e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

第 12版的更新，科茲納緊跟業界最新的動態和理論前沿，依據《項目管理知識體系指南》第6版的最新調整，根據作者諮詢團隊的實踐，深入介紹了新近的項目管理熱點：包括怎樣進行全球干係人管理、導致項目失敗的原因分析、敏捷項目管理的最新進展、項目治理失敗的原因分析、如何處理客戶批准的里程碑、怎樣正確對待當前的各種項目分級的標準等。同時，也為這些新的問題更新了相關的參考資料。

在這個版本中，作者特別關注瞭如何理解組織結構和項目管理職能的關係；怎樣去控制成本、管理風險和進行機會成本分析；如何驗證用在計劃、進度和質量分析等方面的各種方法的差異；並試圖在項目範圍擴大和複雜性增加的國際環境中，建立一種跨越時區和語言障礙，面向全世界不同技術平臺的通用的項目管理體系。

第12版對全書作了大篇幅的調整，由前版的24章，調整為21章，也刪除了與一般項目管理者無關的幾個大案例（且多為公共信息，如依星計劃），且對前一版各章中的煩瑣重複的部分進行了刪減和歸併，使本書在增加大量新理論和方法的基礎上，卻減少了1/3的篇幅。

作者對Program一詞的使用頻繁，也許是他認為今天的項目越來越複雜，不能用一個簡單的Project來表示。但我們認為，過於區分二者的差別，在很多地方邏輯上說不通。所以，我們在全書中，一般把Program譯作項目，而不譯作項目集。只有在特別說明各類項目級區分標準時才譯作項目集。此次翻譯也對Trade-off作了一點變通處理。在項目前期，特別是商務論證中，用機會成本分析更確切些；但在項目展開後，它表示的是時間、成本、質量（績效、客戶關係）三角或多角度間的平衡分析。

作者經常提到，在解決項目問題時，可以使用高薪員工。他暗含的是，所有高薪員工一定比低薪員工的能力強，可以加快進度並提高質量。也許作者更多的是從項目成本管理的角度來看待人力資源的。為了保持作者的本意，我們多用了“高薪員工”一詞，只有個別地方為了兼顧前後文的內容，使用了“技術能手”或“技術專家”。

關於這一版本與第 11版的更新內容，作者在前言中特別作了專門介紹。讀過以前版本的讀者，可先認真讀一下作者前言。

這個版本的重譯是在第11版中譯本的基礎上完成的，所以對參與第11版翻譯的主要貢獻者表示感謝，也對參與本書第7～10版的譯者表示感謝。他們的努力為本書奠定了很好的基礎。

第12版的譯者分工如下：前言、第1～8章（楊昌雯、楊愛華）；第9～17章（王麗珍）、第18～21章及所有附錄（楊婧）。楊愛華統校了全書。

儘管此書在1998年年底與我結緣（當時在美國做訪問學者，從一個月只有100美元的伙食費中省下65美元購買了此書），但真正引領我走上項目管理翻譯和教學道路的是我的導師——北京航空航天大學經濟管理學院的邱菀華教授。從 1995年冬天開始跟她讀在職博士的22年來，她的教誨伴隨著我的成長。在此向邱老師表示衷心感謝。

本書的主要術語儘量與《項目管理知識體系指南》（PMBOK® 指南）（第6版）（此書已由電子工業出版社出版。——編者注）的術語統一。

這次的更新版，科茲納博士為了配合 PMP認證考試，進一步細化了每章每節每段中與《項目管理知識體系指南》（第6版）相對應的重點內容，在章尾更新選擇題和參考題，使得本書既可作為各類學習項目管理知識體系的教材，也可作為 PMP考證備戰的理想工具書。

科茲納博士是美國人，他的項目管理經驗是美國式的。如果項目管理專業的教師使用本書授課，對書中提出的問題可以做些變通，結合中國的國情，用中國人的思維和習慣來處理。有些調查數據資料，在引用和向學生介紹時，一定要說明出版情況及背景，以免發生誤導。

成功的項目就是在一定的時間內、花可能花的錢、整合資源、冒著風險去辦一件大家都滿意的事。翻譯工作也是如此。譯著中如有詞不達意之處，祈盼讀者多多指正。

楊愛華

yangah@buaa.edu.cn

北京航空航天大學公共管理學院

前　言

項目管理原本被當作一種侷限於某些職能領域的經營理念，而且僅被人們看成對某些事物有作用的方法，如今卻已經演變為影響公司所有職能部門的企業管理體系。簡單地說，項目管理已經不再是一個項目的管理過程，而發展成一個企業的業務流程。越來越多的公司已經把項目管理作為公司生存的必要手段。那些曾經與項目管理唱反調的組織，如今卻開始提倡項目管理理念。早期的管理教育學者曾經認為項目管理起不了什麼作用，它只是一股短暫的熱潮，如今他們卻變成了項目管理理念的忠實擁護者。項目管理就這樣發展起來了。現在一些理工院校和綜合性大學都為項目管理設置了專門的本科和碩士課程。

本教材的適讀人群很廣泛，不僅包括希望提高項目管理技能的本科生和碩士生等學生群體，也包括項目投資方的部門經理和高管們。經過多年的發展，管理學的知識和項目管理理念已經發展得相當成熟，幾乎所有的企業都以不同的形式運用項目管理。由於這些公司已經意識到生產效率與項目管理息息相關，也開始把商業活動切分成一系列的項目。公司也為項目管理培訓課程劃撥了比過去更多的培訓經費。

本書為工程師們提供了項目管理的總體參考，但讀者不要以為項目管理只與工程相關。書中提供了一些工程案例，只是因為事實上項目管理最先出現在工程領域，我們應該從中吸取經驗教訓。如今項目管理存在於各個專業領域，包括信息系統、醫療保健、諮詢、製藥、銀行和政府機構。

本教材適用於工商管理、信息管理、工程管理的本科或碩士課程。項目管理是人為管理而不是工具計算，意味著它是一門行為科學而非數理科學。基於我對項目管理理念的個人理解，對本書的結構進行了重新規劃。前7章是涉及項目管理理念的最基礎、最核心的知識點，特別是美國項目管理學會（PMI）的“項目經理的基本三素質”。第8～10章討論支持職能，闡述預測項目成功的因素，以及管理層的支持。也許你會感到疑惑，為什麼在三大核心內容，即規劃、進度計劃和控制章節之前需要用 10章的篇幅講解組織行為和結構？原因是這 10章可以讓讀者更好地理解所有類型的項目和流程系統的背景環境、文化環境。這些章節有助於讀者瞭解以下內容：團隊成員同時參與多個項目合作的困難，以及為什麼人們要參與到項目中來；參與項目的人有著不同的背景，不可能毫無摩擦地凝聚在一個工作群體中。第11～20章是比較定量的內容，包含了項目規劃、進度計劃、成本控制、預算、商務合同（含採購合同）和質量。第21章集中介紹了當代項目管理的前沿話題。

第12版做出改動的內容包括：

（1）更新了項目管理概述的內容

（2）更新了競爭約束條件的內容

（3）新增了項目經理的三個素質

（4）新增了初級項目經理的項目管理

（5）新增了技術類項目管理的知識

（6）更新了項目成功的一些因素

（7）新增了項目管理架構調試的方法論

（8）新增了導致項目失敗的一些原因

（9）新增了項目成功或失敗的程度

（10）更新了知識管理和數據庫

（11）更新了項目管理的知識產權

（12）新增了利益增收和文化變遷

（13）新增了轉型中的項目領導

（14）更新了大型項目管理的內容

（15）更新了敏捷項目管理的內容

（16）新增了敏捷的和適應性的項目管理文化

（17）更新了跨國項目管理髮起的內容

（18）新增瞭如何準備項目商務案例

（19）更新了項目假設的驗證

（20）更新了項目目標的驗證

（21）新增了項目生命週期里程碑的內容

（22）新增了項目管理辦公室的內容

（23）新增了項目組合管理的內容

（24）更新了項目最佳實踐的內容

（25）更新了資源水平頒佈的內容

本教材包括案例分析、多選題和簡答題等多種題型。另有一本案例分析集——《項目管理案例集》（第5版）（Project Management Case Studies ，5th Edition），提供了更多的真實案例。以下是案例分析集的部分新增案例：

續表

第12版、《PMBOK® 指南》和《項目管理案例集》是準備PMP® 資格考試的最佳自學教材。因此，本書每章末尾都會詳細列出《PMBOK® 指南》和《項目管理案例集》中相應的引用部分。在本書每小節標題的左側空白處，有相應的側欄框明確列出該節內容對應《PMBOK® 指南》的哪些知識點，以便學習。基本上每章末都有專門關於PMP® 考試考點的學習指導。

本教材目前被用於大學教學、參考資料和PMP® 資格考試培訓多種市場。因而，為了滿足各類市場的需要，同時確保內容不會過於冗長，本書在與《PMBOK® 指南》的聯繫程度和包含多少不相重複的新內容之間進行了折中。部分院校單獨使用本教材教授項目管理基礎課程，沒有參考《PMBOK® 指南》。本教材並沒有涵蓋《PMBOK® 指南》的所有內容，因此，要參加PMP® 專業資格考試的話，必須將《PMBOK® 指南》與本教材配套使用。本教材涵蓋了《PMBOK® 指南》幾乎所有的重要知識點，但並沒有達到《PMBOK® 指南》的深度。

本教材對應的教師指導書僅供大學院校的教職人員使用，可通過聯繫當地Wiley教育出版社銷售人員或者登錄Wiley官方網站（www.wiley.com/kerzner）訂購。此教輔資料的版權歸屬John Wiley & Sons教育出版社，並非本書作者。

如需使用本教材進行項目管理1～3天短期研討會或PMP® 專業培訓，可聯繫國際學術協會的執行副主席 Lori MIlhaven，電話號 800-325-1533，分機號 5121（郵箱地址：lori.milhaven@iil.com）。

每章結尾的思考題及案例分析涵蓋了不同行業。這些實例全部來源於我做顧問時收集的實例和專業的調查研究課題報告。使用過以前版本教材的同行們給我提供了眾多的建議，這些建議中的大部分都吸收到了第12版的修訂中。

編寫前 11章，我參考了大量的經典項目管理文獻，這些文獻奠定了許多現代項目管理髮展的基礎。本書對這些文獻的引用都給出了明確出處。

許多同行提出了很好的批評建議。我特別感謝幫助本版做出重大改進的行業或政府機構的培訓經理們，他們為提高項目管理教育與培訓的質量做出了重大貢獻。還要特別感謝國際學習研究院的首席顧問兼培訓專家弗蘭克·塞拉迪斯先生（PMP），他提出了許多富有建設性的意見、推薦並幫助繪製本書中涉及的PMBOK® 指南的圖表，建議本書相關章節隨指南修改而如何調整。我也要特別感謝埃德蒙德·孔若（Edmund Conrow）博士（PMP），10年多來，他協助我準備了書中所有有關風險管理的章節。同時，還要感謝雷內·蘭登（Rene Rendon）博士對如何修改合同管理的章節提出的評論和建議。

我再次向國際學習研究院的員工和管理團隊致以感謝，25年來他們所給予我無盡的鼓勵、支持和幫助，已經融入了我所有的項目管理研究成果和著作中。

哈羅德·科茲納

國際學習研究院

第1章　概述

引言

在美國，追根溯源，項目管理產生於20世紀60年代的重工業和國防部（Department of Defense，DOD）。項目管理的早期著重於項目的預算和進度，主要應用在一次性獨創任務的完成，偶爾也用在重複性任務中。為了項目管理標準化和監控正在實施的項目，DOD創立了相關的監控項目的制度、流程以及項目進展報告的方法。

早年間，項目管理只是一種兼職工作，並不是一個正經的職業職位。在許多企業中，項目管理並不重要，很難得到全公司的支持。

後來，管理層才開始逐漸地意識到資源統籌的複雜性和項目的效率等問題。與此同時，科技和市場日新月異，公司或機構的組織形式也千變萬化。傳統組織結構官僚主義嚴重，很難快速應對這種環境變化。因而，傳統的組織形式被項目組織形式或其他短期臨時性的組織形式替代。這些替代的組織形式不僅結構上高度緊密結合，而且能快速應對企業內外部不同程度的事態發展。現在，項目管理實踐積累的這種結構優勢允許項目經理根據不同的項目環境選擇相應的管理工具和流程。

項目管理理念被接納並非易事。許多高層管理人員不願接受改變，他們固執地不願接納應對不同管理環境採取靈活的組織結構的觀點。其原因和項目管理的模式有關。項目管理的模式是打散傳統商業結構上級領導下級的垂直層級關係，本質上確保上層具有強力集權的傳統模式被打破。大部分高管堅信這個垂直的領導關係才是公司管理運行模式的正道，因而他們拒絕去了解也拒絕承認項目管理理念會給公司帶來益處。

但殘酷的經濟環境迫使這些高管重新考慮項目管理給公司帶來的價值。最為突出的幾次經濟環境的惡化是：20世紀70年代末期和90年代初期的經濟蕭條，2008年的次貸危機，2013年、2014年的歐洲經濟衰退，2015年的世界經濟停滯。這些惡化的經濟環境增加了對有限資源合理規劃的需要，要求我們通過項目組合給公司創造最大的價值，並提升項目的成功率。顯而易見，項目管理可以滿足以上所有需要。其實，無論市場經濟條件是好是壞，項目管理都是必要的。現在，項目管理理念已經被運用於各行各業，如國防、建工、製藥、化學、銀行、醫院、會計、廣告，法律及各級政府部門，甚至聯合國。

現在，絕大多數高管都相信項目管理可以使工作完成得更好。項目管理已經延伸到企業的方方面面而非僅僅被用於企業的某些部門。現在的項目管理已經與企業的戰略目標和宏觀目標緊緊結合在一起了。簡而言之，再傻的人也不會去做與戰略目標不相符、不會帶來價值的項目。在某些類似 IBM、微軟、惠普的公司，項目管理被當成企業生存和戰略實現的必要手段。項目管理在企業生存和發展中越來越重要，這一認知如今已經滲透到不同領域、不同規模的各色企業中。

1.1　理解項目管理

PMBOK® 指南，第6版

第1章　項目管理簡介

1.2.1　項目

1.2.2　項目的重要性

1.2.4.5　項目管理過程組

為了理解項目管理的含義，首先要理解項目的定義。一個項目可以被看成具有以下特徵的一系列活動和任務：

• 有一個在特定計劃內要完成的具體目標。

• 有確定的起始日和終止日。

• 有經費限制（如果項目可以實施的話）。

• 消耗人力和非人力資源（如資金、人員、設備）。

• 多職能（如橫跨幾條不同部門的職能線）。

項目的產出或成果可能是獨創的，也可能是重複的。但項目必須在規定的時限內完成。由於企業的資源是有限的，因此企業應該把重心放在已有項目的正確組合上。在此要求下，我們也發現了項目的另一個結果，就是項目必須給企業帶來價值，帶來經濟利益，而非做一個“米蟲”，只知道吃米，沒有有效產出。

另外，正如《PMBOK® 指南》中所定義的那樣，項目管理包括五個過程組。

• 項目啟動

— 在現有資源條件的限制下選擇最佳的項目。

— 確認項目的收益。

— 準備項目許可所需的文件。

— 任命項目經理。

• 項目規劃

— 確定各項任務的要求。

— 確定各項任務的質量和數量。

— 確定各項任務具體所需資源。

— 制訂活動的時間計劃。

— 評估各種風險。

• 項目執行

— 為獲取項目團隊成員談判。

— 指導和管理工作。

— 同項目組成員共同工作，幫助他們成長。

• 項目監控

— 跟蹤項目進程。

— 比較實際產出和計劃產出。

— 分析偏差和影響。

— 做出調整。

• 項目收尾

— 工作收尾：檢查所有的工作任務都已完成。

— 業務收尾：合同完成的確認。

— 財務收尾：確定項目的最終支出。

— 管理收尾：完成文書工作。

因此，成功的項目管理可以被定義為結合一定時間和成本，達到一連串的項目規定的性能或技術水平，高效有力（時間效率和質量）地整合被分配的資源，最終成果被客戶或權益方認可。由於項目原本就是不同的，不同客戶的要求也是不同的，項目流程中具體的組成活動也是不一樣的。《PMBOK® 指南》給出的是最完整、最詳盡的項目流程。在實操中，通常根據項目所需量身定做，選取必要的活動形成流程，最終制定一個可以實施的項目管理辦法。

有效項目管理的潛在優點：

• 明確崗位職責，無論人員如何變動，保證所有的活動都在計劃中。

• 縮小對持續彙報的需求。

• 明確項目進度計劃的時間限制。

• 明確平衡分析的具體方法。

• 對計劃完成情況有準確衡量。

• 儘早明確項目的各項問題，以便問題發生時可以採取正確行動。

• 提高對未來計劃的預測能力。

• 知道何時目標無法實現或將超額完成。

但是，這些優點只有在克服以下困難後才可實現：

• 項目的複雜程度。

• 客戶的特殊需求和範圍的變化。

• 組織重構。

• 項目風險。

• 技術變化。

• 將來的規劃和價格。

項目管理的設置是通過企業內部橫向和縱向的工作流程更好地配置和使用企業現存資源。這種模式並不是直接打破傳統的縱向管理模式，而是簡潔地要求各職能部門相互橫向交流。通過組織內部橫向和縱向工作流程的共同運作，使整個組織的工作協調完成。在這種模式中，部門主管依然對縱向工作流程負責，而項目經理則要對橫向流程負責。也可以說，項目經理的首要任務就是橫向協調各職能部門之間的各項活動。

PMBOK ® 指南，第6版

3.4　項目經理的能力

圖1-1顯示了許多公司是怎樣組織的。不同的管理層級之間總是存在“層級和威望”的鴻溝。在組織中，各個工作包之間也存在職能鴻溝。如果我們把橫向的管理鴻溝疊加到縱向的職能部門鴻溝上，就會發現公司被分割成一個個拒絕相互溝通的孤島。這些獨立的業務組織擔心信息共享會增強對手的實力。項目經理的職責就是促使這些孤島進行交叉協作和交流，從而達到整個組織的共同目標。

圖1-1　組織的鴻溝

項目經理與不同業務孤島合作時使用的技能組合也是不同的。《PMBOK® 指南》明確了項目經理的三項基本能力是技術項目管理、領導力、戰略和商務管理。在如今的大環境中，戰略和商務管理越來越成為焦點，原因是現代項目需要從項目本身的專業層面和企業戰略目標兩個角度思考並做出決策。

以下是對項目管理的總體定義：

項目管理是為一個已經設置好的相對短期的目標（這個目標包含具體的重點標杆和目標值）去計劃、組織、指導和控制公司的資源。進一步來說，項目管理就是利用系統化、流程化的管理方法，將各職能部門的人員（縱向垂直體系）安排到一個具體的項目中（橫向水平體系）。

以上定義還需進一步解釋。我們通常認為傳統項目管理具有5個方面的職能和原則：

• 規劃。　　　　　• 控制。

• 組織。　　　　　• 指導。

• 人員配備。

PMBOK ® 指南，第6版

2.4　組織系統

你會發現，上面的項目管理定義忽略了人員配備職能。這樣定義的根本原因在於，項目經理不為項目配備人員，人員配備是部門主管的職責。項目經理有權要求具體資源，但最終什麼資源可被使用還是取決於部門主管。

我們還要分析“相對”短期的含義。不同產業對短期項目的定義不盡相同。在工程領域，“短期”也許是6個月或兩年；在建築業，也許是3～5年；在核電裝備製造業，也許是 10年；在保險業，則可能只是兩個星期。長期項目需要專職人員，通常需要建立獨立的項目管理部門（如果項目足夠大的話）或新設置一個垂直體系上的部門。

