒有實現之前,玩家就進行另外一個改變,原有的目標將被拋棄,在接下來的日子裡,工作量從目前的狀態向新的目標調整。

目標

這一遊戲的目的是通過調整員工工資和服務延遲,實現抵押服務供應鏈整體成本最小化。你將被要求管理四個環節中的一個,計算機將管理其餘三個環節。剛開始時,每一環節都有200個申請未完成,每週有100個新增加的申請者,每週的工作量是100,每週工作量目標也是100。每個員工的僱用或者解僱成本是2000美元,每個員工一週的工資是1000美元(或者滿負荷工作時,每完成一個申請為50美元)。存在潛在顧客轉移時,每個積壓申請每週的費用是100美元。遊戲時間為50周。

參考文獻

第10章 服務全球化

學習目標

通過本章學習,你應該能夠:

1.識別和區分4種國內增長和擴張戰略。

2.從特許者和被特許者的角度論述特許的性質。

3.區分3種常用的國際戰略

4.討論在計劃跨國經營時應考慮的3個因素。

5.論述在跨國發展中應平衡的5“C”因素。

6.識別並區分5種全球化服務戰略。

2001年10月初,美國空軍開始轟炸阿富汗首都後的第一個伊斯蘭教齋戒日,成千上萬的抗議者聚集在巴基斯坦卡拉奇的街道上。1他們拿著棍棒和球拍,喊著“打死美帝國主義”,一邊前進一邊砸碎街道兩旁的窗戶,點燃路邊的公共汽車和轎車。這次暴動的目標是美國領事館,但是警察的阻擋和催淚彈使他們沒有成功,因此他們將肯德基作為下一個目標。

對於示威者來說,附近的肯德基是不是當地所有並不重要,有這紅、白、藍的標誌就足夠了。餐館的主人試圖遮蓋肯德基的標誌來阻擋示威者的包圍,但是他的努力失敗了,餐館在警察驅散人群之前被點著了。

YUM!品牌擁有肯德基、必勝客和貝爾速食店。它還對國際增長有影響,因為它已經通過與八十多個國家的當地商店合作實現了全球化,包括日本、澳大利亞、墨西哥、馬來西亞、沙特阿拉伯和歐洲的所有國家。在中國,YUM!擁有超過500家肯德基,而且以平均每個月新開10家店的速度增長。

和大多數成功的全球公司一樣,YUM!品牌一直堅持實行業務的本土化。在實際中,YUM!品牌的海外餐廳必須根據當地口味調整菜單。例如,肯德基在日本銷售紅燒薯條,在英格蘭北部強調灰色,在泰國提供新鮮的米飯和醬油,在荷蘭提供馬鈴薯和洋蔥組成的炸丸子,在中國越靠近內陸雞肉做得越精細。

YUM!品牌海外的成功得益於特許經營模式,這一模式在保持統一的質量控制和營銷傳播的基礎上,允許當地特許經營者靈活經營。YUM!品牌會剔除那些不符合公司標準的特許經營者,向市場介紹新產品,超越了舊式“騎在跳躍的馬上的雞肉”的概念。在多疑的英國、荷蘭和德國,YUM!品牌第一次建立了公司所有的餐館作為成功的示範,誘使當地的特許經營者加入。

10.1 本章概要

本章首先從多場所和多服務擴張戰略的角度分析服務增長和擴張。從這兩個方面,我們把服務分成四種類型:集中性服務、集中性網絡、服務集和多角化網絡。

對於一個很好界定的服務概念來說,特許是一種有效的多場所擴張戰略。我們從由合同規定的組織安排的角度來探討被特許者的利益和特許者的責任。

世界已變成“無國界的”,所以,服務擴張不再侷限於國內市場的單獨開發。然而,海外擴張要面臨特有的挑戰,例如,服務在文化上的可轉移性及外國政府為保護其國內企業而採取的歧視行為。

10.2 國內增長和擴張戰略

創新的服務概念最初被接受是因為它適應了增長的顧客需求,而成功的創新服務的擴張往往來自所有者感受到的潛在市場壓力和通過設置進入壁壘來保護服務概念的渴望。為更好地理解企業擴張的方式,在圖10-1中列出了適合於服務企業的基本擴張戰略。我們將討論這些戰略涉及的風險以及對管理者的意義。

圖10-1 多場所和多服務擴張戰略

10.2.1 集中性服務

典型的情況是,伴隨著某一新的服務概念的出現,服務創新開始於某個單獨場所。通常,新的服務概念是一種經過很好界定的願景,它集中於傳遞一項新的、獨特的服務。例如,就聯邦快遞公司而言,弗雷德·史密斯(Fred Smith)的願景是將田納西州的孟菲斯作為單一的中心輻射網絡,來確保隔夜將包裹送到。

最初的成功帶來增長的需求,因而要求在該場所擴大服務能力。一般來說,這意味著添置設施和增加人員。

成功的企業也會引來競爭者,因而需要在當地儘可能多的顧客中建立優先地位。增加外圍服務是進行市場滲透或鞏固市場份額的一種途徑。例如,對於飯館來說,外圍服務包括沙拉吧檯或者供司機使用的外賣窗口。然而,對於一家經營出色的飯館,其核心服務通常是提供美味的食物。

同單一服務場所相聯繫的風險包括:被本地區未來經濟的增長所控制,易受競爭者進入的傷害,資本市場的波動。然而,企業的管理和控制都較其他發展戰略簡單。

集中性服務有很多成功的例子,特別是高檔飯館,如伯克利的Chez Panisse和新奧爾良的Antoine。集中性服務侷限於某個單獨場所往往是由於有天賦的人員,如一位獲大獎的廚師或者全國知名的心外科醫生。如果場所是服務的關鍵性因素,如碼頭的避風灣,就不可能輕易地在其他地區複製。

10.2.2 集中性網絡

必須隨時可供顧客使用的服務公司(如快餐店)必須考慮增加場所來獲得顯著的增長。像麥當勞這樣的公司,集中性網絡允許管理者通過特許經營來保持控制,從而確保所有分店服務的一致性。像聯邦快遞和其他運輸或者通信企業,網絡的存在是開展服務的前提。另外,對於擁有成功的明確服務概念而且希望進入大眾市場的新企業,在不同地區搶佔有利的場所可以避免被競爭者模仿。

然而,服務概念必須得到密切關注,從而可以通過嚴格控制服務質量和成本來輕鬆複製。在設施建設、作業手冊和人員培訓中複製服務單位時,常常採用“切蛋糕”的方法。特許經營常常用於實現快速增長的目標,因為它可以利用被特許方的投資,調動獨立經營者的積極性。本章稍後將詳細討論特許經營問題。

對於單個場所,創建者可以親自參與管理企業的各種資源、營銷服務、培訓員工和確保服務概念的完整性。尤其是在開始階段,擴張是一步一步實現的。隨著場所數目的增加,管理控制逐漸從非正規變為正規,以使所有者在缺席其他營業地點的情況下,仍然能有效地控制。

然而,管理服務場所網絡則需要不同的管理技巧,要面對應用複雜的溝通和控制的挑戰。首先,服務概念必須合理化並與場所經理和員工溝通,以便在日常工作中一致地貫徹執行。大多數計劃必須在實施多場所擴張前進行,例如,準備培訓和管理手冊、品牌命名、全國性的營銷努力。

由於能夠迅速進入大眾市場,運用多場所戰略尋求成長頗具吸引力。但是,盲目擴張和失控的風險已經導致了很多失敗。即便如此,幾乎在每個城市都能看到的長達數百米的特許經營區也證實了通過多場所網絡傳遞集中性服務的成功。

最後,在不同地區擁有多個場所也降低了蒙受地區性嚴重經濟衰退的財務風險。一項有關La Quinta汽車旅館入住率的縱向研究顯示了地理風險控制的好處。創立於得克薩斯州的La Quinta汽車旅館1980年已經成為州內主要的旅館,在該州主要城市均設有分店。在隨後的石油和天然氣繁榮期間,La Quinta開始實施擴大戰略,在科羅拉多州、路易斯安那州、俄克拉何馬州和懷俄明州的石油生產州開設旅館。到20世紀80年代中期,當石油和天然氣繁榮結束時,很多新開業的旅館,甚至包括得克薩斯州的一些旅館,入住率驟然衰減。然而,由於La Quinta的其他旅館同石油和天然氣工業沒有聯繫,從而使公司避免了財務危機,並繼續保持繁榮。2

10.2.3 服務集

擁有大型固定設施的服務企業一般通過提供多角化服務實現增長。例如,在20世紀70年代,很多小型學院擴張成為四年制的地區性大學,以滿足日益增長的大學文憑的需求。另外一個例子是USAA公司,它最早是以直郵的方式向軍官提供汽車保險。它目前服務於整個地方軍隊。總部坐落在得克薩斯州聖安東尼奧的USAA目前是當地主要的僱主,其實物設施坐落在校園式的281英畝[1]的土地上,擁有5個區域辦公室。今天,USAA所提供的服務已擴展到銀行、投資公司、汽車和家庭保險、生命和健康保險、理財服務、旅行服務和代買服務等。大型綜合性醫院,像Mayo診所、安德森、麻省總醫院等,都是典型的單場所、多種服務(或稱服務集)的組織。所有這些組織都具有共同的特徵,即它們的服務市場不受所在地區限制。對於一些醫療中心或大學,顧客願意遠道而來,並且花費許多時間(如很多年的大學學習)。另外,像USAA公司,顧客無須親自到它的所在地,因為業務的達成不需要與顧客親自碰面。

服務多角化的主要風險是可能喪失焦點和忽略核心服務。例如,某滑雪場在夏季可通過吸引商業會議來使用閒置的設施。然而,用來接待這種會議的適合於滑雪者的住宿、食物和飲料等設施可能就顯得不夠了。在這種情況下,一個解決方法就是,至少不同的細分市場是由季節分開的。若同時服務兩個或更多的細分市場,設施管理就變得太複雜了。例如,同時接待遊客和商務顧客的飯店發現,很難使兩個細分市場的顧客都滿意。

為了避免失去焦點,人們提倡採用“同心多角化”戰略。3同心多角化將擴張限制在與核心服務有協同效應的範圍內。便利店的演變就是一個很明顯的例子。開始時,這些店只提供人們可以很快購買的品種有限的便利產品,後來增加了自助加油、自動汽車清洗和自助微波午餐等服務。同心多角化產生了規模經濟,因為附加的服務僅僅帶來變動成本的邊際增長(如不需要額外的收銀員)。

[1] 1英畝=4047平方米。

10.2.4 多角化網絡

通過收購獲得增長的服務企業經常將多場所服務和多角化服務戰略相結合。幾年前,聯合航空公司收購了旅館和汽車租賃代理,因為公司認為,通過阿波羅預訂系統可以將旅行顧客引導到它的幾種業務上,可以產生足夠的協同效應。然而,預期收入根本沒有實現。最後,聯合航空公司出售了外圍服務,回到了它的核心航空業務上。正如聯合航空和其他公司已經證實的,管理多角化網絡是一項非常複雜的任務。

這是哪座城市?人們批評特許經營使美國各地變得一樣。© David Barber/PhotoEdit

如果服務由具有廣泛營銷形象的品牌提供,往往更容易取得成功。美國運通公司在管理全球服務網絡方面非常成功。該網絡提供真正具有協同效應的金融和旅行服務。

10.3 特許經營

對於尋求建立地理位置分散的集中性網絡的公司而言,特許經營是內部產生的擴張的替代方案。特許經營允許公司通過將業務概念出售給受合同協議約束的潛在業主運營商,以最小的資本要求迅速擴張。將質量的一致性融入服務概念是特許經營協議的核心。由於在設計、作業和價格上都是標準化的,因而,特許經營可以保證一致的服務。就像人們認為同一品牌的產品是無區別的,顧客希望任何特許經營點的服務都是相同的。因為顧客建立了不受地域限制的品牌忠誠,所有經營點都可以從這種一致的服務中獲益。

10.3.1 特許經營的性質

國際特許經營協會將特許定義為一個系統,通過它,一家企業(特許者)授予別的企業(被特許者)使用自己開發的業務系統銷售一種產品或服務的權利和執照(即特許),可能的話,還可以使用由公司建立的業務系統。

被特許者通過支付一定的特許費用併購買設施和設備來擁有自己的公司,而且要承擔所有正常經營活動的責任,包括僱用員工、日常決策和刊登地方廣告。初始投資的規模取決於資本要求。例如,要開設麥當勞特許經營權,需要總投資額1萬~220萬美元,流動資金750000美元,特許經營費45000美元。服務特許經營商通常被授予在特定市場區域提供服務的專有權或許可證,以保護被特許人免受同一品牌的其他特許經營商的銷售稀釋。例如,Hardee快餐店承諾不會在現有地點的1.5英里範圍內許可另一家Hardee的特許經營商。

特許者保留支配權。標準的作業程序必須嚴格執行,原材料必須從特許者或經其同意的供應商處購買。不允許經營規定的產品線之外的業務,必須參加培訓,必須持續支付特許費(如,溫迪的分店交納營業額的4%)。

10.3.2 被特許者的利益

作為被特許者,所有者放棄了一些個人的獨立和控制權,相應地得到了通過加入這個團體而獲得更大收益的期望。被特許者擁有自己的小企業,由於使用已有的品牌而降低了經營風險。被特許者有機會擁有一家由於使用已有的服務品牌,而使風險低於正常水平的小型企業。此外,作為特許組織的成員還可獲得很多額外利益。

1.管理培訓

在開辦新的分店以前,許多特許者會提供一套廣泛的培訓計劃。例如,麥當勞的被特許者必須花兩週時間在芝加哥郊區的漢堡包大學學習麥當勞製作食物和顧客服務的方法。這種培訓有兩個目標:第一,被特許者為經營企業且獲利打下基礎;第二,麥當勞要確保自己的程序得到嚴格執行,保證所有分店的一致性。之後的培訓通常通過在線或者流動的諮詢顧問進行。

2.品牌名稱

被特許者靠全國聞名的具有廣告效應的品牌而立即獲得顧客的認同,在短期內引來增長更快的顧客流。這樣,與傳統的新企業相比,可以更快達到損益平衡點。

3.全國性廣告

儘管被特許者通常必須貢獻全部銷售額的一個具體的比例給特許者做全國性廣告,但是所有被特許經營者都可受益。而且,對於諸如快餐店和特別是汽車旅館這類的業務,來自其他地區的顧客的消費佔其銷售額的很大比例。

4.已被證實的業務收穫

傳統上,獨立的經營者面對較高的失敗率,但被特許者有望避免這種情況。特許者有選擇適合場所的追蹤記錄,有可信賴的會計系統,但最重要的是,它可提供一種已經被公眾所認可的服務概念。

5.規模經濟

作為授權網絡中的成員,被特許者可因集中採購原材料和設備而降低成本,獲得利益。這對一個獨立的經營者來說很難辦到。

10.3.3 特許者的問題

特許嚴重依賴於投資者和擁有者的動機,它使企業可以不必花錢開發關鍵的管理人員就可獲得擴張。當然,挑選潛在的被特許者不應簡單地只看他們是否滿足所需資本的最低要求。例如,東京Benihana公司發現,許多早期的被特許者並不具備管理一家真正的日本風格飯店的能力。

其他問題包括被特許者在多大程度上有自主性、特許合同的性質和解決衝突的過程。

1.被特許者的自主權

被特許者的自主權是指在特許店的經營中被允許的自由度。自主程度取決於特許合同中規定的作業程序化的程度和全國性廣告實現的品牌成功的程度。

作業程序化的程度對於保證在整個連鎖集團內嚴格遵守統一的質量標準和服務非常重要。如果允許一些被特許者按較低標準經營,那麼,整個連鎖集團可能都會受挫。高程序化的經營可能包括:

(1)特許規範。例如,日常經營程序及場所的選擇、設施的設計、會計系統、供應材料及其來源、價格和飯店的菜單目錄。

(2)設施的定期檢查。

(3)對不符合要求的被特許者,有權終止關係。

品牌效應通過建立清晰的顧客期望強化經營程序,使單獨的被特許者很難偏離。另外,成功的品牌將帶來更多的潛在利潤並降低風險,為日後發展創造廣闊空間。

2.特許合同

控制和權力趨向於集中在特許者手中,這導致人們對特許者和被特許者之間的關係以及濫用權力的擔心。特許合同是確立雙方持續關係的基礎。一般來說,這些合同應明確規定被特許者的義務,但是對特許者的責任卻含含糊糊,而且經常忽視被特許者的權利。例如,很多訴訟是由涉及特許經營權的重新銷售價值的確定的合同項目及要求從特許者處採購的捆綁合同導致的。

特許合同項目應避免將來發生訴訟,影響雙方的合作關係並阻礙發展。特許合同應能保護雙方並維護整個特許組織的競爭力。

3.衝突的解決

一項聰明和公正的特許合同可以有效地減少潛在的衝突。然而,由於特許者和被特許者有不同的目標,衝突還是會不時發生:

(1)應如何確定收費標準和分配利潤?

(2)被特許者的設施應何時改善?如何分攤此項費用?

(3)特許者在一個已經有經營點的市場中可以授權的特許企業數為多少?

特許體系是需要跨組織管理的超級組織。因此,特許者的一項艱鉅任務就是開發政策和程序,以保證在可能會給整個體系帶來損害和製造不和諧之前就處理衝突。

10.4 服務全球化

由於越來越多的顧客想將包裹寄到歐洲和亞洲,因而聯邦快遞公司於1988年決定將其服務延伸到海外,結果導致整個公司1991年第一季度出現虧損。遺憾的是,聯邦快遞進入這些地區在其競爭者DHL和TNT之後。這兩家競爭者於20世紀70年代後期仿效聯邦快遞的服務概念,並於大約10年前就已在上述地區開展快遞服務了。另外,聯邦快遞公司對於外國政府用來保護其國內企業的政策和官僚程序也準備不足。例如,它花了3年時間才從日本得到從孟菲斯中心到東京的直飛經營許可,而東京在海外經營體系中是一個關鍵的樞紐。然而,就在服務開始之前,聯邦快遞得到通知,超過70磅[1]的包裹不允許途經東京。這顯然是保護當地運輸業的一項措施。

公司沉迷於集中控制也是導致問題的部分原因。直到最近,所有的發貨單據還都是用英文打印,收包裹的截止時間是下午5點,與美國做法一致。然而,在西班牙,因為有較長的午休,一般單位下班時間是晚上8點。現在,聯邦快遞已放鬆了在美國獲得成功的那套集中控制的方法,收貨時間、稱重標準和技術根據各國情況有所不同,並且與當地企業合資,依賴合作方處理遞送和營銷事宜。4

另外一個問題是,我們在美國認為是理所當然的支持性基礎設施在某些國家卻時常缺乏。例如,麥當勞在莫斯科開設首家分店時,需要花大力氣開發供應商。管理層不僅要建立一個為飯店準備所有產品的補給庫,還要教農民種植和收割他們需要的農作物(如土豆、萵苣)。

儘管存在所有這些挑戰,但在海外最容易找到增長的機會。考慮圖10-2所示的國內生產總值(GDP)前十名的國家。請注意,購買力平價(PPP)會調整各國之間工資和價格的差異。結論是新興經濟體中將會有新顧客。

圖10-2 2014年國內生產總值(PPP)排名前10位的國家

資料來源:http://statisticstimes.com/economy/world-gdp-ranking-ppp.php

[1] 1磅=0.4536千克。

10.4.1 常用的國際化戰略

Bartlett和Ghoshal開發瞭如圖10-3所示的常用框架,以便在各種條件下對國際戰略進行分類。5適當的戰略將取決於兩種維度,全球整合能力和本土化程度。

全球整合能力是指是否存在規模效益或者在全球利用某一資產和競爭優勢的機會。本土化程度是指為了適應當地文化和需要提供定製化服務的必要性,包括適應東道國政府的控制。圖10-3顯示,當企業處於雙低象限時將很少採用國際化戰略,而處於其他三個象限的企業需要決定從哪個方向進入國際市場。

圖10-3 通用全球化戰略

1.全球戰略

對於全球戰略而言,世界被視為一個可以以同質方式或至少在各國之間整合的大市場。那些具有很強的品牌知名度或者獨特性的企業(例如宜家,一家瑞典的全球性傢俱、家庭用品和配件零售商)或者行業的領袖(如新加坡航空公司)就採用這種戰略。城市銀行將自己定位於全球銀行,承諾顧客可以以任何方式、在任何地方和任何時間進行銀行交易。

2.多國戰略

像Fulbright和Jaworski律師事務所、Booz Allen Hamilton諮詢公司和麥格勞–希爾出版社這些提供專業服務的企業經常採用多國戰略。海外分支機構形成具有獨立自治權的聯盟,各分支機構根據所在國的需要提供服務,僱用當地員工,並接受當地管理。

3.跨國戰略

當可以從某一資本的複製(如調研和專業經驗)中獲得利潤時可以採用跨國戰略,但是服務交付過程必須根據當地的需要調整。與宜家不同,“R”Us玩具商店給予地方管理者以更大的自由去適應當地玩具偏好,但要建立在嚴格的店面設計和集中採購基礎上。許多企業如麥當勞都是通過調整從全球戰略定位轉向跨國戰略的。例如,根據當地顧客習俗和口味調整菜單,如在意大利提供蔬菜三明治,在德國供應啤酒。

10.4.2 無國界世界的性質6

在戰略管理方面著述頗豐的大前研一認為,我們正生活在一個無國界的世界裡。全世界的顧客都瞭解最好的產品和服務,並希望購買它們而並不介意它們來自哪個國家。按照他的戰略觀點,所有的企業都在相互交織的世界經濟中競爭,為更有效率,它們必須平衡好5“C”戰略規劃:顧客、競爭者、公司、貨幣和國家。

1.顧客

當人們購買產品時,他們關心的是質量、價格、設計、價值和個人魅力。諸如“金拱門”等的品牌標誌正在全世界擴散,傳遞著很難控制的信息。信息的可獲性,特別是在由北美、歐洲和日本構成的工業化“三極”市場,賦予了顧客權利並刺激了競爭。

2.競爭者

沒有任何事物能使專有權持續較長時間。設備和軟件生產企業向廣大顧客提供它們的產品和服務,結果加快了所有技術的擴散。兩個因素(即時間和先行)現在成為更重要的戰略因素。進一步說,單一企業不可能在所有技術領域都領先。因此,全球化經營就意味著同夥伴一起經營。這是聯邦快遞公司從教訓中體會到的。

3.公司

最近的自動化已使公司從可變成本環境轉向固定成本環境。這樣,管理焦點便從通過減少原材料和勞動力成本來提高利潤轉變為通過增加銷售來彌補固定成本。對於許多服務公司(例如,航空公司和通信公司)來說尤其如此,這些公司在很大程度上是對設施和設備進行大量投資的固定成本活動。為尋求更大的市場,這些公司也邁向全球化。

然而,企業文化的性質有可能決定公司海外服務的有效性。聯邦快遞在國內成功的基礎是員工獨特的工作態度,公司獎勵那些提出削減成本建議的非工會員工,員工可直接找執行總裁史密斯發牢騷等。相反,UPS公司僱用的是加入工會的員工,執行嚴格的工作標準,它在海外的發展中很少遇到問題。

4.貨幣

將成本與收入相匹配,並且在所有三極地區均發展強大,以便當一個地區不景氣時,可以通過其他經濟景氣的地區加以補償。全球化公司試圖通過這些措施來抵消匯率波動的影響。全球化公司也已使用諸如期權交易等國際金融工具。因此,一家公司只有進行全球擴張才能保持貨幣中性。

5.國家

在“三極”地區佔有重要位置可以為企業帶來超出貨幣考量的額外的戰略利益。首先,如前面所談到的,一個地區經濟不景氣造成的損失可由其他經濟景氣的地區來補償;其次,在競爭對手的國內市場上出售可以阻止競爭對手利用在受保護的國內市場中獲得的超額利潤進行海外擴張。例如,美國藥品在國內以高價出售,然而出售同樣的藥品在加拿大卻有大幅折扣。

當向國外擴張業務時,成功的商家往往會修改包裝的元素,以適應當地文化。

© McGraw-Hill Education/Christopher Kerrigan,photographer

然而,只有真正的全球化公司才能夠實現“全球當地化”(Global Localization)(索尼公司總裁盛田昭夫提出的一個詞)。因此,要在維持世界範圍經營的利益的同時轉變為本土公司。為達到這個層次,企業在國外必須更接近顧客並滿足他們獨特的服務需要。對於快餐店,發現所在國的飲食習慣是成功的關鍵。因此,知道德國人不喜歡吃著“巨無霸”喝可樂,麥當勞把啤酒加入了菜單。應允許當地管理者根據當地的口味適度地改變服務,儘管這樣可能會破壞統一性。一個極端的例子是,Mr.Donut在日本除了標誌外,幾乎完全改變了產品和服務。

10.4.3 規劃跨國經營

國內經營的戰略服務觀在第2章中已經闡明。因為文化將對海外運營的成功產生影響,因此企業服務戰略需要根據文化進行調整。表10-1給出了服務戰略觀在國際經營中面臨的新問題。尤其是這三個問題——文化轉移、勞動力市場標準、東道國政策——需要進一步明確。

表10-1 戰略服務觀的國際要素

1.文化的轉移性

也許對於服務全球化最大的困難是平衡全球化標準和本土化。商業銀行似乎在文化上是中性的,因為金融需求和有關的業務交易在世界範圍內基本相同。顧客服務也必須面對顯而易見的語言障礙和可能影響服務交付的顧客行為(例如,西班牙的午睡)。

然而,在食品服務業,人們卻渴望具有異國情調的文化體驗。東京Benihana餐館在美國成功的部分原因是:它提供的雖然是人們熟悉的食物,卻創造了一種日本式的就餐體驗。類似地,對很多非美國人來說,在麥當勞就餐和喝可樂也是體驗“美國”的經歷。與此相反,意大利的服裝生產和銷售商Benetton,正在努力塑造全球形象而不是國家形象。

2.工人標準

勞動力市場標準和習俗的內容不單單指語言的差異。吉爾特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)通過對50多個國家的人們對於工作價值的評價進行調查,發現人們對於工作價值的評價在五個維度上存在差異。7

(1)權力距離指數(PDI)指社會中不同人之間平等或不平等的程度。高權力距離表明,在社會中允許權力和財富的不平等增長。這些社會更有可能遵循不允許其公民顯著向上流動的種姓制度。權力距離指數低表明社會不強調這種市民權力和財富的差異,在這些社會強調人人平等,並擁有相同的機會。

(2)個人主義(IDV)側重於社會強化個人或集體成就和人際關係的程度。高個人主義表明個人和個人權利在社會中是至高無上的。這些社會中的個人可能傾向於形成更多鬆散的關係。低個人主義代表了更具集體主義性質的社會,個人之間有著密切的聯繫。這些文化更加強調家庭和集體,每個人對所屬團體負責。

(3)男性化(MAS)關注的是社會對於男性成就、控制和權力等傳統男性工作角色模式的強調或不強調程度。男性化程度高的社會表現出很高的性別差異。在這些文化中,男性佔據了社會和權力結構的重要部分,女性受到男性統治的控制。在男性化程度低的社會中存在較小的性別差異和性別歧視,在這些社會中,女性在社會各方面與男性平等。

(4)不確定性避免指數(UAI)是指對於社會內部的不確定性和模糊性的容忍程度(即非結構化情況)。不確定性避免指數高說明該國對於不確定性和模糊性的容忍程度低。這是一種以規則為導向的社會,通過頒佈法律、原則、規則和控制來減少不確定性。不確定性避免指數低的國家較少關心模糊性和不確定性,對各種意見的容忍度較高。這體現在一個不那麼以規則為導向,更容易接受變革,並承擔越來越大風險的社會中。

(5)長期導向(LTO)側重於社會接受或者不接受對傳統的、前瞻性思維價值的長期投入的程度。長期導向性強的國家推崇長期承諾的價值,尊重傳統。今天的努力工作可以帶來長期的回報,這被認為是對職業道德的強烈支持。然而,在這個社會中,企業可能需要更長的時間才能發展,特別是對於“局外人”。長期導向性弱的國家不強調長期和傳統取向的概念。在這種文化中,變革可以更快地發生,因為長期的傳統和承諾不會成為變革的障礙。

假定全世界的工人執行相同的規範是錯誤的。以迪士尼公司為例,它在巴黎郊外開設主題公園時,就對當地工人缺乏對國外商業慣例的接受感到驚訝。法國當地的僱員拒絕扮演迪士尼卡通角色並堅持嚴格的衛生標準,因為他們認為這些做法是對個人主義的限制。忽視當地標準的問題也同樣會影響到顧客。例如,美國和日本的迪士尼樂園不提供酒精飲料,所以在法國的餐食中就不提供葡萄酒,但是法國人在就餐時飲酒的習俗是民族自豪感的源泉。

3.東道國政府政策

在進口不受限制的外國服務時,各國可能會認為存在經濟和文化威脅。信息化服務是一個特別的目標,如政府制定了有關國際銀行業務的法規,禁止私人擁有衛星天線(例如中國和沙特阿拉伯),以及限制完全接入互聯網。然而,勞動密集型服務往往受到歡迎,因為它們創造了當地的就業機會。

10.5 全球化服務戰略8

考慮全球影響力的公司必須注意為其服務選擇適當的全球競爭戰略。應對高度全球競爭的服務公司與僅以國內為重點的公司看起來非常不同。以全球為重點的公司擁有靈活的傳遞系統,質量得到認可的品牌以及多元化的員工隊伍。

有五種基本的全球化戰略,它們是:①多國擴張;②進口顧客;③跟隨顧客;④服務外包;⑤超越時空。然而,這些戰略並非完全彼此排斥。人們可以想出很多組合戰略(例如,將超越時空同多國擴張相結合)。

表10-2顯示了每種全球化戰略是如何受到跨國服務企業面臨的全球化因素的影響的。利用這張表,管理人員可以考察這些因素如何影響各種候選戰略的實施以及它們在目標國家或地區的特定企業成功的可能性。表10-2還概括了每種全球化因素對每個全球服務戰略所貢獻的關鍵機會和潛在問題。下面將討論服務全球化的服務戰略和管理含義,首先討論多國擴張戰略。

表10-2 選擇全球化服務戰略時應考慮的因素

資料來源:Adapted from Curtis P.McLaughlin and James A.Fitzsimmons,“Strategies for Globalizing Service Operations,”International Journal of Service Industry Management 7,no.4,1996,pp.45-59.

10.5.1 多國擴張

多場所擴張通常是通過特許經營來吸引投資者並採用“完全照搬”的方式快速在多個地點克隆服務來實現的。當需要顧客親臨服務場所時,這種擴張戰略是必要的。然而,不加任何改動而向其他國家輸出一項成功的服務,可以推銷“一個國家的文化經歷”,就像麥當勞在歐洲特別是在莫斯科的經驗所證明的那樣。然而,文化上的適應常常需要對服務概念做一些調整,如德國麥當勞便供應啤酒。

許多戰略問題涉及將服務經營轉移到世界各地或者說多國擴張。若涉及的是日常服務,例如星巴克的一次體驗,最好在全球範圍內複製該服務。然而,顧客聯繫或前臺運營要求對當地文化敏感。最好的方式是,僱用和培訓當地人員處理服務過程中的這些部分,同時讓那些瞭解這種方法的人提供指導。最好的方法是聘請和培訓當地人,以及那些瞭解在其他國家取得成功方法的人協商處理該過程的這一部分。

除了專業服務外,考慮到許多場所顧客服務的日常重複性(如快餐),定製和複雜性並不是重要的問題,信息強度也不是一項重要的考慮因素,但是,管理全球服務場所網絡可能需要衛星通信。

然而,文化適應是服務設計中的一個主要問題。應該是按國家集中管理還是各國自己管理?這些問題由肯德基炸雞解決了,正如其海外管理人員所面臨的情況:9

國家經理就像被派往偏遠省份的羅馬總督,他們僅有的是維護羅馬帝國權力和榮譽的勸告。幾乎沒有人有任何經營專長,他們很少得到人事方面的支持,關注的僅僅是桑德斯上校維持其正宗產品質量的個人努力。每一位國家經理都要靠自己獲得事業的成功,而且大多數人都必須從零開始學習這項業務。

不幸的是,公司總部的職員除了要求外國的經營與美國的樣板相符外,沒有提供什麼幫助。無怪乎適應當地文化的要求經常導致特許經營失敗。不過,國家經理也認識到了完全照搬美國經驗是行不通的。

10.5.2 進口顧客

單場所、多種服務的戰略要獲得成功,顧客必須願意行進很長距離並逗留較長時間,或者可以用電信替代親自前往。很多服務機構,像有聲望的大學、醫療中心(如梅奧診所)和旅遊勝地(如迪士尼世界),都會碰到這些問題。如果某地有獨特的旅遊景點,那麼,服務將圍繞著它展開。例如,冬天接待滑雪者,夏天接待山地車愛好者。與多場所戰略中出口服務不同的是,多服務戰略涉及進口顧客。

一項維持原地不動、吸引全世界顧客前來的服務,需要開發接觸顧客員工的外語技能和文化敏感性。場所的獨特特徵(如旅遊景點或服務聲望)將決定這個戰略的選擇。通過服務的定製化和複雜化,可以實現差別化;交通設施和後勤管理要適應來訪的顧客。例如,南太平洋的庫克群島除週四和週日外,每天都有直飛航班從洛杉磯飛來。

10.5.3 跟隨顧客

很多服務公司在海外設立辦事處,目的並不是服務於當地市場,而是跟隨原來在國內的老顧客,繼續為他們提供服務。然而,如要吸引當地業務,需要對服務包的許多方面進行調整;還需要聘用熟悉當地業務的人員。

為了貫徹這種戰略,一家最大的商務旅遊代理商組建了幾乎遍及世界各地的夥伴關係。企業顧客希望,無論他們到哪兒都能得到良好的服務。我們全球的“恐怖主義時代”催生了一些企業,這些企業發佈旅行諮詢,幫助在危險情況下陷入困境的顧客,例如民事、軍事起義或自然災害。

就像律師事務所跟隨企業顧客擴展到許多城市一樣,服務公司也被推向顧客所在國家去經營。真正全球化的公司希望並要求從旅行代理、審計師、諮詢人員和其他服務企業那裡得到真正全球化的服務。

對於一個已經投入海外經營的公司來說,這種戰略的缺點是忽略了許多國家由快速增長的中產階級所代表的巨大的當地市場。因此,那些繼續為這些人服務的公司可以在沒有競爭的情況下自由增長,直到它們達到足夠的質量和規模以成為國際威脅。

通常,在外國市場中,來自遊客和外派人員的銷售是有限的。這使服務管理者面臨有趣的選擇:是跟隨顧客及其需要設計服務呢,還是適應當地文化?或者在兩者之間折中,以便同時滿足兩者的需要?根據作業經理對服務的瞭解,同時成功地服務這兩個市場是不太可能的。因此,在決定服務外派人員和遊客還是當地顧客方面,管理人員需要關注有趣的焦點和規模問題。當外派人員面向的市場很小而當地市場又要求對服務進行較大的改動時,與當地組織合作似乎是一種較好的選擇。即使前臺服務不需要變化,也可能需要使後臺操作適應當地環境,並指派有經驗的靈活的管理人員,根據當地的基礎設施和社會系統的複雜性,成功地嫁接服務作業。

10.5.4 離岸服務

離岸服務是一類外包,以外包提供商的外國位置為特色。因此,離岸服務可以看成是一種全球化服務戰略。一些服務公司通過互聯網向海外地點發送後臺業務,並專注於本地的顧客聯繫活動,從而節約勞動力成本。例如,折扣業務可以在海外進行常規市場交易活動和顧客賬戶維護,而將專業的定製諮詢服務留在國內完成。美國的呼叫中心轉移到印度就是一個例子,它利用印度人的英語技能從國外為顧客提供遠程服務。然而,當訓練不足的員工在印度值晚班(為了適應美國的白天工作)與顧客進行語音聯繫時,出現了一些質量問題。由於顧客的抱怨,戴爾計算機公司將一些呼叫中心的工作轉移回美國。

儘管勞動力成本的節約是採用分離後臺服務的主要原因,但是應該注意到培訓、文化灌輸和解決離岸公司內不良的員工士氣因素都需要成本投入。

這種分離服務的行為將持續,因為許多國家都有大量失業和就業不足的會說英語的人存在。許多人接受過高水平的技術訓練,特別是那些擁有高技能並能適應高水平的服務要求的人。目前,一些離岸服務包括顧客服務、金融分析、準備所得稅、支付服務、軟件開發和研發。

10.5.5 超越時空

超越時空反映了從以下事實中獲得的競爭優勢:人們能避開時間和國內時區的限制,包括基本的國內工作時間規定和條例。美國企業長期以來已經懂得了結合多個時區的需要來提高預訂員和接線員的生產力。賽門鐵克(Symantec)是網絡安全的領導者,通過將其早間電話查詢轉移到愛爾蘭的支持中心,為其更偏東的美國顧客提供技術支持,優勢在於當加利福尼亞州辦事處關閉時還能繼續為東海岸顧客提供服務。儘管有當地的工作規範或政府關於市場關閉的規定,但能夠提供24小時服務有助於實現證券市場的真正全球化。

利用全球協調活動可以加快項目進度。例如,北卡羅來納州的一家銀行請一家印度公司把自己的貸款記錄系統進行了擴展和重新編程。在美國的印度職員每天通過衛星與在印度的編程人員進行溝通。由於工作進展很快,銀行經理十分高興。印度的工作人員編程半個小時後,北卡羅來納州的工作人員在剩下的半個小時進行測試和調試。

軟件開發過程中時間壓縮的優勢也可以在很多場合看到。基於時間的競爭戰略在製造業得到廣泛接受。在即時服務領域,人們有充分的理由期待新的創新能夠利用光速超越時空,獲得競爭優勢。

管理者應該考察服務過程,以發現通過使用電子設備超越時空的方法。一旦識別出,管理者就應著手製定進攻或防禦戰略。該分析應該包括考慮時區轉變對服務的營銷、作業、人力資源方面的潛在影響。這種轉變能否:①帶來經濟效益;②為國內外顧客提供更好的通道;③支持基於時間的經營競爭;④在不減緩的情況下增加過程中可用的創造力。防禦戰略涉及同其他時區的企業形成戰略聯盟,進攻戰略可能涉及轉移或調整國外時區的經營,以開拓新的市場,或通過超越時空改善現有市場以擊敗競爭對手。

有效協調不同地點和時區之間的經營與獲得更高的可靠性,可能要求在培訓、作業方式和電信上增加額外的投資。當然,電信有必要使位置的轉變對顧客透明,並從時間優勢中實現全部價值。

⊙服務標杆

小小世界及其他神話

僅僅花費幾個小時我們就可以到達一個遙遠的小島或者其他大陸,我們正在受“世界如此之小”的影響。對於那些正在其他國家做生意的企業,當考慮旅行所花費的時間,或者通過計算機和電子通信交流所需的時間要少得多時,這個世界是如此之小。

然而,當我們考慮在不同國家做生意時所面對的人和文化時,我們很容易相信地球伴隨著宇宙一起在擴張。文化之間的差異有時看似是不可超越的。例如,直到最近,在前東歐集團國家物品的供應仍然短缺,那些銷售商品的企業佔上風,顧客對於那些與物品相應的態度表示屈從。今天貨架上的商品是前所未有的,但是服務者和顧客仍然不能理解“顧客永遠是對的”。微笑服務讓人懷疑,顧客不能容忍服務者一直在努力使用新的商業方法。

在另外一些例子中,基於對不同文化的利益和娛樂,差異已經被調整。有時候人們之所以信任麥當勞,是因為它為海外群體提供了更乾淨的休息室——“渺小又純潔”的大使。

本章小結

一項成功的服務創新可通過兩種基本的方式獲得成長:①採用多場所戰略在不同地理位置複製服務,形成“集中性網絡”;②採用多服務戰略在起始場所合併不同服務項目,形成“服務集”。儘管不一定是所期望的目標,但是一些成熟的服務企業將兩種戰略結合,因而發展成為“多角化網絡”。

特許經營已成為快速實施多場所戰略的最常用方法,它使用由投資者—所有者提供的資金。特許經營對潛在的企業家來說頗具吸引力,因為購買已被證實的概念具有許多優勢,最重要的是,失敗的風險會降低。

我們現在生活在一個“沒有國界的世界”,全球的顧客都可以得到同樣的產品和服務信息。對於許多服務企業來說,如果它們想繼續服務於顧客,全球化就不再是一種選擇,而是一種必然要求。海外擴張的風險和挑戰取決於服務在文化上的可轉移性、國外的網絡開發和政府對外來服務的歧視。

關鍵術語

超越時空(beating the clock):使用圍繞全球的服務場所,以提供24小時有效的服務。

服務集(clustered service):在單一場所提供多種服務(如一家醫院)。

多角化網絡(diversified network):在多個場所提供多種服務的情況(如銀行)。

集中性網絡(focused network):多個場所僅提供單一服務,通常採用特許方式(如連鎖旅店)。

集中性服務(focused service):在單個場所提供單一服務(如家庭餐館)

跟隨顧客(follow your customers):一種海外擴張的理念,為已經建立跨國經營的現有顧客提供服務。

特許(franchising):一種通過吸引投資者來重複一項服務概念的方法。投資者成為擁有者和經營者,通過合同安排,在特許者的約束下提供一致的服務。

進口顧客(importing customers):吸引顧客到現有場所而不是在海外建立服務場所的成長方式。

多國擴張(multicountry expansion):利用特許經營在一個以上國家複製一種服務的成長戰略,通常要對服務進行小的調整以適應當地文化。

離岸服務(service offshoring):將後臺活動轉移到海外,以節約勞動力成本。

討論題

1.回顧前面的內容,服務運營可以分為人、實體和信息三類。在開展全球化時,各類服務都面臨著哪些挑戰?

2.Chili是總部設在美國的連鎖餐館,提供墨西哥食品,在墨西哥的蒙特雷擁有最大的餐館。為什麼Chili在蒙特雷能取得如此大的成功?

3.特許經營中的內在衝突是什麼?

4.如何解釋美國服務業的持續貿易順差?

互動練習

如果可能,將班級分成小組,在每個組中至少包括一名國際學生。基於海外旅行的經驗,讓小組成員彙報他們看到的與家鄉日常生活不同並值得效仿的情況。

案例10-1 友好產業國際有限公司10

“你向友好所做的每次捐贈都將使一些人得到工作,這相當於給予他們改變自己生活的力量……誰知道你去年穿過的襯衫會給別人帶來工作機會?”

——Helping!雜誌,友好產業國際限公司發行,1998年冬季刊

公司背景

得克薩斯中部的友好產業(GICT)是一個非營利組織,它獨立運營,但隸屬於友好產業國際有限公司(GIII)。GIII通過提供資源、全國性營銷活動、高管人員搜索信息、說服聯邦立法來幫助其子公司。目前它在北美有164家子公司,在世界其他地區有13個親善組織——每家子公司的使命都相同。

從捐贈物到美元

友好產業的運營主要依賴於當地社區居民和企業的慷慨大方。捐贈物接受部門是公司收入的最大來源。該組織主要依賴於接受各種捐贈,如舊衣服、傢俱、電器、運動器材和其他任何可銷售項目,以為其提供服務創造必要的收入。圖10-4顯示的是2009年各種渠道的實際收入,本圖也反映了該公司在過去幾年內收入來源的典型分佈。

圖10-4 友好產業2009年收入來源

面臨的挑戰

管理層意識到在節儉領域正在出現的一個競爭日益激烈的市場。這一現實迫使組織改變其經營方式。儘管對員工和捐贈物的競爭激烈,但最近零售店要想增長,面臨的壓力正在增加。因此,一些零售店沒能達到收入目標。為了解決這個問題,友好產業經歷了20世紀90年代高員工流動的時期。友好產業的使命是幫助人們找到有意義的工作,但當一個人被僱用為零售業務的員工時,該組織會試圖留住那個人來幫助創建一個穩定和高素質的員工隊伍。

競爭

友好產業目前可以說是兩面受敵——捐贈物接受的競爭者和捐贈物銷售的競爭者。幾年前,友好產業在其原材料(即捐贈的舊商品)方面幾乎沒有競爭。人們向友好捐贈是因為除此之外沒有其他辦法來處理這些廢舊物品。競爭對手“救世軍”出現了,幸好很長時間以來,城鎮中只有救世軍和友好兩家捐贈接受組織。但是,隨著寄售店和夫妻節儉商店的出現和流行,這一切都開始改變。人們在捐贈或出售其舊物品時可以有更多的選擇。這些小企業不但搶走了潛在的捐贈物,而且提高了捐贈物銷售的競爭水平。在21世紀初,這一領域的競爭更加激烈。例如,節儉城(Thrift Town)等營利性節儉商店與友好一樣向同一人群主動索要廢舊物品。

然而,儘管本地競爭日益激烈,但自2002年以來,GICT的零售業務大幅增長。2011年該組織擁有22家零售店,8家有捐贈中心的書店,3家捐贈網站。新購的大型建築現已容納了兩個倉庫、辦公室、職業培訓教室、其他非營利和社區活動的會議室,會議室和零售空間的資源中心。預計還將開設三家門店。該公司有清晰的戰略,要在15個縣區通過開設和運營新的零售店來擴張其運營規模。

何以支持增長

友好產業已經開發了一個獨特的戰略以應付在更廣泛的地區性零售市場上展開的競爭。它不是選擇在傳統節假日(如,聖誕節)與其他零售商面對面地進行競爭,而是通過營銷聖誕服裝和裝飾品來創造利基市場。商店以萬聖節的主題進行裝飾,而且鼓勵員工在上班時身著聖誕服飾。每年大約45%的廣告總預算都以萬聖節的促銷為訴求點。該戰略很有效,因為10月的銷售額佔全年總銷售額的30%。另一方面,這也意味著:如果萬聖節銷售不佳,該公司全年收入將受到影響。

友好最近在一個發展中的郊區首次自建了一家商店。友好產業一直在高流量地點開設商店,這些商店與向其商店捐贈和在商店購物的人口非常接近。友好並沒有一套規範的程序來搜尋開設商店的新地點,零售店的管理層會在考察潛在的地點之後做出決策。自建商店與以前租賃或購買經營歷史良好的資產相比,這是一個巨大的轉變。

由於業務多元化,在近期的全球、國家和地方經濟危機期間,友好一直保持著相對健康的發展。除了長期的轉售和職業培訓服務外,它現在還擁有友好人員配置服務,為政府機構和私營企業提供員工。友好商業服務部門為工人提供託管人和園藝師等工作,友好計算機部門提供翻新和銷售使用過的計算相關設備、書籍和其他專業銷售服務。

最後,友好一直在設法提升公司在公眾心目中的形象,使其看起來更像一家百貨商店而不是一家節儉商店。友好的商店購買了新設備,以新標記和圖案裝飾其外表,並花大力氣確保更衣室得到定期清掃,捐贈人休息室看起來很乾淨並且具有吸引力。運輸部門最近在其卡車上繪上了友好的標誌和如下話語:“你所捐贈的牛仔褲恰恰使其他人得到了一份工作。”

顧客問題

公眾經常提出的一個批評就是他們在向友好捐贈時會遇到各種困難。友好曾經提供上門接受捐贈的服務,但最後由於協調上門接受捐贈的難度太大而終止了這項服務。該組織還關注上門接受捐贈時其員工必須處理的垃圾的數量。目前,捐贈者必須將其捐贈物拿到最近的捐贈接受點進行捐贈。

顧客關心的另一個領域是友好的零售政策:“所有銷售概不退貨。”顧客抱怨他們可能從友好購買了一件物品,在商店試用很正常,但回到家卻出現了問題。“所有銷售概不退貨”的政策意味著退款是不可能的,商店經理被授權可讓這些顧客在商店內選擇其他物品作為替換,但很少會有顧客選擇其他替換物品。制定這一政策的部分原因是很難證明顧客所退回的物品以前是從友好購買的。該組織在特定情況下提供7天的在線購物回收期,例如在運輸過程中被嚴重歪曲或損壞的物品。

問題

1.誰是友好的顧客,他們的人口統計特徵在一段時間內如何變化?

2.營利性節儉商店的進入將會對友好的顧客服務決策造成何種影響?

3.友好如何使自己與其競爭對手區分開來?

4.訪問友好特殊物品拍賣網站http://shopgoodwill.com/,討論這一在線商店為何具有很大的盈利潛力。

案例10-2 聯邦快遞收購國際老虎11

作為美國成功案例之一的聯邦快遞公司,創立於田納西州的孟菲斯市。當時瞭解弗雷德·史密斯想法的人恐怕誰都沒有料到他的小公司會給航空貨運業帶來一場革命。

1972年,民用航空委員會規定,總重量小於75000磅的飛行器的經營者可以劃歸為“空中的士”,不需要獲得“公眾便利和需要”的執照就可經營。這使聯邦快遞滲透到根深蒂固的航空貨運業成為可能。聯邦快遞1972年訂購了33架Dassault獵鷹鼓風式噴氣飛機,並於一年後開始經營。1973年4月17日,公司遞送了18件包裹,成為第一個提供全國性隔夜遞送業務的企業。

聯邦快遞的基本原則之一是利用中心輻射系統。所有包裹首先送到孟菲斯,在夜晚分類,然後於次日早晨送達目的地。這套系統使聯邦快遞可以用最少數量的飛機服務更多數量的城市。它也提供緊密控制和高效的地面作業。隨著包裹跟蹤系統的安裝,這套包裹遞送系統很快變得日益重要。

在頭兩年的經營中,聯邦快遞均發生虧損。但是,由於收購了國際老虎(Tiger International),1988年該公司的收入超過50億美元。

聯邦快遞於1984年開始全球擴張,當時它收購了Gelco International公司。1985年,聯邦快遞的首架航班飛抵歐洲。在同一年,它在比利時的布魯塞爾建立了歐洲總部。

國內的經營也得到發展。1986年,它在加利福尼亞的奧克蘭和新澤西的紐瓦克建立了地區中心。1987年,在印第安納波利斯建立分揀設施,檀香山被選為遠東總部。同年,聯邦快遞獲准經營到日本的小型貨運航線。次年,公司開始經營飛往亞洲的經常性貨運航線。

然而,國際擴張並沒有立刻帶來國際經營的成功。在亞洲,因條約的限制,它的飛機只能以運力的一半飛行;在南美經營中,當固定航班著陸後,因缺乏輔助飛機,公司的遞送承諾受到損害。甚至更糟的是,收購的歐洲公司中的許多經理已經辭職。

聯邦快遞為解決國際業務瓶頸,於1988年12月做出一項重大決策,宣佈計劃收購世界上最大的重型貨物航運企業國際老虎公司,即飛虎公司(Flying Tigers)的母公司。收購價大約為8.8億美元。

通過這項行動,聯邦快遞一下子就躍居國際貨運市場的最前沿,得到了其他21個國家的著陸權。然而,國際老虎的加入並非沒有挑戰。例如,此次槓桿收購使聯邦快遞的長期負債增加2倍多,接近20億美元。此外,聯邦快遞涉足傳統的重型貨運業務,其中大多數不能隔夜送到,這與聯邦快遞的傳統市場有明顯的偏離。兼併後的聯邦快遞公司面臨的最大困境之一是,如何將兩家公司的員工隊伍整合。

美國國內航空貨運業的主要參與者

聯邦快遞是美國國內最大的隔夜郵遞公司,其國內市場份額超過40%;聯合包裹服務(UPS)公司和DHL公司(總部在布魯塞爾的國際郵遞公司)以及其他公司瓜分了剩餘的市場份額。聯邦快遞1988年營業收入為39億美元,淨收入為1.88億美元。然而,自1985年以來,聯邦快遞在國際業務上虧損了近7400萬美元,從而促使公司收購國際老虎公司。此次收購於1989年1月31日得到美國政府的同意,不僅使該公司順利打入另外21個國家,同時在重型貨物運輸上取得了強有力的位置。

UPS公司進入隔夜快遞市場引發了價格戰,1984年後,聯邦快遞在每件包裹上的收入減少了15%。聯邦快遞遭受的另一個打擊是,在Zapmail上損失了3.5億美元,因而公司於1986年停止了該項業務。作為通過衛星傳輸文件的服務,Zapmail很快由於傳真機的普及而被淘汰。

然而,聯邦快遞確實提供給顧客幾種其競爭對手無法比擬的獨特好處。例如,它提供1小時的“隨叫隨到”接送服務。通過信息系統COSMOS的數據,聯邦公司保證在30分鐘內顯示其所負責的任何包裹的確切位置。聯邦快遞發現,這種為顧客帶來的保障有助於保證業務持續的增長。

競爭的性質

由於最近的價格戰,航空貨運業經歷了一系列合併。另外,為了擴大國際貿易和開拓新的路線和服務(如包裹跟蹤),國內和國外快遞公司之間結成了多種營銷聯盟。

當UPS公司1982年進入隔夜包裹市場後,競爭加劇,拉開了一系列價格戰的序幕。這傷害了所有的空運企業,聯邦快遞平均每件包裹的收益在1983~1988年間下降了30.3%。

幸運的是,價格削減策略最終沒有收到預期效果。當引發價格戰的UPS公司1988年10月宣佈削價時,它的競爭對手拒絕跟隨。1993年1月,UPS公司宣佈六年來的首次提價,對隔夜業務提價5%。然而,諸如持續過度膨脹的生產能力、低轉換成本和高退出壁壘等幾個因素將繼續使航空貨運業處於極端競爭狀態。

航空貨運環境

儘管情形有所改善,但行業內部競爭和敵對行為仍然阻礙著行業的發展。由於行業運輸能力過剩,企業會想盡一切辦法裝滿飛機,但它們會發現承運包裹的收益繼續下降。不僅如此,由於運能過剩,客運公司重新進入貨運市場。所有這些因素都促使目前的競爭者合併業務,以期實現規模經濟。

此外,客運航空公司以更大的活力重新進入航空貨運市場,這也無助於運能的利用。所有這些因素都促使當前的參與者鞏固其業務,以期實現更大的規模經濟。

技術給航空貨運業帶來雙重影響。傳真機搶走了隔夜文件遞送業務的一大塊市場;另一方面,數據庫技術的改進使公司可以向顧客提供另外一項有價值的服務:改善了重要貨物狀態的跟蹤信息。

直到現在,大量的公司為顧客提供較低的價格,但是,因為它們分佈廣泛,顧客不可能有效地控制空運公司。同樣,航空貨運公司繼續對它們的供應商保持優勢。由於可以買到舊飛機,因而它們較少依賴飛機製造商。大量低技能勞動力的存在使分揀中心的勞動力成本降低。然而,缺乏適用的飛機場設施使商業空運公司面臨嚴重的問題。這些公司不僅在美國面臨缺乏著陸地點的問題,而且進入擁擠的國際航空中心時還要受到政府的嚴格控制。

全球市場分佈

隨著全球經濟持續萎縮,經濟增長更加相互依賴,顧客需要新的服務來支持生產過程。其中最著名的是很多美國公司從日本對手那裡學來的準時生產系統。這種系統消除了傳統製造業中普遍的庫存需求,包括原材料、半成品和成品庫存。毫無疑問,這樣一項計劃的成功有賴於在恰當的時間、恰當的地點提供恰當的部件。

快捷的航空運輸在按時遞送所需原材料中扮演著可信賴的角色。聯邦快遞和它的競爭對手已成功地同製造業簽署了協議,提供所需的物流專業知識,以支持它們準時生產系統的實施。從本質上看,飛機已成為“飛行的貨棧”。隨著這個領域的增長,老虎公司加入聯邦快遞後必將在與國際製造企業有關的重型貨物運輸領域大有作為。例如,越來越多的亞洲製造的零部件被運往美國進行最終組裝。

POWERSHIP計劃

為進一步開發業務,聯邦快遞開發了POWERSHIP計劃。這是一個將顧客端的終端整合在一起的程序,使聯邦快遞能夠及時瞭解顧客的需求。為簡化日常發貨過程,一套自動程序可以跟蹤運輸,還可提供價格信息、打印收據。這個裝置有助於消除使用清單和發票管理的需要。

在聯邦快遞,顧客自動化預計將發揮越來越重要的作用。該公司一直保持著技術的爆炸性增長,而且現在還提供多種輔助資源,如兼容解決方案計劃、開發者資源中心、聯邦快遞運輸管理軟件和聯邦快遞電話。通過將技術創新與可靠的按時交付聯繫起來,聯邦快遞正在實現其更貼近顧客的目標。

企業文化

很多人認為,如果聯邦快遞公司需要被迫處理與工會談判的壓力,那麼,它就不可能發展到目前的規模。儘管已經進行了工會化的嘗試,聯邦快遞公司還從來沒有僱用過加入工會的員工。1976年,國際機械師協會和航空工會試圖組織公司的技工加入,但是被拒絕了。同樣,在同一時期聯邦快遞公司的飛行員拒絕加入航空飛行員協會。1978年,卡車司機協會試圖將分揀中心的分揀員組織起來,但是沒能得到足夠的簽名進行投票。

儘管有令人羨慕的人力資源記錄,聯邦公司能否繼續保持過去的績效還很難說。因為國際老虎的加盟,聯邦公司不得不將飛行老虎工會同它自己的非工會環境融合起來。從前,聯邦公司的員工願意做超過他們職責的工作,這使公司相對UPS有一個顯著的優勢,因為UPS是全美最大的團隊成員聯合兄弟會的僱主。然而,隨著聯邦快遞和國際老虎合併的進展,許多問題仍有待解決。

收購國際老虎

1988年12月,聯邦快遞公司宣佈了收購飛虎公司的意圖。1989年年初,有四十多年航空貨運經驗的飛虎公司同聯邦快遞合併。除了可以讓聯邦公司打入另外21個國家外,老虎公司的加盟還為這傢俱有侵略性的公司提供了其他幾種優勢。幾乎在一夜之間,聯邦公司成為世界上最大的提供所有服務和所有飛行貨運航線的企業,其規模幾乎是其最接近的競爭者的3倍。由於聯邦快遞公司擁有的龐大機群可以在其新收購的航線上飛行,所以它不再被迫同以前未服務過的市場上的其他公司簽署合約了。

增加重型貨物服務被看成是聯邦快遞對其傳統包裹快遞業務的提升。合併之舉與公司放棄萎縮的文件服務而將注意力集中到高邊際收入的成箱業務上的計劃正好吻合。在先前的兩年時間裡,成箱運輸業務已經增長了53%,產生了80%的總收入和90%的利潤。

像前文所說的,從不利的一面看,合併帶來了20億美元的債務,重型貨物業務的資本密集程度使公司更容易受到經濟波動的影響。儘管合併同計劃完全相符,但聯邦快遞公司在重型貨運市場還是一個新手。

另外一個障礙是,飛虎公司合併前的許多顧客是競爭者,它們通過老虎公司來達到像聯邦快遞公司一樣無法涉足的市場。

最後,聯邦快遞公司不得不將6500位加入工會的老虎公司的員工與無工會的公司環境相融合。儘管飛虎成立之初的企業家精神與聯邦快遞所珍視的企業家精神大致相同,但該運營商在其存在的早期就已經有員工是工會成員。

在合併時,老虎公司工會的關係被切斷了。聯邦公司許諾給所有員工找到職位,但是批評者認為,工會背景的老虎員工會削弱聯邦快遞公司的企業文化。聯邦快遞是否可以繼續它的成功似乎取決於其影響老虎員工生活方式的能力,而不是相反。

問題

1.描述聯邦快遞公司的增長戰略。這個戰略與競爭對手的戰略有何不同?

