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9.2　定價策略

一家公司索要的價格可能處於兩點之間的某個位置，這兩點是不能創造需求的過高價格和不能產生利潤的過低價格。圖9-1總結了在設定價格時的主要考慮因素。消費者對該產品的價格感知為價格設置了上限。如果消費者感覺其價格高於其價值，他們將不會購買產品。產品成本為價格設置了底線。如果公司為產品設置了低於其成本的價格，公司的利潤就會受損。在這兩個極端之間設置產品的價格，公司必須綜合考慮一系列內外部的因素，包括競爭者戰略和價格、公司總體營銷戰略和組合以及市場的性質和需求。

圖9-1顯示了三種主要的定價策略：客戶價值導向定價、基於成本定價和基於競爭定價。

圖　9-1　價格制定的主要考慮因素

9.2.1　客戶價值導向定價法

作者評點

正如營銷中的其他因素，定價以消費者和他們的感知價值開始。

最後，顧客會決定產品的價格是否合適。定價決策和其他營銷組合決策一樣，必須以客戶價值開始。當消費者購買一個產品，他們會支付一定價值（價格）來獲得另一些價值（擁有或者使用產品的利益）。事實上，客戶導向定價法包括瞭解對從產品中消費者能獲得多少利益，這種利益對於他們具有多大的價值，他們願意為這種價值支付多少的價格。

客戶價值導向定價法（customer value-based pricing）以買方對價值的感知作為定價的關鍵因素。價值導向定價意味著營銷者不能先設計產品和營銷項目，然後再設定價格。在營銷項目實施之前，公司就應該考慮價格和其他的營銷組合變量。

圖9-2對比了以價值為基礎的定價法和以成本為基礎的定價法。儘管成本是設定價格時需要考慮的一個重要因素，以成本為基礎的定價法通常是產品導向的。公司設計自己認為好的產品，加總生產該產品的所有成本，然後設定一個能夠彌補該成本，並能得到目標利潤的價格。營銷的任務是說服買方相信在該價格下的產品價值是值得購買的。如果事實證明制定的價格太高了，公司的解決方案是要麼降低價格，要麼降低銷售量，這兩種情況都會損害利潤。

圖　9-2　基於成本的定價與基於價值的定價

以價值為基礎的定價法逆轉了這一過程。公司首先獲取顧客的需要和價值感知。公司在顧客對產品價值感知的基礎上確定目標價格。目標價值和價格決定著產品的成本和產品的設計決策。因此，定價起始於分析消費者的需求和價值感知，設定的價格要與消費者感知的價格相匹配。

記住這一點很重要，“好價值”並不等同於“低價格”。比如，斯坦威（Steinway）鋼琴的售價很高，但是對於那些購買它的人來說，它具有很大的價值。3

一架斯坦威牌子的鋼琴的售價可能從40 000美元到165 000美元不等。最受歡迎的型號售價大概在72 000美元。但是詢問任何一位擁有斯坦威鋼琴的人，他會告訴你，說到斯坦威，價格就不算什麼了，斯坦威的體驗可以代替一切。斯坦威鋼琴的質量很好，全手工打造一架斯坦威鋼琴需要耗時一年。但更重要的是，斯坦威為擁有者帶來神祕感。斯坦威這個名字讓人聯想起一幅歷經155年未變的畫面：古典的音樂會舞臺，社會名流列席，斯坦威的主人輕快地彈奏著。

但是斯坦威並非僅僅世界級鋼琴家或富豪才能擁有，99%的斯坦威購買者只是業餘愛好者，他們也許就在自己的房間裡彈琴。對於這樣的顧客，無論斯坦威價格多少，都只是擁有它帶來的價值的一小部分。正如一位斯坦威擁有者說的：“我同斯坦威的友誼就是生命中最重要、最美好的事情。”有誰能說清楚這種感情值多少美元呢？

公司會發現衡量顧客為產品賦予的價值是很困難的。比如，計算在一家豪華的餐廳就餐的原料成本是相對容易的，但是，為其他滿意度因素賦予價值就很難了，如味道、環境、放鬆程度、交談和地位象徵等。這些價值的賦予是很主觀的，面對不同的顧客和情況會有很大的不同。

