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二、産品與國際通路管理
成功在國際舞台競逐 36個關鍵思維
1. 代理商不是代原廠受傷的！
脈絡描述
品牌原廠初入地主國時，仰賴代理商打入市場，但代理商處在一個尷尬的地位：業績目標如未達成，代理權可能被其他代理商拿走；業績如果太好，代理權可能被品牌原廠的子公司拿走。處在此種情境，代理商會採取行動以避免代理權被取消，或是增加品牌原廠取消代理權的成本。
延伸思考問題
1代理合約極為重要，身為代理商，你覺得哪些條款的納入有助於保護你的權益？
2欣臨企業集團代理六十多個消費品品牌(例如: 阿華田和樺達喉糖)，請分析該集團能持續代理的原因。
3請提出其他代理商自保的策略。
默瓦 (Rimowa )行李箱於2003年由代理商甲公司引入台灣，每年業績都有三至五成的成長，業績高峰時一年賣出超過五萬個行李箱，台灣的業績名列全球前五名。2018年原廠全面停止受理甲公司的訂單，2019年將代理權交給乙公司。
福斯汽車集團於20 14年宣布收回丙公司Volkswagen、 Skoda及福斯商旅在台灣的代理權，並宣布於20 15年設立分公司。由於總代理每年賣出的福斯汽車逹一萬輛，成立子公司後，長期目標是年銷量超過3.5萬輛。
合約到期時，不論代理商的績效如何，品牌原廠都有換掉代理商或設立子公司的權利，代理商難道注定是要代原廠受傷的嗎？
代理商花心血取得代理權，投入資源建立原廠品牌在地主國的地位，本就該設法取得自己應得的利益。除了在合約中擬定保護自己權益的條款外，在經營時，應採取措施降低代理權被取消的可能性。
創造對原廠、通路及客戶的價值，是代理商存在的理由；尤其是原廠沒能力做、不願做或是客戶想要的服務，都是代理商可若力處。例如：開發原廠産品在不同産業的用途；提供金流和物流的協助；建立技術服務團隊；強化售後服務；逐漸增加服務項目。
代理商能代理和原廠產品互補或無關的産品，一方面可提供客戶完整的解決方案，增加對客戶的吸引力；另一方面顯示代理產品無法獨立銷售的情況，降低原廠取消代理權的動機。若能代理其他產品或銷售自己的商品，既善用本身的能力，也減少代理權被取消的衝擊。
若能掌握通路或強化和客戶的關係，一旦代理權有更迭，就能將其他產品引入通路或說服客戶採用替代品，增加自己的談判力。除履行合約義務外，代理商平時就須和原廠培養關係，頻繁接觸，掌握訊息，以能提早採取因應措施。
代理商積極向原廠學習產品或行銷知識，既強化自己的能力，也可用於服務其他的原廠。在代理産品的過程中，所產生的智財權應申請專利，增加取消代理權時的談判籌碼。
2. 放膽提高毛利率
脈絡描述
國際品牌商的售價高，以製造外包來降低產品的銷售成本，由此產生高的毛利，再以所獲得的毛利投資於研發和品牌，所創造的差異化又能提高產品的售價，開始另一正向循環。轉型品牌的代工業者，若無法提高毛利率，就無法走上國際品牌商的正向循環。
延伸思考問題
1請分析「2020年國際品牌價值調査」，前十大品牌的毛利率為何？在行銷和研發上的支出有何特色？
2請分析貴公司最近三年在行銷和研發上的支出，他們與毛利率有關聯嗎？
3貴公司的研發是著重產品研發或製程研發？原因為何？
根據「 2021年國際品牌價值調査」，美國最有價值的品牌是蘋果，其毛利率為38.6%，而美國品牌價值前十名業者的平均毛利率為47.6%；台灣最有價值的品牌是華碩，其毛利率為20.29% ，而台灣品牌價值前八名業者(扣除兩家不在台商上市業者)的平均毛利率為25.0%。他們都是提供産品和服務的公司，何以台灣品牌業者的毛利率遠低於美國業者呢？