圖1-2形象化地表現了過去對傳統項目管理的理解。如圖1-2所示，項目管理的設置實際上是為了在有一定時間、成本、績效要求的指定活動中，管理或控制公司資源。其中，認定了時間、成本和績效是項目僅有的約束因素。如果項目是為外在客戶完成的，那麼又有了第四個約束因素：良好的客戶關係。客戶可能是母公司的子公司，也可能是其他外部公司。讀者也許會很快意識到，如果只注重在一定的時間、成本和績效約束下管理項目，而在一定程度上忽視客戶關係，就不會有下一單生意了。高管會根據客戶是誰和需要怎樣的客戶關係來選擇項目經理。

圖1-2　項目管理示意圖

項目的存在是為了生產出可交付成果。根據項目可交付成果的大小、類型和範圍最終任命恰當的項目經理。可交付成果是在項目結束時或項目一個生命週期結束時的產出品或最終結果。可交付成果是可度量的、看得見摸得著的產出品，可能包括以下幾種形式：

• 可交付的硬件。就是一些硬件產品，例如，一張桌子、一個樣品或設備的一個零部件。

• 可交付的軟件。與可交付硬件相似，但它們通常是紙質產品，如報告、論文、新聞稿或者文件。有些公司並不區分可交付的硬件與可交付的軟件。

• 可交付的軟硬件。這些產成品可以是可交付的硬件，也可以是可交付的軟件。而且，隨著項目進行逐步演變成最終形態。例如，企業一系列季度報告彙總為企業年報。

1.2　定義項目成功

PMBOK ® 指南，第6版

1.2.6.4　項目成功標準

在前面的小節中，我們將項目成功定義為在一定的時間、成本和績效約束條件下完成一個活動。這個定義已經沿用了三四十年。今天，項目成功的定義已經有了細微的改進，增加了以下完工條件：

• 在被分配的一定時限內。

• 在預算好的一定成本下。

• 要達到適當的性能和規格水平。

• 得到客戶或使用者認可。

• 儘量減少範圍變化或者在範圍變化上達成共識。

• 不影響組織的主要工作流程。

• 不改變企業文化。

最後三個因素需要進一步解釋。只有極少數項目是在原有的項目範圍內完成的。範圍變化是不可避免的，它不僅可能打擊項目組成員的士氣，甚至可能破壞整個項目本身。必須儘可能地縮小項目範圍的變化程度，同時，一定要保證項目經理和客戶都認可這些必要的變化。

項目經理必須主觀上願意在管理中不改變公司的主要工作流程（如果需要的話，可做出讓步或交換）。大多數項目經理在項目啟動後自立為王，把自己看作獨立經營的企業家，喜歡將其項目從母公司的運作中分離出來（這種模式的可行性有待商榷）。一般情況下，項目經理必須主觀上願意在其母公司的方針、政策、程序、規章和指導下進行管理。

所有公司都有自己的企業文化，儘管每個項目都有其固有的特點，項目經理不應期望他所被分配的職員遊離於企業文化之外。如果公司在對待客戶方面有一個開放和誠實的準則，那麼無論客戶是誰，也不論項目經理對成功的渴望有多強烈，所有項目都要保有開放誠實的文化價值。

最後需要指出，一個項目的成功並不意味著整個公司在項目管理上取得成功。項目管理成功是指連續取得不同項目的成功。因為，任何單一項目在正式授權和強大的行政干預下，都可能被帶向成功。連續的項目成功則需要公司對項目管理理念有一個強有力的認可，而且這種認可必須是顯而易見的。

1.3　機會成本分析和競爭的制約因素

儘管有很多項目完成得很“成功”，至少在權益方眼中是這樣的，但是，由於機會成本的存在，項目最終的成功衡量標準與最初的成功衡量標準不盡相同。機會成本是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值；也可以理解為在面臨多方案擇一決策時，被捨棄的選項中的最高價值者是本次決策的機會成本；還指廠商把相同的生產要素投入其他行業當中去可以獲得的最高收益。

圖1-2中的三角圖形是項目三重製約因素的經典模型，說明了時間、成本、績效是項目的制約因素，其中績效可以定義為範圍、質量或技術標準。這些制約因素不僅被定義為主要的制約因素，也常常被當作衡量項目是否成功的標準。

如今，我們已經意識到項目成功的標準有多元制約因素，而不僅僅是理論性的三重製約因素，因此，我們將關注點轉移到競爭性制約因素上。有時，制約因素還被分為主要的制約因素和次要的制約因素。次要的制約因素包括項目風險、客戶關係、企業形象、企業聲望等，這些次要的制約因素可能影響決策者偏離最初關注的成功標準，如時間、成本和績效。這些變化會貫穿項目的整個生命週期，因而要在三角約束模型中進行機會成本分析。因此，就可能對成功標準做出調整。在理想的狀態下，我們需要對任何一個或所有的競爭性制約因素進行機會成本分析，只有這樣才能獲得滿意的成功驗收標準。

舉一個例子，假設一個項目最初的成功標準是圖1-3中的三重製約因素。為簡單起見，圖1-3使用了一個三角模型來說明三重製約條件。然而，項目的制約因素可能更多，不能簡單地使用三角模型，用其他的幾何圖形（四邊形、五邊形之類）可能更為精準。隨著項目的進行，環境逐漸發生改變，如一個有自己獨立目標計劃的新的高級管理團隊的加入或者一個會導致公司的信譽受損的新的公司危機的出現。這種情況下，圖1-3右邊的三角模型中的制約因素就可能比最初的制約因素更重要。

次要的制約因素也是制約因素。有時，這些次要因素比主要因素還要重要。如多年前，項目經理們在迪士尼樂園和迪士尼度假區各個主題公園內設計並建造了許多著名的旅遊景點，他們主要考慮以下六個制約因素：

• 時間。　　　　　• 安全。

• 成本。　　　　　• 審美價值。

• 範圍。　　　　　• 質量。

在迪士尼的項目中，後面三個制約因素（安全、審美價值、質量）被認為固有的不可替代的制約因素，在進行機會成本分析時要鎖定這些因素，不能改變。所有的取捨替代只能在時間、成本及範圍三個因素上進行。有的制約因素不可改變，而其他制約因素則可變通。

圖1-3　競爭性制約因素

所有制約因素的重要性並不相同。如在項目的啟動階段，範圍是最重要的制約因素，因而可以對其他因素如時間和成本進行機會成本的平衡分析。在項目執行階段，時間和成本因素變得更加重要，因而可以對範圍進行機會成本的平衡分析。關於機會成本的平衡分析更詳細的講解在第16章可以找到。

1.4　初級項目經理

經常發生這樣的情況，人們在追逐項目管理崗位時，並不知道這份工作具體需要什麼技能素質。有些人認為，成為項目經理後被授予極大的權限，可以決定項目的任意方面。對內，他們可以擁有自己的小“領地”，控制自己僱用的員工；對外，連接公司內外部的接口。

事實上，項目經理和某些人的想象大相徑庭。大部分項目經理並無實權，權利權限都在投資人和部門主管手中。某些人稱為項目經理，實際上就是無實權的領導。

項目經理們對聘用員工沒有話語權，他們甚至無權裁退表現差的員工。絕大多數項目組成員是由部門主管指派的，而這些人也只接受所屬部門主管的調遣。項目經理沒有權限左右被分配到該項目中的團隊成員的薪酬待遇。被指派到這個項目的組員可能同時在參與多個項目，因此項目經理不能強求這些組員單單為了滿足這一項目的要求條件而進行時間安排。項目經理也沒權僱用和借調公司外部的勞動力，只有投資人有這個權限。

一般情況下，項目經理應該對企業的商業模式及與項目管理匹配的企業業務流程有一個大略的瞭解。必要時，項目經理也可以對與項目相關或與企業業務相關的事務做決策。

有些人認為，項目經理是項目的最終決策者，可以對項目的方方面面做出任意決策。這顯然不是事實。在現如今的高科技環境下，項目經理不可能是所有領域的專家。他們的專業知識有可能無法涵蓋到項目所在領域。這在以高新科技為基礎的項目中尤為常見，如1.5節所討論。因此，項目經理必須依賴監管委員會和項目組成員共同決策項目問題。

項目經理對項目強制附加的限制或項目的邊界條件也沒有話語權。這些限制條件可能是在競爭招標環節客戶和企業銷售部門協商好的，然後直接告知項目經理，因此項目經理只能接受這些限制條件。這種情況並不罕見，經常是銷售部門為了贏得業務合同自行同意不切實際的預算和時間要求，然後直接跟項目經理甩一句“這是從客戶那兒所能要到的全部資金和時限，忍著吧”。

最後，一個初級項目經理不能理所當然地認為他對參與者的角色有了全方位的理解。因為，項目各不相同，所有參與者的職能和權限以及伴隨著的相互之間的關係都可能變化，這在1.6～1.10節中有所討論。

在不同的企業中，相同項目的特徵也是會變化的。在接受項目經理這個職位前，初級項目經理作為新人有必要對工作需求有所瞭解。

1.5　項目經理的三種基本技能

PMBOK ® 指南，第6版

3.4　項目經理的能力

因為每個項目本來就不相同，所以項目需要的技能組合也不相同。PMI引入了一個“能力三角形”代表現在被大型跨國公司認可的項目經理所需的高階技能群，這三種技能：

• 技術項目管理。

• 領導力。

• 戰略和商務管理。

在各種項目、項目集和項目組合的管理活動中，這三種技能的組成部分是可以改變的。本節只是簡要提出項目的技術管理能力和領導能力，本書後文會有更加深入的討論。第三種戰略和企業管理能力對許多項目經理而言相對新鮮。在一些企業中，戰略層面和企業層面的決策都是由投資人單獨做出的。在這種情況下，項目經理的主要任務就是製造產品或完成項目要求，這極有可能只是一個技術性的成果。而怎麼使用這個成果以及成果是否會為企業帶來商業價值對項目經理而言猶未可知，它是投資人所要負責的部分。

現今世界，項目經理必須以企業戰略和企業目標為導向。今天的項目經理不僅僅是單純地管理一個項目，他們也不應該把自己的管理再侷限在一個項目中，而應該視之為管理企業的一部分。因而，他們應該從專業技術和企業戰略兩個層面來考慮問題。項目經理使用的各種工具，特別是項目管理方法論已經被潛移默化地嵌入了企業的各個流程，而不單純是企業的管理流程。

商業價值一詞將會變成項目經理口中的最重要詞彙。項目的成果不再是一個簡單的完成品，而是可以不斷創造商業價值的載體。項目的成功也不再是單純地完成某些既定要求，而是創造連續帶來正現金流的永動機。本章我們都會特別注意價值的重要性，這個趨勢還會愈演愈烈。

1.6　技術類項目

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3.4.2　技術項目管理技能

技術類項目是所有項目中最難管理的，特別是對於初級項目經理簡直就是一塊硬骨頭。技術性強的項目相當複雜，需要創新，而且和傳統領域的項目相比，風險也更大。並且處理這類項目出現的問題需要通過實驗或試驗，各種迭代方法，還需要創新能力。正如Hans Thamhain所說 [1] ：

在我們生活的這個緊密關聯的世界，大多數項目經理一定會面對技術問題，特別是那些就職於科技公司或是以技術制勝的公司的項目經理們。因此，這些項目經理接觸的項目會充斥著科學技術。基本上，工業和政府的每個部門都盡力通過科學技術來提高效率，增加價值，加快速度。傳統的直線性工作流程和自上而下的等級控制已經不能滿足現今的需要，會逐步被更加新穎靈活的技術、更具優勢的組織形式和相適應的企業流程所取代，例如，並行工程、施工總承包、門徑管理和以客戶為中心的組織。這些組織形式讓企業更好地應對部門交叉整合、資源流動配置、項目效率和市場反應，但它們也需要相適應的更精妙的技術支持，從而有效處理當代大規模的技術和社會的雙重挑戰，例如更強的衝突、更大的變化、更高的風險、更多的不確定性、從職能功效向流程整合功效的轉移、強化組織整合、更復雜的人力因素，以及總體業務流程。總而言之，技術類項目有以下特點：

• 應用技術創造價值。

• 對技術革新和創新的強烈需求。

• 激烈的競爭、開放的全球市場。

• 資源有限、時間緊迫、質量要求高。

• 要求員工高學歷、技能熟練、知識技能涵蓋範圍廣。

• 需要專業的技術知識和能力。

• 需要較強的人際關係處理能力，跨組織、跨文化工作的能力，以及處理組織衝突、權限和行政規範的能力。

• 複雜的項目組織形式和跨部門聯繫。

• 煩瑣的業務流程和複雜的相關方溝通。

• 技術被用於做管理的工具。

• 用技術代替勞動。

• 先進的基礎設施。

• 在產品生命週期前期支出較大。

• 項目初期投資較大，並且短期利潤率很低。

• 市場變化迅猛，技術和規範都在不斷改變。

• 激烈的全球競爭，開放的市場和很低的市場準入門檻。

• 產品較短的生命週期與市場的快速反應速度。

• 需要快速的市場反應。

• 複雜的決策流程。

• 許多合資、聯盟和夥伴關係需要處理。

1.7　項目經理和部門主管如何協作

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3.4　項目經理的能力

我們已經提到，項目經理必須在一定的時間、成本和績效下控制公司資源，大多數的公司有六大資源：

• 資金。　　　　　• 廠房設施。

• 人力資源。　　　　• 原材料。

• 設備。　　　　　• 信息或技術。

事實上，除了資金有可能受到控制（例如通過預算），項目經理並不直接控制任何資源。資源掌握在職能經理或直線經理（我們把他們統稱為部門主管。但根據約定俗成的原則，為了上下文的語境，我們大多時候用了職能經理。——譯者注）手中，也可稱他們為資源經理。因此，項目經理常常就項目全部所需要的資源與部門主管進行協商。當我們說項目經理掌控項目資源的時候，其實際意思僅指項目經理在項目進程中，通過各部門主管掌控分配給其的資源。

如今，項目經理的職能已經得到了昇華，轉變成一種新的項目經理人。以前，幾乎所有的項目經理都是學究式的工程師，他們把項目管理的種種方法當作一個強制的指令，而極少去理解其本質。而部門主管在得知項目經理是為了履行各種流程指令時，就會讓相關的部門員工短期內受項目經理直屬領導。因而，從結果上看，項目經理是可以控制項目組成員的。

而現在，大部分的項目經理只需要瞭解技術而無須自由運用技術。而且，現今項目成敗的責任由項目經理和所涉及的全部部門主管共同承擔。在分責制下，部門主管也要一定程度上了解項目管理，這也是為什麼越來越多的部門主管開始考 PMP資格證書，成為註冊項目管理專業人士的原因。相對地，項目經理被期待集中一切精力在項目成果上，而不是為項目成員提供技術指導。對所分配的資源進行管理往往是一種直線職能。

另一個重要的事實是對於項目經理來說，他們不僅僅是管理一個項目，更要管理一部分業務，並且需要對項目本身及整個業務做出合理的決策。因此，項目經理必須要懂得經營方針。將來，項目經理可能通過PMI的認證從外部確定，還可以通過公司的組織業務流程從內部確定。

近些年，技術的飛速發展迫使項目經理更加以業務為導向。

基於以上分析可以明顯指出，成功的項目管理非常依賴於：

• 項目經理和分配相關資源的職能經理日常關係良好。

• 項目成員具備垂直關係上向部門主管彙報，水平關係上向一個或多個項目經理彙報的能力。

以上兩點非常關鍵。在第一點中，被分派到項目經理麾下的部門員工在專業技術上還是要聽從部門主管的指導。在第二點中，向多個經理彙報的員工最重視的還是能管他們工資收入的領導。因此，大部分職員還是仰仗部門主管的鼻息來工作的。

細看下來，在項目管理中是項目經理為部門主管效力，而非反向的。很多管理者沒有意識到這一點。他們總是趨向於給項目經理頭頂加個光環，在項目完成時嘉獎項目經理，而事實上，有部門主管一大部分功勞，因為他們才是頂著壓力為達到項目約束而運用手頭資源的人。項目經理只是項目完成的經手人。那麼，為什麼許多企業如此看中項目管理？

如果項目經理與部門主管關係惡化，項目絕對會變糟。高層管理人員一定要為兩者創建良好的工作關係。一個很常見的破壞這種關係的方式是詢問：“項目經理和部門主管誰對利潤做的貢獻大？”項目經理認為他們控制了整個項目利潤，因為他們控制著預算。另外，部門主管則認為他們必須根據預算合理地安排人員，在要求的時間內提供資源，並監督實際操作。事實上，垂直線的工作和水平線的工作都為利潤做出了貢獻。這類衝突可能破壞整個項目管理體系。

高效的項目管理需要管理者熟悉定量工具、專業技術、組織結構和組織行為。

大部分項目經理都瞭解有關計劃、進度和控制的量化工具，但他們必須對全部組織部門的運作有所瞭解。此外，項目經理還必須熟悉自己的工作內容，特別是職責描述中的權限範圍。

組織行為是很重要的，因為處於直線和職能界面上的部門員工發現，他們要對不止一個領導彙報工作：一個部門主管，另外是每一個他們所參與項目的項目經理。管理人員必須提供適當的培訓以使員工能夠有效地向多個經理彙報工作。

1.8　定義項目經理的角色

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2.4.3　管理要素

第3章　項目經理的角色

第4章　項目整合管理

項目經理負責對橫跨多個不同部門職能線的活動進行協調和整合。由項目經理進行的整合工作包括：

• 整合構建項目計劃所需的各項活動。

• 整合執行項目計劃所需的各項活動。

• 整合進行項目範圍變更所需的各項活動。

這些整合責任如圖1-4所示，項目經理必須把各項投入（如資源）轉變為產品產量、各類服務和最終利潤。為了做好這些工作，項目經理需要強大的溝通和人際交往能力，同時必須要熟悉每個縱向職能部門的工序和業務，並必須具備與項目相關的技術知識。

圖1-4　整合管理

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第4章　項目整合管理

一位計算機製造業的高層管理者說，他的公司正向外部尋找項目經理。當問及他是否希望候選人具備計算機的操作技術時，高管說：“你給我一個溝通能力強並且具有協調人際關係技巧的候選人，我將給這人一個職位。我能教某人技術，派給他技術專家輔助他做決策。但我不能教某人如何與他人合作。”

項目經理的工作並不那麼簡單。項目經理的職責可能不斷增加，但沒多少職權。這種權力缺乏迫使項目經理為控制公司資源不得不與更高層的管理者和部門管理人員“談判”。因而項目經理常常被看作正式組織的局外人。

在項目環境中，每件事都好像要讓項目經理左思右想。儘管項目組織有專業分工並以任務為導向，但它也不能與傳統組織結構分離存在。所以項目經理必須跨越兩組織間的樊籬。專業術語“整合”就是來描述項目經理的這種作用的，該作用可被描述為管理以下幾種關係：

• 項目團隊內部關係。

• 項目團隊和職能部門之間的關係。

• 項目團隊和高管之間的關係。

• 項目團隊和客戶組織（包括公司內部的客戶和公司外部的客戶）之間的關係。

項目經理實際上是一位總經理式的人物，他要了解公司全部的運作。事實上，項目經理比大多數高管更瞭解公司整體的運作情況，這就是為什麼項目經理職位總被當作培訓基地為企業儲備具有高端能力的未來高管。

1.9　定義職能經理的角色

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第9章　項目資源管理

9.3　資源獲得

假設項目經理和職能經理不是同一個人，我們可以明確職能經理的特殊作用。這種作用有3個因素：

• 職能經理有責任規定任務如何完成及在哪裡完成（如技術標準）。

• 職能經理有責任在項目限定範圍內提供充足的資源來完成目標（如誰將完成工作）。

• 職能經理對可交付成果負有責任。

換句話說，一旦項目經理明確了項目的各項要求（例如，什麼工作必須做，約束是什麼），那麼就輪到職能經理負責確定技術標準。大致上除了研發領域，職能經理應該是所處部門公認的技術專家。如果職能經理認為項目經理確定的某部分要求在技術上不合理，那麼他有權根據他的專業提出異議，並請求更權威的人士來支持他的觀點。