2.收購國際老虎公司涉及哪些風險?

3.除了合併聯邦快遞公司與飛虎公司的飛行員的問題外,在完成合並時,預期還會發生什麼問題?

4.根據前幾問的回答,為弗雷德·史密斯提出一個解決收購中潛在問題的行動方案。

參考文獻

第11章 生產能力和需求管理

學習目標

通過本章的學習,你應該能夠:

1.描述使服務供給能力和需求相匹配的戰略。

2.確定使預期損失最小化的服務超額預訂戰略。

3.用線性規劃模型來制訂一週輪班計劃,使每個員工有兩個連續休息日。

4.準備一份兼職員工的工作安排表。

5.解釋什麼是收益管理,什麼時候應用它比較合適,如何通過關鍵得分標準來運用它。

在做出固定資產投資決策後(例如,要修建的賓館房間數或者需購買的飛機數量),賓館的床位或者飛機的座位必須賣出才能使日常經營獲利。本章的主題就是那些在動態環境中每天要使公司的服務供給與顧客需求相匹配的經理們所面臨的挑戰。

服務能力是一種易逝的商品。例如,一架起飛的航班上面的空座位將永遠失去搭乘額外旅客而獲得收益的機會。美洲航空公司是第一個注意到這個問題並通過“收益管理”充分發揮潛力的航空公司。本書第2章已經簡要地討論了“收益管理”,本章將對這個問題進行更詳細的闡述。人民捷運公司(People Express)的首席執行官唐納德·布爾(Donald Burr)對使用信息技術來支持收益管理感受頗深。這家失敗的航空公司在1986年被得克薩斯航空公司收購。他說:“我是全世界被計算機芯片摧毀的最重要的一個例子。”服務無法貯存在倉庫裡以待未來消費,它是一種不能從一個人轉移到另一個人的無形的個人體驗。服務的生產和消費是同時進行的。如果服務需求相對於服務能力不足,結果將導致服務人員和設備的閒置。進一步說,服務需求肯定是變化的,實際上我們的文化和習慣也造成了需求的波動。舉例來說,我們中的大部分人在相同的時間吃飯,都在7月和8月度假;而對醫院的研究也顯示,醫院在夏季和秋季面臨的需求較低。這種服務需求水平的自然波動造成了在某些時段服務處於閒置期,而在其他時段顧客不得不為接受服務而等待。

11.1 本章概要

本章主要討論平準化產能(level capacity)和追求需求(chase demand)的通用策略。就平準化產能策略而言,我們將介紹價格誘導型的營銷導向策略,這種策略可以更好地利用固定產能以平衡顧客需求。就追求需求的策略,本章主要研究作業導向策略。例如,通過安排工作班次來對顧客需求的變化做出更靈活的反應。本章最後討論了收益管理這種綜合性方法在複雜的實時信息系統中的應用。

11.2 能力水平或需求的一般戰略

產能管理有兩種通用策略,分別是平準化產能和追逐需求。表11-1介紹了兩種策略的匹配情況。效用是平準化產能的一種形式,因為顧客不期望服務被打斷。追逐需求最好的例子就是呼叫中心了,電話代理商的數量會根據所預計的需求來變動。然而,大多數服務可能會與綜合方法相匹配。例如,賓館床位的提供量是固定的,而所僱用的員工數量則會有季節性的變動。下面討論兩種用於調節需求的策略。圖11-1對這些常用於服務能力管理的策略做了概括。

表11-1 平準化產能和追逐需求的平衡

圖11-1 匹配產能和服務需求的戰略

11.3 需求管理戰略

11.3.1 顧客誘因變量1

眾所周知,顧客到達比率是多變的,如果服務管理者嘗試使產能與需求相匹配,這是一個很大的挑戰。不過,弗朗西絲·弗賴(Frances Frei)描述了在服務管理中可以掌握的五種顧客誘因變量。比較常見的一種就是到達多變性,由於顧客對服務需求的獨立決策並不是平滑地分佈在每一個時間點,這就會導致服務員無事可做或是等待顧客。由於顧客自身對服務的需求不同,就會產生因顧客的文化水平、身體情況以及技能而導致產能的多變性。需求的多變性源於顧客對服務的時間有不同的需求,例如,一位身在銀行的顧客想要購買CD,而另外一位顧客則想查詢自己的賬戶。當顧客期望在服務過程中能自己掌控主動權(例如,顧客自己願意將購物車返還到存放地),這種情況就產生了顧客努力的多變性。最後,不同的顧客對服務人員所提供的服務質量的預期不同,這就產生了主觀偏好的多變性。例如,一位就餐的顧客可能希望服務人員熱情地介紹自己的姓氏,其他顧客則不喜歡服務人員對自己是否喜歡被人親近進行推測。個人偏好導致了一種不可預期性,這就使得用一套制度化的服務模式來服務不同的顧客變得很困難。

管理顧客誘因的多變性有兩種方法,調節適應和減少降低。調節適應策略主要是通過操作效率來服務好顧客。減少降低策略主要注重服務體驗的簡單化。混合型策略可以保證顧客對需求的選擇,在滿足顧客體驗的同時,簡單地完成服務工作(例如,航空公司提供自助性的檢票服務和人工檢票服務兩種選擇)。表11-2是管理顧客誘因變量的例子。

表11-2 管理顧客誘因變量的策略

11.3.2 細分需求

對某種服務的需求很少來自單一來源。舉例來說,航空公司將乘客劃分為工作日商務乘客和週末旅遊乘客。需求經常可劃分為隨機到達和計劃到達。例如,一家汽車便利銀行可以預期它的商務顧客每天在大致固定的時間光顧,個人顧客則是隨機光顧的。

一份由E.J.Kising、R.Baron和B.Averill所做的對健康診所需求的分析顯示:在非預約病人中,週一來診所看病的人數最多,而其他時間來的相對較少。2診所的非預約需求是無法控制的,預約需求則是可以控制的。因此,為什麼不將預約看病時間安排到一週的後幾天,以使需求水平穩定呢?通過分析上一年度的數據,這些研究人員得出了一週中每個工作日來診所看病的非預約病人的數量。從診所每天的醫療接待能力中減去那些非預約病人的需求,就得到能夠使需求平穩的每天的預約病人的數量。圖11-2中所示的是一週的需求狀況的抽樣,表11-3列出了通過上述程序得出的一週內每天可預約的病人數量。

圖11-2 病人到達平滑化後的效果

資料來源:E.J.Rising,R.Baron,and B.Averill,“A Systems Analysis of a University Health-Service Outpatient Clinic.”Reprinted with permission from Operations Research 21,no.5,September–October 1973,p.1035,Operations Research Society of America.No further reproduction permitted without the consent of the copyright owner.

表11-3 通過預約安排平滑需求

將預約看病時間安排在一天中最適宜的時間可以進一步調節需求。經過歷時兩個月的試驗,對需求的調節產生了以下績效:

(1)來診所看病的人數增加了13.4%;

(2)雖然減少了5.1%的醫療接待時間,但是病人的需求得到了滿足;

(3)由於預約看病的人數增加,醫生花在病人身上的全部時間增加了5%;

(4)病人的平均等待時間與原先相同;

(5)一個由社會學家組成的隊伍得出的結論是,醫生的士氣提高了。

11.3.3 提供價格刺激

有很多差別定價的做法,例如:

(1)電影院的下午場或在下午6點以前實行降價;

(2)位於旅遊觀光點的賓館在非旅遊季節的房價下調;

(3)公共事業公司在需求高峰期的定價。

有人建議聯邦宿營地採用差別定價法來鼓勵更好地使用這一稀缺資源。例如,J.C.Nautiyal和R.L.Chowdhary開發出一種歧視定價系統來保證宿營費能夠準確反映一天得到的邊際收益。3他們根據露營季節中每天和每週的狀況確定了四種不同的露營類型。表11-4是根據宿營類型制訂的每天收費計劃。

表11-4 歧視價格計劃提議

宿營類型劃分的出發點是,公園內每天被佔據的營地總數直接受人們可利用的閒暇時間和天氣狀況的影響。每種宿營類型中的露營者都接受了訪談,以確定他們的旅行成本。假設邊際觀光者是那些在旅遊景點花費最多的露營者。這些信息用來繪製每一種宿營類型的需求曲線,一旦給出可利用的營地總數,通過這些需求曲線,營地費用就能被確定下來。表11-5對採用現有收費計劃而產生的營業額和使用歧視定價法預計的營業額進行了比較。注意,採用歧視定價法可以吸引更多的露營者,營業額卻相應下降了。然而,在免費露營的七八天中,人工成本的節省是可能的,這是因為已經不需要營地守護員在營地收費了。即便如此,為了有效安排工作以適應變化的需求,必須進行大量的廣告促銷並啟用預訂系統。

表11-5 目前營業額和實行歧視定價後的預計營業額之間的比較

值得注意的是,由於大幅度降價而激勵了第3類宿營者需求的增加。這種非高峰期定價吸引了對露營地的潛在需求,而不是將高峰期的需求轉移到非高峰期去。因此,歧視定價法填平了谷底(低需求期)而不是削低了高峰。對於私人企業來說,採用這種定價法可以更好地利用稀缺資源和提高利潤潛力(假設收費可以彌補可變成本)。然而,私人企業也要避免將高消費顧客引入低收費計劃中。舉例來說,航空公司通過一些限制以免使商務乘客享受打折收費,如要求購買打折機票的乘客必須留在目的地過一個週末。

11.3.4 促進非高峰期的需求

尋找不同來源的需求會促進對非高峰期服務能力的創造性使用。例如,在旅遊淡季,可將賓館用於招待商務人員或作為公司職員的休息場所。另一個例子是,在夏季把一個山頂滑雪場變為飛行跳傘表演的場所。

收費安排採用促進非高峰期需求的策略有利於提高服務設施在其他時間的充分利用。例如,百貨商場鼓勵顧客“提前購物以避免聖誕節的商場購物高峰”,超市在星期三提供雙份獎券也是出於同樣的考慮。

11.3.5 開發互補性服務

很多飯店已經認識到增加一個酒吧來提供互補性服務的好處。在飯店最繁忙的時候,把等待的顧客引入酒吧,既可以為飯店帶來利潤,又可以緩解顧客焦急等待的心情。電影院傳統上會售賣爆米花和軟飲料,但是現在它們也在休息室裡提供電子遊戲。以上這些例子都說明,提供互補性服務有助於滿足等待中顧客的需求。

另一個例子是全面醫療概念的興起,它將傳統的醫療護理和營養及心理關懷結合在一起。開發互補性服務是擴展市場的一種自然方法。如果對這種服務的需求週期與對原先服務的需求成反向關係,還可以造成更加統一集中的需求,此時,這種方法具有特別的吸引力(例如,在對新服務需求很高的時候,原先的服務需求很低)。這可以用來解釋為什麼幾乎所有的供熱承包商都同時提供冷氣供應服務。

11.3.6 預訂系統和超額預訂問題

預訂等於預先提供了潛在服務。當完成預訂之後,額外的服務需求就會轉移到同一組織內的相同設施的其他適宜服務時間或轉移到其他服務設施上。一個擁有全國預訂系統的連鎖賓館在顧客的首選賓館無法提供空閒房間時,就會選擇距首選賓館最近的一家賓館為顧客預訂房間。

預訂服務還可以通過減少等候時間和保證隨時提供服務來使顧客受益。然而,當顧客未能履行其預訂時,問題就出現了(這些顧客被稱為“未出現者”)。通常,顧客不會因其未履行預訂而承擔經濟責任。但這樣就會導致不受歡迎的行為,例如,乘客可能為了防止意外而向航空公司預訂了好幾個班次的機票。對於那些不能確定自己什麼時候才能出發的商務乘客來說,這種行為很普遍。通過多重預訂,他們可以確保在能夠出發時馬上坐上飛機。然而,所有的未履行預訂都會造成飛機上出現空座,除非乘客事先通知取消預訂。為了控制享受折扣價格的乘客未能登機的現象,航空公司現在發售不可退款的機票;賓館會要求不能履約的顧客在預約日下午6:00之前刪掉預訂或是直接從顧客的信用卡中划走住一晚的費用。

面對由於未能履行預訂而出現的空座問題,航空公司採用了一種稱為“超額預訂”的策略。通過接受數量超過飛機可利用座位總數的預訂,航空公司可以防範出現大量未履行預訂的風險。然而,如果航空公司接受太多的預訂,就有可能出現已經預訂機票的乘客無法坐上飛機的風險。由於超額預訂方法的濫用,美國聯邦航空管理局做出規定,要求航空公司賠償由於超額預訂而未能坐上飛機的乘客,並且要為他們提供下一班飛機的座位。同樣,許多賓館也為那些因為超額預訂而未能入住的客人免費提供附近賓館的相同檔次的房間。一個好的超額預訂策略應該既能最大限度地降低由服務設施空閒產生的機會成本,又能最大限度地降低由於未能提供預訂服務而帶來的成本。因此,採用超額預訂策略需要對一線員工(如賓館的前臺服務人員)進行培訓,以應付那些未能獲得預訂服務的客人。賓館最低限度應該為客人在其競爭對手的賓館裡安排一間相同檔次的房間,並隨後用車將客人免費送到那裡。

⊙【例11-1】

Surfside賓館

在上一個旅遊季節,Surfside賓館儘管擁有一個用來保證完全預訂的系統,卻沒有實現高入住率。很顯然,那些很有希望入住的客人因為這樣或那樣的原因未能入住。賓館前臺對當前高峰期賓館房間全部訂出的情況做了記錄。通過對記錄的分析,發現瞭如表11-6所示的客人未能按預訂入住的情況。

表11-6 Surfside賓館的客人未能履約入住的情況

由於客人未能履約入住而形成一間空房,這會造成40美元的房間貢獻機會損失。從表11-6中我們可以計算出未能履約而空出的房間數量的期望值為:

0×(0.07)+1×(0.19)+2×(0.22)+…+8×(0.02)+9×(0.01)=3.04

這樣,每晚的損失期望值為3.04×40美元=121.60美元。為了避免其中一些損失的發生,管理人員正在考慮超額預訂政策。然而,如果一位已經預訂房間的客人由於超額預訂而被賓館謝絕入住,就會帶來其他成本。Surfside賓館已經為那些未能入住的客人安排了一家附近的賓館並負責他們的房費。進一步講,這樣會損害賓館的信譽並對未來業務產生不利影響。管理人員估計,每一位“流失的”(賓館業的術語)客人會造成100美元的損失。一個好的超額預訂策略應該在空房的機會成本和不能提供預約服務的成本間達到一種平衡,最好的超額預訂策略應該實現長期期望成本的最小化。

表11-7顯示了與每種可能的超額預訂方案有關的損失情況。注意,沿著此表的對角線沒有損失成本出現,這是因為在對角線上的每一種情況下,多預訂的數量恰好與當天未能履約入住的人數相等(例如,如果多預訂了4個房間而恰好4名客人未能履約入住,那麼每一位到賓館的客人都能入住。進一步講,賓館的所有房間都住進了客人,這是一種雙贏局面)。對角線以上的數值沿著每一列向右移動,然後用100美元乘以每個未能讓客人入住的預訂,這是因為實際發生的未能履約比預想的少。舉例來說,考慮一下與未能履約為零有關的第一行,並且注意100美元的損失與多預訂一個的方案有關。對角線以下的數值的得出是沿著每一列向下移動,對每一個未能履約的情況增加40美元,這是因為實際發生的客人未能履約的數量比預想的要多,這會造成當晚的空房現象。舉例來說,考慮與不實行超額預訂策略有關的第一列,並且注意增加的成本是由於相信所有的客人都會履約入住。

表11-7 超額預訂損失表

對每一種超額預訂策略來說,期望值的計算方法是,用每一種未能履約發生的概率乘以損失,然後將所有乘積相加。舉例說明,採用多預訂2個房間的方案,其損失期望值的計算方法是用第2列中的概率分別乘以第5列中相應的損失值,具體方法如下:

0.07×(200美元)+0.19×(100美元)+0.22×(0美元)+0.16×(40美元)+0.12×(80美元)+0.10×(120美元)+0.07×(160美元)+0.04×(200美元)+0.02×(240美元)+0.01×(280美元)=87.80美元

表11-7顯示,實行多預訂2個房間的策略將在長期內實現期望損失值的最小化。如果採納這個策略,我們就能夠從超額預訂策略中實現每晚增加33.80美元的收益。這是不實行超額預訂所產生的121.60美元時的期望損失值和實行多預訂2個房間而產生的87.80美元的期望損失值之間的差值。如此大的差值可以解釋為什麼超額預訂策略受到像航空公司和賓館這樣的服務能力處於緊張狀態的服務性企業的歡迎。

在第15章中,我們將推導出易逝商品臨界分位點標準的計算公式,該公式對於本案例中房間預訂問題仍然適用:

式中 Cu——由於客人未能履約入住而損失的40美元的房間貢獻(例如,對未能履約的人數估計不足);

Co——與未能為超額預訂客人提供空閒房間有關的100美元的機會損失;

d——根據過去經驗得出的未能履約入住的人數;

x——多預訂的房間數量。

根據邊際分析方法得出的臨界概率也可以用來確定最佳的超額預訂策略。因此,多預訂的房間數應該正好覆蓋未能履約入住的累積概率,其計算方法如下:

從表11-6中我們可以看出,多預訂2個房間的策略滿足了臨界分位點標準,這是因為累積概率P(d<x)=0.26。因此,我們可以在早些時候確定使超額預訂損失期望值最小化的決定。

11.4 能力管理戰略

11.4.1 定義服務能力

服務能力是每單位時間內可實現的產出水平(例如,一個忙碌的銀行出納員每天的交易量)。注意,對服務供應商的產能測量是基於一個忙碌的員工的業務量,而不是設備的產出量,而且前者一定要少於後者,這一點在第12章中會具體講到。但是,服務能力仍然叫作“配套設施”,例如賓館的床位數量或者航空公司的可供座席公里數。我們知道產能會被很多因素限制,以航空公司為例,如按技能分類的可用勞動力(飛行員、客艙服務員、地服人員和維修人員)、飛機(數量和飛機的型號)和可用的登機口,航空公司的例子仍然表明一般的服務運營所面臨的是對不同網點的調配能力的挑戰。

對於許多服務企業來說,要使其需求均衡是非常困難的。考慮圖11-3顯示的對電話接線員的需求。這些數據是一家大城市的電話公司在具有代表性的一天24小時內每半小時的電話呼叫率。我們可以看到,高峰呼叫期(2500個電話呼叫)發生在早上10:30,最低呼叫期(20個電話呼叫)發生在凌晨5:30。高峰期和低谷期的比率為125∶1。沒有什麼辦法能夠從根本上改變這種需求模式,因此,只能考慮通過調節服務供給使其與需求匹配。我們可以應用幾種策略實現這一目標。

圖11-3 對電話接線員的每日需求

資料來源:E.S.Buffa,M.J.Cosgrove,and B.J.Luce,“An Integrated Work Shift Scheduling System,”Decision Sciences 7,no.4,October 1976,p.622.Reprinted with permission from Decision Sciences Institute,Georgia State University.

11.4.2 每日工作班次計劃

通過仔細制訂全天的工作班次計劃,我們可以使服務供給水平接近於需求。工作班次計劃對於許多面臨週期性需求的服務組織來說,是一個重要的人員安排問題,例如電話公司、醫院、銀行和警察局。該方法首先要對每小時的需求進行預測,然後將這種預測轉化為每小時對服務人員的需求。時間間隔可以少於1小時,例如,快餐業可以將時間間隔定為15分鐘,以便在整個就餐時間內對工作進行計劃。下一步是制訂班次的計劃或工作時間,以便儘可能地適應人員安排的要求。最後,要將特定服務人員分配到不同的工作時間或班次中。我們將以電話接線員的人員安排問題來說明該方法每一步驟所需的分析,不過,該方法適用於任何服務組織。

⊙【例11-2】

Marin的911應答中心

第一步:需求預測

如圖11-3所示,以半小時為間隔對需求進行預測,這種預測必須能夠解釋工作日和週末的需求變化及季節性調整。我們發現,星期六和星期日的電話負荷量接近於典型工作日的55%,夏季的需求一般較低。像母親節和聖誕節這樣的特殊高需求日也應該加以考慮。

第二步:轉化為對接線員的要求

根據每日需求預測和電話呼叫的分佈狀況,制定出每半小時對接線員的要求。應公用事業委員會定義的標準服務水平的要求,在89%的時間內,接線員必須在10秒鐘內對打入的電話做出應答。通過一個傳統的排隊等候模式(可以在第13章中瞭解到這個模式),可以確定出每半小時對接線員的要求,以確保其服務水平在每半小時內能夠實現。4其結果是,我們得到了如圖11-4所示的對接線員每半小時的需求狀況。

第三步:計劃班次

代表著不同的工作開始和結束時間的工作班次需要分配,這樣它們才能滿足如圖11-4所示的人員需求的最高點。每一個班次包括由一段休息時間或就餐時間(例如,上午9點到中午1點、午飯時間、下午2點到6點)分隔的兩個工作期。所有可能實行的工作班次都是由州和聯邦法律、同工會的協議和公司政策等規定的。用一個專門為此設計的具有啟發性的計算機程序可以從允許的班次安排中選擇工作班次,在對n個半小時期間進行加總後,使需要的接線員人數和分配的接線員人數之間差額的絕對值最小。如果設Ri為在期間i內需要的接線員人數,Wi為在期間i內分配的接線員人數,此目標可以表示為下列公式:

圖11-5顯示的是工作計劃產生的過程。一個班次從所有可能的班次中被一次性地選擇出來,然後重複進行同樣的工作。在每一步中選出的班次都能夠最好地滿足式(11-2)中所述標準的班次。由於該方法對時間較短的班次有利,在計算時,應該對不同工作時間長度的班次加權以避免這種傾向。通過使用這種方法,我們得到了一張列有滿足預測需求的不同班次的清單和對這些班次所做的午飯及休息時間的安排。

圖11-4 對接線員的要求和工作時間分配

資料來源:E.S.Buffa,M.J.Cosgrove,and B.J.Luce,“An Integrated Work Shift Scheduling System,”Decision Sciences 7,no.4,October 1976,p.626。Reprinted with permission from Decision Sciences Institute,Georgia State University.

圖11-5 日程安排過程

資料來源:E.S.Buffa,M.J.Cosgrove,and B.J.Luce,“An Integrated Work Shift Scheduling System,”Decision Sciences 7,no.4,October 1976,p.622。Reprinted with permission from Decision Sciences Institute,Georgia State University.

第四步:安排接線員的班次

考慮到所要求的班次和每天24小時、每週7天的運營模式,將接線員分配到這些班次中是一件複雜的工作。在休息時間的安排和涉及加班費的加班指派問題上會產生是否公平的問題。此外,當工作日程一再與其他優先事項(如兒童護理和預約醫療活動)發生衝突時,就會產生士氣低落、曠工和自然減員的結果。對於這個問題,一個受歡迎的解決方法就是使用基於網絡的移位投標系統(a web-based shift bidding system),這一系統使得運營商可以通過在線拍賣的方式,讓員工利用他們的積分、資歷和排名來直接對他們想要的特定日程安排進行競價。獎勵積分的標準可以是接線員的表現,以前不受歡迎的工作的完成度,或者過去一年中未能夠獲得的應有的休假計劃。使用明確定義的標準會使人們感受到排班過程的公平性和滿意度。

11.4.3 休息時間有限制的每週工作班次計劃

正如前面指出的,制定班次以適應每日需求僅僅是問題的一部分。許多公共服務組織,例如警察局、消防局和醫院的緊急護理部門,都必須在一週的每一天和每天24小時隨時提供服務。對於這些組織來說,典型的員工每週工作5天、連續休息2天,但是不一定是星期六和星期日休息。管理人員對制訂工作計劃和滿足員工對工作日和週末安排的不同要求很有興趣。這個問題可以用一個整數線性規劃模型(integer linear programming,ILP)來準確表述。首先,要決定一週內每天需要的員工人數。這樣,此問題就變成了一個使那些分配到7個可能的班次中的員工人數最少的問題。每個班次包含5個工作日和2個連續的休息日,不同的班次在一週內的不同日期開始工作,但工作日都持續5天。可以利用整數線性規劃模型作為這個問題的通用公式。

變量定義:

xi——分配到班次i中的員工數量,這裡第i天是兩個連續休息日的開始(例如,分配到第1組的員工在星期日和星期一休息)

bj——第j天所需的員工人數

目標函數:

⊙【例11-3】

醫院急診室

醫院急診室的運營時間是每週7天、每天24小時。每個工作日被分為3個班次,每班8小時。白班需要的護士總數為:

急症室主任對制定一份工作安排以使所需的護士人數最少很有興趣。護士們每週工作5天,連續休息2天。在上述整數線性規劃模型的右邊輸入正確的限制條件(即b1=3,b2=6,…,b6=5,b7=5),用此方法得出:x1=1,x2=1,x3=2,x4=0,x5=3,x6=0,x7=1。這意味著有一個人在星期日和星期一休息,一個人在星期一和星期二休息,兩個人在星期二和星期三休息,三個人在星期四和星期五休息,一個人在星期六和星期日休息。表11-8顯示了相應的人員安排,只有在星期六和星期日出現了人員多餘的情況。

表11-8 每週護士工作安排表

這些人員安排問題常常有多個最優解。例如,在這個例子中,解x1=1,x2=1,x3=1,x4=1,x5=1,x6=1,x7=2也是可行的,且所需的護士總數也是8人。為什麼第二組解可能比表11-8顯示的第一種方案更好呢?

11.4.4 提高顧客的參與程度

快餐業已經取消了端上食物和清潔餐桌的人員,這是提高顧客參與程度策略的最好例子。顧客(現在是合作生產者)不僅要從有限的菜單中直接點菜,而且要在飯後清潔餐桌。自然,顧客期望得到更快的服務和更便宜的食物來補償這種付出。然而,服務提供者也能在多方面受益。需要加以監督和付給工資的人員減少了,但更重要的是,顧客作為合作生產者恰好在需要時提供了人力。這樣,服務能力就不是固定不變的,而是更直接地隨需求而變化。

例如,考慮和旅客合作來實現及時登機。在航班之間的登機口讓飛機掉頭已經成了一門科學——就像在NASCAR(全美汽車比賽協會)的進站一樣。登機延誤會使飛機不能在預定的離港時間起飛,從而影響整個航空網絡。通過研究NASCAR維修隊精心安排的團隊合作,航空公司試驗了不同的乘客登機順序。最常見的登機方式是前後顛倒,以避免擁堵新進來的旅客。美聯航嘗試了“由外而內”的登機方式,即讓靠窗位置的旅客先登機,再讓靠過道的旅客登機,但是後來放棄了這個想法。達美航空使用了基於“區域”的登機方式,智能系統會將不同行的座位組合成不同的區域用以登機。最近,航空公司開始讓沒有隨身行李的乘客先登機,這是對托運行李乘客的一種獎勵,可以避免將行李放進頭頂的行李架而造成的延誤。另一方面,西南航空從未分配過座位,並聲稱其登機流程優於其他指定座位的方法。

11.4.5 創造可調整的能力

通過設計,一部分產能可轉化成可變化的能力。航空公司為了適應乘客組合的變化,會常規性地調整一等艙和二等艙的配比。東京的Benihana是一家創新型的飯店,它在底層設置了一些就餐區,每個就餐區都放兩張桌子,每桌可以坐八位就餐者。廚師們被安排到每個就餐區,就在桌邊準備菜餚。他們用的刀閃閃發亮,動作活潑有生氣,很富現場感。這樣,這家飯店就可以通過安排需要的當班廚師的人數來有效地調節它的服務能力。

通過有效使用空閒時間可以擴大高峰期的服務能力。閒時完成一些輔助性的工作,可以使員工在高峰期專注於必要的工作。這種策略要求對員工進行一些交叉培訓,以便他們能夠在非高峰期完成一些不接觸顧客的工作。比如,飯店的服務員在客流量小時可以用餐巾擦一下銀餐具或打掃一下房間,這樣,他們就不用在高峰期做這些工作了。

11.4.6 共享能力

服務交付系統經常要在設備和設施上進行大量投資。在閒置期間,希望找到這些服務能力的其他用途。航空公司以這種方式已經運作很多年了。在小型機場,航空公司共享相同的入口、跑道、行李處理設備以及地面服務人員。在淡季,有些航空公司常常將飛機租給其他航空公司,租借協議包括可以漆上適當的標誌和重新裝飾機艙。

11.4.7 交叉培訓員工

一些服務系統由幾種作業構成。當一種作業繁忙時,另一種作業可能會閒置。交叉培訓員工從事幾種作業中的工作能創造出靈活的能力來滿足高峰需求。

在超級市場中可以清楚地看到員工交叉培訓的好處。當收款機旁的隊伍越來越長時,經理會召集儲貨員來收款,直到高峰結束。同樣,在交款的顧客很少時,一些收銀員也會忙於整理貨架。這種方法有助於建立團隊精神,而且可將員工從單調乏味的工作中解脫出來。在快餐店裡,受過交叉培訓的員工可創造出靈活的能力,因為在清閒的時候可將任務重新分配給少數的幾個員工(暫時將工作擴大化),而在忙時更加專業化(勞動分工)。

11.4.8 僱用臨時工

當業務高峰持續且可以預測時,比如餐館的就餐時間或銀行的發薪日,僱用臨時工能補充正式員工的不足。如果要求的技能和培訓很少,那麼,很容易就能找到合適的臨時工,如高中生、大學生以及那些希望增加收入的人。

臨時工的另一個來源是下崗的僱員。航空公司和醫院經常付給其臨時員工一些名義工資以限制他們的活動,並要求他們隨時做好重返工作崗位的準備。在例11-4中,我們可以看到,給臨時工安排工作時間表一共有三個步驟。

⊙【例11-4】

在免下車銀行安排臨時出納員5

在一週的不同日期,免下車銀行會經歷可預測的業務活動的變化。圖11-6展示了根據基本顧客需求變化而在一週內對出納員的不同需求。這家銀行經常僱用足夠的員工以滿足星期五的高峰需求。然而,這一政策造成了低需求時出納員時間的大量閒置,尤其是在星期二和星期四。為了降低出納員成本,管理層決定僱用臨時出納員並將全職出納員減少到恰好能滿足星期二的需求。為了保證合理的工作小時數,這家銀行決定,臨時出納員每週至少工作兩天,但不多於三天。

圖11-6 需要的出納員

安排臨時出納員的基本目標是以最少的出納工作日滿足要求;次級目標是擁有最少的臨時出納員人數。我們以銀行為例說明這種方法,不過,同樣的做法也適用於許多其他的服務性企業對臨時員工的安排。

第一步:確定需要的臨時出納員的最少人數

如圖11-6所示,僱用2個全職出納員,一週中仍有12個工作日無人工作。使用3天計劃,我們發現,星期五需要5個人是這個例子中的最少可行人數。

第二步:畫出需求遞減的條形圖

在圖11-6中,注意日常臨時出納員的需求。按需求逐漸降低的順序重新對各工作日排序,如圖11-7所示。

圖11-7 遞減臨時出納需求條形圖

第三步:將出納員安排在條形圖中

從第一個臨時出納員開始,將其填入圖11-7中星期五的第一個方塊,第二個出納員填入第二個方塊,依次類推。在星期一處,重複這一順序,餘下的出納轉入星期三。表11-9概括了得出的臨時工作日程表。這個表說明,出納1和出納2各工作三天,出納3至出納5各工作兩天。

表11-9 日常臨時工工作安排

11.5 收益管理6

自從限制解除、允許航空公司自行定價以來,一種被稱為“收益管理”的收入最大化的新方法出現了。收益管理實際上是一個很複雜的系統,它包括本章前面討論的許多策略(如訂票系統、超額預訂和需求劃分等)。

由於飛機座位的易逝性(即一個航班起飛後,空座的潛在收入就永遠失去了),提供機票折扣以儘可能地使飛機坐滿就變得很有吸引力。然而,所有座位都打折出售,就不可能按全價賣出某些座位。收益管理試圖以最大盈利方式分配一趟航班座位的固定能力,以此匹配各細分市場的潛在需求(如普通顧客、旅行者、超級節約者)。航空公司率先開發了收益管理,其他服務能力受到限制的服務企業(如旅館、汽車租賃公司、海運公司)也正在採用這一方法。

圖11-8展示了收益管理背後的經濟動機,它闡述了對一個國內航班座位的固定定價。圖11-8a闡述了價格在需求曲線向下傾斜時與銷售數量一貫的固定關係。假如Q小於或等於可供座位數,航班的總收益是:P(價格)×Q(銷售座位數)=PQ。價格固定造成的結果是存在剩餘的空座位以及大量的顧客剩餘(很多乘客願意花錢考慮更多的航班而不是價格固定的航班)。圖11-8b表明了同樣的需求曲線但提供不同的價格到三個細分市場:P1是固定價格,P2是顧客提前購買的價格,P3是網上訂票的價格。較少的乘客願意花錢購買固定價位的機票,因為機票可以在任意時間購買且可以退票。提前訂票必須提前兩週而且不能退票。在航空公司的網站上預訂的電子票也不能退,無論航班什麼時候飛行,不管滿不滿客都不能退票(比如,打折出售剩餘的座位)。

圖11-8 航空公司對跨國飛行的經濟艙的定價

收益管理的總收益是價格乘以顧客購票的數量的總和:P1Q1+(Q2-Q1)P2+(Q3-Q2)P3。這個結果解釋了為什麼在今天的市場上乘客很難找到剩餘的空座位。而且,顧客剩餘已經被航空公司大大降低,從而提高了總收益。

收益管理最適合於具有下述特徵的服務企業:

(1)相對固定的能力。在設施上需要大量投資的服務企業(如旅館和航空公司),可以說是受能力限制的。一旦一趟航班的所有座位都已售出,乘客的進一步需求只能通過下一趟航班來滿足。相比之下,在同一座城市有多家分店的連鎖汽車旅館具有一些靈活能力,因為在一家旅館找不到房間的旅客可以轉到同一家公司的另一家旅館去找。

(2)細分市場的能力。要使收益管理有效,服務企業必須能將市場分為不同類型的顧客。通過要求持打折機票的旅客必須星期六晚停留一下,航空公司可以辨別出對時間敏感的商務旅客和對價格敏感的乘客。對於使用收益管理的企業來說,開發各種價格敏感性服務是一種主要的營銷挑戰。圖11-9說明了一家旅遊勝地的旅館是如何根據一年中的不同季節把它的顧客市場細分成三類,以及如何通過調節可用房間的分配以滿足不同類別顧客的需求的。

圖11-9 旅遊勝地的旅館根據服務等級所做的房間季節性分配

資料來源:Adapted from Christopher H.Lovelock,“Strategies for Managing Demand in Capacity-Constrained Service Organizations”,Service Industries Journal 4,no.3,November 1984,p.23.

(3)易逝的存貨。對於受能力限制的公司,可以將每個房間或座位看成是待售的(實際上是待租的)單位存貨。對於航空公司來說,未售出座位的收入就永遠失去了。航空公司試圖通過鼓勵欲乘飛機的顧客來將這種易逝的存貨減到最少。考慮到飛機座位過時失效的特性,在一架至少有一個空座的航班上為一位乘客提供免費服務,航空公司的成本是什麼呢?

(4)事先售出產品。服務企業採用預訂系統售出自己的服務能力(在使用前),然而,管理者要面對一種不確定性:是接受提前的打折預訂呢,還是等待出高價的顧客來買。在圖11-10中,我們根據一週中某個特定日期和一年中某個特定季節的房間預訂記錄畫出一個需求控制圖表(請回憶第6章中的質量控制圖表)。由於需求的某些變化是可預見的,因此可以圍繞預期預訂累積量曲線畫出一個可以接受的範圍(在此例中,標準偏差為±2)。如果需求高於預期,則停止提供折扣而只接受標準價預訂。如果預訂數量降到可接受範圍以下,那麼也可接受折扣價預訂。

(5)波動需求。通過需求預測,收益管理可以使管理者在低需求期提高服務能力的使用率,在高需求期增加收入。通過控制折扣價的可獲性,管理者可以將限制性服務的總收入最大化。在實踐中,收益管理的實施是通過打開或關閉某些預訂部分實現的;如果需要,甚至會以小時為基礎做出這樣的變化。

(6)低邊際銷售成本和高邊際能力改變成本。銷售額外的單元庫存的成本必須要低,例如,為一位飛機乘客提供零食的費用可以忽略。然而,由於一些必要的總體設施投資(一個旅館必須增加至少100個房間),增加能力的邊際成本很大。

圖11-10 旅店需求控制

資料來源:Adapted from Sheryl E.Kimes,“Yield Management:A Tool for Capacity-Constrained Service Firms”,Journal of Operations Management 8,no.4,October 1989,p.359。Reprinted with permission,The American Production and Inventory Society.

⊙【例11-5】

Blackjack航空公司

在最近的經濟下滑中,Blackjack航空公司發現,從洛杉磯到拉斯維加斯的航線比平時多出許多空位。為了刺激需求,公司決定提供特殊的、不能退的、提前14天購買的“賭博機票”,單程票只售49美元,而正常的單程普通艙票價為69美元。Blackjack使用的波音737飛機如圖11-11所示,普通艙座位有95個。管理層要求限制售出的折扣票數量,以便向那些沒有預訂計劃的乘客售出全價票。根據近來的經驗,全價票需求似乎呈正態分佈,均值為60,標準差為15。這個收益管理問題可以用本章前面提到的臨界分位點模型即式(11-1)來分析:

式中 x——預訂全價票的座位;

d——全價票的需求量;

Cu——預訂過少的全價票所損失的收入(即低估的需求)。損失的機會為票價的差額[69-49=20(美元)],因為我們假設那些願意支付全價的非選購型乘客買到了打折的機票;

Co——保留過多的座位按全價出售帶來的成本(即高估的需求)。我們假設空的全價座位可以折價以49美元的價格售出。

如圖11-12所示,臨界分位點的值為P(d<x)=20美元/(20美元+49美元)=0.29,由附錄A查得,標準正態分佈的面積即0.29的累積概率的值為-0.55,因此,預訂的全價座位數為:

訂購的全價座位數=μ+zσ

=60+(-0.55)×(15)

=51

圖11-11 波音737艙位

圖11-12 Blackjack航空公司的臨界分位點

收益管理的應用

下面討論其他公司應用收益管理的例子。這些公司都面臨著高固定成本和低變動成本及損耗和需求的不平衡,它們試圖達到與航空公司的定價和收益管理系統同樣的目標。

1.假日飯店預訂的最優化(HIRO)7

飯店業與航空業非常相似,因為飯店也有很高的不動產投資和維護成本、易逝的能力和需求的不平衡。季節性變化、損耗和未租出去的房間等都代表著收入損失。假日飯店已經認識到了這些固有的管理問題,並且通過需求和能力管理來使收入最大化。為了實現假日飯店集團確保每個飯店入住率和收入最大化,實現顧客、特許經營者和內部員工體驗最高水平的顧客滿意等目標,假日飯店啟動了HIRO系統。最大化的入住率和收入意味著,在市場能夠承受的範圍內,以最佳的價格出租儘可能多的房間。該集團擁有超過500000間客房,因此,收益管理優化系統能夠大大地增加收入。

HIRO非常類似於美洲航空公司的SABRE,它使用歷史的和當前的預訂行為來分析每個飯店的房間需求。收益管理優化系統包括入住率季節性變動模式、當地事件、每週週期和當前趨勢等,並以此形成一個最低預期價格(該價格是對特定飯店房間訂購的最低價格)。系統預測飯店全部住滿的情況並且過濾掉折扣要求。HIRO甚至使用超額預訂來對付取消和未履行預訂。與其他在服務業使用的收益管理系統一樣,HIRO有助於飯店經理估計對每個房間收取全價的能力,同時保持其忠實顧客的滿意度。

2.Ryder公司的RyderFirst8

Ryder公司必須管理好許多運輸公司都會面臨的後勤問題。海陸運輸業可以使用收益管理來有效增加收入。這裡,我們再一次看到擁有龐大數量車隊的高固定成本和低可變成本、易逝的能力、航運季節性導致的需求不平衡(例如,節假日和其他高庫存期),以及損耗的威脅和有價值卻未使用的運輸能力等典型的商業問題。

在美國航空公司決策技術組(AADT)的幫助下,Ryder公司採用了收益管理、定價和後勤系統,幫助公司對競爭做出快速響應並利用不同顧客群的價格彈性。藉助收益管理系統,Ryder公司通過對每一個市場過去的使用形態制定模型,把卡車從過剩的區域調到需要的區域。

3.飯店訂餐軟件9

收益管理技術被編輯成軟件,應用於餐飲業以保證昂貴的廚房設備的高效使用。收益管理軟件在預期店內就餐不足的時段提醒操作員潛在的和增加的外賣或上門服務訂餐的機會,從而提高了總體的利潤率。計算機模型也包括了基於需求波動對價格的處理。例如,一個飯店可以降低價格來增加顧客人數和總收入。同樣,在旺季,通過提價增加平均賬單收入。通過估計需求與供給能力不平衡的時間,收益管理有助於緩解餐飲業需求的波動。

4.Amtrak公司10

早在1988年,Amtrak公司就引入了與航空公司類似的定價和收益管理系統。這種收益管理系統利用多種車費結構、超額預訂處理、折扣分配和客流量管理來使收益最大化並提高生產能力的使用率。像航空公司一樣,Amtrak使用收益管理市場信息來決定進入哪條路線,提供多大的能力來滿足需求。Amtrak靈活的生產能力使它可以增加或減少不同等級的車廂,比航空公司更容易調節其能力。

⊙服務標杆

把握好預先支付的冒險行為

你在生活中嘗試過一些冒險的活動嗎?嘗試在一個價格不透明的網站上購物。例如priceline.com或者Hotwire.com網站,你可以預訂一間旅遊勝地的夢想假日酒店或者一張超值的異國航班機票。關鍵詞是“不透明”,可以理解為“預訂後不能退款,而且什麼也看不見”,當然你可以有一個為你的冒險行為提出一些要求的機會,例如一個最終目的地,住宿的質量等級,一個城市的特定區域,可是自你支付你辛苦賺來的錢之後,直到最後你才能知道你到底得到怎樣的服務。

假如一家賓館、航空公司或者汽車出租公司已經不賣房間、座位或者汽車了,那麼它們的錢就損失了。不透明的互聯網站代表一些交易能夠從現成可用的資源(或者從它們過剩的生產力)中獲得回報的一個機會,又不會引起那些習慣於網上支付的顧客的憤怒。

本章小結

需求固有的變化性對於那些試圖很好地利用服務能力的管理人員來說是一項挑戰。問題可以從兩個常用的策略來解決,即平準化產能和追逐需求。

關於平準化產能戰略,它關注於更為充分地利用一個固有的服務能力來滿足平滑的需求。可以利用各種辦法進行需求管理,如細分需求、提供價格刺激、促進非高峰期的使用、開發互補性服務和使用預訂系統等。

追逐需求戰略的關鍵點是抓住調整產能的機會,使之與需求水平的變化相匹配。目前,已經有很多辦法來進行服務能力的調整,如倒班計劃、兼職人員的利用、員工的交叉培訓、提高顧客參與合作生產、與其他公司共享能力等。

通過適時的價格歧視和產能分配使收益最大化的收益管理,是混合型戰略在現實商業中的一個運用。

關鍵術語

追逐需求(chase demand):一個調整生產能力來匹配需求波動的戰略。

臨界分位點(critical fractile):低估需求成本除以低估需求和高估需求成本總和的概率所形成的累積需求的可能性。

平準化產能(level capacity):一個為了有效利用產能和減少顧客等待而調整產能的戰略。

超額預訂(overbooking):使現有產能超過顧客的期望預訂量。

收益管理(yield management):通過預訂系統進行預訂並分割服務,使有限的產能服務達到收益最大化的綜合系統。

討論題

1.使用兼職員工會帶來哪些組織問題?

2.計算機化的預訂系統如何提高服務能力的使用率?

3.舉例說明一項具體服務是如何成功地實現需求和供給管理戰略的。

4.開發互補服務會帶來哪些可能的不利影響?

5.收益管理的廣泛使用是否會侵蝕服務固定價格的概念?

6.瀏覽網站http://en.wikipedia.org/wiki/Yield_management/,並結合收益管理討論倫理問題。

互動練習

回憶2017年4月9日美聯航因為超額預訂政策而導致一名乘客被拖拽下飛機的事故,你也可以從http://www.nytimes.com/2017/04/10/business/united-flight-passenger-dragged.html這一網址獲取更多的細節內容。對於這一事件中的情況,還有什麼別的處理方法?

例題

1.超額預訂問題

問題陳述

一個家庭旅館正在考慮使用超額預訂,因為預訂了而顧客又未出現的情況使得每年夏季很多房間閒置,如右表所示。一間空房的平均機會成本是69美元。然而,安排一個超額預訂的客人的成本是昂貴的,因為附近的度假勝地的客房價格平均為119美元,小旅館必須要填補這個差額。那麼,從超額預訂中每晚獲得的期望收益是多少?

解答

第一,用69美元作為空房的成本,用119-69=50美元作為推掉一位客人的成本,由此構造一個超額預訂的損失表。

第二,將超額預訂每一欄與其對應的預訂而未出現的人數的概率相乘,然後將這些乘積相加,計算出期望損失。對於完全沒有超額預訂的情況,可計算出:

0×0.4+69×0.3+138×0.2+207×0.1=69

從期望損失行可以看到,超額訂購數為1時,期望損失最小,每晚從超額預訂中獲期望收益為69.00-47.60=21.40美元。

2.每週工作班次安排

問題陳述

一家大型租車公司的電話預訂部門對接線員每天要求的數量如下:

請提供一份有連續兩天休息日的班次時間表。

解答

把問題轉化為整數線性規劃模型,用Excel Solver來解。

目標函數:

用Excel Solver解得:x1=2,x2=0,x3=0,x4=0,x5=3,x6=1,x7=4。相應的周班制時間表如下:

3.收益管理

問題陳述

一個滑雪勝地正在計劃一項年底促銷活動,對週末的雙人間提供優惠的價格,每人159美元。在旺季,這些房間(包括纜車票)的價格通常為299美元。管理者想為未預訂上門的、打算付全價的遊客保留一些房間。如果打算付全價的滑雪者的比例大約是20%,他們的平均週末需求為正態分佈,均值為50,標準差為10。那麼要為這些付全價的滑雪者留出多少客房?

解答

使用式(11-1),我們可以確定臨界分位點如下:

查附錄A中的正態分佈表,累積概率0.468的z值為0.02。這樣,保留房間數為:

μ+zσ=50-0.08×10=49(間)

練習題

1.一家診所記錄了過去一年中未經預約而直接來應診的病人數。下面是一週中每天預期的未預約病人數。該診所有5名醫生,平均每人每天可以看15名病人。

(1)如果希望消除每週需求的波動,每天最多安排的預約病人數是多少?

(2)你為什麼不推薦把預約病人數安排在最高水平?

(3)如果大多數未預約病人上午來,為避免過多的等候,預約病人最好安排在什麼時間?

2.在例11-1中(Surfside酒店),由於目前成本的提高,一位預訂了房間而沒有來的顧客會產生100美元的機會損失。假設預訂了而未出現的情況沒有顯著變化,並且假設因採用超額預訂,一位預訂了房間但不能入住的客人帶來的損失仍是100美元。請問Surfside公司是否應該調整其未出現政策?

3.一家航空公司對於所有的航班總是超額預訂一位乘客(例如,對於一架只有6個座位的飛機,售票處將預訂出7張票)。過去20年中發生的預訂了而未出現的數量級如下:

利用臨界分位點,找出當從一位乘客獲得的收入Cu是20美元時,超額預訂潛在的最大機會損失Co

4.Crazy Joe在Gualala河上經營獨木舟租賃業務。他以每天10美元的成本從附近城市的一位經銷商處租來15條獨木舟。週末,當水位高的時候,他把獨木舟聚集在河流的出發點,在那兒他把獨木舟按每天30美元的價格租給漂流者。後來,一些漂流者抱怨租不到獨木舟,因此,Crazy Joe記錄下過去20天中對獨木舟的需求情況,如下表所示:

找出Joe租賃獨木舟的合適數量。

5.一家為科羅拉多州丹佛市的國際機場和Steamboat Springs機場提供服務的航空公司正在考慮採用超額預訂以避免座位閒置。例如,售票處正在考慮對只有6個座位的飛機預訂出7張票。在過去的幾個月中,預定了機票而未出現的情況如下:

每次航班的運行成本是:飛行員150美元,機長100美元,燃料30美元,著陸費20美元。

如果單程票售價為80美元,對未實現服務的預訂乘客的補償是:免費空運票價值50美元再加上下一航班的一個座位。那麼你推薦的超額預訂數是多少?根據你選擇的超額預訂數,每次航班預期利潤是多少?

