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2.15.3　取得了顯著的競爭力

第3階段的公司很幸運地擁有了能把握為顧客創造價值的因素的高級管理人員，而且他們瞭解運營經理在提供服務時必須發揮的作用。例如，斯堪的納維亞航空公司（SAS）的前任首席執行官簡·卡爾鬆（Jan Carlzon）意識到，要重新抓住在激烈競爭已經失掉的商務旅行者市場，他們需要提高準時起飛的績效。為了實現這一目標，他不得不發揮領導作用，促進運營創新。例如，即使飛機尚未離開登機口，也不允許遲到的乘客登機。

運營經理是公司持續改進（六西格瑪）的典型倡導者，並率先建立服務保障、授權和服務增強技術。這些組織中的工作人員經常受到交叉培訓，並得到必要時採取主動行動的鼓勵，以實現早已明確說明的業務目標，如聯邦快遞的隔夜送達。據說當聯邦快遞的員工得知一個遠方的舊通訊塔將要中斷運行時，馬上僱了一架直升機飛到充滿積雪的科羅拉多山頂進行維修。

⊙服務標杆

箱子外面

你可能會認為西南航空公司的創始人兼前任首席執行官赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）擁有所有答案。他的公司幾乎在所有方面都是美國最成功的航空公司：盈利，準時出發，減少行李丟失，飛行的乘客里程最多，顧客滿意度高。

然而，只是通過在箱子內（公司內部）舉行董事會會議和頭腦風暴會議，西南航空公司並沒有獲得這種崇高的地位。公司規劃人員走到了“箱子外面”。例如，為了改善航班的週轉時間，他們參加了比賽，特別是印第安納波利斯500的比賽。然而，他們沒有觀看比賽，而是觀察維修人員為車輛提供燃料和服務的速度。這種觀察使他們深入瞭解設備、處理零件和團隊合作，從而促進更好的準時服務。這些僅僅通過觀察其他航空公司的運營是無法獲得的，通常，需要在比賽中感悟到。

表2-7　服務企業競爭力的四個階段

資料來源：Reprinted from“Operations’Role in Service Firm Competitiveness,”by R.B.Chase and R.H.Hayes,Sloan Management Review 33,no.1(Fall 1991),p.17 by permission of publisher.Copyright 1991 by the Sloan Management Review Association.All rights reserved。