在1.1節中，我們曾提到職能經理控制所有的資源（包括人力資源），項目經理有權要求特殊的人員配置，但最終決定權在職能經理手中。這有助於項目經理理解職能經理的難處：

• 無限度的工作要求（尤其是在競標時）。　　　• 預料之外的進程受阻。

• 事先確定的最後時限。　　　　　　　　　　　• 計劃外的資源缺失。

• 所有需求都有高優先權。　　　　　　　　　　• 計劃外的資源中斷。

• 資源數量有限。　　　　　　　　　　　　　　• 計劃外的資源損失。

• 可用資源有限。　　　　　　　　　　　　　　• 計劃外的人員流動。

• 項目計劃的進度有變。

只有在極少數行業裡，項目經理可在項目開始時提前從職能經理那裡知曉有哪些可用資源。對項目經理來說，能否使用最佳資源並不重要。職能經理無法保證特定人員一定有時間。而且，職能經理還要保證自己負責的那部分項目，在有限成本下按時出成果，甚至有時候，要使用較低技能水平的員工。如果項目經理對分配的組員或資源不滿意，他要自己去驗證。只有項目經理有證據表明職能經理提供的各項資源實在不可接受，才會向職能經理要求更好的資源。

事實上，任命一個項目經理並不能減輕職能經理所承擔的責任和壓力。如果職能經理分配給項目經理的資源達不到要求，那麼他們都將受到懲罰。有些公司甚至考慮根據績效增長及對項目經理遵守諾言的程度作為職能經理晉升的標準。

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2.4.4　組織結構類型

圖1-1　職責分工

因此，承諾透明化對相關的每一個人都很有價值。

項目管理被設計成由項目經理和職能經理分享權力和職責。項目經理計劃、監督、控制項目，相對的職能經理實施資源配置。表1-1說明了這一職責分工。表1-1的例外情況是項目經理和職能經理是同一個人。這種情形並不少見，它會導致利益的衝突。如果一名職能經理要將資源分配給6個項目，其中1個項目歸其直接控制，那麼他很可能將最好的資源留為己用。在這種情況下，他的項目就會在開支方面優於其他幾個項目。

在盛行向多個領導彙報的項目管理模式中，項目經理和職能經理的關係至關重要。表 1-2說明了項目經理和職能經理的關係並非總能平衡。當然，這與誰對所任命的職能員工有更大影響有關。

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2.4.4　組織結構類型

圖1-2　報告關係

注：*這種組織結構將在第3章中論述。

1.10　定義職能員工的角色

一旦職能經理對產品負責，被他任命的職能員工就有責任完成職責任務。

在大多數組織中，即使被任命的員工同時正在處理幾個項目，他們也會有固定路徑對其職能經理做彙報。員工通常與項目只是暫時的“虛線”關係，而與職能部門則是長期的固定關係。這使員工在向多人彙報時處於尷尬境地。如果項目經理比職能經理更加了解相關技術，情形會更加複雜。這會發生在研發類項目中。

項目所任命的職能員工應完成以下活動：

• 在項目約束下接受完成指定成品的職責。

• 儘可能早地完成工作。

• 週期性地向項目經理和職能經理反饋項目進展狀況。

• 及時彙報問題，讓問題顯化並快速解決。

• 與項目團隊其他成員分享信息。

1.11　定義高層管理者的角色

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2.4.2　組織治理框架

在項目環境中，對高層管理者會有不同的新期望，也就是一個新協調者的角色 [2] 。高層管理者應在如下問題中發揮協調、調節的作用：

• 在項目規劃和目標設定中。

• 在衝突解決中。

• 在優先權確定中。

• 作為項目發起人 [3] 。

高層管理者應在項目啟動和規劃時對項目近距離宏觀協調，但在項目執行過程中應保持一定的距離，除非需要確定優先權和解決衝突。高層管理者在項目執行過程中對項目進行“干涉”，其原因就是高管並沒有從項目經理那裡獲得關於項目狀況的準確信息。如果項目經理可以向高管們提供有意義的彙報，那麼所謂的干涉也許就會減少甚至消失。

1.12　與高層管理者一起工作

在項目管理中，成功就像三條腿的凳子。第一條腿是項目經理，第二條腿是職能經理，第三條腿是高層管理者。如果三條腿中的任何一條折了，凳子就會翻倒。

項目管理的關鍵點是項目經理和職能經理的協調。在這種整合中，項目經理和職能經理必須彼此平等相待，並樂於分享職權、職責和權責關係。在管理良好的公司裡，項目經理不必為資源而談判，而只需簡單地從職能經理那裡得到承諾，在一定的時間、成本和績效下完成所負責的工作。因此，無論職能經理委派任命誰來參與項目達成目標都不重要了。

由於項目經理和職能經理是“平等”的，高管的參與就必不可少，一方面為項目經理提供建議和指導，另一方面也要鼓勵職能經理履行諾言。如果高層管理者能夠起到這個作用，那他們就承擔起項目發起人的角色 [4] ，如圖1-5所示。圖1-5也說明了發起人並不總需要在高層管理者中找。項目發起人究竟要由誰來當，取決於項目的經濟價值、項目的優先程度和客戶是誰。

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2.4.2　組織治理框架

如圖1-5所示，項目發起人的最終目標是在幕後向項目成員提供公司“內部”和“外部”幫助。只要所有的工作流程運行平穩，那麼即使沒有這些承諾和支持，項目依然能夠成功。但在危機時期，背後有“大哥”出謀劃策是很有幫助的。

當一個高管被要求做項目發起人時，他有責任做出及時有效的項目決定。為此，他需要及時、準確和詳盡的數據。保持管理信息暢通有利於達到這一目的，而那些各自為政互不通氣的封閉活動會妨礙高層管理者制定與項目相關的有效決策。

項目發起人沒有必要總是僅僅保留在管理高層。隨著公司成熟地理解並實施項目管理，項目發起人也有可能會被下放到中層，也有可能轉給董事會。

圖1-5　項目發起人協調圖

1.13　董事會作發起人模式/項目治理

所有的項目都可能陷入困境。當項目有麻煩時，通常只要項目需求沒有施加巨大壓力，項目經理在盟友項目發起人的幫助下就可以繼續實施項目。

單靠某個項目發起人來解決項目問題，未必能夠直接且及時。這時就需要運用有效的項目治理。項目治理實際上就是指制定決策的框架。治理涉及確定預期，確認權責、責任及授權，規範績效審核等決策。治理還與一致的管理、統一的政策和一定職責內決策權和實施權有關。治理有利於決策及時有效地產生。

雖然項目遵循的企業項目管理方法一樣，但項目決策的方法各不相同。治理功能可以獨立運作，也可以成為項目管理體系的一部分。治理的設置並不是為了替代項目決策，而是為防止制定不良決策。

以前，治理是由一個項目發起人承擔。如今，治理擴大為特設委員會，其中包括來自各方相關方的代表。表1-3介紹了幾種不同項目管理團隊採用的治理方法。不同項目不同行業，成為治理委員會委員的資格會有相應的變化。治理委員會委員的組成還依賴於各相關方的人數以及項目的性質是內部還是服務於外部客戶。在長期項目中，委員可能在進程中有所調整。

圖1-3　項目治理的類型

對項目和項目集的治理有時會失敗，因為人們混淆了項目治理和公司治理的概念。這導致治理委員會的委員們不知道他們承擔著什麼樣的角色。項目治理和公司治理的主要區別有以下幾個。

• 一致性：公司治理關注項目組合與總體業務目標的一致性和滿意度。項目治理關注監控項目的方法。

• 指導：公司治理提供戰略指導，項目治理更偏向於經營指導。戰略指導關注項目的成功如何滿足企業目標，經營指導則根據項目的範圍、時間、成本及功能等預先確定的參數做出決策。

• 儀表板：公司治理儀表板以財務、市場和銷售指標為基礎。項目治理儀表板則以時間、成本、範圍、質量、行動環節、風險和成果等經營指標為基礎。

• 委員：公司治理委員會的委員來自較高層管理人員。項目治理委員會的委員也可能包括中層管理人員。

失敗的另一個原因可能是項目或項目集治理委員會委員不熟悉項目管理或項目集管理。這就導致了治理委員會管得太多太細。於是“哪些決策一定要由治理委員會來決定，哪些決策可以由項目經理決定”的問題會一直存在。通常，項目經理對確保基準的必要舉措有權做出決定。治理委員會則必須有權決定是否批准超出一定金額的範圍變更，同時有權調整項目，以保證項目與企業戰略目標的一致。

1.14　作為計劃制訂者的項目經理

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第9章　項目資源管理

項目經理的主要職責是制訂計劃。如果項目計劃執行得好，那麼可以預想到在項目經理置身事外的條件下，項目自身能夠正常運行。當然，這種情況很少發生。只有極少數項目可以在不需要項目經理解決衝突或權衡機會成本的情況下完成。

在大多數情況下，項目經理制定要完成項目的總體框架，而由職能經理（這些是真正的專家）填充項目計劃的細節。雖然項目經理不能控制或分配部門各類資源，但是他們必須確保足夠的資源來滿足項目的各項需要，並非反之亦然。作為項目計劃的締造者，項目經理必須：

• 明確整體任務的定義。

• 明確所需的各項資源（也可能是需要擁有的技術水平）。

• 確定主要的時間截點。

• 定義最終產品或成果的質量目標和穩定性要求。

• 確定測量性能或績效的基礎。

• 定義項目成功的標準。

如果項目經理正確而恰當地處理上述各項任務，那麼可以達到：

• 保證各職能部門的組員可以理解他們為實現項目所需的共同職責。

• 保證能夠提前知曉由於時間進度計劃和關鍵性資源配置引起的一些問題。

• 儘早發現那些可能阻礙項目成功的問題，以便及時實施糾正方針或重新制訂計劃從而預防問題或解決問題。

項目經理要對項目的管理負責，所以他們有權制定自己的政策、程序、規則、方針和準則。當然，這些政策方針要與企業的宏觀政策相符合。有著成熟的項目管理結構的企業通常採取相對寬鬆的企業指導方針，因而項目經理對決定怎樣控制他們的項目有一定程度的靈活性。

制定項目的管理方針只是項目計劃的一部分。高管們必須要麼在項目啟動階段與項目經理一起工作，要麼在後續時間自己作為人力資源加入其中。不合理的項目管理計劃會導致這樣的狀況：

• 不斷更改或制定企業或項目的政策方針準則。

• 不斷轉移組織責任和可能不必要的結構重組。

• 為獲取新知識和技術而需要新的人員配置。

如果這類狀況同時在幾個項目中出現，整個組織機構將出現大混亂。

1.15　項目冠軍

公司會鼓勵員工提出新想法，如果這些想法被公司採納，公司將會給予物質或非物質獎勵。一種獎勵的方式是將這個人評為“項目冠軍”。然而，當項目冠軍成為項目經理，經常發生項目技術上可行，但最終卻失敗的情況。

表1-4給出了項目經理和項目冠軍的比較。從中可以得出結論：項目冠軍會變得過於注重技術層面，忽視管理職責。也許，項目冠軍做一個項目工程師比做一個項目經理要出色得多。

圖1-4　項目經理與項目冠軍的比較

這種比較並非說明技術導向的項目經理比項目冠軍差，相反，它表明要選擇合適的項目經理要從項目的各個方面綜合考慮。

1.16　項目驅動型和非項目驅動型組織

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2.4.1　概述

在微觀層面，事實上幾乎所有的組織機構都是由市場、工程或是生產方式驅動的。但在宏觀層面，組織機構分為項目驅動型和非項目驅動型。PMBOK® 指南中稱其為“基於項目”和“非基於項目”，而本書在這裡使用“項目驅動”和“非項目驅動”（也叫“業務驅動”）。在項目驅動的組織中，如建築業或飛機製造業，所有的工作都要個性化處理，每個項目作為一個獨立的成本核算單元，有單獨的利潤報表。公司的總利潤直接就是所有項目利潤之和。在項目驅動型組織中，項目是企業運營的主體。

而在非項目驅動型組織中，如技術含量低的製造業，利潤是通過產品線或職能部門線來衡量的。在這類組織機構中，項目的存在僅是作為產品線或職能部門線的輔助功能，資源分配是以哪些產品線或職能部門最能創收為導向的，而不是以項目為導向。

項目管理在非項目驅動型組織中通常難以實施，原因：

• 項目也許鳳毛麟角。

• 並非所有項目都有相同的項目管理要求，也不可能統一管理它們。這種困難是由於公司對項目管理缺乏認識，又不樂意花錢進行項目管理培訓造成的。

• 高管們沒有充足的時間去親自管理項目，也拒絕下放權力。

• 由於一項決議在流程上要通過垂直鏈上各級人員的批示，所以常常會導致項目延誤。因而，項目各項任務也會在職能部門內滯留很久。

• 項目組人員是在“部門化”的基礎上配備的，所以組織中只有一部分人能理解項目管理並看到系統的動態運作。

• 獲得項目管理的專業意見，很大程度上依賴於分包商和外部代理機構。

非項目驅動型組織或許也存在很多固定項目，這些項目通常都是為加強生產運營而設計的。部分項目也有可能是按照客戶要求設計的，如：

• 引入統計理念提高對流程的控制。

• 通過改變流程來改造最終產品。

• 引入進度變化理念，增強產品穩定性。

如果這些變化沒有被確認為具體的項目，那麼會導致：

• 組織內部職責不明。

• 組織內外部溝通缺乏。

• 運營效率低下。

• 沒有安裝啟動成本追蹤系統。

• 缺乏明確的績效標準。

圖1-6顯示的是“冰山一角併發症”，它會在所有的組織中出現，但在非項目驅動型組織中最為常見。表面上，我們所看到的只是項目經理缺少權限，但向更深層挖掘，我們發現其本因是缺乏對項目管理理念的瞭解而導致的過度行政干涉，進一步說，就是不能正確認識項目管理培訓的有效作用。

圖1-6　組織實施項目的“冰山一角併發症”

1.17　項目驅動型組織中的市場營銷

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1.2.3.4　運營管理

對項目導向型企業來說，獲得新的項目是它的生命源泉。然而事實上，項目導向型企業與傳統產品企業大相徑庭，它需要高度的個性化，以及整個團隊在市場、技術、人員配置、重點客戶關係方面付出更多的努力。項目管理與生產運作在很多方面有很大不同，特別是市場營銷。商機總是稍縱即逝，市場營銷項目要求有能力識別、尋找商機，它的特徵是：

• 系統性努力。要使一個新方案變成實際的合同，需要使用系統方法。項目的獲得與正在策劃的方案、潛在客戶方和我方涉及的重要人員緊密相關。

• 客戶設計。傳統的業務為不同的用戶和客戶提供標準化的產品和服務，而項目則是客戶設計型的，目的是滿足單個客戶群的特定要求。

• 項目生命週期。項目導向的業務有一個明確的起始和結束，但它並非自生自滅的。企業必須接一個又一個的項目不斷髮展，而不能依賴於為標準化產品或服務創造需求。

• 市場營銷階段。一個項目從產品設計、投產到完成需要很長時間。

• 風險。風險在所難免，尤其是在方案研究、設計與製造的過程中。方案經理不僅要在預算和進度約束下整合多種門類的任務和項目元素，還要夾在各種技術“大牛”中對發明和技術進行謹慎的選擇。

• 實施的技術能力。能否成功取得或獲得一個新項目，技術能力很重要。

儘管有這麼多風險和問題，而商業競爭項目的利潤通常又較低。有人也許會問，為什麼企業還要追求項目業務呢？顯然，有很多原因清楚地說明，項目業務是好業務：

• 儘管眼前利益（如銷售百分比）通常很小，但投資回報相當誘人。按進度支付的方法使存貨和應收賬款減至最小，從而可使公司能承擔超出總資產數倍的項目。

• 一旦合同簽訂，並妥善管理，那麼項目給公司造成的相對較低的財務風險就變得相對較低。這樣，公司再花一點額外的銷售支出，就可在項目生命週期內有一個很好的預期。

• 項目業務必須有遠見，不為眼前利潤所動。項目為公司技術能力的發展提供了機會，併為未來業務的成長積累了經驗。

• 贏得一個大項目常常會提供極具吸引力的增長潛力，例如，①通過補充和變化，企業與項目共同成長；②有後繼工作；③人員能得到儲備、維持和培訓；④在項目的下一段競爭中能更有準備，譬如將一個研究方案培育成一份開發合同，並最終變成一份生產銷售合同。

客戶有不同的類型和規模。尤其對於中小型企業來說，與大型企業或政府組織進行合同競爭是一種真正的挑戰。儘管一份合同對某個企業而言相對較小，但它常常是由大型組織分包而來的。向如此多樣化、性質各異的客戶群推銷是對市場營銷的真正挑戰，它要求有高度熟練和經過訓練的方法。

發展一項新業務的第一步是確定目標市場。新項目的市場份額通常在涉及以往經驗、技術水平和客戶的領域內。優秀的項目營銷人員必須像產品線經理那樣思考。他們必須熟悉業務每個方面，並且能夠確定和找到與其組織的能力相適應的市場目標。

項目商機是在一個機會驅動型的市場中運作的。但是，人們錯誤地認為這種市場是不可預知的和無法管理的。營銷計劃和戰略制定非常重要。新的項目機會有很長時間的發展期，有的項目甚至要醞釀好幾年。這些發展必須要合理地追蹤，並培育成以下管理行動的基礎：① 投標決定；② 資源承諾；③ 技術準備；④ 有效的客戶聯絡。

1.18　項目的分類

項目管理的原則可用於各類項目和各個行業，但對不同的項目和行業來說，這些原則的重要程度相對不同。表1-5對某些行業或項目進行了簡單的比較。

對於那些項目驅動型的行業（如航空業和大建築業）來說，高價值項目需要更嚴謹的項目管理模式。而在非項目驅動型行業中，項目更多的是以非正式的形式管理，尤其是無眼前利潤可圖時。非正式的項目管理與正式的項目管理是相似的，但是文檔工作的需求可以降至最低限度。

圖1-5　項目的分類或特徵

1.19　項目經理的定位

項目管理的成功依賴於組織內對項目經理的定位。有兩個問題必須回答：

• 項目經理應獲得多少薪水？

• 項目經理應向誰彙報？

圖1-7表明一個典型的組織層級（數字代表收入水平）。理想狀態下，項目經理應與那些與他每日進行談判的人的收入水平相當。項目經理的持續性收入比職能經理的收入過多或過少都會引發衝突。項目經理（也許是他的薪水）最終向誰彙報，很大程度上取決於組織是項目驅動型的還是非項目驅動型的，以及項目經理是否對盈虧負責。

圖1-7　組織層級

在項目生命週期內，項目經理可以最終向組織的高層和低層都彙報。在項目的規劃階段，項目經理會向高層彙報，而在項目的執行階段正相反，他會向低層彙報。同樣，項目經理的地位依賴於項目的風險、規模及客戶。

最後應指出，即使項目經理向低層彙報，在項目規劃時他也有權與高層管理者接觸，儘管在項目經理與高層管理者之間有兩個或是更多的彙報層次。反方向亦然，項目經理有權直接深入組織基層，不需要遵從由上向下的指揮鏈，特別是在規劃階段。

1.20　有關項目管理的不同觀點

各個公司，尤其是項目驅動型組織，對項目管理有不同的見解。有的人把項目管理當作實現目標的最好手段，另一些人卻把它看作一種威脅。在項目驅動型組織中有3種通向高層管理的職業路徑：

• 通過項目管理。

• 通過項目工程。

• 通過部門管理。

項目工程師通常只為初級工程活動進行項目管理協調和整合，而且堅持只做工程範疇內的工作。同理，製造工程師也只負責製造上的管理。

在項目驅動型組織中，獲取地位的最快途徑是項目管理，相反在非項目驅動型組織中，則是通過部門管理。即使職能經理支持項目管理方法，他同時也會怨恨項目經理，因為項目經理的升遷機會空間更大也更有可能。在一家建築公司裡，一個職能經理被告知他只有通過參與項目管理或項目工程來了解整個公司的運作，才有可能在現有的職位上得到提升。另一家建築公司要求想要晉升的職員先做一段時間的職能經理，瞭解公司日常流程，為做項目經理和項目工程師做準備。