毛利率是毛利占銷售收入的百分比，其中，毛利是銷售收入與銷售成本的差額，增加銷售收入或者降低銷售成本都可以提高毛利率，因此毛利率反映了公司成本控制和產品定價能力。毛利率對品牌業者格外重要，它顯示每一元銷售收人扣除銷售成本後，有多少錢可用於各項費用(如研發、廣告及行政支出)和分配給股東的盈餘。
大多數著名的品牌公司，是透過製造外包(如OEM或 ODM模式)來降低產品的銷售成本，並以提高價格來增加毛利率，然後再將所獲得的毛利投資於研發和品牌。台灣的代工業者，毛利率低是因客戶能掌握成本結構，本身也無法提高價格，品牌業者因有掌控價格的能力，毛利率自然較高，這也是促使代工業者推出自我品牌的一項動機。
著名的品牌公司，顧客因既受出其産品的差異性，而願意付出較高的價格。創造差異性的途徑有二：一是源於研發的產品創新和服務創新；二是源於廣告所創造出的心理價道。這兩種途徑均需持續投資，才能能生效果(例如：研發有門檻效果，當研發人員未達某一數量時，因專長不足而無法產出成果)，不賺錢的公司是沒有能力談品牌的。
高價格和差異性互為因果，提高價格和毛利，才有能力投資研發或廣告，以創造出差異性，但若無後者，就無法將價格提高。因此，品牌業者一旦設定為低毛利時，其品牌之路就不可能順利，但若能在新產品推出時，就以高價獲得高毛利，就可能支持日後創造差異化的各種投資。這也就難怪IBM會將毛利率約20%的「顧客服務與商業流程外包業務」出售，但留下毛利率達六成的雲端運算與海量數據分析了。
期望台灣的品牌業者，能以著名的品牌業者為師，在推出新產品或新服務時，大膽地提高毛利率！
3. 「高性價比策略」之後呢？市場區隔、定位及價值創造
脈絡描述
初入國際市場的台灣高科技業者，由於品牌知名度低，多採取高性價比策略，但此策略容易陷入殺價的惡性循環。體認高性價比策略的缺點後，業者以提升產品價值來取得目標客戶的認同，逐漸脫離價格戰。
延伸思考問題
1若貴公司要進入全球最大的市場美國，如何選擇市場區隔？
2請分析一家在國際市場具有品牌知名度的台灣業者，該公司在美國和德國的目標市場區隔相同嗎？
3貴公司在國際市場所採取的策略為何？此策略在三年後仍適用嗎？
一開始推出Okuma品牌時，寶熊漁具董事長張良任在就採取高性價比(高 CP值)策略，即消費者只需付出約日系品牌七折的價位，就能買到同樣高檔的産品，而且這能享有「永久免費維修」的超值服務，因而得以順利地將 Okuma打入美國的通路。但當日系品牌降價和美國品牌採取外包策略後，寶熊的高性價比策略就失效了。體認出高性價比策略難以持續，張董事長就根據市場調査的結果，在設計、製造、包裝及行銷活動上配合Okuma的市場新定位，加上在捲線器的創新，使寶熊能克服挑戰，目前已成為全球釣具布場的前三大廠商。
自創品牌的盈灣高科技業者，在剛進入國際市場時，由於品牌知名度有限，又沒有大量預算刊登廣告，想要說服通路商進貨的最好方式就是採取如「加功能或加量不加價」的訴求。此種高性價比的策略，在決定產品特色時，不需從事市場研究，只要模仿領導廠商的做法，或是將市面上同類産品的特色加以彙總和整理即可，所以降低製造成本就成為廠商努力的焦點。高性價比策略，在初入市場時很有效，但不久廠商就會發現有成本更低的新競爭者加入，於是廠商就需要將價格降得更低以應敵，陷入殺價的惡性循環。觀察許多的台灣業者，均面臨此種隨高性價比策略而來的困境，但這是無法避免的嗎？
寶熊的經驗顯示，跳出陷入高性價比策略困境的方法，是將產品明確定位，並以價值創造掌握消費者，品牌比的是價值，而不是性價比，價值愈高，就愈能與製造成本脫鉤。