但是，消費者使用感知價值來評價產品的價格，因此公司必須想辦法測量它們。有時候，公司會詢問消費者他們願意為一個基礎產品付出多少費用，而對於每一項增加的利益又願意支付多少費用。或者公司可能進行試驗以測量對不同產品的感知價值。根據一則古老的俄羅斯諺語，每個市場上都有兩種傻瓜：一種是要價太高的人，另一種是要價太低的人。如果賣方制定的價格高於買方的感知價值，則該公司的銷售額就會遭到損失。如果公司的定價過低，其產品的銷售情況會非常好，但是與以感知價值定價的情況相比，它獲得的收入會比較少。

我們現在考察兩種類型的價值導向定價：物有所值定價和增值定價。

1.物有所值定價

2008～2009年的經濟衰退的發生導致消費者對價格和質量的態度發生了根本性轉變。因此，很多公司已經改變自己的定價方法，以適應變化的經濟形勢和消費者的價格感知。越來越多的營銷者已經採用了物有所值定價（good-value pricing）的戰略——以一個公平的價格提供質量和良好服務的適當組合。

在很多情況下，已經確立的知名品牌就會推出低價的產品。為了迎合低迷的經濟形勢和節儉的消費者支出習慣，快餐品牌如塔可鍾和麥當勞都提供超值套餐；阿瑪尼提供低價的、更休閒的Armani Exchange流行產品線；Alberto-Culver推出的TRESemmé頭髮護理產品承諾：“沙龍的外觀和感覺只是價格的一小部分”。另外，每家汽車公司都推出了小型的、低價的型號來迎合緊縮的消費者預算。

在其他情況下，商品價值定價涉及重新設計現有的品牌，在給定的價格下提供更高的質量，或者以較低的價格供應相同質量的產品。一些公司甚至成功地以極低的價格提供較少的價值。

雖然一些健身房連鎖店在最近的經濟衰退中掙扎（倍力健身公司申請破產兩次），但Snap Fitness的業務卻成倍增長。會員費每月減少35美元，連鎖店就實現了這一增長。它的祕訣是什麼？一個最簡單的方法是堅持其信條：快速，方便，實惠。這家健身房只有2 500平方英尺，通常有五臺跑步機、兩個固定自行車、五個橢圓機和重量訓練設備。這裡沒有等級、水療室、現場托育服務等，只有幾家俱樂部有淋浴，大部分工作人員一週只工作25～40小時。他們的目標客戶是已婚的35～55歲、有孩子且住在附近的人，這些人都很忙以至於每天連一小時去健身房鍛鍊的時間都沒有。4

在零售業水平上，一種非常重要的好的價值定價的類型是“天天低價”（EDLP）。天天低價是每天制定一個穩定的低價格，但是很少或者沒有臨時性的折扣。零售商如好市多和林木寶租賃有限公司（Lumber Liquidators）實踐了“天天低價”。

天天低價的領袖沃爾瑪在實踐中界定了這個理念。每月中除了少數幾類商品外，沃爾瑪承諾對自己所銷售的所有商品都實行天天低價。但是，高低定價法是在每天的基礎上制定一個比較高的價格，但是經常性地實施促銷以臨時性降低所選擇條目的價格。百貨商店，比如柯爾百貨和梅西百貨通過頻繁採取日、早間折扣以及為商店信用卡持有人的紅利等活動對高低定價法進行實踐。

2.增值定價

基於價值的定價不是簡單地制定消費者想要支付的價格，或者為了應對競爭而制定低價格。相反，很多公司採取增值定價法（value-added pricing）。它們不是通過降低價格適應競爭情況，而是通過增加增值服務形成自己的特點並提供差異化服務從而給制定更高的價格提供依據。例如當時競爭的餐館提供各種低價超值套餐和促銷優惠，快速休閒連鎖Panera Bread通過提供增值服務並進行相應的收費而獲利頗豐（見營銷實踐9.1）。

