附錄C　Dorale產品案例研究

Dorale產品（A）

PMBOK® 指南過程領域　　　　 項目整合管理

　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

相關領域　　　　　　　　　 　定義一個項目

背景

Dorale產品正在迅速成長，經營狀況良好。新產品開發被看作公司未來發展的主要動力，公司正在將大量資金花在新產品的開發上，但是產品到達市場的數量遠比以前少。而且，進入市場的新產品賺回研發成本所需時間比預期要長，但舊產品淘汰速度太快。

管理者認識到，設立一些結構化的決策過程將有助於項目管理者較早認識到項目的可行性，或者在投入大量資源前取消項目，或者努力另設不同的目標。David Mathews被指派為Dorale新產品制定一個新項目開發管理方法論。

David明白項目管理方法論帶來的好處，特別是在結構化的決策過程中。方法論就像一種模板或重複過程，它促使項目一次又一次地成功運作。這種管理方法論包括項目範圍的定義、規劃、進度計劃、監測和控制。它還包括項目經理、部門主管和執行發起人的職能。

為了使這個管理方法論能被很容易地利用到所有項目中，必須使用表格、方針、模板和檢查表，而不用太嚴格的政策和程序。這樣能夠降低該方法的使用費用，並使之適用於大量的項目中，而且項目經理能夠決定在正式基礎上還是非正式基礎上執行該方法。

項目管理方法論的第一個使用者是項目執行副經理（Vice President，VP），他將成為該項目的發起人。對這個管理方法論進行審查後，他將與項目經理（Project Manager，PM）進行討論。

會議

VP：“我看過這個管理方法論，你是不是期望它能運用於所有的項目中呢？”

PM：“稍加修改，我們就能用到所有的項目中，這樣會給我們提供一個很好的結構化的決策過程。”

VP：“使用這個管理方法論是很昂貴的，也許不是所有的項目都需要使用。我們使用這個方法來規劃一個500 000美元的項目是比較合算的。但是，若項目只花費25 000美元或50 000美元，或者工期只需30天而不是半年乃至1年，我們該怎麼辦呢？”

PM：“我認為我們必須定義一個界限來確定何時開始進行項目管理。”

VP：“我認為我們不僅需要界定何時開始進行項目管理，還需要定義什麼是項目。根據你的定義，如果一個活動完整地保存在一個職能領域，它還是不是一個項目？而且，在定義活動為項目之前，我們是不是應該界定哪些職能部門應該開展項目管理？”

PM：“讓我回去修改一下，下週見！”

問題

1.如何正確定義一個項目？

2.每項活動都是一個項目嗎？是不是每個項目都有需要跨越的職能界限的數量的下限？如果是，是多少？

3.怎樣決定何時使用項目管理？如何確定一項活動可以由一個職能部門高效地完成，而不需要使用項目管理？

4.所有的項目都需要項目管理嗎？

5.使用項目管理需要時間和資金，那麼應該如何確定合適的門檻？

Dorale產品（B）

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　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

相關領域　　　　　　　　　 　定義一個程序

背景

Dorale產品剛剛建立了一個開發新產品的項目管理方法論。儘管管理方法論是特意為新產品的開發設計的，執行副經理認為也能用在其他的項目中。主管管理方法論的項目經理和執行副經理之間展開了討論。

會議

VP：“公司為了管理方法論花費了大量的時間和資金，但是如果這個管理方法論不能用於其他組織，這顯然是不合算的。例如，在新產品開發和信息系統項目之間有很多相同之處，我們是否能利用這個方法或者利用部分的方法到這個系統中呢？”

PM：“我不敢肯定，因為項目信息系統的需求和生命週期都不相同。一個通用的項目管理方法論需要有足夠的普遍性。”

VP：“難道你是說我們應該花費更多的時間和資金來開發若干個管理方法嗎？”

PM：“我們已有的管理方法論可以運用到除信息技術以外的所有活動中。因為我們所有的項目都極其相似，但IT項目除外。IT項目會有自己的管理方法論。我可以理解他們這麼做的原因。”

VP：“從你的談話中我們可以推測，我們現存的理論方法可以與應用在項目中一樣應用於程序中。畢竟，程序是項目的延續，不是嗎？”

PM：“我並不這樣認為，我仔細考慮一下，以後再答覆你。”

問題

1.你認為一個項目管理方法論和一個系統發展管理方法論一同使用是可行的嗎？

2.程序的定義是什麼？它和項目的定義有什麼區別？

3.項目管理方法論會與應用在項目中一樣應用於程序中嗎？

Dorale產品（C）

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　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