由於需求不同，廠商沒有能力服務所有的消費者，較有效的做法，是開始時集中力量在一個市場區隔，這個市場區隔不必大，因為大市場區隔往往是紅海，有甚多競爭者需要很多資源或是需要很長的時間才能立足。廠商先選定一個自己能發揮優勢的小市場區隔，徹底瞭解該市場的需求，然後結合自身優勢和創新去創造對客戶的價值，逐步取得客戶認同，在一市場區隔建立品牌知名度與忠誠度後，再進入其他市場區隔，成長就隨之而來。
以明確的定位專注耕耘一市場區隔後，再擴充至其他市場區隔，可能是自創品牌業者在高性價比策略後可採行之策賂。
4. 強打國際杯的產品規劃
脈絡描述
持續推出新產品，有助於強化品牌在顧客心目中的定位。在資源有限的考慮下，總部須整合來自不同國家的資訊，再轉化成產品特色或規格，但無論如何努力，此種決定無法滿足所有子公司的需求，也須面臨來自市場的挑戰。
延伸思考問題
1貴公司最近推出的新產品，其規格是如何決定的？
2當不同國家客戶的需求不同時，你建議總部該如何取捨？
3請檢視貴公司近三年之市場地位，新產品之貢獻為何？
蘋果公司在2021年4月新產品發表會中，推出了不同特色的多項産品，例如: 效能大幅增加的平板電腦、有助於尋找物件的新産品 AirTag，以及硬體功能與過去相似的紫色版手機。普萊德科技為了滿足各國遠距醫療、辦公及教學之需求，致力於開發遠距通訊、智慧網路的設備和解決方案，新產品效益顯著，使4月營收較去年同期成長五成。持續地推出新產品，有助於這些公司維持市場地位。
以目標客群為中心，新産品的推出可能是取代舊產品、補強現有的產品線、或是滿足顧客尚未滿足的需求；但不論是基於何種目的，都足要強化品牌在顧客心目中的定位。
在決定新產品特色和規格時，服務國際客戶的企業總部須考慮多種資訊：一是在數個國家所進行的市場調査，此種資訊有助於瞭解真正的需求和變化；二是由國外相關組織(如代理商、通路商或子公司)所回饋的市場訊息，尤其是仰賴通路商的企業，更須考慮産品規格對通路商營運成本的影響；三是對各廠主要競爭者的分析，包括對其策略、最近動向及產品特色旳瞭解；四是除了改善舊產品的品質或功能外，也須考慮舊產品的哪些功能要納入新產品中；五是核心技術如何與新産品結合，展現多年努力的成果和創造差異化；六是新産品如何配合公司策略，以及展現意圖創造的競爭優勢。
各國市場特性不同，總部所獲得的資訊複雜、量多，且可能相互衝突(如對尺寸的建議不同)；有的選項總部有自主權，可決定採納或不採納(如是否增加某一功能)；有的選項由於與趨勢和地主國法令有關，總部必須採納(如認證和環保要求)；有的選項對顧客雖有價值，但意味成本的增加或較長的開發時程(如增加感應器和應用軟體)。位處不同國家，總部的挑戰是如何消化、詮釋及整合不同的資訊，再轉化成產品特色或規格，對自創品牌的台商而言，克服挑戰要仰賴經驗。
總部的資源有限時，必須對新産品的特色有所取捨和妥協，使某些市場的需求獲得較多的滿足，某些市場的需求則被忽略，總部須妥善處理子公司因此產生的不滿。
5. 通路要的不只是利潤
脈絡描述
外商在地主國攻城掠地，通路成員(如代理商和經銷商)的投入極為重要。吸引通路成員的合作，提高利潤固然為一有效工具，但若將通路成員視為一具有長期與短期目標的組織，外商仍可採取協助其達成目標的措施來激勵他們。
延伸思考問題
1根據你的經驗，經銷商除了利潤外，還可能有哪些營運目標？
2若經銷商重視利潤，除了壓低供貨價格外，外商還可採取哪些措施？
3若外商對經銷商的承諾是「我們幫助你把公司經營得更好」，此時外商可提供哪些協助？