高層管理者也有可能不喜歡項目經理，因為要讓渡更多的權力和控制。但是一旦高層管理者意識到項目管理是發展業務所不可或缺的，他們就會重視項目經理。

1.21　公共部門項目管理

幾十年來，公共部門項目一直是由承包商管理的，他們承包項目的根本原因是利潤。多數情況下，承包商會對機會成本進行平衡分析，為獲利做出決策。項目結束時，承包商是可以給相應的公共部門一個可交付成果，但是承包商對項目中管理的最優實踐和經驗教訓棄之如屣。

如今情況有所改變，公共部門會要求承包商共享項目各個階段累積的有關項目管理的知識產權。而且，公共部門在項目管理上經驗越來越豐富，達到了選擇機構內部人員管理項目取代承包商的程度。

公共部門項目管理的挑戰

私營企業的項目經理喜歡設想他們的項目比公共部門項目要求更高。他們認為私營企業的項目比公共部門項目更復雜，受到更嚴格的管理監督，工期也要求更短。儘管有時候私營企業項目確實可能更難，但是私營企業項目比公共部門項目更容易取得成果。

其實，公共部門的項目比私人部門的項目更加艱鉅。這是因為：

• 經常在目標和結果衝突的環境中進行。

• 涉及不同層面、利益各不相同的相關方。

• 必須協調各種政治利益，並受媒體監督。

• 只能接受微乎其微的欠缺。

• 經常在結果測量和任務難以識別的組織中運營。

• 被要求在行政法規和煩瑣的政策流程等強加的制約因素下實施，致使項目延緩及項目資源浪費。

• 要求代理機構在合作和執行上做超出項目團隊預期的採購、僱用及其他事項。

• 因為公務員的保護和招聘體系，儘可能使用現有人員數的項目多於私營企業項目。

• 可能需要在不經常或不曾在指導下完成任務的組織中實施項目。

• 需要在包括政治對手在內的環境中實施項目。

但如果不能正確應對這些挑戰，公共部門的項目會深入影響到未來，因為挑戰可以讓我們的後代來買單 [5] 。這就帶來了新的挑戰——如何滿足還未登上歷史“舞臺”的相關方的需求，而這些未來相關方的需求難以確定。也有人指出，公共組織相對缺乏項目管理成熟度也是公共部門項目的一個挑戰。

除了這些併發症，公共部門的項目也比私營企業的項目更復雜。有的項目在進程初期就可以識別出成果，譬如建築項目就是一個典型。但對於其他項目，預期的成果只能隨著項目的進展逐步識別出來，例如組織變革項目及複雜的信息技術項目。儘管第一種類型的項目可能任務很困難，需要詳盡的規劃和細緻的實施，但第二種類型的項目——成果在項目過程中逐步明晰——更艱鉅。這種項目需要更多地平衡相關方，對項目團隊控制的外部因素也要更透明。

因為公共部門項目的相關方複雜多樣，公共部門參與的項目類型也各異，以及公共部門成果在評估上的困難，更多的公共部門項目更傾向於第二種類型。由於公共領域機構與眾不同的特點，公共部門項目要求的管理辦法不能僅僅停留在團隊內部，而要延展到整個社會這個層面。在公共部門中幾乎沒有一個項目是單靠個人或團隊單獨完成的。相反，公共部門項目涉及各種相關方，這些相關方不僅僅是指持有項目股份的投資人，而且他們對項目有話語權，有機會影響項目成果。對於公共部門的項目，儘管項目經理為最終負責人，但項目的監管和成功的佳績是一定要共同分擔和分享的。

從好的方面看，社會層面的相關方雖然表面上是一種負擔，但也可以是機遇，他們有可能為項目提供資源和幫助，這對公共部門的項目經理來說是一個好消息。有些相關方隨時準備為項目經理提供幫助，因為他們希望控制影響項目的制約因素。還有一些相關方為項目支持做後備力量，他們的權力可能造成項目成功與失敗就在一線之隔。

即將到來的暴風雨

除了上文列舉的公共部門項目的現有挑戰外，有些因素會給公共部門組織造成更大的壓力，更強調項目管理的一致性。公共部門項目即將出現的挑戰有：

• 經濟增長緩慢或停滯。

• 全球化和行業應稅收入的減少，導致了公共部門收入的減少。

• 實際收入下降，稅制改革帶來壓力。

• 私營企業將安全責任推還給個人，於是這些個人只能向政府尋求基本安全機制，主要是健康保險。

• 他們對政府逐漸失去信心。

• 結構性限制創收，如美國政府的第13號提案及財產稅的引入。

• 稀缺的公共收入投入國土安全及國防領域，但沒有徵收戰爭稅。

• 為了應對人口老齡化，公共部門的收入不得不大部分投入福利項目。

• 年齡分佈不均衡，市場上勞動力少，財政上難以支持急劇增加的退休人員和兒童。

• 人類壽命的延長會給養老保障和健康保障增添負擔。

• 衛生保健費用的增加遠遠超過了通貨膨脹的水平。

• 基礎設施投資拖延已久，包括公路、橋樑和水設施系統。

總而言之，這些因素掀起了一場即將到來的風暴，要求我們質疑政府的運營和服務。政府有的地方做過了有的地方卻缺失，讓我們重新思考政府的執政是否起了作用。這將會需要更多的創新，而不是簡單地發展新服務。此外，這也是對政府做了什麼及如何做的重新反思。

公共部門項目為什麼失敗

由於公共部門項目獨有的特點，項目失敗有一系列原因，主要有：

• 違反行政流程。

• 缺乏必要的資源，因為要求使用現有人員，而不能聘用合適的專家。

• 受到公務員守則的制約，限制將某些活動轉交給項目團隊成員。

• 缺乏預算授權。

• 由於執政採取選舉週期制度，行政變革缺乏支持。

• 行政規則過多，要求有采購程序和聘用程序。

• 未能滿足監督機構的要求。

• 由於對項目環境性質的爭議，採用過於保守的方法。

• 受到次優供應商的影響，由於成本因素或其他與績效無關的因素曾經選中該供應商進行採購。

• 受到公共職能經理和員工偏見的連累，這些人只考慮一致性而不是績效。

• 因為公共部門的項目相關方眾多及識別公共部門目標和成功標準的挑戰多，所以不能準確識別項目目標。

1.22　國際項目管理

隨著國際市場逐步開始接受項目管理理念並且意識到對經驗豐富的項目經理的需求，以項目經理為職業目標的人也越來越多。沒錯！這個需求實實在在地存在，而且在不斷增大。根據Thomas Grisham [6] ：

過去 10年，跨國業務和項目管理實踐融合在一起，組織開始傾向於僱用有上進心、聰明、願意承擔責任的複合型人才。其中一部分原因是：

• 需要精簡機構以便降低成本。

• 需要在自上而下全機構組織構架中具備領導和被領導的能力，即在領導者角色和跟隨者角色中靈活轉換，在組織中可以融入各層角色。

• 需要企業上下充斥著知識型員工。

• 全球化及對降低成本同時提高質量的需求。

• 持續改善經營方法以保持高質量、降低成本。

• 多樣性。

多年前，公司的項目經理通常分三個級別：初級項目經理、項目經理、高級項目經理。如今，加入了第四個級別——全球化項目經理。要成為一名全球化項目經理還需要掌握一些新的技能，如管理虛擬團隊、理解文化差異、在政治左右項目決策的環境下工作、在委員會而不是單個項目發起人監管下工作等。

1.23　並行工程：一種項目管理方法

在過去的 10年中，人們逐漸意識到美國最強的武器事實上是它的製造能力，然而，越來越多的工作似乎被轉移到東南亞和遠東地區。如果美國與其他國家比，要保持競爭活力就要依賴於製造高質量產品和快速投放市場。如今，由於產品生命週期變短，公司面臨著快速引入新產品的巨大壓力。因而，各企業機構不再有閒情逸致奢求順序作業的生活。

並行或同步工程嘗試採用平行作業而非順序作業來完成任務。這就要求在項目初期就要涉及市場營銷、研發、工程及生產，甚至要求在產品設計完成之前就制訂計劃。這種並行工程概念會加速產品發展，但也會帶來嚴重的潛在成本風險，最大的風險是返工損失。

幾乎每個人都認為，對於企業機構，降低風險的最佳方法就是好好計劃。由於項目管理是有效地完善計劃的方法之一，因此，相信越來越多的企業機構將會把項目管理當作日常方法。

1.24　附加價值

人們經常在思考項目計劃一旦確定，項目經理會做些什麼。項目經理一方面的確在監督和控制正在實施的工作，而且他們也在尋找項目的增值方法。附加價值可以被定義為在項目成果上漸進式地改進，比如提高績效、獲得顯著的業務優勢，同時客戶願意為這些改變買單。為客戶尋求實在的增值的機會是一種非常好的方法，反之尋求“虛擬的”增值機會不是好方法，會增加項目的成本。

在某些特定的項目中，如製藥業的新產品開發項目，項目經理必須意識到機會的存在。據Trevor Brown和Stephen Allport [7] ：

對於那些熟悉為新產品中打造客戶增值的重要性的公司而言，關鍵問題是如何將增值融進開發程序中，以及如何進行適當的投資以便充分實現機會。在實際中，項目團隊的機會不僅是停留在企業、開藥方、付款人及病人四個層面上的增加、提高或降低價值。項目團隊為客戶增值的工具還包括挑戰和改善現有流程，採用以價值為導向的方法管理研發項目，還可以利用可靠的、經過測試的方法實現項目價值。

項目經理通常不會花足夠的時間評估機會。在這種情況下，範圍變更不僅不被批准，也不被允許。如果突然發現新信息，項目就會危機四伏。因此，必須全面理解機會。

1　本書中文版《項目管理案例集（第5版）》由電子工業出版社出版。

1.25　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍，著重講述了：

• 整合管理。

• 範圍管理。

• 項目資源管理。

對於準備PMP考試的讀者來說，如果在使用教科書的同時配套使用《PMBOK® 指南》將有助於對以下原理的理解：

• 項目的定義。

• 競爭性制約因素的定義。

• 成功執行項目的定義。

• 使用項目管理的好處。

• 項目經理在處理與項目相關方關係時的職責，以及項目相關方是怎樣影響項目結果的。

• 項目經理在滿足可交付成果要求中的職責。

• 項目經理最終對項目成功負責的事實。

• 部門主管在項目員工管理和執行中的職責。

• 高層發起人和項目冠軍的角色。

• 項目驅動型組織和非項目驅動型組織的區別。

請務必要回顧《PMBOK® 指南》中相應的章節，以及《PMBOK® 指南》結尾部分的術語表。

本部分提供了一些多選題作為複習資料。另外，針對 PMP考試，還有一些其他的資源可以作為複習資料，它們是：

• Project Management IQ ® from the International Institute for Learning (iil.com)

• PMP ® Exam Practice Test and Study Guide , fifth edition, by J. LeRoy Ward, PMP, Editor

• PMP ® Exam Prep， fourth edition, by Rita Mulcahy

• Q & As for the PMBOK ® Guide , Project Management Institute。

讀者對這些內容瞭解得越多，對PMP考試就越有把握。

在附錄C中，有一系列稱作Dorale產品的小案例，用於幫助複習概念。這些小案例可以用於章節的介紹，也可以用作章節內容的複習材料。把它們放在附錄C中是因為它們可以用於本書中的多個章節。本章可用的案例是：

• Dorale產品（A）（整合管理和範圍管理）。

• Dorale產品（B）（整合管理和範圍管理）。

Dorale產品小案例的答案見附錄D。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.項目傳統的三個競爭性制約因素是___。

A.時間、成本、收益率　B.資源需求、包含的任務、資金

C.時間、成本、質量或範圍　D.日程表、可用的設備、資金

2.下面____不是項目定義的一部分。

A.重複性的活動　B.制約因素

C.資源的消費　D.一個定義好的目標

3.通常來說，下面的_____不是項目成功的標準。

A.客戶滿意　B.客戶接受

C.至少滿足規範需求的75% 　D.滿足三項制約因素的需求

4.下面____不是使用項目管理獲得的好處。

A.項目結束日期的適應性（彈性） B.更好的風險管理

C.估算精確度的提高　D.對項目的跟蹤

5.負責分配項目資源的人往往是___。

A.項目經理　B.人力資源部門

C.職能經理　D.行政主管

6.項目經理與職能經理之間的衝突通常由　　來解決。

A.負責衝突管理的助理項目經理　B.項目發起人

C.高層指導委員會　D.人力資源部門

7.你所在的公司只做項目。如果公司所實施的項目是為公司外部的客戶而做的，並且項目存在著一個利潤標準，那麼你所在的公司很可能是___。

A.項目驅動型的　B.非項目驅動型的

C.混合型的　D.以上都有可能，取決於利潤的大小

答案

1.C　　2.A　　3.C　　4.A　　5.C　　6.B　　7.A

思考題

1-1 由於人們的個性特徵，對管理存在著不同的觀點。下面列舉出一些可能的觀點，並選擇了一組組織成員。選擇每個人對項目管理可能持有的看法。

個體：

1.高層管理者　　　　　　　4.項目團隊成員

2.項目經理　　　　　　　5.科學家和顧問

3.職能經理

觀點：

a.對已建立的權威的威脅i.激勵人們為目標而努力的方法

b.未來總經理的搖籃　　j.職權受挫的源頭

c.執行過程中不必要的變化的原因k.引進受控制的變化方式

d.一種完成的手段　　l.研究的領域

e.服務的重要市場　　m.引進具有創造力的手段

f.構建帝國的地點　　n.協調職能機構的手段

g.對傳統管理的必然災難　　o.深度滿意的方法

h.發展和前進的機會　　p.生活方式

1-2 項目管理在所有的公司裡都是有效的嗎？如果不是，指出這樣的公司，並闡述你的觀點。

1-3 你認為在一個組織中，是否存在關於項目經理和職能經理誰對利潤的貢獻大這樣的爭論？

1-4 哪種類型的項目更適用於職能部門管理方式而非項目管理方式，有相反的類型嗎？

1-5 你認為以下各項在項目管理環境中的重要性與在傳統管理環境中的重要性相比，會有什麼不同嗎？

a.時間管理

b.溝通

c.激勵

1-6 項目管理會讓權力從職能經理向項目經理轉移嗎？

1-7 解釋在項目驅動型組織和非項目驅動型組織之間不同的職業道路和發展。在每種組織中，職業道路在項目管理、項目工程和部門管理中誰是發展最快的？

案例分析

威廉姆斯機床公司

85年來，威廉姆斯機床公司（Williams Machine Tool Company）（以下簡稱威廉姆斯公司）向用戶提供高質量的產品，到 1990年，它已成長為發源於美國的第三大機床公司。此公司有著很高的利潤和極低的僱員流失。員工薪酬和福利情況都很好。

20世紀80年代至90年代，公司的利潤飛漲到一個新的歷史紀錄。公司的成功源於一條機床製造的標準生產線。威廉姆斯公司花費大量的時間和精力來提高麵包黃油機床生產線的效率，而不致力於開發新產品。這條機床生產線如此成功，以致其他公司樂於圍繞這些機床改變自己的生產線，而不要求威廉姆斯公司對其機床做重大改動。

直到 1990年，威廉姆斯公司仍為此沾沾自喜，妄想這種由一條線帶來成功的現象可以再繼續20年、25年，或者更長的時間。然而，20世紀90年代的大衰退迫使管理者重新審視他們的想法。大規模減產減少了對標準機床的需求。越來越多的客戶要求對標準機床做重大改動，或是進行全新的生產設計。

市場發生了變化，高層管理者意識到有必要尋找新的戰略焦點。但是基層管理者和工人，尤其是工程師，卻強烈反對這種變革。大部分員工，包括很多在威廉姆斯公司工作了20多年的老職工，不承認這種變革的必要性，他們相信衰退結束後昨日輝煌仍會重現。

到 1995年，大衰退已經過去了至少兩年，威廉姆斯公司仍沒有新的生產線。總收入不斷減少，標準產品（無論改良的還是沒改良的）銷售量一路下滑，但員工仍反對改變。裁員迫在眉睫。

1996年這家公司被克拉克（Crock）工程公司（以下簡稱克拉克公司）收購。克拉克公司旗下有一家老資歷的機床製造公司，並十分熟悉機床業的運作。威廉姆斯公司被允許在1995—1996年作為一個獨立機構運營。到1996年，威廉姆斯公司賬上出現了赤字。克拉克公司對威廉姆斯公司的所有高層管理者大換血，換成了自己的員工。然後對下面所有職工宣佈，威廉姆斯公司將成為一個定製機床製造商，過去的“黃金時代”一去不復返。在隨後的12個月內，客戶對特種產品的需求增長了3倍多。克拉克公司清楚地表明，不支持新發展方向的員工將被解僱。

威廉姆斯公司的新任高管們意識到，過去 85年的傳統經營理念已經走到盡頭，企業將致力於生產定製產品。企業文化也發生改變，變化為以項目管理為先導，並行工程管理和實現全面質量管理。

通過花時間和資金培訓員工，高層管理者實施產品管理取得了顯著效果。然而，那些工作了 20多年的“老人”仍負隅頑抗。意識到這一問題後，管理者繼續給項目管理提供實實在在的支持，並聘請了管理顧問來解決這些員工的問題。顧問在威廉姆斯公司從1996年幹到 2001年。從1996年到2001年，克拉克公司的威廉姆斯分公司在連續的24個季度裡持續虧損。直到2002年3月31日，才迎來了6年以來的第一個盈利季度。這大大歸功於項目管理系統的實施和成熟。在2002年5月，威廉姆斯分公司被出售。當公司在遷址到1 500英里以外的地區後，80%以上的員工失去了工作。

問題

1.為什麼改變公司的文化如此困難？

2.我們可以採用什麼不同的方式來加速變革？

[1] Hans J.Thamhain, Managing Technology-Based Projects (Hoboken, NJ:John Wiley&Sons,2014)p.5.

[2] 對高層管理者期望的討論見本書9.3節。

[3] 項目發起人的角色見本書10.1節。

[4] 本書10.1節有更詳細的關於項目發起人的介紹。

[5] 來自《PMBOK® 指南》第3版，2006年，第15頁。

[6] T. W. Grisham, International Project Management (Wiley, Hoboken, NJ, 2010), p. 3.

[7] T. J. Brown and S. Allport, “Developing Products with Added Value,” in P. Harpun (Ed.), Portfolio , Program and Project Management in the Phar , maceutical and Biotechnology Industries (Wiley, Hoboken, NJ, 2010), p.218.

