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13.2　管理銷售隊伍

作者評點

還有對於銷售隊伍管理的另一種定義：“策劃、組織、引導和控制旨在達成贏利的客戶關係的人員接觸計劃。”再次強調，每個營銷活動的目標都是為了創造客戶價值和建立客戶關係。

我們將銷售隊伍管理（sales force management）定義為，對銷售人員活動進行分析、計劃、實施和控制的過程。它包括設計銷售隊伍的戰略和結構、對公司的銷售人員進行招聘、篩選、培訓、付酬、督導和評估。主要的銷售隊伍管理決策已經被列在圖13-1中，我們會在接下來的部分中逐一討論。

圖　13-1　銷售隊伍管理的主要步驟

13.2.1　設計銷售隊伍的戰略和結構

營銷經理通常面對以下幾個有關銷售隊伍的戰略和設計的問題。怎樣組織銷售人員的任務及其隊伍結構？銷售隊伍的規模應該有多大？銷售人員應該單獨活動還是同公司的其他人員一起組成團隊來工作？他們應該實地營銷還是通過電話或網絡銷售？接下來我們解決這些問題。

1.銷售隊伍的結構

一家公司可以按照產品線種類將銷售隊伍的職責進行劃分。如果公司在不同的區域對同一個行業的不同客戶銷售一種產品，那麼決策就很簡單。公司只需要採用區域式銷售隊伍結構。然而，如果公司對不同類型的客戶銷售多種產品，那麼它可能需要產品式的銷售隊伍結構或者客戶式的銷售隊伍結構，或者選擇兩者的結合。

（1）區域式銷售隊伍結構。在區域式銷售隊伍結構（territorial sales force structure）下，每個銷售人員都被指派到一個特定的地理區域並向這個區域內的所有客戶銷售公司的所有種類的產品和服務。公司明確定義了每個銷售人員的工作和固定的職責。這樣的安排同時也激發了銷售人員同本地的客戶建立長期的商業關係並提升銷售績效的熱情。最後，由於每個銷售人員只在自己的區域裡活動，差旅費用相對較低。一個按照區域式結構劃分的銷售隊伍組織經常會設置許多級別的銷售經理的職位。例如，每個銷售人員會向去地區經理們報告，地區經理又向大區經理報告，而大區經理又向銷售總監報告。

（2）產品式銷售隊伍結構。銷售人員必須瞭解他們的產品，尤其是當種類繁多而且複雜時。這樣的要求同日益發展的產品管理一起，促使許多公司採取一種產品式銷售隊伍結構（product sales force structure），將銷售人員按照產品線進行分配。例如，通用電氣（GE）為其主營業務下不同的產品和服務使用不同的銷售人員。例如，在GE的基礎架構裡，公司針對航空、能源、交通和水處理產品安排有不同的銷售隊伍。在GE醫療集團（GE Healthcare）裡，診斷成像、生命科學、集成IT解決方案產品和服務都有不同的銷售隊伍負責。總之，像GE這樣規模龐大且複雜的公司可能擁有數十個不同的銷售隊伍為其豐富的服務、產品線服務。

（3）客戶式銷售隊伍結構。越來越多的公司現在採用客戶式銷售隊伍結構（customer sales force structure），將銷售人員按照客戶或者行業進行劃分。對於不同行業客戶、現有客戶和潛在客戶、大客戶和普通客戶等，公司都會組建獨立的銷售隊伍。4 很多公司甚至組建特殊的銷售隊伍專門處理單個大客戶的需求。例如，家用電器製造商惠而浦公司針對大型零售商委派單獨的銷售團隊。

（4）複合式銷售隊伍結構。當公司在廣大的區域內向各種不同的客戶銷售種類繁多的產品時，它通常會將以上幾種類型的結構結合在一起。銷售人員可以以客戶—區域式、產品—區域式，產品—客戶式，或者產品—區域—客戶式劃分。例如，惠而浦公司就以客戶（分派不同的銷售隊伍拜訪西爾斯、勞氏、百思買以及其他小型獨立零售商）—區域式（地區代表、地區經理、大區經理等）針對每個核心顧客群體構建其銷售隊伍。沒有哪種單一的結構可以滿足所有客戶和情況的需要。公司必須選擇能夠更好地服務其客戶需求並實現公司總的營銷戰略的銷售隊伍結構。