當檢討某一國外市場未逹業績目標時，業務最常提的理由是 r品牌不具知名度」、「價格太高」戎「產品缺乏某功能」。若品牌商採納業務的建議，可能會發現：提升品牌知名度所耗費的時問與金錢，非公司能力所及；將價格降低後，競爭品的價格也降了；產品加上某功能後，與競爭品相較，仍缺乏其他功能。因此，銷售情況的改善未如預期。顯然，除了品牌、價格及產品特色外，品牌商應該還有其他措施可以提升在地主國的業績。
通路成員(代理商、系統整合商、經銷商及服務供應商)的經營者，可能懷有多項長期與短期目標，而利潤只是其中之一，這些非利潤目標，是品牌商可著力之處。
在台灣，兩家外商提出與通路成員合作的原則：一家汽車公司是「經由不斷和密切的溝通，以及給予全面支持的方式，我們讓經銷商無後顧之憂，我們真的是在幫助他們怎麼把公司經營好」 ; 一家網通設備公司是「在通路的經營上，我們堅持合理、穩定的價格政策，持續一貫的承諾－增強合作夥伴的獲利能力，並擴大對夥伴的支援與投入」。可見，品牌商對通路成員的價值，不只限於利潤一項。
訪談國內3C賣場業者，發現外商除提供保障通路成員獲利的措施外，也採取多種措施來促進與通路成員的合作，例如：增加銷售量的措施，像是共同擬定合作計畫、行銷補助、促銷活動等；穏定市場秩序的措施，像是提供專屬產品、劃定市場涵蓋範圍及對竄貨(指經銷商以低於廠家規定售價向授權區域以外的市場銷售，嚴重影響廠家聲譽的惡性營銷)的處理等，提升銷售員能力的措施，像是提供觀摩和訓練機會；提升經營能力的措施，像是提供產品訊息與市場資訊、協助建立進銷存制度等；協助解決經營問題的措施，像是庫存、業績滑落等。
這些外商累積多國與多年營運經驗，不僅運用品牌和産品特色優勢，也善用這些措施。我國業者多不具品牌知名度，在地主國也不能只靠低價競爭，可評估和選用上述部分措施，以創造促使通路成員更加努力的差異化優勢。
6. 善用代理商和子公司以拓展國際業務
脈絡描述
公司在多個國家有生意時，可能同時採用進口商、代理商或子公司去服務客戶(包含通路和最終消費者)，愈重要的市場，愈可能成立子公司。總公司管理的關鍵是瞭解將產品由公司交至客戶手中時需做哪些事，然後考慮三者間的分工。
延伸思考問題
1貴公司有與代理商簽約嗎？請討論如何選擇代理商。
2貴公司有成立子公司嗎？請討論何種情況下成立子公司。
3本文提出「若將產品由製造商交至客戶手中需做多少件事(如售後服務) 」的概念，請列出十件事。
克服代工轉自有品牌的挑戰後，台灣企業就能逐步布建國際行銷網路。在減壓氣墊床深耕多年的雃博公司，目前行銷六十餘國，在七個國家設立子公司，其他各國多透過代理商拓展業務。多電腦切換器市場的領導廠商宏正自動科技公司，在七個國家設有子公司，其他區域則透過代理商推廣産品。這兩家已建立國際品牌聲譽的公司，在國際市場的運作方式頗為類似：在重點銷售區域設立子公司負資銷售與售後服務，在其他國家則仰賴代理商進行交易。
公司的國際化是個漸進的歴程，一般是經過三個階段：第一個階段是透過外銷接單，此時進口商與公司純粹是交易關係，雙方沒有合約，此種交易有助於公司初步評估市場潛力；第二個階段是透過有契約關係的代理商經營市場，此時公司會投入較多的資源；第三個階段是設立子公司，公司直接與銷售通路接觸並試圖掌握客戶。不論是子公司或代理商，都是依據公司策略和產品特性選擇適合的銷售通路，例如：與系統整合商或加值通路商合作，以服務企業客戶；與經銷商、零售商或電商合作，以賣給最終消費者。
當進入第二個和第三個階段時，顯示出公司深耕某一地主國市場的決心。而子公司的設立，也是一個漸進的歷程，例如：宏正在1991年推出自有品牌後，第一家子公司在1996 年成立於美國，隨著業務的推展，子公司陸續在比利時、日本、墨西哥及英國成立，2007年同時在韓國和中國設立子公司。