第2章　項目管理的發展：概念和定義

引言

PMBOK ® 指南，第6版

第2章　項目運行環境

第4章　項目整合管理

在過去的 40年中，項目管理髮展很快，人們對項目管理的態度變化也很大，這些變化發展在21世紀仍將持續，尤其是在跨國項目管理領域。

項目管理的發展可從許多不同的角度來回溯，如角色和責任、組織結構、權力委派和決策，尤其是企業盈利能力。20年前，企業有權選擇是否採用項目管理的方法。今天，仍有少數企業天真地認為它們有這樣的選擇權。然而事實勝於雄辯。企業的生死存亡很大程度上取決於以多好和多快的速度來實施項目管理。

2.1　項目管理的演變：1945—2017

20世紀40年代，部門主管曾經“跨界”管理項目。每個部門主管都頂著項目經理的頭銜，完成所轄部門內的項目任務，一旦工作完成，就立即把“球”踢出自己管轄範圍，期待別人能接收這個燙手山芋。一旦“球”已脫手，部門主管立馬撇清關係，不想負責。如果項目失敗，所有罪責都會落在此刻拿著“球”的那個接盤俠身上。

這種傳球式管理的問題在於，沒有專人對接客戶。信息傳遞緩慢，浪費了客戶與承包商的寶貴時間。客戶想要一手信息，必須先找到當時拿“球”的部門主管。如果項目不大，這還行得通。一旦項目規模大並且較為複雜時，這種溝通方式就變得十分困難了。

冷戰時期，軍備競賽使國防部不再運用傳統的傳球法來管理項目。政府需要一個專門對接人，即對項目的所有階段全權負責的項目經理。於是，項目管理方法被強制使用在一些比較小的武器系統的研發中，如噴氣式戰鬥機和坦克。美國航空航天局（NASA）命令必須在所有的太空項目活動中使用項目管理。

到20世紀50年代末60年代初，幾乎所有的航空航天與國防工業項目都使用了項目管理方法來統籌工作。同時，它們也迫使自己的供應商使用項目管理。總體來說，項目管理髮展緩慢，只有在航空航天與國防工業領域，項目管理髮展迅猛。

由於承包商與分包商的數量十分龐大，政府就需要對其進行標準化，尤其是在計劃過程和信息傳遞等方面。政府建立了一個全生命週期計劃與控制模型以及一個成本監控系統。此外，還組建了一個項目管理審計團隊，旨在確保政府資金能夠按計劃支出。所有超過一定資金額度的政府項目都採用了這些措施。然而，私營企業則將其視為過度管理、增加成本，認為項目管理沒有什麼實用價值。

然而，項目管理還是越來越成為企業必須使用的工具而不僅僅是可有可無的方法。它發展緩慢的原因主要是人們對新的管理技術不太接受，對未知事物的天生恐懼阻礙了那些希望變革的管理者。

20世紀60年代，除了航天、國防和建築領域，大多數企業的高層管理者開始或多或少非正式地採用項目管理方法。正如字面的意思，在非正式的項目管理中，項目是在非正式的基礎上進行管理的，項目經理的權力很小。大多數項目由部門經理管理，項目侷限在一條或兩條職能線上。正式的溝通要麼沒有必要，要麼由於部門經理間良好的工作關係而得到非正式處理。正如我們今天見到的許多組織，如低端技術水平的製造企業，部門經理們並肩戰鬥了 10年甚至更長時間。在這種條件下，非正式的項目管理方法可以有效運用於固定設備或設施等製造類項目。

20世紀70年代及80年代早期，越來越多的公司拋開了非正式的項目管理方法，重構了正式的項目管理程序，這主要是因為它們活動的規模和複雜性都上升到了一定程度，現有結構不再有效。

到1970年，環境開始急劇變化。航空、國防和建築等行業率先實施了全行業的項目管理，其他行業緊隨其後，其中有些是不得已而為之。美國航空航天局（NASA）和國防部“強迫”分包商接受項目管理方法。

到20世紀90年代，企業早已明白項目管理的實施勢在必行，它們在項目管理上已經沒有了選擇餘地。爭論的核心也從如何實施項目管理轉移到以多快的速度來實施它。

表2-1表明了組織實施項目管理的典型生命週期階段。有7種因素迫使高層管理者認識到項目管理的必要性：

• 資本項目。

• 客戶期望。

• 競爭。

• 高層管理者的理解。

• 新項目的開發。

• 效率和效果。

• 商務發展的需要。

圖2-1　項目管理成長的生命週期階段

促使製造業企業實施項目管理的原因，要麼是項目資本規模巨大，要麼是多個項目同時進行。高層管理者很快意識到項目管理對現金流的影響。此外，進度計劃可以結束工人散漫的工作狀況。

銷售產品或為客戶提供服務（包括安裝）的企業必須建立良好的項目管理機制。這些企業一般是非項目驅動的，卻像項目驅動型企業一樣運作。它們並不是向客戶出售商品而是向客戶提供解決方案。而且，它們也不只是單純地提供一個完整的解決方案，更加必不可少的是這些方案還隱含著一個上層的項目管理模式，因為事實上你出售的是項目管理理念。

企業達到項目管理成熟的程度基本上取決於它們對項目管理重要性的認識程度。非項目驅動型和混合型組織的成熟則需要提高內部效率和效果。最慢的方法就是競爭，因為這些組織機構沒有意識到項目管理會直接影響它們的競爭地位。對項目驅動型組織來說，途徑卻恰好相反：競爭只是遊戲的名字，競爭的工具就是項目管理。

到20世紀90年代，企業最終認識到項目管理的好處，表2-2表明了項目管理的優點，同時，從中也可看出我們對項目管理的看法與原來的已有很大不同。

圖2-2　項目管理的優點

續表

2008年，美國發生了次貸危機，而這個問題也逐步蔓延到其他國家。從2008年到2016年，我們也見證了經濟增長放緩，許多企業發展停滯不前。一些公司意識到項目管理帶來的好處，通過戰略上合夥、加盟或組建合資企業，企業找到了新的發展商機。但現階段，企業還有點侷限在傳統的項目管理理念中，沒有完全瞭解到文化、政治、宗教對它們新合夥人的決策影響。在未來，想要成為一個全球化的項目經理，必須要對文化、政治、宗教有一定的瞭解和認知。

認識到組織將會在實施項目管理中受益只是個開始。現在的問題是：“我們要多久才能得到這些好處？”圖2-1可以在一定程度上回答這個問題。在實施的最初階段，組織會為了開發項目管理方法和建立計劃、進度和控制的支持系統而增加開支。但最後，成本將會降低並穩定下來。圖2-1中問號所在的時間點，就是項目管理帶來的利潤等於產生的成本的平衡點。通過培訓和教育，這一點會向左移動，項目管理產生利潤大於成本的時間會提早。

圖2-1　項目管理的成本和收益

2.2　變革的阻力

為什麼公司接受和實施項目管理會如此困難？在圖2-2中可以找到答案。從歷史上來看，項目管理只存在於市場的項目驅動型部門中。在這些部門中，項目經理要對盈虧負責，這實際上促使了項目管理的專業化。項目經理被看成企業某部門的管理者，而不是單純地做項目的經理。

圖2-2　行業分類（按照利用項目管理的情況）

在非項目驅動型部門中，公司的生存取決於產品和服務，而不是一系列的項目。利潤在銷售中得以實現，很少能分項目看盈虧。這就導致這些企業從不把項目管理當作一個專業的管理手段。

事實上，多數自我定義為非項目驅動的企業是混合驅動型企業。典型的混合型組織通常在一個非項目驅動的企業中有一兩個項目驅動的部門。如圖2-2所示，過去，混合型組織是非項目驅動的，但如今，它們以項目驅動的方式運營。變化的原因是什麼呢？管理者們開始意識到通過“分項目的管理”來運營，企業更有效率，這樣，他們既從項目管理組織中受益，又從傳統組織中受益。在過去的 10年中，項目管理在非項目驅動型和混合型領域裡快速地發揮作用並被接納。現在，項目管理已不僅侷限於項目驅動型部門，它正在市場營銷、工程和生產等部門中發揚光大（見圖2-3）。

圖2-3　從混合型到項目驅動型

促使人們接受項目管理的第二大因素是經濟，尤其是1979—1983年和1989—1993年的大衰退。這在表2-3中有所反映。在1979—1983年的大衰退結束時，企業意識到採用項目管理的好處，但並不樂意實施。企業退回到傳統管理的“龜殼”裡，沒有同盟者或可替代的管理方法來促進項目管理的使用。

圖2-3　大衰退的影響

1989—1993年的大衰退最終促使了項目管理在非項目驅動型部門的發展。這次大衰退是以白領或管理層的失業為特徵的。項目管理有了明顯的同盟，並強調了從長遠出發解決問題。項目管理開始發展起來。

隨著項目管理的持續發展和成熟，越來越多的同盟者走上歷史舞臺。21世紀，新興國家也將會逐漸意識到項目管理的優點和重要性。項目管理的國際標準將會確立，這個標準應該考慮涉及政治、文化和宗教等方面的因素。

儘管項目管理已經存在了 50多年，但對什麼是項目管理仍存在很多分歧和誤解。有些管理學教科書仍在“項目管理”的章節中僅僅論述項目計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。組織結構設計方面的教材則簡單地把項目管理當作一種新的組織形式。

所有的公司都或早或晚地瞭解了項目管理的基本原理。但是，只有那些出色地執行項目管理方法的公司，才會取得卓越的成績。

2.3　什麼是系統、項目集和項目

在這一節中，系統這個詞將被廣泛使用。系統的準確定義取決於使用者、環境和最終目的。專業經理人將其定義為：

一組人力或非人力的因素，按照一定的方式組織和安排，使之可以作為一個整體，達到一定的目的、目標或結果。

系統是一組相互聯繫的管理子系統的集合。如果合理地組織，則可以增加其產出。系統是以其邊界或相互作用的條件為特徵的。例如，如果一個商業企業系統完全脫離環境系統，那麼就產生了一個封閉系統。這種情況下的管理，會完全控制整個系統的各部分。如果這個商業系統與外界保持接觸，這個系統就是開放的。所有的社會系統都是開放的，這樣的系統都要有可以通過的邊界。

如果一個系統主要是依靠其他的系統來生存，那麼它可以被定義為衍生系統。並不是所有開放的系統都是衍生系統。衍生系統是不斷變化的，它能迫使那些樂於在群體中工作的人完成艱難的任務。

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1.2.3.2　項目集管理

軍隊和政府是最先嚐試去劃定系統、項目集和項目各自界限的組織機構。

項目集可以作為分析系統最基本層次的必要元素。而且，它們還可被看作子系統。但是，項目集通常被定義為分階段的任務，而系統則是連續的。

項目也是分階段的任務（比項目集的工期要短得多），是項目集被分解的最基本層次。如表2-4所示，政府部門傾向於由項目集經理領導，大力發展項目集。這些項目集經理希望能年復一年地獲得政府資金。如今，大部分工業部門的項目既由項目經理指導，也由項目集經理指導。在本書中，我把“項目管理”和“項目集管理”兩個術語當作同一概念，因為兩者都服從於相同的政策、程序和指導。一般來講，項目是項目集以下的第一個層次，並且項目集比項目的持續時間更長。這些關係都將在第11章詳細介紹。此外，項目集和項目之間明顯的區別還有：

圖2-4　總結定義

注：*這裡使用的定義不包括內部的工業系統，如管理信息系統或商店樓層控制系統。

• 項目有明確的唯一目標，而項目集有多重目標。項目集的目標更傾向於業務目標，而不僅是技術目標。

• 項目集的工期較長，使得項目集更容易受到環境因素、政治因素、經濟因素、商業戰略和利率等因素變化的影響。

• 經濟條件可能不斷變化，物價水平上下波動，未來的定價率或高或低。對長期項目，基於未來定價率估計的項目定價將會發生混亂。

• 部門經理經常不願意用強制命令把最好的人手分配到一個要實施數年的單一項目集中。

• 項目集由委員會治理，而不是個人。此外，項目集治理的委員會成員在項目集的生命期中是不斷變化的。

• 項目集資金的提供可能是以一年為單位的，而計劃資金的改變則根據現有需求。這些需求逐年變化，受經濟條件影響。

• 項目集範圍變更經常發生，對項目造成的影響更大。

• 經常重新制定基準和重新規劃。

• 由於項目集的長期性，對員工進行合理的規劃安排是一項關鍵技能。

• 由於項目集的長期性，會出現員工因為立場的改變、其他公司給予的更好機會、退休等因素而流失。

• 員工可能認為長期處理一個項目集中的同一任務，會對職業發展產生不利影響。

PMI對項目經理和項目集經理的認證程序進行了區分。此外，還有專門介紹項目集管理的獨立標準等書籍。

一旦選擇了一組任務，並將其作為一個項目來對待，那麼下一步就是定義項目單元的種類。項目有以下4種分類。

• 個人項目 　這是一類短期項目，通常分配給個人，他將同時扮演項目經理和部門經理的角色。

• 團隊項目 　這是一類由一個組織單元（或者一個團隊）完成的項目。每個相關職能部門派出一個員工或一個任務小組。如果只有一個職能部門參與，那麼項目會完成得很出色。

• 特殊項目 　特殊項目經常出現，要求將特定的基本職能或權力臨時分配給其他人或單位。這種安排對短期項目很有效，但會導致長期項目的嚴重衝突。

• 矩陣或綜合項目 　這要求動用大量的職能部門，而且常常要控制大量資源。

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1.2.2　項目管理的重要性

現在，項目管理可以定義為：一種通過傳統組織結構和專人蔘與的、實現項目目標的過程。項目管理可適用於任何特殊的任務（獨特的、一次性的、唯一的）。為了完成任務，項目經理必須：

• 確定目標。

• 制訂計劃。

• 組織資源。

• 提供人員。

• 建立控制。

• 進行指導。

• 激勵員工。

• 不斷創新。

• 保持靈活。

項目的類型通常決定項目經理應履行上述職能中的哪一種。

2.4　什麼是產品管理與項目管理

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4.1.1　制定項目章程：輸入

第5章　項目範圍管理

有些人錯誤地認為，除了持續時間不同，項目集和項目沒有什麼本質的區別。項目經理從被任命那天開始，目標就是完成項目，著眼於項目的結束日期。而項目集經理通常會有一個更大的時間框架，他們並不希望看見項目結束的那一天。早期項目管理中，主要客戶是國防部、航空系統和國防系統的項目經理被稱為項目集經理，因為他們每年都會連續地從政府獲得合同。

那麼產品管理和產品直線管理的定義又是什麼呢？產品經理的職能同項目集經理很相似。產品經理希望他的產品能長久不衰，獲得最大利潤。即使當產品的需求減少時，產品經理也總是想方設法地延長他的產品的壽命。

項目和產品的範圍有所不同：

• 項目範圍 定義了生產具有特定功能和特性的可交付成果所必須完成的工作。可交付成果可以是產品、服務或其他形式。

• 產品範圍 定義了可交付成果的功能和特性。

項目管理和產品管理有所聯繫。當項目在研發階段時，項目經理就參與其中了。當產品生產出來，並投入市場後，產品經理開始對其控制。在有些情況下，項目經理會變成產品經理。產品和項目管理能夠、也確實共同存在於公司之中。

產品管理可以水平或垂直運行。當一種產品在組織圖中是水平出現時，表明產品線不足以大到全天候地控制它的資源，所以要與項目管理分享主要職能資源。如果產品線大到足以全天候地控制其資源，那麼它就會單獨存在，或出現在組織圖的垂直線上。

基於項目的實質，項目經理（或項目工程師）可以向市場營銷人員彙報。這是由於技術出身的項目領導過分注意項目的技術細節，而沒能及時洞察項目失敗的致命因素。別忘了，大多數技術領導是在學校而非商業環境中成長起來的，他們所承諾的成功通常並不包括投資回報、利潤、競爭和銷售情況等重要指標。

為了減少這些問題，項目經理和項目工程師，尤其在研發類項目中，已開始向市場部門彙報，從而使所有的研發決策能夠考慮市場信息。這主要是因為研發極易引發高成本。高層管理者必須謹慎地採用產品和項目經理向市場營銷部門彙報這一形式。分管市場的經理會成為整個組織的焦點，他有能力建立一個強大的“帝國”。

2.5　什麼是成熟的項目管理和出色的項目管理

有人認為，成熟的項目管理和出色的項目管理是一回事，但事實並非如此。請考慮下面的定義：

成熟的項目管理就是使用標準的方法論和完善的流程，使組織有極高的可能性不斷獲得項目成功。

這個定義基於表2-1中生命週期的各個階段。成熟意味著工具、技術、程序，甚至文化都有一個堅實的基礎。當項目結束時，高管們會聚在一起討論現存方法是否得當，並指出有什麼地方需要改進。這個討論會就像“主要業績指示器”，通過討論，可以總結經驗教訓，揚長避短。

出色的項目管理是這樣定義的：

出色的項目管理是指，組織創造了良好的環境，使項目管理不斷成功，這種成功是以公司和項目（客戶）雙重利益的最大化為衡量標準的。

出色是在成熟之上的，只有成熟才可能出色。圖2-4表明組織在完成了表2-1中的前4個階段後，要用2年或更長的時間達到成熟階段，而要達到出色（如果能夠達到），至少還要再花5年的時間。

圖2-4　如何達到出色

圖2-4也指出了另一個重要的事實。在成熟期，成功比失敗多；在出色期，會源源不斷地湧現出成功的項目。當然，即使達到出色後，也難免會有失敗。

那些總是做出正確決策的高層管理者並沒有做出足夠多的決策。同樣，總是成功完成項目的組織也並不一定冒了更多的風險，完成了更多的項目。

現實中，不可能所有的項目都成功。有人認為，只有完全失敗的項目才是毫無價值的。如果失敗被及早發現，使資源重新分配到其他項目中，那麼這樣的失敗也可視為成功。

2.6　什麼是非正式的項目管理

今非昔比，很多公司在管理項目時更趨向於採用非正式的方式。非正式的項目管理和正式的項目管理有一些相同點，但它更加強調用盡量少的書面工作來管理項目。另外，非正式的項目管理基於一定的指導方針，而正式的項目管理則以政策和程序為基礎。前面已經介紹了好的項目管理方法的特點，現在我們來看看非正式的項目管理有什麼要求？有效溝通、高效合作、有效的團隊協作和相互信任。

這4項是非正式的項目管理有效運轉至關重要的因素。圖2-5表明項目文件類型多年來的演變。由於公司在項目管理方面日趨成熟，因而重點轉移到指導方針和檢查表上。圖2-6說明了當項目管理逐漸成熟轉向非正式化時，可能出現的重要問題。

圖2-5　政策、程序、指導方針的演變

資料來源：Reprinted from H. Kerzner, In Search of Excellence in Project Management . New York: Wiley,1998, p.196.