銷售隊伍結構的好壞將會導致公司是成功還是失敗。經過一段時間，銷售隊伍結構可能會變得複雜、效率低下並且無法滿足顧客需求。公司每隔一段時間應當重新評估他們的銷售隊伍結構，以確保它們滿足了公司和其客戶的需求。

2.銷售隊伍的規模

公司建立起了它的銷售隊伍機構之後，就應該考慮並確定它的銷售隊伍的規模。銷售隊伍可能從幾個人到成千上萬人規模不等。一些銷售隊伍十分龐大，比如，百事公司擁有36 000名銷售人員；美國運通公司有23 400名銷售人員；通用電氣公司有16 400名銷售人員；施樂公司有15 000名銷售人員。5 銷售隊伍是公司最富生產力，同時也是最昂貴的資產之一。因此，增加銷售人員的數量意味著在提高銷售額的同時也提高了成本。

許多公司按照工作量法（workload approach）來確定銷售團隊的規模。首先將公司的客戶按照規模、現狀或者其他的與維繫客戶所需的工作量相關的因素分類。然後確定對每一類的客戶完成目標的拜訪次數需要多少銷售人員。

公司可能這樣考慮：假設有1 000家A類客戶和2 000家B類客戶，A類客戶每年需要拜訪36次，而B類客戶每年需要拜訪12次。在這種情況下，銷售隊伍的工作量就是，每年需要完成的拜訪數量是60 000次[（1 000×36）+（2 000×12）=36 000+24 000=60 000]。假設平均每個銷售人員每年可以進行1 000次客戶拜訪，則公司總計需要60個銷售人員（60 000÷1 000）。

3.有關銷售隊伍的戰略與結構的其他問題

銷售經理還必須考慮由誰來從事銷售活動以及銷售人員同其銷售支持人員之間合作方式的多樣性。

（1）外勤和內勤銷售人員。公司可以通過外勤銷售人員（outside sales force，或稱為現場銷售人員）進行銷售，也可以通過內勤銷售人員（inside sales force），或者兩者兼而有之。外勤銷售人員四處奔波，拜訪客戶，內勤銷售人員則坐鎮公司，通過電話、互聯網或者接待客戶來訪來完成銷售。

一些內勤銷售人員的工作對外勤銷售人員給予支持，使得後者能夠將更多的時間用在服務現有的主要客戶和挖掘新的客戶上面。比如，技術銷售支持人員提供相關的技術信息，並解答顧客的疑問。銷售助理為外勤銷售人員提供後援支持。他們事先預約並確認約會、監督發貨並在外勤銷售人員無法到達時負責回答客戶的問題。同時使用內勤銷售人員和外勤銷售人員有助於為重要顧客提供更好的服務。內勤銷售人員和顧客進行日常接觸、為顧客提供銷售支持；而外勤銷售人員與顧客進行面對面的合作，建立客戶關係。

一些內勤銷售人員的職責不僅僅是提供支持。電話營銷和網絡銷售人員通過電話和互聯網尋找新的銷售線索和潛在優質顧客，或者自己直接完成銷售和服務顧客。電話營銷和網絡營銷十分有效，是對於向那些小型的、難以接觸的客戶銷售的一種低成本方法。按照產品和客戶的複雜程度不同，比如，一個電話銷售員每天可以接觸到20～33個決策者，而外勤銷售人員只有4個。並且平均的B2B銷售人員拜訪的成本是329美元或者更多，而普通的電話營銷的成本僅有5美元，複雜一些的花費20美元。6

