BUSINESS BOOKS

4.9　服務利潤鏈¹³

服務利潤鏈提出了一系列相關因素之間的關係，如獲利性、顧客忠誠度、員工滿意度、能力和生產率，如圖4-4所示。利潤和回報的增長來自忠誠的顧客，顧客忠誠又源於顧客滿意，而顧客滿意受感知服務價值的影響。服務價值是由那些滿意的、盡職的、有能力的、生產性的員工創造的。滿意的和忠誠的員工來源於挑選和培訓，但是需要提高信息技術和支持其他工作場所的投資，允許員工在服務過程中有決策的自由度。

（1）內部質量驅動員工滿意。內部服務質量描述了員工的工作環境，它包括員工的挑選和開發、獎酬和認可、對服務信息的獲得、技術和工作設計。例如，USAA是一家面向軍官的金融服務公司，電話服務代表得到了一套複雜先進的信息系統的支持。當一位顧客擁有會員號碼後，該系統就能在顯示器上添上顧客完整的信息檔案。該公司總部位於聖安東尼奧郊區，很像一所學校的校園。該公司擁有專門用於培訓的75間教室。得到最新技術發展水平的相關工作培訓是每位員工所預期的工作經歷的一部分。

（2）員工滿意度影響員工保留率及生產率。在大多數服務工作中，員工跳槽的真正成本是生產率的損失和顧客滿意度的降低。在個性化的服務企業中，低員工流動率是與高顧客滿意度密切相關的。例如，證券公司中失去一位有價值的經紀人的損失可以用頂替他的人與顧客建立關係期間所損失的佣金來衡量。員工的滿意度對生產率也有影響。西南航空公司一直是利潤最高的航空公司，部分原因是該公司擁有較高的員工保留率，它低於5%的員工流動率在該行業是最低的。

圖4-4　服務利潤鏈

資料來源：Adapted from James A.Fitzsim-mons,Mona J.Fitzsimmons,Sanjeev Bordoloi,Service Management Operations,Strategy,Information Technology,8th edition,(2014).

（3）員工保留率和生產率影響服務價值。儘管西南航空公司不指定座位、提供餐飯、與其他航線共用預訂系統，但是顧客對該公司的評價仍很高。顧客看中的是頻繁的離港班次、準時服務、友好的員工及低票價。該公司可以實行低票價的部分原因是，訓練有素的、靈活性強的員工可以執行幾種類型的工作，並能夠在15分鐘或以內轉向另一架次的班機。

（4）服務價值影響顧客滿意度。對於顧客來說，服務價值可以通過比較獲得服務所付出的總成本與得到的總利益來衡量。“前進公司”，一家災害保險公司，通過讓保單持有者毫不費力地快速辦理手續和賠付為顧客創造價值。例如，一旦出現保險事故，該公司的理賠員迅速飛抵事故現場，馬上辦理賠償，提供支持性服務，減少了法律費用，實際上讓受損方得到了更多實惠。

（5）顧客滿意度影響顧客忠誠度。施樂等公司對其顧客進行過一次調查，使用的是5分制，從“非常不滿意”到“非常滿意”。調查發現，“非常滿意”的顧客再次購買施樂產品和服務的可能性是“滿意”顧客的6倍。該公司稱這些非常滿意的顧客為“傳道者”，因為他們會轉變那些不接受公司產品的人的看法。另一極端為“恐怖分子”，這些對產品非常不滿意的顧客會產生不好的口碑。

（6）顧客忠誠度影響獲利性與成長。因為顧客忠誠度增加5%，利潤可以增長25%～85%，因此，市場份額的質量可根據顧客忠誠度來衡量，應得到與市場份額的數量一樣的關注。例如，Banc One是總部設在俄亥俄州哥倫布市的一家盈利很好的銀行，2004年與摩根大通合併，它開發了一個複雜先進的系統來跟蹤顧客的忠誠度。忠誠度通過顧客使用的服務數量以及他們與銀行之間關係的深度來衡量。

⊙服務標杆

曼納小姐對抱怨的處理

曼納小姐觀察到，標準的服務接觸通常涉及兩個必需的角色，一個抱怨者和一個通常代表著商業機構利益的接受抱怨的人。

一個人會說一些像這樣的話，“這是曾經發生過的最無恥的事情，我無法想象這裡的每個人會這樣愚蠢，我將準確地找出這是怎麼發生的。相信我，我將立即就此事採取一些行動”。

另外一個人會說，“瞧，發生了點小過失（錯誤），並不很嚴重，心煩意亂也沒有任何用處，因為這些事情總是在發生，真的不是任何人的過錯”。

現在就有了一個特殊的情景：那個被抱怨的人選擇了他所中意的角色，抱怨者只好去選擇另外一個角色扮演。

曼納小姐意識到這是一個難題。確實是這樣，因為那些被迫接受抱怨的人，或是偶爾作為一種消極的方式來謀生，並不理解可能發生的劇情變化。

下面是一般的發展態勢：

抱怨者（用不大正常的聲音，同時措辭有些尖銳）：“這是不道德的行為。”

被抱怨者（用厭倦的語調）：“噢，平靜一點，不是任何人的過錯，這僅僅是偶然發生的，現在做任何事（來補救）都晚了。”

抱怨者（尖叫）：“你的意思是以前也發生過？這裡的每個人都是白痴？我一生中也沒見過這種拙劣的工作。這事沒有任何藉口，無論任何人也沒有藉口。”如此等等，並繼續不停地抱怨。

同樣的情況，只是被抱怨者決定不接受辱罵，於是就在這事上先發制人。

被抱怨者（用可憐的近乎絕望的語調）說：“當然，我不能想象這怎麼會發生，你應該確信我一定會對此事採取行動。我無法給你足夠的道歉，我們以我們做的事正確而自豪，這個過錯是無法容忍的，請給我另外一個機會——讓我看看我能採取什麼樣的補救方法。”

抱怨者（起初挺勉強的，但最終還是放棄繼續用同一語氣威嚇，他為被抱怨者的想法打動了）：“噢，那好，我們都會犯錯誤，並不是那麼嚴重。”

實現這種轉變的基本要素是道歉並做些補救的承諾，但使它起作用的是語調，兩人不會堅持像前兩位那樣幼稚地爭吵。

曼納小姐很驚訝，竟然只有很少的人會利用這個簡單的技巧來避免令人作嘔的事情發生。

資料來源：Judith Martin,“complaint-Handling Requires a Deft‘Switcheroo’,”Associated Press as printed in Austin American Statesman,November 1,1992,P.E14.