6.在例11-2中(醫院急診室),如果修改後的值班要求如下,決定是否增加護士。

制定一份每週每名護士有兩天連續休息日的班次表。用整數線性規劃模型描述所需護士的最小數量問題,用Excel Solver計算。如果需要的護士數超過目前的8名,提出建議採用全職護士的方案。

7.縣長要求警長在夏季對湖區增加巡邏的警力。警長已經提出如下的每週值班安排:

制定出一份每週每名警官有兩天連續休息的周值班表。用整數線性規劃模型描述所需警官最少的數量問題,並用Excel Solver計算。

8.在例11-3(Blackjack航空公司)中,在洛杉磯到拉斯維加斯的航線取得初步成功後,對Blackjack航空公司全額票價的需求平均增加到75,標準差仍為15。以往的經驗使該公司更好地估計出想要折扣票價的顧客大約為80%。因此,Blackjack公司決定把全部票價提高10美元。在這種新條件下,Blackjack公司應該預留多少全額票價座位?

9.最近由於主要航空公司之間的價格戰,使得Town and Country公司的業務量大增。Town and Country在主要的國際機場設有辦事處,並且擁有一支包括60輛小型車和30輛中型車的車隊。最近的發展促使管理者重新考慮公司的預訂政策。下表是公司有關的租賃數據:

每日需求呈正態分佈,但是中型車顧客如果租不到中型車通常也不租小型車。至少提前14天預訂,並且同意在其航班到達2小時內提車的顧客,可以享受折扣價。否則將不退訂金。當前的預訂政策是,為願意付全額車費的顧客保留40輛小型車和25輛中型車。

(1)用收益管理來確定為願意付全額車費顧客保留的最佳小型車和中型車的數量。

(2)如果你已確定出最優預訂政策,你考慮擴大車隊嗎?

案例11-1 河流城市國家銀行

河流城市國家銀行是一家快速增長的社區銀行,已經有十多年的歷史了。加里·米勒(Gary Miller)就任銀行總裁後,一直努力使銀行獨立生存下去。他是西南部最年輕的銀行總裁,他的能力和激情使得他的個人發展一帆風順。米勒先生在提升銀行的地位和維持高標準的運營方面起到了關鍵作用。在米勒先生看來,其中的主要原因之一是,顧客是最重要的。他認為,銀行的主要目標之一就是更好地服務顧客。在總行大廳,有1個商業出納員和3個現金出納員窗口。大廳的設計允許排長隊。此外還有6條便捷窗口車道(只1條用於商務)和1個需下車上前的窗口。因為銀行的快速增長,雖然銀行在本城中的營業時間最長,但快捷車道和大廳一直十分擁擠。大廳的營業時間為星期一到星期六的上午9點到下午2點,並且星期五的下午4點到6點也會營業。快捷窗口星期一至星期五從上午7點一直營業到午夜,星期六是從上午7點到晚上7點。然而,仍有一些老主顧抱怨:他們不喜歡長時間排隊等待,同時感到出納員的態度變得不好。

儘管問題的起因是由於業務量的增長,但這些問題仍使米勒先生感到不安。因此,在他的強烈推薦下,公司董事會最終決定臨街建一座遠程快捷銀行。如圖11-13所示,這種便捷銀行可從兩側進入,每側有4條車道。每側的第一條車道僅為商業顧客使用,最後一條車道暫不使用。開放時間為星期一至星期六的上午7點至晚7點。

圖11-13 遠程快捷銀行的佈局

銀行聘用全職和非全職出納員。大廳出納和早班出納(早晨7點至下午2點)考慮用全職員工,而午班(下午2點至傍晚7點)或晚班(傍晚7點至午夜)則考慮用非全職員工。出納處理正常的銀行業務,包括支票兌現、存款、確認存款餘額、銷售匯票和旅行支票、承兌政府債券等。

目前,過分擁擠的現象大多數已被消除。該銀行面臨的最大困難是使顧客意識到新設施的開通。6個月後,出納員在遠程快捷銀行聽到顧客說:“我不知道你們在這兒。從現在開始,我要經常來這兒!”

現在,銀行面臨的問題不是過分擁擠,而是需求波動。在遠程快捷銀行增加額外的出納和快捷車道以前,河流城市國家銀行很少遇到這種問題。

從星期一至星期五,在遠程快捷銀行有2個全職或4個非全職出納員工作。星期六的安排也沒有問題,因為所有6名出納員循環工作。在發薪日和星期五,遠程快捷銀行車道上的汽車排到了街上。對金錢和服務的高需求是造成這種困境的主要原因,但不是唯一原因。許多顧客來到銀行時並沒有做好準備。他們需要一支鋼筆或一張存款條,或者他們還沒有填寫支票或背書。這些造成了出納員的閒置。還有一些其他問題需要花費時間,如向顧客解釋其賬戶已經透支,工資單在核對,因此不能取現而應存入。另外,通常還有一些試圖取工資或兌付個人支票的非顧客的人員。這些人非常固執,當他們發現自己的賬戶不能取現時,需要花大量時間來解釋。平均每項交易花30秒的時間,接受存款要10秒,而兌付債券需90秒,開出旅行支票要花費3分鐘(後者很少發生)。與高峰期相比,每週剩餘的時間就非常清靜。總行依然繁忙但不擁擠。另一方面,遠程快捷銀行的作業非常緩慢。快捷銀行總監陳女士記錄了遠程快捷銀行出納員處理交易的平均數。一個典型月份的情況如表11-10所示。

顧客又開始抱怨。在遠程快捷銀行星期五晚7點關門時,出納員在賬務結算時總是把顧客打發走。這些顧客要求米勒先生使銀行在星期五至少營業到晚上9點。雖然出納員都反對,但董事會正考慮同意。米勒先生想使顧客滿意,但是必須在一定程度上解決這個矛盾。因此他打電話給陳女士,要求她調查此事,並提出一些解決問題的建議。

表11-10 遠程快捷銀行典型月份的交易數

①這幾個時間段中,大多數交易發生在上午10點以後。

問題

作為陳女士的高級助手,你被委派分析此事並提出解決方案。這不僅是你提薪升職的表現機會,而且是為公司和社會服務的機會。

案例11-2 Gateway國際機場11

Gateway國際機場(GIA)在過去幾年中,無論是商業還是一般航空運營都有大幅度的增長(一次運營是指一次著陸或起飛)。由於計劃在幾個月後推出新的機場商務服務,聯邦航空管理局(FAA)決定,由於增加的運營和相關的每小時起降分佈的變化,要求對當前空中交通管理控制(ATC)的人員制定一個全新的日程安排。FAA覺得,GIA可以僱用更多的ATC人員,因為目前的5名人員將很可能無法滿足預期的需求。在對商業航空公司所提交的下6個月各種服務計劃進行審核後,FAA提出了全部運營平均每小時的需求預測(如圖11-14所示)和一份平均日需求變化的周度預測(如圖11-15所示)。一位運營經理的助手得到授權,提出了勞動力需求併為ATC員工安排工作日程,以便以最小的過剩ATC服務能力來維持足夠的安全運營水平。

限制條件包括:

(1)每位控制者將按某個班次連續工作8小時(午餐休息時間忽略不計),任何班次以一天中某個小時的整點開始(即所有班次都從某整點開始),並且控制者在重新上班前,至少要休息16小時;

(2)每位控制者每週工作5天;

(3)每位控制者可以有2天連續休息日;

(4)FAA將監督GIA的勞動力需求,以保證總運營與可獲控制者的比率在任何時候都不超過16。

問題

1.假設你是FAA的運營經理助理,請運用班次安排技術來分析勞動力要求和休息時間安排。為此,你可假設:

(1)所需的操作員以班次需求為基礎(即8小時);

(2)每天只有3班,每班沒有重疊;

(3)如圖11-14所示的每小時需求分佈每天是不變的,但每小時需求變化水平如圖11-15所示。

2.假定取消上述假設(1)和(2),請根據你的基本分析討論對勞動力需求和休息日安排的潛在影響。換句話說,假定每個ATC職位實際有其自己的班次,每個班次間可以重疊,在此基礎上討論一下對每小時需求分析的影響。

3.你覺得在滿足4個限制條件時將導致出現較大程度還是較小程度的困難?

4.你有什麼其他建議給運營經理,可使勞動力需求水平和休息時間安排的困難降到最低?

圖11-14 每小時運營的需求

圖11-15 每日需求與平均水平的偏差

案例11-3 收益管理分析師12

2002年11月10日早晨,墨西哥休閒市場分析師喬恩·托馬斯(Jon Thomas)取消了兩架去墨西哥阿卡普爾科(Acapulco)航班上的三百多個“非法”預訂出去的座位。這些座位都是以Uniden公司的名義,由同一個銷售代表預訂出去的。喬恩可能會說,銷售代表預訂出的座位用掉了一些重要的、可獲得更多收入的座位,一些座位的往返票價每人可超過2000美元。通過使用具體公司的域名,銷售代表利用普通的迷惑手段中止了自動取消和及時購買付款程序,而這些是美洲航空公司(AA)的顧客預訂系統SABRE對所有個人訂票都要求的。喬恩感到這次取消是合理的,因為他以前已經否決了團體訂票請求,因而銷售代表違反了團體預訂的規定。

在喬恩取消Uniden公司的預訂僅僅24小時後,他接到了達拉斯Fort Worth地區銷售經理帕蒂·戴爾(Patty Dial)非常生氣的電話。Uniden是位於Fort Worth的一家公司,每年為其促銷旅遊,需要300個去阿卡普爾科的座位。喬恩每天都面臨著接受還是拒絕大團體預訂的矛盾,並且他意識到,他的市場判斷關係到對每架航班收益的管理。當美洲航空公司重要的企業顧客Uniden發現由美洲航空公司銷售代表許諾的座位已被取消後,Uniden公司的事情提交到更高一層的管理部門。考慮到與顧客的關係,喬恩開始與帕蒂商議,重新分配座位。

正常的團體預訂程序要求銷售代表發給收益管理分析師一條電子信息,要求劃出航班上一塊座位區。收益管理分析師有權同意請求或否決請求。收益管理分析師使用基於市場活動歷史數據的各種決策支持系統來輔助決策。從銷售代表的角度看,獲得一個顧客團體無疑是一個勝利,因為通過增加銷售量可以擴大本地區的市場份額。從收益經理的角度看,一個團體用同一票價佔用高峰期飛機座位,這是對可能利用超額需求和市場有限容量來獲得最大化收入的機會的浪費。遺憾的是,銷售代表可以愚弄SABRE系統接受團體預訂而無須收益經理的批准。在喬恩的情形中,一位銷售代表可以預訂少於10個座位的座位區,在預訂系統中建立一個公司的域名來暫停自動取消程序,制定銷售合同,為團體商議優惠價格而不考慮價目表中所列的價格。

銷售代表和收益經理間的目標衝突是收益管理分析師最感棘手的一個問題。美洲航空公司的銷售代表通過設立每月銷售收入和顧客目標來實現逐步增加市場份額的目標。銷售代表要維持與大公司和旅行社的關係,完成業務量並對大公司和旅行社採取折扣方式以完成收入目標。美洲航空公司的收益管理分析師試圖將飛機利用率(每位乘客帶來的收益和承載因子)最大化,以此來提高整個市場的收入。收益管理分析師與最終顧客很少接觸,他們使用決策支持系統來處理價格並分配庫存。銷售代表的目的是刺激銷售,而收益管理分析師的目的是使銷售最優化。喬恩和帕蒂的情況清楚地表明,收益管理和銷售目標直接衝突,有可能導致系統癱瘓。

對於那些面臨服務能力和需求不平衡、損耗(即產品必須馬上使用)、高固定成本和低可變成本的企業來說,收益管理是一種理想的運營戰略。收益管理有助於公司根據產品收益的差異來充分利用有限的生產能力。每天,喬恩都要決定是早早地以低價把飛機座位全部售出,還是為願付較高票價的顧客保留一些座位。

航空業的收益管理

顧客需求在高峰期或其他時期常常超出公司的服務能力,正像喬恩面對的阿卡普爾科市場一樣。實際上,航空公司每天都會遇到服務能力和需求暫時不平衡的情況。在喬恩所面臨的情況中,只有Aeromexico、Mexicana和美洲航空公司有從達拉斯到墨西哥的直飛航班。在淡季,使飛機滿員很困難;而在旺季,市場需求又超過服務能力。很清楚,美洲航空公司面臨著高固定成本和低變動成本的問題,因為與提供和維護飛機日常服務相比,增加一位乘客對飛行成本來說非常少。最後,一旦飛機起飛,所有空座位不能再售出,這將帶來損失。在遇到超額需求和有限服務能力時,收益管理分析師可以“選擇”:對每一個航班,什麼樣的客流量有助於實現總收入的最優化。在一些競爭激烈的市場上,航空公司之間在收益管理水平上的差異是競爭優勢的重要來源。

從11月中旬到5月底,喬恩面臨的墨西哥休閒市場進入高峰季節,為實施收益管理戰略提供了非常好的機會。在這期間,美洲航空公司每天總共有9班飛往阿卡普爾科、Cancun和Puerto Vallerta的航班。喬恩不僅進行庫存控制,而且負責設定墨西哥飛往世界各地區的票價。每個起點到終點,如達拉斯至Cancun,有30種票價。一般來說,所有航空公司都使用差別定價和收益管理以實現收入最大化。通過分層票價體系,收益管理分析師可以使顧客在需求增長期付出更高的價格。喬恩幫助美洲航空公司維護一套分層市場票價系統,該系統考慮了商務乘客和旅遊觀光者對價格的敏感性和靈活性。若航班的時間、日期、乘客出發地、市場歷史需求形態等不同,定價原則和票價也不同。表11-11概括了兩類顧客群的不同特性。面對損耗、高固定和低變動成本以及暫時的需求不平衡的情況,航空公司既使用需求管理,也使用服務能力管理來使收入最大化。航空公司使用三種收益管理工具來實現收入最大化,並且把“正確票價”的機票銷售給“正確”的乘客。這三種工具是“超額預訂、折扣分配和客流量管理”。分層價格體系或差別定價成為促使顧客多付錢的能力或基礎13。為了用多層價格體系執行差別定價,飛機座位被分成幾個不同部分,而不管乘客坐在哪裡(除非在商務艙或頭等艙)。收益管理分析師對不同部分實行不同票價(例如折扣分配),並且通過超額預訂和客流量管理戰略來使收入最大化。

表11-11 航空公司顧客細分市場的行為

為確保滿員,使接受預訂的人數超過飛機真正服務能力的做法叫作“超額預訂”。採用這種戰略的原因是,預期一定數量的預訂機票的旅客沒來,或在最後一分鐘取消預訂,或錯過轉機時間。根據對以往季節性歷史數據的整理,可以得出一般情況。超額預訂為航空公司增加了大量收入,也為旅行者提供了更大的選擇餘地:有更多的航班和票價可提供給更多的乘客。在喬恩面對的墨西哥休閒市場,超額預訂水平年均為25%,最高達50%。超額預訂水平在飛機離港前6個月一般較高,隨著預訂數量的增多而慢慢下降。在接近離港前的時期,要限制超額銷售,促使人們購買全票。

通過折扣分配與客流量管理可以對艙內不同座位區進行分層價格管理。折扣分配試圖把票價高的座位留給商務乘客,因為他們總是願意付比折扣價高的票價。在喬恩面對的墨西哥市場採用的可容納100名乘客的波音737飛機中,有12個頭等艙座位和88個普通艙座位。一般情況下,喬恩對頭等艙客人採用2~3種不同的票價,對普通艙的客人採用25種不同票價。在面臨需求過剩時,美洲航空公司的客流量管理或索引系統會自動對庫存的座位區實行不同票價,為願意付高價的顧客留有更多的座位,為付低價的顧客留較少的座位。客流管理或美洲航空公司的索引系統對長途、付高價的乘客比短途乘客更重視,並且為願付高價的乘客留有更多座位。根據具體航班的離港時間、每週日期、離港前的天數和離港季節等歷史數據,系統對超額預訂量和折扣分配量進行不同設定。在美洲航空公司的系統中,要根據需求的波動,每天對每個航班的票價進行調整。喬恩負責重要的系統決策,採用不同的、新的折扣和客流管理策略來提高平均乘客收益和承載因子。具體來說,喬恩要決定對每個顧客群採取什麼票價,每種票價有什麼限制,在高價票和低價票之間保留多少座位,增加長途、高需求市場購票的機會,對低價票進行庫存限制。

SABRE在飛機離港前300天就開始售票。由於歷史需求模式具有很大的波動性和不可預測性,像墨西哥休閒市場這樣多變的市場,維持收益也具有很大的不確定性。喬恩面對的墨西哥休閒市場特別難以預測,因為頻繁而且分散的團體活動會扭曲庫存預測、平均需求、超額預訂水平、折扣座位分配等決策支持系統。

作業

閱讀下面收益管理遊戲的規則。在做遊戲當天,老師將提供乘客數據和一張計分單。

收益管理遊戲規則

收益管理遊戲能夠解釋超額預訂(銷售額大於生產能力)和空閒損失(生產能力空閒)間的均衡,以使收入最大化。航空公司能力管理是這一特定遊戲的焦點,但是該遊戲也適用於所有固定能力的服務企業(如旅館、遊船)。收益管理分析所要解決的問題是如何把座位分配給潛在的旅客,以使每次飛行的收入最大化。這要求對打折的旅客和溢價的旅客進行完美組合,以便訂票的旅客恰好坐滿整架飛機。收益最大化的目標非常簡單(將每個座位都賣給願意支付儘可能高價格的遊客),其面臨的最大挑戰是不確定性。具體地說,航空產業的歷史記錄顯示:購買打折機票的大多數經濟型旅客會提前訂票,而願意支付溢價的商務旅客會等到飛機起飛前才買票登機。航空公司利用旅客的這一行為特徵實行價格歧視,根據提前訂票期、訂票時間、停留時間來區分不同類型的旅客。儘管價格歧視有助於管理其有限能力的資源,這一措施並沒有解決賣多少座位給不同類型旅客(即商務型的旅客和經濟型的旅客)的問題。

旅客退票、誤點、缺席都可能造成座位空缺而損失潛在收入,這使收益管理中的關於如何最大化總收入的分析任務更加複雜。利用打折分配和超額預訂戰略可以解決這一問題。

打折分配戰略是必要的,因為早在飛機起飛很長時間以前,打折的旅客就可能買完所有的機票。但是,很明顯,該戰略並不能達到收入最大化。因此,收益管理分析必須設法為飛機起飛前最後一刻才到來的溢價需求旅客保留一些座位,這就要求只能為提前訂票的經濟型旅客分配一定數量的座位。儘管超額預訂有助於避免座位空閒,但這也有可能造成超量銷售。收益管理分析應設法在超量銷售的成本與座位空閒、額外銷售收入潛力喪失的成本之間進行權衡。該分析認為,在超量銷售的成本與增加一名旅客所帶來的額外收入相等時達到最優點。

在該遊戲中,你將扮演一家虛擬航空公司的收益管理分析員。基於乘坐該公司航班的旅客的歷史訂票模式,經濟型旅客一般是大群體,他們會在飛機起飛前100~14天訂票。商務旅客大約會在飛機起飛前的9天內訂票。該航空公司的其他歷史統計資料表明:航運高峰季節的平均誤點、缺席、退票率是20%,每位旅客能為航空公司帶來的平均收入是400美元。對航空公司來說,超量銷售和座位空閒都是有成本的:超量銷售的成本是直接費用;座位空閒的成本則是失去潛在收入機會。超量銷售的數目越大,售票代理為使旅客離開飛機所需支付的費用就越高。你的目標是使該次航班的收入最大化。

遊戲中有關的情況

飛機載客量:100個座位的歷史市場信息:

平均缺席、誤點、退票率:20%

每位旅客能為航空公司帶來的平均收入:400美元

對座位空閒的懲罰:每個空座200美元

對超量銷售的懲罰:

超量1~5:每位旅客200美元

超量6~10:每位旅客500美元

超量10~15:每位旅客800美元

超量16以上:每位旅客1000美元

遊戲階段

該遊戲分三個階段進行,分別與飛機起飛前的三個不同的時間段對應。階段一是飛機起飛13天前的旅客總需求。階段二是飛機起飛13天與起飛當天之間的旅客總需求。市場歷史趨勢表明:大群體和家庭會在第一階段訂票,而個人和商務旅客會在第二階段訂票。階段三展示飛機上實際旅客的數目和他們對收入的貢獻。

目標:總收入最大。

案例11-4 Sequoia航空公司

Sequoia航空公司是一家實力較強的地區性航空公司,服務於加利福尼亞州、內華達州、亞利桑那州及猶他州市場。Sequoia要與其他規模大得多的航空公司在地區市場上競爭,因而,其管理層認識到價格、起降頻率、準時能力、行李託運、航班成員的形象與表現是旅客選擇航空服務時考慮的重要因素。

在這些方面,Sequoia都達到了其預期的目標。過去,保持航班服務小組成員的績效在期望的水平上是很困難的。而且由於員工短缺,公司不得不要求航班服務員超時工作,結果造成額外的人力成本,以及員工中的一些士氣問題。員工短缺的原因之一是,由於有經驗的員工被其他公司挖走,造成高於產業平均水平的員工流動率。這並不能完全歸因於士氣問題,但短缺情況在季節性需求高峰期十分嚴重,這使得該原因變得相對重要。通過對公司現有的人力資源部門進行訪談,Sequoia發現與區域內競爭對手競爭(他們的培訓計劃亦沒有很好地開展)要從公司以外僱用大量的員工,提供稍高的直接薪水與極具誘惑的間接福利,並保證在淡季最低數量的飛行時間。

起初,Sequoia的管理層做出了六個月的僱用決策,並從下一個月(7月份)開始對航班服務員的培訓需求進行分析。對運營計劃的調查發現,7月份需要14000個服務工時,8月份需要16000個,9月份13000個,10月12000個,11月18000個,12月20000個。Sequoia在新員工從事正規的航班服務前,為他們準備了整整一個月的時間開展室內培訓計劃。初級航班服務人員還有額外的一個月作為試用期。有些員工也會週期性地從一線航班服務轉至負責監督新員工的培訓。圖11-16就顯示了內部員工流動的關係與百分比。

圖11-16 Sequoia航空公司員工流動

當不存在員工短缺時,每一個初級員工正常情況下平均每月工作140個小時,工資收入為1050美元。在培訓過程中,每個新員工會得到750美元的報酬。有經驗的員工平均每月1400美元,工作125個小時,而每一個培訓指導員每月1500美元。Sequoia的人性化培訓體現在每個指導員指導的員工不得多於5個,某月不需要的指導員(多餘的)將被用作航班服務員。為了確保航班服務的高質量,Sequoia要確保每個月初級航班服務員佔所有員工(即初級加上有經驗的服務員)的比重不超過25%。

5月,Sequoia僱用了10名新員工,加入其培訓計劃之列。本月,該公司又僱用了10名員工。6月初,Sequoia已經擁有了120名有經驗的員工與6名培訓指導員。

令Tt=第t期期初僱用的員工數量,t=1,2,3,4,5,6

Jt=第t期期初空閒的初級航班服務員數量,t=1,2,3,4,5,6

Ft=第t期期初空閒的有經驗的航班服務員數量,t=1,2,3,4,5,6

It=第t期期初空閒的指導員數量,t=1,2,3,4,5,6

St=第t期期初可轉作航班服務員的剩餘指導員數量,t=1,2,3,4,5,6

問題

1.為了使航班服務員及其培訓的總體人力成本最小化,試在預測期(7~12月)內決定每一個月的月初必須僱用多少名新員工。運用LP模型表述問題並解答。

2.怎樣處理非整數解?

3.討論如何運用LP模型為以後的六個月做出僱用決策。

參考文獻

第12章 排隊管理

學習目標

通過本章學習,你應該能夠:

1.舉例描述排隊經濟學。

2.描述隊列是如何形成的。

3.描述梅斯特兩條“服務法則”背後的心理狀態。

4.應用相應的處理戰略描述等待的四種屬性。

5.描述排隊系統的基本特徵。

6.描述相繼到達的間隔時間服從負指數分佈與到達率服從泊松分佈的關係。

1972年6月14日,美利堅合眾國銀行(芝加哥分行)舉辦了一次週年銷售活動。銷售的商品是貨幣,前35位顧客每人可以花80美元現金“買到”一張100美元的存單。排在後面的顧客也可以享受類似的優惠,但是優惠金額逐漸減少:接下來的50位顧客每人可以賺得10美元;再往後的75位顧客每人可以賺得4美元;再往後100人,每人2美元;再往後100人,每人1美元。接下來的100位顧客,每人可以花1.60美元獲得一張2美元的存單,再後面的800人(後來似乎擴至1800人),每人可以賺0.50美元。這樣一次非比尋常的事件中,預計的等待時間很難預測。但另一方面,我們能很容易對被分配商品的貨幣價值做出評估。

排在隊伍最前面的四兄弟,分別為16歲、17歲、19歲和24歲。因為最快的一個人用了6分零2秒,所以他們的優先權是有保證的。最小的弟弟卡爾說:“我算過了,我們花了17個小時賺到20美元,大概是每小時賺1.29美元。”

另一個兄弟補充說:“這要比洗盤子合算得多。”如果他們得到的消息更準確,等待的時間會更短。第35位顧客是午夜前後來排隊的,等了9個小時,她是最後一個賺得20美元的顧客,也就是每小時2.22美元。她記下了所有排在她前面的人的名字以確保其權利。

她說:“我為什麼來這兒?你看,這20美元相當於我一天的工資。而且我還不必為此繳納個人所得稅。這是一份禮物,不是嗎?”1

上文的事例證明,排隊等候的人們把他們等待的時間看作獲得一份“免費”商品的代價。現如今在網上閱讀一篇《紐約時報》的文章,先要等上15秒的廣告時間一點兒都不稀奇。等待的經濟意義可以有多種解釋,故而其真實成本通常就難以確定。鑑於此,等待的成本與提供服務的成本二者之間的轉換幾乎不能分辨清楚。儘管如此,提供服務者在制定決策時,必須考慮到顧客在等待過程中生理方面、行為方面和經濟方面的因素。

12.1 本章概要

我們首先要了解排隊是如何形成的,然後從服務提供者和顧客的角度討論排隊的經濟價值。我們會發現,對於顧客來說,感知到的等待通常比實際的等待時間更重要,這說明我們應當尋求創新的方式以減少等待的負面影響。最後,我們描述排隊系統的基本特徵,定義排隊術語。

12.2 等待經濟學

等待在經濟意義上的成本應從兩個方面考慮。對於公司來說,員工(即內部顧客)的等待成本可以用非生產性的薪酬來衡量;外部顧客的等待成本則是放棄了這段時間可資利用的其他方式。另外,還有厭煩、焦慮和其他心理反應的成本。

在一個競爭激烈的市場中,過長時間的等待,或者即使是預計較長的等待,都會導致失去顧客。當你開車經過加油站,看到油泵前排起的長車隊,有多少次你就決定還是不停下加油了吧。為了避免丟失銷售額,一種戰略是把隊伍隱藏起來,使到達的顧客看不見。餐廳採用這種戰略的具體做法是,讓顧客坐在酒吧裡等待桌位,這是一種常常能增加其銷售收入的策略。像迪士尼樂園這樣的遊樂場則要求遊客在園外購票,這樣他們就看不見園內等待的長隊了。賭場在顧客等待觀看夜總會表演的地方,設置了許多臺老虎機讓隊伍成蛇形,這樣既隱藏了隊伍的真實長度,又刺激了衝動賭博。

顧客可以被視為一種參與服務過程的潛在資源。例如,候診的病人會被要求填寫一份完整的病史記錄,從而節省了醫生寶貴的時間(即服務能力)。在候診的時間裡,還可以通過給病人看健康刊物或視頻,來教育病人養成良好的健康習慣。又譬如,許多餐廳有很多創意讓顧客直接參與服務提供的過程。當你點完菜之後,廚師開始烹製你點的菜,與此同時,侍者會請你去沙拉櫃前親自挑選配製想要的沙拉。

由於顧客的等待可以使有限的服務能力得到更充分的利用,因而可以被視為對生產力的貢獻。顧客排隊等待接受服務的情況類似於一個製造性企業的在產品存貨,服務企業實際上是將顧客作為存貨來提高服務過程的整體效率。在服務系統中,服務設施更高效的使用是以顧客的等待為代價的。典型的例子有郵局、診所和福利部門等公共服務,這些利用率很高的場所總是排著長隊。

12.3 排隊系統

排隊是等待一個或多個服務檯提供服務的一列顧客,但排隊並不一定是一個服務檯前面的一列有形的個體,例如一個虛擬的隊列也可能是被電話接線員告知“請稍候”的撥打電話者。一般認為服務檯就是顧客接受服務的獨立場所,傳統意義上的排隊就是人們排成一隊等待服務,就像我們經常在超市的收銀臺見到的那樣,但是排隊系統還有其他形式。請考慮下列幾種不同情況:

(1)服務檯在同一時間可以服務於多個顧客。例如,公共汽車、飛機和電梯這些交通系統都是批量服務的。

(2)顧客不一定需要到達服務設施。在某些系統中,實際上是服務者來到顧客面前。這種排隊形式有火警、匪警、急救等城市服務。

(3)服務可能包括一系列排隊或由更復雜的排隊網絡組成的幾個階段。例如,像迪士尼樂園這類遊樂場中的幽靈城堡,排隊就被分成幾個階段,這樣,遊客可以分批進入城堡遊覽,在等待過程中也可以獲得消遣(例如,首先是在門外的路上排隊,然後是在前廳等候,最後才坐上遊覽車)。

在任何一個服務系統中,只要目前的服務需求超過了現有的服務能力,排隊就會形成。這是因為服務檯都已經被佔用,到達的顧客不能得到及時的服務。因為顧客到達服務檯的時間不同,接受服務所需的時間也不同,所以排隊在任何服務系統中都是不可避免的。

等待是每個人生活中的一部分,而且它佔用了我們難以置信的大量時間。例如,在平常的一天裡,我們需要花時間等上幾次紅綠燈、等人接電話、吃飯時等飯菜上桌、等電梯、在超市排隊等待結賬,等等。

人們為機場的登機檢查付出了多大的經濟成本?

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12.4 管理顧客等待的策略

漢堡王快餐店是以供應火烤漢堡和小吃起家的,當然,從顧客角度來說,他們比起小吃更喜歡那裡的漢堡。在這種情況下的小吃就是“排進隊等”這一種……然後等啊等。在這方面漢堡王並不孤獨,因為現如今幾乎沒有經理考慮顧客等待造成的影響。經營者和顧客都對排隊等待服務習以為常了,他們認為這就是生活必不可少的一部分了。但是,鑑於現在的服務業中悄然升起的競爭壓力,服務業也開始注意有效地管理隊列能否給他們自己的市場帶來一個突破口。大衛·H.梅斯特(David H.Maister)就是第一批研究人類等待領域的學者,研究人類等待領域和管理等待的方法。

12.4.1 等待的心理

管理隊列的第一條策略,是考慮等待一項服務對人心理的影響,不論是面對面的還是網上的虛擬排隊或者是電話排隊。既然等待在我們的生活中是如此必然和平常的事情,那我們為什麼又為之大傷腦筋呢?梅斯特對這個問題提出了一些有趣的見解。

他提出兩條“服務法則”。2法則一是關於顧客的期望及其感知,如果顧客接受的服務比他預期的要好,他就會愉快、滿意地離開,並帶來擴散效應(即,滿意的顧客會告訴他的朋友們這次優質的服務)。但是要注意,這種“涓滴效應”是雙向的,一次服務也會以同樣的方式落下一個壞名聲(顧客會把它當作有趣的笑料繪聲繪色地向外傳播)。

梅斯特的第二條法則是,很難“使球向上滾”。他的意思是第一印象會影響接下來的服務體驗,所以,如果顧客必須要等待一項服務,那麼最好使等待的時間變成一段愉快的經歷。實現“不可思議的事情”——使等待至少是可容忍的,最好是變得令人愉快而有生產力的,有競爭力的服務管理者必須考慮到等待心理的諸多方面,想出辦法撫慰狂躁的等待中的顧客。

12.4.2 熟悉的徒勞感

正如“自然界憎惡真空”,人們不喜歡“空洞無聊的時間”。空閒,或者說無所事事,讓人感覺很難受,我們無法從事其他有生產力的活動。而且通常排隊的姿勢也令人很不舒服,無聊的等待讓我們感到無能為力,任憑服務者的擺佈,而我們似乎覺得他們並不關心我們。更糟糕的是,這種等待似乎將永遠持續下去。第二種策略要求以積極的方式填充等待的時間,這對於服務組織顯然是一個挑戰。要滿足這一要求,可能只需要一些舒適的座位,將牆壁塗上鮮亮的色彩,使環境變得令人心情舒暢。等待區的佈置能夠間接地影響等待的感受,像公共汽車站和火車站裡那種固定的長椅不利於人們互相交談,歐洲路邊咖啡店裡那樣的燈光和可以移動的別緻桌椅,會更容易使人們湊到一起聊天。在另一種情形下,當人們撥叫的電話佔線時,一段音樂錄音就足以填補等待的時間,同時使人們知道電話還未接通。有些公司採用另一種替代方式,讓他們回你電話。

或許在文獻中最常見的填補空閒的方式就是在電梯旁安裝幾面鏡子。比如說,如果酒店的電梯周圍鑲嵌著鏡子,那麼關於等電梯時間太長的抱怨就會減少很多。等電梯的時候,人們可以對著鏡子檢查一下自己的服飾是否得體,還可以從鏡子裡偷偷觀察其他正在等電梯的人們。

服務企業除了使等待時間令人愉快之外,還可以有效地加以利用。對於打電話佔線的人,不是像前文所說的那樣播放莫扎特或者別人的音樂,而是播放一些廣告節目。但是,這種做法有風險,因為有些人在撥完電話號碼後不願意聽到廣告。在奧利弗花園餐廳,等待桌位用餐的顧客可以先在入口處稍坐片刻,站在操作間的玻璃窗邊觀看廚師烹飪菜品,這一情景當然會刺激食慾。在這裡無須“使球向上滾”,每位顧客落座時,都會愉快地期待一頓愜意的進餐,而不會不滿地嘟噥著:“總是要等這麼久!”

在診所中,病人會被要求完成一系列步驟,這種分為幾個階段的服務通過讓人們在相繼的階段走來走去,使等待變得不那麼引人注意。填充時間的方法有很多,如讀物、電視監控器、生活娛樂設施、廣告、工藝品、供小孩玩耍的玩具以及咖啡與小點心。這些轉移注意力的方法是由管理者的想象力決定的,並期望藉此為顧客提供更有效的服務。

12.4.3 一隻腳踏進門檻

正如前文所述,一些轉移注意力的方法只是為了填充時間,以使等待顯得不那麼漫長,另一些方法還能為服務組織帶來某些額外收益。與不滿意的顧客相比,滿意的顧客會是有利可圖的顧客。此外,第三種管理顧客等待的戰略是讓顧客覺得自己好像並沒有在等待。

梅斯特指出“與服務相關的”轉移注意力的方法,有把菜單遞給等待的顧客,或者把病歷表(和紙杯)遞給正在等待的病人,這些方法本身“傳達的意思是服務已經開始了”。一旦開始接受服務,顧客的焦慮程度就會大大減退。事實上,如果人們感到服務已經開始,那麼與服務還沒有開始的情況相比,他們通常更能容忍較長時間的等待。另一種觀點認為,服務開始後接連的等待比最初的等待更容易使顧客不滿。

12.4.4 隊伍末端的燈

第四個管理顧客等待的戰略包括緩解關於要等待多久的焦慮。很多人在服務開始之前就已經開始焦慮。我是不是被忘了?你接到我的訂單了嗎?隊伍似乎沒有向前移動,我能排到嗎?如果我去一趟洗手間,會不會在輪到我的時候被錯過?水管工什麼時候才來?他到底會不會來?無論這些擔心是否合乎邏輯,都是影響等待者的最大因素。

管理者必須識別這些焦慮,並制定相應的戰略減輕這些焦慮。有些時候,你只需派一名員工前去,使顧客明白你知道他正在等待。在另一些情況下,告訴顧客他還要等多久,就能夠有效地消除其焦慮,使他相信等待會在某一時刻結束。指示牌也可以發揮同樣的作用。如果你前往美國得克薩斯州的Aransas港,中途堵車了,你會在沿途見到許多指示牌,標明從此處距渡口還需要等幾分鐘。

再考慮另一種情況,漢堡王的排隊管理如何安撫排隊的長龍。正如前文所說,這家企業最初用一種“常規的”排隊模式,就是讓顧客在點單的櫃檯後面自己按順序排成一列,服務員準備好單子遞給隊尾的顧客。

但隨之而來的顧客對於安排一列縱隊帶來的緩慢的不滿,使得漢堡王嘗試另一種“殷勤的”排隊方法,就是沿著櫃檯均勻地分佈許多櫃檯,顧客從中選擇一列(各憑運氣)。有的顧客很享受這種選擇最佳隊列的挑戰,有的就很失望,尤其是在他們選錯了列的時候。

在這樣的安排下,點單的人自己也是安排順序的人。儘管這種殷勤的排隊方法被證明在點餐的高峰時段靈活性很強,但它比傳統的排隊方式更加需要勞動力。因此,漢堡王做出了另一次改變,這次變成了“多重常規的”隊伍,就是前面兩種排隊方式的結合。餐廳恢復一條隊列,但是新的現金結算系統可以允許同時記錄六個訂單。服務員取代現金結算員為顧客準備好單子,並將他們分配到櫃檯後面。迴歸到一條隊列保證了公平性,因為顧客們就是以他們到達的順序接受服務。此外,顧客也有足夠的時間選擇他們吃什麼,就不會放緩點餐過程。

漢堡王對於減少顧客等待時間的關心代表了更快提供服務的趨勢。在很多情況下,送貨的速度被看作是在市場中很有競爭力的優勢。比如說,現在的很多酒店會算好你的賬單,在你住最後一晚的時候把它從房間門下面滑進去,這樣就實現了退房的“零等待”。

在適當的時候,預約也是用以縮短等待時間的一種策略,但這種方法並非絕對保險。不可預知的事件會介入,或者前一個預約花費的時間比預計的要長。如果過了預約時間還沒有得到服務,顧客就會開始著急,不知道自己將等待多久——隨之而來的是因等待的“侮辱”而造成的某種程度的惱怒。不過,為拖延做出簡單的解釋和道歉,通常會重新樹立起良好的聲譽。

12.4.5 對不起,我是下一個

如前所述,不確定的、未做解釋的等待會使顧客產生焦慮,有時還會招致不滿。但是,當一位顧客看到後來的人比自己更早接受服務時,不知道會等多久的焦慮就會轉為因不公平而引起的憤怒。這時,顧客縱然不暴跳如雷,至少也會很惱火,提供服務者則會被當作主謀,成為發洩怒火的對象。於是,第五個管理顧客等待的戰略強調了在提供服務過程中的公平問題。

為了避免先到達者先服務的排隊規則被破壞,一種簡單的辦法就是領號。例如,進到點心鋪的顧客會領到一個號碼,然後等待被叫號。隨時公佈正在接受服務的號碼,這樣,新到達的顧客就能夠得知自己需要等多久。通過這種簡單的方法,管理者可以減輕顧客對於等待長度以及可能被不公平對待的擔心。這種方法帶來的額外收益是,由於顧客可以在商店中四處閒逛,而無須維護其在隊伍中的位置,這就激勵了“衝動消費”。不過,這一系統雖然保證了公平性,卻不能完全消除顧客的擔心,顧客必須對叫號保持警覺,否則就有可能錯過他在隊伍中的位置。

當有多個服務檯時,保證先到達者先服務的另一種簡便方法是,只排一條隊。銀行、郵局和機場的檢票口通常採用這種方法。來到這些場合的顧客排到隊尾,當有服務檯出現空閒時,排在隊首的第一位顧客上前接受服務。這時,由於不必擔心後來者“跳”到自己的合法位置之前,顧客的焦慮就會有所減輕。3通常,以這種方式“保證”其位置的顧客會比較放鬆,還會與隊伍中的其他人開開玩笑。這種同舟共濟式的友誼同樣能夠填補顧客們無聊的等待時間,並似乎使等待時間變短。排隊的結構將在這一章後面詳細論述。

然而並不是所有類型的服務都適用這樣簡單的優先法則。治安服務就是一個例子:正趕去解決“鄰居家有一條煩人的狗”這個問題的警員,突然接到舉報說“正發生一起搶劫案”,這時,很顯然,兩起事件的優先順序就會改變。在這種情況下,調度員可以向第一位打電話的求助者解釋,警局對求助電話做出反應的政策是什麼,並告訴他何時會有警員上門服務,從而減輕“被狗煩擾”的顧客的焦慮心情。

另外一些服務會優先對待特殊顧客。例如,拉斯維加斯酒店為富豪和巨賭們提供快速登記櫃檯,機場設有一等艙乘客的檢票口。但是要記住,這種特殊的“照顧”會使那些在旁邊排著長隊、沒有得到優待的顧客感到惱怒。管理者應當敏銳察覺其顧客的憂慮,並採取必要的措施,避免顧客產生受歧視的感覺。如前面提到的例子,一種解決辦法是將優先服務檯設在遠離普通服務隊列的地方,以此來“隱藏”這種優先對待。

12.5 排隊系統的基本特徵

我們很難處理服務需求的波動,因為服務的生產和消費往往同時發生。通常顧客會在隨機的時間和地點到達,並即刻要求得到服務。如果顧客到達的時候服務能力已達到上限,那麼他就要在隊裡耐心等待。變化的到達率和需求的服務時間導致了排隊系統的形成(比如,成隊的顧客等待接受服務)。排隊管理一直是服務行業管理者的一個挑戰。

圖12-1描述了排隊系統的基本特徵。它們是:①需求群體;②到達過程;③排隊結構;④排隊規則;⑤服務過程。

圖12-1 排隊系統圖解

尋求服務的顧客構成需求群體,顧客到達率由到達過程決定。如果服務檯正好空閒,那麼顧客就會立即得到服務;反之,如果服務檯很繁忙,顧客則需排隊等待,而排隊有多種不同結構。在這種情況下,若等待的隊伍很長,或者隊伍移動得很慢,一些顧客就可能不加入隊伍,轉而到其他地方去尋求服務。還有一些已經排在隊伍中的顧客,可能不願繼續等待,從而退出隊伍,即在接受服務之前離去。當服務檯出現空閒,就會從等待的隊伍中挑選一位顧客進行服務,於是,服務又開始了。這種選取顧客的政策就是排隊規則。服務機構可能設有一個或多個服務檯,也可能沒有服務檯(即自我服務),或者是包括排成縱列或平行的多個服務檯的複雜組合。服務結束之後,顧客離開服務機構。這時,顧客有可能重新加入要求服務的群體,在今後某一時間再來尋求服務,也可能從此消失,不再回來。

接下來,我們將逐一詳細討論排隊系統的這五個基本特徵。

12.5.1 需求群體

需求群體不一定是同質的,它可能包含若干個亞群體。例如,到達一個診所的顧客可以分為未經預約的病人、預約的病人和急診病人。每一類病人提出的服務需求都不同,但是更重要的是,每一類病人預期的等待時間有顯著差別。

在某些排隊系統中,顧客的來源是有限的。例如,辦公室有一臺複印機,供三名祕書使用。在這種情況下,未來的顧客到達的可能性就取決於正在這一系統中尋求服務的人數。假設第三名祕書也加入了隊伍,等待使用複印機,那麼未來到達的可能性就是零。但是,除非需求群體非常小,通常都假設需求群體是無限的,或者到達是相互獨立的。圖12-2給出了需求群體的分類。

圖12-2 需求群體的分類

12.5.2 到達過程

要想對服務系統進行分析,首先必須完整地瞭解服務需求的時間分佈和空間分佈。典型的方法是通過記錄實際到達次數來蒐集數據,這些數據將用來計算到達的間隔時間。許多實證研究表明,到達間隔時間呈指數分佈,圖12-3就是一個典型的指數分佈曲線。需要注意的是,起初的頻率很高,到右端則變成一條逐漸變細的長長的尾巴。理論上,指數分佈的平均值和標準差是相等的(如圖12-3中,μ=2.4,σ=2.6),也可以此來分辨指數分佈。

圖12-3 一所大學健康診所中病人到達間隔時間的分佈

資料來源:E.J.Rising,R.Baron,and B.Averill,“A systems Analysis of a University Health-Service Outpatient Clinic.”Reprinted with permission from Operations Research 21,no.5,September-October 1973,p.1038,Operations Society of America.No further reproduction permitted without the consent of the copyright owner.

指數分佈具有連續型的概率密度函數,其形式為:

式中 λ——一定間隔時間內的平均到達率(如分鐘、小時、天);

t——到達間隔時間;

e——自然對數的底數(2.718...);

平均值=1/λ;

方差=1/λ2

累加的分佈函數為:

式(12-2)給出,到達時間間隔的數值為t,或者小於t。λ是到達間隔時間平均值的倒數。因此,在圖12-3中,間隔時間平均值為2.4分鐘,這就意味著λ等於1/2.4,即每分鐘到達次數為0.4167(即,平均每小時到達25位病人)。將0.4167代入λ,圖12-3中所列數據的指數分佈即為:

累積分佈為:

這樣就可以用式(12-4)求出,如果有一位病人已經到達,那麼在未來的5分鐘內再來一位病人的概率是多少。我們粗略地將5代入t,則

因此,在未來5分鐘內再來一位病人的可能性是87.6%。下次你到診所看病時,可以測試一下。

另一種分佈即泊松分佈,它與指數分佈有著密切的關係。泊松分佈是一種離散型的概率函數,其形式為:

式中 λ——一定間隔時間的平均到達率(如,分鐘、小時、天);

t——觀測的時間段的個數(通常t=1);

n——到達次數(0,1,2,...);

e——自然對數的底數(2.718...);

平均值=λt;

方差=λt。

泊松分佈給出了在t時間內有n位顧客到達的概率。按圖12-3給出的數據,代入λ=25,到達過程就可以用公式描述為:

這樣就可以分別求出每小時的時間間隔內有0,1,2,...位病人到達診所的概率。請注意,這裡我們把每分鐘的到達率λ=0.4167轉化為每小時的到達率λ=25。將0代入n,我們就可以計算出在一小時內沒有病人到達診所的概率:

這是一個非常小的概率。

圖12-4顯示了泊松分佈(即每小時病人的到達數)與指數分佈(即病人到達的間隔時間)之間的關係。正如我們所看到的,它們代表了同一過程的兩個方面。因此,到達的時間間隔服從平均值為2.4分鐘的指數分佈,就相當於每小時到達數服從平均值為25的泊松分佈(即60/2.4)。

圖12-4 泊松分佈和指數分佈的對應關係

服務需求的數據通常是自動蒐集的(例如,通過高速公路上的路網),一段時間內的到達數被這段時間間隔的數字除,就得到單位時間的平均到達率。在單位時間不變的前提下,服務需求率應該是固定不變的(即λ是一個常數);否則,我們接下來就無法考慮服務需求率作為時間的函數潛在的波動情況。下列圖形反映了服務需求的這一動態特徵,圖12-5是一天中按小時表示的服務需求的波動情況,圖12-6是一週中各天波動的情況,圖12-7是一年中各月的波動情況。圖12-8則顯示了到達過程的分類。

圖12-5 一天中各小時急救電話數

圖12-6 一週內各天中到達健康診所的病人數

圖12-7 1994年各月份搭乘國際航班的乘客數

資料來源:http://www.bts.gov/oai/international/table1.txt.

圖12-8 到達過程的分類

我們強調需求的頻率是時間的函數,但是需求的空間分佈同樣會有不同。如城市中的緊急救護車需求,由於需求群體會從居住區暫時轉移到工業和商業區上班,所以對於救護車的需求會存在空間上的轉移。

12.5.3 排隊結構

排隊結構是指排隊的數量、位置、空間要求及其對顧客行為的影響。圖12-9列出了在銀行、郵局或機場的檢票口等設置多個服務檯的地方,可供選擇的三種排隊結構。

圖12-9a中有多條隊伍,到達的顧客必須決定要加入哪一條隊伍。但顧客做這個決定並不是不能反悔,因為他可以再轉移到另一條隊伍的尾端。這種隊伍轉換行為稱為“移動”。看到自己排的這條隊不如旁邊的隊伍移動得快,無論如何都是一件令人惱火的事情。不過多條隊伍的排隊結構確實具有以下優點:

(1)可以提供差別服務。超級市場的快速結賬口就是一個例子。購買少量商品的顧客可以與其他人隔開,在快速結賬口得到較快的服務,避免了為很少的商品而等待很長的時間。

(2)可以進行勞動分工。例如,服務到車上的路邊銀行會安排比較有經驗的出納員負責商業窗口。

(3)顧客可以選擇其偏好的某一特定服務檯。

(4)有助於減少放棄等待排隊的現象。如果顧客到達時,看到只有一個服務檯,並且前面排了一條長長的蛇形隊伍,他們通常會認為要等待很長時間,於是會決定不加入隊伍。

圖12-9 等待區排隊結構的備選方案

圖12-9b描繪出另一種常見的安排方式,用紅色天鵝絨的欄索連接在銅柱之間,使到達的顧客排成一條蜿蜒曲折的隊伍。一旦有一個服務檯出現空閒,隊首的第一位顧客就上前接受服務。這種方式在銀行大廳、郵局和遊樂場中都很常見。它的優點是:

(1)這種方式使所有顧客都遵循先到達者先服務的規則,從而保證了公平性;

(2)只有一條隊伍,因此,顧客不會因看到別人加入的隊伍移動得快而著急;

(3)只在隊伍的尾端有一個入口,這使插隊和退出隊伍變得困難;

(4)當每位顧客進行交易時,他身後沒有人緊鄰著他,所以提高了服務的私密性;

(5)由於縮短了顧客排隊等待的平均時間,所以這種安排方式的效率比較高。

圖12-9c顯示了單一排隊方式的一種變體,即到達的顧客領取一個號碼,標明他在隊伍中的位置,這樣就無須形成一條正式的隊伍。顧客可以自由地四處走動,與人聊天,坐在椅子上休息,或者尋找其他的消遣。但是,正如前面提到的那樣,顧客必須隨時警覺自己的號碼被叫到,否則就有可能錯過接受服務的機會。麵包店巧妙地運用“領號”系統來增加顧客的衝動購物。當顧客領到號碼後去瀏覽那些撩人食慾的糕點時,通常都會多買一些回去,而他們來這裡的目的只不過是想買點新鮮的麵包而已。

虛擬排隊可能是所有排隊中最令人焦慮沮喪的,因為你看不到你在隊伍中究竟處於什麼位置。當一個人打電話想預約一項服務時,他往往不願意掛斷電話,因為那邊時不時就會佔線。但如果打這通電話也帶不來實際的效果,同樣也令人沮喪。為了解決這類問題,一些客服中心會每隔一段時間就報告一下客人在隊伍中的次序。

如果等待場所無法容納所有需要服務的顧客,一些人就會離去。這種情況稱為“有限的排隊”。只有有限個停車位的餐廳都或多或少地遇到過這種情況。公共停車場是一個典型的例子,一旦最後一個車位也被佔用,停車場就會擺出“車位已滿”的牌子,拒絕此後到達的顧客,直到又有空車位為止。

網上排隊在隊列結構中扮演了一個新的角色。全美連鎖理髮店卓越理髮支持顧客在它的網站或者應用上預約排隊,這樣顧客到了之後就可以坐在椅子上開始做造型。但有的不知道網上預約這種方式的顧客會抱怨這些人插隊在他們前面(違背了“先到達者先服務”原則)。卓越理髮之後就安裝了一個監控系統,顯示到達顧客的預約順序,不論是網上預約還是親自到店,這就有效地緩解了老顧客的焦慮。

最後,隱藏等待隊伍也有助於減少顧客不加入隊伍的情況。遊樂場通常會將遊客等待的時間分成幾個階段。首先是在遊樂項目的大門外排隊,接下來是進門後在前廳等待,最後才是在發車處等待空的遊覽車繞園觀賞。圖12-10為排隊結構的分類。

圖12-10 排隊結構的分類

12.5.4 排隊規則

排隊規則是由管理者制定的、從排隊的顧客中挑選下一個接受服務的政策。最受歡迎的排隊規則就是先到達者先服務(FCFS)原則。這種方法對所有顧客均一視同仁,因而對於排隊等待服務的顧客來說是公平的。由於這種方法只根據顧客在隊伍中的位置來確定下一位接受服務的顧客,除此以外不需要其他信息,因而被視為一種靜態的規則。

動態的排隊規則基於顧客的某些屬性(特徵)或等待隊伍的狀況。比如說,考慮下面這種情況,一位教授的辦公室外有很多學生在排隊等待,他可能會根據項目時間來決定下一個進辦公室的學生(比如上交一篇論文)。這種最短運行時間(SPT)法則的重要特徵是,縮短顧客在系統中的平均時間。但是這種規則很少單獨使用,否則運行時間長的任務就會不斷讓位於後到達的、但運行時間較短的任務,從而被無限地擱置下去。

另一種更加複雜的動態排隊規則是cμ優先法則,其中c是線性耽擱成本率,μ是單位時間內服務顧客率。這種優先法則能夠使得顧客以及服務人員的總收益最大化。此法則按照每位顧客的cμ指數來確定順序,即高花費且耗費時間短的人會到隊伍的前面。而這也體現了SPT法則的缺點,它將耽擱的成本和服務過程時間1/μ結合起來。這種優先法則對於在同一個組織的顧客比較合適,因為c值比較容易計算。

通常來說,具有優先權的團體會基於其某種屬性來排列到達順序,而每一層級同樣服從“先到達者先服務”的原則。舉個例子,超市的特快櫃檯一般會進行10個或更多個結算。這讓大型商場可以分割顧客群體,從而和其他提供快捷服務的便利店進行競爭。

在醫療中,用一種名為“優先分配”的過程來給最需要緊急治療的人以優先權。最具動態響應性的排隊規則是最高優先權法則。根據最高優先權法則,一項正在進行的服務會被中斷,先為剛剛到達的、但具有最高優先權的顧客提供服務。例如,火警或救護車等緊急服務通常採用這種規則。一輛救護車正在運送一般性轉院的病人,當突然接到一個心臟病突發患者的求救電話時,會立即改變任務的優先順序。

創新的動態排隊規則比靜態的排隊更具有優勢。以牙醫使用的多個檢查房的循環服務為例。比如說,在病人拔牙前給他服用止痛藥,等待藥生效時,牙醫就去給另一個病人做X光檢查,這樣顧客就在交替的服務與等待之中共同接受一個服務人員的服務。當排隊的人數變得很多時,運用SPT原則並輔以“先到達者先服務”原則就是比較適合的。但要知道對於多條隊伍的情況,當允許插隊時,“先到達者先服務”的原則就不能保證了。圖12-11顯示了排隊規則的分類。

圖12-11 排隊規則的分類

一種大多數人都比較熟悉、但是也比較費時費力的排隊規則是標準運輸化管理(TSA),類似機場的安檢過程。為了改良這個令人沮喪又惱火的過程(早在2012年,一位顧客為了過安檢,完全撕毀了安檢帶,成了當時轟動美國的新聞)。TSA和美國航空合作開發了“”系統(也被稱為“可信旅行者計劃”),來加快一些群體的安檢。TSA的“”系統是提前安檢的措施,可以為在安檢處想要優先到達的志願乘客做風險評估。這些志願者是海關邊境保護局(CBP)“可信旅行者計劃”的現有成員,包括全球准入、NEXUS、SENTRL以及合格的空中常客。如果TSA決定一名乘客是有資格參與安檢加速的,那麼該乘客就可以在航空公司的數據庫裡輸入他的乘客號(KTN),然後登機通道會顯示TSA 的標誌,這樣乘客就可以在加速提前安檢隊中接受安檢(有時會比普通的TSA安檢隊伍快)。提前安檢隊伍中的乘客就免於拿走他們的鞋子、液體、電腦、夾克和皮帶。最新規則允許75歲及以上的乘客穿鞋走過,好像通過普通的安檢通道。這真是年老的優勢!