圖2-6　成熟路徑

圖2-6　成熟路徑（續）

最後要指出的是，並非所有的公司都可以自由地選擇非正式項目管理。客戶對採用正式的項目管理還是非正式的項目管理有很大發言權。隨著項目管理日趨成熟，越來越多的公司開始主張項目報告精簡，逐漸傾向於非正式的項目管理模式。

2.7　衡量成功的多績效指標

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1.2.6.4　項目成功標準

長期以來，成功一直被定義達到客戶的預期，不論是對內部客戶還是外部客戶。成功還可以定義為在規定的時間、費用和質量要求範圍內完成工作。這樣，成功就成為時間、費用、質量座標系中的一個點。但是有多少項目，特別是那些需要創新的項目，能夠滿足這一點的要求呢？

基本上，所有的項目在完成的過程中，都對時間、費用和質量進行過取捨或者改變項目這三方面的範圍。因此，即使項目沒有真正達到這個唯一點也依然可以成功。這時，成功被定義為一個立方體，如圖2-7所示。一定時間、費用和質量所組成的立方體中存在一個確定的點，這就是項目關鍵成功因素（Critical Success Factor，CSF）的會合點。

另一個要考慮的因素是，成功存在著兩種定義：初級定義和次級定義，如表2-5所示。成功的初級定義是從客戶的角度來說的，而成功的次級定義通常是指組織內部獲得收益。如果項目成果的86%被客戶所接受，並且還獲得了後續合同，則該項目可被認為成功的。

圖2-7　成功：點還是立方體

圖2-5　成功定義

成功的定義也會隨著項目相關方的不同而改變。以下列舉了不同群體對項目成功的定義。

• 客戶：使用安全。

• 員工：保證就業。

• 管理人員：獎金

• 項目相關方：盈利能力。

• 政府部門：遵守聯邦法規。

項目管理方法體系可以識別成功的主要因素和次要因素（見表2-5），可以幫助項目經理制訂風險管理計劃，識別哪些風險是值得去冒險的，哪些風險是不值得的。

如同本章前言中所講，如今項目目標要與企業目標保持一致。這對項目集和項目同樣適用。除了一致性以外，項目和項目集還被期待創造持續性的商業利益。這所有的一切迫使我們重新思考項目和項目集的定義以及如何界定成功。表2-6說明了某些定義未來可能發生改變。今天，依然可以使用傳統的定義，但是有必要，至少我認為，把商業和價值部分考慮進來。在項目或項目集中為不可持續創造收益的部分耗費資源並不是明智的決策。

圖2-6　項目和項目集傳統的與未來的定義比較

注：這些定義引自PMI《PMBOK® 指南》第5版，20 [1] 3年。

客戶和承包商必須在何為項目的成功上達成一致。舉一個例子：一個項目經理正在為政府機關管理大型項目。他向公司副總詢問公司如何界定這個政府項目的成功，副總說“達到提案規定的利潤率即可”。項目經理繼續問“那麼政府機關也是這麼認為的嗎”，然後大家就陷入了沉默。

當客戶和承包商都在為各自定義的成功而努力時，決策的制定就會變得不理想，雙方都根據自己的利益做決策。理論上，客戶和承包商應該確定一個共同的成功定義，雙方都能接納。

確實存在一種可能就是客戶和承包商不能達成一致，那麼解決辦法就是雙方先從對方的角度審視項目。如同Rachel Alt-Simmons [2] 所陳述的：

我們時常要把視角從內部轉到外部。這就是我們把客戶看成一家企業，思考他們的行為方式，而不是把他們當作和我們有往來的客戶。一個復原客戶視角的最佳工具是客戶行程圖。在圖中，詳細地描繪了客戶為達到目標，從開始到結束的所有路徑。通過客戶視角看我們公司，可以理解客戶在面對本公司時面臨什麼挑戰。當項目團隊看到外部客戶、產品和職能部門各行其是時，他們就會更好地串聯各個部門機構，幫助客戶達成心願。項目團隊經常發現找到解決問題的潛在辦法時，自己可能手伸得有點長，超越了項目團隊的職能範圍——這沒有問題！

2.8　項目失敗的各種表現

前面我們講到成功可能是一個立方體而不是一個點。如果最終結果在立方體內部，卻錯過了這個點，那是一種失敗嗎？很可能不是！失敗的真正定義是最終結果不是客戶所期望的，即使原來的期望可能不合理。有時客戶甚至內部管理人員所設定的業績目標是完全不現實的，最終連80%～90%都達不到。簡言之，我們將失敗定義為未滿足客戶的期望。

鑑於這種定義，對於那些無法滿足的期望，失敗是必然的。這叫作計劃失敗（Planning Failure），是計劃的績效與可實現的績效之間的差異。第二種失敗叫作實際失敗（Actual Failure），是可實現的績效與實際完成的績效之間的差異。

感覺失敗（Perceived Failure）是實際失敗與計劃失敗的混合。圖2-8和圖2-9解釋了失敗的組成。在圖 2-8中，項目管理的計劃績效水平（C）比在給定的環境和資源條件下可實現的績效（D）低。這是指計劃不充分的情形。然而，實際完成的績效（B）比計劃的還要低。

圖2-8　失敗的組成（計劃不充分）

圖2-9說明了另一種不同的情況。在這種情況下，計劃績效指標比可實現的績效要高。即使實際失敗不發生，計劃失敗也是肯定存在的。在這兩種情況（計劃不充分和計劃過高）下，實際失敗是相同的，但是感覺失敗卻有很大差別。

如今，大多數項目管理者關注於計劃失敗。如果能減少或消除計劃失敗，發生實際失敗的可能性就會減小。一個好的項目管理方法有助於減少這種失敗。計劃失敗的存在很大程度上是因為項目經理無法有效地進行風險管理。在20世紀80年代，項目失敗大多是量上的原因，主要有：

• 不充分的規劃。

• 不充分的進度計劃。

• 不充分的費用估算。

• 不充分的成本控制。

• 項目目標漂浮不定。

圖2-9　失敗的組成（計劃過高）

在20世紀90年代，對失敗的看法從量轉為質，主要歸因於：

• 缺乏士氣。

• 缺乏動機。

• 不良的人際關係。

• 生產效率低。

• 員工缺乏奉獻精神。

• 沒有賦予職責。

• 延遲解決問題。

• 太多未解決的政策問題。

• 管理人員、直線經理與項目經理之間的衝突。

儘管這些因素在一定程度上仍然起作用，但是如今計劃失敗的主要原因是風險管理的不當運用和運用得不充分，或者所使用的項目管理方法體系沒有為風險管理提供指導。

有時，風險管理失敗的原因是不容易識別的。如圖2-10所示，承包商的實際績效比客戶的期望低很多。這種差異單純是由於技術不足還是由於技術不足和風險管理不當共同造成的呢？如今，我們認為是兩者共同造成的。

當一個項目結束時，公司要總結經驗教訓。有時，因為分析不當而找不到真正的原因。圖2-11說明了一個開發新產品項目中營銷人員與技術人員之間的關係。如果項目結束時的實際績效比客戶所期望的要低，那麼是因為技術評估和預測人員風險管理不當，還是因為市場風險評估不當呢？市場與技術風險管理的關係總是很不明確的。

圖2-10　風險計劃

圖2-11還說明，隨著項目的深入，進行取捨的機會也隨之減少。在項目的最終目標完成之前有大量進行取捨的機會。換句話說，如果項目失敗，也許是因為進行風險分析的時機不對。

圖2-11　市場和技術的關係

2.9　項目失敗的原因

項目失敗有1 000種原因，項目失敗可能是部分失敗也可能是完全失敗，而且大部分項目的失敗是由多個原因引起的。有些失敗原因之間還有直接或間接的因果關係。例如，商業環境分析的失敗可能會導致計劃和執行的失敗。簡單起見，項目失敗可以被分成以下幾類：

計劃/執行失敗

• 商務論證不到位。

• 在項目過程中，商務論證的要求發生了極大的變化。

• 遭遇技術壁壘。

• 計劃要求在技術上難以實現。

• 沒有清晰的洞察力。

• 計劃擬定的項目工期太短，要完成的任務太多。

• 估計不全面，特別是在資金上估計不足。

• 不清晰或不實際的期望。

• 假設（如果存在的話）不現實。

• 制訂計劃所用信息不完整。

• 沒有系統化的計劃程序。

• 由計劃小組實施計劃。

• 項目要求不全面或不充分。

• 資源不足。

• 分配到的人員沒經驗或沒有掌握必要的技能。

• 項目成員不專注或沒動力。

• 未全面瞭解組員要求。

• 人員不斷流動。

• 計劃極其不全面。

• 設立了不可衡量的里程碑。

• 設立的里程碑之間，時間間隔太長。

• 環境因素髮生改變，影響了項目的時間範圍。

• 錯過截止時間，而且沒有補救措施。

• 預算超支或不受控制。

• 缺乏對計劃定期的重新規劃。

• 不關注項目的人力和組織方面。

• 項目估計不是靠歷史數據或同類標準為準繩，而是單純靠猜。

• 進行項目估計的時間不充足。

• 沒人知道精確的里程碑時間或者彙報日期。

• 團隊成員的任務與要求相沖突。

• 項目人員不斷變化，對項目進度漠不關心。

• 缺乏成本控制或成本控制不連續。

• 風險估計不足（如果存在的話）。

• 合同類型錯誤。

• 缺乏項目管理觀念：團隊成員不瞭解項目管理理念，特別是重要員工。

• 技術目標凌駕商務目標之上。

• 指派重點技術人員臨時供職於項目，尤其是臨時性項目經理，不能全程跟隨項目。

• 對任務執行監督不足。

• 缺乏風險管理意識。

• 組織缺乏程序配置。

治理（項目相關方）的失敗

• 終端用戶相關方無法干涉項目。

• 沒有得到或只得到極少數項目相關方的支持；缺乏主人翁精神。

• 新管理層內部視角不同，目標不一。

• 項目相關方不斷變化。

• 組織基層沒能領會企業目標和/或企業願景。

• 各相關方要求不明晰。

• 換人後，項目相關方變得被動。

• 各相關方採用不同的組織流程配置，可能造成各流程相互間不適應。

• 項目本身和項目相關方溝通不足。

• 無法使各項目相關方達成共識。

政治上的失敗

• 新的選舉導致權力轉換。

• 所在國家財政政策、採購政策或勞動法規發生改變。

• 國有化，或違反憲法精神強制沒收項目資產及/或知識產權。

• 由突發性恐怖襲擊、搶劫、刺殺引發的內亂，民主戰爭及暴亂。

• 通貨膨脹率顯著變化，導致不利的國家匯率政策。

• 契約失效，例如被吊銷營業執照或無力還貸。

失敗也有可能是源於行業的特殊性，譬如 IT或建築。有些失敗可以被糾正，然而另一些失敗會導致項目垮臺。

2.10　項目成敗的程度

項目終止有兩種情況：項目成功或項目失敗。項目成功自然導致項目終止，它意味著項目的各項標準已被達成。項目失敗是由多種非自然原因導致的，譬如商業環境突然改變，缺少各種符合標準的資源，或者不能達到項目約束。前文我們已經大量羅列了項目失敗的原因。項目取消是一個至關重要的商業決定，它會對企業內部的人員、流程、物資及資金產生一系列影響。項目取消的時點也會影響客戶關係和合作關係。

理論上，項目的商務論證中要有一個段落，明確項目成功或終止的標準。明確項目取消的標準也很重要，這是因為多數情況下，需要取消的項目只是暫時被喊停，掛在項目上的寶貴資源遭到浪費，它們本可以用於其他項目，創造價值。

項目成功和項目失敗都有一些程度。例如，項目內容得到完成，但遲了兩週，也可被視為成功。一個項目超過預算 10萬美元，如果項目成果為客戶帶來利益，同時客戶也接納這個成果，那麼項目也可以被視為成功。項目也可以半成功半失敗。以下是一種可行的對項目結果的分類。

• 完全成功： 項目在所有的約束條件內達到項目成功的標準，同時創造了價值。

• 部分成功： 雖然突破了某一個或某幾個約束，但項目結果達到了項目成功的標準，客戶接納了項目成果，創造了價值。

• 部分失敗： 項目未能如願完成，或者很早就被取消。但是項目產生的知識和無形資產可能未來會被用於其他項目。

• 完全失敗： 項目被拋棄，毫無建樹。

隨著未來項目管理越來越專業，項目約束不會只侷限於原始的三個方面。因此，項目完成未必能滿足所有約束條件，能夠滿足部分約束條件也算部分成功。

2.11　門徑過程

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1.2.4.1　項目和開發生命週期

當公司意識到需要為項目管理制定流程時，通常從門徑（Stage-Gate）過程開始。因為傳統的組織結構只是單純地為自上而下、中央集權的管理、控制和溝通渠道設計的，而這些不再適用於採用項目管理的組織及橫向工作流程。門徑步驟最終滲透進項目生命週期的各個階段。

如字面意義表達的一樣，流程是由臺階和關卡組成的。一個階段是由多個任務組組成的，根據項目團隊能夠承受的風險級別，這些活動或並行或按順序接連執行。這些階段由跨職能的團隊來管理。里程碑是每個階段末的決策點。優質的項目管理步驟通常不超過6個里程碑。如果超過6個，項目團隊會花費過多精力做階段性總結，而無法關注實際的項目管理工作。

項目管理用來管理里程碑之間的階段，並且可以縮短里程碑之間的時間。如果門徑步驟是用於新產品的開發和銷售的話，那麼這種優勢就是一個重要的成功因素。優秀的項目管理方法將提供明確的清單、表格和指導方針等，以保證重要的階段不被忽略。

清單對項目階段性總結十分重要。沒有這些清單，項目經理將浪費數小時來準備評估報告。好的清單關注以下問題：

• 我們目前進展到哪裡（如時間和費用）？

• 我們將在哪裡結束（如時間和費用）？

• 當前和未來的風險是什麼？

• 需要從管理層得到哪些幫助？

不允許項目經理做自己的把門人。把門人可以是一個人（如項目發起者），也可以是一組人，由高級管理人員任命並授權其執行流程上的決定，依照先前制定的標準來評估業績，並向項目團隊提供額外的商業和技術信息。

把門人必須願意做決定。最常見的4種決定：

• 進入下個階段，向原定目標前進。

• 進入下個階段，向修改後的目標前進。

• 直到獲得進一步的信息後再做決定。

• 取消項目。

項目發起人也有停止項目的權力。階段性評估的目的不僅僅是獲得繼續執行的授權，而且還為了儘早識別項目失敗，免於浪費企業資源，儘早把資源投入增加價值的活動中。

現在我們可以明確門徑步驟的3個好處：

• 為項目管理提供框架。

• 為計劃、進度和控制提供可能的標準（如表格、清單和指導方針）。

• 提供高度組織化的決策的程序。

公司懷著美好的願望執行門徑步驟，但是仍存在一些隱患，包括：

• 任命了把門人，但是沒有授予他們做決定的權力。

• 任命的把門人害怕中止項目。

• 不允許項目團隊使用重要的信息。

• 讓項目團隊更多地關注關卡而不是階段。

要認識到門徑步驟既不是一個最終結果也不是一個自給自足的方法體系。相反，它只是為整個項目管理方法體系提供框架的數個步驟之一。

如今，門徑步驟似乎已被生命週期階段所替代。儘管這是事實，但是門徑步驟目前有所復興。由於門徑步驟關注決策制定階段而不是生命週期階段，因此它可以作為每個生命週期階段內部的決策工具。這樣做的好處是，當所有項目的生命週期都一樣時，門徑步驟卻可以為每個項目的客戶量身定製，從而有助於決策制定和風險管理。儘管門徑步驟最初主要用於新產品的開發過程，但是如今已成為項目管理不可缺少的一部分。

2.12　項目生命週期

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1.2.4.2　項目階段

每個項目集、項目或者產品都有其特定的發展階段，即生命週期階段。準確瞭解這些階段，有利於管理層更好地控制企業的全部資源，實現既定目標。

在過去的幾年中，對產品生命階段的劃分已初步達成共識，包括：

• 研究和開發。

• 引入市場。

• 成長。

• 成熟。

• 衰退。

• 消亡。

現在，在各行業甚至同行業的公司中，尚未對項目生命階段的劃分達成一致。這是可以理解的，因為各個項目複雜多變，難以統一。

對系統生命階段的定義可用於項目。這些階段包括：

• 提出概念。

• 規劃。

• 檢測。

• 執行。

• 結束。

第一階段是提出概念，包括初步評估。這一階段最主要的是初步分析風險，以及對時間、成本、性能要求的影響和對公司資源的潛在影響。這一階段也包括對其可行性研究報告動“第一刀”。

第二階段是規劃。這一階段主要是對前一階段所提出的各元素進行提煉，明確所需資源和實際的時間、成本和性能參數。這一階段也包括初步準備支持系統所需的所有文件。對於競標類項目管理而言，在提出概念階段要確定是否投標，而計劃階段包括總標書的編制（如時間、進度、成本和性能）。

由於很多數據是由估計得來的，所以在提出概念和規劃階段分析整個項目的成本不是一件容易的事情。如圖2-12所示，大多數的項目或系統成本可以分為運營成本（重複性）和執行成本（一次性）。執行成本包括一次性支出，如建造新設備、購買計算機硬件、編制詳細計劃；運營成本則包括重複性支出，如人力資源。看運營類成本隨時間的變化圖，如果員工（人力資源）處於靠後的曲線位置上，那麼運營成本就會下降。明確處在曲線的哪個位置在規劃階段十分重要，因為這個階段就要進行成本估算。當然，並不總能瞭解什麼人可以用，也不可能知道一個人要達到較高的學習曲線需要多長時間。

在大致確定了項目的總成本後，就應進行成本—收益分析（見圖 2-13），從系統獲得的信息進行分析，確定收益估值是否超過了成本估值。這種分析常常是可行性研究的一部分。在某些情況下，如在投標競爭中，可行性研究實際上就是提出概念和定義階段。因為這兩個階段也需要花費成本，因而在進行可行性研究之前，通常需要高層管理者的許可。

圖2-12　系統成本

圖2-13　成本—收益分析

第三階段是檢測，主要就是一個測試，也是項目實施前的最後一個門檻。幾乎所有的書面工作都要在這個階段完成。

第四階段是執行，這時，將項目產品和服務融入已有的組織中去。如果項目是為產品投入市場而建立的，那麼這一階段就包括產品生命階段：引入市場、成長期、成熟期和部分衰退期。

最後是結束階段，包括資源的重新分配。假設一家公司在開放市場上銷售商品，當一種商品開始進入衰退期和消亡期後（也就是系統的剝離階段），新產品或項目就必須建立起來。所以，這樣的公司，為了生存需要不斷上項目，如圖2-14所示。當項目A和項目B開始衰退時，就要為發展新項目C重新分配資源。在理想的條件下，這些新項目會以一定速度建立起來，使得總收入增加，公司的發展清晰可見。

圖2-14　一系列的項目

在結束階段要對總系統進行評估，並將其作為新項目和系統的概念階段。最後這一階段也會對其他正在進行的項目優先程度的確認產生影響。

表2-7指出了常用的各種生命週期階段。即使在建築業這種成熟的項目管理行業中，各個不同的建築公司對項目生命週期階段的定義也是各不相同的。

圖2-7　生命週期階段的定義

並不是所有的項目都可以簡單地轉化為生命週期階段（如研發項目）。由於時間長短、複雜性高低或各階段管理的難度不同，（即使在同一家公司內）對生命週期各個階段的劃分也可能是不同的。

董事會或最高層的管理人員負責主要項目的階段性審查。要求在每個生命週期階段完成後快速得出結論。

2.13　評審會議（項目收尾）

PMBOK ® 指南，第6版

1.2.4.3　階段關口

評審會議是項目收尾的一種形式。評審會議可能意味著一個生命週期階段的結束或者整個項目的結束。評審會議必須提前進行準備，包括收集、分析和發佈相關信息。這些可以有效地通過表格、模板和清單來完成。

項目收尾有兩種形式：合同收尾和管理收尾。合同收尾在管理收尾之前。

合同收尾是對項目成果的檢驗和簽收，標誌著該階段所有的可交付成果均已實現，而且所有的活動都已完成。合同收尾是項目經理和合同管理人員的共同責任。

管理收尾是向客戶和承包商更新所有相關記錄。客戶對關於建設或安裝過程中所做的改變，或是成果與說明書之間差異的書面資料特別關心，同時還會索要在項目生命週期中實行的所有範圍變更的檔案資料。承包商則對項目記錄、會議記錄、備忘錄、業務通信、管理變更的相關文件、項目簽署的相關文件、歷史審計資料等很是關心，以便得到經驗教訓並進行持續改進。

管理收尾中有一個部分是財政收尾，對已完成的工作進行賬目結算。儘管合同收尾已經開始，也仍有可能為了彌補不足或完成檔案文件還未結算的賬目。收尾必須提前準備，包括制定時間表和進行預算。表2-8介紹了每種收尾所涉及的活動。

圖2-8　項目收尾

2.14　約定項目管理

過去，公司將每個客戶當作一個一次性的機會。當該客戶的需求滿足後，公司就會將重心轉移到尋找其他新客戶上。只要潛在的客戶群很龐大，這個想法可被採納。現在，項目驅動型企業，也就是那些以客戶持續為項目提供的資金為收入生存的企業正在實施約定項目管理（Engagement Project Management，EPM）。通過這種管理辦法，承包商尋求一種與客戶長期的合作關係，而不僅僅是一次合作。使用約定項目管理，承包商不僅出售應對客戶業務要求的產品和完整的解決方案，也希望通過改進項目的管理辦法，再從該客戶處獲得新合同。

為了維持客戶的滿意度並儘可能地獲得長期合作關係，承包商要努力向客戶證明項目管理方法體系在未來會有效用。於是有的公司在整個項目生命週期中添加了“客戶滿意度管理”階段，順序排在合同收尾階段之後。在這個階段，承包商會為客戶組織一個碰頭會，與會者包括雙方的項目經理、發起人、挑選出來的團隊成員、部門經理及銷售代表等。承包商需要展示的核心是“下一個項目的哪些方面可以做得更好”。

