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案例7-2　Mega Bytes飯店

Mega Bytes是一家招待商務旅行者的飯店，它有一個自助式午餐櫃檯。為了測量顧客滿意度，管理者組織了一次問卷調查。在三個月的期限內把問卷分發給就餐者。如圖7-13所示帕累託圖概括的結果，午餐的主要問題是顧客等待就座的時間太長。

圖7-13　抱怨的帕累託圖

他們成立了一個員工小組去解決這個問題。小組成員們決定採用“七步法”（SSM），它是由威斯康星州麥德遜的Joiner Associates公司最先開發的一種結構化的解決問題和改進流程的方法。SSM引導小組按一個符合邏輯順序的步驟來推動對問題、潛在原因和可能的解決方案的徹底分析。由SSM所規定的結構有助於團隊把重點放在正確的問題上，避免在無關的問題上分散精力或做適得其反的努力。SSM致力於分析而不是列舉研究。一般地，分析法注重原因和結果及論斷，而列舉法注重現有的對象。

應用於Mega Bytes的SSM七步法見表7-5。

表7-5　七步法

資料來源：Reprinted with permission from M.Gaudard,R.Coates,and L.Freeman,“Accelerating Improvement,”Quality Progress 24,no.10,October 1991,p.82.

步驟1：界定項目。Mega Bytes公司的調查結果顯示，顧客等待就座的時間太長。大多數顧客是商務旅行者，他們希望能快速就餐或在就餐時能有商討業務的機會。小組思考了幾個諸如“什麼時候等待開始的”“什麼時候結束的”“怎樣測量”的問題，然後把要解決的問題界定為“等待就座”。

步驟2：研究現在的狀況。小組收集了基本數據並把它們繪製成圖（見圖7-14）。同時，小組編制了一個安置一批人就座的流程圖，還畫出了Mega Bytes的店堂布局圖（見圖7-15）。

基本數據顯示，在每週的前幾天中等待的顧客的比例比後幾天高。然而，因為Mega Bytes的大多數顧客是商務旅行者，這個發現在預料之中。一撥就餐者的人數看上去不是什麼因素，而把等待超過1分鐘的人數的直方圖按早晨的不同時間標繪在一起時，發現在高峰時間等待的顧客比清閒時的更多，這一點兒也不奇怪。

但是，等待的原因卻很有趣。大多數人一直在等候，既不是因為沒有桌子可用，也不是因為在他們喜歡的地方沒有桌子。顧客極少因為沒有服務員安排他們就座或他們中有人還未到而等候。在這點上，很容易輕率地得出這樣的結論：這個問題僅僅通過在每週的早些時候和高峰時期增加一些僱員就能解決。

但是，小組成員們認為需要更多的信息。為什麼這些餐桌不能使用，以及座位偏好如何影響候餐時間？隨後的數據說明，不能使用的餐桌通常是由於它們需要清理，而不是因為被就餐者佔用。數據還顯示：大多數的等待者對非吸菸區有偏好。

圖7-14　等候時間超過1分鐘的顧客比例走向圖

資料來源：Reprinted with permission from M.Gaudard,R.Coates,and L.Freeman,“Accelerating Improvement,”Quality Progress 24,no.10,October 1991,p.83.

圖7-15　飯店樓面佈置圖

步驟3：分析潛在原因。製作一個關於“為何餐桌沒有被快速清理”的因果圖（見圖7-16）。小組得出結論，兩個問題（即未清理的餐桌和等候非吸菸區餐桌）最可能的原因可歸結為餐桌與廚房的距離，也許還包括現有吸菸與非吸菸餐桌的比例。

圖7-16　“為何餐桌沒有被快速清理”因果關係

步驟4：實施解決方案。小組開發出一系列可能的解決方案。因為不能通過控制變量來驗證其結論，小組選擇了易於檢驗的一個方案：在非吸菸區設立臨時的工作崗位。不做其他變化，蒐集現在候餐時間超過1分鐘才就座的顧客的百分比數據。

步驟5：檢查結果。小組分析了步驟4在一個月中搜集的數據結果。如圖7-17所示，改善很顯著。

圖7-17　實施方案後等候超過1分鐘的顧客比率走向圖

步驟6：把改進標準化。用永久的工作崗位代替臨時的。

步驟7：制訂未來計劃。小組決定解決顧客抱怨的帕累託圖中次高的障礙，即供應快餐的櫃檯沒有被很好地組織。

Mega Bytes案例來源文章的作者寫道，在各種情況下運用SSM的管理者們發現，這種方法的焦點和約束很有價值，因為它組織得當、有邏輯性而且很透徹。這種方法使用數據而非觀點，這也給管理者們留下了印象。他們稱讚這一點減少了小組內的爭吵，促進了小組成員間的合作和信任。

雖然SSM很有價值，但它確實存在一些難點。例如，項目小組已經發現，在前兩個步驟中的幾個概念很難確立。尤其是小組可能在闡明問題時遇到麻煩，因為存在把解決方案想象成問題的傾向。在Mega Bytes案例中，小組必須避免把問題等同於服務員太少、“餐桌不夠”或“服務員要更快地工作”。實際的問題應被正確地認識為“顧客必須等待很長時間”。

另一個令研究小組感到棘手的概念是集中，它是一個把焦點對準的問題變得越來越小的關鍵點的過程。這個概念開始時就被證明是困難的，因為小組成員們還沒有把“改善應由顧客需求驅動”的觀念內在化。

一些研究小組經歷了其他各種各樣的困難。有時，小組成員認識不到蒐集精確數據的好處，或者他們不知道怎樣用基本數據來驗證一個方案。一些成員難以保持開放的思維，結果是：對於他們感到無關的變量，他們就排斥對這些變量的效果做調查。在有些情況下，成員們必須學習新技能。例如，怎樣用委婉的方式從系統中的工人身上獲得信息。最後，組織問題也同樣需要解決，諸如安排會議的時間和獲得合作者的支持。

問題

1.SSM與戴明的PDCA循環有什麼不同？

2.準備一份關於問題的因果圖或魚骨圖，例如“為何顧客等很長時間咖啡才能來”，你的魚骨圖必須和圖7-16相似，分析的主要原因為：政策、程序、人員和物質環境。

3.你如何解決研究小組運用SSM時遇到的困難？