相關領域　　　　　　　　　 　項目管理應用

背景

Dorale產品剛剛完成項目管理方法論，雖然這個項目管理方法論將被運用到新產品的開發上，但這個管理方法論也被希望運用到其他產品中。

會議

VP：“對我們的項目管理方法論應該應用在何種項目中有明確的限制嗎？”

PM：“我覺得答案既可以說是也可以說不是。無論何種領域、何種功能，公司的每個活動都可以看作項目，但並不是所有的項目都需要這個管理方法論，甚至項目管理。”

VP：“1個月以前，當我們談論開始立項時，你說服我說，我們是應該把每件事情都當作項目去看待，這不是自相矛盾嗎？”

PM：“不是這樣的，我們的項目經理所需的主要技能是整合管理。整合需求越強烈，那麼項目就越需要項目管理。”

VP：“我現在越來越糊塗了，開始時你告訴我所有的項目都需要項目管理，但現在你告訴我不是所有的項目都需要使用項目管理方法論。我到底是哪裡理解錯了？”

問題

1.所有的項目都需要使用項目管理方法論嗎？

2.哪種項目應該或不應該使用項目管理方法論？

3.前面的答案和整合需求程度有關嗎？

4.關於項目管理應用，你能得出什麼結論？

Dorale產品（D）

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相關領域　　　　　　　　　 　　項目管理過程

背景

Dorale產品為項目管理建立了一個項目管理方法論，一位副經理被任命為項目發起人，並被派去檢查項目管理方法論的發展情況。現在，項目發起人要向執行層經理介紹這個項目管理方法論。他與項目經理展開討論，準備執行會議的發言稿。

會議

VP：“我大致看了看這個項目管理方法論，我感覺我不能很容易地認識到這個管理方法論的結構，那麼我怎麼給其他執行經理解說呢？”

PM：“一個好的管理方法論應該建立在方針、表格、檢查表的基礎上，而不是一些政策和手續上。我們必須確保這個管理方法論擁有足夠的彈性，並能被運用於大量的項目中。”

VP：“這點我同意，但是對項目管理過程應該有一些整體的結構。”

PM：“整合管理包括3個方面：研發計劃的集成、實施計劃的集成、變更計劃的集成。我們的管理方法論分解為生命週期的各個階段，雖然沒有特別指出，但每一階段都將包括這3個部分。我們可以使用《PMBOK® 指南》的基本原則。”

VP：“讓我再仔細研究一下這個管理方法論，看看是否和你說的相符。”

問題

1.這個項目經理在認識項目整合管理方面是正確的嗎？

2.在生命週期中識別這些過程是否很難？若很難，應該怎樣讓我們更容易理解？

3.這位執行副經理應該怎樣介紹管理方法論的結構？

Dorale產品（E）

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　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

相關領域　　　　　　　　　 　生命週期階段

背景

VP向高層官員介紹了這個管理方法論。他把重點放在生命週期劃分10個階段上，其他執行經理對生命週期分10個階段有許多的問題。VP又和PM進行了會談。

會議

VP：“其他的一些執行者都認為生命週期分10個階段太多了。你將要召開10次階段末期的評審會議，而且大多數執行者都必須參加。這看起來太多了。”

PM：“我也認為太多了。我將花費大多數的時間計劃評審會議，而不是管理項目。”

VP：“另一個問題是執行者不瞭解自己在階段末期評審會議中的職責或義務。這個管理方法論中沒有明確說明。”

PM：“這點我也贊同，我們應該建立通過評審的標準。”

問題

1.使用生命週期階段的好處是什麼？不利之處是什麼？

2.對於一個管理方法論，生命週期分多少階段最合適？

3.若有太多的評審會議，那麼會產生什麼後果？

4.每一次評審會議中，由誰決定應該展示哪些信息？

5.在評審會議中，應該準備回答哪些問題？

Dorale產品（F）

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　　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

相關領域　　　　　　　　　 　　定義成功

背景

當執行委員會在對項目管理方法論進行最後審查時，他們意識到這個管理方法論沒有定義項目成功，於是建議為項目成功訂立一個標準。

會議

VP：“我們沒有明確地定義項目成功，我們應該給予更多說明。”

PM：“我認為達到用戶指定的交付物，就意味著成功。”

VP：“如果我們符合設計要求的92%，那算不算成功呢？如果我們拖延了產品開發的進度，但帶來了更多的客戶呢？或者這個項目徹底失敗了，但是它讓我們建立了良好的客戶關係，這是失敗還是成功呢？”

PM：“我明白你的意思，也許我們應該定義項目成功的主要標準和次要標準。”

問題

1.成功的標準定義是什麼（如主要因素）？這和項目三大約束有什麼關係？

2.舉例說明什麼是項目成功的次要因素？

3.如何定義項目失敗是合理的？

4.項目管理方法論是否應該包含這些定義和標準？

5.把這些主要標準和次要標準包含在管理方法論中是否存在風險？

Dorale產品（G）

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　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