客戶有多少權利可以對承包商的 EPM 系統提出建議進行修改？關於承包商如何管理項目，客戶有多少話語權？客戶開始對承包商的工作進行干涉時會發生什麼？顯然，這些都是客戶滿意度管理階段需要考慮的風險問題。

如果項目經理想要從一個客戶手上多攬幾個項目，那麼他必須深入瞭解客戶公司的業務和所處行業環境，緊緊抓住其實質核心。這對確認並減少這些項目的相關風險非常重要。有些公司不僅設立項目經理，還為每個客戶增加了一個專職的客戶經理。就像在銀行開戶理財會有專人一樣，專職客戶經理就是客戶對口的經理，他們掌握著客戶的所有資料。當項目經理需要時，專職客戶經理能很迅速地提供客戶信息。

2.15　什麼是項目管理方法體系

對每個項目的管理，無獨有偶，獲得出色或成熟的路徑很大程度上是重複的。這種重複的路徑就是項目管理方法體系。

可以的話，公司應儘可能地維持和支持單一的項目管理方法體系。如圖2-15所示，好的方法體系可以將其他方法整合到項目管理方法體系中去。公司將5種方法整合進項目管理方法體系。

未來幾年，公司會將更多的商業方法結合到項目管理方法體系中去，如圖2-16所示。採用單一的方法體系，可以降低成本，減少所需的資源設備，減少書面工作，避免重複性勞動。

圖2-15　21世紀各種方法的整合

圖2-16　方法的整合（過去、現在和將來）

一個整合多種方法的優質方法體系的特徵：

• 有一個受歡迎的具體標準。

• 使用模板。

• 標準化的計劃、進度和成本控制技術。

• 標準化的向內部和外部客戶彙報的模式。

• 靈活應用於所有項目。

• 靈活地快速改進。

• 便於客戶理解和使用。

• 被全公司接受和採用。

• 使用標準化的生命週期階段（可以重疊），結束在最後的審查階段（見2.15節）。

• 以指導為基礎而不是政策和程序（見2.6節）。

• 基於良好的職業道德規範。

管理項目的不是項目管理方法體系，而是人，是公司的理念和文化使管理方法得以上行下效。高層管理者要創造一種支持項目管理且忠於這種方法體系的企業文化。如果成功做到這一點，就會有以下好處：

• 通過更好地控制項目範圍，加快產品上市時間。

• 降低整個項目風險。

• 更好地制定決策。

• 讓客戶更滿意，進而增加銷售量。

• 有更多的時間用於增值工作，而不是用在內部政策和內部競爭上。

2.16　企業項目管理方法體系

當產品、服務和客戶的要求可以合理確定並且不需要特別個性化的設置或大範圍的改變時，公司可以專門制定一套相對固定的辦法，一定程度上保持項目管理的一致性。這些方法體系雖然是基於剛性政策和死程序制定的，但是十分有效，特別是對大型、複雜且長期的項目。這種“死”模式通常被稱為瀑布模式，任務逐個被完成，可以簡單地用甘特圖（Gantt chart）來列示。瀑布模式開始，首先我們必須要明確要求，從而決定產品被生產或成果被達成的預算和進度。這種管理辦法經常被用於大型的文件上龐雜的項目。由於和客戶溝通的渠道不暢，範圍改變的審批可能變得緩慢。

對某一類項目，例如軟件開發，瀑布模式會管理不力，這是因為在項目初期不能完全瞭解到項目的要求。我們對成果必要的管理辦法及問題解決沒有一個清晰的宏觀概念。我們需要某種程度的實驗，這就會產生不少的範圍變化。為了快速確認範圍變化，需要客戶溝通暢通無阻，這就需要項目所有參與人員通力合作，包括各組項目相關方。這樣，我們可以從頭再來，依照修訂的預算和進度，重新規劃在一定時間和成本下我們可以完成多少。有時候，需求可能在項目的整個生命週期一直變化著。這就需要一個更加靈活、更加敏捷的模式。這個模式會在本書8.11節中深入講解。

企業的項目管理逐漸成熟，同時意識到部分項目需要擁有更加靈敏的模式去管理，表格、指南、模板及檢查表等就會取代政策和程序。這就給項目經理在如何運用方法體系滿足客戶特定需求方面提供了更大的靈活性。非正式或更加靈敏的項目管理辦法變得常見了。

現在，大部分的項目管理辦法既不絕對靈活也不絕對“死板”；新辦法通常介於兩者之間，某種程度上靈活，而且非正式化。它可以適度調整，也可稱為框架。和項目一樣，框架是一個用來解決問題的概念性結構。它包括假設、概念、模板、價值和過程等，項目經理可以用它查看需要什麼來滿足客戶的需求。框架也是一個制定項目成果的骨架支撐結構。如果項目的需求沒有給項目經理造成很大的壓力，框架就能起作用。遺憾的是，在如今這個混亂無序的環境中，這種壓力不僅會一直存在，還會持續不斷地增加。項目經理需要框架方法體系在滿足客戶需求上獲得自由。

2.17　方法體系也會失敗

如今，雖然多數公司看上去已經意識到有必要使用方法體系，但是這些公司可能制定了錯誤的方法體系，也可能使用了錯誤的方法體系。制定一個能用於企業範圍內所有項目的方法體系幾乎是不可能的。有些公司可能憑運氣成功了，但大多數公司還是運用了多套的方法體系來取得成功。除了項目經理僅靠運用一種框架方法就能根據企業項目的需求定製項目管理方法體系之外，企業還是需要幾套方法體系的。

好的想法誤入歧途的原因有很多。對管理高層來說，如果不能理解什麼是方法體系，那麼方法體系也會失敗。管理高層對方法體系的錯誤認識：

• 一個快速的修正方法。

• 撒手鐗。

• 臨時的解決方案。

• 能幫助項目成功的“食譜”[3] 。

對於員工來說，方法體系會失敗是因為它們：

• 抽象、高水平。

• 關於這些方法的描述不夠。

• 不具備功能或不能解決關鍵問題。

• 忽視行業標準和最佳實踐。

• 令人印象深刻，但缺乏與業務之間的整合。

• 使用非標準的項目約定和項目術語。

• 競爭相似的資源，而沒有解決問題。

• 沒有任何績效衡量標準。

• 需要太長的時間來完成，因為官僚體系和行政體系 [4] 。

方法體系會導致項目失敗的其他原因還有：

• 即使假設和環境背景因素已經改變，方法體系也要嚴格遵循。

• 方法體系著重於線性思維。

• 方法體系不允許創造性思維。

• 方法體系不允許不屬於最初需求但可以增加價值的變化。

• 方法體系不適用於項目的類型。

• 方法體系使用非標準的術語。

• 方法體系過於抽象（倉促設計的）。

• 方法體系設計團隊忽視了用戶的瓶頸問題和關注問題。

• 方法體系使用起來耗時過長。

• 對於市場、客戶和項目相關方來說，方法體系太複雜。

• 方法體系缺乏正確的衡量標準。

2.18　組織變更管理與公司文化

PMBOK ® 指南，第6版

第4章　項目整合管理

4.6　實施整體變更控制

1.2.1　項目

人們經常提到，最難管理的項目是那些涉及變更的項目。圖2-17列出了培養項目管理方法體系所需要的4個基本輸入。每個輸入都包含“人”的因素，要求人員進行變化。

圖2-17　方法體系輸入

要成功地培養與執行項目管理方法體系，必須做到：

• 明確在項目管理中最常見的變更原因。

• 明確克服變更阻力的方法。

• 應用組織變更管理原理以確保營造和維持所要求的項目管理環境。

簡單地說，變更阻力可分為職業阻力和個人阻力。當整個職能單位都感到項目管理的威脅時，就產生了職業阻力，圖2-18說明了這一點。例如：

• 銷售 　銷售人員反對變更是因為他們擔心項目管理將成為公司利潤的主要功臣，從而減少銷售團隊的年終獎金。銷售人員擔心項目管理會影響到銷售業績從而削弱銷售團隊的力量。

• 營銷 　營銷人員擔心項目經理將結束他們與客戶間的近距離關係，以至於項目經理最終被授予一些營銷與銷售職能。這種擔心是有好處的，因為客戶通常希望與管理項目的職員交流，而不是銷售結束後就消失的人。

• 財務（與會計） 　這些部門擔心項目管理將要求擴大項目財務體系（如掙值計算），從而增加會計與財務的工作量，而且還必須在橫向（項目中）和縱向（線性團隊中）兩個方面進行賬目結算。

• 採購 　採購部門擔心項目採購體系將與公司採購體系平行，項目經理將進行自主採購從而繞過採購部門。

• 人力資源 　人力資源部門可能擔心將會建立一個項目管理職業途徑，從而要求新的培訓項目。這將增加他們的工作量。

• 生產 　這裡的阻力很小，因為儘管生產部門不是由項目驅動的，但是有大量設備安裝與維修項目要求使用項目管理。

• 工程設計、研發和信息技術 　這些部門幾乎都是由項目驅動的，對項目管理幾乎沒有阻力。

圖2-18　變更阻力

得到職能部門管理層的支持與合作通常可以克服職業阻力。然而，個人阻力通常更加複雜而且更加難以克服。個人阻力來自：

• 工作習慣的潛在變化。

• 社會團隊的潛在變化。

•（對項目的）深深的恐懼。

• 工資與薪酬管理體系的潛在變化。

表2-9至表2-12說明了阻力產生的原因及可能的解決方法。員工傾向於始終如一，而且通常擔心新的行為將把他們推出舒適的環境。大多數員工已經感到現有工作的時間壓力，擔心新的項目會需要更多的時間和精力。

圖2-9　阻力：工作習慣

圖2-10　阻力：社會團體

圖2-11　阻力：深深的恐懼

圖2-12　阻力：工資與薪酬管理

一些公司感覺是被迫採取新措施，而員工會開始懷疑這些措施，尤其是之前的一些新措施還沒成功。最糟糕的狀況是，要求員工執行他們根本就不理解的新措施、程序和流程。

我們必須瞭解變更的阻力。如果人們喜歡他們現有的環境就會反對變更。但是如果人們不喜歡呢？也將會反對變更，除非人們相信變更是可能的，以及人們相信他們將從變更中獲得好處。

管理人員是變更過程的設計師，必須制定適當的戰略以使組織能夠發生變更。這最好通過以下這些和員工相互溝通的方式來完成：

• 解釋變更的原因並徵求反饋。

• 解釋所期望的結果和理由。

• 擁護變更過程。

• 對個人適當授權，以使變更行為制度化。

• 投資變更所必需的培訓。

對於大多數公司來說，變更管理過程將沿著圖2-19中的模式進行。開始，員工拒絕承認需要變更。當管理人員開始實施變更時，對變更的支持減少而集體性質的反抗突然出現。管理人員對變更持續支持，並鼓勵員工去尋求變更帶來的潛在機遇。遺憾的是，這種尋求通常引發額外的負面信息出現，從而增強了對變更的反對。隨著管理人員逐漸施加壓力，員工開始意識到變更的好處，支持又開始增長。

圖2-19　變更過程

變更管理的理想目標是建立一個更加優越的文化。基於企業的性質、信任與合作的程度及競爭環境，存在著不同類型的項目管理文化。典型的文化類型包括：

• 合作文化 　這種文化以內部及外部的信任和有效溝通為基礎。

• 不合作文化 　在這種文化中，不信任是主流思想。員工更多的是考慮他們自己及個人的興趣，而不考慮什麼對團隊、公司或客戶是最有益的。

• 競爭文化 　這種文化迫使項目團隊為了有價值的公司資源而與其他的項目團隊進行競爭。在這種文化中，項目經理通常要求員工要表現得更加忠於項目而不是忠於職能經理。當員工同時為多個項目工作時，這會造成災難性的後果。

• 隔離文化 　當大型組織允許職能單位培養自己的項目管理文化時就會產生這種文化，從而產生大文化環境中的小文化。

• 分裂的文化 　當團隊的一部分在地理上與團隊的其他部分相分離時就產生了這種文化。分裂的文化還會產生於跨國項目中，總部或公司團隊可能擁有濃厚的項目管理文化，但是外國團隊沒能維持這種項目管理文化。

圖2-20介紹了有效的項目管理文化應具備的構成因素。

圖2-20　項目管理文化的構成因素

一個良好文化的關鍵因素是團隊工作、可信賴的溝通及合作。有的項目管理從業人員認為對於團隊工作和信任來說，溝通和合作是必不可少的構成因素。在一個具有卓越文化的企業裡，團隊文化表現為：

• 員工和經理互相交流思想，建立具有高水平創新能力和創造能力的工作團隊。

• 員工和經理互相信任，對彼此忠誠，對企業忠誠。

• 員工和經理能履行承諾，完成工作。

• 員工和經理能自由地分享信息。

• 員工和經理一貫對彼此坦率和誠實。

團隊工作需要信任。這種信任既包括企業內員工的相互信任，也包括和客戶之間的信任。當買賣雙方相互之間存在信任時，雙方就能達到共贏，如表2-13所示。

圖2-13　客戶—承包商信任關係

2.19　有益收穫和文化變革

PMBOK ® 指南，第6版

第4章　項目整合管理

對於某些項目，直到項目結束真正的收益和最終價值才能體現出來。拿新軟件的研發項目來舉例，只有用了新軟件，才能知道是不是有好處。軟件項目通常把這叫作項目的“上線”階段。上線階段也就是項目的收穫階段，在這個階段，項目成果的效用得以實際體現，成果的價值得以實現。收穫階段可能需要迫使軟件的實際使用組織改變其原有的工作管理流程，這也就需要人們離開原來的舒適區域。項目價值的實現可能受到經理層、員工們、客戶們、供應商及合夥人的共同抵制。他們擔心一旦發生改變，他們會事業受阻，權利被剝奪，甚至受到同僚的排擠。

收穫階段可能也會產生一些收穫成本，例如：

• 新員工的僱用和培訓。

• 為現有員工的角色調整做培訓。

• 重新調派現有員工。

• 增加或新建管理層。

• 電腦系統更新。

• 購買新軟件。

• 設置新的政策和程序。

• 重新商討勞工合同。

• 與供應商、經銷商、合夥人及合作方建立新的關係。

2.20　敏捷的和自適應的項目管理理念

敏捷項目管理成功的一個重要原因就是當代管理層對項目經理非常信任，願意更多地下放權力，讓項目經理自行修正項目及制定商務決策。多年以前，項目管理模式建立在死板的政策和程序上。這是因為那時候，我們錯誤地認為只有每一個項目都用統一的項目管理辦法，項目才會不斷成功。為特定的項目或客戶修改項目管理辦法很難被允許。

敏捷項目管理實踐證明了項目管理辦法可以被修改。大部分管理方法是由表格、指南、模板和清單組成的。項目經理可以依據客戶需求選擇合適的組合，制定一套高度靈活且獨一無二的項目管理辦法或框架。我們生活在一個充滿了自我調適的社會環境中。重要的是，外部客戶更希望這個框架可以適應他們的商業模式和業務方式，而不是如同舊時代那樣一成不變。成功的框架可以導致商業的持續成功。

2.21　項目管理的知識產權

PMBOK ® 指南，第6版

1.2.4.7　項目管理數據和信息

1.2.6　項目管理商業文檔

2.3.2　組織知識庫

如今我們相信，我們已經用項目的方式來管理業務。因此，項目經理既要做項目決策也要做商務決策。貫穿項目的整個生命週期，存在著大量的需要儲存的數據，包括項目案例分析、項目收益的實現計劃、項目章程和項目計劃。

隨著項目的結束，焦點轉移到經驗教訓的獲取和最佳實踐上。我們不僅能夠獲得項目最佳實踐，還可以獲得業務的最佳實踐。但隨著業務最佳實踐的獲取，我們開始用知識庫取代項目管理最佳實踐數據庫，該知識庫包括項目管理及和業務相關的最佳實踐，如圖2-21所示。

知識產權增長的另一個原因，是公司最有可能用項目管理辦公室來開展標杆管理活動。圖2-22表明了典型的標杆管理活動和被尋找的各類信息。

知識庫的建立和雲計算技術為企業提供信息大量儲存的可能。根據Melik:

許多組織應用不同的信息系統和信息採集途徑，每家都有相應的數據庫。這些來源於不同系統的數據會被集合到一個專門的信息系統裡（數據集中），這個過程就是數據入庫。例如，一家企業可以從供應商A那得到客戶關係管理（Customer Relations Management,CRM），同時從供應商B處得到項目管理，從供應商C那裡找到企業資源計劃(Enterprise Resource Planning，ERP)或會計系統；通過數據入庫，可以得到三方資源。接下來，用業務知識和彙報工具具體分析所有的數據信息。數據庫總結報告不是實時的，因為數據需要時間去整合，一般會被安排每週、每月、甚至每季度一次 [5] 。

圖2-21　知識管理的增長

圖2-22　項目標杆管理和知識管理

2.22　系統思考

最終，所有的決策和政策都建立在判斷的基礎上，沒有其他方法，並且永遠不可能有。分析只為判斷提供幫助，成為決策者的直覺。這個原則對項目管理和系統管理都是適用的。

系統方法可以定義為一種解決問題的邏輯和規範的過程。過程這個詞表明一個活躍的進行中的系統依賴來自其自身部分的輸入。

系統方法：

• 是對各種子系統相互關係的評價。

• 是將所有活動整合到一個有意義的總系統的動態過程。

• 將系統的各部分，系統化地集中並匹配到一個統一的整體中。

• 尋找解決問題的最佳方案和策略。

用以解決問題的系統方法有一個與傳統項目生命週期類似的發展階段。這些階段可定義為：

• 翻譯　讓所有的參與者定義並接受術語、問題目標、標準和約束。

• 分析　對解決問題的一切可能的方法或途徑進行選擇。

• 取捨　將選擇標準和約束條件應用於備選方案，使之符合目標。

• 合成　達到系統目標的最佳方法是綜合分析和平衡階段的結果。

對系統方法來說，以下幾點也很關鍵：

• 目標　必須實現的系統功能和戰略。

• 要求　滿足目標的部分需要。

• 備選方案 　執行並滿足要求的可選方法之一。

• 選擇標準 　評估各種可選擇方案並從中選擇最佳方案所使用的性能因素。

• 約束　描述備選方案必須滿足條件的一個絕對因素。

潛在的決策者（對權威人士不滿的人）常犯的一個錯誤是，他們只從主觀經驗、判斷和直覺出發，忽略各種情況的存在。主觀臆斷是個性化的，易受個人偏好的影響。

另外，客觀思考是系統方法的一個基本特徵，強調拋開主觀意識，客觀地看待事件、現象和各種觀點。客觀思考不帶個人偏見，脫離主觀思想而獨立存在。

如圖2-23所示，系統分析方法是從檢測系統、比較與達到預訂目標相關的各種選擇開始的。以資源成本和可獲收益來比較各種方法的優劣，從約束和限制條件來認真審視各種不確定因素，接著通過反饋來確定每種選擇能在多大程度上實現組織目標。這樣，就完成了一個循環。

圖2-23　系統方法

以上的分析可列為這樣幾個步驟：

• 輸入數據到大腦中。

• 分析數據。

• 預測結果。

• 評價結果並比較各備選方案。

• 選擇最佳方案。

• 採取行動。

• 測量結果並將它們與預期的相比較。

如果人們經培訓能熟練地掌握各選擇方法，並可用其直接預測結果，那麼用系統方法思考是最有效的。一個基本的方法是輸出方陣法，它可以通過矩陣列出各種可能的情況。只有在決策者依據大量的可能結果去考慮時，輸出方陣法才會有所發展。輸出方陣法還要求決策者清楚地表達出他要實現什麼（也就是他的目標）。

系統思考方法對項目的成功起著關鍵作用。項目管理系統非常需要新方法，從戰略上觀察、詢問和分析項目要求，找到非技術的和技術的解決方案。分析整個項目而不是其中的一部分，是取得項目管理成功的先決條件。