營銷實踐9.1　帕納拉麵包公司：和低價無關

在最近的餐飲業中，價值通常意味著一件事：便宜。今天的休閒餐廳提供一個看似無盡的大雜燴：超值套餐項目，價格低廉的三明治和快速的促銷優惠屏顯示“價值、價值、價值”。但是帕納拉麵包公司明白，即使在經濟不景氣的時候，低價格的商品經常並不具有最好的價值。相反，在帕納拉，價值意味著有益健康的食品、新鮮出爐的麵包和熱情而溫馨的環境，即使你可能要為此多付些費用。帕納拉的創始人和執行主席羅納德·沙伊克（Ronald Shaich）完美地總結了這個價值增值的觀念。“給人們某種價值他們自然會樂意購買它。”他說道。

沙伊剋意識到在30年前，人們想要一種介於快餐和休閒餐之間的食物。他完善了“快速休閒”餐廳模式並創辦了帕納拉（西班牙語為“麵包籃子”）。今天，這個麵包店-咖啡館是沙伊克在實踐中創造的，是在“快速休閒”餐廳市場中增長最快的一個部門。帕納拉在麵包店-咖啡館方面做得最好。實際上，帕納拉15億美元的銷售收入是其四個主要競爭對手銷售收入之和的兩倍。

為什麼帕納拉會如此成功？和在後經濟衰退期間的很多競爭對手不同的是，帕納拉並沒有選擇保持最低廉的價格。相反，它選擇讓消費者物有所值，得到一個完全和價格匹配的用餐體驗。

在帕納拉，所有食品都是圍繞新鮮出爐的麵包而做的。當消費者來到門口時，他們首先看到的是各種麵包展現在自己眼前，並且有現場手工製作和烘烤。麵包師當場將剛出爐的麵包交給消費者。所有新員工都要進行“麵糰訓練”，甚至連員工會議都以工作人員一起和麵開始。麵包對帕納拉是如此重要，以至於如果麵包沒有什麼特色，公司研發部門將扔掉整盤面包。

當然，在帕納拉的食品遠遠不只麵包，新鮮的硬麵包圈、糕點、雞蛋奶酥、湯、沙拉、三明治和咖啡，為消費者提供全天候的各類用餐選擇。菜單項邊緣是高檔配料如戈貢佐拉奶酪、新鮮羅勒、墨西哥辣椒蛋黃醬和蘋果木熏製的鹹豬肉（一種在四季酒店而非溫迪酒店能發現的）。所有都算上，帕納拉的目標群體比《美食頻道》的快餐還要多。“我們抓住了那些理解並回應食品的人。”首席概念官斯科特·戴維斯（Scott Davis）說，“我們的形象更像一個小酒館而非快餐店。”對於所有消費者來說，帕納拉為消費者增加了一流的服務。經過三年的運作，帕納拉已經在《商業週刊》“客戶服務冠軍”中排名前25名。

但是好的“快速休閒”餐飲和優秀的服務只是帕納拉增值主張的一部分。或許更重要的是帕納拉的體驗如此有吸引力以至於顧客都不想離開，舒適的售貨棚、皮革沙發和椅子、溫暖的燈光、一個壁爐和免費的Wi-Fi等都吸引消費來放鬆和停留片刻。實際上，當地帕納拉已經成為一種社區的集聚地。在任何時候，你都會看到各種顧客群體經常由於各種各樣的原因一塊兒前往帕納拉，比如一位新娘與她的婚紗攝影師聊天，也有兩個拿著筆記本電腦的商務人士，有一個教師正在批改論文，還有一個從事《聖經》研究的教會團體和由12對麵包師夫妻組成的團體在此聚會。沙伊克知道，儘管食品很重要，但是真正的賣點是將其打造成一個有吸引力的地方。“在許多方面，”他說，“我們是租個地方給人們，食物只是相當於門票價格而已。”

