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麥當勞：客戶導向的“贏計劃”戰略

半個多世紀以前，雷·克拉克，一個52歲的牛奶設備經銷商，給自己設定了一個目標來改變美國人的飲食方式。在1955年，他認識了擁有7家連鎖店的麥當勞兄弟，他認為麥當勞兄弟的快餐概念非常適合美國時間日益緊迫、重視家庭的生活方式。他花費270萬美元收購了這家連鎖店。

從那時開始，克拉克宣揚新的口號：質量、服務、乾淨和價值。這些目標成為麥當勞客戶導向目標的基礎。基於這些價值，公司將快餐這一概念完美化：以可承受的價格提供便捷高質量的食物。

麥當勞很快成長為全球最大的快餐企業。這家快餐巨頭在全球擁有超過32 700家連鎖店，每天為6 400萬名顧客提供服務，年銷售額達到770億美元。“金色拱門”成了全世界最知名的標誌。除了聖誕老人，世界上沒有什麼比麥當勞更出名了。

然而在20世紀90年代中期，麥當勞的運氣開始翻轉，這家公司與其目標顧客的距離越來越遠。美國人開始尋找新的、口味更好的食物，他們同樣在追求更健康的飲食選擇。在這個健康至上和星巴克5美元食品的新時代，麥當勞似乎有點落伍了。一名分析師這樣總結道：

麥當勞正在掙扎著在眾多競爭者之中定位自身特徵，並適應客戶的口味。這家公司的創意一個又一個地失敗。它試圖通過提供比薩、土豆色拉等來跟上時代步伐，不再頑固地堅持其原有的菜單。同時麥當勞繼續開新餐館，大約每年新開2 000家。新餐館有助於提升銷售額，但因為公司無法提供足夠的員工培訓，導致客服質量和乾淨程度下降。同時，麥當勞受到動物保護主義者、環境保護者越來越多的批評，他們指責麥當勞加劇了疾病傳播以及用免費禮物誘導孩子們購買套餐。

儘管麥當勞還是世界上最受歡迎的快餐巨頭，但是其一度輝煌的金色拱門不再那麼閃耀。銷售增長下滑，市場份額在1997～2003年縮減了3%。2002年公司第一次爆出了季度虧損。面對客戶變化的價值期望，公司迷失了其價值主張。“我們忘記了最最重要的事情：麥當勞要以最快、最方便、最有價值的方式提供熱的高質量的食物。”公司現任CEO吉姆說。公司需要適應其目標。

在2003年早期，飽受打擊的麥當勞宣佈了一項改變計劃（現在稱為“贏計劃”），這一計劃的核心就是一個新的目標陳述，它使得公司重新聚焦於其客戶。一名分析師如是說：

公司目標由成為世界最大的快餐巨頭變為成為客戶最喜愛的就餐地。“贏計劃”描述出了麥當勞想要變成什麼樣以及如何變化，所有的一切都集中於五個基本客戶體驗方面：人、產品、渠道、價格、促銷。儘管這五個方面都存在，但是公司高層認為他們改變了麥當勞的方向和優先項。這一計劃迫使公司及其員工聚焦於質量、服務和用餐體驗，而非只是提供最便宜、最方便的食物給顧客。“贏計劃”被認為適合公司的現狀，現在正在實施。

在“贏計劃”下，麥當勞回到了其最基本的商業出發點：照顧好顧客。它放慢了擴張速度，加大了在提高食物、服務、氛圍以及營銷方面的投入。麥當勞用乾淨簡單、更加現代化的材料重新裝修了其店面，如無線接入、有線電視等。在很多新開的店面遊戲區都有視頻遊戲。為了使顧客體驗更加溫馨，麥當勞的店面開業更早、關門更晚，超過半數的店面都通宵營業。

重新修改過的菜單現在提供更多的選擇和種類，包括更加健康的選擇，如白肉做的雞丁、低脂牛奶、蘋果色拉等。在僅僅引入新菜單一年內，麥當勞就成為全球最大的色拉供應商。公司同樣舉行了一項大型教育運動——旨在強調飲食習慣和保持健康之間的關係。

麥當勞重新聚焦於客戶價值。自從宣佈了“贏計劃”後，麥當勞營收增長了50%，利潤增長了4倍。在2008年，股市下跌超過1/3（大蕭條之後最大的下滑）時，麥當勞股價上漲了6%，使其成為那個時期兩家股價上漲的公司之一。同年第4季度，麥當勞單店收入增長5%，相比而言，星巴克下降了10%。2009年經濟和餐飲業還在繼續掙扎，麥當勞再一次超過競爭對手。

因此，麥當勞現在似乎有了正確的時代目標。當你想到麥當勞時，就能想到價值，不管你是一名買色拉的大學生，還是在意節約每1美分的職業媽媽。這就是顧客和公司所希望達到的目標——“我就喜歡”。1

像麥當勞公司一樣，成功的營銷組織運用客戶驅動型營銷戰略和項目來創造客戶價值和關係。這些營銷戰略和項目由更廣泛的公司範圍內的戰略計劃指導，然而，他們必須也是客戶導向的。因此，為了理解營銷的角色，我們必須首先理解組織的整體戰略計劃過程。