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第13章　能力規劃與排隊模型

學習目標

通過本章學習，你應該能夠：

1.瞭解能力規劃的戰略作用。

2.使用A/B/C標記法描述一個排隊模型。

3.運用排隊模型計算系統績效指標。

4.描述排隊系統各特徵值之間的關係。

5.運用排隊模型和不同的決策準則進行能力規劃。

能力規劃決策包括對提供服務的成本和顧客等待的成本，或者說給顧客造成的不便二者之間的權衡。服務能力的成本由提供服務的服務檯的數量決定，而顧客的不便是由等待時間來衡量的。假設等待可以用貨幣成本來表示，那麼，圖13-1就闡明瞭這種權衡關係。增加服務能力通常會使等待成本降低而服務成本提高。如果能力規劃的衡量標準是公司的總成本，那麼最優服務能力應使服務成本與等待成本之和最小。

圖13-1　能力規劃的經濟權衡

施樂公司在推出9200型打印系統時，就面臨著這一進退兩難的微妙境地。¹公司的服務和維修活動是由每個技術代表向其負責區域內的顧客提供的，但是現有人員的能力無法再保證使公司獲得決定性競爭優勢的服務水平。降低服務水平意味著顧客將不得不等待，這會使顧客（進而間接地使施樂公司）損失一部分收益。因此，施樂公司做了一項排隊分析，以確定解決這一困境的最佳途徑。最初的壓力主要來自人的因素，如技術代表的自由度降低，顧客感覺到對他們的“個人”關注減少。這些壓力使公司開始考慮將服務人員組成一些微型團隊，以便向更多的顧客提供更快的服務。

施樂公司的顧客要付出的成本是顯而易見的，因為9200型打印系統將取代原有打印機中的膠印系統。顯然，一臺“過時的”施樂打印機就意味著銷售收入的減少。施樂公司目前面臨的問題是，要確定每一個團隊中應當配備幾名服務人員。公司運用排隊分析得出，每個團隊包含三名技術代表時達到最優，即顧客等待成本與施樂公司的服務成本之和最小。

使顧客等待的貨幣成本通常要比我們舉的這個例子難計算得多，有時甚至不可能確定下來。在醫院，外科手術小組等待病理師報告的成本可以是小組成員的工資之和加上手術室的成本，但是，一位病人坐在候診室裡等待醫生的成本就不那麼容易計算了，因為環境會影響顧客對等待的感知。

顧客等待與服務能力二者之間的權衡隨處可見。例如，一輛救護車繁忙的時間很少超過30%，如此低的利用率是為了保證隨時應對緊急事件並提供援助的能力。超量的救護車能力是必要的，因為等待這種特殊服務的隱含成本可能以人的生命為高昂代價。但是，我們在郵局中卻經常見到等待服務的人們不耐煩地排著長隊。我們可以做出判斷，這裡隱含的等待成本不是十分緊急，也當然不是危及生命的，而且顧客也沒有多少選擇的餘地。這種戰略導致的另一種結果是，郵局員工被顧客不斷抗議的壓力搞得十分狼狽，無法提供最好的服務！