若將産品由製造商交至客戶手中需做十件事(如提共有關產品的資訊和售後服務)，從台灣總公司的角度而言，它應考慮子公司、代理商及銷售通路各負責哪些事，例如：總公司和代理商採2 : 8之分工(即將管理銷售通路的工作委由代理商負責)；總公司、子公司及銷售通路採1 : 4 : 5之分工。與哪些機構分工和採何種比率，就和企業本身擁有的資源、國際化經驗及所採取的策略有關。
隨著在地主國業務量和對市場的瞭解增加，總公司就會以子公司取代代理商，但直接經營銷售通路的可能性甚低。因此，有效管理代理商和子公司，就是自創品牌業者在國際市場成長的關鍵。
7. 憑什麼和你做生意？
脈絡描述
初次接觸地主國客戶時，客戶對台商是陌生的，因此台商要展現自己的實力。建立信心的開始，除了展示在製造上的能力外，台商也必須提出自己是家具有聲譽公司的證據，然後由小筆生意開始，逐漸建立客戶對自己的信心，終而成為客戶重要的供應商。
延伸思考問題
1請分析1980年韓國企業(如三星電子和現代汽車)在美國刊登的廣告，其內容之轉換階段是否與日本公司相似？
2請檢視貴公司英文版的公司簡介，有哪些資訊顯示公司的聲譽佳？
3與主要競爭者相較，在服務外國客戶時，貴公司具備哪些優勢？
1970年時，美國消費者對日本品牌的印象不佳，將日本產品視為劣質品。觀察日本業者在1970年至 1980年的廣告內容，主題轉換可分成四階段：首先是以國籍為助力，強調「本公司是日本最大」或是「擁有百年歷史」等，目的是建立消費者信心，其次是強調產品特質，以價格低或産品線的廣度，來吸引消費者的惠顧；第三是挑戰和反擊，例如：「我們的產品優於美國」或「銷售量大於某家知名公司」，展示公司產品的優越性；最後是世界市場導向，點出公司「産品銷售量世界第一」、「成長率世界最高」，顯示在業界的領導地位。因此，日本公司並不規避源於日本的事實，試圖先建立公司或品牌在消費者心目中的形象後，接著再來談産品。
日本品牌打入美國消費品市場的經驗，B2B的業者可借鏡。在台商進入地主國市場時，潛在客戶詢問的問題依然是「你是誰？為什麼我要和你做生意？」，現實是，客戶已與現有的供應商來往多年，雙方已有默契，憑什麼要和一位來自國外的新供應商交易呢？
雖然台灣的製造能力在某些產業具知名度，但地主國客戶依然不認識台商，因此台商必須先同答「你是誰」這個問題。典型的做法是，提供「臺灣上市公司證明、隸屬集團之資源、獲得獎項、研發資源、各種設備、各種認證、客戶肯定、企業文化、產品和服務特色及業界地位」等資訊，顯示自己是一家不錯的公司，若能提出在某一領域特別強的證明或是著名客戶的名單，更增加說服力。這些說明，愈具體愈好，並分別準備長、短時間的版本，以同應不同狀況之需求。
當地主國客戶對台商有所瞭解後，常用來處理「為什麼我要和你做生意」的，是台商在低成本或差異化上的競爭優勢。初入地主國時，一如前述之日本案例，台商最常強調的是高CP值，但此優勢易被競爭者以更佳的CP值超越，因此台商應逐漸轉成強調差異化，提供參考的成功案例、即時服務、整體解決方案或軟硬體整合方案，這是競爭者較難模仿的優勢。
8. 權衡通路商的重心與資源
脈絡描述
外商在地主國攻城掠地，通路商的出力極為重要。通路商的規模和資源、聚焦的產業、手中掌握的品牌數不同，與新品牌的合作意願也不同，外商需視手中的資源去慎選通路商，以確保在地主國的業績能達成。
延伸思考問題
1以貴公司的資源和品牌，進入像美國這麼大的市場時，應選擇全國性或區域性的經銷商較恰當？
