e2 Sanjeev Bordoloi 服務管理：運作、戰略與信息技術 v9

10.4　服務全球化

由於越來越多的顧客想將包裹寄到歐洲和亞洲，因而聯邦快遞公司於1988年決定將其服務延伸到海外，結果導致整個公司1991年第一季度出現虧損。遺憾的是，聯邦快遞進入這些地區在其競爭者DHL和TNT之後。這兩家競爭者於20世紀70年代後期仿效聯邦快遞的服務概念，並於大約10年前就已在上述地區開展快遞服務了。另外，聯邦快遞公司對於外國政府用來保護其國內企業的政策和官僚程序也準備不足。例如，它花了3年時間才從日本得到從孟菲斯中心到東京的直飛經營許可，而東京在海外經營體系中是一個關鍵的樞紐。然而，就在服務開始之前，聯邦快遞得到通知，超過70磅[1]的包裹不允許途經東京。這顯然是保護當地運輸業的一項措施。

公司沉迷於集中控制也是導致問題的部分原因。直到最近，所有的發貨單據還都是用英文打印，收包裹的截止時間是下午5點，與美國做法一致。然而，在西班牙，因為有較長的午休，一般單位下班時間是晚上8點。現在，聯邦快遞已放鬆了在美國獲得成功的那套集中控制的方法，收貨時間、稱重標準和技術根據各國情況有所不同，並且與當地企業合資，依賴合作方處理遞送和營銷事宜。4

另外一個問題是，我們在美國認為是理所當然的支持性基礎設施在某些國家卻時常缺乏。例如，麥當勞在莫斯科開設首家分店時，需要花大力氣開發供應商。管理層不僅要建立一個為飯店準備所有產品的補給庫，還要教農民種植和收割他們需要的農作物（如土豆、萵苣）。

儘管存在所有這些挑戰，但在海外最容易找到增長的機會。考慮圖10-2所示的國內生產總值（GDP）前十名的國家。請注意，購買力平價（PPP）會調整各國之間工資和價格的差異。結論是新興經濟體中將會有新顧客。

圖10-2　2014年國內生產總值（PPP）排名前10位的國家

資料來源:http://statisticstimes.com/economy/world-gdp-ranking-ppp.php

[1] 1磅=0.4536千克。