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3.8.2　顧客作為共同生產者

對於大多數服務系統，當顧客出現時，服務才能開始。顧客並不是被動的旁觀者，當需要的時候，顧客也可以轉化成積極的勞動力，這樣就有可能通過將某些服務活動轉移給顧客而提高生產率（即將顧客變成合作生產者）。此外，顧客參與也可以提高服務定製的程度。例如，必勝客的午間自助餐允許顧客自己選擇沙拉和按塊（而不是整張）選購比薩餅。廚師們接連不斷地烹製賣得好的比薩餅，而不需要按照每位顧客的要求烤制。如果一家公司把目標集中在那些願意進行自我服務的人群，那麼，讓顧客參與到服務過程中來便能以某種程度的定製來支持成本領先競爭戰略。

按照顧客參與的程度，可以提出一個從自我服務到完全依賴服務提供者的服務交付系統連續圖譜。以房地產代理服務為例，業主個人有出售房屋的選擇權，還有將此權利完全委託給代理而自己置身事外的權利。一種折中的選擇是房屋展示，對一套公寓（如支付6%的固定費用），業主可將房子的情況在展臺中展示，購房者可以根據需求參觀展覽室，並根據愛好來選擇房子的圖紙及詢問房子的具體情況。如果業主與買方定下了會晤時間，接著就要安排面談日程了。買主負擔自身的交通費用，業主展示房屋，展室代理人負責完成最後的交易及安排付款等。這樣，通過勞動分工提高了效率。房地產代理商需要專門的訓練和技能，而業主和買方共同分擔其他的活動。

1.自助服務

以顧客勞動來代替個性化的服務勞動是減少經營成本的一個方法。例如，阿拉斯加航空公司轉向使用自助服務技術，以應對低成本的西南航空公司侵佔其太平洋海岸網絡的競爭。阿拉斯加被譽為第一家引入自動值機亭和通過互聯網銷售電子機票的航空公司。

如今的顧客已經成為服務的合作生產者，他們通過自己的勞動從方便中獲益。有趣的是，一部分顧客實際上很欣賞這種自助服務，例如，沙拉吧檯的流行就是允許顧客根據個人愛好選擇沙拉的數量和種類的結果。最後，在需要的時候顧客提供了額外的服務，從而合作生產也減輕了供求不平衡的矛盾。

2.理順服務需求

服務能力隨時間消逝。例如，對診所而言，衡量服務能力的合適標準是會診時間而不是醫生數目的多少。這種方法強調：如果沒有顧客的需求，就會造成服務提供者的服務能力的永久損失。然而，服務需求明顯地隨時間變化，一天中隨小時變化（如餐館），一週中隨日期變化（如劇院），一年中隨季節變化（如滑雪勝地）。如果能夠理順需求變化，就可以降低所需的服務生產能力，並更加充分和統一地使用服務能力，最終使服務生產率得以提高。

要實施理順服務需求的策略，顧客必須被動地作為合作生產者參與進來，調整他們的需求時間以與可獲得的服務相匹配。要達到這種目的，典型的方式是預約或預訂，以減少顧客的等待時間，也可在服務需求低谷期通過價格刺激來吸引顧客消費（例如，在晚上9點以後降低電話費，在滑雪勝地每週中期對各種門票和纜車費打折）。

如順應需求的努力失敗，也可通過要求顧客等待來達到較高的服務能力利用率，因為顧客等待有助於更大限度地利用資源。或許可在等候廳展示如下標語：“你們的等待會是我們低價的保證！”

要作為服務過程積極的參與者來承擔新的、更具獨立性的角色，顧客需要“接受培訓”。服務提供者應扮演“教育者”的角色，這在服務業還是一個全新的觀念。從傳統來看，服務企業往往只依賴服務人員而忽略了顧客。

3.顧客生成的內容

互聯網已經開啟了顧客合作生產的新機遇——所產生的內容能為其他人所用。例如，考慮在線百科全書維基百科吸引了對其有關內容感興趣的虛擬社區。網絡的自我監控，使其涵蓋了獨立個體添加的內容和批評材料，從而使其內容比傳統的僅僅是一家之言的百科全書要豐富得多。另一個例子是Craigslist.com，一種直接和報紙徵求廣告的方式相競爭的成功的商業模式，它提供了一個平臺，允許顧客免費在線展示照片和描述，以在其社區內銷售物品。