最近,TSA因為安檢時間過長已經接到了7個嚴重批評,航空公司和機場嘗試了很多種方法來緩解擁堵。一種方法是,2016年夏天德爾塔航空公司和TSA在一些機場共同嘗試的5艙裝載。在5艙系統中,5名乘客同時在5個分開的艙內,帶著自己的隨身物品。他們把這些艙按順序送到X射線傳送帶上,這樣,緩慢移動的乘客不會阻止隊伍移動。此外,這些艙在一個看板類的傳送帶上循環,所以乘客們不用等艙。

管理當局和個人一樣必須處理排隊帶來的挑戰。每個人都面臨每天通勤去上班、上學或者到其他一個高效的快速交通方式能到達的地方。但是這樣的交通是如何高效運轉的呢?

美國聯邦交通管理局(FTA)持續探索改善交通的方法,包括疏解交通擁堵、進行城市擴張、去市中心化以及緩解空氣汙染。為了建設公共交通系統,該局運用了一些諸如高承載車道、公交專用道、公路規定出入口以及離線票務等措施。

然而當前科技正在公交服務的高效運作中扮演重要的角色,管理排隊,更好地管控交通,類似系統減少了公交服務中由於交通信號燈前過度等待造成的延遲。在一個系統中,一個項目算法、應答器或者其他電子交流器能夠在有公交靠近信號燈的時候延長綠燈時間,或是能夠使紅燈變綠,從而使公交車在經過交通崗時直接通過而不需停下。在這種情況下,公交車司機決定了信號燈的優先權,從而維持公交車的運行時刻。另一種情況下,有自動交通定位(AVL)系統的公交系統會給控制中心發送信號,也就是電腦控制的決定公交車是否按照時刻表運行的中心。如果公交車比時刻表延遲了,那麼優先系統會戰略性地調整公交路線上的信號燈,從而使得公交能夠趕上時刻表,同時為其他司機減少交通擁堵。

另一個可以用在有公交專用道的街道上的措施是給公交一個“插隊”的機會,通過增加一個信號燈,讓公交車道上的公交車比其他道上的車享有快速通過的優先權。

12.5.5 服務過程

影響服務行為的因素包括服務時間的分佈、服務檯的設置、管理政策和服務提供人員的行為。圖12-12的直方圖顯示了一家診所的幾類服務時間的分佈,x=1/μ。如圖所示,服務時間的分佈可能是各種形狀的。可以想象,服務時間或許是一個常數,例如自動清洗一輛汽車的時間;然而,當服務非常簡便快捷時(如,在快餐店按單配餐、收取過橋費或者在超市的出口結賬),服務時間通常服從指數分佈(見圖12-3)。圖12-12c是複診時間的直方圖,其形狀就非常接近指數分佈。複診時只需要一些簡單的服務,例如,醫生會給你開一些藥,或者看一下你的化驗結果。服務時間的分佈反映出顧客需求以及服務行為的差異。

圖12-12 診所服務時間直方圖

表12-1列出了幾種可行的不同服務設施的安排方法。採用平行式的服務檯,管理者可以根據服務需求的差異做出靈活的調整。當服務需求變化時,可以通過打開或關閉服務檯來有效地改變服務能力。在銀行裡,當隊伍過長時,就會增開一個出納員窗口。對員工進行交叉培訓也增加了這種靈活性。例如,當超市的結賬口排起長隊時,一些備貨員就會暫時加入收銀員的工作中去。平行式服務檯的另一個優點是,它能提供備用服務檯以防設備出現故障。

表12-1 服務設施安排

提供服務者對待顧客的行為方式對於組織的成功至關重要。當等待的隊伍很長時,它帶來的壓力會迫使服務提供者加快速度,花在每位顧客身上的時間因而減少;糟糕的是,這時候服務者的態度會從彬彬有禮、從容不迫變得粗俗無禮、有失常態。加快服務的壓力會提高為顧客服務的速度,然而這是以犧牲質量為代價的。只要一位服務者有這樣的壓力,他的行為就會給系統中的其他服務者帶來不利的影響。例如,一位繁忙的電話接線員可能還沒來得及仔細甄別某個呼叫電話是否為緊急事件,就為之調度了一輛警車;實際上在這種情況下,接線員本應該比平時用更多的時間來甄別,以確保有限的警車資源被投入最重要的事件中。圖12-13列出了服務過程的分類。

圖12-13 服務過程的分類

⊙服務標杆

隊伍中等待5分鐘久於高負荷工作5分鐘

排隊等待中時間過得很慢,這是不變的規律。迪士尼主題公園正在竭力規避並減少它的發生。

迪士尼設立了“快速通道”系統,這是一個能夠讓顧客幾乎不用等待便可通行的計算機票務系統。要獲得“快速通過”,顧客需將入場券塞進十字轉門,十字轉門中的計算機為顧客提供一張指定一小時時間的門票。當顧客在指定時間內到達時,一般無須等待便可徑直進入。顧客可以利用這段可能會浪費在排隊上的時間去餐廳、禮品店或人少一些的地方,這樣顧客就能在參觀過程中享受更多的快樂,同時迪士尼又能賺到更多的錢。快速通道不需要額外的費用,但是申請限制包括在任何給定時間上人數上的限制。

2012年,迪士尼開始試行快速通道+,需要顧客在享受假期前預訂他們的行程。迪士尼景點的旅客用郵件聯繫,並給他們機會準備園內一日遊快速通道+行程單。擁有快速通道+的遊客將佩戴RFID腕帶,在他們接近需要預訂的景點入口處時掃一下通過。

迪士尼還意識到了快速通道的其他未預料到的福利,比如可以將顧客分級,通過用快速通道的預訂填補小的空閒時間,並且可以增加他們對未來旅行的期待,這樣在需要的時候就可以增加額外的容量。

本章小結

要想富於創造性地思考管理服務系統的方法,首先要很好地理解排隊現象。正確評價使顧客等待的行為的含義,向我們揭示了感知的等待往往比實際的等待更重要。另外,等待對於服務企業和顧客雙方來說都具有經濟意義。

排隊模型圖解指出了排隊系統的基本特徵:需求群體、到達過程、排隊結構、排隊規則和服務過程。對每一項特徵的深刻理解都將有助於我們更好地理解排隊現象,並提供管理上的選擇方案,從而改善顧客服務能力。

關鍵術語

不加入隊伍(balk):是指當顧客到達時,由於看到隊伍太長而決定不在這裡尋求服務。

需求群體(calling population):是指一個市場區域內尋求服務的顧客來源。

指數分佈(exponential distribution):描述到達間隔時間或服務時間的連續型分佈。

移動(jockeying):在一個多隊列系統中,顧客離開一條隊伍轉而加入另一條隊伍。

泊松分佈(poisson distribution):描述單位時間間隔(如,小時)內隨機到達或離開一個服務檯的離散型分佈。

排隊規則(queue discipline):從隊伍中挑選下一位顧客接受服務的規則(如,先到達者先服務)。

退出(reneging):是指隊伍中的顧客在接受服務之前離開隊伍。

討論題

1.為控制服務時間的變量提出一些戰略。

2.提出一些能夠減少等待的痛苦的方向。

3.選擇一個良好的和痛苦的等待經歷,並從環境美學、維度、等待的人、服務者的態度來對比這兩種情況。

4.提出服務管理者可以影響顧客到達次數的方法。

5.對於快餐店前越來越長的隊伍,店員往往會沿著隊伍走到隊尾為顧客點餐,這種策略的優勢是什麼?

互動練習

將班級分為幾組,每組從文化角度,基於海外旅行準備一個觀察等待行為的報告。

例題

問題陳述

一家快餐店致力於研究顧客到達情況。在忙碌的午餐時間,他們觀察到每小時平均有20個顧客,服從泊松分佈。

a.如果一名顧客剛剛到達店裡,那麼10分鐘內下一名顧客到達的概率是多少?

b.在5分鐘的時間內有兩名顧客到達的概率是多少?

解答

a.用式(12-2),代入λ,即每分鐘有20/60=1/3名顧客到達,關注點在於下一個10分鐘的時間間隔。

幾乎是確定發生的事件。

b.用式(12-3),代入λ,即每分鐘有20/60=1/3名顧客到達,關注點在於下一個5分鐘的時間間隔。

練習題

1.你起得很早去買音樂會的門票,但你發現隊伍已經排得很長,並且得知平均每隔15分鐘就會有下一個人到達。

a.如果你剛去排隊,但又離開去衛生間5分鐘,你失去現有位置的可能性有多大?

b.在你去衛生間的這5分鐘內,過來排隊的人是0、1、2的概率分別是多少?

2.製作一個平均值為4的泊松分佈直方圖,每小時到達數從0到9,這個分佈是關於平均值的對稱分佈嗎?

3.用式(12-2)來表示圖12-3中關於病人間隔時間的累積指數分佈是0.4167位/分鐘。分佈圖顯示從0到10分鐘內每一分鐘,你的分佈上限是多少?

案例12-1 省錢租車

省錢租車(現為赫茲公司的一部分)開創於西南地區,現在在全美已經有超過470個門店以及全球近600個門店。80%的美國門店都在機場,其餘的均在社區。它旗下約75%的車能達到26mpg[1]甚至更多。這家公司的顧客既有旅行者又有生意夥伴。

顧客在服務檯接受服務,那裡的服務檯有一個簡單的設計。在“過去”的時候,它只在辦公室的數量上有變化,在那裡可以更好地接觸到顧客。而現在,這些小隔間已經讓位於電腦終端,可以進行流水線式的服務。服務數量隨著當地市場規模、特定情況下需求層次的變化而變化。在小型市場,省錢租車可能只需要櫃檯後有三個店員,但在大型市場,在需求量極大的情況下,櫃檯後可能需要8個店員。通常來說,高峰期反映出機場的航班安排,一個或多個店員只能單獨服務於優先安排的顧客,為他們選車或還車。當這種情況存在時,店員可以根據他們選擇的地點來為顧客介紹每一種車的特定功能。因為顧客的服務速度是維持省錢租車的競爭優勢的重要因素,管理層和服務人員需要非常努力,來保證每一位顧客都不會有不必要的等待。

省錢租車另一個重要的競爭因素是能夠迅速週轉車輛並儘快準備給下一個顧客。接下來必要的步驟就是將還回來的車弄出去:①確認計程儀讀數;②加油並確認油量;③破損檢查;④優先級評估;⑤內部清洗;⑥維修評估;⑦維修和登記;⑧外部清洗拋光;⑨再次續油並查看油量;⑩送至顧客手中。

當顧客在任意一個門店還車時,省錢租車的員工會確認計程儀讀數,開大概200米到服務中心,確認是否需要加滿油箱。在某些情況下,員工可能會將信息記錄到手提電腦中,顧客就可以繼續做自己的事情,而不必在辦公室裡排隊。在沒有那麼流水線化操作的門店,員工會立即將信息轉接給其他員工,從而讓顧客在裡面完成整個支付過程,然後儘快離開。一些門店的技術可以讓顧客在停車的地點拿到店內員工開具的收據,而不是進辦公室辦理完成手續。如果員工發現車內或外部的損壞,可以將情況報告給值班經理,而顧客就必須澄清他的責任,並一直耽擱到問題解決。檢查結束後,監管部門會基於現有的、即確定的需求和預定政策(對於步行的顧客),確定顧客的優先地位。優先權高的顧客可以在6小時內提車,其他人享有普通待遇。

在徹底清理車內、噴上有淡淡清香的空氣清新劑後,技師會檢查車輛維修記錄,進行一次試駕,並在表格中記錄每一項他認為有必要的維修。省錢租車對於定期的普通維修有固定的政策,例如換油、換過濾器、輪胎矯正及平衡、車輛潤滑、更換製冷劑、調整發動機等,需要的時候會進行主要的特殊維護,像剎車維護、傳送道維修調整、空調和加熱維修等。

通常在省錢租車系統內的車庫裡有三個並排的槽設置:其中兩個通常用來做普通維護,第三個則用來做普通或者特殊維護,其中大約20%的時間用於特殊維護。總的來說,省錢租車的車庫有一個五人的技師團隊:一個總技師(也就是車庫經理)、兩個熟練工、兩個新手。新手負責所有的普通維修,除了發動機調整需要在槽外修理,白天交替修理中間槽的車輛。熟練工負責所有其他的維修,也交替修理中間槽的車輛。

服務結束之後,他們會將車移出清洗區,這時一個兩人團隊會清洗、漂洗、擦拭車輛外表以保證良好的外觀,因為部分漂洗過程包括蠟液成分,而通常車輛不需要費時的蠟洗。這些完成之後,這輛車的油箱就搞定了,可以停在車庫裡了。

作業

基於自身經歷以及省錢租車的運營描述,描述排隊系統分別在收銀臺、車庫、洗車過程中的五個重要特徵。

[1] mpg的含義是“1加侖的油能跑的英里數”。

案例12-2 我的眼將看到你

F太太提前15分鐘到達,為了與得克薩斯奧斯汀的眼科X醫生在下午1點半的預約。候診室空無一人,在她前面的預約都被取消了,但接待員並沒有找到她的預約記錄。而F太太對此事並不知情,滿懷期待她不用等很久的預約時間,並坐下開始讀她帶來的書。候診室三面有窗,接待員在大門後,牆上裝飾著藝術品,接待員的架子上養著藤蔓植物,真是一個令人賞心悅目的候診室。

下午1:25,另一個名叫Jack的病人到了。F太太知道他叫Jack,因為接待員叫了他的名字還開了幾個小玩笑。Jack也坐下了,看起了雜誌。

1點40分,一個看起來很不安的女人走了進來,走向接待員。她解釋道,自己非常抱歉,錯過了下午1點的預約,並請求還有沒有可能讓X醫生看一下她的情況。接待員很冷漠地回覆道:“你弄錯了,你的預約是11點的。”

病人說,“但我記的是下午1點啊!”她的不安轉為了沮喪。

“反正你弄錯了。”

病人請求道:“親愛的,還有沒有可能讓我進去看一下呢?”

“看情況吧,你先坐下。”

F太太和她的兩個“同伴”等到了1點50。這時2號接待員從治療區的走廊那邊進入候診室。她叫了Jack。她一邊開著玩笑一邊領他到後面。F太太心裡想,“是我先到的,但可能他是遲到了,而比我早預約了,”於是又坐回去看書了。5分鐘後,2號接待員又出現在門口,叫了那個很不安的患者。這時F太太坐不住了,走了過去(她等了很久,也熟悉了環境),找到2號接待員說,“我懷疑我是不是被遺忘了,我在這兩個人之前到的,但他們倆都排在了我前面。”

2號接待員粗暴地回覆道:“我們拿了你的檔案,回去坐著等著吧。”

F太太又一次回到了空無一人的候診室繼續讀她的書。2點15分(還是沒有病人走出治療區),2號接待員終於叫了她,將她帶到1號房。她用兩個儀器為F太太初步檢查了她的眼睛,這是X醫生檢查的標準操作。之後她又用1號房的第三種儀器檢查了F太太當前的鏡片處方。F太太把鏡片遞給2號接待員,但她只是擦身而過,冷漠地說,“這邊。”接下來F太太就被帶到“散瞳區”,儘管那裡並沒有人為她滴眼藥水開始散瞳。

為了保護散瞳後的眼睛,散瞳區的光線很暗,但也足夠讓F太太繼續讀書。還是沒有其他人坐在這裡。2點45分,2號接待員又說道:“這邊。”(我們的2號接待員真是個話少的人。)然後走向了3號檢查室。她說,“就在這等著。”留F太太一個人在昏暗的散瞳室裡等待。

F太太能聽見X醫生和Jack在隔壁檢查室裡說笑。2點55分,她聽見二人道別,Jack走了出來。F太太希望X醫生很快進入她的房間。然而,3點15分了,他還是沒有出現。她走了出去,打斷了2號接待員,也是那個預訂的記錄人,正在和3號接待員聊天。她問道:“不好意思,但是我是不是被遺忘了啊?”2號接待員從同伴那邊轉過頭來,回覆道:“不是,他還在看其他人,坐下等著吧。”

F太太沒弄懂是什麼情況,但還是回去等著了,畢竟,她現在處於一個看不見的問題當中,並不是一個普通的排隊。

然而F太太對於這種折磨終於失去了耐心。4點時,F太太怒氣衝衝走到前臺,跟1到4號接待員控訴她從1點半就開始在這裡等,等了兩個半小時了,沒有一個人告訴她究竟發生了什麼,她還要等多久,或者只是她沒有被遺忘。她繼續說,她不要再等了,她要去找另一個能為她看病的醫生。當時在候診室還坐著幾個病人。

此案例的結局是,F太太直接回家了,寫了如下一封信函給X醫生,告知他她在他的辦公室裡(沒)受到的對待,並說她和她的家人以後要去別家醫院看病了。

2005年1月5日

XX,醫學博士

得克薩斯奧斯汀

親愛的X醫生:

我很抱歉,我要把我們預約的眼部護理換到另一個醫生那裡,同時我也想讓你明白我這麼做的原因。

現在已經是下午4:22了,我剛剛從我們1點半的預約處回家(儘管並沒有看到你)。我預約是因為最近我在塞頓醫院做了一個家庭視力測試,我剛剛收到報告,結果不太好。我從散瞳室等到檢查室3,足足等了兩個半小時。在這麼長時間裡,沒有一個員工過來跟我解釋為什麼要等這麼久,也沒有人跟我說我沒有被遺忘。我後來實在忍不住問了一下我是不是被忘了,你們員工的態度真的很不好(好像是“我竟然敢問出這樣的問題”),然後還是沒有解釋我為什麼等了這麼久,也沒有告訴我還要等多久,所以,我就離開了。

正如我上面所說,我很抱歉做出這個更改,因為我很尊重你的專業知識,以及這幾年裡你對我們家人的治療,但我實在不想再忍受你的員工的態度了。

敬啟

F太太

問題

1.在這一章裡,我們提到了梅斯特的第一和第二服務法則,它們與這個案例是如何關聯的呢?

2.在X醫生的案例中,有哪些好的特點在這個等待過程中能夠體現?並列舉出你看到的缺點。

3.你認為F太太是不是等待服務中人群的典型?並說明理由。

4.如果X醫生很在意這件事,希望F太太一家繼續在他那裡看病,他應該如何給F太太回信?請代X醫生為F太太寫一封回信。

5.X醫生以後如何避免這樣的事件發生?

6.在服務未能達到顧客要求或期望的情況下,列舉出顧客可以建設性做出反應的一些途徑。

案例12-3 田野研究

帶上板夾和計時器去研究一個實際的等待過程(比如在郵局、快餐店、零售銀行)。先寫出佈局框架,標明排隊結構,然後描述等待群體的特徵和排隊規則備用。至於到達過程,選取足夠多的時間樣本,計算到達間隔有幾分鐘,從而得出到達分佈是不是指數分佈(或每小時到達數是否服從泊松分佈)。收集服務次數樣本以查看是否服從指數分佈。

參考文獻

第13章 能力規劃與排隊模型

學習目標

通過本章學習,你應該能夠:

1.瞭解能力規劃的戰略作用。

2.使用A/B/C標記法描述一個排隊模型。

3.運用排隊模型計算系統績效指標。

4.描述排隊系統各特徵值之間的關係。

5.運用排隊模型和不同的決策準則進行能力規劃。

能力規劃決策包括對提供服務的成本和顧客等待的成本,或者說給顧客造成的不便二者之間的權衡。服務能力的成本由提供服務的服務檯的數量決定,而顧客的不便是由等待時間來衡量的。假設等待可以用貨幣成本來表示,那麼,圖13-1就闡明瞭這種權衡關係。增加服務能力通常會使等待成本降低而服務成本提高。如果能力規劃的衡量標準是公司的總成本,那麼最優服務能力應使服務成本與等待成本之和最小。

圖13-1 能力規劃的經濟權衡

施樂公司在推出9200型打印系統時,就面臨著這一進退兩難的微妙境地。1公司的服務和維修活動是由每個技術代表向其負責區域內的顧客提供的,但是現有人員的能力無法再保證使公司獲得決定性競爭優勢的服務水平。降低服務水平意味著顧客將不得不等待,這會使顧客(進而間接地使施樂公司)損失一部分收益。因此,施樂公司做了一項排隊分析,以確定解決這一困境的最佳途徑。最初的壓力主要來自人的因素,如技術代表的自由度降低,顧客感覺到對他們的“個人”關注減少。這些壓力使公司開始考慮將服務人員組成一些微型團隊,以便向更多的顧客提供更快的服務。

施樂公司的顧客要付出的成本是顯而易見的,因為9200型打印系統將取代原有打印機中的膠印系統。顯然,一臺“過時的”施樂打印機就意味著銷售收入的減少。施樂公司目前面臨的問題是,要確定每一個團隊中應當配備幾名服務人員。公司運用排隊分析得出,每個團隊包含三名技術代表時達到最優,即顧客等待成本與施樂公司的服務成本之和最小。

使顧客等待的貨幣成本通常要比我們舉的這個例子難計算得多,有時甚至不可能確定下來。在醫院,外科手術小組等待病理師報告的成本可以是小組成員的工資之和加上手術室的成本,但是,一位病人坐在候診室裡等待醫生的成本就不那麼容易計算了,因為環境會影響顧客對等待的感知。

顧客等待與服務能力二者之間的權衡隨處可見。例如,一輛救護車繁忙的時間很少超過30%,如此低的利用率是為了保證隨時應對緊急事件並提供援助的能力。超量的救護車能力是必要的,因為等待這種特殊服務的隱含成本可能以人的生命為高昂代價。但是,我們在郵局中卻經常見到等待服務的人們不耐煩地排著長隊。我們可以做出判斷,這裡隱含的等待成本不是十分緊急,也當然不是危及生命的,而且顧客也沒有多少選擇的餘地。這種戰略導致的另一種結果是,郵局員工被顧客不斷抗議的壓力搞得十分狼狽,無法提供最好的服務!

13.1 本章概要

本章首先討論了能力規劃對於服務企業的戰略作用。對顧客服務需求的控制不足和顧客參與服務過程使能力規劃複雜化。但是,服務企業預測在不同能力水平下顧客的等待程度是一項十分必要的工作。本章提供了大量用於預測等待時間的解析排隊模型。在運用這些解析模型分析案例時,又推導出大量的公式。只要掌握了最低限度的數據,尤其是平均到達率和平均服務率,就能夠利用這些公式計算出某個給定系統的各項特徵,如平均顧客等待時間。運用一系列不同的準則,我們就可以通過計算做出能力規劃決策,例如確定一個停車場的規模。另外,這些排隊模型還有助於解釋排隊現象。正如施樂公司的例子告訴我們的那樣,這些模型可以預測出一個多服務檯系統再增加服務檯所帶來的結果;或者,可以顯示出縮小服務時間的差異性對於等待時間的影響效果。

13.2 能力規劃

本章中的能力是指供應商在一段時間內交付服務的本領。對於服務企業來說,時間水平可以從數十年(如旅遊勝地建立賓館的決策)到幾小時(如快餐店在午餐時刻僱用臨時工)不等。能力的大小取決於組織可用資源的多少,如服務設施、設備和勞動力。能力規劃是一個過程,以確定執行組織的戰略業務計劃所需資源的類型和數量。戰略能力規劃的目標是:通過指定滿足預期需求所需設施、設備、勞動力的適當組合來確定服務能力的恰當水平。

由於服務運營的開放系統特徵,以及由此導致的不能通過一系列穩定活動來充分利用能力,能力規劃對於服務企業來說是一項非常具有挑戰性的工作。對服務系統而言,能力的閒置(如正在等待顧客到來以為其提供服務的員工)不可避免。正如第12章排隊管理所提到的,顧客到達是隨機的,每分鐘都可能發生變化(如呼叫中心),而且不同的顧客享受服務所花費的時間也不盡相同(如美食店的美餐)。由於服務企業根本不能控制顧客的服務需求,因此,服務企業的能力通常以投入(如賓館的房間數),而不是以產出(如入住該賓館的旅客數)來進行測量。

顧客參與服務過程,而顧客擁擠程度又影響著服務體驗的質量,這進一步加劇了服務企業進行能力決策的複雜性。近年來,顧客對乘坐飛機旅行的抱怨不斷增多,這與航空公司充分利用其客機座位所取得的成功直接相關。例如,很多旅客希望緊靠自己的座位是空閒的,但是另一方面,人們又能在擁擠的迪斯科舞廳找到快樂。

能力決策的戰略作用

根據所討論的時間範疇,服務企業的能力決策具有戰略重要性。在某個城市建立一座豪華賓館的決策對於競爭對手來說可能是先發制人的一擊,因為旅客的市場需求僅足以維持一座賓館的運營。這是因為固定設施的能力只有在經濟上達到一定規模後才是可行的(如一家有500個房間的豪華賓館和一家有100個房間的經濟汽車旅館)。因此,如果一家豪華賓館只有達到60%的平均入住率時才可行,一個有300名旅客的市場就僅僅能維持一家賓館生存。就因為這一點,我們很少能夠在同一座中型城市中發現,既有一家麗茲·卡爾頓(Ritz Carlton),又有一家四季酒店(Four Seasons)。

諸如在午餐時刻僱用臨時工之類的短期能力需求計劃的失敗,可能會將顧客白白送給競爭對手,尤其是在顧客能夠通過觀察排隊長度估計預期等待時間並退出排隊或望而卻步的情況下。

重大的或不可收回的財務投資(如建立一家賓館)是能力決策與能力不足時的銷售損失成本,或者沒有達到預期需求時的運營成本損失相均衡的結果。因為實體能力(如設施、設備)以離散的單位累加(如機群中又新添一架客機),將能力與需求進行匹配缺乏效益,而且先於需求進行建造的戰略常被用於避免顧客流失。通信服務供應商,如首先為iPhone提供支持的美國電話電報公司,深深知道如果能力不足以滿足不斷增長的顧客需求,那麼看似成功的營銷活動將招致顧客的怨恨。為了更好地說明這個常見的錯誤,例13-1通過忽略服務運營中既有的排隊現象,展示了一種不恰當的規劃服務能力的方法。

⊙【例13-1】

小甜餅和冰激凌的能力規劃——簡化方法

一名很有膽識的學生正考慮在某個剛剛開發的餐飲區開一家“小甜餅和冰激凌”商店。通過對午餐時該地的顧客購買情況進行觀察,得知潛在的需求高峰是每小時50名顧客,平均每名顧客會訂購一支聖代冰激凌、6塊現烤的小甜餅和一杯12盎司(約合355毫升)自助軟飲料,並且在餐桌前停留20分鐘左右。

一臺烤箱一次能烤12塊小甜餅且耗時10分鐘。一位服務員接受訂單、調製一組小甜餅、準備聖代冰激凌、整合一份訂單平均需要6分鐘。為滿足預期的需求高峰,通過計算需要多少單位的設施、設備和勞動力來確定能力需求。

設施需求是指為容納用餐者所需的座位數。我們使用本章後面將要討論的“利特爾法則”(Little’s Law)來計算所需座位數。按照利特爾法則,系統中的平均顧客數(L)等於顧客到達率(λ)與顧客平均等待時間(W)的乘積,即L=λW。在需求高峰的1小時內平均到達50名顧客,每名顧客大約停留20分鐘即1/3小時,因此所需的椅子數為:(50)×(20/60)=16.7。

設備需求是指所需的小甜餅烤箱數。這可通過在這1小時內訂購的小甜餅總數除以每個烤箱的生產能力得出(烤一組耗時10分鐘,因此1小時內可重複使用6次)。假設不同顧客所訂的小甜餅可合併在一起烘烤以充分使用烤箱。

勞動力需求是指所需服務員的數目。與設備需求的計算類似,用每小時所需服務員工作總時間的分鐘數除以每位服務員每小時可以工作的分鐘數(也就是每小時可工作60分鐘),即可算出所需服務員的人數。

在運用該簡化能力規劃方法所計算出的結果時,需要謹慎。顧客等待率和服務時間是隨機變量,會造成系統能力空閒;而該方法中使用的是其期望值,因此服務系統需要額外的能力。正如我們即將在排隊模型中看到的那樣,服務能力必須超出顧客到達率才能避免顧客等待的失控。因為上面的能力需求計算基於平均值,結果代表的是一個並不可行的能力需求方案。在排隊模型討論之後,我們將在例13-6中,用更為複雜的排隊分析來修正小甜餅和冰激凌能力規劃。

13.3 分析型排隊模型

存在許多種不同的排隊模型。最常見的是用如下標記法將平行服務檯排隊模型進行分類,從這些標記法中可識別出A/B/C的三個特徵:A代表到達間隔時間的分佈,B代表服務時間的分佈,C代表平行服務檯的數目(如超市裡的收銀臺)。用來描述到達與服務時間分佈的符號有:

M——到達間隔時間或服務時間的指數分佈(相當於到達數或服務率的泊松分佈);

D——到達間隔時間或服務時間為常數;

Ek——形狀參數為k的愛爾朗分佈(Erlang distribution)(如果k=1,則愛爾朗分佈等同於指數分佈;如果k=∞,則愛爾朗分佈為一常數);

G——具有均值和方差的一般分佈(如正態分佈、均勻分佈或其他經驗分佈)。

因此,M/M/1是一個單一服務檯的排隊模型,其中到達率服從泊松分佈,服務時間服從指數分佈。這時,可以用A/B/C標記法來區分一個排隊模型應當屬於哪一類。我們還將進一步探討本模型的特殊形式,例如,由於空間有限使排隊長度受到限制(如停車場),或者潛在顧客數量很小(如公司食堂)。根據A/B/C標記法所劃分的特徵,圖13-2給出了我們將在本章中學習的六類分析型排隊模型。在每一個排隊模型中(如M/M/1),都有一組用羅馬數字編號的公式(如Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ)。這些公式還將在附錄D“特定排隊模型”中列出,以便快速查詢參考。

圖13-2 排隊模型的分類

最後,我們還將討論瞬變狀態和穩定狀態的概念。處於瞬變狀態時,系統的運行特徵值隨著時間的變化而變化;處於穩定狀態時,系統特徵值不隨時間的變化而變化,我們認為此時系統處於統計平衡。由於系統特徵依賴於初始狀態,因而在運行初期階段,系統特徵值通常是瞬變的。例如,試比較一家百貨商店在一個普通營業日開始營業的初始狀態和在年底促銷日開始營業的初始狀態,在後一種情況下,擁擠的顧客會使店員應接不暇。起初,排隊的人數會非常龐大,但是經過足夠長的一段時間後,系統會最終穩定下來。一旦達到了正常狀態,排隊人數就會服從於一個獨立於初始狀態的分佈,即達到統計平衡。附錄D中的所有排隊模型公式都假設處於穩定狀態。絕大多數服務系統是在動態的環境中運行的,有時到達率每個小時都在變化,因此,穩定狀態是很少能夠達到的。但是,穩定狀態的模型能夠為長期能力規劃決策提供有用的系統績效預測。

任何一個排隊模型的推導都有其假設前提。解析模型只有在符合這些假設的前提下,才適用於某一特殊環境。如果在某一應用環境中,假設是無效的(如,服從泊松分佈的到達率並不適用),那麼人們通常可以藉助計算機模擬方法來解決(見章末附錄“計算機模擬”)。

在決策過程中運用這些排隊模型時,會用到在附錄D中列示的排隊模型公式。這些模型中用到的符號及其含義如下:

n——系統中的顧客數;

λ——平均到達率(如每小時到達的顧客數);

μ——每個繁忙的服務檯的平均服務率(如每小時用顧客數表示的服務能力);

ρ——服務強度(λ/μ);

N——系統中可容納的最大顧客數;

c——服務檯的數目;

Pn——系統中恰好有n個顧客的概率;

Ls——系統中的平均顧客數;

Lq——平均排隊顧客數;

Lb——一個繁忙系統中的平均排隊顧客數;

Ws——顧客在系統中的平均逗留時間;

Wq——顧客的平均排隊等待時間;

Wb——顧客在一個繁忙系統中的平均排隊等待時間。

13.3.1 系統特徵之間的關係

在我們學習排隊模型之前,要指出在所有模型中都存在某些關係的普通系統特徵。

首先,系統預期的人數應該等於排隊等待的預期人數加上正在服務的預期人數,即

其次,系統的預期時間應該等於排隊等待的預期時間加上服務過程的預期時間,即

此處的1/μ是服務率的倒數。

此外,系統預期的人數與系統預期的時間存在以下關係:

這個關係即是利特爾法則,也可以寫成L=λW,這對預期排隊人數和預期等待時間很有幫助。2

繁忙系統的特徵是基於系統繁忙概率下的條件值,或者P(n≥c)。因此,對於一個簡單的繁忙系統的排隊預期人數,是所有系統處於繁忙狀態條件下的人數,除以系統繁忙的概率,即

同樣,對於繁忙系統,預期的排隊等待時間是

當式(13-1)和式(13-6)應用於有限的排隊系統時,λ在計算中必須是有效到達率,對於有限的排隊系統,有效到達率是λ(1-PN)。

這些關係式是很有用的,因為對於所有具有普通特徵的系統而言,它們之間可以相互推導。這些特性數據來源於實際系統體現出來的數據的蒐集或者以此為基礎的數據分析(如顧客的平均排隊等待時間——Wq)。

13.3.2 標準M/M/1模型

每一個排隊模型對各項排隊系統特徵(即需求群體、到達過程、排隊結構、排隊規則和服務過程)都規定了具體的假設前提。因此,任何一個排隊模型的運用都只有在符合其假設前提時才有效。標準M/M/1模型的推導需要對排隊系統做如下假設:

(1)需求群體。到達的顧客總數無限或非常大。需求服務的顧客互相獨立,並且不受排隊系統的影響(如不需要預約);

(2)到達過程。到達間隔時間服從負指數分佈,或者到達率服從泊松分佈;

(3)排隊結構。只有一條等待隊伍,對隊長無限制,不存在退出隊伍或在隊伍之間移動的情況;

(4)排隊規則。先到達者先服務(FCFS);

(5)服務過程。只有一個服務檯,其服務時間服從負指數分佈。

圖13-3提供了M/M/1排隊模型的結構示意圖,展示了單一服務檯,即只有一個顧客接受服務的狀況,圖中用一個方框中包含一個圓圈表示。泊松平均到達率為λ,箭頭表示未來將有顧客站在隊尾。服務檯下有一個箭頭用以表示平均服務率μ。整張圖顯示在隊伍中等待的顧客有3個(Lq),在系統中的顧客有4個(Ls)。我們研究單一服務檯排隊系統公式的應用時,需將這一示意圖牢記在心。

圖13-3 M/M/1排隊模型結構示意圖

只需知道平均到達率λ和每個服務檯的平均服務率μ,就可以利用附錄D列出的公式計算出系統的績效特徵。這些公式清楚地說明了,為什麼在單一服務檯模型中平均服務率μ總是要大於平均到達率λ(即能力必須超過需求)。如果不是這樣,如μ等於λ,運行特徵的平均值就無法根據定義求出,因為求解平均值的所有公式都是以(μ-λ)為分母。理論上來講,對於無限長的排隊情況,系統永遠不會達到穩定狀態。

⊙【例13-2】

船碼頭

特拉維斯湖岸邊有一個船碼頭,人們從這裡把他們的小船拖到娛樂地點去。通過對帶小船來到碼頭的汽車進行調查,我們發現每天早晨到達的遊客服從泊松分佈,每小時的平均到達率λ=6條船。再對蒐集到的發船時間數據進行測試,證實平均每條船需要花6分鐘,服從指數分佈(相當於每小時服務率μ=10條船)。如果M/M/1模型的其他假設都成立(即,無限的需求群體,沒有隊長限制,不存在退出或移動,先到達者先服務的排隊規則),那麼我們就可以利用附錄D的公式(在此也列出)來計算這個系統的特徵:

(注:ρ=λ/μ=6/10=0.6)

系統繁忙,顧客到達後需等待的概率(即k=1):

碼頭空閒的概率是:

系統中的平均船隻數:

平均排隊船隻數:

系統中的平均逗留時間:

平均排隊時間:

通過計算我們發現,船碼頭在60%的時間裡都很繁忙。因此,只有在40%的時間裡(即當碼頭空閒時),來到碼頭的遊客可以直接拖船下水而不必等待。這些計算結果具有內在一致性,因為在系統中的平均逗留時間(Ws)15分鐘是平均排隊時間(Wq)9分鐘與平均服務時間6分鐘二者之和。到達碼頭的遊客將會發現,系統中有1.5條船(Ls),而預期排隊的船隻數為0.9條船(Lq)。預期的排隊船隻數加上正在碼頭髮船的船隻數就等於預期系統中的船隻數。但是,預期正在發船的船隻數不是1,而是系統繁忙的概率乘以一個服務檯,或者ρ(1)=0.6條船。每發出一條船的過程中的0.6條船加上平均排隊的0.9條船,我們就得到預期系統中有1.5條船。

注意,系統中的顧客數n是一個隨機變量,其概率分佈由式(I-3)確定,這個公式在附錄D也會列出,在這裡用(1-ρ)來代替P0

系統中的顧客數還可以用來確定系統的狀態。例如,當n=0時,系統是空閒的;當n=1時,服務檯處於繁忙期,但沒有形成排隊;當n=2時,服務檯處於繁忙期,等待隊伍是1個人。n的概率分佈對於確定等待室的適當規模十分有用。

還以船碼頭為例,如果要保證每一位來到碼頭的遊客在等待接受服務時能找到地方停車的概率為90%,決定此時需要的停車空間。重複使用系統狀態的概率分佈,累積n的值,直至系統狀態概率的累積值超過90%為止。表13-1中的計算過程顯示,當n等於或小於4時,系統狀態為92%。這表明應當提供可容納4輛裝有船隻的拖車場地,因為在92%的時間裡,到達碼頭的遊客會發現已有3個(即4個減去1個正在接受服務)或以下的遊客排隊等候。

表13-1 決定所需的停車空間

13.3.3 標準M/M/c模型

圖13-4提供了M/M/c排隊模型的結構示意圖,展示了c個服務檯並行工作的狀況(用“·”表示),每個服務檯有一個顧客正在接受服務。泊松分佈的平均到達率為λ,箭頭表示未來將有顧客站在隊尾。虛線箭頭表示隊首的顧客會移動至第一個空閒的服務檯,服務檯下有一個箭頭用以表示平均服務率μ,並意味著每一個服務檯都一樣。此圖顯示在隊伍中等待的顧客有3個(Lq),假設只有2個服務檯,系統中有5個顧客(Ls)。研究單一與多服務檯排隊系統公式的應用時,需將這一示意圖牢記在心。

圖13-4 M/M/c排隊模型結構示意圖

標準M/M/c模型的假設前提同標準M/M/1模型一致,除此之外還有一條,即不同服務檯的服務率是互相獨立並且相等的(即認為所有的服務檯都是相同的)。和前面一樣,ρ=λ/μ;但是,這時平均正接受服務的顧客數ρ必須小於服務檯的數目c才能達到穩定狀態。如果將系統利用率指標定義為λ/cμ,那麼對於任何穩定狀態的系統,利用率指標都在0與1之間變動。圖13-5描繪了Ls作為利用率指標和平行服務檯數目c的函數的特徵曲線。這些曲線生動地論證了,當試圖充分利用服務能力時,會產生過度擁擠的現象。

圖13-5 M/M/c模型中的Ls曲線

這一組曲線還說明,當通過增加平行服務檯的數目來減少擁擠現象時,系統的收益與增加的服務檯數目不成比例。例如,一個單一服務檯的系統(c=1)利用率指標為0.8。從圖13-5中可知,Ls的值為4。增加一個完全相同的服務檯,就產生了一個雙服務檯的系統,這時的利用率指標降低了一半,為0.4。圖13-5還表明,成倍增加服務檯數目會使擁擠現象減少400%,Ls≈1。

現在,我們不增加第二個服務檯,而是使單一服務檯系統的服務率加倍,從而使利用率指標降至0.4。從圖13-5中可知,這個超強服務系統的Ls≈0.67,但是,減少Ls的額外收益是以增加預期排隊人數(Lq從0.15增加到0.27)為代價的,見表13-2。這並不奇怪,因為一個單一服務檯系統必然會使排隊等待的人數增多。在服務能力相同的多服務檯系統中,由於能使更多的顧客接受服務,所以,排隊的顧客數相應減少了。因此,決定使用一個超強服務檯還是使用若干個平行服務檯實現相同的服務能力,就取決於對預期排隊等待時間或預期逗留時間的考慮。

第11章中曾提到,設法減少顧客排隊時的等待時間通常是可取的,尤其是人們必須排在一條有形的隊伍中時更應如此。而且,一旦開始接受服務,顧客對於時間的態度就會改變,因為這時顧客自身是注意力的焦點。不過,在計算機主機開發的早期,大學通常會採用一箇中心計算機系統為整個學校服務,因為這時首要的考慮是週轉時間(即在系統中逗留的時間)短、計算能力強。

表13-2 服務能力加倍的結果

①系統利用率。

為了實現服務的規模經濟,一種方法是將全部服務能力合併為一個超強服務檯;另一種方法是服務集合(pooling services),即將多個獨立的服務檯集中到一箇中心位置,組成一個服務單元。

⊙【例13-3】

祕書集合

某個規模較小的商學院有四個系:會計系、金融系、營銷系和管理系,每個系都設有一名祕書,他們負責打印班級材料,且只為本系教職工提供服務。但是,院長經常聽到教職工向他抱怨,說交給祕書的工作總是要拖延很長時間才能完成,會計系教職工的意見尤為強烈。於是,院長派他的一名助手去各系蒐集到達率和服務時間的數據。對數據進行分析後,助手報告說,祕書工作的到達數服從泊松分佈,其中會計系的平均到達率λ為每小時3件工作,其餘三個系均為每小時2件工作。無論工作來自哪個系,完成一件工作的平均時間都是15分鐘,服務時間服從指數分佈。

由於有預算限制,不允許再增聘祕書。不過,院長相信,如果將所有的祕書集中起來,面向整個商學院的教職工接受工作任務,服務狀況一定可以得到改善。所有的工作請求不論來自哪個系,都集中到一個地方;按照先到達者先服務的原則,由第一位出現空閒的祕書處理。在公佈這個方案之前,院長讓那名蒐集數據的助手分析一下現有系統的績效,並與祕書集合這個備選方案進行比較。

現有系統是四個基本上獨立的單一服務檯的M/M/1排隊系統,每個系統的服務率μ均為每小時4個任務請求。評價系統績效最恰當的指標應當是教職工預期在系統中的逗留時間或是週轉時間。到達率的不同可以解釋為什麼會計系的教職工尤其為工作拖延而煩惱。利用M/M/1模型中的公式Ws=1/(μ-λ),我們得知,在各系分別設立一個獨立祕書的情況下,會計系教職工的平均週轉時間Ws=1/(4-3)=1.0(小時),即60分鐘;而其他系的教職工的平均週轉時間Ws=1/(4-2)=0.5(小時),即30分鐘。

本例中把祕書集合起來的建議實際上形成了一個多服務檯、單一排隊的系統,或稱為M/M/4系統。到達率為各個繫到達率之和(2+2+2+3),即λ為每小時9個工作請求。

因為M/M/c模型的計算過程過於複雜,所以我們通常使用附錄C“M/M/c排隊模型中的Lq值”來求解Lq。在這個問題中,c=4,ρ=9/4=2.25,我們可以利用插值法求出Lq=0.31,所以,Ls=Lq+ρ=2.56。

使用式(13-5):

預期週轉時間從30分鐘(對於會計系教職工來說是60分鐘)大幅度縮減為17分鐘,可以想象,這一方案很容易贏得教職工的擁護。

服務集合的優點是更好地利用了空閒的祕書。在各個系中分別設有一個系統的情況下,存在四個獨立的隊,這就有可能出現某個系的祕書被排起長隊的工作壓得喘不過氣來,另一個系的祕書卻無所事事。如果一項正在等待的工作請求被轉給空閒的祕書,這項工作就會立即得到處理。等待隊伍從4條變為1條,只要存在等待服務的工作請求,系統就不允許祕書出現空閒,這就避免了利用率低的問題。

正是由於認識到出現擁擠現象的原因是到達率及服務時間的差異性,集合服務資源的做法才會獲得成功。從整個系統的角度來看服務過程,一個地方的暫時空閒可以用來緩解另一個地方因為需求突然膨脹或工作十分費時而引起的擁擠現象。另外,可以投入使用卻沒有使用的服務檯空閒意味著損失了服務能力,並會導致用顧客等待來衡量的服務質量的下降。集合的概念不僅適用於不同位置的服務檯,在實踐中,它還表現為銀行和郵局通常讓顧客排成一隊,而不是分別排在每個營業窗口前。從理論上說,單一隊伍會比多條隊伍的平均等待時間短,但是,一條長長的隊伍可能給顧客造成需要等待很久的感覺。這就是麥當勞不採用這種方式的原因:它擔心顧客進門後,看到一條很長的隊伍,會因而萌生退意。

如果要將服務資源集中到一個離顧客很遠的位置,那麼是否採用這種方式就應多加考慮。本例中,評估該方案時,應當把教職工走到服務地點的預期時間計算在預期等待時間內。對於緊急事項的服務來說,通常做法是將服務檯分散於整個服務區中,而不是將它們聚集於一箇中心位置。救護車服務系統就是一個很好的例子,通過分散的服務檯來滿足儘量縮減應急反應時間的需要。

13.3.4 M/G/1模型

M/G/1模型中會用到任何具有均值E(t)和方差V(t)的服務時間一般分佈。ρ小於1的條件仍然適用於穩定狀態,這裡的ρ=λE(t)。除了服務時間分佈的規律外,M/M/1模型的其他假設均存在。系統狀態的概率不能通過公式來確定;不過,附錄D仍會列出Ls、Lq、Ws和Wq的公式。在此重複列出式(Ⅲ-2),因為服務時間方差V(t)的表現形式十分有趣:

很顯然,預期等待接受服務的顧客數與服務時間的差異性有直接關係。這表明,可以通過控制服務時間的差異性來減少顧客等待現象。例如,快餐店成功的一個原因就在於:它利用有限的菜單減少了提供餐飲的差異性,實現了服務的標準化。

回憶指數分佈的方差為1/μ2。注意,將這個值代入式(Ⅲ-2)中的V(t),得到Lq2/(1-ρ),它等於標準M/M/1模型中的式(Ⅰ-5)。現在,讓我們再考慮一下服務時間為常數、方差為零的M/D/1模型。根據式(Ⅲ-2),當V(t)=0時,Lq2/[2(1-ρ)]。因此,Lq所衡量的擁擠現象只是一半,它可以用服務時間的差異性來解釋。這意味著系統的另一半擁擠現象是由到達間隔時間的差異性造成的。所以,僅僅通過預約或預訂來控制到達的差異性,即可在很大程度上減少擁擠現象。排隊系統中的擁擠現象是由服務時間的差異性和到達間隔時間的差異性共同引起的,所以,應當從這兩個方面來考慮控制擁擠現象的戰略。

13.3.5 一般自我服務的M/G/∞模型

如果一個多服務檯系統有無限多個服務檯或者自我服務的顧客,那麼顧客到達後就可以接受服務而無須等待。這恰好解釋了使現代超市大受歡迎的理念。至少在購物部分(結賬除外),顧客是不需要等待的。處於購物過程中的顧客數目由於到達的隨機性和服務時間的差異性而變化,系統中顧客數的概率分佈可以通過式(Ⅳ-1)的平均值計算得出,如下所示。

注意,Pn實際上服從泊松分佈,其中的平均值或者說Ls,等於ρ。此外,該模型中的服務時間不必服從指數分佈。

式中,Ls=ρ。

這一模型還可以用來近似地描述很少發生等待的情況(如救護車服務)。利用系統中的顧客數服從泊松分佈這一條件,我們可以計算出確保等待發生的概率非常小所需的服務檯數目。

⊙【例13-4】

超市

典型的超市可視為具有一前一後兩個排隊系統。顧客來到超市後,推起一輛手推車,開始自我服務,即從貨架上自由地選購商品。選購過程結束後,顧客加入在多個結款臺前面排起的一條隊伍(這種新做法可以減少由於多條隊伍引起的等待)。收銀員清點貨款、找零,並把貨物裝袋;然後,顧客離開超市。

顧客到達的過程服從泊松分佈,顧客離開排隊系統的過程同樣服從泊松分佈,這使得我們可以將超市系統視為先後兩個獨立的系統來對之進行分析:首先是自我服務的選購系統,或者可稱為M/M/∞系統;然後(在結款臺處)是一個M/M/c系統。對顧客行為的觀察表明:顧客到達的過程服從泊松分佈,到達率為每小時30人;顧客完成選購過程平均需要20分鐘,服從指數分佈。之後,顧客加入在三個結款臺前面排成的一條隊伍等待結款,結款過程平均需要5分鐘,服從指數分佈。

選購過程適用M/M/∞模型,其中ρ=30/3,得出Ls=10,平均有10位顧客正在進行選購活動。研究結款系統時,我們可以利用附錄C,已知c=3,ρ=30/12=2.5,得出Lq=3.5。結款區域內的平均顧客數為Ls=Lq+ρ=6。二者相加,我們得出在超市中的顧客總數平均為16人。每位顧客花在超市的預期時間是20分鐘選購時間加上12分鐘結款時間(即Ls/λ=6/30=0.2小時),共計32分鐘。

13.3.6 有限排隊的M/M/1模型

有限排隊的M/M/1模型是對標準M/M/1模型的一種調整,即限制系統中允許的顧客數。假設允許的最大顧客數為N;這樣一來,如果當一位顧客到達時,系統中已經有N位顧客,那麼他不會尋求服務而是離開。這類有限排隊的例子如電話交換臺,如果所有的電話線路都已被佔用,此後再撥打該電話的人們就只能聽到忙音。除了有限能力這一特徵之外,標準M/M/1模型的其他假設仍然適用。應當注意的是,這時服務強度ρ有可能超過1。此外,PN代表顧客不加入系統的概率,λPN為預期損失的顧客數。

這一特殊模型在估算由於等待區域過小或隊伍過長造成的銷售額損失時十分有用。在例13-2船碼頭的例子中,假設等待區域只能容納2輛拖船;於是,系統中N=3。如下所示,利用附錄D中的式(Ⅴ-1)和式(Ⅴ-3),我們就可以分別計算出當N=3、ρ=0.6時,系統中有0、1、2和3位顧客的概率:

請注意,概率分佈的和為1.00,這表明我們已經囊括了所有可能的系統狀態。n=3的系統狀態發生的概率為10%。在到達率為每小時6人的情況下,每小時會有0.6人(6×0.10)由於沒有泊船位而到其他地方去停船。如下所示,通過式(Ⅴ-4),我們可以計算出預期系統中具有的顧客數(Ls)為0.9。這個數字大大小於無限排隊模型中的Ls,即1.5,因為在到達的顧客中,平均只有90%的人會得到服務。

13.3.7 有限排隊的M/M/c模型

有限排隊的M/M/c模型類似於有限排隊的M/M/1模型,只有一點不同,該系統中的最大顧客數N必須大於或等於服務檯的數目c。如果系統中的顧客數等於N,或者排隊長度為N-c,那麼下一個到達的顧客就會被拒絕。除了ρ可以大於c以外,標準M/M/c模型的其他假設均適用於有限排隊的M/M/c模型。因為超出的顧客會被系統拒絕,所以即使服務能力不能滿足總需求(即λ≥cμ)時,系統也能夠達到穩定狀態。

該模型一個有趣的變形是無排隊情況,它發生在不允許存在顧客等待的時候——因為系統沒有提供等待場所。這種情況可視為一個N=c的有限排隊系統。停車場就是這種無排隊情形的一個例證。如果我們把每個停車位都看作一個服務檯,那麼,當所有的停車位都被佔滿時,就不存在繼續提供服務的可能,因此必須拒絕在這之後到達的顧客。如果停車位的數目為c,那麼這個停車場系統就可視為有限排隊的M/M/c模型的一個無排隊變形。