　　　　　　　　　　　　　　　項目資源管理

相關領域　　　　　　　　　 　　執行者角色

背景

儘管高層管理者對新管理方法論比較滿意，但是該方法論並沒有對高層管理者的角色進行很好的定義。副總經理感覺到這個問題需要儘快處理，以使其他執行層經理感覺到他們在整個項目管理過程中起著重要作用。

會議

VP：“我們許多執行者缺乏項目管理知識，指導他們如何成為一名項目發起人很有必要。如果他們對自己的角色沒有清楚的認識，這會導致一些發起人沒有工作熱情，而另一些發起人過於積極。我們需要一個平衡。”

PM：“我明白你的意思，並且同意這種觀點。一些角色說明是必要的，但我不認為角色說明可以阻止一個人工作不熱情或專橫。”

VP：“是不能阻止，但我們仍需要一個開端。我們可能需要教導他們怎樣扮演好發起人的角色。”

PM：“若發起人能分辨自己處在生命週期的哪個階段，我們可以為每一個階段定義一個發起人的角色。”

VP：“這是個好主意。在評審會議上，我們將定義項目發起人的角色。”

問題

1.對項目發起人來說，他們的主要角色是什麼？

2.項目發起人的角色會隨生命週期中階段的轉變而轉變嗎？

3.依據生命週期的階段來改變項目發起人的角色是合理的嗎？

4.在管理方法論中對角色進行的定義能使發起人發揮預期的作用嗎？

5.在評審會議上，項目發起人應該充當何種角色？

Dorale產品（H）

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　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

　　　　　　　　　　　　　　項目資源管理

相關領域　　　　　　　　　 　部門主管角色

背景

項目管理方法論最後終於開始實施。儘管這個管理方法論的大致結構是合理的，但是仍需要做一些補充，其中一項就是為部門主管定義一個角色。

會議

VP：“從我理解項目管理的角度看，讓部門主管一開始就高效投入項目工作是很難的。我希望我們的部門主管能儘快投入項目管理工作中去。”

PM：“我同意你的看法！若部門主管僅僅是派人到項目中，自己卻對項目本身漠不關心，這不對。”

VP：“我相信一個部門主管能搞好一個項目同時也能摧毀一個項目。簡而言之，我們需要他們在分配資源之後也共同承擔項目責任。”

PM：“我不知道如何去做，作為一名項目經理，讓部門主管來共同承擔項目成功或失敗的責任我可能辦不到。”

VP：“開始時肯定比較難，但是你一定可以做到！管理方法論應該定義一些每個階段中執行者對部門主管的期望及工作關係。你是否能召集一些部門主管幫助你呢？”

PM：“對於大多數的項目，部門主管派出員工服務後，還承擔一些技術指導。許多的項目經理懂得技術，但不懂如何指導技術。然而，確實有些項目需要項目經理懂得技術知識，並執行每日的技術監督。那麼，如何能在管理方法論的設計中兼顧這兩者呢？”

VP：“看起來，有一種情況是項目經理和部門主管必須在交付物上進行協商的。另一種情況是他們在專業人員的問題上進行協商。我相信，你能找到一種方法將這些問題納入管理方法論中。”

問題

1.管理方法論應該包括一些員工政策嗎？如果是，請舉一些員工政策的實例。

2.項目經理應該在什麼時候對人員進行協商？何時對交付物進行協商？

3.員工政策應該區分全職人員和兼職人員嗎？

4.即使將其定義為管理方法論的一部分，部門主管仍拒絕和項目經理合作，此時公司應該如何處理？

5.員工政策和部門主管的角色應該被定義為政策和程序，還是方針？

Dorale產品（I）

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　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

　　　　　　　　　　　　　　項目資源管理

相關領域　　　　　　　　　 　項目經理的人際交往能力

背景

由於部門主管和高級經理的角色都在一定程度上被定義，Dorale認為只有擁有專業人際交往能力的人才是一位優秀的項目經理。公司打算就項目經理所需的一般技能列出一張表。

會議

VP：“我很希望在我們的管理方法論中看到對項目經理資格的一些要求，這些一定可以做到。”

PM：“我認為我們能很容易定義需要哪方面的知識，但很難定義溝通技巧。我們可以通過項目需求決定項目經理是否需要掌握或理解技術，這更容易做到。但是，人際交往能力就複雜多了。”

VP：“這又是為何呢？請解釋一下！”

PM：“我們要求項目經理管理的是可交付物而不是人。我們的部門主管做得更多的是對指派的員工提供日常指導，而這些不應該是由我們的項目經理去完成的。”