2以貴公司為例，若決定進入美國西岸市場，你建議可提供經銷商哪些協助？
3一般而言，規模愈小的經銷商合作意願愈高，貴公司願意和此種地主國的經銷商合作嗎？為什麼？
爲了改善在美國的經營情兄，一家生產資訊產品的台灣業者，造訪了幾家不同特性的美國通路商:
第一家是全國性的大通路商，台灣業者費了很大的功夫才把約簽下來。我請產品經理介紹他的工作內容，原來他負責幾十個品牌，帶著十個銷售人員達成業績，這家台灣業者的產品最近才由他負責，同一時間，他手頭也有幾個品牌在考慮中。由於涵蓋全國，銷售人員平時忙於接電話，很少有時間去拜訪經銷商或開發新經銷商。拜訪後，由台灣業者得知，這家通路商的銷售狀況與預期相距甚遠，理由很明顯，台灣業者的產品不是這家通路商的重貼，其銷售人員忙於銷售現有的產品，根本無暇去瞭解新產品和說服經銷商銷售新產品，台灣業者的產品只有在客戶要求時，才會被動地拿出來 。
第二家是小型的地區經銷商店中陳列多個品牌(包括台灣業者)的產品。坐定後，負責人就和我分享地區客戶特色、有關法令，以及不同品牌的銷售狀況。針對台灣業者，他拿出資料指出可改良之處，同時分享其他公司的做法。訪談過程中有電話進來，他快速處理後就續談。拜訪後得知，這家經銷商的業績雖小但配合度高，最近雙方正在討論進一步的合作方式。
第三家經銷商以銷售軟體起家，已有規模，由於客戶有硬體需求，且軟硬體搭配可提升服務品質，因此負責人決定代理硬體。因缺乏相關經驗，急於尋找製造硬體的合作夥伴，台灣業者適時出現。知道我代表台灣業者來訪談，公司派了三位不同職位的員工和我會面，對於產品和未來的教育訓練提了些問題，並要求後續提供資料，場面很熱絡，該公司的主管也進來打招呼。種種跡象都顯示對台灣業者的重視。
綜合這三家經銷商和其他通路商的訪談結果，可將通路商依「資源多或少」與「有心或無心」分成四類：資源多且無心是第一家；資源少但有心是第二家；資源多且有心適用於大品牌業者，對台灣的中小企業是奢望；資源少且無心，根本就不應合作。第三家最特別，跨行業的需求產生和互補業者的合作動機。若台灣業者能善用本身的資源和能力去協助通路商，通路商是否有心就是選擇的重點。
9. 以延遲策略因應國外市場需求
脈絡描述
延遲策略的理念，是對產品的生產、組裝或配送，盡可能延遲至接到客戶訂單後再採取行動，但不能以增加客戶的等待時間為代價。基於市場特性和產品特性的差異，企業可採取不同型態的延遲策略，而延遲策略也反映企業的創新能力。
延伸思考問題
1請分析貴公司的產品，何者較適用宏碁的速食店模式？
2有些業者以快速反應市場著名，他們採用何種延遲策略？
3延遲策略反映創新能力，你可提出其他類型的延遲策略嗎？
最近參觀一家位於美國洛杉磯以代工為主要業務的電子公司，發現廠房中有數家亞洲電腦品牌的包裝紙箱，原來是這家公司替客戶提供不同程度的組裝服務，然後將成品供應美國市場。既然這些品牌業者在亞洲都有生產據點，何以會在人工成本昂貴的美國進行產品組裝呢？
此一案例誤人聯想到宏碁在1992年採用的「速食店模式」，即在台灣生産零組件，然後在海外市場現地組裝成品。當時宏碁將零組件分成三類，一類是具有規模經濟的零組件(如機殼)，在台灣和馬來西亞製造，再海運送到組裝地；一類是具有高跌價風險的零組件(如CPU)，於組裝時採購，必要時空運至組裝地；一類是在組裝地價格較低旳零組件，就在當地採購。相對於在台灣組裝電腦，再將成品運到海外市場，此模式既可減少製造商成品的庫存和資金積壓，又可快速提供符合當地口味的產品，更可減少經銷商因產品滯銷而產生的庫存成本。