13.4 能力規劃準則

排隊理論指出,從長期來看,服務能力必須大於需求。如果不能滿足這個標準,下列調整中至少有一項必然會發生:

(1)等待時間過長會導致一些顧客退出隊伍(即,顧客在接受服務之前離開隊伍),因此導致需求減少。

(2)如果潛在顧客得知或觀察到等待時間過長,他們就會重新考慮自己的服務需求,並因而導致需求減少。

(3)在等待隊伍過長的壓力下,服務檯會加快速度,減少為每一位顧客提供服務的時間,從而增加服務能力。但是,原本從容不迫的態度現在會變得粗魯無禮。

(4)加快服務速度的持續壓力可能導致服務檯減少乃至消除那些花費大量時間的服務特徵,使服務過程簡化到最低限度,從而增加服務能力。

服務能力不足所導致的這些不可控的情況,可以通過合理的能力規劃加以避免。

根據不同的評估服務系統績效的準則,可以有幾種不同的能力規劃方法。要想確定所需的服務能力水平,如圖13-1所示,就意味著必須在服務成本與顧客等待成本之間進行權衡和選擇。因此,能力分析將利用上述排隊模型來預測不同服務水平下的顧客等待。

13.4.1 平均顧客等待時間準則

在許多情況下,平均顧客等待時間都被作為能力規劃的準則。例如,一位餐館老闆可能希望增加銷售收入,因而規定應使顧客平均等待5分鐘之後才能有桌位進餐。之所以這麼規定,是因為錶盤通常被分割為5分鐘一個刻度,排隊等待的顧客只有在至少5分鐘以後才會意識到自己等了多久。同理,在設立路邊銀行時,也可以使顧客平均等待服務的時間不超過5分鐘。在這些例子中,都適合採用標準M/M/c模型確定服務能力,即服務檯的數目,從而保證想要達到的預期顧客等待時間。

⊙【例13-5】

路邊銀行

在去往商業區的路邊銀行中,每個工作日的中午都存在過度擁擠的問題。銀行負責人擔心,如果服務狀況仍然得不到改善,顧客們有可能會轉到其他地方去開設賬戶。通過調查得知,在中午時段內,顧客的平均到達率為每小時30人,服從泊松分佈。每一筆銀行交易平均需要用3分鐘,服從指數分佈。由於有汽車駛入通道的限制,顧客必須從三條通道中選擇一條接受服務。因為通道之間是隔離開的,所以顧客一旦進入了一條通道,就不可能退出隊伍或在隊伍間移動。假設到達的顧客隨機選擇通道,我們就可以認為這是三個平行的、互相獨立的、單一服務檯的排隊系統,到達率在三個出納員之間平均分配。如果銀行負責人認可的準則是顧客的平均等待時間不應超過5分鐘,那麼應設立多少個出納員?因為我們只考慮實際等待的顧客,所以應使用式(Ⅰ-9):

在現有的三個出納員的系統中,每個出納員處的每小時到達數λ=30/3=10人。因此,Wb=1/(20-10)=0.1小時,即6分鐘。表13-3表明,要滿足這一服務準則,還要再增加一名出納員。

表13-3 銀行出納員在不同方案下的預期顧客等待時間

⊙【例13-6】

小甜餅和冰激凌的能力規劃——排隊分析

在例13-1的簡單能力規劃中,我們使用平均值計算出需要16.7把椅子、4.17臺烤箱、5名服務員。我們曾指出這些數據並不充分,因為服務的特徵決定了需要擁有超過期望需求的服務能力。假設可接受服務的標準是顧客為每種資源(也就是椅子、烤箱、服務員)而排隊等待的時間期望值(以分鐘計,也就是WQ=1/60小時)。根據利特爾法則,如果顧客到達率λ為每小時50名顧客,1分鐘的等待時間將意味著LQ=λWQ=50/60=0.833。表13-4包含了該排隊分析,在附錄C中找到可能是小甜餅和服務員數的LQ的值(如,ρ<8),在確定椅子數時在附錄D中找到M/M/c模型中的公式。

表13-4 小甜餅和冰激凌的排隊分析

①從附錄D中由式(Ⅱ-1)、式(Ⅱ-4)、式(Ⅱ-5)可知LQ=0.582。

正如排隊分析所表明的,我們需要比通過簡單分析的計算結果更多的資源。如果我們認識到簡單分析僅僅確定了ρ=λ/μ的值,上述結論不言而喻。但是,欲使排隊系統可行,服務檯的數目必須超出ρ。

13.4.2 等待時間過長的概率準則

對於公共服務來說,由於很難確定等待的經濟成本,所以通常只是指定一個服務水平。這個服務水平表述為:使P%或更大比例的顧客等待的時間少於T個時間單位。例如,救護車反應時間的一般準則為:95%的市區呼叫電話應在10分鐘內做出反應;郊區系統內的呼叫電話反應時間不應超過30分鐘。公共設施委員會對電話服務也規定了類似的績效準則。它指出,電話服務的應答水平應為:在89%的時間裡,來電都能夠在10秒鐘以內得到答覆。我們需要用拖延時間的概率分佈來確定服務水平,使之能夠滿足所要求的拖延時間不超過某一個值的概率,拖延時間的概率公式適用標準M/M/c模型。在這個例子中,如果不允許有拖延(T=0),則利用式(Ⅱ-3)可以求出,使立即得到服務的概率至少為P%時c的取值。

⊙【例13-7】

自助加油站

一個汽油零售商計劃在一塊即將進行房地產開發的空地上建一座自助加油站。根據該地區的交通狀況,零售商估計平均每小時的需求量為24輛車。在其他加油站所做的時間調查證實,一名司機注滿油箱、付款、離去的整個自助加油過程平均需要5分鐘。服務時間服從指數分佈,而且歷史經驗證明,到達率服從泊松分佈。零售商相信,富於競爭力的汽油價格和顧客對於快速服務的需求是自助加油站成功的關鍵。因此,零售商想要建立足夠多的加油泵,以保證在95%的時間裡,都能有空閒的加油泵可供到達的顧客立即使用。我們可以利用式(II-3)計算出c取不同的值時顧客等待的概率,結果是需要6個油泵,見表13-5。當c=6時,P(n≥c)的值為0.02,從而滿足了必須等待的顧客少於總數5%的準則。這一結果表明,應該建立6個加油泵。

表13-5 所有加油泵均在使用的概率

13.4.3 顧客等待成本與服務成本之和最小化準則

如果顧客和服務檯都是同一個組織中的成員,那麼對於組織的有效性而言,提供服務的成本和員工等待接受服務的成本同等重要。員工等待時間的成本至少等於他們的平均工資;而且實際上,如果將等待的所有潛在成本都考慮在內,例如沒有完成工作的挫敗感或者工作拖延對組織中其他成員造成的影響,那麼,這個成本還會高得多。

圖13-1充分表明當可以通過增加服務檯的數目來提高服務能力時,組織決策者必須做出權衡。隨著服務檯數目的增加,服務成本上升,但是,它可以被等待成本的相應下降而抵消。兩項成本相加,即可得到該組織的一條呈凸形的總成本曲線,由此可以確定使總成本最小的最佳服務能力。利用排隊模型預測不同能力水平下的員工預期等待時間,將其值代入這裡的總成本函數。

假設服務和等待的線性成本函數以及不同方案之間的比較都是以穩定狀態下的系統績效為基礎,我們可以計算每單位時間(小時)的總成本,如下:

式中 C——服務檯的數目;

Cs——每個服務檯每小時的成本;

CW——顧客等待的每小時成本。

在式(13-7)中,等待是指在系統中的逗留時間。但是,如果在某些情況下采用排隊等待時間更為合理,就應當用Lq代替Ls。當服務是自助形式時,例如使用複印機或傳真機,採用排隊等待時間或許是合理的。

⊙【例13-8】

工作站租入

一個規模很大的工程部門的經理正在考慮是否應該租幾個工作站,以便使所有員工都能夠分析結構設計問題。根據對員工們進行的調查,經理髮現該部門平均每小時就結構分析提出8個服務請求。據工程師估計,每一項分析平均需要15分鐘。如果只租用一個工作站來滿足所有這些需求,所需的租金是每小時10美元。當考慮工程技術人員的平均收入時,保留一名空閒工程師的成本為每小時30美元。經過快速粗略分析,經理假定服務請求服從泊松分佈,使用工作站的時間服從指數分佈。此外,這是一個足夠大的工程部門,可視為一個無限需求群體。利用標準M/M/c模型,其中ρ=8/4=2,由附錄C可以計算出Lq,經理得到的結果如表13-6所示。

表13-6 工作站租入各備選方案的總成本

注意,由於工作站是生產性服務設施,所以這些計算公式中都用Lq代替Ls。結果表明,若使工作站租金加上等待服務的工程師工資這一總成本最小,應當租4個工作站。

如式(13-7)所示,我們假設等待成本是時間的線性函數。但是,這個假設是值得懷疑的,因為隨著拖延時間變長,很大一部分顧客會感到不滿意、大聲抱怨,很多人可能離去。首先,等待的時間越長,顧客就會變得越發不滿,他們以後到其他地方尋求服務的概率也就越大;其次,他們會向其朋友和親屬們描述這次不愉快的經歷,這也會對未來的銷售收入造成影響;最後,相比較而言,一次銷售損失是微不足道的,而永遠地失去一位顧客所造成的未來收入的損失卻是巨大的。然而在實踐中,人們還是經常採用線性假設,因為很難確定顧客等待成本函數。

13.4.4 由於等待區域過小造成銷售損失的概率準則

這一計劃準則更多地考慮等待區域的容納能力,而非提供服務的能力。等待區域過小可能導致潛在顧客退出該系統,轉向其他地方尋求服務。尤其在到達的顧客能夠看到等待區域的情況下,要經常考慮這個問題,例如餐館旁的停車場,或者是路邊銀行的車道。分析這些系統時,應利用有限排隊的M/M/c模型來估計退出系統的顧客數。

如果系統中允許的顧客數最多為N個,那麼,PN就是一位顧客到達後發現系統中人數已滿的概率。因此,PN代表了由於等待區域過小造成的銷售損失的概率,λPN則代表了單位時間內預期銷售損失數。現在,我們可以將由於等待區域過小造成銷售損失的成本與擴大等待區域可能需要的投資做一比較。

⊙【例13-9】

商業區停車場

停車場是一個無排隊的多服務檯排隊系統;也就是說,我們可以把停車場看作一個每個停車位就是一個服務檯的服務系統。當車位已滿後,接下來到達的顧客就會被拒絕,因為該系統不允許排隊。所以,一個停車場就是一個排隊能力為零的有限排隊系統,因為N=c。

根據這個模型,一位事業心很強的學生注意到,在中央商業區有一塊空地可以利用。這個學生從房地產經紀人那裡瞭解到,這塊地的主人正打算把它作為一個停車場租賃出去,租金為每天50美元。對該地區的交通狀況進行一番觀察之後,學生髮現,在這塊空地對面的一家百貨商店的車庫中,每小時約有10輛車找不到停車位。車庫管理員反映說,顧客大約會花1個小時在百貨商店購物。為了計算這一方案的可行性,學生假設到達的顧客服從泊松分佈,顧客購物的時間服從指數分佈。由於停車場只有6個停車位,學生想知道商場會因此失去多少潛在的生意機會。

我們可以把這個停車場看作一個不允許排隊的M/M/c有限排隊系統。所以,用M/M/c有限排隊系統的公式進行計算時,c=N。將c=N代入式(VI-1)(VI-2)(VI-4)和(VI-7),可以得到無排隊情況下的結果(如LQ=WQ=0)。其他公式不適用。

代入λ=10、N=6、μ=1,利用式(13-8)可以計算出P0=0.000349,利用式(13-9)可以計算出P6=0.48。因此,在每小時到達的10位顧客中,大約一半的人(10×0.48=4.8)會發現車位已滿。因此,這個擁有6個停車位的停車場只能滿足大約一半的服務需求。

⊙服務標杆

不要瞎猜,模擬!

模擬不僅僅是用來研究排隊系統的計算機模型。的確,模擬對於探索和測試“假設”場景以改進服務運行非常有用。然而,電信巨頭美國電話電報公司(AT&T)卻以非常不同的方式運用了模擬。

該公司使用BTS高度定製的業務模擬,以促進AT&T戰略執行計劃。3該計劃的一些目標是加強跨職能和業務單元的協作,解決實際的業務問題,在員工之間建立更強大的網絡,並激勵公司的員工。這個模擬包括四個團隊的員工之間的競爭,他們首先提出並評估各種能力,例如交叉銷售和開放Web功能,然後探索各種跨業務的計劃,最後考慮他們建議的實施及其對員工敬業度和顧客滿意度的影響。

美國電話電報公司還將“動手”模擬作為其網絡災難恢復系統的一部分。4在美國、英國和德國的許多地方,僱員們每季度進行一次災難演習模擬。其中一些模擬涉及恢復操作、無線應急通信、特殊操作(Hazmat響應)、顧客/機構拓展、事件管理和技術/災難恢復實現。在實際的模擬演練中,員工組成團隊,從不同的倉庫部署並組裝設備。然後,這些設備被安裝在大型拖車中,精確地複製那些被人為災害或自然災害破壞的基礎設施。在一個人們和企業的日常生活極其依賴於快速信息流的時代,美國電話電報公司為不斷提高其應急響應能力而做出的努力尤其重要。

本章小結

當解析排隊模型的假設條件滿足時,它們可以通過預測等待時間的統計數字,幫助服務系統管理者評估可能的行動方案。這些模型還有助於我們理解下述排隊現象,如集合、有限排隊對已實現需求的影響,增加服務檯對等待時間的影響不成比例,通過減少服務時間差異性可以看出控制需求的重要性。採用什麼方法進行能力規劃取決於使用何種系統績效準則。另外,由於排隊模型可以用來預測系統績效,所以在分析時十分有用。但是,如果排隊模型的假設條件不滿足,或者系統過於複雜時,就需要使用計算機模擬模型(見本章附錄)。

關鍵術語

A/B/C分類法的排隊模型(A/B/C classification of queuing models):在並行服務的排隊系統中,A代表到達顧客的分佈,B代表服務時間的分佈,C代表在平行服務檯排隊模型中的服務工作人員人數。

有限排隊(finite queue):一個排隊人數上的受限隊列(例如,一個受限制的停車位數量)。

穩定狀態(steady state):當系統的特徵分佈(如排隊顧客數量)與時間無關時,系統達到的穩定狀態(例如,系統已經脫離初始的瞬變狀態並且達到了統計平衡狀態)。

動態狀態(預熱期)(transient state):是一個系統的運行特徵,是依賴於時間的過渡狀態。

討論題

1.討論如何確定使顧客等待的經濟成本。

2.例13-1是一個簡單的能力規劃實例,但由於利用了平均值而受到批評。回憶第5章中提出的“瓶頸”這一概念,分析這一能力規劃的其他限制因素。

3.在一個有限排隊系統中,到達率可以超過服務能力。舉例說明這為什麼可行。

4.集合服務資源的觀念有什麼缺點?

5.討論如何利用M/G/∞模型來決定服務於一個社區所需的救護車的數量。

互動練習

使用計算機上的Microsoft Office Visio,從http://www.promodel/products/Process-Simulator/下載免費的過程模擬器。在演示面板中選擇“Medical Clinic”,並按照說明模擬項目情景。讓全班同學通過流程分析來解釋為什麼“尿檢批次=2”的情景在系統平均時間方面表現最好,而“額外護士”情景的表現卻沒有超過相同標準的“基線”。

例題

1.計算系統特徵值

問題陳述

夕陽航空公司準備開展主題為“一張機票,兩人旅行”的促銷活動,公司正為此而重新考慮其檢票程序。目前只有一名檢票員負責檢查行李和發放登機憑證,每位乘客通過檢票口平均需要3分鐘。服務時間服從負指數分佈,乘客到達數服從泊松分佈,在登機期間的預期平均值為每小時15人。

(1)乘客到達後不用等待,可立即接受服務的概率是多少?

解答

這是一個M/M/1排隊系統,λ=每小時15人/小時,μ=60/3=20人/小時。利用式(I-1):

P(系統空閒)=P0=1-ρ

=1-(15/20)

=0.25

(2)目前航空公司檢票口前的空間只夠容納3名顧客,包括正在接受服務的1人。等待區域無法容納全部等待顧客的時間佔多大比例?

解答

利用式(I-2):

P(等待空間不夠大)=P(n≥4)=ρ4

=(15/20)4=0.316

因此,在32%的時間裡,這個等待區域不夠大。

(3)由於預計到需求將會增加,公司決定,當顧客在隊伍中的平均等待時間達到17分鐘時,就增加一名檢票員。在檢票口可記錄顧客的到達率,請確定每小時的到達率為多少時,就表明需要再增加一名檢票員。

解答

令式(I-8)等於17/60,代入μ=20,解得λ:

所以,λ=17人/小時。

2.能力規劃

問題陳述

乘客的平均到達率已達到每小時20人,夕陽航空公司必須再增加一名檢票員以提高其檢票系統的服務能力。根據對乘客進行的調查,乘客認為排隊等待的機會成本是每小時15美元。檢票員的工資是每小時10美元,每位乘客通過檢票口仍需要3分鐘。評估下列檢票系統方案,確定在哪一種方案下,檢票員和乘客排隊等待的每小時總成本最小。

(1)考慮一個多排隊結構,等待隊伍互相獨立,不存在乘客在隊伍之間移動的情況。假設兩個檢票口的服務需求相等,這種方案下的小時總成本是多少?

解答

將每條隊伍視為一個獨立的M/M/1排隊模型,系統的總成本即為單一隊伍成本的2倍。利用式(I-5)計算Lq的值,代入式(13-7),求出隊伍的成本:

所以,系統總成本=2[10+15×0.5]=35美元每小時。

(2)考慮增加一臺自動檢票機(ATM)與第一名檢票員一起檢票,檢票機的服務時間為常數3分鐘。假設服務需求平均分佈在檢票員和檢票機兩個入口處。如果自動檢票機的操作成本可以忽略不計,該方案的每小時總成本是多少?

解答

兩條隊伍互相獨立,一個同上一問一樣,是一個M/M/1排隊模型,Lq=0.5;另一個為M/D/1排隊模型(自動檢票機勻速服務)。

首先,令V(t)=0,利用式(III-2)計算自動檢票口的隊伍的Lq

所以,系統總成本=檢票員成本+自動檢票機成本=10+15×0.5+0+15×0.25=21.25美元/小時。

(3)考慮兩名檢票員、一條隊伍的方案。這種方案的每小時總成本是多少?

解答

由附錄C可知,c=2,ρ=20/20=1。所以,可查出Lq=0.333,故系統總成本=10×2+15×0.333=25美元/小時。

練習題

1.一家綜合汽車修理行中有一名專門安裝消聲器的技工。前來尋求服務的顧客平均到達率為每小時2人,服從泊松分佈。安裝一部消聲器平均需要20分鐘,服從負指數分佈。

(1)顧客到達修車行時,預期系統中的顧客有多少人?

(2)修車行管理者想當顧客在系統中的平均逗留時間超過90分鐘時,再增加一名技工。如果業務量繼續增加,每小時到達率為多少時,需要再增加一名技工?

2.一所商學院正在考慮將其原有的複印機更新為運行速度更快的機型。過去的記錄表明,學生的平均到達率為每小時24人,服從泊松分佈,服務時間服從指數分佈。複印機選購委員會接到指示,只考慮平均週轉時間(即在系統中的預期逗留時間)等於或小於5分鐘的機型。複印機每小時運行率至少為多少時才會被考慮?

3.科羅拉多河下游管理局(LCRA)一直在研究曼斯菲爾德水庫船碼頭附近的擁擠問題。每逢週末,到達該碼頭的船隻每小時平均有5條,服從泊松分佈。發出或收回一條船平均需要10分鐘,服從負指數分佈。假設同一時間內只能發出或收回一條船。

(1)管理當局計劃在平均週轉時間(即在系統中的逗留時間)超過90分鐘時,就增設一個船碼頭。每小時平均到達率為多少時,管理當局才會考慮增設另一個船碼頭?

(2)如果碼頭前只能停泊兩條待發船隻,那麼一條船到達碼頭後發現沒有地方泊船的概率是多少?

4.每小時平均有4個人會使用行政司法長官管轄區的公用電話,使用次數服從泊松分佈。每個電話的時間長短服從負指數分佈,平均值為5分鐘。司法長官准備當到達者預期使用電話的等待時間超過3分鐘時,就再開設一個電話亭。

(1)每小時到達率增至多少時,才有必要再開設一個電話亭?

(2)假設再開設一個電話亭的決策依據變為:當到達者必須等待的概率超過總數的60%時,就增設一個電話亭。在這一標準下,每小時到達率為多少時,才有必要再開設一個電話亭?

5.一家公司設有一個文件複印服務中心。假設服務請求到達數服從泊松分佈,均值為每小時15項請求,服務時間服從指數分佈。目前使用的複印機平均服務時間是3分鐘。已知可以租到平均服務時間為2分鐘的新型複印機。到服務中心來複印文件的員工平均工資為每小時8美元。

(1)假設新機器每小時的租金比舊機器貴10美元,公司是否應租用新機器?請考慮由於員工必須自己複印文件而不得不排隊等候所損失的生產性時間。

(2)使用舊機器時,前來複印文件的員工發現已經有人排隊等候的概率是多大?(注意正確識別可能出現這種情況的顧客數量。)

(3)假設公司租用了新的複印機。如果想要保證至少90%的時間裡,排隊等候的員工都有地方坐,那麼應設多少個座位?

6.海洋碼頭是一傢俬營公司,它在墨西哥灣經營卸貨業務。那些巨型油輪在這裡卸下裝載的原油,轉運到得克薩斯州的亞瑟港進行提煉。有記錄表明,每天平均有兩艘油輪到達墨西哥灣,到達數服從泊松分佈。公司一次只能為一艘油輪卸貨,遵循先到達者先服務的原則。碼頭一天24小時晝夜服務,卸貨平均需要8小時,卸貨時間服從負指數分佈。

(1)海洋碼頭公司的泊船位只夠容納3艘油輪。這能否滿足美國海岸防務部所規定的,每到達20艘船中至少有19艘可以找到空位停泊?

(2)如果海洋碼頭公司以每天480美元的成本增僱搬運工人,則可以將卸貨能力提高為每天卸4船貨。如果一艘油輪停在碼頭時(包括排隊等待時間和卸貨時間)的滯留費是每天1000美元,那麼公司管理層是否要考慮增僱搬運工人?

7.Last National Bank正在考慮提高服務水平的問題,目前它只有一個免下車窗口。對這個出納窗口在高峰期間進行的調查顯示,平均每小時有20名顧客到達,服從泊松分佈,對這些顧客採用先到達者先服務的原則,服務時間服從負指數分佈,平均值為2分鐘。

(1)預期排隊等待的顧客有多少人?

(2)如果銀行準備使用一臺自動櫃員機,其服務時間恆定為2分鐘,那麼預期系統中可容納的顧客數是多少?

(3)該路邊銀行只能容納3輛汽車(包括正在接受服務的1輛)。由於汽車排隊等候駛進銀行車道而造成公路堵塞的概率是多少?

(4)銀行正在考慮增設若干出納窗口。已知顧客在系統中等待的時間成本是每小時5美元,一名出納員的工資是每小時10美元,顧客的平均到達率已增至每小時30人。如果根據出納員和顧客等待的每小時總成本來考慮,應建議設幾個出納窗口?假設採用氣送導管系統(pneumatic tubes),出納員可以像只有一條隊列那樣為顧客服務。

8.綠谷(Green Valley)航空公司已經有幾年的經營歷史,目前搭乘其航班的乘客越來越多。對公司業務情況進行研究後證實,飛機到達率平均為每小時12架,服從泊松分佈。在一條跑道上,一架飛機從降落到清出跑道,平均需要4分鐘,服務時間服從負指數分佈。飛機降落時採用先到達者先服務的原則,起飛則是利用降落的空隙時間進行的。等候降落的飛機只能在機場上空盤旋。

(1)預期在機場上空盤旋、等待清出跑道以供降落的飛機數是多少?

(2)為了緩解機場的擁擠問題,聯邦航空總署正準備批准建立一個新的地面調度雷達系統。該系統每小時可處理15架飛機(即服務時間的方差為0)。如果該系統投入使用,在機場上空盤旋等待降落的飛機數將是多少?

(3)假設一架飛機在機場上空盤旋時的成本大約為每小時70美元。如果建議投入使用的雷達系統的每小時成本為100美元,你認為是否應採納該建議?

9.社區銀行計劃擴大服務能力。目前,銀行只設有一條車道。在這個出納窗口進行觀察,發現顧客到達率為平均每小時10人,服從泊松分佈,且採用先到達者先服務的原則,每次交易平均需要5分鐘。交易時間服從負指數分佈。社區銀行決定再增加一名出納員,將兩名出納員安置在一個玻璃隔間中,有4個遠端站點通過氣送導管系統與其相連。顧客在系統中的等待對於銀行商譽造成的損失,可以用貨幣成本表示為每小時5美元。一名出納員的每小時工資為10美元。

(1)假設每個出納員只負責兩個遠端站點,服務需求在各個站點均勻分佈,不允許顧客在隊伍之間移動,則整個系統中的平均等待人數是多少?

(2)如果兩個出納員都兼顧每個遠端站點,等待時間最長的顧客會得到下一個出現空閒的出納員的服務,那麼,系統中平均有多少名顧客?

(3)集合出納員每小時可節省多少成本?

10.某個加油站只有一個加油泵,它滿足M/M/1模型的全部假設前提。據估計,顧客一般當油箱的汽油剩下1/8時,會到加油站來加油。每位顧客的平均服務時間為4分鐘,到達率為每小時6名顧客。

(1)確定預期隊長及預期顧客在系統中的逗留時間。

(2)假設顧客會察覺到汽油短缺(即當沒有汽油的時候),並通過將汽車需要加油的標準變為多於1/8來做出反應。假設λ與加油標準成反比例變化,請將(1)問的結果與加油標準為1/4時得到的相應結果進行比較。

(3)假設前提同(2)問,再比較當加油標準提高為1/2時的各項計算結果。我們是否具備引發汽油恐慌的行為特徵?

(4)合理的假設是,當加油標準提高時,每位顧客的服務時間就會縮短。在“正常”條件下,平均需要花費2分鐘加油,2分鐘擦洗擋風玻璃、檢查油料以及收款。如果加油時間與加油標準成正比例變化,請重新計算(2)問與(3)問的問題。

案例13-1 休斯敦港口管理局

休斯敦港口管理局決定聘請你擔任顧問,希望你能就處理小麥出口業務的方案變化提出一些建議。目前,港口只有一班碼頭工人,他們利用傳統的傳輸帶從底卸式貨車上卸下小麥,運到停泊在海上的貨船中去。這班工人卸一車貨平均需要30分鐘,工人工資每小時50美元。貨車在每8小時的一班中平均到達12輛。港口在貨車到達後的等待時間裡,必須為之向鐵路局繳納每小時15美元的滯留費。一班沒有卸完的貨,會在下一班開始時優先處理。

對過去幾個月內的到達率進行卡方擬合優度的分析後發現,到達率服從泊松分佈。這段時間內的卸貨時間數據表明其服從負指數分佈。

由於目前情況下需繳納高額的滯留費,港口管理局開始考慮是否再增加一班碼頭工人。但是,對工作區域考察後發現,由於工作區域過於擁擠,兩班工人不可能同時在一輛車上卸貨。不過,在同一時間內,兩班工人可以分別為兩輛車卸貨。

正當你對此問題深思熟慮之際,工業工程人員報告,研製出一種氣動裝卸系統。這一系統可以一天24小時連續從貨車上向船上卸貨,卸貨速度穩定在每小時3輛,只需要一個熟練的操作工人,他的工資將為每小時15美元。建立這樣一套系統需花費400000美元。對於這類資產改建項目,港口管理局可以享受10%的折扣率。休斯敦港口一年365天、一天24小時不間斷營業。請你以10年計劃期對該項目進行分析,並準備一份報告,提交給港口管理局。

案例13-2 自由快運公司

自由快運公司(FreeEx)是一家規模很小的航空公司,總部位於華盛頓,業務範圍為美國東海岸,被親切地稱為“海盜飛行”。公司開設有從幾個城市到華盛頓國家機場(DCA)的直達航班。

華盛頓國家機場的跑道經常不夠用,每當此時,機場就會要求飛機在機場上空做“分層盤旋飛行”。換句話說,正在降落和正在等待降落指令的飛機都會在機場上空飛行。

自由快運公司的管理層希望能確定該公司的飛機將會在機場上空等候多長時間,以便使飛機在外圍城市起飛前加滿燃料,從而使兩個城市之間的飛行以及在機場上空盤旋等待時間裡都能有足夠的燃料。然而,裝載過多的燃料就意味著增加不必要的成本,因為這會相應地降低飛機的有效荷載能力。飛機燃料的現行成本也是一個很重要的因素,每飛行1分鐘平均耗油20加侖[1],每加侖2.80美元。

所有降落在華盛頓國家機場的飛機,在不同的小時到達率不同。在每週工作時間的下午4點至5點間,飛機的到達率最高,同時在機場上空盤旋的時間最長。因此,自由快運公司選取這段時間進行最初的研究。

研究發現,華盛頓國家機場平均到達率為每小時20架飛機,或者說每3分鐘有1架飛機到達。該到達率會因航班取消、包機以及私人飛機等緣故而略有變化,服從泊松分佈。

在晴朗的天氣裡,華盛頓國家機場的控制塔每分鐘可以調度1架飛機降落,即每小時60架飛機。出於安全考慮,著陸率不能超過這個值。在惡劣的天氣裡,著陸率為每小時30架飛機。這兩個數值都是平均值,兩種天氣狀況下的著陸率均服從泊松分佈。自由快運公司的航線都很短,所以公司管理層完全可以在飛機起飛前得知華盛頓國家機場的著陸率是否會因天氣不好而降低。

如果飛機在盤旋飛行時燃料即將用盡,就會獲准優先降落。但是,華盛頓國家機場明確規定,各家航空公司不得濫用這一原則。因此,自由快運公司必須確保自己的飛機帶足燃料,以使這種情況發生的概率不超過1/20。

思考題

1.與晴朗的天氣相比,當天氣惡劣時,由於機場跑道擁擠,自由快運公司的飛機預期平均需要額外多加多少加侖燃料?

2.自由快運公司的政策規定,飛機在等候著陸時發生燃料短缺的概率不能超過1/20,那麼在晴朗的天氣裡,飛機應當攜帶多少加侖的儲備燃料(即超過預期用量的加侖數)?在惡劣的天氣裡又是多少呢?

3.遇到惡劣天氣時,自由快運公司還可以根據華盛頓國家機場或杜勒斯國際機場的跑道佔用情況,指示正在盤旋等候的飛機降落到二者之中最先出現空閒跑道的一個機場中。假設杜勒斯國際機場在惡劣天氣裡的著陸率也是平均每小時30架,服從泊松分佈。兩個機場的到達率之和為每小時40架。如果飛機降落在杜勒斯國際機場,則自由快運公司還需花200美元租一輛汽車將乘客送往華盛頓國家機場,那麼,公司是否應允許其飛機在惡劣天氣裡降落在杜勒斯國際機場?假設若該方案被採納,公司將會有大約一半的飛機轉降在杜勒斯國際機場。

[1] 1美製加侖=3.78541升。

案例13-3 新生診所(A)

新生診所是一家專營婦女保健的醫院,位於得克薩斯州奧斯汀附近的一個小山村,是奧斯汀地區一道獨特的風景線。當病人來到該診所時,接待員會帶他去看護理師或瑪格麗特·湯姆森大夫本人。在有些情況下,病人可能既要去看護理師,又要去看湯姆森大夫。在新生診所(B)的案例中,我們使用計算機模擬模型來確定資源分配問題。

在本案例中,我們將排隊理論用於湯姆森大夫的診所。表13-7是幾天來蒐集到的與典型活動有關的數據,頻率分佈圖表明病人到達率和服務時間服從泊松分佈。圖13-6表示的是在正常上班時間來訪病人的看病流程。

問題

1.假設按照先到達者先服務的規則,對接待員、護理師、湯姆森大夫三處的排隊分別實行獨立管理,並且病人從某一活動離去服從泊松發佈。利用排隊公式估計如下統計量:

(1)病人在每個隊伍中(也就是接待員、護理師、湯姆森大夫)的平均等待時間。

(2)對於三條不同的看病流程,分別求病人在系統中停留時間的平均值。

(3)病人在診所停留時間的平均值(也就是將要到達的病人在診所停留時間的期望值)。

(4)接待員、護理師、湯姆森大夫三者每小時平均空閒時間的分鐘數。

2.在上面分析中關鍵的假設是什麼?討論這些假設在本例中的恰當性。

3.如果在該診所再增加一名大夫,並與湯姆森大夫基於“誰空閒誰服務”共享同一條病人隊伍,請問這對上面的計算結果有何影響?

4.該診所正在考慮採用新的病人排隊優先規則,該規則以病人從接待員那裡進入系統的時間為標準。請問在湯姆森那裡排隊等待的病人將對這一規則做出何種反應?

表13-7 新生診所的病人到達率和服務時間率

圖13-6 病人在新生診所的看病流程

附錄13A 計算機模擬

計算機模擬提供了一種研究真實系統的模型,以決定系統如何對政策、資源水平或顧客需求的變化進行響應。從我們的觀點來看,系統被定義為一組要素相互作用以實現目標的集合。系統模擬能用於回答關於現有的或計劃中的系統的“假設分析”問題。例如,如果為銀行增加一名出納員會怎麼樣?如果一些出納員只處理存款會怎麼樣?在大廳外面增加一臺ATM會怎麼樣?系統對於這些變化的響應能夠在長期內通過模擬的方法去發現。模擬模型不需要改變真實系統,就可以對每一個感興趣的場景形成系統績效的估計,例如平均顧客等待時間。在個人電腦上運行的靈活的模擬系統允許決策者根據時間變化觀察系統的活動(例如,顧客流動)。

從本質上說,服務交付系統不僅是動態的,而且是隨機的。動態的系統就是說它會受隨著時間變化的行動的影響。例如,在航空公司候機樓的排隊行為就受到每天不同時段的旅客到達的影響(例如,清早和中午)。隨機性是指系統服從概率分佈的隨機發生的事件這一潛在的可能特徵。回憶一下,顧客到達的泊松分佈就是一個隨機過程,因為即使在一個小時內的平均到達數是已知的,任何未來顧客的到達也都是不可預知的。表13-8列舉了一些將模擬應用於服務的例子。

表13-8 模擬在服務業中應用的實例

13A.1 系統模擬的流程

計算機模擬主要是一種評價新構想的工具。開發模擬系統的過程是一項艱鉅的任務,它可以通過使用像ServiceModel這樣的建模軟件來進行簡化。這種軟件將在以後討論。系統模擬的流程如圖13-7所示。

13A.1.1 模擬方法論

對問題進行精確而簡明的定義很重要,因為這個活動包括流程中的顧客並且促進結果的實現。目標的陳述自然會遵循並且為模型和系統績效評價的範圍提供框架。

為了節約時間,數據蒐集和模型開發通常同時完成。對於正在運行的系統,顧客到達時間分佈的歷史數據可能是可得的,數據也可以在現場蒐集。對於那些還不存在的系統,當然就沒有數據,但是也可能利用來自相似系統的其他數據。模型開發始於系統的抽象,可能是以流程圖的形式。當事件處理和事件之間的關係確定以後,概念模型就可以變為邏輯模型。

在初步模型建立以後,需要檢測和核對以確定其能否按照預計方式工作。通過一步步運行模型來完成檢驗,以確定其遵守了預計的邏輯。另一種方法是進行一些手工計算,看其是否與計算機輸出結果一致。大多數複雜的模型需要進行“調試”以修改其邏輯上的錯誤。

確認就是確定模型充分研究說明了問題的細節,反映了實際系統的運作。從真實系統蒐集來的數據可以與模型生成的結果相比較。例如,在一個救護車模型的確認中,就可以使用響應時間的歷史分佈來與模型預測的分佈相比較。確認階段也是極好的與顧客聯繫的機會,因為顧客對系統的熟悉和需要是對模型可信度的肯定。

然後,對被評估的可選項目使用最初的創意去進行模擬實驗。使用程序和檢測去分析和比較可選項目。需要控制對隨機要素的研究,通過指定能產生完全相同事件的共有的隨機數據流,確定每一個實驗都服從於相同的隨機性。對於模擬輸入的控制可以保證觀察到的結果完全歸因於“作業”,並沒有被環境中的變量影響。模型在一定數量的複製下運行,在穩態記錄統計數據以前,應先確定預備時間(瞬態)。模擬運行的結果經常會建議進行另外的實驗。在救護車研究的案例中,我們發現確認哪一家醫院接收病人相當重要。

圖13-7 系統模擬的流程

模型的結構和相關的輸出結果應該記錄下來用作未來的參考。模擬軟件中的圖解能力提供了一種對於模型結果能夠自我說明的有效的可視化表述。

所實現的結果必須確保顧客從頭參與了整個模擬過程。最後,模擬研究結束後的分析能夠在下次項目中產生改進的創意。

13A.1.2 蒙特卡羅模擬

典型的系統模擬被用於分析那些無法使用分析方法實際解決的複雜模型。這些模型說明的真實系統通常是隨機的。蒙特卡羅模擬是一種允許我們使用其相關可能分佈區來模擬隨機變量的方法。

蒙特卡羅模擬依靠的是與隨機變量相關的可能分佈的抽樣值。隨機變量的值從適當的分佈中隨機挑選並用於模擬。在模擬過程中,對這些隨機變量要反覆觀測以模仿變量的行為。

有許多方法能夠用來從隨機變量的可能分佈中選取觀測值,但它們都是基於隨機數理論。隨機數(random number,RN)是一類專門的隨機變量,它在0~1之間均勻分佈。這就意味著所有在區間[0,1]內的值被挑選的可能性相同。

實際上,基於計算機的模擬使用的是偽隨機數。它們只是一些類似隨機數的值,儘管它們是使用數學函數生成的。雖然偽隨機數不是真正隨機的,但它們還是能表現出隨機性。偽隨機數有一個優點,那就是不需要佔用計算機大量的文件空間。更重要的是,通過使用從“種子”值而來的相同的數據流,它們可以實現實驗條件的精確複製。表13-9就給出了一些計算機生成的隨機數的樣本,使用Excel中的函數RAND(),返回一個均勻分佈在0~1之間的RN值。

表13-9 在[0,1]區間均勻分佈的隨機數

13A.1.3 生成隨機變量

怎樣使用隨機數去獲得隨機變量的觀察值呢?首先,我們需要明白隨機變量或者是離散的(例如,在一小時內到達的顧客數),或者是連續的(例如,對顧客進行服務的時間)。在這兩種情況下生成觀察值的過程都要使用任意隨機變量的唯一特徵——它的累積分佈和總是為1.0。

13A.1.4 離散隨機變量

我們看一下,表13-10第1列顯示的是航空公司乘坐機場大巴的旅客的分佈。其第3列就表示了顧客數的累積分佈,它是由從上到下的概率的連續求和決定的[例如,F(2)=p(1)+p(2)=0.02+0.03=0.05]。累積分佈表示了這樣一種可能性,即旅客的數量小於或者等於某一特定值。概率必須在0~1的範圍內。回憶一下,隨機數是在區間[0,1]內均勻分佈的。累積分佈和隨機數RN之間的關係就是形成隨機變量觀察值的基礎。

表13-10 旅客數概率分佈和隨機數指定

現在我們就可以使用累積分佈和隨機數來形成搭乘機場大巴的旅客數的觀察值。這種形成隨機變量觀察值的方法非常簡明,被稱為“逆向轉換法”:

(1)從表13-9中任選一個隨機數。

(2)選擇與隨機數相應的累積分佈範圍。例如,在表13-10中,使用最後一列去尋找隨機數所在的區間。

(3)看第1列乘客的數量,它就是使累積分佈和隨機數相等的乘客數。這個值就是模擬中使用的觀察值。

看一個例子,從表13-9的左上角開始選擇第1個隨機數RN=0.65481。使用表13-10,可以看到0.50≤RN<0.70,這就與5個乘客相聯繫。這個過程在圖13-8中以圖形表現出來,在圖中使用柱形表示累積分佈。注意,每一個柱形在垂直方向的高度都等於相關隨機變量的概率。再進行一次觀察,我們從表13-9向下移動到下一個隨機數RN=0.90124。通過表13-10看到0.85≤RN<0.93,我們發現7個乘客就是第2個觀察值。如果多次重複這一過程,我們會發現,有2%的服務時間觀察值是1個乘客,3%的時間是2個乘客等,它模擬了真實的分佈。

圖13-8 旅客數的累積分佈

13A.1.5 連續隨機變量

從一個連續分佈中選擇隨機變量的方法是使RN和累積分佈函數相等,並且得出隨機變量的值。我們通過三個常見的連續隨機變量分佈來說明這個方法:均勻分佈、負指數分佈和正態分佈。

(1)均勻分佈。一個隨機變量均勻分佈在a和b(b>a)之間,對於指定的RN,計算其返回值x的函數就是:

例如,假定從遠程停車站到機場終點站的定點公交車的行駛時間的分佈在10~20分鐘之間是均勻分佈。對於這個例子,我們的隨機變量函數就是:

(2)負指數分佈。回憶一下第12章中負指數分佈的累積分佈,由式(12-2)給出:

設RN=F(x)=1-e-λx,求解得到e-λx=1-RN。取以e為底的對數,解出x,我們可以得到以下公式。對於給定的RN,可以求出一個負指數分佈的隨機變量x。

例如,假設到達車站的乘客數服從每小時平均到達15人的泊松分佈。如果我們希望形成到達者間隔時間的分佈,負指數分佈就是合適的。因此,從隨機變量公式得到到達者之間間隔的時間,如果以小時計即為:

(3)正態分佈。因為正態分佈的累積概率並沒有一個接近的表達式,我們使用中心極限定理的性質去設計一種方法,以形成一個μ=0、σ2=1的標準正態偏差z。我們先考慮兩點。首先,回憶中心極限定理,任何均值的分佈都是正態分佈;其次,隨機數RN在0~1之間均勻分佈。對於一個在[a,b]區間的均勻分佈,均值和方差是:

因此隨機數RN的μ=1/2,σ2=1/12。為了形成一個均值為0而方差為1的標準正態分佈,我們簡單地將12個隨機數相加,再減去6,如下所示:

例如,班車的行駛時間是均值為15分鐘、標準差為2分鐘的正態分佈,那麼隨機變量函數就是:

13A.1.6 離散事件模擬

離散事件模擬表示一些發生在特定時間點的事件,如顧客的到達、服務的結束等。當一個事件發生時,系統的狀態就會改變。例如,一位顧客到達就會提高系統的顧客到達數,一位顧客離開(即服務結束)則會減少數量。計算機採用一種被稱為“模擬時鐘”的定時裝置來記錄每項事件的發生。在每個事件發生後,系統狀態的描述符就被記錄下來。

圖13-9表示了一個航空公司售票櫃檯的離散事件模擬流程圖。首先,使用逆向轉換方法,基於間隔到達時間分佈,形成下一位顧客的到達時間。模擬時鐘從零時開始,等於下一個按時間排序的事件的時間。如果下一事件是一位到達者,那麼這位顧客或者開始接受服務或者正在等候,這主要取決於服務檯的狀態。而如果下一事件是一位離開者(即服務結束),那麼或者另一位顧客接受服務,或者服務空閒,這主要取決於排隊的狀態。系統的狀態依據事件不斷更新,而時鐘時間和預先設定的最大時間相比較,如果時鐘時間大於或者等於最大時間,則描述系統的簡要統計數據就被計算和打印,模擬也就結束了。否則,時鐘就繼續等待下一事件。

圖13-9 航空公司售票處離散事件模擬的流程

①下一事件是一位新顧客到達或者是當前顧客服務結束。

13A.2 利用ProModel進行過程模擬5

過程模擬器作為插件安裝在Microsoft Office Visio®中,運行Visio過程流程圖、價值流圖和設施佈局內部的模擬模型,以此進行分析(如假定場景)、能力規劃(如測量增加額外的服務器對顧客等待時間的影響),或進行基本流程改進研究。免費試用版可在http://www.promodel.com/products/ProcessSimulator/處獲得,教程可在http://www.promodel.com/services/refreshercourse/上獲得。

⊙【例13-10】

航空公司售票櫃檯模擬

一個離散事件模擬系統被用於觀察航空公司售票櫃檯的活動。這個系統只有一個售票代理處,顧客按照先到先服務的原則接受服務。在模擬中,我們要考慮正在等待的顧客數、他們等待的時間以及售票處的狀態(即是忙還是空閒)。

表13-11給出了服務時間和前10位顧客到達的間隔時間。服務時間和間隔時間使用逆向轉換法由適當的概率分佈得到。

表13-11 前10位顧客的到達間隔時間和服務時間

模擬時鐘從時間零開始。表13-12給出了每位顧客到達的時間、接受服務的時間以及離開的時間。例如,第1位顧客在時間5到達,馬上接受服務並在時間9離開。但是顧客4在時間18到達,發現服務忙。這位顧客在時間19接受了服務,而在時間23離開。10位顧客的總等待時間是8分鐘。這就得出每位顧客的平均等待時間是0.8分鐘。我們觀察到,售票處在總共50分鐘的時間內有7分鐘空閒,也就是14%的空閒率。

表13-12 前10位顧客的模擬(時間以分鐘計)

⊙【例13-11】

汽車駕照辦公室案例回顧

回顧第5章的案例5-2,其中我們開發了一個包括6個活動的流程圖,並將瓶頸活動標識為活動3“檢查違規記錄和限制條件”。這種靜態(例如固定的週期時間)的工作流分析方法沒有考慮到週期時間變化對系統績效的影響。排隊理論告訴我們,顧客到達時間和服務時間的變化會導致顧客排隊或閒置資源。下面重複使用表5-2中的數據,每個週期分配一個分佈。對於過程模擬器的應用示例,我們選擇了多種分佈:

·E(15)表示平均值為15的指數分佈

·U(30,5)表示平均值為30、半幅為5的均勻分佈

·N(60,5)表示平均值為60、標準差為5的正態分佈

·T(30,40,50)表示眾數為40、最小值為30和最大值為50的三角分佈

·給申請人拍照的時間是固定的20

·ER(30,2)表示平均值為30、形狀參數為2的愛爾朗分佈

圖13-10中的屏幕截圖顯示了使用屏幕左側可用的顧客實體圖進行駕照更新過程的流程圖。從顧客圖標到檢查申請書的正確性(第一個活動)的空箭頭是到達過程生成器,其屬性設置為E(60),以對我們的模型進行壓力測試,因為平均每分鐘有一個到達者。每個活動都設置有與表13-13中相應的活動時間分佈的屬性。注意屏幕上方的過程模擬器(PROCESS SIMULATOR)。這個下拉菜單顯示了“模擬屬性”,其中設置了模擬練習的預熱時間、運行長度和重複次數。這個模擬的值分別為1小時、40小時和10次重複。

模擬報告如圖13-11所示。注意活動狀態的條形圖,運行所佔百分比顯示為純色,空閒所佔百分比顯示為條紋。這個圖清楚地顯示了“檢查違規記錄和限制條件”是瓶頸活動,在84%的時間裡都在運行。另外,請注意,顧客在系統中的平均時間是2240秒,這意味著顧客平均只在服務中花費大約9%(195/2240)的時間。

圖13-10 駕照更新過程流程圖的屏幕截圖

表13-13 駕照更新活動的時間分佈

圖13-11 駕照更新過程模擬報告的屏幕截圖

例題

1.蒙特卡羅模擬

問題陳述

一家教科書出版公司正在考慮下一年發行3本書。由於現金流的問題,公司需要預測這些書銷售的預期收入和變動範圍。使用蒙特卡羅方法去模擬第一年銷售的10個實現值。

解答

第一步:準備一個關於銷售偏差的累積概率和隨機數分配的表。

第二步:使用從附錄B中選出的隨機數,製成蒙特卡羅模擬表,從第1列最上方開始按順序向下移動。

預計銷售收入是30100美元,區間為27500~33000美元。

2.離散事件模擬

問題陳述

Swift醫生是一名獸醫,在星期六上午他有以下預約:

他的祕書根據以前的記錄確定了以下分佈:

兩天前,Swift醫生收到來自紐約的電報,告訴他,他的母親得了重病。他計劃於星期六下午2:00飛往東部。為了準時到達機場,他必須在中午離開辦公室。建立一個離散事件模擬模型,幫助Swift醫生計算出準時結束上午的工作以趕上飛機的概率。使用一個星期六的事件去檢驗這個模型。

解答

第一步:繪製一個模擬流程圖。

第二步:編制一個隨機數分配表。

第三步:編制實現表並進行模擬。

根據對星期六上午的模擬,Swift醫生能夠在11:39離開辦公室。然而,如果要獲得離開辦公室的分佈以確定在中午離開的概率,則需要更多的數據。

練習題

11.要求你為零售協會開發一個在個人電腦上使用的庫存控制程序。這個程序開發需要按順序完成以下三個步驟的活動。你想知道在預定的10天時間內完成這一項目的可能性。

使用蒙特卡羅方法,模擬10個程序的開發過程。基於模擬的結果,在10天內完成項目的概率是多少?

12.如果再訂貨提前期(reorder lead time)是一個變量,那麼構建一個再訂貨提前期的分佈是很複雜的。考慮以下庫存系統再訂貨點的分佈。

(1)在變動的提前期裡可能需求的範圍是多少?

(2)使用蒙特卡羅方法和來自於附錄B的隨機數,模擬提前期內的10個需求並用於形成一個柱狀圖。

13.戴爾工廠的手提電腦有以下日常需求分佈。

使用以下庫存原則模擬5天的零售。如果銷售後的庫存是0或者1件,需要訂購足夠的單位使得下一天開始的庫存是5件。訂購的單位會在第二天早上到達,而且在開業前就進入庫存。如果發生缺貨,就會有銷售損失。

成本結構如下所示:

庫存成本=0.10(美元/件·天)

缺貨成本=5(美元/件)

訂貨成本=3(美元/次)

使用提供的隨機數填寫以下模擬表。

14.海岸護衛隊在碼頭入口放置了一個發光的浮標,以警示船隻此處有一個危險暗礁。發光的浮標為兩個高密度的石英鹵素燈泡。供應商就燈泡壽命提供了以下數據:

派遣一班人乘一艘摩托艇去移除浮標並在燈泡上加蓋防風雨罩的預計成本是50美元,每個燈泡10美元。替換燈泡的時間是可以忽略的。海岸護衛隊需要兩個燈泡一直同時工作。

(1)開發一個蒙特卡羅模擬模型,幫助海岸護衛隊在以下兩種替換策略下進行決策:①只替換壞了的燈泡;②當一個燈泡壞了時就更換兩個燈泡。

(2)使用附錄B提供的隨機數表模擬5年的運作。討論這個問題所代表的實驗設計的一些問題。

(3)你能想出其他燈泡替代策略再進行檢驗嗎?

15.構建一個車間的項目網絡如圖13-12所示,並可在表13-14中找到活動時間和偏差。

(1)開發一個能形成項目結束時間(從節點1到節點8的最長路徑)分佈的蒙特卡羅模擬模型。

(2)使用附錄B中的隨機數模擬5個項目的結束時間,預期項目持續時間是多少?

表13-14 預期活動時間和偏差

圖13-12 構建一個車間的項目網絡

16.考慮圖13-13所示的旅行路線網絡,圖中的括號處表示了從每個節點出去的路線的概率。

(1)開發一個蒙特卡羅模擬模型來決定從節點1到節點7預期的旅行時間。

(2)模擬10次旅行並計算預期旅行時間。

圖13-13 旅行路線網絡

17.一天24小時內火災發生的次數服從平均值為每天4次的泊松分佈,如下表所示。通過檢驗過去的記錄發現,75%的火災只需要一輛消防車,而撲滅火災的時間通常服從於平均值為3小時、標準差為0.5小時的分佈;而其他25%報告的火災需要兩輛消防車,撲滅的時間服從平均值為4小時、標準差為1小時的分佈。假定這一地區有10輛消防車,並且使用10天的模擬樣本去決定平均每日需要使用的車輛數。

18.ECG是一家專門修理汽車發動機的工廠,計劃開設一個擁有兩個修理艙的新服務中心。基於其他ECG設施的經驗,修理服務的時間是在40~60分鐘之間的正態分佈。基於這些歷史數據以及新地點的人口統計資料,ECG公司相信顧客到達的平均時間服從60分鐘的負指數分佈。模擬兩個修理艙8個小時(480分鐘)的運作,要記錄顧客的等待時間。ECG預期在修理車輛時顧客要進行等待,計劃提出一個無條件承諾,即顧客如果等待超過60分鐘,將會得到一張禮券。根據你的模擬,每天會送出多少張禮券?

案例13-4 駕照更新

讓我們重新考察關於汽車駕照辦公室的案例5-2,並對圖5-6b所提出的流程改進進行模擬。回憶一下,改進包括將活動1和4(檢查申請書的正確性和視力檢查)組合起來以創建兩個並行的活動之後,活動3(檢查違規記錄和限制條件)與活動2、5、6共同完成這個流程。使用表13-15中的活動時間分佈,到達分佈平均值為30秒,服從指數分佈。

問題

1.利用流程模擬,繪製流程圖,並將表13-15中的分佈分配為每個活動的屬性。從顧客圖標到檢查申請書的正確性的空箭頭是到達過程生成器,將其屬性設置為E(30),並在前兩個並行活動“檢查申請書的正確性和視力檢查”之間分配到達者。

2.使用一個小時的預備時間,40小時的運行時長,並且重複10次來進行模擬。

3.模擬報告是否顯示了另一個現在可能成為瓶頸的活動?

