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10.3　渠道行為和組織

分銷渠道不僅僅是通過各種流將公司簡單地聯繫起來。分銷渠道是複雜的行為體系，個人和公司在其中互相影響以實現個人、公司和渠道的目標。某些渠道系統僅僅是鬆散地組織起來的公司之間的簡單互動，另一些則可能非常正式，有著嚴格的組織結構。此外，渠道系統不是靜止不變的——新型中間商的形式不斷出現，整個渠道系統也不斷髮生改進。這裡讓我們看一下渠道的行為以及渠道的成員是如何組織起來完成渠道工作的。

作者評點

渠道不是由紙上的方框和箭頭組成，它們是個人和公司組成的複雜的行為系統，它們在其中相互影響以實現個人、公司的和渠道的目標。像一個小組的成員一樣，他們的合作有時候很好有時候不好。

10.3.1　渠道行為

一個營銷渠道是由為了共同的產品而進行合作的公司組成的，每個渠道成員都與其他成員相互依賴。例如，福特汽車的分銷商要依賴福特公司來設計汽車並滿足客戶的需要。相對地，福特公司也要依賴它的分銷商來吸引客戶，勸說他們購買福特的汽車，並提供售後服務。每個福特的分銷商還依賴於其他分銷商的優秀銷售和服務，共同致力於提高福特的品牌聲譽。事實上，每一個福特分銷商的成功，都依賴於福特的整個營銷渠道同其他汽車製造商的營銷渠道之間的競爭。

每個渠道成員在渠道中都扮演著一個具體的角色。例如，三星公司的角色是生產客戶喜歡的個人電子消費產品，並通過全方位發佈的廣告創造需求。百思買的角色就是在適當的地點展示三星的產品，回答買家的提問，並完成銷售。只有當每個渠道成員被安排做它們最擅長的工作時，渠道才最富有成效。

由於個體成員的成功依賴於整個渠道的成功，因此從理論上說，所有的渠道成員都應該通力合作。它們應該理解並接受自己的角色、協調相互的活動，相互協作以實現渠道的整體目標。然而，單個渠道成員很少擁有這樣的視角，合作去獲取整個渠道的目標有時意味著要放棄單個公司的目標。儘管渠道成員彼此依賴，但它們經常根據自身的短期利益單獨行事。它們經常在誰應該做什麼和獲得怎樣的回報上很難達成一致。這種對目標、角色和回報的不一致產生了渠道衝突（channel conflict）。

水平渠道衝突發生在渠道內部同一層級的公司之間。比如，芝加哥地區的一些福特經銷商會抱怨其他經銷商以較低的價格銷售或者在自己分配的區域外發布廣告來搶奪它們的客戶。假日酒店的加盟店可能會抱怨其他的加盟店要價過高而服務卻很低劣，以至於損害了酒店的整體形象。

垂直渠道衝突則更為常見，它是渠道不同層級間發生的衝突。例如，近年來，漢堡王與其特許經銷商有源源不斷的衝突，都是圍繞廣告開支增加和關於漢堡銷售價格的進攻性廣告。問題的根源是連鎖店影響特許經營商的權力。2

雙層吉士漢堡的定價問題已經在漢堡王特許經營商之間吵得沸沸揚揚。快餐連鎖店堅持吉士漢堡的售價不超過1美元符合其“價值菜單”條款。漢堡王看到了基於價值的價格是在競爭激烈的快餐業中進行有效競爭的關鍵。但該公司的加盟商聲稱，按此價格出售他們將面臨虧損。為了解決糾紛，憤怒的加盟商提起訴訟，聲稱漢堡王的專營權協議不讓它決定價格（該公司已在2008年贏得了要求加盟商提供價值菜單的訴訟，因為價值菜單是吸引對價格敏感的消費者的核心）。經過數個月的爭論，漢堡王終於讓加盟商採取自己的定價方式。它引入了1美元只有一片奶酪的漢堡，削減了部分成本。原來的1/4磅的有兩片奶酪的雙層吉士漢堡仍在價值菜單上，但是售價定為1.19美元。

渠道內有些衝突有益於競爭。這種競爭對渠道是有好處的——沒有競爭，渠道會變得過於消極和缺乏創造力。例如，漢堡王與特許經營商的衝突可能代表渠道合作伙伴之間各自爭取付出和回報平衡的權利。但是過於嚴重或者持久的衝突就會破壞渠道的有效性，並對渠道關係產生持久的損害。漢堡王公司應該管理渠道衝突以防失控。