延遲策略的理念，是對產品的生產、組裝或配送，盡可能延遲至接到客戶訂單後再採取行動。豐田的即時生産模式、戴爾的接單後生產模式、康柏的接單後組裝模式及宏碁的速食店模式，都是延遲策略的例子。
在服務國外客戶時，台灣資訊業者常用四種延遲策略：當同樣的產品以不同的品牌銷售時，若將貼標籤的時間延後，即為標籤延遲；當同樣的產品包裝成不同的大小或重量銷售時，若將包裝的時間延後，即為包裝延遲；當産品的基本零組件相同，但是可以由不同的顏色、外形或功能來組裝成不同的樣式供顧客選擇時，若將組裝的時間延後，即為組裝延遲；於接獲顧客訂單後，才採購零組件或進行生産時，即為生產延遲。
延遲策略雖然會增加製造成本，但當某些市場特性存在(如不同國家客戶的偏好、使用環境或法規差異大等)，或某些產品特性存在(如產品可模組化生産，或零組件標準化或有通用性)，廠商所獲得的效益會大於成本，此時較傾向採用延遲策略。
10. 看品牌還是看產地？
脈絡描述
先進國家的業者多擁有正面的來源國效果(country-of-origin effect)或產地國效果(made-in effect)，這反映的是國家的魅力，對來自於開發中國家的業者相對不利。
由於各國市場的開放和比較利益的發揮，品牌國和産地國的連結逐漸脫鉤，這給了業者更大的經營彈性。
延伸思考問題
1近年來「台灣製造」的產地圖形象已提升(尤其是資通訊產品)，你覺得原因為何？其他的開發中國家可仿效嗎？
2哪些產品的品牌國和產地國的連結很難脫鉤？
3提升一國品牌國形象的方法之一，是該國有多個國際知名品牌，該國政府有哪些措施可協助該國業者在國際打品牌？
海尼根啤酒，在新加坡、菲律賓或泰國等國都有生産，但台灣主要由荷蘭進口，且穩定成長； TOYOTA CAMRY自1989年起，以進口車方式導入台灣市場，2002年CAMRY首度國産化，目前連油電複合動力車都是在台灣生産；Nike的球鞋在美國沒有生産，全是由國外代工廠生產，在台灣出售的球鞋大多來自中國和越南。三個案例顯示，對台灣的消費者而言，啤酒品質的認知與產地國(荷蘭)有關，汽車品質的認知已逐漸脫離産地國(日本)，而球鞋品質的認知則與產地國無關。
消費者在選購產品時，來源國和品牌是兩項重要的訊息。以來源國而言，一般認為先進國家製造的産品品質較佳(德國的冰箱優於印尼的)，或是有些産品某國較具製造魅力(如法國生產的香水)。有品牌聲譽的産品，可以減少消貲者在初次購買時的風險，並透過使用經驗而增加持續購買的意願。因此，對初入地主國或尚未建立國際聲譽的外國品牌而言，正面的來源國效應有助於打入新市場。
隨著企業的國際化和各國貿易政策的開放，會發現過去是產地國(啤酒於荷蘭生產)和品牌國(荷蘭的海尼根)屬於同一國(如荷蘭)，而愈來愈多的恃況是產地國(啤酒於泰國生產)和品牌國不同。追本溯源，海尼根的來源一定與荷蘭具有生產啤酒的優勢有關，再加上海尼根多年來在創造品牌上的努力，才使得各國人民將荷蘭和海尼根聯想在一起。其結果是，各國消費者對來自荷蘭的啤酒都給予正面的評價，有助於其他啤酒品牌的國際化；至於海尼根，品牌聲譽代表較高的價格，進入國際市場也更容易。我們可推論，與 Nike的情況相似，某些國家的消費者買啤酒看的是品牌，而非生產地點。
上述的討論可知，對政府而言，來源國效應包含產地國和品牌國兩方面，因此一方面願針對某些産業創造較佳的營運條件以產生產地國效應，另一方面可透過扶持更多國際知名品牌而產生品牌廠效應。對企業而言，應透過品牌的建立和品質的確保使各國消費者産生信心，一方面使得自己能善用各國資源的優勢以降低成本，另一方面可以本身的品牌優勢拉抬母國的品牌國效應。