表13-15 駕照更新活動的時間分佈

案例13-5 新生診所(B)

在Rollingwood的山坡,得克薩斯州奧斯汀西南的一個社區,新生診所提供專門的產科和婦產科醫學服務。這個診所的醫療環境在整個奧斯汀是獨一無二的。瑪格麗特·湯姆森醫生的經驗是這個有效而友好的環境中的支持力量。注意,診所的內部是一種明亮的色調,這使剛進入的病人感覺較好。產房內提供了一種輕鬆的環境,它使用木地板,床上是棉被,可以容納多名家庭成員以形成一種親切的氛圍。這些經驗是保密的——只有一名接待員和一名護理師幫助湯姆森醫生。接待員負責鑑別病人,並引導他們到護理師的等待室或者湯姆森醫生的等待室。一些病人經過護理師的初步檢驗後,再排隊等候與湯姆森醫生見面。圖13-14顯示了病人常規行進路線的流程。每小時到達率服從泊松分佈(E,以分鐘計病人到達間隔時間),而以分鐘計算的接待員的服務時間服從均勻分佈(U,範圍),護理師和醫生的服務時間則服從正態分佈[N(μ,σ)]。表13-16中的數據是從許多天的典型活動中搜集而來的。

問題

1.使用過程模擬器來對系統進行建模,以確定每個資源(接待員、護理師和醫生)的利用率和一位到達病人在系統中的平均時間。

2.如果你能再僱用一個人來增加員工,你會選擇哪個職位(接待員、護理師或者醫生)?再僱用一人後,診所的工作表現有何改變?

3.對於湯姆森醫生診所的運營,你還有什麼進一步的建議嗎?

表13-16 新生診所的數據處理

圖13-14 病人的常規看病流程

參考文獻

第四篇 服務管理定量模型

最後幾章介紹了在服務運營中有重要應用價值的一些定量模型。首先,我們聚焦於指數平滑模型來預測對服務的期望需求,它可能按小時、天、月來變化。還有一些庫存管理模型會在隨後幾章予以介紹,並討論射頻識別技術(RFID)在服務業的應用。最後我們以項目管理話題來收尾。這是在任何環境下都很重要的一項管理技能,尤其在諮詢活動管理領域。

第14章 服務需求預測

學習目標

通過本章學習,你應該能夠:

1.對於給定的狀況,會使用一種合適的預測模型。

2.應用德爾菲法做練習。

3.描述指數平滑法的特徵,使之成為時間序列預測法中一種非常有用的模型。

4.使用趨勢和季節調整的指數平滑模型進行時間序列預測。

當飢餓的人們走進一家快餐店,他們希望能快速得到食物,但又不想要一個烤過頭而變得焦黑的漢堡。那這樣一家餐館的經營者如何瞭解在一個給定的時間裡何時應該製作漢堡以及製作多少漢堡?超快技術(Hyper-Active Technologies)給快餐店提供了一種方法,可以讓廚房工人通過使用屋頂攝像頭來監控進入停車場和汽車餐廳的汽車,以提前知道需要給客人準備什麼。利用歷史數據,基於車輛的類型(如小型貨車表示車上有很多人)和購買者的類型(如兒童和成人)來決定購買行為偏好(即炸雞漢堡或雞肉三明治),從而進行預測。廚房工人可以根據這些信息在獲得真實的訂單之前備好食物,從而提前準備好為客人服務。

例如,假設在麥當勞巨無霸促銷期間,有5輛汽車停在汽車餐廳門口6分鐘時間。我們知道,根據歷史數據,百分之百會有人在接下來的3分鐘訂購一個巨無霸。在快餐領域,中午時段賣120個漢堡是微不足道的。管理者必須知道在只有20分鐘準備時間的窗口,廚房需要提前準備什麼食品。如果他們低估這個步驟,差距就會開始形成,並且“快餐”服務會變為“慢餐”服務;如果過度重視這個,又會因為浪費食物而導致利潤損失。這種識別軟件的早期結果已經顯示,快餐行業浪費的時間已經被削減到一半,並且在汽車餐廳的等待時間也減少到25~40秒。1

14.1 本章概要

本章從回顧預測方法和選擇標準開始論述。首先,我們探討了主觀模型,這是因為當考慮一個長期時間跨度時,在項目或營銷活動的初始計劃階段,該模型是非常有用的。德爾菲法在政府原子能計劃中的應用就是一個很好的例證。因果模型使用迴歸分析來確定影響利息變化的自變量和因變量的線性關係,並且以日間看護中心的選址問題為例,說明如何使用因果模型預測所選地址未來的地理需求。

我們從討論一般N期的移動平均開始論述時間序列模型,然後介紹一種更為複雜的時間序列模型,即指數平滑法,用以調整趨勢和季節性數據。

14.2 預測方法的選擇

預測技術的使用,可以讓我們將數據庫中的大量信息轉化為可以形成服務競爭優勢的策略。我們將預測技術劃分為三種基本的模型:主觀模型、因果模型、時間序列模型。當然必須指出的是,根據實際情況,一些特定服務只使用其中的一個模型,其他情況要根據實際應用,使用兩個或更多模型。例如,一家快餐店可能更願意使用時間序列模型來預測每日用餐需求。但是,由於時間和空間上的特點,醫院的服務需求預測要同時使用時間序列模型和因果模型。有時,服務公司會使用主觀模型來預測人口變化給未來帶來的衝擊,例如人口老齡化問題。總體來說,從主觀模型到因果模型再到時間序列模型,預測的時間跨度越來越短。這些模型的特徵以及可能的應用見表14-1。

表14-1 預測方法的特點

14.3 主觀模型

大多數預測方法,如時間序列模型和因果模型,都建立在隨著時間變化而相對穩定的數據基礎上,因此我們可以做出合理有用的預測。然而,在有些情況下,我們只有很少甚至根本沒有數據可以用來參考,或者那些數據只在短期內存在關聯,對於長期預測毫無用處。

當缺少足夠的或合適的數據時,我們只好藉助於主觀或定性的預測方法,包括德爾菲法、交互影響分析法和歷史類推法。

14.3.1 德爾菲法

德爾菲法是由蘭德公司的Olaf Helmer開發的,它建立在專家意見的基礎上。最簡單的方法是對在某個特定領域內具有專門技能的人進行提問,並且不允許他們相互交換意見。通常要求參與者定量估算,例如,讓他們預測來年的道·瓊斯指數平均值。

主持者將結果列表分為四類,然後將調查結果反饋給專家們,讓他們根據新信息重新考慮答案。另外,要求那些意見不在此列的專家調整他們的觀點。將本輪提問的信息再次列表並反饋給專家。此時,每一位意見仍不在中間兩列(即四分位差)的參與者要提出論據,證明為什麼他認為中間兩列的意見是錯誤的。

該過程反覆地進行幾次,目的是使專家的意見逐漸趨於一致,以用於未來計劃的制訂。這是勞動密集型的方法,需要投入大量的具有專業知識的人。顯而易見,德爾菲法是一種代價高昂且非常耗時的方法。在實踐中,一般僅用於長期預測。

⊙【例14-1】

核能德爾菲研究

下面以某項核工業研究為例來說明德爾菲法。2該研究共有98位專家同意參加此項研究,這些人在與原子能有關的工業部門的建築工程公司、反應堆製造商、公用事業公司以及國家管理機構、國家能源委員會、國會和公眾部門的原子能立法機構中擔任高層職務。

第1輪的調查問卷中包含37個問題:其中11個涉及原子能工業過去的演變,26個涉及未來的變化。在標有7個點的利克特量表上回答這些問題,回答範圍從“完全同意”到“不確定”再到“完全反對”,如下所示:

吸引人的是,允許將資本投入成本併入收費結構,效用會更高。

調查問卷也要求做開放式的評論。

在本項研究第2輪,主持者提出一份全面的有關第1輪中對過去11個問題答案的總結,以及有關未來的開放式評論的總結。把對上面問題作答的數目列於下面,在答案的下面列出中位數(M)和四分位差(由豎線劃分)。

在第2輪問卷中,省略有關過去的11個問題,補充從第1輪開放式評論中引出的11個新問題。如果參與者的觀點在四分位差之外,他們就要用支持性的論據來“捍衛”自己的觀點。

第3輪,即本次研究的最後一輪,主持者又將來自第2輪的調查結果反饋給參與者,讓他們在同樣問題上再次“表決”。每輪表決後的中位數及四分位差的結果反映出個別問題的觀點怎樣調整並最終達成一致。

研究中,有些問題要求評估原子能工業過去以及現在的地位。另外一些問題不僅要求專家回答他們認為該產業應向哪個方向發展,還要求他們就一些熱點問題提出看法,比如資源如何佈局、政治時局對未來核力量分配的影響等。當無法獲取定量數據時,德爾菲法是一種有用的工具。

14.3.2 交互影響分析法

交互影響分析法(cross-impact analysis)假定某些未來事件與以前的偶發事件有關。在德爾菲法中,一個專家組研究在一個矩陣中出現的事件間的一系列相關性。這種相關性構成預測未來可能發生事件的基礎。

例如,預測認為到2020年汽油價格為每加侖5美元(事件A),相應地,到2030年貨運量會翻一番(事件B)。經過初步討論,認為如果事件A是確定的,那麼事件B的條件概率是0.7;若事件B確定,則事件A的條件概率是0.6。將它們列在下面的矩陣中:

假定預測到2030年貨運量翻一番的無條件概率是1.0,那麼,到2020年每加侖汽油為5美元的無條件概率是0.8。這些新值與矩陣中的值在統計上是不一致的。將這種不一致反饋給組內的專家們,然後通過一系列重複的過程不斷修改他們的估計。與德爾菲法相似,必須要有一位經驗豐富的主持者,這樣才可能達成專家們滿意的條件概率矩陣,並用其生成預測結果。

14.3.3 歷史類推法

歷史類推法假定一種新服務的引進和成長方式能夠模仿另一種可獲得可靠數據的相似服務的方式。它經常用於預測某種新服務的市場滲透力或生命週期。市場營銷學認為,產品生命週期包括引入期、成長期、成熟期和衰退期。

應用歷史類推法的一個有名的案例是,根據幾年前黑白電視機的市場經驗來預測彩色電視機的市場滲透力。當然,合適的類推並不是顯而易見的。比如,家政服務需求的增長可由兒童護理服務的成長曲線類推獲得。由於對以往的數據模式可有多種解釋,且類推本身就有令人質疑的地方,使用該方法進行預測的可信度就值得懷疑。歷史類推預測法的可信度依賴於是否做了可信的類推。

14.4 因果模型

如果使用並不複雜的數據,進行短期預測並不難。但是,有時競爭性的服務機構必須處理大量的統計信息,其中一些與有用的預測有關,而另一些則無關。在此情況下,經常要對明年或後十年進行預測,而不是僅僅為了明天或下週、下個月來預測。很明顯,一項長期的預測可能使一個組織成功,也可能使其毀滅。因此,我們需要一種能夠篩選出重要信息並且對其進行處理的方法,從而幫助我們做出合理的預測。

因果模型的假定條件與時間序列模型(在後面將涉及)相似,即數據遵從於過去某種不變的模式,在我們希望預測的信息和其他因素之間存在著穩定的關係。從簡單的迴歸分析——它是預測所基於的根本技術,到計量經濟模型——它使用一系列公式組,這些都屬於因果模型。

14.4.1 迴歸模型

迴歸模型體現了被預測因素和決定它的諸因素之間的關係。被預測因素稱為因變量(或Y),決定Y的諸因素稱為自變量(或Xi)。若存在n個自變量,那麼因變量Y和自變量X之間的關係可以寫為:

式中,a0,a1,a2,…,an是係數,其值取決於所用的計算機程序。如果手工計算,其值取決於在基礎統計書中使用的迴歸方程。

⊙【例14-2】

確定託兒所的位置

服務設施的區位分析質量依賴於對服務的地理需求的準確評價(即地理區位的需求)。評價內容包括對劃分服務區域的地理單元(例如統計普查區域或郵政編碼區域)和來自這些地區預測要求的方法(例如零售商要求顧客提供郵政編碼)的選擇。

展示地理需求的評價過程,就是考慮託兒所的位置選擇。目標人群是孩子小於5歲且父母中至少有一人有工作的家庭。因為人口資料在美國的人口統計局數據中是可以得到的,所以普查區域從地理單元中選擇。因變量Yi是普查區i中需要託兒所的家庭百分率。運用SAS軟件分析下面的迴歸模型:

式中 Yi——普查區i中需要託兒所的家庭百分率;

X1i——普查區i中孩子小於5歲的家庭的百分率;

X2i——普查區i中單親媽媽持家的家庭的百分率;

X3i——普查區i中父母全工作的家庭的百分率。

評估每一個普查區的百分率Yi之後,與普查區的家庭數和每個家庭小於5歲的兒童平均數相乘,結果就是每個普查區需要託兒所服務的兒童數量(即託兒所的地理需求)。

為了滿足個別組織的需求,使用迴歸模型要蒐集大量數據,這往往需要投入大量的時間和費用。為了確保因變量和自變量的相關性能夠進行邏輯和意義上的解釋,在自變量和因變量的選擇上也需要一定的技巧。基於上述原因,迴歸模型適用於中期和長期的預測。

14.4.2 計量經濟模型

計量經濟模型由一組方程組成,它是迴歸模型的變形。這些方程之間互相關聯,係數由較簡單的迴歸模型確定。一個計量經濟模型由一組聯立方程組成,這些方程根據幾個不同的自變量來確定因變量的值。計量經濟模型需要大量的數據並要運用複雜的分析方法。因此,一般適用於長期預測。

14.5 時間序列模型

如果隨著時間的變化,實測值之間存在某種穩定的關係,我們就可以用時間序列模型做短期預測。從簡單的N期移動平均模型到更復雜、有用的指數平滑模型,都屬於時間序列模型。

由於指數平滑模型能夠用於追蹤預測所需的要素(即平均水平、趨勢、季節因素),故此模型十分有用。平均水平是對隨機變量(如顧客需求)均值的估計;趨勢是指每一時期增長或降低的幅度;而季節性是一種重複出現的循環,猶如飯店的每日需求、某個旅遊勝地的每年需求一般。要注意的是,這些要素本質上都是隨機的,但隨著時間的變化,其內在價值會發生變化(如趨勢因素會由正向變為反向)。運用平滑指數,每一種要素都將被追蹤到,並將結果整合而得出一種預測結果。我們將從簡單的N期移動平均法開始我們對時間序列模型的研究。

14.5.1 N期移動平均法

有時,一段時期內的觀測具有隨機性,因此,我們並不能確定在此基礎上所做的預測是否準確。表14-2中列出了大學城中一個擁有100個房間的旅店的情況。由於一週內每天的需求受不同因素的影響,因而我們只對星期六的客房入住率做預測。例如,工作日入住的主要是商務差旅人員,但週末則主要是前來度假或訪親探友的人。

對預測期的選擇非常重要,它要建立在需求特性以及使用信息能力的基礎上。例如,快餐店選擇某天中某個小時做需求預測。

表14-2 有100個房間的旅店在星期六的客房入住情況

旅店經營者已經注意到,最近兩個星期六客房入住率在上升,他希望能為即將來臨的週末(9月12日)做好準備,並可能會採取停止房價打折的做法。那麼,更高的入住率是不是表示平均入住率會改變?為了回答這個問題,我們需要找到一種方法,它能夠剔除模式中偶爾出現的“干擾”,使我們不會過分地受隨機變化的干擾,而將注意力放在長久、顯著的影響因素上。

在這個簡單的例子中,我們會應用N期移動平均法來剔除隨機變量,並對平均入住率做出可靠的估計。選擇N個最近時期準確的實測值At和時期t,可用式(14-2)計算出移動平均數MAt

若N=3,那麼只能從第3期(8月15日)開始計算。我們將最近三個星期六(8月1日、8日和15日)的入住率相加,然後除以3,得到三階段的移動平均值(83+84+79)/3=82,並用這個結果預測下星期六(8月22日)的入住率。移動平均預測已經剔除了隨機擾動,可以更好地找出平均入住率,然後用它來預測下一期的情況。每一個三時期移動平均預測都是將三個最近時期的入住率簡單相加然後除以3。例如,要計算8月22日的移動平均值,我們需要去掉8月1日的值,加上8月22日的值,然後重新計算,得到83。對餘下的數據做同樣的計算,我們會看到8月份星期六客房的入住率是如何從82%上升的,並反映出過去兩週的客房情況。但如果當地的大學足球隊在連續進行了兩個主場比賽之後,要在9月12日進行客場比賽,那麼能否確認下星期六的入住率是93%?

雖然N期移動平均數已經顯示出平均入住情況的變化,但是因為在計算均值時新舊數據被賦予相同的權重(1/N),導致這種方法對變化反應得較慢。因為越新的數據就越能表示出變化的情況,所以我們希望給新的實測值更大的權重。與任意設定移動平均數據的權重來糾正這種缺陷不同,我們將使用一種更為複雜的預測方法,系統地處理這些數據。下面,我們討論指數平滑法,它可以考慮數據的趨勢和季節性變化。

14.5.2 簡單指數平滑法

簡單指數平滑法(simple exponential smoothing)是時間序列模型中用於需求預測的最常用方法。它也可以“剔除”數據中偶然出現的因素,但是優於N期移動平均法。主要優點表現在三個方面:①舊數據不會被有意刪掉或丟失;②越舊的數據權重越低;③計算簡單,僅需要最新的數據。

簡單指數平滑法的基礎是:反饋出預測的錯誤,糾正以前的平滑值。在式(14-3)中,St是t時期的指數平滑值,At是t時期的實測值,α是平滑常數,取值一般在0.1~0.5之間。

(At-St-1)項是實測值和計算出來的前期指數平滑值的差值,它表示預測的誤差。將其乘以α再加上前期的平滑值,就得到新的指數平滑值St。值得注意的是,預測誤差的取值可正、可負,那麼此時該方法是怎樣自我糾偏的呢?

通過對錶14-2中的入住率做移動平均,我們發現最近兩個星期六平均入住率確有提高。在表14-3中列出相同的數據,同時在第三欄中列出每一時期的實測值(At)。運用簡單指數平滑法,可以再次發現平均入住率確實有顯著變化。

表14-3 簡單指數平滑法[旅店星期六的入住率(α=0.5)]

因為必須從某一處開始計算,所以就把一系列數據中的第一個實測值At作為第一個平滑值St。如表14-3所示,8月1日的S1=A1=79.00。8月8日的平滑值S2可以根據式(14-3),即8月8日的實測值A2和8月1日的平滑值S1得出。我們設定α=0.5,如下所述,該結果與使用三時期移動平均法得到的結果類似:

採用類似的計算方法可以得出接下來各期的平滑值(S3,S4,S5,S6)。

簡單指數平滑法假定數據的分佈是依據一個恆定的均值形成的。因此,對計算出的第t時期平滑值取整可以作為t+1時期的預測值,即:

8月8日的平滑值是81.50,那麼8月15日入住率的最佳預測是81.50。值得注意的是,預測誤差(84-79)是+5(也就是說,我們低估了5個百分點的需求)。把前一個平滑值加上誤差值的一半,就可以提高新的平均入住率的估計值。這種將誤差反饋回來以修正以前估計的思想來源於控制論。

表14-3中所示的平滑值是在α=0.5時計算出來的。當然,如果我們希望平滑值受最新的數據影響更小,可以對α取更小的值。圖14-1顯示α取0.1或0.5時,怎樣修勻真實值曲線。從圖中不難發現,平滑曲線(特別是α=0.5時)已經修勻了極點(即最低點、最高點),並且對近兩個星期六上升的入住率有所反映。因此,基於平滑值的預測可以防止對實測值中的極點產生過度反應。

圖14-1 簡單指數平滑法:旅店星期六的入住率(α=0.1和α=0.5)

式(14-3)可重新寫為:

觀察一下式(14-5)中對過去數據給定的權重,就會理解“指數平滑”的意思了。我們發現給At以一定的權重α來決定St,通過替代不難看到At-1的權重為α(1-α)。通常,實測值At-n的權重為α(1-α)n。在圖14-2中,我們將過去一段時期的實測值權重的指數衰變描繪成線。值得一提的是,它不像N期移動平均法,應用它時舊的實測值不會從St的計算中完全消失,但是其重要性會逐漸降低。

圖14-2 指數平滑法(α=0.3)中過去數據權重的確定

14.5.3 預測誤差

雖然從圖14-1中我們可以明顯發現平滑曲線已經修勻了實際曲線的最高點和最低點,但是怎樣才能測量預測的精確度呢?

首先,我們應該期望得到一個公正的預測,可以反映實際數據的真實情況。因而,考慮到正、負的不同影響,預測誤差的總和應趨於0。如果不是這樣,接下來我們應該找出潛在的趨勢或週期性規律,並解釋說明原因。根據表14-3所示的結果,用式(14-6)計算得到的累計預測誤差(cumulative forecast error,CFE)是31。

最常見的預測誤差的方法就是使用式(14-7)計算的平均絕對偏差(mean absolute deviation,MAD)。在表14-3中,平均絕對偏差是6.6。我們將繼續使用MAD對每一個誤差進行等權平均,作為本章其餘數據預測誤差的測算結果。

如果誤差較大且非常明顯,這就需要通過調整權重來修正誤差。表14-3中計算的結果,就是通過式(14-8)計算得到的均方誤差(mean squared error,MSE),得到的修正後結果是76.6,它反映了時期5和時期6的誤差較大。

當需要對誤差進行剖析的時候,就需使用平均絕對百分誤差(mean absolute percentage error,MAPE)。例如,很顯然,10個裡面有2個誤差就比1000個裡面有2個誤差影響要大。利用式(14-9),表14-3中數據的平均絕對百分誤差就是6.8。

本例中的預測值是在α=0.5時計算出來的,此方法類似於三時期移動平均法。在前面講到的三時期移動平均法中,MAD=9.7。本例中,簡單指數平滑法預測的結果比相應的三時期移動平均法更為精確。若α=0.1,則MAD=8.8,說明小的平滑常數的不敏感性。對一組數據選取α值使MAD值最小,可以用Excel Solver表格完成。

CFE正數值31說明現存的數據有向上的趨勢,簡單指數平滑法預測降低了實際的入住率。因此,我們必須在預測中考慮趨勢調整。但是首先,我們需要明白α(指數平滑常數)和N(移動平均的時期個數)之間的關係。

14.5.4 α和N之間的關係

α的取值建立在歷史數據的基礎上,對變化中近期的數據給予更大的權重,因此這是一種判斷。為了更好地確定α,我們可以找出移動平均法中N的大小和指數平滑法中α的關係。如果過去數據的平均時期相等,那麼我們就假定這兩種方法具有相似性,可得出以下關係:

指數平滑法得出的平均時期是等比數列,當a=α且r=1-α時,其和為

指數平滑法與移動平均法得出的平均時期相等,則結果為

在下例中應用這個結果,則α和N值分別為:

如上所示,與相同的移動平均法預測的時期數量相比較,指數平滑值一般在0.1~0.5之間是合理的。在對一個穩定均值隨機變動的過高反應和找出均值的變化之間進行取捨,我們就可以給α一個特定的值。α值越大,對變化就越敏感,這是因為近期數據的權重更大。實際上,α值的選取通常是在平均絕對偏差(MAD)測出的預測誤差的最小值的基礎上進行的。

14.5.5 考慮趨勢調整的指數平滑法

一組數據的趨勢是指在過去一段時期,被觀測值從某一時期向另一時期變化的平均變化率。由趨勢引起的變化可以用簡單指數平滑法的擴展方法處理。

表14-4列出了一個往返於兩地間的航班前8周的運營情況,顯示出平均每週承載係數(即已售出座位的比例)在穩定上升,從第1周的大約30%升到第8周的70%左右。本例中,用式(14-10)計算出平滑值St。式(14-10)是在式(14-5)的基礎上變換而來的,它在原先的平滑值St-1中加入了趨勢值Tt-1以說明每週承載係數增長的變動率。

在計算中考慮趨勢調整時,我們用β作為平滑常數。該常數通常設定在0.1~0.5之間,可能與α相同,也可能不相同。(St-St-1)是給定t時期的趨勢,它描述的是從一個時期到另一個時期平滑值的變化率(即需求曲線的斜率)。用式(14-11)可以計算出t時期的平滑趨勢Tt,式(14-11)是式(14-5)經過變換得出的,即用實測趨勢(St-St-1)代替At

為了預測業務啟動階段的現金流量,航班的經營者希望能預測出未來每週的承載係數。觀察了前兩週的情況後,就可以對第3周的情況進行預測。表14-4中的平滑值、趨勢值、預測值是分段計算出來的。因為第1周是這一系列預測中的第1個時期,所以其平滑值S1等於真實值A1,平滑趨勢T1=0.00。第2周的預測值是用式(14-12)計算得出的。本例中,F2=31+0.00=31.00。

表14-4 考慮趨勢調整的指數平滑法(航班承載係數:α=0.5,β=0.3)

設定α=0.5,β=0.3來計算第2周的數值以及第3周的預測值。首先,用式(14-6)求出第2周的平滑值S2

然後用式(14-7)求出第2周的趨勢值:

最後用式(14-8)求出第3周的預測值:

在得到以後各周的實際數據後,可以用相同的計算方法求出平滑值、趨勢值、預測值以及預測誤差。表14-4中列出了這些結果(MAD=6.7)。

預測誤差的和(不論正數、負數)測量的是預測偏差,在本例中,∑(At-Ft)=9+6+10-2+11-6+3=31。對於無偏預測來講,其預測誤差之和應該是接近於零(即正、負誤差可以互相抵消)。

圖14-3中分別畫出了實際承載係數和預測值。值得注意的是,除了第5周和第7周,經過趨勢調整的預測值都是滯後於真實值的。

圖14-3 考慮趨勢調整的指數平滑法:航空公司的承載係數(α=0.5,β=0.3)

14.5.6 考慮季節性調整的指數平滑法

我們用簡單指數平滑法的另一種擴展模型來說明一組數據的季節性影響。首先,我們用最簡單的方法剔除數據中的季節性,然後用所學知識將這些數據修勻,最後,重新加入季節性以做出預測。

表14-5中列出了2019~2020年每月乘渡船到加勒比一個島嶼旅遊的遊客數量,我們要對這些數據進行季節性調整。通常要設定一個週期L,作為一個季節的長度。L可以是任意時間長度,甚至是一天的24小時,但正如本例所示,L一般為12個月。值得注意的是,在開始用指數平滑法計算、預測之前,至少要有一個完整季節的實測值。

現引入季節指數It來剔除給定週期L的季節性影響,用t時期的真實值At除以週期L內所有時期的均值,求出It

式中,=(A1+A2+…AL)/L。

表14-5 考慮季節性調整的指數平滑法(乘渡船到島上的遊客數:α=0.2,γ=0.3)

在本例中,=1971.83(2019年每月平均乘客數量),將其代入式(14-13),求出第1個季度12個時期的指數It,在表14-5中第五欄內列出了2019年每月的指數值。然後按式(14-14),用這些數據剔除2020年各月中的季節性影響。式(14-14)是對式(14-5)做了微小變動得出的,即用指數It-L對At進行調整:

本例是用2019年12個月的數據對季節指數做最初的估計,因此,直到第13個時期(即2020年1月)才能計算出新的平滑值。在計算之初,假設S12=A12,即表14-5中的1794.00。用式(14-14),可以計算出2020年1月的平滑值,It-L=0.837(即12個月前的2019年1月的指數It),α=0.2:

對1月份的指數值進行季節分析來預測2月(t+1時期)的數值:

注意,季節係數It-L+1是2019年2月的指數It。因此,2020年2月的預測值為:

如果季節指數是穩定的,那麼只根據一個週期L做出的預測應該是可靠的。然而,如果指數不穩定,那麼就需要調整、修勻,新的數據也就可靠了。根據最近t時期的真實值At求出平滑值St,可以找到新的t時期季節指數(At/St)。將指數平滑的概念應用於指數中,我們引入一個新的常數γ,通常將其值定為0.1~0.5之間。季節指數的平滑估計可用下式求出:

現在,我們用式(14-16)來繼續表14-5中2020年的計算,求出最新的用於未來預測的每月季節指數。但是,應該認識到在實際操作中,L週期新季節的每一週期(即月)的平滑值、指數、預測值是基於最近期可靠的真實值逐月計算出來的。因此,按式(14-16),可求出2020年1月的新平滑季節指數I13(設γ=0.3):

2020年2月至12月的MAD=110,這表明對表現出明確季節性的真實值做出了很好的預測。但是,是否有可能做出更精確的預測呢?

14.5.7 考慮趨勢和季節性調整的指數平滑法

回答前面的問題——是否有可能做出更精確的預測呢?答案是(有些時候)有可能。有時,只對趨勢或季節進行單方調整就可以得出均值的最優估計,但有時,必須考慮所有要素才能提高預測精度。通過給帶有趨勢和季節指數的基本平滑值加權,我們就可以用既考慮趨勢又考慮季節性調整的指數平滑法對下個時期進行預測。相應公式如下:

表14-6中空格顯示的值是運用Excel公式得出的結果。表14-7則給出了表14-6中第20行有關2020年2月數據的公式,運用Excel中的複製命令可以使這些公式自動複製,而得出21~30行的數據。注意,在公式複製過程中,$B$1、$B$2、$B$3的使用能夠鎖定指向平滑參數的方格(α,β,γ),這一特徵能夠幫助我們變換這些參數,而重新計算預測值,以找到使MAD最小的α,β,γ值。MAD=160的結論告訴我們,在這個例子中,通過在表14-5中用到的季節性調整中加入趨勢調整,並沒有改善我們的預測結果。圖14-4以圖形的方式展示了只運用季節調整處理實際數據的結果,以及同時運用季節與趨勢調整的結果。

表14-6 考慮季節性和趨勢調整的指數平滑法:Excel表格演示(乘渡船上島的遊客數α=0.2,β=0.2,γ=0.3)

圖14-4 考慮季節性調整的指數平滑法

表14-7 表14-6中2020年2月數據的Excel公式

14.5.8 指數平滑法小結

指數平滑法是進行短期預測相對簡單且直接的方法,其特點是:

·在平滑過程中考慮所有過去的數據;

·近期數據比早期數據權重大;

·僅用最近的數據來修正預測值;

·藉助工作表軟件,可以使該模型在個人電腦上很容易地完成;

·平滑常數允許我們修改變化率,這樣使模型能按照數據內含模式的變化而變化。

⊙服務標杆

谷歌未來

營銷專家在谷歌趨勢(Google Trends)中可以使用一個新工具,這是一個搜索每日更新的特定詞條的索引。它能捕捉到顧客在購買之前進行的搜索工作,因此這個信息可以成為未來顧客購買行為的一個領先指標。以詞語“福特”和“車輛”以及2004~2008年相應的福特輕型車輛銷售量為例。

谷歌趨勢的力量還被美國旅遊局所利用。例如,美國、英國和澳大利亞的人們對中國香港的大量搜索都與未來的遊客訪問有關。

資料來源:Reported in“Googling the Future,”The Economist,April 18,2009,p.82.

本章小結

決定從事一項新服務時,往往要對顧客未來的需求做出主觀判斷。比如主觀模型中的德爾菲法,允許一組專家堅持各自對未來的預測,然後通過一系列反覆進行的過程,使專家們的意見趨於統一。由於需要說明與形成需求有關的幾個自變量間的關係,因而回歸模型可用於對服務選址的分析。本章以時間序列模型的檢驗來結束對預測的討論。儘管移動平均法很直接,但我們發現指數平滑法有許多更好的優點,並且在實踐中被更為廣泛地接受和應用。在服務需求的預測中,要考慮到趨勢和季節性是很重要的特徵,通過使用指數平滑的方法可以非常容易地做到這一點。

關鍵術語

交互影響分析法(cross-impact analysis):一種技術性預測方法,它假定在可估計的概率下,未來的某些事件與先前發生的事件相關。

累積預測誤差(cumulative forecast error,CFE):預測誤差的總和,對於無偏預測,它應接近於0。

德爾菲法(Delphi method):一種技術性預測方法,讓一組專家對未來的事件達成共識。

指數平滑法(exponential smoothing):一種時間序列預測方法,它的基本思想是:通過反饋預測誤差的百分率情況來調整前一個預測值。

預測誤差(forecast error):實測值和預測值之間的差。

平均絕對偏差(mean absolute devia-tion,MAD):通過計算平均絕對預測誤差來測量預測精度的方法。

平均絕對百分比誤差(mean absolute percentage,MAPE):客觀看待預測誤差的方法。

均方誤差(mean squared error,MSE):計算預測準確性時給予更大的誤差以更大的權重。

移動平均預測(moving-average forecast):一種簡單的時間序列預測方法,是將最近的數據累加然後除以觀測次數。

討論題

1.服務機構對未來做精確預測時,重要的特性是什麼?

2.在時間序列模型、因果模型、主觀模型三個預測模型中,與預測模型的開發和使用相聯繫的費用有哪些?與預測誤差有關的費用有哪些?

3.對於銀行,每天的每小時、每月的每一天顧客數量都很可能在變化。在這種情況下,選擇預測模型的意義是什麼?

4.為一個迴歸模型設計幾個自變量,預測一個給定地點的零售店(如影像出租店)的潛在銷售量。

5.如果簡單指數平滑模型擁有更好的特性,為什麼N期移動平均模型仍被廣泛使用?

6.如圖14-4所示,為改善趨勢線季節調整預測,α、β和γ應該做哪些變化?

互動練習

運用德爾菲法對以下問題達成共識:人類在火星上建立宜居點需要多長時間。

例題

1.簡單指數平滑法

問題陳述

對於一種新的炙烤食品的第一週需求為:

指數平滑常數a=0.3時,下星期一的需求預測是多少?

解答

用簡單指數平滑模型的式(14-5)計算,當α=0.3時,St=0.3(At)+0.7(St-1),Ft+1=St,計算結果列於下表中:

2.考慮趨勢調整的指數平滑法

問題陳述

當β=0.2時,使用考慮趨勢調整的指數平滑法重新計算下星期一的需求預測,用MAD值比較考慮趨勢調整的指數平滑法與上題中的簡單指數平滑法的預測效果。

解答

使用式(14-6)、式(14-7)和式(14-8),當α=0.3,β=0.2時,我們得到下面的考慮趨勢調整的指數平滑模型,計算結果見下表:

3.考慮季節調整的指數平滑法

問題陳述

下面給出第二週的數據,一週為一個週期,在星期三出現了本週的最高值。使用考慮季節調整的指數平滑法重新計算第三週星期一的需求預測,γ=0.3。

解答

使用式(14-13)、式(14-14)、式(14-15)和式(14-16),當α=0.3、γ=0.2時,使用下面的考慮季節調整的指數平滑法進行計算:

首先,計算第一週的平均值,然後用式(14-9)計算最初的季節指數:

然後,用式(14-9)計算最初的季節指數,第一週列於下表中:

最後,用式(14-14)、式(14-15)和式(14-16)計算指數平滑值、更新的季節指數和預測值,如下表所示:

練習題

1.在附近的銀行9月有1035位儲戶開立活期存款賬戶。在8月曾經預測9月會有1065位活期存款儲戶,請在α=0.1的情況下,預測10月的儲戶數量。

2.在一個快餐店裡,星期三中午銷售了72個漢堡,上星期三的指數平滑值是67,請用簡單指數平滑法預測下星期三的銷量(α=0.1)。

3.使用上題的數據,如果上星期三的平滑趨勢值為1.4,請用考慮趨勢調整的指數平滑法計算快餐店本週的銷量(β=0.3)並預測下星期三的銷量。

4.一家醫院對於某種麻醉劑的需求在上升,在過去6個月,觀察到了如下需求情況:

請用三個月的移動平均法做7月的需求預測。

5.請用第4題的數據,當α=0.1時,做7月的預測。

6.請用第4題的數據,當α=0.1,β=0.2時,做7月和8月的需求預測,並計算從1月到6月的MAD。

7.用表14-3中旅店星期六客房入住率的數據準備一個工作表模型,當α=0.3時重新進行預測,新的MAD為多少?

8.用表14-4中往返於兩地的航線每週承載係數的數據,準備一個工作表模型,當α=0.2和β=0.2時重新進行預測,是否在最初的MAD上得到了改善?

9.使用表14-5中乘渡船遊客的數據準備一個工作表模型,當α=0.3和γ=0.2時重新進行預測。指數平滑常數的變化是否提高了MAD的準確度?

10.用表14-6中乘渡船遊客的數據準備一份工作表模型,當α=0.3、β=0.1和γ=0.2時重新進行預測,指數平滑常數的變化是否提高了MAD的準確度?

案例14-1 Oak Hollow醫療評估中心3

Oak Hollow醫療評估中心是對殘疾或發育遲緩的兒童提供多項診斷服務的非營利性機構。中心可以對每個病人身體的、精神的或社會的問題進行測試,根據病人的支付能力進行收費。

該中心在高度競爭的環境中生存:許多熱心的公益事業機構在爭取日益減少的基金,許多組織(如私人醫生、私人和學校的心理醫生、社會服務機構)也在爭奪同樣的病人。在此情況下,中心正處於日益增長的財政窘迫之中。

該中心的主任艾伯爾先生日益關注中心吸引足夠的資金以及滿足社會需求的能力。作為爭取資金努力的一部分,他必須對未來的病人數量、員工數量以及運作費用做出準確的估計。最後,主任與當地大學的一位運營管理教授進行接觸,希望他能幫助自己對明年的患者數量、員工數量以及預算做出預測。假定現在教授請你來輔助他。表14-8到表14-11給出了一些有關病人的情況。

任務

1.根據上述信息以及你所掌握的不同預測技術的知識,為本例找出一種具體的預測方法,說明該技術的優缺點,並且指出艾伯爾先生還需要其他什麼信息。

2.做出明年患者數量、員工數量、預算水平的預測。

表14-8 每年做過測試的病人數

①所有病人都要做檢查,然後安排病人做其他合適的測試。

表14-9 每年的費用 (單位:美元)

表14-10 2021年9月至2022年12月的每月病人數量

表14-11 當前員工狀況

①該中心每年工作50周。

案例14-2 Gnomial Functions公司4

Gnomial Functions公司(GFI)是舊金山的一家中型諮詢公司,專門為顧客提供有關產品需求、銷售、消費或其他信息的各種預測。另外,還為顧客開發內部使用的作業模型。與顧客初期接觸時,GFI通常會與顧客公司的高層管理人員簽訂一份基礎工作協議,確定最終產品的總目標、雙方公司的具體聯絡人員和項目的總體概況(包括確定中期和最終完成工作的時間,合同的大概金額)。然後,一組GFI人員要在一起確定最為合適的預測技術,並制定一個詳細的工作安排,作為最終合同談判的基礎。工作小組的大小按照項目的規模以及顧客的需要而有所不同,顧客公司的人員也加入小組中,共同協作完成任務。

最近,GFI在與一家生產、銷售、安裝適用於商業及民用高效太陽能熱水器的迅速發展的地區性公司接洽。DynaSol工業公司在過去的18個月中銷售量增長超過200%,它希望能對未來18個月的銷售額做出可靠的估計。公司的管理者預計銷售額確實會上升,這是因為有能源成本的競爭力、稅收信用的可靠性,並且當地居民對於所謂的奇特的太陽能系統的態度發生了根本的轉變。公司在這個不斷擴大的市場上面臨著越發激烈的競爭。這種態勢使公司需對未來做出戰略性決策。在與GFI聯繫時,該公司幾乎達到現有設備最高的生產能力。如果希望繼續擴大市場,則要引進一套新設備,或者建立第二個生產工廠。每種選擇的成本是可知的,並且各有利弊,但公司管理層尚不瞭解這類產品整體市場的成長狀況以及公司能夠佔有多大的市場份額。

表14-12包含了GIF關於DynaSol過去銷售情況的基本信息。

任務

1.運用有效的信息以及你所掌握的不同預測技術的知識,為以下的研究找出一種具體的預測技術。目前,合同談判仍在進行。由於預測技術將用於解決有關問題,因而你必須說明你建議的這種預測技術的利弊,它們能處理的問題以及你想了解的其他信息。

2.假設你是DynaSol公司市場部的一員,並且與GFI公司的談判正在進行。公司的高層管理人員已決定運用你的專長對未來6個月(或許還有再接下來的6個月)做出預測,因為必須在有關信息的基礎上,才能做出是否擴張業務的決策。預測要有利於高層管理者進行決策,指出你認為對理解和使用這些信息至關重要的保留之處和限制條件。

表14-12 2018年9月至2020年2月DynaSol公司的每月銷售量

參考文獻

第15章 服務庫存管理

學習目標

通過本章學習,你應該能夠:

1.討論信息技術在庫存管理中的作用。

2.描述庫存系統的功能、特性和成本。

3.確定在不同的庫存條件下訂貨量的多少。

4.在不確定型需求的狀態下,能夠確定庫存系統的再訂貨點和安全庫存。

5.設計連續檢查控制系統或定期檢查控制系統。

6.對庫存物品進行ABC分類法的分析。

7.對於單週期庫存模型,用期望值或增量分析法來確定訂貨量的多少。

8.描述零售折扣模型中隱含的原理。

充足、品種齊全的貨架能夠使顧客滿意,這是任何人都同意的觀點,但對銷售商來說,是不是會有同樣的感受呢?考慮一下,藥店裡擺滿了各種各樣的特殊藥品,但如果不是所有的藥品都賣得很快,可能藥店會積壓滿貨架的過期藥品而不能再賣。這裡的矛盾存在於存貨和需求量之間。藥店當然不想因為缺少藥品而把患者拒之門外,但另一方面,它也不想因大量的過期藥品積壓而招致虧損。

過去的庫存管理要求員工記錄銷售並清點庫存,然後在“適當”時向供應商訂購新的貨品,但這一系統經常導致庫存積壓或是貨物短缺(如空空的貨架)。然而,信息技術的發展使庫存管理髮生了轉變,使它在滿足顧客需要的基礎上不至於產生額外的庫存開銷。計算機信息管理系統在庫存管理方面的應用代表著一種最早且最成功的信息技術應用。如圖15-1所示的條形碼我們應該很熟悉,它幾乎在商店裡售賣的任何商品上都能見到。條形碼提供的信息使管理者能追蹤商品擺放的位置和銷售的速度。大多數超市就是靠電子收款機系統(POS)掃描商品上的條形碼,來利用計算機庫存管理系統對庫存平衡進行自動記錄的。當庫存水平降低或下降到預先確定的再訂貨點時,計算機就會通過電子數據交換(EDI)自動地向預定的供應商發出訂單。收到訂貨時,庫存平衡也會相應調整。這一信息技術的應用節省了案頭工作的成本和現金管理的成本,並相應創建了一個能迅速滿足供應商、服務提供者和顧客需求的系統。

圖15-1 條形碼的應用

在零售商店,通過追蹤帶有條形碼的庫存單位(stock keeping units,SKU)去處理單個貨品非常有效。然而,射頻識別技術(radio frequency identification,RFID)有助於跟蹤一個托盤貨物的供應鏈:從船舶集裝箱到卡車,臨時卸載在倉庫,並最終裝載到另一輛卡車上運送到零售商店。RFID是一種全新的概念,它由一個小無線電裝置嵌入托盤中。如托盤從一個傳送帶下來,它就會自動進行識別和傳輸信息。RFID技術在服務領域的應用會帶來許多機遇,如醫院中的醫療手環的使用。

15.1 本章概要

對輔助物品的管理是由成本權衡、顧客服務以及信息系統構成的服務包。本章從服務行業中的庫存所扮演的角色、它的特性及成本入手展開討論。庫存管理中最基本的問題是訂貨量的多少,針對這一問題,我們就不同的庫存實踐提出了訂貨數量模型。

另一個庫存管理問題是何時訂貨(也稱“再訂貨點”)。由於需求的不確定性,這一問題變得較為複雜,因此需要安全庫存作為保障以應付庫存的短缺。連續檢查系統和定期檢查系統就是實施這些決策的計算機信息系統,每個系統的設計參數都有圖解說明。庫存物資的ABC分類法用來決定應該應用哪一種檢查系統。

掃描貨物時,上面的條形碼會識別價格並記錄新的庫存水平。當庫存低於規定點時,它會自動提醒添貨。

本章以兩種特殊庫存情況的討論作為結尾。對於易腐商品,在平衡了低估需求時的機會損失和高估需求時的投資損失以後,得出了一個判斷理想訂貨數量的模型。最後,本章還提供了一個零售折扣模型,通過這個模型可以確定未銷售產品的折扣價格,從而節約資金用於購買更多的流行商品。

15.2 庫存理論

庫存理論包括商品庫存和供給的各個方面,包括庫存在服務業中扮演的角色,各種庫存系統的特性和維持庫存的成本等。

15.2.1 服務業中庫存扮演的角色

庫存在服務型組織中擔當著諸多重任,如減少分銷環節震盪、調節季節性的需求、儲存貨物以備漲價等,我們將在後面詳細分析庫存系統的這些功能和其他功能。首先,讓我們討論一下庫存分銷系統的問題。

(1)分離式庫存。圖15-2顯示了實體產品的分銷系統。有兩種不同類型的流程存在於一個系統中。一個信息流程始於顧客而止於商品或服務來源;另一個流程是物體的實際運動流,即物流(在本例中,是從生產商到顧客),它體現了系統中每一階段的庫存方式。

圖15-2 實體商品分銷系統

由圖15-2可見顧客提出了需求。為了便於分析,我們認為這一需求是具有一定概率分佈的隨機變量。例如,雜貨店中一箱穀物的需求的滿足取決於現有的庫存(貨架上或倉庫裡)。如果需求量漸增,則庫存就應該及時補充,就應該及時向供貨商發出訂單。從訂單發出到收到訂貨的這段時間內,現有庫存繼續減少,這一間隔稱為補充訂貨的提前期,且這一時期長短不一,從一天到一週甚至更長時間不等。不同的訂單對應的提前期也是不同的。這一信息流程從顧客的需求開始,通過分銷渠道,最後回到生產商處。

若追蹤商品自身的流動,則可以看到:商品在分銷渠道的各個不同庫存站點停泊,並在那裡等待它到達顧客手中的下一段旅程。每一個庫存階段都可視為一個緩衝器,使這個相互依存的系統的每一部分都有其獨立性而不被打斷。從這裡我們可以看到庫存系統的分離功能。零售商、分銷商、批發商和工廠是這一系統中的不同階段,任何一個階段的庫存短缺都對其他階段產生直接、即時且巨大的影響;而庫存將這些階段加以分離,使系統避免了代價沉重的相互干擾。

(2)季節性庫存。有些服務具有強烈的季節性。請考慮年終時的玩具店、夏季假期的露營物品商店和春季耕種時節的園藝用品商店。對於季節性強的服務,商店必須在高需求到來之前準備充足的存貨以滿足顧客的需求。

(3)投機性庫存。若一種商品有漲價的趨勢,則在漲價之前對其進行囤積就比漲價後再進貨要節省得多。維持投機性庫存的戰略稱為“預先購買”。與此戰略相反的例子是1996年春季,美國的石油公司預計伊拉克的石油會重新進入國際市場,而這會減少石油資源的市場價值。這些石油公司不想因為擁有比伊拉克石油更昂貴的巨大儲備而在價格下跌時受損,它們就賣出了大量的石油——預先拋售。

(4)週期性庫存。週期性庫存這個術語指庫存水平的一般變化。也就是說,庫存水平在訂貨收到後達到最高,在收到新的訂貨之前減至最低點。

(5)在途庫存。指貨物已被訂購但還未到達時的庫存。

(6)安全庫存。一個有效的服務應持有可滿足預期需求的庫存。然而,存在於動態環境中的服務意味著補充訂貨的提前期和需求總是存在不確定性。為了應付此種無法預料到的波動,許多服務機構持有額外的存貨以備不時之需。這些額外的庫存就稱為安全庫存。

庫存管理有三個基本問題:

(1)訂購數量是多少?

(2)應該在何時下訂單(稱為再訂貨點)?

(3)應維持多少安全庫存?