儘管處於經濟大蕭條的環境背景下，帕納拉在困難時刻並沒有選擇降低價值和價格，而是與競爭對手相反，提升了產品的質量和價值。新鮮度仍然是一大推動力，沙伊克通過把從田園到做成飯的時間減半並且只使用生菜心的方法提高了生菜的新鮮度。商店裡的烤爐全天生產熱麵包，而非僅僅是在早上生產。連鎖店發展實驗室測試了一種新的生產燒烤的方法，用這種方法大量生產意式三明治只需要原來一半的時間。“這是很好的食品體驗，有不少客戶喜歡，”沙伊克堅稱“當每個人都被拉回來，而且我們做得更多時，我們與競爭對手之間的差別就會顯現出來”。

帕納拉的增值及相應的收費策略取得了很好的效果，無論經濟狀況好與壞，當大多數連鎖店，包括那些曾經嚴厲批評帕納拉的價格連鎖店還在努力掙扎或已經倒閉時，帕納拉卻在不斷髮展。在過去的5年裡，它的銷售量增加了兩倍，利潤翻了一番，即使在經濟衰退最嚴重時也連續6個季度實現了兩位數的利潤收益。

儘管每個人都想要價值，沙伊克說，並不是每個人都想得到一個價值餐。一位28歲的芝加哥律師Anne Skrodzki表示贊同，她最近花費了9.72美元在帕納拉購買了凱撒雞肉色拉和冰檸檬水，她說：“我認為很值，食品分量足、質量也好，我也習慣來這裡享受免費的Wi-Fi。”

帕納拉的網站中對自己連鎖店的增值主張是這樣描述的：“我們是帕納拉，我們是麵包師，我們的麵包都是剛出爐的，我們是溫馨與友好的標誌，我們是簡單的快樂、誠實和真誠，我們是吃飯時候談論的人生故事，我們是和一個老朋友一起吃的漫長午餐，我們是你平時早上的一個儀式，我們是鄰居最友好的朋友，我們是家，我們是親人，我們是朋友。”低價？還遠著呢。

資料來源：Kate Rockwood，“Rising Dough：Why Panera Bread Is on a Roll，”Fast Company, October 2009，pp.69-70；Emily Bryson York，“Panera：An America’s Hottest Brands Case Study；”Advertising Age, November 16，2009，p.16；Julie Jargon，“Slicing the Bread But Not the Prices，”Wall Street Journal, August 18，2009，p.B1；Ben Steverman，“How Panera Kept Rising Through the Recession，”Bloomberg Businessweek, November 8，2010，www.businessweek.com/investor/content/nov2010/pi2010118＿183529.htm；“Standouts in Customer Service，”Bloomberg Businessweek, April 14，2011，www.businessweek.com/interactive＿reports/customer＿service＿2010.html；and www.panerabread.com, accessed November 2011.

類似地，即使是在經濟衰退期間，一些連鎖影院會採取增加其娛樂設施並增加收費的策略，而不是採取減少服務進而降低門票價格的策略。

一些連鎖影院把自己改裝成豪華的小型俱樂部。這些新的高級影院提供增值服務如在線訂票、高背皮椅或帶有扶手和腳踏的座椅、最新的數字音響和超寬屏幕、精美的食物和飲料甚至代客停車場。例如，AMC Theatres（全美第二大連鎖影院）旗下有超過50個影院擁有食品和餐飲設施，包括Fook＆Screen（真皮座椅，各類菜單包括啤酒、葡萄酒、雞尾酒）和Cinema Suites（高檔食品、雞尾酒和各種葡萄酒、紅色皮革躺椅）。

在密蘇里州堪薩斯市，AMC Mainstreet 6的電影套房中甚至提供芒果雞尾酒。票價在9～15美元（取決於時間和日期），常看電影的觀眾可以預訂座位，並嚴格執行“僅限21歲以上入內”的政策。真皮座椅下面有低音音箱以便觀眾能有更好的視聽體驗，觀眾甚至可以享用晚餐和飲料。服務員在客人告別時會呈上熱毛巾和吉爾德利巧克力，該劇院如此成功以至於計劃提供更多的服務。“人們一旦有過這種體驗，”公司的發言人說，“往往就不會再想到其他地方看電影了。”5