儘管聯邦政府的“拒絕來電登記制度”給電話銷售造成了不利影響，但電話營銷對很多B2B業務來說仍然是一個至關重要的工具。對一些小型公司來說，電話和網絡銷售可能是其主要的銷售渠道。但是，大型公司同樣也採用這些策略，要麼通過電話和網絡直接向中小型顧客銷售，要麼以此向大型顧客提供支持。尤其是最近經濟蕭條之後的不景氣時期，很多公司都減少了人員親自拜訪顧客，而更多地以電話、電子郵件、網絡銷售代替。

對很多類型的產品、銷售情境而言，電話或網絡銷售和銷售人員拜訪一樣有效：

金屬切割領域的製造商美國裕博國際公司（Climax Portable Machine Tools）已經證明了電話營銷能節約成本和集中精力於買家。在舊的系統下，裕博國際的銷售工程師花費1/3的時間在路上，然後是培訓經銷商，並且要通過電話與他們配合。他們在一天只能進行4次聯繫。現在，每個內勤銷售人員每天能撥打30個電話，並能輔以廣告和郵件。因為每一個交易過程大概需要5次電話溝通，銷售工程師於每次溝通後更新潛在客戶的資料，註明對方合作意願的情況、新的要求、下一次溝通的時間以及個人認為重要的內容。“如果有人提及準備去釣魚旅行，那麼我們的銷售工程師輸入此信息於銷售信息系統中並用它來確定下一次電話溝通的時間。”裕博國際的總裁說，他認為這是建立良好關係的一個方式。

另外，與潛在客戶的第一次聯絡包括銷售工程師的帶有照片的商務卡。裕博的客戶信息系統也給予內勤代表通過外勤銷售隊伍和服務人員立即訪問客戶信息。通過所有信息的武裝，內勤代表能和每個客戶建立牢固的關係。當然，通過電話銷售價值15000美元（甚至更貴）的機器設備要用到的不止是友誼而已，但是電話銷售方式真的能行得通。當裕博國際的客戶被問及“你經常有見到銷售工程師嗎？”得到的反饋中積極是佔據壓倒性的。顯然，很多人並沒有意識到他們和裕博國際公司的唯一聯繫僅僅是通過電話。7

（2）團隊銷售。當產品越來越複雜、當客戶變得更大並且需求越來越多時，一個單獨的銷售人員可能無法獨自處理這樣一個大型客戶的所有要求。事實上，越來越多的公司正在利用團隊銷售（team selling）來為大型的、複雜的客戶提供服務。銷售團隊可以發掘出單個銷售人員無法找到的問題、辦法以及商業機會。這樣一個團隊可能包括了公司的各個層次、各個領域的專家——銷售、營銷、技術與服務支持、研發、工程、運營、財務以及其他部門。

在很多情況下，這種向銷售團隊的轉化都是源於客戶採購部門的類似變化。買家執行基於團隊的購買決策使得對應的基於團隊的銷售成為必然，當面對龐大的、複雜的買家的時候，一個單獨的銷售人員不可能在我們向顧客提供服務的每個領域都是專家。取而代之的是，銷售最終由戰略客戶組完成，由顧客業務經理領頭。”

一些公司，像IBM、施樂和寶潔，很早就開始使用團隊銷售了。在本章開篇的故事中，寶潔公司就將其銷售人員編入“客戶業務開發”團隊，每個團隊都分別專門負責為寶潔的一個重要客戶服務，如沃爾瑪、西夫韋、CVS藥房（CVS Pharmacy）。該組織將重心放在滿足每個重要顧客的所有需求上。它使得寶潔公司可以“作為我們顧客的‘戰略合作伙伴’一起工作，發展業務，而不僅僅只是一個供應商。8

團隊銷售也有自身的不足。例如，銷售人員天性競爭性很強，而且經常為了出色的個人表現接受培訓，或因此得到獎勵。那些習慣於獨立擁有客戶關係的銷售人員可能很難適應在團隊裡工作並信任其他成員。此外，對那些習慣於面對一個或者少數幾個銷售人員的客戶來說，銷售團隊可能會使他們感到有些混亂或者壓迫感。最後，評估每個成員對於團隊銷售績效的貢獻也很困難，這可能會導致頗為棘手的報酬問題。