在後面,我們會看到再訂貨點的決定與安全庫存的決定息息相關,兩者都受到服務水平的影響。服務水平是指補充訂貨的提前期間所有需求被滿足的概率(例如,若庫存短缺的概率為5%,則服務水平就是95%)。

15.2.2 庫存系統的特徵

為了設計、實施和管理庫存系統,我們必須考慮存貨的特性並瞭解可利用的各種庫存系統的特徵。

(1)獨立型需求和依賴型需求。當不同貨物的需求相互不關聯時,每一種貨物都表現為獨立型需求。這種情況的一個例子是,雜貨店存貨的減少基於不同顧客的隨機消費。獨立型需求被描述為基於歷史數據的預測概率分佈。這種服務實例包括特定航班的座位銷售或一個商務酒店的房間銷售。

在其他情況下,對於一種貨物的需求與對另一種貨物的需求相關。比如,在麥當勞店裡,對番茄醬的日常需求量取決於炸薯條的訂單數量。由於對這種類型產品的需求來源於另一種產品的銷售額,故該需求被稱為依賴型需求。麵包店的運營提供了一個更為複雜的例子,對於每一份糕點來說,為了完成一個詳細的訂單,原料單(在該例中也許是食譜)精確地確定了雞蛋的數量和其他必要原料(如糖、麵粉、酵母)的總量。為了確保貨物及時抵達來支持最終產品生產,管理具有相關需求的貨物必須考慮採購提前期(例如,每週一次運送麥當勞的番茄醬)。

(2)顧客的需求類型。當估計需求類型時,我們首先想到了趨勢、週期性和季節性。在我們進行觀察時,需求是否一直保持上升而沒有明顯的下降?或者是在以一個月為週期的循環中,是否在月初時需求大,而月末需求則降至最低點?正如前面提到的,需求也可能是季節性的。

(3)計劃期限。管理層必須確定一種特殊物品的存貨是否具有長期性,抑或是臨時性。例如,醫院對氧氣瓶的需求具有隨時性和永久性,但是一個運動衫零售商不會永遠供應亞特蘭大奧運會牌的運動衫。

(4)補充訂貨的提前期(LT)。提前期對庫存量有顯著的影響。如果我們預計從訂貨至交貨的這段時間相對較長,在這種情況下,我們必須擁有比我們期望的短交貨期更大的庫存,特別是關鍵的重要物品。如果LT服從一定的概率分佈,則我們就可以相應地決定這一期間的庫存量。

(5)庫存限制和相關成本。許多限制是顯而易見的,如存儲空間的大小決定存貨量的多少,而且許多易腐物品的保質期也限制了其庫存量。另外一些限制因素比較複雜,如維持庫存的成本以及其他一些明顯的成本,如倉庫的建設投入成本及庫存設施(如冰箱)的投入成本等。庫存物品的成本代表著一定的資本消耗,也可將它看成是一種機會成本的投入。其他的成本有:人員費用、維持管理費用以及附加費,如對庫存資產的保險費和稅費等。但是另外一種需要考慮的花費是克服現存限制的開支(例如,擴大倉庫或冰箱尺寸將要花費多少)。

15.2.3 庫存系統的相關成本

通常用年平均成本來衡量一個庫存系統的績效。這些相關成本包括:維持成本、訂購成本、缺貨成本及所訂購貨品的購買成本。表15-1給出了這些成本出處的詳細列表。庫存維持成本直接與庫存物品的數量相關聯,與庫存資本相聯繫的機會成本是維持成本中的主要組成部分。其他部分包括:保險費、損耗費、變質費和直接處理費用。訂購成本與訂單數量多少有關,它主要發生於訂貨準備、運輸、接收與驗貨中。缺貨成本與缺貨的數量直接相關,其中包括已經喪失的銷售利潤和將會喪失的銷售利潤。購買成本由訂貨的數量決定,因為在採購過程中供應商都會給予一定的數量折扣。

表15-1 庫存管理成本

下面,我們將基於庫存系統年總成本的最小化來開發確定恰當訂貨數量的模型。

15.3 訂貨量模型

應該訂購多少呢?為了回答這一問題,已有多種不同的模型面世。所有這些模型都將相關庫存成本作為衡量系統成功與否的標準。然而,每種模型都針對特定的庫存形態,這一形態可用庫存水平與時間的比值圖來描述。圖15-3表示一家汽車配件商擁有的一種配件一年的實際庫存記錄(即庫存行為)。如該圖所示,需求率可大致視為定值,因此,在目前庫存基本為零時再發出訂單(在本例中為訂購40單位)應該也不會導致缺貨。

圖15-3 一種汽車配件的實際庫存記錄

這種庫存行為久而久之被確定下來,用來解釋在一年中的維持和訂購成本。應用微積分公式,庫存成本的函數形式被微分以確定最佳的訂貨數量(Q*)。通用的庫存模型是一個簡單的公式,該公式用來確定所購貨物的經濟訂購量。

15.3.1 經濟訂購批量

這一簡單的“經濟訂購批量”模型(EOQ)假定需求率為定值且沒有庫存短缺,它應用在零售雜貨店所售物品(如糖、麵粉和其他農產品)上時出奇地精確。針對上述雜貨,需求量一般是固定的,因為許多顧客都定期地購買少量上述物品,因此這些必需品是不允許缺貨的。圖15-4以一年中Q/D的分隔作為循環週期(Q/D=訂購量/年需求量),對這一簡單模型中的庫存平衡進行了描述。

圖15-4 EOQ模型的庫存水平

例如,若Q為100,年需求量D為1200,則循環每月重複一次。我們要求的是Q*,即相關成本最低時的訂購量。這裡沒有缺貨成本是因為它們並未發生,並且我們排除了年購貨成本,因為我們假設單位成本是定值,所以訂貨數量的多少對購貨成本無影響。兩個增量成本(與訂購數量有關的成本)為訂購成本和維持成本。則一年期EOQ庫存系統的總購貨成本(TCp)為:

我們希望式(15-1)能夠更實用地加以表達。第一步,我們先來定義一些概念:

D——年需求量;

H——每單位庫存的年維持成本(用美元表示);

S——每次訂貨的訂購成本(用美元表示);

Q——訂貨量。

請注意,D和H必須以相同的時間單位計算(例如月或年)。

年訂購成本很容易得到。因為所有的需求量D必須滿足Q的訂購規模,那麼每年需要D/Q次訂貨。若每次訂購的成本為S,則年訂購成本為S(D/Q)。年庫存持有成本也可以直接求得。假如一單位的貨物儲存一年的持有成本為H美元,從圖15-4可知,最大的庫存平衡為Q,最小庫存平衡為零,則平均庫存水平為Q/2,所以得出年庫存維持成本為H(Q/2)。

則式(15-1)變為:

如圖15-5所示,維持成本和訂購成本隨Q值的不同而不同,且總成本曲線有最低點。因此,有一個特定的Q值對應庫存系統的最小年度總成本,這個值就是EOQ,但其鄰近的各Q值所對應的總成本也僅是略高而已。

圖15-5 EOQ模型中的相關年成本

有好幾種方法可用來確定EOQ的值。例如,對式(15-2)的變量Q進行微分,設微分值為零,就可解得EOQ值。1另外一種更簡便的方法是:觀察到TCp最小時,維持成本與訂購成本相等,因此,令二者相等可解出EOQ。

⊙【例15-1】

落基山電力公司的EOQ

落基山電力公司(RMP)存儲的零配件的價值接近800萬美元。這些庫存由上千種不同的庫存單位(SKU)組成,它們的用途是發電和維持生產線的正常運轉。這些庫存平衡由計算機信息系統進行更新。

玻璃絕緣體(SKU1341)的消耗量基本維持穩定,每年平均消耗1000片。RMP以每片20美元的價格購進,並將它們運到丹佛的倉庫存儲起來。當庫存平衡達到預定的再訂貨點時進行補充訂貨。每次訂購的成本約為30美元,其中包括處理訂貨、接貨及擺貨的成本。

估計每片SKU1341的年庫存維持成本為6美元,這一維持成本包含30%的資金機會成本。SKU1341是一種關鍵原料,RMP必須避免它的庫存短缺。我們希望在使相關庫存成本最小的基礎上,決定每次SKU1341的訂貨量。

表15-2 庫存成本列表

從上文的敘述來看,得到已知條件:

D——每年1000片;

S——每次訂貨30美元;

H——每年每片維持成本為6美元。

將不同的Q值試代入式(15-2),看總成本的變化。如表15-2所示,當Q從70片開始增加時,TCp逐漸遞減,直到減至最小值600美元。從這一點開始,TCp又開始增加。由此可知此Q值即為EOQ,對應著總成本的最小值。據此畫出圖15-5,可見這些值形成了年度總成本的碗狀曲線。當然,我們也可以用式(15-3)直接求得EOQ:

如表15-2所示,當Q*=100片時,總成本600美元由訂購成本和維持成本平均分攤,各300美元。然而,Q=100的臨近值是更適合的。例如,訂購120片(10箱,每箱12片)的TCp,每年僅比EOQ多10美元。

15.3.2 考慮數量折扣時的庫存模型

供應商也有感興趣的訂購量,由於啟動生產耗費金錢,故有自己的經濟批量規模。例如,準備四打巧克力餅乾的花費和努力與準備一打的花費相差甚微。同樣的道理,生產廠商也會鼓勵顧客每次多買以減少自己的成本;而且,一整卡車貨物的運費比半卡車貨物的運費均攤起來要少得多。因此,對大批量訂貨的顧客給予價格或數量上的折扣是互惠互利的。通常,只有訂購比EOQ多得多的貨物量時,才會有可觀的價格折扣。因此,需要在節省的購買成本與維持過量庫存的費用之間加以權衡。為了研究該權衡問題,我們要將貨物的價格看作一個變量,將它包括在年總成本當中。加入購買成本,式(15-2)則變為“數量折扣總成本”(TCqd)的新公式:

式中 C——貨物的單位成本(用美元表示);

I——以貨物成本的百分比表示(以小數表示)的年庫存維持成本(注意:IC=H)。

為了證明數量折扣情況下給出的權衡分析模型,我們再回頭看落基山電力公司的例子。

⊙【例15-2】

落基山電力公司——數量折扣問題

玻璃絕緣體SKU1341的供應商正與RMP談判,試圖讓其訂購比100片SKU1341多得多的批量,且它給出了下列數量折扣:

RMP該如何作答呢?由於訂購數量不同,價格也不一樣,所以恰當的庫存成本模型應為式(15-4),維持成本的百分數值由IC=H得出,解得I=H/C=6/20=30%=0.30。然而,當考慮到購買成本、訂貨成本和維持成本時,如何應用式(15-4)去計算每年總庫存成本最小時的訂購量?一種求解方法如圖15-6所示,將總成本看作訂購量的函數,並求該非連續曲線的最低點(此例中,大量訂貨折扣價下對應的Q值為240片)。

圖15-6 數量折扣模型的年成本

應用下列分析步驟也可得到相同的結論:

(1)在單位最低價處計算EOQ值,將IC=H代入式(15-3):

,但18.75美元的價格僅適用於EOQ≥600時。

(2)假如EOQ位於正確的價格範圍之外(就如最後一段所示的那樣),則對於下一個最低價,我們要重新計算EOQ值,直到EOQ位於正確的價格範圍之內。因此,當價格為19.50美元時(將19.50代入成本C),重新計算得到的EOQ為101。然而此結果是無效的,因為在批量為240~599之間時,價格才為19.50美元。接著,我們再計算C=20美元時EOQ的值,得到100,此值正確,因為100在單價為20美元時的範圍1~239之內。下表總結了得到正確的EOQ值的一系列計算過程:

(3)將步驟2得到的EOQ值代入式(15-4),計算TCqd,並和得到所有較高折扣價的Q值所計算出的TCqd(TCqd方程中的間斷點見圖15-6)比較,然後選擇使TCqd最少的Q值:

可以看出,當訂購量為240時,年總成本最少。

15.3.3 考慮有計劃的短缺時的庫存模型

當顧客願意容忍庫存短缺時,可以應用計劃短缺庫存模型。例如,一家輪胎商店可能沒有預備各種尺寸的高性能輪胎,因為該商店瞭解:當某一特殊型號的輪胎缺貨時,顧客願意等一兩天。但是,為使顧客接受這一戰略,商店必須信守所許諾的到貨時間,而且這一時間的長度必須合理。否則,顧客將會覺得該商店不可靠而轉投其他商店。

電子數據交換(EDI)和供應商交貨時間的可預測性保證了最少庫存戰略的實施,這一系統的收益取決於庫存維持成本和可延遲訂貨的缺貨成本之間的權衡。如果顧客願意去等待一件目前暫時缺貨的商品,則銷售就沒有喪失,但是應當考慮一下給顧客造成不便的一些主觀成本損失。軟件製造商通過創造“霧件”(vaporware,即已計劃生產但仍未實際獲得的軟件)來極大化對缺貨的容忍度。這種公司通過廣告宣傳這些霧件來估計該產品的需求水平,然而,如果這一戰略實施過多,就會影響公司在顧客心目中的信用形象。對零售商來說,這一戰略對顧客的吸引力在於庫存成本的節省使商品價格降低。

圖15-7描述了有計劃短缺庫存系統的理想行為,該圖基於如下假設:①需求率為常數;②顧客將願意等待,直到下一批訂貨量Q到達,補充已積累到最大值K的缺貨量。在以上兩點假設下,稱為“允許缺貨時的總成本”(TCb)的新的總庫存成本公式如下:

式中 K——當訂貨到達時已短缺的庫存數量;

B——以美元表示的每年每單位缺貨成本。

引入幾何中相似三角形的比例關係理論(例如,直角三角形中邊和高互成比例),注意到真實的庫存只佔整個庫存週期的一小部分,則平均庫存的表達式可由下導出:

由相似三角形知:T1/T=(Q-K)/Q。代入上式,得:(Q-K)2/2Q。

同理,可得平均延遲庫存的表達式為:

圖15-7 有計劃短缺模型中的庫存水平

由相似三角形知:T2/T=K/Q。代入上式,得:K2/2Q。

由於式(15-5)總庫存成本中含有兩個待定變量Q和K,所以對訂貨量和延遲訂貨量進行微分,解出每一個變量值:2

如表15-3所示,當延遲訂貨成本B允許在(0,∞)內取值時,計劃短缺系統以及式(15-6)、式(15-7)都會帶給我們有關庫存系統的大量信息。如表15-3所示,用∞代替式(15-6)中的B,則得到傳統的EOQ式(15-3)。這樣,當傳統EOQ公式應用於企業時,則暗含延遲訂貨成本無窮大,因此庫存短缺不會發生。但延遲訂貨成本實際上是一個有限值,因此應用EOQ公式會導致存貨系統成本不恰當的上升。

若延遲訂貨成本為零,則EOQ值無定義(因為零被當作除數),但這種情況下的庫存模型的確存在。例如,病人在等待心臟移植,因為捐贈者是不能被貯存的,所以等待接受捐贈的病人就處於延遲訂貨狀態。

表15-3 作為延遲訂貨成本功能的Q*和K*

⊙【例15-3】

落基山電力公司——有計劃短缺問題

假設玻璃絕緣體延遲訂貨的成本是付給聯邦快遞公司的50美元滯留費。代入式(15-6)和式(15-7),計算一個新的訂貨量和最大的延遲訂貨積累量。和傳統的EOQ方法相比,有沒有年總成本節餘呢?

在EOQ=100時,TCp=600美元,比上面計算得到的TCb多33美元。因此,用簡單的EOQ模型,成本會增加,因為它假設庫存短缺不會發生。注意,當以年為單位來計量時,訂貨和維持成本都大幅度下降到300美元以下,因為這一EOQ模型中延遲訂貨成本僅為29美元。

15.4 不確定情況下的庫存管理

簡單EOQ模型並沒有考慮需求的不確定性或補充訂貨的提前期的不確定因素。每一訂單完成,這些不確定因素就會帶來在補充訂貨到來之前庫存短缺的風險。為了減少這種風險,可以在補充訂貨的提前期間持有比預期需求多一些的存貨。然而在投資成本、維持過多庫存的成本和庫存短缺成本之間應加以權衡。許多情況下,在補充訂貨到來之前,不是庫存過量積壓,就是庫存短缺或是貨架已空。

不確定情況下的庫存管理的關鍵在於“服務水平”這一概念。這是一個以顧客為導向的術語,它的定義是:對於補充訂貨的提前期這一期間的需要,庫存所能予以滿足的百分比。雖然決定理想服務水平的分析方法可以給定,但在實際應用中,對服務水平的選擇是一個政策抉擇。例如,對於便民商店來說,考慮到競爭因素和顧客的耐心,涼啤酒的服務水平可能需要達到99%,但對於新鮮麵包來說,95%就已足夠了。

服務水平可用於決定再訂貨點(ROP)。再訂貨點是指在補充訂貨時現有庫存的量。再訂貨點的確定是為了滿足預先選定的服務水平。因此,這需要充分了解補充訂貨期間(即提前期,LT)的需求頻率分佈。當再訂貨點確定時,也同時確定了安全庫存(SS)的水平。安全庫存是指在補充訂貨期間所維持的過量庫存,這是為了達到滿意的服務水平所必需的。再訂貨點等於安全庫存加上補充訂貨期間的平均需求(dL),即:

補充訂貨期間的需求分佈可以籠統地描述如下,其中日需求有一個均值μ和標準差σ:

中心極限定理假定不論日需求分佈如何,補充訂貨期間的需求分佈可看作正態分佈。於是,安全庫存可由下列公式解得,其中zr是在r%的服務水平下的正態標準差:

圖15-8顯示了訂貨提前期中需求分佈的建立。其中,日需求的均值為3,標準差是1.5,提前期為4天。注意,再訂貨點是訂貨通知發出時的現有庫存水平,應當滿足提前期中r%的需求。假設日需求是一個獨立變量。這一假定允許我們將單獨的日需求均值和變量相加,以得到訂貨提前期內的總需求,由中心極限定理可知總需求服從正態分佈。

圖15-8 補充訂貨期間的需求

⊙【例15-4】

落基山電力公司——再訂貨點

像SKU1341(玻璃絕緣體)這樣的存貨,落基山電力公司的計算機信息系統會追蹤其日需求率。日需求率通常呈現為均值μ=3以及標準差σ=1.5的正態分佈。提前期為固定值4天。因為SKU1341是保持生產線順暢的重要物品,所以公司要求其服務水平達到95%。那麼再訂貨點和安全庫存應為多少呢?

代入式(15-9)和式(15-10),落基山電力公司在提前期的需求為:

查閱附錄A中的標準正態分佈,我們發現z=1.645時可以保證服務水平達到95%。因而能夠保證合理服務水平的安全庫存可以通過式(15-11)來計算:

代入式(15-8),則RMP的再訂貨點為:

15.5 庫存控制系統

日常實踐中有多種不同的庫存控制系統在應用。其不同之處在於:①決定訂貨量的方法;②何時對庫存進行補充。我們將討論限定在兩種最普通的庫存控制系統上:連續檢查系統(Q,r)和定期檢查系統。對於所有的庫存控制系統,必須回答以下兩個問題:①何時訂貨;②訂貨量是多少。因為庫存控制系統面對需求的不確定性,所以當其中的一個問題可以用定值來回答時,另外一個問題的答案就必須與需求的不確定性相對應。

15.5.1 連續檢查系統

圖15-9描述了連續檢查系統中的庫存平衡。由於需求的不確定性,庫存水平以不規則曲線的形式逐漸減少,直到降至預先確定的觸發水平——再訂貨點ROP。當庫存平衡降至ROP時,銷售商就會發出補充訂貨的通知。在這一庫存系統中,訂貨量EOQ是固定的(也就是說,每次下達訂單時訂貨量總是EOQ個單位)。採用這種庫存系統的實例就是禮堂中賣賀年卡的攤販。這些攤販有一張再訂貨卡,卡上寫著庫存的數量,放在所陳列賀年卡的靠後方,以提醒該攤販在剩餘的賀年卡賣完之前再訂購這種卡。

圖15-9 連續檢查系統(Q,r)

在再訂貨點和補充訂貨到達之間的這段時期內,庫存水平繼續下降。一般說來,在補充訂貨到達之前應該有一定的庫存餘量。當補充訂貨到達時,平均的庫存餘額為安全庫存水平SS。庫存餘量的維持是為了避免在異常高需求情況下庫存的短缺,或者是為了預防沒有預料到的過長的提前期。但有時庫存短缺還是會發生。如果需求過少,訂貨就會被延遲,在這種情況下,庫存就是EOQ中的剩餘部分而不應該包括被延遲的訂貨量。

在連續檢查系統中,訂貨數量是定值,但訂貨之間的週期是不確定的。如果使用條形碼來代表每個SKU,則計算機信息系統就可以連續追蹤庫存平衡以得知何時到達再訂貨點。像沃爾瑪那樣的零售商使用電子收款機系統(POS)來記錄每分鐘的存貨狀態,並在每日末報告已經達到再訂貨點的所有商品。在許多情況下,計算機會自動生成購買訂單併發給供應商;或者,在沃爾瑪是將訂單發往配送中心。

連續檢查系統的參數公式是:

15.5.2 定期檢查系統

圖15-10描繪了定期檢查系統下的庫存平衡。經過固定時間RP,就補充訂貨。每次訂貨的數量是變化的,並且現有存貨加上訂貨量後的總庫存要達到預先確定的目標庫存水平TIL。像連續檢查系統一樣,定期檢查系統的延遲訂貨也時有發生。在定期檢查系統中,由於需求率的不同,訂貨數量也隨之變化,而且兩次訂貨之間的間隔時間是固定的。

圖15-10 定期檢查系統

為了確定固定的檢查週期,首先應計算EOQ,然後用EOQ除以平均日需求,就得到一個預期的循環時間。再考慮維持和訂貨成本,使整個系統的成本增量最小,就可確定最終的定期檢查週期。

定期檢查系統一般用於:對許多不同貨物的補充訂單進行合併,以供分銷商或區域倉庫定期補充供應(如每週一次為便利店添貨)。

定期檢查系統的參數公式如下,其中日需求的均值為μ,標準差為σ。注意,在定期檢查系統中,庫存短缺的期間為檢查週期加上提前期(RP+LT),而不僅是連續檢查系統中的提前期。因此,若是缺乏庫存狀態的連續信息,就必須維持過多的存貨。

⊙【例15-5】

落基山電力公司——定期檢查系統

如例15-4中所提到的庫存物品SKU1341(玻璃絕緣體),其日需求呈均值μ=3、標準差σ=1.5的正態分佈。在例15-1中,算得EOQ為100,從補充訂貨的提前期為固定值4天。由於SKU1341是維持生產線正常運轉的重要物資,因此公司政策決定其服務水平應達到95%。假如運用定期檢查系統來控制玻璃絕緣體的庫存,那麼檢查週期、目標庫存水平和安全庫存各為多少?

代入式(15-12),檢查週期RP=100/3=33(天),或約為一月檢查一次。代入式(15-14),可得安全庫存:

代入式(15-13),可得目標庫存水平:

因此,每月一次的訂貨量就是現有存貨與目標庫存水平126的差值。

15.5.3 庫存控制的ABC分類法

通常,少數庫存物品或SKU往往佔據庫存價值的大部分,這可用需求量與物品成本的乘積來表示。因此,我們必須對這種佔據大部分庫存價值的物品格外重視。維爾弗雷多·帕累託發現的80-20法則對庫存的分類很有用處。如圖15-11所示,ABC分類系統通常可以根據價值的不同將SKU分成三類。A類雖然只佔庫存的20%,但其價值卻佔80%。這是最需要加以注意的一類。另一極端歸為C類,它通常佔據庫存的50%,但其價值卻只佔5%。中間類型B,佔有30%的庫存,價值佔15%。在決定庫存控制系統之前,應先用ABC分類法對庫存物品進行分類。對恰當庫存控制系統的選擇取決於庫存物品的重要性大小。

圖15-11 庫存ABC分類法

表15-4為一家電器零售商店應用ABC分類法,按照美元價值降序形成的庫存物品安排。例中,兩種物品(計算機和家庭影院)佔有SKU的20%,卻佔了總價值的74%。它們是少量昂貴的A類物品,應受到管理者的特別注意,若此類物品庫存短缺,會造成巨大的銷售損失。連續檢查系統中的集中強化電子監控應運用於控制此類物品的庫存水平上。

表15-4 按美元價值遞減排序的庫存物品

像通常一樣,佔有庫存空間50%的物品只佔總庫存價值的一小部分,這裡是10%。這些是價值不高的C類物品,對它們可以用一種較寬鬆的方式進行管理,因為此類物品的庫存短缺不會造成較大的收入損失。對於這類物品,可以用定期檢查系統進行控制,並且檢查週期可以相對長一些,這就意味著要對低價值物品施行訂貨頻率較低的大批量訂貨。

B類中的三種物品的價值並沒有高到需要特殊管理的地步,但它們也並沒有便宜到可以大量堆積的地步。對這類物品的管理,可以用連續檢查系統,也可以用定期檢查系統。然而在今天,條形碼和精細複雜的電子收款機系統能夠降低檢查庫存水平的成本,使得連續檢查系統對所有貨物來說都是可行的。

15.6 射頻識別

射頻識別(RFID)是一種自動識別方法,它依賴於一種叫“RFID標籤”或“應答器”的設備來遠程存儲數據和檢索數據。這個標籤由硅片上的集成電路和天線組成。閱讀器發出無線電信號來激活標籤,讀取存儲數據,在某些情況下還要寫數據。為了監控供應鏈中的庫存,這些標籤被貼在運輸平板車上,但是它們也可以被合併到產品中或植入動物或人體體內。RFID技術與條形碼類似,但是它傳遞了更多的信息,並且不需要依賴其視線來讀取和識別。

例如,航空公司在行李運輸機上使用條形碼閱讀器,但是這些閱讀器遺漏了大部分貼好了條形碼標籤的行李。手持掃描儀效果更好,但會降低裝載速度。由於被動式RFID標籤在遠達幾米的地方都能夠被讀取,因此當行李通過行李傳送帶閱讀器時,它們就能被識別,而後就可以被自動分類並運送到正確的航班上。澳大利亞航空公司Qantas目前就在其國內運營中使用了RFID標籤和閱讀器,並計劃在全球範圍內推廣這種功能。2016年,標籤卷的價格從1000個需142美元到5000個需718美元不等,而閱讀器的價格則從49美元到5000美元不等,這取決於其性能的不同。

Wisconsin-Madison大學工程實驗室使用的貼在標籤背後的RFID芯片。

RFID標籤目前被運用於多個服務行業中:

·護照。首個RFID護照由馬來西亞於1998年簽發。

·運輸支付。RFID通行證於1995年在巴黎推出,現在被歐洲各地的旅行者使用。

·人體植入。巴塞羅那和鹿特丹的夜總會使用植入的芯片來識別其VIP顧客,這些顧客用這些芯片來支付飲料費用。

·圖書館。RFID正在取代圖書館中的條形碼。

·病人識別。植入的RFID標籤幫助醫院避免錯誤。

15.7 易腐物品的單階段模型

有時,商家會囤積一些物品以備短時間內的大規模銷售,但銷售旺季過後,該類物品的價值會驟跌。零售業方面的例子如新鮮的糕點、泳衣等季節性物品。考慮到過去銷售實踐中的一些數據,這些物品面臨的關鍵問題是:存儲多少才算合適。如果存儲過少,則面臨銷售時機的喪失;若存儲過多,則剩餘的商品就成為一種投資損失而使殘值最小化。庫存決策被稱為經典的“報紙銷售問題”,因為日常舊報紙更接近於無價值。

麵包店必須決定每天早晨要準備多少盒裝的甜甜圈。未售出的甜甜圈將在第二天被打折出售。首先,我們先從一些概念入手,然後用兩種不同的方法——期望值分析法和增量分析法來解決這一問題。

D——盒裝甜甜圈的需求量;

Q——盒裝甜甜圈的庫存量;

P——一盒甜甜圈的銷售價格,10美元;

C——一盒甜甜圈的成本,4美元;

S——一盒甜甜圈的殘值,2美元。

15.7.1 期望值分析

如表15-5所示,對於每一種盒裝甜甜圈的實際需求與選定庫存水平的組合,應列出結算表來闡明其利潤貢獻(為方便起見,我們將庫存水平Q的值限定在6~10之間)。將盒裝甜甜圈需求的概率代入,則結算表中每一列都可算出一個預期利潤。能夠產生最大預期利潤的庫存水平能夠最好地平衡喪失銷售時機的機會成本和滯存甜甜圈的投資成本。結算表最好從左上角開始構造。對於D=2,Q=6,從結算表中可得以下結果:

請注意,沿結算表中的每一行從左向右移動,利潤以(S-C)=2-4=-2美元遞減,這是因為每向右移動一格,滯存的甜甜圈就增加一份。沿結算表的每一列從上往下移動,利潤以(P-S)=10-2=8美元遞增,這是因為每向下移動一格,甜甜圈就多賣了一份。利潤持續增加直至在對角線上達到D=Q,再往下利潤將保持不變,因為所有庫存的甜甜圈已經都賣出去了,而多餘的需求也沒有能滿足。

對於從6至10的每一庫存水平Q,我們算出了它們的預期利潤並列於表的末行。例如,Q=6的預期利潤等於第一欄中的需求概率P(D)乘以第三欄中與Q=6相對應的各個結算數後取和。

當Q=6時的預期利潤=0.028×4+0.055×12+0.083×20+…+0.055×36+0.028×36=31.54(美元)

本例中,Q*=9時的利潤35.99美元為最大的預期利潤。

表15-5 結算表

15.7.2 邊際分析

對“報紙銷售問題”的另外一種解答方法是應用經濟學原理的增量分析法。這一方法要求零售商不斷地增加其庫存(Q),直到最後那一單位庫存的預期收益剛剛超出最後一筆銷售的預期損失。從這一原理中,我們可推出一種非常有用的概率:CF概率(臨界分位點概率)。

式中 Cu——甜甜圈銷售的單位貢獻(低估需求時的機會成本);

Co——未售出甜甜圈的單位損失(高估需求時的成本);

P(D<Q)——未售出所有庫存甜甜圈的概率;

P(D≥Q)——售出所有庫存甜甜圈的概率。

代入式(15-15),得P(D<Q)≤6/(6+2)≤0.75。此時,庫存數量Q=9,因為如圖15-12所示,盒裝甜甜圈的需求從2到8的累積概率和為0.722。查看結算表的預期利潤欄,我們可以體會到邊際分析原理的應用。在簡略表中,從6開始逐漸加大Q,則利潤也跟著逐漸增加。但Q=9以後,利潤以每單位10%遞減,產生出預期損失0.66美元。

圖15-12 臨界分位點概率

15.8 零售折扣模型

即使是最完備的計劃在嘗試預測顧客需求方面也存在一定風險。在拉斯維加斯貿易博覽會上風靡一時的無袖襯衫到了皮奧里亞卻無人問津。這些“瘦狗”類產品在貨架上積存數月,沾滿灰塵,還佔據了那些新暢銷商品的貨架空間。若對其打折銷售,則意味著一定邊際利潤的虧損,因此需要確定合適的折扣率。不論在何種情況下,零售商絕不會低於成本價銷售商品。要想解決這一問題,關鍵是找到盈虧平衡點的折扣價。這樣,使積壓的“瘦狗”類商品儘快售出,從而獲得資金來投資於暢銷的商品。在零售業中,利潤是提價幅度乘以營業額的函數。下列術語在決定折扣價時會用到:

S——當前售價;

D——折扣價;

P——基於成本的邊際利潤(用小數表示的毛利百分比);

Y——以當前價格售完全部“瘦狗”類存貨所需的平均年限(清空庫存所需總年限除以2);

N——庫存循環次數,也就是一年中暢銷商品庫存的流轉次數。

為求出盈虧平衡的折扣價,可以使一件“瘦狗”類商品的損失等於對暢銷商品進行投資所獲收益:

一件“瘦狗”類商品的損失=來自暢銷商品銷售收入的收益,即:

於是折扣價為:

⊙【例15-6】

運動城

格蘭菲網球拍的銷路不是很好,其原因可能是球拍的重量分佈不均。但其質地優良,且只在成本上加價40%,以每副29.95美元出售。去年僅售出1副,積壓10副;而其他銷路較好的球拍平均每年銷售25副。

成本之上的加價以小數表示為P=0.40,售價為S=29.95美元。現在每年售出1副,則10副庫存球拍全部售出的平均年限為Y=10/2=5;如果這些“瘦狗類”網球拍銷路好,那麼每年將會售出25/10=2.5副球拍,即N=2.5。代入式(15-16),得折扣價為:

所以,這10副格蘭菲網球拍應立即以折扣價每副4.99美元出售。因此,每副的機會損失為(S-D)=29.95-4.99=24.96美元,但是4.99美元的價格會立刻引起銷售狂潮。對4.99美元加價40%,可得每次賣出一副銷量好的球拍,就能得到2.00美元的回報(0.40×4.99)。銷路好的球拍每年可售2.5批次(與其相對,痩狗類積壓球拍每年僅售1副),因此,每年盈利2.5×(2.00美元)=5.00美元。又因為平均需要5年來清空積壓庫存,所以每副球拍再投資後的總收益為5×(5.00美元)=25.00美元。

換句話說,我們既可持有痩狗類球拍,以每副29.95美元將積壓存貨最終賣光,也可以4.99美元將它們立刻銷完,然後把得到的50美元(4.99×10)投資到銷路好的貨物上,在5年時間內將損失從銷路好的貨物上彌補回來。注意,我們剛才的折扣價低至不賠也不賺的狀態,而在實際中,均不會打折至如此低的價格。球拍的批發價格為29.95美元/1.4=21.39美元,我們可以把折扣價最初定為19.95美元。如果市場反應良好,那我們以低於成本價銷售也會得利,因為我們讓積壓在庫存中的資金流動了起來。

這種4.99美元的極端折扣可以通過將擁有10個網球拍的陳舊庫存交給第三方來避免。滯銷商品通常以以下方式被拋棄:退回製造商或分銷商,清算給在網上零售市場轉賣商品的公司(如Overstock.com),或者出售給處理加工金屬(如鋁網架)和其他有價值零件的回收公司。在與第三方的磋商中,以式(15-16)計算出的折扣來代表你的保留價格(即你願意賣出商品的最低價格)。如果談判失敗,不妨將球拍捐贈給當地高中網球隊,這將被視為在申報所得稅時的扣除。

⊙服務標杆

被貼上標籤的行李

澳洲航空公司(Qantas Airlines)在所有澳大利亞機場都在使用射頻識別技術(RFID),以實現行李的自動處理。該系統被稱為“Q行李標籤”,其特點是帶有被動RFID嵌套的行李箱標籤,可以實現自助行李運送。Q行李標籤最多可以存儲4次銜接航班的飛行信息,並且在未來航班中可以無限次重複使用。在獲得登機牌並將Q行李標籤貼在行李上後,乘客將行李放置在傳送帶上,傳送帶在RFID閱讀器記錄行李唯一ID號碼時記錄其重量。然後該系統激活Q行李標籤,並將航班和最終目的地數據直接編程輸進Q行李標籤的射頻識別芯片中。接著行李進入行李處理區,在那裡RFID閱讀器將會為其檢查和規劃傳送路線。該技術提高了行李處理的準確性,並減少了乘客在登機口的處理時間。而一個巨大的挑戰是要克服只讀取傳送帶上的行李,而不讀取附近等待的其他乘客的行李。

本章小結

庫存管理對企業的興衰起著至關重要的作用。對於某些企業來說,企業目標的完成情況在很大程度上受到其採取的庫存系統的影響。好的庫存管理由下列有關參數描述:庫存維持成本、庫存訂貨成本、短缺成本以及商品的進價。另外,還需要考慮補充訂貨的提前期和適當的服務水平。

由於條形碼和RFID芯片的大範圍推廣應用,用計算機來追蹤庫存已成為慣例,這簡化了對大量庫存決策數據的處理。

關鍵術語

待執行訂單(backorder):是一種因庫存短缺而不能立即滿足的需求。但這一需求可以在未來的某個時間得到滿足,因為顧客願意等待,直到補充訂貨到達。

臨界分位點(critical fractile):需求小於庫存水平的概率累積,它保證,當最後一個貨物被納入庫存時,邊際收益剛好超過邊際成本。

依賴型需求(dependent demand):對一種庫存物品的需求直接與另一種物品相關。

經濟訂購批量(economic order qua-ntity,EOQ):是滿足維持成本和補充訂貨成本總增量最小的再訂購數量。

電子數據交換(electronic data inter-change,EDI):是為了減少紙上文件操作而採取的企業間的計算機化數據交換。

獨立型需求(independent demand):彼此不相關聯的對不同庫存物品的需求。

庫存週轉次數(inventory turns):一年中庫存全部銷完的總次數,用年需求量除以平均庫存量來計算。

售貨點(point-of-sale,POS):是一種銷售交易的網絡連接。通過計算機化的收銀機、條形碼掃描儀或者信用卡讀取器與計算機中心聯網,以迅速更新銷售、庫存和價格信息。

射頻識別(RFID):依靠近場無線傳輸數據的自動識別技術。

再訂貨點(reorder point,ROP):當進行固定數量的再訂貨時,存貨水平與訂貨水平的總庫存水平。

補充訂貨的提前期(replenishment lead time):通常按日計算的,從訂單發出到收到訂貨的這段時間。

安全庫存(safe stock):為了維持令人滿意的服務水平,在補充訂貨期間所維持的超出預期需求的那部分庫存。

服務水平(service level):補充訂貨提前期內能夠滿足所有需求的概率。

討論題

1.在分銷系統(如製造商、供應商、分銷商和零售商)中,庫存對不同類型的企業起什麼作用?

2.如何評價庫存管理成本的價值?

3.比較連續檢查庫存系統和定期檢查庫存系統的相同點和不同點。

4.討論在庫存管理中,信息技術是如何幫助企業創造競爭優勢的。

5.試評價簡單EOQ模型中的前提條件。

6.對大部分庫存物資來說,服務水平是如何確定的?

7.服務能力(如飛機上的座位數)與庫存有相似的特徵。應該應用什麼樣的庫存模型?

8.識別航空公司和醫院依賴型需求與獨立型需求。

互動練習

討論在不同環境下(如超市、便利店、快餐廳、餐廳和棒球場)銷售一份12盎司可樂的成本,並解釋在不同地點成本不同的原因。

例題

1.連續檢查系統(Q,r)

問題陳述

一家度假酒店計劃應用計算機化的庫存系統來管理旅客的洗漱用品,如肥皂和香波之類。肥皂的日耗率基本呈均值μ=16、標準差σ=3的正態分佈。訂貨後,貨物到達需要一整週的時間。員工(其工資為每小時10美元)進行訂貨和接貨大約需要一個小時。資金的年機會成本是20%,一塊肥皂的價值大約是0.25美元。酒店十分重視這些基本貨物的缺貨情況,並想得到一個94%的服務水平。求在連續檢查系統下的訂貨量Q和再訂貨點r。

解答

第一,運用含有下列參數的式(15-3)計算出Q值:

第二,運用式(15-9)、(15-10)計算出LT分佈中的需求:

第三,運用式(15-11)計算出安全庫存,在附錄A中找出單尾概率為0.06時的z值。

第四,再訂貨點等於安全庫存和提前期內平均需求量的總和:

2.定期檢查系統

問題陳述

該度假酒店的經理不太熱衷於對洗漱用品進行連續檢查追蹤,他認為該類物品應歸於低價值的C類。因此,他要求使用定期檢查系統。試計算檢查週期和94%服務水平下的目標庫存水平。

解答

第一,將第1題中的EOQ代入式(15-12),計算出檢查週期:

第二,運用式(15-14)計算出安全庫存:

第三,運用式(15-13)計算出目標庫存水平:

3.易腐物品

問題陳述

一家長途航空公司以其優質的顧客服務為榮,其特色是為早上的乘客提供一份《華爾街日報》。訂閱每期每份的成本是1.5美元。報攤的價格是2.5美元。如果一架只有6個座位的小型飛機的需求分佈如下,應訂閱多少份報紙?

解答

第一,準備一個P(D<Q)分佈,如下所示:

第二,低估需求的成本為Cu=2.50美元,即為沒有報紙的乘客重新購買報攤報紙的成本。

第三,高估需求的成本為Co=1.50美元,即花費在多餘報紙上的成本。

第四,利用式(15-15)確定臨界分位點P(D<Q)≤Cu/(Cu+Co)≤2.5/(2.5+1.5)≤0.625。因此,可以訂閱5份《華爾街日報》。

練習題

1.泰德文具店銷售的筆記本活頁夾的年需求量是10000單位。泰德每年營業200個工作日。活頁夾的單位成本是2美元,向供應商發出一個訂單的成本是0.40美元。活頁夾一年的庫存成本是其價值的10%。

a.經濟訂購批量(EOQ)應該是多少?

b.每年訂貨量是多少?

c.每兩次再訂購之間有多少個工作日?

2.Deep Six Seafood餐廳每年營業360天,專門供應新鮮的緬因州龍蝦,每隻售價10美元。航空運費大幅上漲,現在每次下單的成本高達48美元。因為龍蝦是活裝在鹽水桶裡運送的,所以運輸成本不受訂單規模的影響。使一隻龍蝦在售出前保持鮮活的成本大約是每天0.02美元,在長度為一天的補充訂貨提前期中龍蝦的需求量如下:

a.Deep Six想要重新考慮一下它的訂單規模,你認為其經濟訂購批量是多少?

b.如果每批的訂單數量是360,緬因州分銷商願意給Deep Six每隻龍蝦0.50美元的折扣,Deep Six應該接受這個提議嗎?

c.如果Deep Six堅持維持2只龍蝦的安全庫存,其服務水平如何?

3.Dutch農場按箱從荷蘭進口奶酪,分發到它在得克薩斯的零售店。全年(360天)Dutch農場出售1080箱奶酪。由於損耗,Dutch農場估計每年要花費6美元來儲存一箱奶酪。每次訂貨的成本約為10美元,目標服務水平是98%。在長度為一天的補充訂貨提前期中對奶酪的需求如下所示:

a.計算Dutch農場的經濟訂購批量(EOQ)。

b.Dutch農場應持有多少箱奶酪作為安全庫存以防缺貨?

c.Dutch農場擁有一個容量為500立方英尺[1]的冷藏倉庫,如果每箱奶酪需要10立方英尺的空間且必須冷藏,那麼Dutch農場每年應支付多少錢來租用額外的空間呢?

4.由於只能出售桶裝啤酒,Macho Heavy Beer的當地分銷商正在重新考慮其庫存政策,預計明年(200天)的銷售量為600桶。每年在冷藏倉庫裡儲存一桶Macho Heavy Beer的成本大約是3美元,每次向工廠訂貨大約需要4美元。在長度為一天的補充訂貨提前期內對Macho Heavy Beer的需求是:

a.為Macho Heavy Beer提供經濟訂購批量(EOQ)。

b.如果訂貨時整車裝200桶,啤酒廠願意按批發價給當地分銷商每桶0.25美元的折扣。基於總可變庫存成本的分析,這個報價是否有吸引力?

c.如果Macho Heavy Beer決定維持85%的服務水平,你建議安全庫存是多少?

5.圖書外賣公司在出版商發行平裝版時,經常會遇到清理書架上精裝書的問題。因為這些書佔用書架空間,且銷售緩慢。而更重要的是,它們佔用購買新暢銷書的資金。一般來說,精裝暢銷書最初零售價為39.95美元,在推出期間每月的銷售量約為30本。當平裝書上市時,精裝書的銷量就會驟降到大約每月3本。暢銷書的溢價是成本的50%。

a.如果平裝書售價12.95美元,且有15本精裝書庫存,為精裝版提供一個建議折扣價。

b.解釋為什麼精裝書折扣價格不受庫存數量的影響。

6.Spanish Interiors從墨西哥進口各類陶瓷地磚,有不同的圖案以滿足承包商的需求。這些瓷磚通常在交付前一年訂貨,每個瓷磚圖案的生產需要有一次單獨的生產準備。因此,訂單的訂貨量必須大到支付得起生產準備成本。由於每種類型的地板磚的訂貨遠早於顧客需求,所以在預料到存在這些需求的情況下,公司必須猜測承包商會喜歡什麼樣的圖案模式並加以訂購。有時候,瓷磚圖案會不受歡迎,那麼Spanish Interiors將受制於滯銷存貨。溢價是瓷磚成本的30%,庫存通常每年更新三次。庫存中有兩種滯銷的地磚圖案,管理者估計需要2年時間才能清空。“雲開日出”圖案目前零售價為每平方米0.70美元,而“仙人掌”圖案為每平方米1.05美元。計算可以快速清空庫存的每種圖案的最低折扣價格。

7.某存貨商品月需求量是均值為20、方差為4的正態分佈隨機變量。每年12個月,每個月都服從該分佈。當庫存達到一個預定水平時,就會下訂單補貨。固定訂貨成本是每單60美元,每件商品的單位成本是4美元,每年的庫存維持成本是存貨平均價值的25%,補充訂貨提前期為4個月。

a.確定經濟訂購量。

b.假設訂單數量大於或等於100件,將給予所有單位10%的折扣。針對這個報價,你會建議多大的訂貨數量?

c.確定必要的再訂貨點和安全庫存,以達到90%的服務水平。

8.商品的日需求量服從均值為5、方差為2的正態分佈。訂貨成本是10美元,每天的保管費估計是庫存價值的10%。供應商提供以下采購計劃:

a.建議一個最優訂貨批量,使訂購和維持的總庫存成本加上單位採購成本最小化。雖然不是必要的,但你可以假設一年有360天。

b.給定提前期為2天,確定再訂貨點和安全庫存,以達到95%的服務水平。假設每日需求是一個獨立的變量。

9.River City水泥公司從當地一家供應商購買石灰存貨。River City水泥公司在它的製造運營中平均每年使用20萬磅的石灰(假設每年運營50周)。石灰是向供應商以每磅0.10美元購買的。庫存維持成本是庫存平均價值的30%,為補充庫存進行訂貨的訂貨成本估計是每筆12美元。

a.假設River City水泥公司每次發出補貨訂單時都要訂購10000磅的石灰,那麼維持存貨的平均年成本是多少?

b.確定經濟訂購量。如果每年的預期需求比實際需求少10%,那麼因需求估計的不精確,River City水泥公司每年要支付多少額外費用?(注:這意味著石灰的實際需求平均為22萬磅)

c.如果訂單數量為13000磅或更多,供應商將向River City水泥公司提供對全部訂貨量在價格上10%的折扣。另外假設每年對石灰的需求平均為20萬磅。則最佳訂貨量是多少?

10.Fair Deal百貨公司庫存的一件熱銷商品的年需求量為600件。從供應商購買這些產品的成本是每件20美元,單位購買準備費是12美元。年庫存維持成本是購買成本的20%。經理設法使缺貨的概率保持在5%或更少。提前期的需求是均勻分佈的,介於30到70之間(即提前期對於需求量為30,31,…,70的概率為1/41=0.0244)。

a.計算經濟訂購量。

b.計算再訂貨點。

c.計算安全庫存。

d.如果我們購買80件或以上,單位購買成本降到19美元。計算這個數量折扣情況下的經濟訂購量。

11.超級市場即將訂購情人節糖果,每盒1.40美元。糖果在情人節之前每盒售價2.90美元。情人節過後,所有剩下的糖果每盒只賣1美元。所有剩餘的糖果都可以這個折扣價出售。正常零售價格下的需求是一個隨機變量,其離散概率分佈如下:

a.在正常零售價格下,確定每盒糖果的期望需求量。

b.使用臨界分位數值法確定庫存的最優數量(單位:盒)。

c.在上一問訂貨量下預期利潤是多少?

12.假設XYZ公司每年的需求是12000單位,訂單成本是25美元,每年每單位的維持成本是0.50美元。它決定施行計劃短缺庫存政策,而延遲訂購成本估計是每年每單位5美元。

a.確定經濟訂購量。

b.確定待執行訂單的最大數量。

c.確定最大庫存水平。

d.以工作日確定週轉時間(假設每年250個工作日)。

e.確定每年的總庫存成本。

13.A&M興趣商店陳列著一系列無線電控制的賽車模型。假設其需求是每月固定40輛,每輛車成本花費60美元,且無論訂單規模大小,每單的訂購成本大約是15美元。存貨維持成本為每年總成本的20%。

a.在不允許延遲訂購的前提下,確定經濟訂購量和年度總成本。

b.每年每單位的延遲訂貨成本為45美元,確定庫存政策的最低成本和年度總成本。

c.根據上一問的政策,顧客等待延遲訂購的最長時間是多少天?假設這個興趣商店每年經營300天。

d.你建議對該產品實行無延遲訂購還是延遲訂購庫存政策?請解釋。

e.如果提前期為6天,那麼對於無延遲訂購和延遲訂購庫存政策來說,現有庫存的再訂貨點是多少?

14.J&B卡片商店銷售每月有不同珊瑚礁圖片的日曆。日曆的年度訂單將於9月份下達。根據以往的經驗,9月至次年7月對這些日曆的需求可以近似為均值為500、標準差為120的正態分佈。每冊日曆的成本為1.5美元,J&B以每冊3美元的價格出售。

a.如果J&B在7月底扔掉所有未售出的日曆(即殘值為零),應該訂購多少日曆?

b.如果J&B在7月底將日曆價格降到1美元,並以這個價格售完所有剩餘的日曆,那麼應該訂購多少日曆?

15.Gilbert空調公司正在考慮從中國購買一種特別的便攜式空調。每臺成本80美元,售價125美元。Gilbert不想給下一年積壓空調機,因此,所有剩餘空調將出售給批發商,批發商同意以每臺50美元的價格購買。已知空調需求的概率分佈如下所示,用期望值分析法為公司建議訂購數量和分析預期利潤。

16.為了限制對進口石油的依賴,Four Corners Power公司決定通過使用煤炭來滿足該地區固定的一部分電力需求。每年對煤的需求量估計為500000噸,在年度內均勻耗用。這種煤可以在發電廠附近露天開採,並用設備進行2天的運輸,每次運輸成本為2000美元。煤炭的庫存維持成本大約是每噸每年3美元。

a.假設每年有250個工作日,確定煤炭的經濟訂購批量。

b.假設煤炭日需求量服從均值為2000噸、標準差為500噸的正態分佈。為了保證99%的服務水平,應該持有多少數量的安全庫存?

c.如果每批煤的開採量為50000噸,每噸可節省0.01美元給電力公司。Four Corners Power公司是否應該重新考慮a部分計算的煤炭產量?

d.確定Four Corners Power公司煤炭缺貨成本的依據是什麼?

17.一個批發商從他的零售商處獲得一個對某個品牌盒裝肥皂片每週200箱的固定需求。在支付了運輸費用後,他以每箱10美元的價格從製造商處購買肥皂片。每次訂貨的平均成本是5美元,他計算出目前1年期存貨維持費用是現有庫存平均價值的20%。

a.計算這個商品的經濟訂購量。

b.假設該商品的提前期恆定為5天,那麼允許批發商提供100%服務水平的最低再訂貨點是多少?假設每週工作5天。

c.確定批發商每年對該商品花費的總成本。

d.製造商向批發商提供每箱1美元的數量折扣,以購買400箱或以上的數量。批發商應該利用這次數量折扣嗎?

18.Leapyear Tire公司有意使廉價輪胎供貨不足。如果顧客發現廉價輪胎缺貨,銷售人員會試圖銷售更貴的替代輪胎,但如果這種策略失敗,將會把顧客列入等待名單,並在分銷商的下一個訂單到來時通知顧客。Leapyear Tire公司希望設計一個訂購系統,使延遲訂購數量累積到大約相當於分銷商交付完成的補貨訂單數量規模的10%。維持一個輪胎一年的成本是2美元,向分銷商每次訂貨的成本是9美元。

a.把顧客納入待執行訂單的隱性成本是多少?

b.年需求量為1000只的195HR14輪胎的建議訂貨量是多少?

[1] 1立方英尺=0.028317立方米。

案例15-1 A.D.Small公司諮詢

A.D.Small公司通過設置在美國和海外的300多個城市的分部提供管理諮詢服務。該公司從公認的MBA項目的頂級畢業生中招募員工。一加入A.D.Small公司,新員工將在波士頓總部參加為期兩個月的強化訓練計劃。訓練計劃成功完成後,他們將被分配到外地辦事處的一個諮詢團隊。

為了確保培訓計劃涵蓋新的管理理念和技術,A.D.Small公司聘請了哈佛商學院和麻省理工學院斯隆管理學院的國際知名教授來進行培訓。教授們有固定的聘用費,因此提供培訓的費用(不包括給參加培訓計劃的學員付的工資)不取決於參加學員的人數。教員薪金和花費在該計劃上的其他開支共計約85萬美元。

由於從事諮詢工作的人員往往具有非凡的能力,並通過諮詢過程與許多公司、組織建立了聯繫,因此A.D.Small公司的員工有許多機會可以在代理公司中得到永久的職位。為了與代理公司保持和諧的關係,A.D.Small公司不能大力打擊這些公司對其員工的奪取。因此,A.D.Small公司必須每年招募大約180名新員工,以替換即將離職的員工。最近幾年A.D.Small公司離職員工在一年內以基本相同的速率離開,人員流失率約為每週3.5人。

桑頓·麥克杜格爾(Thornton McDougall)是A.D.Small公司的人力資源主管,正與董事長盧·卡爾森(Lou Carlson)討論人事問題。桑頓說:“盧,我一直在研究一些數字,這些數字顯示我們應該重新考慮我們的訓練計劃。如你所知,我們每年需要大約180名新人,並且已經養成了每年6月對引進的180名新人執行年度培訓計劃的習慣。然而,他們每年的工資約為9萬美元。當然,在這一年中,由於正常的人員流失,這些新員工將可以獲得職位。但在職位空缺之前,我們持有的是一種非常昂貴的商品剩餘。每年提供超過一次的培訓,而每次為更少的人培訓可能是一個需要謹慎執行的計劃。這樣一來,我們就可以削減從對新員工的實際需要到把他們列入工資單之時的時間差距。”

董事長回答說:“桑頓,這是一個有趣的想法。在我看來,有兩個基本問題必須加以解決。第一個問題是我們應該多久進行一次培訓。第二個問題是每次培訓應該有多少人蔘加。當然,我們必須認識到我們對顧客的責任。我們必須確保隨時有訓練有素的員工為我們的顧客服務。缺少合格的員工是我們負擔不起的一件事情。”

作業

使用庫存模型來解決盧·卡爾森的問題。用合理的成本來支持你的建議。

案例15-2 目的地餐館

目的地餐館以其特殊的奶油甜點而聞名。這款甜點是由多層糕點和奶油餡料製成的,裡面有咖啡甜酒的味道,頂部有精緻的香草糖霜和黑巧克力。這款甜點被稱為“甜蜜復仇”,是根據著名廚師托馬斯·奎因(Thomas Quinn)的食譜製作而成的,這位名廚曾在拿破崙戰爭期間服務於駐紮比利時的英軍。

不幸的是,由於使用鮮嫩的奶製品,“甜蜜復仇”必須在製作當天供應。這給老闆帶來了一個問題,因為他必須告訴廚師每天要準備多少份甜品。目的地餐館的主人兼曾孫馬丁·奎因(Martin Quinn)決定把從每一份“甜蜜復仇”及服務中獲得的利潤定在2.95美元,這是以3.95美元的菜單價格減去1.00美元的生產成本為基礎的。

馬丁認為,“甜蜜復仇”的脫銷會損害餐廳的聲譽。他覺得這種聲譽的重新獲取是困難的。他認為80%的顧客會接受“甜蜜復仇”的缺貨,而20%的人會對這種情況十分沮喪。他估計,失望的顧客中有一半在一段時間內都不會回到目的地餐館。這群人帶來的生意損失大概是每人20美元。而另外一半失望的顧客將永遠不再回來,這群人帶來的未來生意損失的現值估計是每人100美元。

如表15-6所示,馬丁先生收集了在一個代表性期間內,每天訂購“甜蜜復仇”的數量。他認為這種需求沒有季節性或每日的趨勢。

問題

1.假設不考慮缺貨的成本,那麼每個工作日廚師應該準備多少份“甜蜜復仇”?

2.根據馬丁·奎因對其他缺貨成本的估計,廚師需要準備多少份“甜蜜復仇”?

3.從以往的記錄上看,如果甜點可以滿足95%的需求,那麼隱含的缺貨成本是多少?