VP：“你的意思是項目經理管理項目時不需要一些管理或溝通技能了？”

PM：“那不是我真正想表達的，我只想說明對項目經理的技能要求和對部門主管的技能要求會有很大的不同。”

VP：“這點我倒是贊成。期待你做的列表。”

問題

1.一位高效的項目經理需要哪種類型的溝通技巧？

2.一位高效的項目經理和部門主管在溝通技巧的要求方面有什麼不同？

3.你的以上答案是否基於項目經理需向多個經理彙報這一事實？

4.你列出的清單是否基於項目經理對每個團隊成員有提供薪水的義務呢？

5.讓一個經驗豐富的部門主管成為全職項目經理很困難，為什麼？（或者僅僅是兼職項目經理呢？）

6.有些項目經理掌握技術，而另一些項目經理只是瞭解技術。這些影響項目經理對溝通技巧的要求嗎？

7.若項目經理注重交付物而不是人，這會對溝通技巧的要求產生改變嗎？

8.若有一個人擁有很豐富的專業技巧，是否也要求他有良好溝通技巧呢？

9.一個項目管理方法論要規定項目經理的溝通技巧，還是允許溝通技能隨項目不同而有所不同？

Dorale產品（J）

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　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

　　　　　　　　　　　　　　項目資源管理

相關領域　　　　　　　　　 　項目的人員政策和程序

背景

Dorale產品開發過程中已有一些嚴重的員工矛盾產生，下面對是否需要在管理方法論中規定一些員工政策和程序進行討論。

會議

VP：“我們需要在我們的管理方法論中加入一些項目人員指導。如果我們沒有這些政策和程序，將很難保證項目經理及時、充分地得到所需資源。”

PM：“我不知道該如何去做這件事。現在我們提倡項目經理和部門主管就項目交付物而不是人來進行談判，這使部門主管有及時提供充分資源的責任。”

VP：“這點我同意，但我覺得我們仍需要更多的指導。項目經理必須明確需要何種特殊資源，以便部門主管及時分配恰當的資源。我不希望當遇到衝突時，項目經理責怪部門主管沒有及時提供恰當的資源，而部門主管責怪項目經理沒有對範圍進行明確的定義。”

PM：“看起來他們好像更容易接受責任而不是員工。”

VP：“也許是這樣，但是所有的責任都和員工相關。我希望部門主管能提供高素質的員工，並且不超出預算。我們無法負擔全部由高薪員工任職的項目。”

PM：“那是個好主意，去頒佈一些政策來強制項目經理儘早‘釋放’被派來輔助項目的員工是明智的，這樣他們可以儘早投入另一個項目中去。”

問題

1.項目管理方法論中包括一些員工政策和程序是合理的嗎？

2.員工政策和程序應該針對誰？項目經理、部門主管還是兩者同時？

3.項目發起人應該參與員工政策和程序的制定嗎？如果是，他們應該處於何種位置？

4.如何制定政策才能使項目經理儘早“釋放”員工參與其他的項目（假如現有的項目不再需要他們）？

5.員工屬於項目所有是一個負責任的決策嗎？

6.充分定義完成任務所需的技能是項目經理的責任還是部門主管的責任？

7.員工政策應該應用於全職工作者還是兼職工作者，還是兩者都應該用到？

Dorale產品（K）

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　　　　　　　　　　　　　　項目資源管理

相關領域　　　　　　　　　 　項目或項目集辦公室

背景

Dorale產品的項目管理方法論一般被運用於工期少於18個月的小項目中。這個管理方法論是否也可以用到更大的項目中呢？

會議

VP：“我們大多數項目的人力需求都在10~20人，工期都不超過18個月。上週在執行委員會上，我們決定將要實施一些大型項目，需要全職工人多於40名，工期將超過3年。我們該如何來管理這些項目呢？”

PM：“我認為，你所說的項目需要一個項目辦公室來管理，而不僅僅是一個項目經理。”

VP：“在大型項目中，項目經理通常是一個項目辦公室的經理。在我們的管理方法論中，是不是應該討論一下項目辦公室和項目辦公室經理的角色呢？”

問題

1.在什麼情況下，我們應該決定使用項目辦公室而不是項目經理？

2.項目辦公室經理和項目經理對項目的整合管理責任是否存在不同？

3.什麼是項目辦公室？

4.項目辦公室經理應該充當何種角色？

5.項目辦公室的成員可以是兼職的嗎？還是必須是全職的？

6.如果一個員工被派到項目辦公室擔任全職人員，他還必須向部門主管彙報工作嗎？

7.能不能有這種情況：項目辦公室的成員是全職的，而項目經理是兼職的？

8.項目員工政策可以運用到項目辦公室中嗎？它會因其項目不同而不同嗎？