表15-6 甜蜜復仇的工作日需求

案例15-3 幸福自行車公司

幸福自行車公司(EC)是一家自行車和自行車配件的批發分銷商,位於美國西南部的一個主要城市。該公司最基本的零售渠道是以其配送中心為中心,半徑為400英里內的8個城市。這些零售商希望在通知配送批發中心後的兩天內收到所訂貨物(如果有庫存的話)。該公司管理層認為,這是一種有力的營銷工具,有助於其在競爭激烈的行業中生存。

EC經銷各種成品自行車,但都是基於五種不同的結構設計,每一種結構設計都擁有不同的尺寸。表15-7列出了可供零售店使用的產品類別選項。

EC公司的貨品都是從海外的生產商購得,在用電話或互聯網訂貨後,發貨時間最長可達四周。費用包括通信費、文書工作和通關費用。EC估計每次訂貨都要花費65美元。每輛自行車的成本大概是任何款式建議定價的60%。

對這些自行車的需求在本質上是季節性的,在春季和初夏較多,在秋季和冬季逐漸減少(除了聖誕節前六週的大幅飆升)。前一個銷售年度的零售清單通常被視為EC年度運營計劃的基礎。增長因素(無論是積極的還是消極的)被用來進一步改善需求量估計。這種需求估計是通過思考即將到來的年度市場得到的。EC可以通過制定年度計劃並在適當時予以更新,來為從銀行獲得任何必要的融資建立合理的基礎。去年EC銷售的各種自行車的月需求量如表15-8所示。

由於自行車越來越多地用於娛樂和取代某些汽車的使用,EC相信其市場在明年可能增長25%。然而,許多年來,預期增長沒有完全實現,因此考慮到顧客購買習慣的變化,EC決定以更為保守的15%的增長作為計劃的基礎,並確保在預期的市場行情沒有出現的情況下,不會持有遠遠過量的庫存。據估計,與任何一種自行車類型的庫存相關的維持成本每月約為自行車單位成本的0.75%。

作業

為EC設計一個庫存控制計劃,以作為其接下來年度計劃的基礎。證明你選擇特定型(或組合型)庫存系統的理由。對於你的特定計劃,如果EC制定了保持95%服務水平的政策,請計算其安全庫存量。

表15-7 可供選擇的自行車的價格及選擇方案

表15-8 自行車的月需求

參考文獻

第16章 服務項目管理

學習目標

通過本章學習,你應該能夠:

1.描述項目管理的特點。

2.說明如何使用甘特圖並討論其侷限性。

3.構造項目網絡。

4.對項目網絡進行關鍵路線(或稱“關鍵路徑”)分析。

5.將有限的資源分配到項目中。

6.通過突擊活動縮短項目工期。

7.分析具有不確定活動時間的項目,並確定項目完成期的分佈。

8.利用掙值圖來監測項目時間、成本和進度的偏差。

9.討論未能達到項目目標績效、時間和成本的原因。

不同的項目在複雜性、資源需求、完工所需時間和風險等方面千差萬別。例如,客運航空公司可能承擔如下項目:開闢一條新航線,對一架飛機進行全面檢修,執行一個新的市場戰略,安裝一套新的預訂系統,將一個新機組整合到已有系統中,改變機上服務項目等。在這個強調時間的競爭時代,成功的項目管理能使企業比其競爭對手更快地將新服務推向市場,並獲得市場份額。例如,在建築行業,Lehrer McGovern Bovis公司以其建築管理服務而聞名。該公司採用並行的分階段建築設計過程,極大地節約了時間,例如,在最後的草圖完成之前,地基已經澆灌完畢。

項目內在的風險對公司生存構成威脅。例如,在合同中包含延誤懲罰成本時,未能按時完成項目,可能使一家小型建築公司倒閉。與項目潛在的風險和收益聯繫在一起的是建立項目團隊、選擇項目領導以及為成功完成項目制定戰略等因素。

16.1 本章概要

本章首先概述了項目的特性和項目經理面臨的挑戰。項目計劃始於工作分解和形成項目團隊,隨後提出並討論了傳統的項目進度安排條形圖法。我們也引入了項目網絡的概念,論述了幾種網絡分析方法。以微軟視窗項目管理軟件為例,演示了使用項目管理軟件的便利性和巨大威力。我們還探討了與項目計劃有關的一些問題,如資源約束、突擊行動和不確定性。本章最後的內容是項目監控技術,從而達成項目時間、成本、績效目標的技術。

16.2 項目管理的特性

16.2.1 項目的特點

可以將項目看成為達到某一特定目標而按照某一事先計劃好的方法所進行的資源分配。項目管理的主要內容包括計劃、安排、控制完成項目所需的各種活動,從而在預算範圍內及時完成項目並達到預期績效。項目管理的三個目標(即成本、時間、績效)是相互衝突的,因此項目管理是一項具有挑戰性的工作。例如,投入更多的時間有助於提高項目的績效或質量,但是其代價可能是無法在協議完工期內完成項目,而且項目實際成本可能超出預算。

所有的項目都具有如下共同特徵:

(1)目的性:項目通常是具有明確目標的一次性活動。但是也有例外,如航空公司對其航班所做的定期維護。

(2)生命週期:每個項目都有其任務生命週期。這包括項目概念的形成,將執行項目的選擇,項目活動的計劃、安排、監測、控制,最後是項目終止。

(3)相互依賴性:項目包括必須以某一特定順序來執行的許多活動。活動順序通常是出於技術或戰略考慮而確定的。對於大規模的項目而言,例如波音777飛機的研製,眾多合作者之間需要開展廣泛的協作。

(4)獨特性:通常,每個項目都有新奇的特徵,這要求項目經理對每個項目給予個性化的關注。但是許多項目要素又是相同的,不同項目間的管理經驗可以相互借鑑。

(5)衝突性:許多利益相關者(如顧客、母公司、項目團隊、合作伙伴、職能部門)有著相互衝突的目標。因此,管理者在項目生命週期中需要投入大量的資源和精力。

16.2.2 項目管理過程

組織發起項目有很多原因,譬如建造一座新廠房、引入一項新服務,或者從事一項諮詢活動等。所有這些因素都是促使一個項目開始的催化劑。計劃、安排和控制等管理職能貫穿於項目的始終。

1.計劃

一個項目通常從一份清晰的工作報告書開始,該報告書包括各方一致認同的工作內容及其目標。報告書是各種目標的書面描述,包括一個說明項目起止期以及預算建議在內的初步進度表。項目範圍被細分為工作包。項目計劃的一種輔助方法被稱為工作分解結構法(work breakdown structure,WBS),WBS是達到目標所需完成任務的層次樹或計劃大綱。WBS從最終目標開始,逐步把工作分解成可控單元,如任務、子任務和工作要素。如圖16-1所示的一個WBS,表示的是某家醫院在市區遷址項目的例子。可定義這個項目(或計劃,如果它是多年的)為“醫院搬遷”,該項目中的一項任務是“轉移病人”,該任務的一個子任務是“安排救護車”,該子任務的一個工作要素是“準備要轉移的病人”。WBS所提供的項目詳細定義,有助於確定為達到項目目標所必需的技能和責任。WBS也為預算提供了一個框架。

圖16-1 工作分解結構

2.安排

安排起始於估計每個工作要素或活動的時間和成本,確定各項活動的先後順序。使用項目網絡圖可使項目進度變得清晰可見。然後,用項目管理來確定項目中每項活動的起止日期。此時,還需要計劃某些特定活動的資源分配,這是一個將會影響項目工期和成本的過程。

3.控制

項目活動最終的進度安排成為檢查和監督項目執行情況的依據,即對項目中已經完成的步驟(或稱“里程碑”)與原先的進度安排進行對照以實行檢查和監督。另外,利用項目活動最終的進度安排,還可以將項目實際費用與預算進行比較。控制活動的重點是確保項目執行的各個方面與原先確定的時間和預算一致。如果一些目標沒有達到,就需要對進度安排和計劃進行必要的修改,以保證項目最終目標的實現。

16.2.3 選擇項目經理

項目的時間、成本和績效目標是相互衝突的,因此,項目管理需要特殊的技能。應該考慮項目經理候選人是否具備以下素質:

·可靠性:候選人應具有技術和管理工作經驗;

·敏感性:候選人應具有解決不同意見衝突與人際衝突的技能;

·抗壓性:候選人應具有在不穩定性的環境下管理多重目標的能力;

·領導力:候選人應具備誠實、熱情地傳達目標實現情況的能力。

16.2.4 建立項目團隊

建立一種能夠接納異己、一起積極參與項目活動的人際關係需要花費一些時日。在一個項目中,從未一起工作過的員工可能被安排在一個團隊中。他們必須結成一個有效的團隊才能達成項目的目標。團隊發展的四個連續的階段通常是:形成、震盪、規範、執行。

1.形成

形成是團隊成員開始相互熟悉的階段,類似於婚姻關係的早期求愛階段。團隊成員通常對未來抱有積極的預期,渴望項目啟動,但他們並不能肯定自己是否有能力在團隊中擔當某一特定角色。這一階段的情感特徵包括激動、期望、懷疑、焦慮和猶豫。項目經理需要為這些團隊成員提供指導和組織。在動員大會上,應該清晰地向團隊成員傳達項目目標、工作範圍、進度安排、團隊運作過程。討論團隊的構成並指出成員間技能和專業知識的互補性,將有助於消除團隊成員對其將要扮演角色的焦慮心情。為提高團隊成員的積極性,非常重要的一點就是使整個團隊參與制訂項目計劃。

2.震盪

在該階段,工作正式開始,團隊成員也必須面對現實,儘管這一切並不一定與先前的預期一致。由於項目中的約束和對項目經理指導、權力的依賴,團隊成員開始變得不滿。在這一階段,衝突時有發生,氣氛日益緊張,士氣低落。震盪階段成員的情感特徵是:灰心、憤怒、敵對。項目經理需要對處理和解決衝突的方法達成一致。項目經理此時必須能夠提供一個理解性和支持性的工作環境。不滿和衝突的問題必須得到解決,以免團隊成員不良行為的延續。

3.規範

經歷震盪階段之後,項目團隊的凝聚力開始發展,而且團隊運作環境也開始被接受。控制和決策制定的權力從項目經理轉移給項目團隊成員。隨著相互間信任的發展和成員間共享信息,同志般的情誼開始出現,工作之外的個人友情也在發展。項目經理髮揮支持作用,並認可整個團隊所取得的進步。在該階段,工作績效和生產力加速提高。

4.執行

在最後階段,團隊成員高度投入並渴望達到項目目標。團隊成員信心十足。由於團隊所取得的成績,團結感和自豪感開始出現。團隊成員感到已經被授予了足夠的權力,而且成員間經常協作解決項目中遇到的難題。在這一階段,項目經理雖然將權力和責任充分授予團隊成員,但是仍對績效、預算和進度方面的執行情況進行監控。如果實際進展落後,項目經理將會支持和促進糾正措施的制訂和執行。最後,項目經理能夠指導和支持項目團隊成員發展專業技能。

16.2.5 有效項目管理應遵循的原則

從項目管理的實踐中已經總結出了項目管理的若干一般準則。應該牢記在心的項目管理原則包括:

(1)以個體和團隊整體的雙重身份來指導員工;

(2)強化項目的激勵性;

(3)讓每個成員都獲得信息;

(4)達成共識以激發團隊成員(也就是管理“健康的衝突”);

(5)向你自己和團隊成員授權;

(6)鼓勵冒險和創新。

項目的重要性在最近受到普遍重視,同時出現了大量的管理技術來幫助管理人員實施項目管理。我們的討論將從甘特圖開始,最後以用網絡建模進行項目分析的個人電腦軟件結束。

16.3 項目管理技術

16.3.1 甘特項目圖

甘特圖是亨利·甘特(Henry Gantt)在1916年發明的,用於確定項目中各項活動的工期。甘特圖依據日曆畫出每項活動的時間線。因此,甘特圖對於根據計劃形象地描繪各項活動的進度和監督項目的進程來說,是一項很有用的工具。

應用甘特圖的第一步是把項目分解成離散的活動。“離散”意味著每項活動都有明確的開始和結束。項目被分解成各個活動後,這些活動的順序也就確定了。可是,這項工作說起來容易做起來難。通常,執行一個項目有多種可能的戰略,哪一個最好可能並不明顯。項目管理者的經驗,加上其他對項目感興趣的人的建議,最終決定了採用哪個順序。甘特圖也要求對每項活動做出時間估算。項目的工期假設是確定和已知的,這也意味著假設確切知道每項活動要花費多少時間。當然,這並不現實,但這確實有助於對管理項目進行估算。

⊙【例16-1】

維護波音747飛機

甘特圖適用於設計週期性和重複性項目的進度,因為工作的順序是明確的,而根據過去的經驗已經知道了每項活動所需的時間。假設所要求的活動都是按常規進行的,波音747有50分鐘的臨時停機時間。如圖16-2所示是一幅表示各項活動的甘特圖,水平條按分鐘表示出各項活動工期和進度的起止時間。許多活動,如廚房維護活動,可與其他活動同時完成,因為對應的水平條與其他活動重疊,這樣,它們就可以在同一時間進行了。可是,對於盥洗室的維護要按尾部、中部、前部的順序安排,不能同時進行。這張圖可以用來確定按時完成項目所需的人力和設備資源。項目一旦實施,就可以通過畫出表示目前時間的垂直線來提醒進度落後的活動,並指出哪些活動沒有如期完成,因此,必須使這些活動返回到正常進度,並保證在50分鐘內完成。

圖16-2 波音747服務活動進度的甘特圖

圖16-2 (續)

16.3.2 對甘特圖的評價

甘特圖之所以持續、普遍地得到接受,是因為它具有明顯的優點,既十分形象,又容易作圖和掌握。然而,更重要的是,它具有很強的計劃性。為了作圖,項目經理不得不對活動進度和資源需求做認真的思考。

儘管甘特圖有明顯的優點,但它不適於大型複雜的項目,特別是不能清楚地表示活動之間的依賴性。例如,在圖16-2中,使用主客艙門2R的廚房維護被延誤了,這是因為此門的通道被貨物和郵政作業堵塞了。它也很難估計改變項目執行的影響,這可能造成活動延遲或順序變動。甘特圖也不能表示個別活動在按時完成項目中的相對重要性(例如,哪項活動延期不會延遲整個項目)。所以,由於個別活動的相對重要性是分配資源和管理精力的依據,甘特圖應用於大型、複雜項目是煩瑣且缺乏效率的。因而,人們特別研製了基於網絡的技術來克服甘特圖的不足。

16.3.3 構建一個項目網絡

一個項目網絡由一組稱為“節點”的圓圈和箭頭線組成。箭頭線把節點連接起來,給出活動順序的形象表達。一種表示法稱為“節點表示法”(activity on node,AON),即節點代表項目活動,而箭頭線表示活動順序;另一種表示法稱為“箭頭線表示法”(activity on arrow,AOA;也可簡稱為“箭線表示法”),即箭頭線代表項目活動,節點為事件,表示活動的開始或完成。事件的發生是在某一時刻,而活動的發生需要一段時間間隔。節點表示法和箭頭線表示法一樣好用,但漸漸地節點表示法更受歡迎。它畫起來非常簡單,又不需要像箭頭線表示法中見到的要有人為的虛設活動。這裡我們畫出兩種網絡圖,但所有的關鍵路線分析將使用節點表示法,我們也稱之為“波特圖”(Project Evaluation and Review Technique Chart,PERT Chart圖,被廣泛接受的項目管理圖的名稱)。

關鍵路線分析法的一個重要假設條件是,一個活動直到其所有直接的前項活動完成時才能開始。也就是說,通常波特圖有一個唯一節點表示項目開始,另一個唯一節點表示項目結束。波特圖是連貫的、非循環的。“連貫的”含義是指從起始節點開始沿著箭頭線方向可以到達網絡的任何節點;“非循環的”含義是指從起始節點到結束節點的各項活動進行的順序沒有中斷,也沒有封閉的循環。

⊙【例16-2】

網球比賽——項目網絡

計劃一場網球比賽是應用項目管理的一個機會。項目的目標是在未來某一天成功地舉辦一場週末網球比賽,而為網球比賽所做的各項準備是要確定所有活動的時間和順序。同時也必須估計這些活動的完成期,並指出在活動先後順序上有哪些限制。表16-1列出了籌備比賽所需的各項活動及其先後順序要求和完成期。

如圖16-3所示的是網球比賽的AOA項目網絡圖。注意,使用了三個虛活動(即虛箭頭線所示),以保證活動的先後順序明確。例如,在節點3和節點7之間加入虛活動,以保證活動C和活動B完成後進行活動F。虛活動並不花費時間,只是維持活動合理的先後順序。表示一個活動的箭頭線的長度沒有意義,每個活動下的角標表示其完成工期。為方便起見,每個節點編了序號,箭頭的序號應大於箭尾的序號以表示活動進行的方向。例如,如果加入節點3和節點7之間的虛活動的箭頭線反向(即指向節點3而不是節點7),則先後順序的表達就要改變(即活動D跟在活動B之後,這是不正確的)。繪製一個AOA網絡圖必須認真,否則容易出錯。

表16-1 網球比賽各項活動

圖16-3 網球比賽的AOA網絡圖

如圖16-4所示的是同一網球比賽項目的波特圖(AON網絡圖)。此時,箭頭線代表各項活動的前後順序,節點代表活動本身。繪製這種波特圖很簡單,只要從開始節點到結束節點按適當順序畫出其他各節點,然後再用適當方向的箭頭線連接各節點就行了。如網球比賽的例子所示,有時會添加一個開始或結束節點。應該清楚AOA和AON兩種網絡圖描述了同樣順序的各項活動。

圖16-4 網球比賽的波特圖(AON網絡圖)

16.3.4 關鍵路徑法

關鍵路線法(critical path method,CPM)是用於確定項目中單項活動起始時間和完工時間的方法。該方法的結果是確定一條關鍵路線,或是從項目開始到結束由各項活動組成的無間斷活動鏈。任何關鍵路線上的活動開始時間的延遲都會導致項目完工時間的延遲。正因為它們對項目完工的重要性,關鍵活動在資源分配和管理上享有最高的優先權。基於例外管理的精神,關鍵活動即是需要密切關注的例外。

關鍵路線法包含一些簡單的計算,表16-2中列出了該分析法所用的記號。需要注意的是,我們並未指出預期活動時間t是如何計算的。在許多情況下,假定這些數值是確定的(即常量),依據是專家的判斷和以往的經驗。在其他情況下,預期時間被假定為已知的概率分佈的算術平均值。我們先討論確定的情況,然後處理概率分佈。

表16-2 關鍵路線法的表示符號

關鍵路線法包括計算最早時間(最早開始時間ES和最早完成時間EF)、最遲時間(最遲開始時間LS和最遲完成時間LF)和緩衝時間。從網絡起點活動開始到網絡終點活動為止,計算每一項活動的最早時間。這樣,所有的最早時間(ES和EF)通過項目中自左向右的正推法計算出來。起點活動的最早開始時間等於零,則每一項活動最早開始時間的計算方法如下:

要注意,EF前項活動是緊挨其前活動的最早完工時間,t是本活動的預期完工時間。當同時有幾項直接前項活動(有時也叫緊前活動)時,使用最早完工時間最大的一項。從整個項目看,終點活動的最早完工時間即是整個項目的最早完工時間。

從網絡終點活動開始自右向左到網絡起點活動為止,計算每一項活動的最遲時間(最遲開始時間LS和最遲完成時間LF)。所有的最遲時間通過項目中自右向左的逆推法計算出來。一般約定,終點活動的最遲完工時間等於最早完工時間(即LF=EF)。如果一個項目的完工時間是已知的,則這個時間可作為終點活動的最遲完工時間。每一項活動的最遲完工時間的計算方法如下:

注意,LS後項活動是緊隨其後的活動的最遲開始時間。當同時有幾項直接後項活動(有時也叫緊後活動)時,使用最遲開始時間最小的一項。

緩衝時間由最早時間和最遲時間計算得出。單項活動的緩衝可由以下兩個等效的方法計算:

緩衝時間是關鍵路線分析中最重要的部分之一。緩衝時間為零的活動起決定作用,也就是說,若它們稍有延誤,就會影響到整個項目如期完工。當表示在甘特圖中時,從網絡圖中的開始節點到結束節點,一連串的關鍵活動往往構成一條完整的、不間斷的路線。這樣一條路線便稱為“關鍵路線”。這是網絡圖中完工時間最長的路線。一個項目的網絡圖至少有一條這樣的關鍵路線,也可能有兩條或更多。

⊙【例16-3】

網球比賽——關鍵路線分析

如圖16-5所示的是網球比賽的波特圖。每個節點都標明瞭活動編號,下標是工期。節點旁的“十”字用於填入活動的進度時間,按如下公式計算(注意t代表活動時間):

最早時間從“開始”節點(即正推)計算,並填入了每個活動“十”字的上面一行,從中我們可以看出這個項目要20天才能完工(即終點活動的EF)。注意,當指向一個節點的箭頭線不止一條時(如活動E和F共同指向節點H),選擇前項活動中最大的EF作為本活動的ES。因為不是由單項活動開始這個項目,所以增加一個虛活動或起始節點,其工期為零。通過這種方法,我們有了單獨的項目起始節點和結束節點(當項目不是由單項活動結束時,可增加一個結束節點)。

圖16-5 以最早時間計算的網球比賽波特圖

如圖16-6所示的是一張完整的關鍵路線分析圖。依照慣例,終點活動的LF為20天。該值是計算最遲時間(即回推)的起點,寫在“十”字的下面一行。同樣,當從一個節點分出幾條箭頭線時(如活動D、E、F在活動C後),選擇後項活動中最小的LS作為本活動的LF。

圖16-6 網球比賽的完整關鍵路線分析

關鍵活動的緩衝時間為零,這點從ES和LS或EF和LF之差很容易看出。因此,這些活動沒有進度上的彈性。關鍵路線由關鍵活動A-C-E-I-J所確定的。如圖16-7所示,關鍵路線是一條從項目開始到結束的不間斷的活動路線。該條路線上的任何活動的延誤都將導致項目完工期超過20天。

圖16-7所示的是一張修正過的、以箭頭線表示活動的波特圖(回想一下圖16-3),沒有虛箭頭線,每項活動都由一條長度等於其活動工期(以天表示的)的箭頭線表示,起點是其最早開始時間。活動G、F、H後的虛線代表非關鍵路線上的緩衝時間。該圖形象地提供了一張項目進度表。例如,活動G共有4天的緩衝時間。該活動的開始時間可以被推遲或其活動時間可超過預期時間達4天,而不會影響整個項目的完工時間。注意,活動B、F的5天緩衝時間包括活動H的2天緩衝時間。那麼,如果緩衝時間用完,就會導致後項活動成為關鍵活動。例如,活動F的開始時間推遲至第14天,則活動H必須在第18天前完工且無緩衝時間可用。然而,活動F可推遲3天,並且不影響後項活動(即活動H)的ES。活動F、G、H後的虛線代表自由緩衝時間,因為這些延誤對後項活動的最早開始時間並無影響。

圖16-7 以最早開始時間計算的網球比賽進度波特圖

16.3.5 微軟項目分析

該網球比賽項目也可使用微軟項目(Microsoft Project)管理軟件來分析。數據可用如圖16-8所示的甘特圖的格式來輸入,用日曆記錄每週的日期和天數。輸入每項活動的工期和先後關係,直到最後一項活動,於是一張最早開始時間的進度表就建成了。注意關鍵活動是一個接一個的條形,總共耗費20天工期,包括週末(即星期六與星期日)。

圖16-9所示的是一張微軟項目管理軟件的波特圖。關鍵路線用粗框和粗箭頭線表示。與甘特圖相對應,每項活動的預期起始日期(即哪天開工)和預期完成日期(即哪天完工)以及活動編號都被記錄下來,每項活動的工期天數也被註明。例如,第一項活動“商談地點”需要2天完成,開始日期為2002年2月19日,完成日期為2002年2月20日。

關鍵路線分析所提供的信息有什麼價值呢?首先,我們會知道,假如一切都按計劃進行,哪些活動將決定這個項目的完工時間。我們已經明確這些活動不能被延誤,而且需要在管理上予以更多的關注。我們也知道非關鍵活動在計劃進度上有一些彈性可以利用(例如,購買網球和獎品有4天的緩衝時間,可用來討價還價)。另外,還有資源的分配。例如,可把員工從有緩衝時間的活動調到關鍵活動,以便降低項目誤期的風險或趕工彌補延誤。

圖16-8 微軟項目管理軟件的甘特圖

圖16-9 微軟項目管理軟件的波特圖

16.4 資源約束

迄今為止我們對項目網絡圖的分析,一直假定(雖然沒有明確)資源滿足同時開展多項活動。如圖16-9所示,波特圖中有三條平行路線,只有其中最長的一條是關鍵路線,它決定了項目的完工時間。舉例說明,當發送RSVP邀請函活動(即關鍵活動)在開展時,同時也能購買網球和獎品及與球員簽約。在此時期,假定每項活動需要一個人來做,則至少需要三個人來維持整個項目的進度。除了人員之外,資源約束還包括設備的可獲得性(如建築起重機)、公用設施(如實驗室)和專家(如電腦程序員)。忽視資源約束會導致項目進度表難以實施,當然,預期的項目完工期也將難以達到。

回到網球比賽這個例子,如圖16-10所示是最早開始時間的甘特圖。以最早開始時間(即每條線儘可能畫在最左邊)開始每項活動來簡單地創建最早開始進度表。在圖16-10中,用粗線畫出關鍵活動,表明如果想在20天內完成這個項目,這些活動的進度是不可改變的。非關鍵(即有緩衝時間的)活動用細線畫出,表示它們在進度上有彈性。假定開展每項活動需要一個人,我們在下面加一行“人員要求”來記錄項目每天所需的員工配置水平。如圖所示,計劃使用的資源有很大的不同,從最後4天的1人到自第6天至第11天的3人。

利用非關鍵活動的進度彈性,可創建如圖16-11所示的資源平衡進度表。注意,除了活動B以外的所有非關鍵活動都延遲了開始日期,而活動F和H是以它們的最遲開始時間開始的。但是,如果安排該比賽只有2人可用,則該項目的工期必須延長1天,因為我們的平衡進度表顯示第14天需要3人。可以預料到的是,資源約束導致項目完工時間的延長。

16.5 活動突擊

所承擔的建築項目通常有目標完工日期,這對顧客是很重要的。例如,大學的學生宿舍建築項目,如果工程在8月的最後一週沒有為入住做好準備,那麼就會發生嚴重的混亂,承包商要為學生被暫時安置在當地旅館而付費。因此,建築合同通常包括提前完工的獎勵和延期完工的賠償條款。

圖16-12所示的是一個假想項目的成本,它是項目工期的函數。可以預料,租用設備的間接成本、管理費用和保險費都會隨項目工期的延長而增長。機會成本曲線反映了提前完工的獎勵(為負成本)和延期懲罰。直接人工成本與項目時間恰成反比,因為急於完成項目,所以要在關鍵活動上使用比正常情況下更多的人工以加速其完成。將這些成本加總成為一條凸形的總成本曲線,由此可知,對承包商而言,存在一個最小成本項目工期。需要注意的是,承包商的最小成本項目工期並不一定與顧客的目標工期一致。那麼,怎樣解決這個不一致的問題呢?

圖16-10 最早開始時間的甘特圖

圖16-11 資源平衡進度表

圖16-12 假想項目的成本曲線

⊙【例16-4】

網球比賽——活動突擊

儘管我們的網球比賽並非一個建築項目,但因為其所有的初步關鍵路線分析已經完成,我們將用它來闡述活動突擊分析。當增加額外的人員和設備時,一項活動可以在低於正常時間的範圍內完成,則該活動被認為是可“突擊”的。例如,在正常情況下,使用2個油漆工粉刷一所房子的內部需要4天,但如果使用4個油漆工,則2天就能“突擊”完這項工作。該網球比賽的每項活動的時間和成本的資料如表16-3所示。表的最後一列包含一項經計算得出的“趕工成本”。如圖16-13所示是活動E的成本—時間替代關係曲線。從趕工點到正常點之間的直線的斜率是該活動因趕工每天產生的成本,並假設它是以固定比率增加的。趕工成本曲線斜率值是通過式(16-7)計算出來的,是成本差(趕工-正常)與工期差(正常-趕工)之比,從而得出了每天的趕工成本:

式中 C——活動成本(帶*號為趕工成本);

D——活動工期(帶*號為趕工工期)。

表16-3 網球比賽的成本—時間估計

為了對不同項目工期的總成本進行完整的分析,需要有間接成本和機會成本一覽表。如表16-4所示是間接成本,範圍為45~13美元,而機會成本則為8~-8美元。該表的第1行是正常情況下的項目工期和成本(115美元的直接成本來自表16-3)。通過突擊關鍵路線上的活動,項目工期逐漸變短,每次減少1天。用趕工成本作為指標,可選出具有最小趕工成本的關鍵路線(例如,對於關鍵路線A-C-E-I-J,活動I突擊1天工期,成本只為2美元)。

圖16-13 活動的成本—時間替代關係曲線

表16-5是在減少關鍵路線上活動的時間時,用來跟蹤整個項目路線的變化。請注意,我們給活動I加了一個“*”號,因為此活動不能再進一步突擊了(因為只剩1天了)。因此,它也不能再被選為可突擊的活動了。表16-5的I*欄表示修訂後的項目工期,路線A-C-E-I-J有19天工期,是唯一的關鍵路線。然後,我們又將活動C壓縮了1天,然後是將活動E壓縮3天,此時,我們會產生兩條工期為15天的關鍵路線。由於A-C-E-I-J和B-F-H-J兩條路線都是關鍵路線,所以要想減少項目工期,必須同時減少兩條路線的工期。我們可以選擇一條路線中的E和另一條路線中的B,總成本是9;或者選擇J,它是兩條路線所共有的,成本是8。正如我們在表16-5中看到的,進一步的突擊會產生多條關鍵路線。當項目工期達到12天時,我們再不能壓縮了。

表16-4 總成本計算

表16-5 突擊項目路線的工期

因為關鍵路線A-C-E-I-J包含的所有活動都有“*”號了(也就是說,選不出可突擊的活動了),然而從表16-4中可以看出,當項目工期為15天時,總成本最小,為158美元。這個工期可以為顧客所接受,因為如果項目在15天內完成,可獲得2美元的獎金。突擊過程總結如下:

(1)運用式(16-7)計算每項活動的趕工成本。

(2)列出項目網絡的所有路線和它們的正常工期。

(3)把關鍵路線上成本最小的活動或共同關鍵路線上成本最小的活動組合壓縮1天,記錄突擊後的成本。

(4)更新項目網絡中每條路線的工期。

(5)如果一項活動已經達到了它的突擊極限,為它標記一個“*”號,並不再考慮。

(6)如果關鍵路線上所有活動都標有“*”號,那麼停下來;否則,轉到第三步。

16.6 在活動時間中加入不確定因素

在例16-4中,我們假定活動所需時間t是確定的。但是,在很多場合,這種假設是不現實的,因為在開展活動時總存在不確定性。這些活動的時間一般是隨機變量並呈現出某種概率分佈,所以,我們不可能預先知道所有活動的準確時間,因此,我們也不可能確定項目完成的準確時間。

16.6.1 估計活動工期分佈

在我們的分析中,我們假定活動工期是確定的。然而,在要求創造性和試驗性的活動中(如籌劃一場百老匯戲劇),或在不利地點的建設項目中(如在阿拉斯加架設輸油管道),活動工期則是隨機變量。如圖16-14所示是一個用來描述不確定活動工期的典型Beta分佈圖,這種分佈描述了活動工期分佈的“偏斜度”,可能有一個比中值更大的均值。進一步說,Beta分佈可以利用只需要三個關鍵時間估計的簡單公式來近似得到:

(1)樂觀時間(A):這是在沒有任何困難和問題發生時的活動時間。根據經驗,實際工期小於A的概率大約為1%。

(2)最可能時間(M):這是最可能發生的活動時間。用統計學術語來說,M是眾數。

(3)悲觀時間(B):這是在很多意外的問題發生時的活動時間。根據經驗,實際工期超過B的概率大約為1%。

運用這三種時間估計,下式可用來計算每項活動工期的均值和方差,均值的公式是加權平均式,眾數的權重為4:

從我們對樂觀時間和悲觀時間的定義可知,98%的分佈位於[A,B]。所以,標準差的公式假設樂觀時間A和悲觀時間B之間有6個標準差,如下式所示:

活動時間的方差,是我們用來計算項目完成時間分佈的公式,即:

圖16-14 活動工期的Beta分佈圖

16.6.2 項目完成時間分佈

因為每項活動都有一個時間分佈,所以,項目本身也有一個基於最長工期路線的完成時間分佈。這一分析包括如下幾個步驟:

(1)對於每項活動來說,估計A、M和B;

(2)運用式(16-8)計算期望活動時間t,並運用t進行關鍵路線分析;

(3)將項目期望完成時間T認定為關鍵路線上各項活動的期望時間之和;

(4)將項目完成時間的方差認定為關鍵路線上各項活動的方差之和。這些方差可利用式(16-10)算出;

(5)假定項目完成時間服從正態分佈;1

(6)項目完成時間的概率可以從標準正態分佈表中查出(見附錄A中標準正態分佈表)。

⊙【例16-5】

網球比賽——項目完成時間分佈

我們再一次討論網球比賽這個項目,但現在我們假設活動的時間不確定,三種時間估計均列在下面的表16-6中。因為網球設施被其他比賽預訂了,所以,你要在開始談判的24天內找到完成網球比賽(即完成整個項目)的概率。

方差和期望活動時間已經利用式(16-8)和式(16-10)計算好並列於表16-6中。注意,期望活動時間與例16-3中用於關鍵路線分析的值是完全相同的。所以,在圖16-6中所確定的關鍵路線A-C-E-I-J就成為決定項目完成時間分佈的重點。

我們可以預計沿這條路線的活動時間總計為20天,這樣可以確定項目期望完成時間T。項目完成時間的方差通過計算所有關鍵路線上的活動的方差總和得出。即:

表16-6 活動工期的方差和期望值

現在,我們可以用T和來確定在24天內完成項目的概率。Z為標準差的值,可通過式(16-11)來計算:

所以,對於網球比賽來說:

從標準正態分佈表中由Z=1.75可知,在24天內完成項目的概率大約為0.96。如圖16-15所示是項目完成時間的正態分佈,超過24天的概率只有0.04。

圖16-15 項目完成時間分佈

16.6.3 對項目完成時間分析的評價

我們對於項目完成時間分佈的分析是基於一個關鍵假設,即通過期望活動時間計算出的關鍵路線是真正的關鍵路線。這個假設之所以非常重要,是因為它假定在所有不確定活動完成之前我們就已經知道了這條關鍵路線。而實際上,關鍵路線本身也是一個隨機變量,在項目完成之前它也是不確定的。我們知道,關鍵路線的時間是不確定的,且呈概率分佈,同樣,其他路線的時間也是不確定的。因此,可能有一條預期時間比關鍵路線短的路線最後卻成了關鍵路線,因為這條路線上的活動用的時間比預期要長得多,最終結果是未認定為關鍵路線的路線決定了項目的完成時間。所以,當我們只考慮一條關鍵路線時,對項目完成時間期望和方差的估計就發生了偏差。從方差角度看,它也許偏高也許偏低,但是,項目期望完成時間總是偏於樂觀的。因為,真正的期望完成時間總是大於或等於我們所估計的時間。

一個簡單的原則可以幫助我們理解這些估計的準確性:如果關鍵路線的期望時間比其他路線的期望時間長得多,這種估計可能就是正確的。在這種情況下,關鍵路線非常可能決定項目的完成時間。然而,如果一個項目網絡中包含一些總的緩衝時間很少的非關鍵路線,那麼,這些活動就可能影響項目完成時間。這種情況稱作“合併節點偏差”(merge node bias)。也就是說,項目的結束節點有很多路線在那裡聚合,其中每一條都有可能成為確定項目完成時間的關鍵路線。在我們的分析中,只有最可能的路線被假設為關鍵路線,所以,我們估計的項目完成時間分佈就可能偏於樂觀,因為其他接近關鍵的路線都被忽略了。例16-6就表明,當一個準關鍵路線包含一項有很大方差的活動時,它對於完成項目的概率會有影響。

⊙【例16-6】

網球比賽——合併節點偏差

項目進行了幾天,我們發現購買網球和獎品(即活動G)所花費的時間可能比預想的要多一些,所以,我們修改估計為A=2、M=3和B=28,這對在24天內完成項目的可能性有什麼影響呢?

首先,我們利用式(16-8)和式(16-10)重新計算活動G的期望時間和方差,得出t=7,σ2=676/36,回想圖16-7中,活動G最初有4天期望時間,並有4天緩衝時間,所以我們把期望時間修訂為7天,活動G仍然是非關鍵性的且TS=1。然而,因為活動G的方差很大,所以它有可能使A-C-D-G-I-J成為一條關鍵路線。這條準關鍵路線的完成時間分佈可以用以下方式來確定:

現在我們可以利用這條準關鍵路線的T和確定在24天內完成項目的概率了。標準差Z的值,可用式(16-11)來計算:

利用Z=1.12查標準正態分佈表,我們可以知道在24天內完成項目的概率為0.87,這條準關鍵路線的完成時間分佈如圖16-16所示。所以,一個含有大方差活動的準關鍵路線是不能被忽略的,因為事實上,這樣的路線可能會變成關鍵路線並延誤工期,計算機仿真(見第13章附錄)是更準確地確定項目完成時間分佈的一種方法。

圖16-16 準關鍵路線完成時間分佈

16.7 運用關鍵路線分析法產生的問題

關鍵路線分析的技術使網絡模型的利用顯得非常簡單。畢竟,它的計算是非常簡單的。但是,網絡分析並沒有解決項目管理中所有的內在問題。目前兩個主要問題是繪製項目網絡圖和推導出活動的時間估計。

項目網絡指出了活動的進行順序,對大多數項目來說,可採用多種不同的戰略。技術的因素和項目所涉及的人的因素通常決定了要選擇何種戰略。當實施項目時,項目網絡圖需要進行復審和可能的修改,因為有些活動可能會從時間表中刪去,或者一些資源在需要時可能無法獲得。

複審和修改項目網絡圖可能非常耗時,你必須就預期的變更徵求項目中每個人的意見。複審和修改項目網絡圖的過程是一個連續過程,如果利用電腦軟件來做會容易得多。運用網絡模型的第二個問題是推導活動的時間估計。顯然,糟糕的估計會影響項目計劃的準確性。可以找一些在過去的項目中有經驗的常駐專家進行諮詢。然而,因為人們的意見往往不同,難以達成共識,所以,要想得到很好的時間估計是很困難的。

還有一個問題是活動時間估計的偏差問題,例如,某個人可能希望在8天內開展一項活動,而估計時間為10天,因為有些人會增加時間估計而為自己留有餘地。為了避免這種問題,可以開發一種包括過去項目實際時間的數據庫來為一般活動提供時間估計。例如,估計粉刷一間房子所需的時間可以通過以前粉刷每平方米需要的時間來估計。

16.8 監控項目

對不確定性的處理是項目管理的重要特徵。項目經常無慣例可循,因此項目最初的計劃和期望很少能夠實現。通過監控使項目實際進展與項目計劃相符是項目經理的一項重要活動,因為及早發現問題就可以及時修正以避免失敗。如表16-7所示是在成本、時間和績效方面可能發生的未預料到的問題。

表16-7 未預料到的問題的來源

16.8.1 掙值圖

諸如項目網絡圖之類的項目管理工具本身具有直觀性,因為這些工具能夠快速地向顧客和團隊成員傳遞項目進展的目前狀態。如圖16-17所示的掙值圖是一種形象地展示項目時間、成本目標當前完成狀態的有效工具。實線代表的是計劃的成本費用(也就是基線),是時間的函數。虛線代表的實際成本線位於計劃的成本費用線之上,這說明項目中已完成工作的實際成本超出了先前的成本估計。計劃成本費用線之下的實線代表項目中已完成工作的價值。

在掙值圖上顯示了項目實際進展與原計劃在時間、成本、進度三方面的偏差。因為該項目目前成本超出了預算,進度也落後於原來的安排,因此上述三個偏差都是負值。負偏差值代表項目遇到了需要立即給予關注的問題。在使用項目管理軟件如微軟項目管理軟件來監測項目進展情況時,這些軟件會自動繪製掙值圖。三個偏差的定義如下:

時間偏差=STWP-ATWP

STWP——已完成工作的原計劃時間(Scheduled time for work performed)

ATWP——已完成工作的實際耗用時間(Actual time used for work performed)

成本偏差=BCWP-ACWP

BCWP——已完成工作的預算成本(Budgeted cost for work performed)

ACWP——已完成工作的實際成本(Actual cost of work performed)

進度偏差=BCWP-BCWS

BCWP——已完成工作的預算成本(Budgeted cost of work performed)

BCWS——按原進度安排到今天為止應完成工作的預算成本(Budgeted cost of work scheduled to be performed to date)

圖16-17 掙值圖

16.8.2 項目終止

並非所有的項目都能取得成功,可以通過多種方式來終止項目。但是,在項目結束前,所準備的項目歷史報告將成為在未來項目管理中實行改進的學習文件。項目終止的方法包括:

(1)徹底終止:項目成功完成或被完全否決。

(2)繼續延續:成功的項目成為原組織中的一個機構。

(3)整合集成:成功的項目被深入剖析,並將成功經驗在整個組織內部推廣。

(4)夭折:削減預算使項目慢慢終止。

⊙服務標杆

沃倫所建的房屋

你是否相信一棟擁有四個臥室的別墅僅需四小時就可以建成?沃倫·傑克(Warren Jack)相信這是可以做到的,於是他就利用ProChain(ProChain Solutions公司)軟件和Microsoft Project軟件完成了這項工作。美國人類居住者協會資助了此項目。

Prochain軟件根據可用的勞力,通過反覆調整的方式為任務和任務順序制訂了最終計劃。在這個計劃過程中,扣除緩衝時間後,關鍵路徑時間被控制在3個小時以內。

正如所預言的,項目實施過程中肯定會出現偏差。第一個偏差是原定浴室的建成時間是30分鐘,但實際上花費了90分鐘。第二個偏差是,當把天花板上的一個預先組裝好的穿線梭安裝在屋架上時,穿線梭的方向裝反了。直到山牆端的覆板被安裝到位後才發現這一錯誤,這導致穿線梭無法抽出。解決這一問題當然也花費了一定的額外時間,但是ProChain軟件得以用緩衝時間彌補了延期風險。

最後,沃倫建造新居僅花費了3小時44分59秒,創造了美國人類居住者協會的新紀錄。

注:想了解更多在項目計劃中嵌入緩衝時間內容的讀者可進一步閱讀參考文獻中所列出的由Eliyahu M.Goldratt所著的Critical Chain。

16.8.3 項目歷史報告

項目歷史報告記載著項目進行的整個過程,這為從中汲取失敗教訓、學習成功經驗提供了機會。項目歷史報告應包括:

(1)項目績效:項目原計劃與最終評價間的比較。

(2)管理績效:對有效和無效實踐的評價。

(3)組織結構:評價項目組織結構的好壞。

(4)項目團隊和管理團隊:對項目成員祕密評價。

(5)項目管理技術:提出改進建議。

本章小結

組織中的管理者經常會陷入瑣碎的事務而不得脫身,同時又要接手新項目。組織的活力只有在項目的設想和執行的方式中才會表現出來。對於動態組織來說,項目管理有幾個非常重要的方面,包括活動的計劃、安排和控制,這對項目的成功完成非常必要。

對於小的並不複雜的項目來說,甘特圖是協助項目管理的好工具。但對於大型的、包括很多相互獨立活動的項目來說,甘特圖則顯得笨拙。開發出例如CPM和PERT的網絡技術,成為幫助管理複雜項目的工具。

網絡技術對項目管理來說是非常重要的工具。它們指出了哪些活動可能會影響項目的完成,也使評價項目執行中的變動變得更為容易。此外,網絡方法的準確性和效率正在提高。這些進展與更加快速和便宜的電腦資源結合起來,將會使網絡技術對服務部門經理來說更有價值。

關鍵術語

關鍵活動(critical activities):關鍵路線上的各項活動,它的延遲會導致整個項目的延遲。

關鍵路線(critical path):一個項目中具有最長工期的活動序列,即項目完成時間。

關鍵路線法(critical path method,CPM):為各個活動確定開始和結束日期的方法,以此來確定項目的關鍵路線。

甘特圖(Gantt chart):項目進度表的一種圖形表示,水平條表示各個活動,水平條長度對應活動的工期。

波特圖(PERT chart):表示各種活動之間關係的一種圖表,箭頭線用來表示活動優先順序,節點用來描述各種活動。

前項活動(predecessor):在另一活動之前緊連的活動。

項目(project):為達到確定的、非例行性的目標,按特定順序進行的相關活動或步驟的集合。

後項活動(successor):在另一活動之後緊連的活動。

工作分解結構(work breakdown st-ructure,WBS):為達到項目目標所需工作的樹狀分解圖。

討論題

1.舉例說明項目管理過程中成本、時間和績效之間的協調關係。

2.結合自身經驗敘述團隊建立的四個階段。

3.甘特圖仍然是有效的項目管理工具嗎?為什麼?

4.為什麼波特圖對期望項目工期的估計常常是樂觀的?這種偏差的重要性何在?

5.討論時間偏差、成本偏差、進度偏差間的區別。

6.在搜索引擎中檢索“項目融資”,找出項目融資中的就業機會。融資在項目中的作用是什麼?

互動練習

用工作分解結構法(WBS)準備一次返校舞會。

例題

1.關鍵路線分析

問題陳述

你帶領麥當勞的一個特殊的項目工作組,去執行一個叫作McWaffle的早餐項目。你已經準備好一份如下圖所示的網絡圖,其中有各種必要的活動和它們的期望執行日期。為每項活動計算進度時間ES、LS、EF、LF和緩衝時間TS。算出關鍵路線和項目工期。

解答

關鍵路線的活動是C、F、H和I,因為每項活動的TS=0。項目工期即關鍵路線上活動時間的總和是17天。

2.活動突擊

問題陳述

對於上面的網絡圖而言,假定一項活動每天以美元計算的趕工成本等於它的時間(如減少活動H的時間成本是1天6美元),再假定每項活動只能壓縮1天。應該突擊哪些活動,從而以最低的成本減少項目工期3天?

解答

在下表中,圈起來的數字表示項目工期,從17天開始。當活動C被突擊後,兩條路線變得關鍵了,因此,必須突擊兩項活動(每條路線一項)來達到14天的項目工期。

3.在活動時間中加入不確定因素

問題陳述

假定上面的McWaffle項目包含如下表所示的不確定活動時間。計算所有活動時間的均值和方差,並確定不突擊任何活動在20天內完成該項目的概率。

解答

首先,用式(16-8)和式(16-10)計算每項活動的均值和方差:

其次,確定關鍵路線。這項計算得出的活動的均值與原來問題中描述的活動均值相同。因此,關鍵路線是C-F-H-I,期望時間是17天。項目完成時間的方差是各項活動完成時間方差的總和。由此得出=4/36+100/36+64/36+0=168/36=4.67。使用式(16-11),我們能算出20天內完成項目的Z值:

使用附錄A的標準正態分佈表,我們查到概率為0.5+0.4177=0.9177,或者說20天內完成項目的概率接近92%。

練習題

1.一個電力公用企業在計劃它為維修而關掉一個蒸汽鍋爐的年度項目。這個項目的分析已確定瞭如下表所示的主要活動、它們的期望時間及關係:

a.準備一張項目網絡圖。

b.計算每項活動的進度時間和總緩衝時間。

c.列出關鍵路線活動和項目工期。

d.假定每項活動需要一名工人,準備一個資源平衡進度表,確定按時完成這個項目所需的工人數量的最大值。

2.一家諮詢公司正為一名顧客計劃一個再造項目,已確定瞭如下各項活動和時間估計:

a.畫一張項目網絡圖。

b.計算每項活動的進度時間和總緩衝時間。

c.列出關鍵路線活動和項目工期。

d.假定每項活動只需要一名工人,準備一個資源平衡進度表,那麼按時完成這個項目所需的工人數量最多是多少?

3.Slippery Rock學院正計劃一場籃球比賽,該項目中每項活動的信息已列在下表中:

a.畫出這個項目的網絡圖,並給每項活動和事件編號。

b.計算所有活動的總緩衝時間和進度時間,並指出關鍵路線。

c.如比賽計劃於12月27日上午開始,何時應該選擇參賽隊(星期六和星期日也算作工作日)?

4.一個由四項活動組成的簡單網絡圖如下圖所示:

活動的成本和時間關係如下表所示:

例如,如果要在5周內完成,活動A需要85000美元;如果要在10周內完成,將需要70000美元。

a.若要在20周之後完成這個項目,最低成本是多少?

b.如果要求完成的時間是33周,利潤是成本的20%,那麼這個項目的出價應為多少?

5.下面的項目網絡圖和表格提供了為完成一個項目的各項活動所需的正常時間和成本,以及趕工時間和成本。試最大限度地壓縮完成時間。

6.一家建築公司受委託去更換一段阿拉斯加的原油管道,這段管道幾乎要報廢了。這些項目活動的估計時間和它們之間的關係如下表所示:

a.準備一個項目網絡圖。

b.列出關鍵路線活動和期望項目工期。

c.確定所有活動的進度時間和總緩衝時間。

d.合同中規定,項目比預計工期每提前一天有100000美元的獎金,評價下列縮短項目工期的各種方案,然後提出一個建議:

a.以100000美元的成本提前4天突擊完成活動B。

b.以50000美元的成本提前1天突擊完成活動G。

c.以150000美元的成本提前2天突擊完成活動O。

d.從活動N中抽調資源提前2天突擊完成活動O,使活動N的完成時間延長2天。

7.下面的活動已被一家諮詢公司確定,這家公司正在為使一家保險公司過渡為“無紙化”組織開發一個信息系統。

a.畫出項目網絡圖並標出每項活動的期望時間。

b.該項目的關鍵路線是什麼?期望工期是多長?

c.在兩年內完成該項目的概率是多少?

8.如下活動是完成一個項目所必需的:

a.畫出這個項目的網絡圖,標出各項活動及其期望時間。

b.該項目的關鍵路線是什麼?期望完成時間是多長?

c.在41天后或更少時間內完成該項目的概率是多少?

9.下面的項目網絡圖和表格註明了完成一系列活動所需的週數和對應的方差:

a.確定關鍵路線和最早期望完成時間。

b.在24周或更少時間內完成該項目的概率是多少?

10.你需要為AIC操作做如下改變:

a.畫出該項目的網絡圖。

b.計算每項活動期望時間和方差。

c.確定關鍵路線和期望項目完成時間。

d.完成該項目超過25天的概率是多少?

案例16-1 Info-Systems公司

Info-Systems公司是一家成長很快的公司,專門從事信息系統的諮詢。過去,它的項目相對來說都是短期的,也不需要廣泛的項目計劃和嚴密的管理監控。然而最近,Info-Systems公司獲得一項合同,是為一家制造公司開發和建立一個企業資源計劃系統。

在研究初步計劃期間,Info-Systems公司認為,該製造公司現有的硬件配置已不能滿足其長期需要,需要開發新一代硬件設備。因此,作為工作的一部分,Info-Systems公司要評估供應商並選擇新硬件。初步研究也提出該系統將實現批處理和聯機處理相結合的方式,估計最少一年才能完成。

Info-Systems公司計劃把該項目分成四個主要方面:①硬件選擇和安裝;②批處理開發;③聯機處理開發;④從舊系統到新系統的轉換。此外,它也感到在提供更準確的項目完成時間估計、控制項目過程和在適當的時間安排人員等方面,應用項目管理系統會更有效。因此,Info-Systems公司指派了若干高級職員來制定詳細的任務表,如下所示:

問題

1.使用微軟項目管理軟件,準備一個網絡圖並確定關鍵路線的活動、期望項目工期和所有活動的進度時間。

2.交付硬件的時間估計要超過90天。如果硬件交付延誤30天,會影響項目完成時間嗎?關鍵路線會改變嗎?

3.使用原來的網絡圖和關鍵路線,如果活動B被推遲了幾周,管理層為按時完成項目會考慮採取什麼策略?

案例16-2 惠蒂爾縣城醫院

惠蒂爾縣城醫院在如今的地點經營了大約50年,最近計劃在新址的建築和裝修完成後就遷到那裡。醫院的董事會已指定了一個特別管理委員會來管理整個搬遷過程,包括與外部單位和內部各部門的協調工作。作為工作的第一步,委員會打算開發一個信息庫,用來做兩件事:①建立一個草案來制訂更細緻的分階段搬遷計劃;②為搬遷時期的日常操作提供基本管理手段和計劃工具。

管理層認為,對草案進行波特圖分析對委員會了解整個搬遷過程是有幫助的,因此開始著手繪製一個活動網絡圖以及進行任務的工期估計。在建築工地與總承包商協商後,估計建築完工和檢查新安裝設備要花50多天時間,樂觀估計和悲觀估計分別為40天和60天。屆時建築將由承包商騰空並轉交給董事會。

然而,在這之前,醫院每個部門必須擬訂詳細的行動計劃並得到搬遷委員會的批准(即被正式認可)。負責人員估計這至少要10天,也可能要20天,最可能需要15天完成並獲得批准。

一旦詳細計劃得到初步認可,負責人員就要在試運行和對計劃後續評估之前,開展一系列活動:

(1)印刷和分發簡報給醫院全體員工,略述整個過程,為每個部門附加具體流程說明,這估計要花至少3天,可能4天,最多7天。

(2)蒐集信息併為將要發生的事件進行報道,估計這要花至少(可能)2天,最多3天。

(3)為轉移病人與當地急救醫療服務部門EMS和私人救護中心商談,這估計要花至少10天,可能14天,最多20天。

(4)為搬遷設備、病歷和供應物資與專業搬運公司商談,這估計要花最少4天,可能5天,最多8天。

(5)與當地警察、消防部門協調整個過程,並確定責任,這估計要花至少3天,可能5天,最多10天。

(6)在搬遷期間與周圍地區的其他醫院進行協調入院和轉院過程,這估計要花最少2天,可能3天,最多5天。

一旦完成建設和設備驗收,就要在實際搬遷進行前由醫院工作人員對新設備進行徹底清洗,以保證達到醫院設備要求的水平。同時,在承包商騰空房屋後,醫院員工們可以熟悉新建築的佈局和工作。由於這個熟悉的過程非常重要,管理人員要確保它在通知發出之後開始,並在正式搬遷試運行之前完成。負責人員估計清洗和熟悉能同時進行而不會有問題。清洗要花至少2天,可能3天,最多5天;員工熟悉要花至少4天,可能5天,最多7天。

儘管搬遷試運行只花1天時間,包括評估,整個活動估計需要最少(和最可能)3天,如果遇到嚴重問題,最多要5天。一旦完成這一步,與病人和設備搬運工、當地部門和地區醫院進行有關最後的計劃和進度的協調要花2天(最多3天)時間。最後,要完成的搬遷進度和過程將在搬遷的前一天在醫院的每個部門裡進行討論。這個討論可能要進行一整天,因為所有員工都要維持正常的工作進度和任務。

對於搬遷的那一天,負責人員在草案中已將整個過程分解為7個活動,如下表所示:

負責人員對於完成前六項活動後醫院在新地點的基本運轉感到很有信心,這也是醫院董事會確立的關鍵目標。當然,在剩下的非關鍵設備和供應物資搬遷以前,醫院在新地區是不能完全正常運轉的。

問題

1.假設你是管理人員的一員,任務是擬定這個草案。應用微軟項目管理軟件,繪製如上所述的波特圖分析,並確定關鍵路線以及在新地點達到基本運作狀態的期望時間。

2.董事會說他們打算在星期日搬遷,以最大限度減少對平日交通的干擾。如果從現在起算的第46、53、60、67和74天都是星期日,確定在和你以前計算的期望時間最為接近的兩個星期日,新地點達到基本運作狀態的可能性(應用正態分佈)。

3.簡單地評價運用關鍵路線分析法分析惠蒂爾縣城醫院搬遷草案時會遇到的潛在問題。

參考文獻

註釋

1.這一假設是基於統計學中的中心極限定理,它表明許多隨機變量的和是一個趨向於正態分佈的隨機變量。在這種情況下,項目完成時間是關鍵路徑上活動的單個持續時間的總和。

附錄A 標準正態分佈的面積值[1]

表中每一個值表示的是曲線下從z=0到一個正數z之間的面積值。曲線下z右側的面積等於0.5減去表中對應數值。z為負數時的面積可根據對稱性求得。例如,正數z為1.65時所對應的右尾面積值為(0.5-0.4505)=0.0495。

[1] 使用微軟Excel表格軟件,這些概率由公式NORMS DIST(z)-0.5產生。

附錄B 均勻分佈隨機數表[0,1]

附錄C M/M/c排隊模型中的Lq

附錄D 特定排隊模型

公式符號的定義

n——系統中的顧客數

λ——平均到達率(如每小時到達的顧客數)

μ——每個繁忙的服務檯的平均服務率(如用每小時顧客數表示的服務能力)

ρ——服務強度(mean number of customers in service,或服務中的顧客平均數,λ/μ)

N——系統中允許的最大顧客數

c——服務檯的數目

Pn——系統中恰好有n個顧客的概率

Ls——系統中的平均顧客數

Lq——平均排隊顧客數

Lb——一個繁忙系統中排隊顧客的平均數

Ws——顧客在系統中逗留的平均時間

Wq——顧客的平均等待時間

Wb——顧客在一個繁忙的系統中的平均等待時間

Ⅰ.標準M/M/1模型(0<ρ<1.0)

Ⅱ.標準M/M/c模型(0<ρ<c)

Ⅲ.標準M/G/1模型[V(t)=服務時間方差]

Ⅳ.自我服務的M/G/∞模型(e=2.718,自然對數的底數)

Ⅴ.有限排隊的M/M/1模型

Ⅵ.有限排隊的M/M/c模型