2.23　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍，著重講述了：

• 整合管理。

• 範圍管理。

• 收尾。

對於準備PMP考試的讀者，通過下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 項目管理的歷史背景。

• 項目經理早期是從工程人員中指派的。

• 項目管理的好處。

• 項目管理實施起來有哪些困難，如何克服這些困難。

• 項目集和項目的區別。

• 什麼是非正式的項目管理。

• 如何識別項目管理的成功和失敗。

• 項目生命週期的幾個階段。

• 對於一個生命週期階段或整個項目，收尾意味著什麼。

• 項目管理方法體系的定義。

• 重要成功因素與關鍵績效指標是什麼。

本章可用的附錄C中的Dorale產品的案例有：

• Dorale產品（A）（整合管理和範圍管理）。

• Dorale產品（B）（整合管理和範圍管理）。

• Dorale產品（C）（整合管理和範圍管理）。

• Dorale產品（D）（整合管理和範圍管理）。

• Dorale產品（E）（整合管理和範圍管理）。

• Dorale產品（F）（整合管理和範圍管理）。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.一般來說，一個管理多項目的結構方法最有可能是___。

A.項目管理政策　B.項目管理指導方針

C.行業模板　D.項目管理方法體系

2.可重複使用的項目管理方法體系最常用的術語是___。

A.模板　B.並行進度技術

C.並行計劃技術　D.框架文件

3.讓一家公司接受並有效地使用項目管理方法體系的主要困難是___。

A.缺少行政主管的支持　B.向多個上級彙報

C.缺乏政策與程序　D.有限的項目管理應用

4.項目和項目集之間的主要區別是___。

A.項目發起人的角色　B.職能經理的角色

C.時間結構　D.規格

5.幾乎全部存在於一個職能領域中的項目最好由____來管理。

A.項目經理　B.項目發起者

C.職能經理　D.委任的職能人員

6.大項目由　　來管理。

A.管理支持者　B.項目辦公室

C.項目經理的主管　D.營銷主管

7.對於何時使用項目管理方法體系的閾值是___。

A.客戶和潛在利益的重要性　B.項目的大小和持續時間

C.項目發起人的報告需求和位置　D.管理需求與其跨越的職能界限

8.分組的項目被稱作____。

A.項目集　B.項目模板

C.商業模板　D.商業計劃

9.項目管理方法體系如果圍繞下列____進行構建，就能發揮最好效應。

A.嚴格的政策　B.嚴格的程序

C.最少的表格和清單　D.生命週期階段

10.通過觀察涉及____的衝突的數量與程度，能夠證明項目管理獲得成功。

A.行政人員　B.客戶

C.職能經理　D.項目經理

11.標準化和控制是有好處的，這歸因於____。

A.放任的管理　B.關於研發活動的項目管理

C.使用生命週期階段　D.缺乏行政支持的組織

12.對於行政主管來說，召開階段末的評審會議時最難的決定是___。

A.使項目在原定目標的基礎上進入下一階段

B.使項目在修改後目標的基礎上進入下一階段

C.推遲做出決定，直到獲得更多信息

D.取消項目

13.生命週期階段過多可能是不利的，因為____。

A.行政主管將會管理得過細

B.行政主管將成為“隱形人”

C.項目管理將花費太多的時間來準備評審會議，而不是進行階段管理

D.項目經理將需要為每個階段制訂許多不同的計劃

14.某項目由於技術得不到發展，其資源被用於另一個成功的項目而早早結束。對於第一個項目，以下說法正確的是___。

A.第一個項目被認為失敗的項目

B.如果在額外的資源被浪費之前中止項目，則第一個項目是成功的

C.如果項目經理得到支持，則第一個項目就是成功的

D.如果項目經理被委任到一個不重要的項目中，則第一個項目是失敗的

15.以下____不是項目成功的次要的定義。

A.客戶對可交付成果不滿意，但是基於良好的客戶關係，獲得了相應的後續合同

B.可交付成果能滿足要求，但是違反了職業安全與衛生條例和美國環保署的有關法律

C.客戶對可交付成果的性能不滿意，但是你已經發展了一種新技術，能夠生產很多新的產品

D.項目成本超支40%，但是客戶資助了一個更大的項目

答案

1.D　　2.A　　3.B　　4.C　　5.C　　6.B　　7.B　　8.A　　9.D　　10.A　　11.C　　12.D　　13.C　　14.B　　15.B

思考題

2-1 你認為一個人可能既是一個優秀的系統經理，又是一個不合格的項目經理嗎？反之呢？說出你的假設。

2-2 說出下面的每個項目是開放的、閉合的還是衍生的系統？

a.高技術項目

b.新產品的研發

c.銀行的網上計算機系統

d.修建一個化學工廠

e.開發一項內部成本會計報告系統

2-3　產品的生命週期對選擇項目的組織結構有什麼影響？

2-4　在系統的發展中，依據什麼標準來決定一個階段的起始和結束或是階段重疊？

2-5　公司沒有也不用項目管理方法體系，能在項目管理上取得成功嗎？

2-6　由誰來決定這個項目管理方法體系有幾個階段？

2-7 在哪種情景下，項目在同一時間既可被認為失敗了也可以認為成功了？

2-8 沒有應用過正式的項目管理能獲得非正式的項目管理方法嗎？

案例分析

制定方法體系 [6]

背景

John Compton是一家公司的董事長，他在高層會議上直率地陳述了他的想法：

我們在市場上將不再具有競爭力。幾乎所有我們希望投標的邀請建議書都要求我們在標書中確定我們會使用的項目管理方法體系。我們目前沒有項目管理方法體系。我們只是根據《PMBOK® 指南》制定了一些模板。但是，我們的競爭者們都有項目管理方法體系。

一年多來，我一直要求制定一套方法體系。但是我收到的總是各種各樣的拒絕理由。顯然，你們中有些人擔心一旦方法體系制定和使用，你們會失去某些權力。的確，你們中的某些人會失去權力，但要知道這和失去工作相比好得多。我希望6個月內能看到所有的項目開始使用方法體系，否則我就會親自處理。我從不認為我的高級精英們會害怕制定項目管理方法體系。

關鍵問題

高級經理們知道開始啟動、實施項目管理方法體系無法避免了。去年，公司專門聘請了一位專家花了3小時介紹項目管理的好處，以及實施企業項目管理方法體系能給企業帶來的價值。在那次培訓中，專家介紹如果企業能成立專門的項目管理辦公室來承擔領導角色，那麼開發和實施企業項目管理方法體系的時間是可以縮短的。同時，他還介紹負責項目管理辦公室的高級經理肯定會比其他經理的權力更大，因為他掌管著企業所有的項目管理知識產權。正因為高級經理們對此深有體會，除非他們能預先判斷他們的部門所受的影響，否則他們明顯不會支持項目管理。於是，在企業內實施項目管理也就受到了影響。

項目管理辦公室不願意向企業首席信息官報告。項目管理辦公室由少數有經驗的項目經理組成，他們都希望帶頭制定方法體系。項目管理辦公室認為啟動項目管理方法體系首先要完成五個步驟。當這五步完成了，高層管理委員會就會收到一份關於哪些已經完成的簡報。這份簡報需要每個月提交，報告方法體系制定的進展情況。項目管理辦公室認為要及時獲得高級管理層的支持和簽字是非常困難的。

第一步：確定生命週期階段的數量。有些人認為應該有12 個階段。這意味著可能要召開10~12次評審會，那麼項目經理就要花大量時間準備開會所需的文件，而不是把時間用於管理項目。最好的方法是生命週期階段少於6個。

第二步：做出決策，決定方法體系是根據剛性的政策和程序制定，還是根據常用的表格、指南、檢查單和模板制定。項目管理辦公室認為項目經理在應對客戶時需要獲得一些自由，因此非正式的方法會更好。同時，客戶還要求根據客戶的業務需要制定方法體系，而非正式的方法能提供更大的靈活性。

第三步：仔細檢查現有模板和檢查表，看看可以從中獲得什麼。公司有少量的模板和檢查表，但項目經理很少採用。根據《PMBOK® 指南》制定一套標準化的文件，項目經理就可以根據客戶和項目選擇適合的表格、指南、模板和檢查表。

第四步：制定通過使用企業項目管理方法體系獲取最佳實踐的方式。客戶要求在建議書中承諾必須在項目收尾前獲取最佳實踐和分享最佳實踐。項目管理辦公室的大部分成員認為在最終的彙報會議上使用表格或檢查表能起作用。

第五步：教育和培訓。給項目提供成員的項目經理和職能組織需要接受使用方法體系的培訓。項目管理辦公室認為一個為期一天的培訓就夠了，而這對職能組織來說是很容易的。

問題

1.從他們耗瞭如此長的時間來考慮是否需要制定一個企業項目管理方法體系的企業文化來看，你能做出什麼判斷？

2.項目管理辦公室能加速實施方法體系嗎？

3.項目管理辦公室可以接受向首席信息官或其他人員報告嗎？

4.為什麼在企業項目管理方法體系中生命週期階段要少於6個？

5.根據組成因素的靈活性設計企業項目管理方法體系好嗎？當第一次建立一個企業項目管理方法體系時，在設計過程中企業通常願意採用正式的流程還是非正式的流程？

6.企業項目管理方法體系能幫助獲取最佳實踐嗎？

[1] 改編自Robert D. Glibreath,Winning at Project Management .New York:Wiley,1986,pp.2-6.

[2] 改編自Robert D. Glibreath,Winning at Project Management .New York:Wiley,1986,pp.2-6.

[3] J.Charvat, Project Management Methodologies (Wiley, Hoboken, NJ), 2003, p.2.

[4] Charvat, Project Management， p.5.

[5] Rudolf Melik, The Rise of the Project Workforce (Hoboken,NJ: John Wiley & Sons, 2007), p.238.

第3章　組織結構

引言

PMBOK ® 指南，第6版

2.4　組織系統

2.4.2　組織治理框架

第9章　項目資源管理

過去 50年裡，新組織結構的引進和發展一直進行著一場“潛在變革”。管理者已經開始認識到組織在本質上是動態的。也就是說，管理者必須有能力根據環境條件變化快速重構組織結構。這些環境因素的變化來自市場競爭的不斷加劇，技術的不斷變革，以及對多元化企業如何更好地控制資源的要求。

對於必須採取新組織形式的跡象，過去眾多的著作都有所記述，詳細說明了怎樣去識別和解釋這些跡象。這些跡象包括：成員才能未充分發揮，難以達到項目的各類目標，公司文化缺失。

遺憾的是，許多公司意識到組織必須變化時為時已晚。管理層從外部因素（如環境）而不從內部著手解決問題。一個典型的例子就是，如果新產品的成本不斷增加，同時產品生命週期可能縮短，那麼公司是從降低成本著手改變還是應該開發新的產品呢？

如果我們假設一個組織系統由人力資源和非人力資源兩方面組成，那麼我們考慮改變組織結構時，必須分析社會技術系統。社會系統是著眼於組織的個人及群體的行為方式。技術系統是包括完成既定任務所必需的技術、材料和機器設備等。

行為學家們一致認為，沒有一個最佳組織結構可以面對未來的挑戰。然而，最佳組織結構必須把企業中的社會系統同技術系統結合起來，因而管理者的一項主要任務就是要確保這兩個系統相互協調。所用組織結構必須儘可能平衡社會系統和技術系統來使公司運轉順利。

即使最簡單的組織變化也可能產生大動盪。新職位的設置，對更優計劃的需要，對控制幅度的加大或縮小，對額外技術（知識）的需求，以及集權或分權等變化都可能導致組織社會技術系統的兩個子系統發生重大變化。

組織重組是傳統經典理論與行為學派理論的一種折中；管理者在考慮整個公司的需要時必須同等地考慮組織內部個人的需要。構造一個組織的目的到底是管理人還是管理工作？

現存的重組結構多種多樣。要得到最精確的方法需依賴組織中的人員、公司的產品線及管理者的經營理念。重組不良可能導致信息溝通渠道強行受阻，需要花數月甚至數年的時間去重新構建；可能引起非正式組織的重組，從而產生新的權力、地位和行政職位；還可能降低員工的滿意度和積極性，一旦到達某種程度就會使職員產生徹底不滿。

在下面的幾節中，將會列舉多種具體的組織形式。顯然，這裡不可能說明所有可能的組織形式。本章涵蓋的組織形式說明項目管理組織如何逐步從傳統經典管理理論演變而來。同時，分別羅列出它們在技術系統和社會系統兩個方面的優點和缺點。

回答以上問題並不容易。在大多數情況下，這需要管理者對組織和行為進行判斷。

3.1　組織工作流程

組織不得不持續進行結構重組以適應環境變化的要求。重組會使個人在正式組織和非正式組織中的角色發生變化。許多研究者認為，行為學研究最大的作用在於，它能幫助非正式組織適應變化並解決可能引起的衝突。但是，如果不將正式組織考慮進去，行為主義也不完全行之有效。無論最終選擇什麼樣的組織結構，必須建立正式渠道，以便組織中的個人能清楚地認識到自己在工作流程中的職權、職責及為了工作進行必要的問責制。

在關於組織結構的討論中，將用到以下幾個概念：

• 職權（Authority）是賦予員工們（基本上是根據他們的職位）的權利，讓他們可以做出最終決定和選擇。

• 職責（Responsibility）是正式組織中的個人依照自身角色承擔的責任，使其有效完成工作任務。

• 問責制（Accountability）也可理解為權責制，是指對於完成某一具體任務，承擔職責和義務的履行情況，實施並要求其承擔否定性後果的一種責任，重點追問的是負有直接領導責任的領導者。（問責制=職權+職責）。

員工可以將職權和職責下放到組織更低層級，反之，問責制卻只能取決於自己。然而不少高層管理者不願意將權力下放，並且爭辯說，個人只要擁有職責就可以達到誰的責任誰來承擔的效果。

即使有了上述對於職權、職責與問責制三個概念的明確區分與定義，要建立項目管理者和職能管理人員之間的良好關係仍要花費大量的時間，尤其是在組織結構正處於從傳統型向項目管理型的轉型期。相互信任是成功的關鍵。

3.2　傳統的（古典的）組織結構

傳統的組織管理結構歷經了兩個多世紀依然存續下來。然而，近年來的商業發展，如技術的快速更新及不斷增加的股東需求，都給現存組織結構形式帶來了更多的要求。50年前只需要一兩條生產線，公司便能生存。如圖3-1所示，用傳統型組織結構便可以實現控制和管理，也僅存在最低限度 [1] 的衝突強度。

圖3-1　傳統型組織結構

在進行與新型組織結構的優劣比較之前，先來說明下傳統型組織結構的各項優缺點。表3-1列出了傳統型組織結構的優點。如圖3-1所示，總經理指揮所有必要的職能部門，來進行研發或開發產品。所有任務由各職能部門執行並由部門主管（有時是區域或分支主管）進行領導。每個部門只關心自己部門的技術知識。因為所有的項目都必須通過各個職能部門，每個項目都受益於最專精的技術，這種組織形式十分適合大規模生產。職能部門經理可以網羅各界專家，並給他們職業發展晉升的機會。

圖3-1　傳統型（典型的）組織的優點

續表

部門主管對預算有絕對控制權。經過上級批准，他們自行制定預算，並詳細說明需要增加的人手。因為部門主管靈活調控人力資源，同時手下也有一堆備選人員，所以大部分項目都會在計劃成本內完成。

正式組織和非正式組織都具有建設完備的組織結構，並且規範了各個級別的權利和責任。由於每人只有一個彙報對象，溝通渠道構建得也很完善。

然而，每個優點幾乎都相應地隱含著一個缺點（見表3-2）。大部分缺點都是由一個原因引起的，那就是組織缺乏中央集權，沒有人對整個項目負責。因此，跨部門整合變得十分困難，而高層主管被捲進日常瑣事之中。產生衝突的原因是各職能部門爭奪權力，各職能部門都從自身角度出發制訂計劃、商討決策，忽視了整個項目的進程，制定決策變得緩慢而冗長乏味。

圖3-2　傳統型（典型）組織的缺點

因為沒有設立與客戶交流的專員，高層管理人員被迫負責所有的日常溝通。高層管理人員擔當了客戶聯繫人的職能角色，並把所有的複雜問題通過垂直指揮鏈交付給各部門主管。客戶需求因而緩慢地經過多個管理流程才得到反饋。

因為上述種種原因，在傳統組織結構中，項目容易拖延。各方主管總是在進度計劃上討價還價。參與這些任務的部門主管會先為自己及下屬提供便利。

隨著20世紀60年代末項目管理的發展，高層管理人員逐漸意識到諸多問題正是源於傳統型組織結構的弱點。

3.3　產品開發型（項目化）組織結構

由於傳統的組織形式開始演變和發展，伴隨著現代項目組織形式日見成效，對項目管理的需求浮上水面。產品開發型組織，如圖3-2所示，一層一層，每個項目都有其自有的職能人員。在這種組織內，只要這個項目存在，那麼相關的職能工作不會有所變化，各成員、各項目之間也不會產生什麼矛盾。這種組織流程的主要優點就是由一個人——項目集經理，把控整個項目。他不僅能分配任務，而且能進行業績審查。由於每個職員只需向一人彙報，致使溝通渠道十分通暢，各方反饋都很迅速及時。

圖3-2　產品開發型組織

在產品開發型組織裡，從產品設計到實際投產這一漫長的時間提前期已成為過去。機會成本分析很快完成，不需要再考慮對其他項目的影響（當然，除非有特殊的設施或裝備要求）。而且，部門經理可以為新產品的開發保留合格的工作人員，不需要和其他項目或者項目集共享職員。

項目經理的職責是全新的。首先，項目經理由副總裁和總經理選任。項目集經理處理包括在他的組織內部和涉及其他項目的所有衝突。整合管理由項目集經理那一級進行。這樣，高層管理者就有更多的時間進行宏觀管理決策，而不需再處理部門衝突。

產品開發型組織形式的主要缺點是維持這一組織所需的成本問題。不能為減少成本而讓一個人同時幹兩個項目。職員常常在任務完成很久之後仍留在原項目組裡，因為一旦某個職員離開，項目經理就很難再請他回來。激勵員工成為一個重要問題。項目完成之後，職能員工就會“無家可歸”。許多組織把這些員工放進公司頂層的勞動力“蓄水池”，從中可為新項目挑選人員。一直留在“蓄水池”的人可能就會下崗。因此，當每個項目臨近結束時，人們開始變得不安，他們容易藉助過度表現來證明自身對公司的價值，但這種情形只是暫時的。管理者也很難讓核心員工相信，他們在組織中的工作前景一定無限美好。

在純職能型（傳統的）結構中，技術準備完善，但是項目進度卻常常落後。在產品開發型的結構中，快速反應可以保證任務按計劃完成，但技術交流只侷限在該項目下相關職能人員之間，缺少強大的職能群體相互交流，使得技術支持出現問題。這樣，公司在應對競爭方面可能受到嚴重阻礙。一個項目的工程部門可能無法與其他項目的同一部門交流合作，容易出現重複作業的情況。

這種組織結構的最後一個重大缺陷就是在設施裝備的管理控制上。最常見的衝突就是兩個項目要求同時使用同一設備。這時，高層管理人員必須確定給予什麼項目優先權。他們通常採用賦予項目戰略性、戰術性或操作性的優先等級來實現，這種做法也常用在計劃工作中。

表3-3總結了產品開發型組織的優點，表3-4列出了其缺點。

圖3-3　產品開發型組織的優點

圖3-4　產品開發型組織的缺點

3.4　矩陣型組織結構

PMBOK ® 指南，第6版

2.4.4　組織結構類型

矩陣型組織試圖把純職能型組織和產品開發型組織的優點結合起來。這種組織結構形式理論上適用於項目驅動型公司。圖 3-3是一種典型的矩陣型組織結構。各個項目經理直接向副總裁和總經理負責。因為每個項目都象徵著一個潛在的利潤中心，因而項目經理的職權由總經理直接授予。項目經理對項目的成功負有全部責任。相對應的是，各部門則有職能上的責任為項目提供最好的技術支持。每個職能單位都由一位部門經理來領導，他的主要職責是確保有一個統一的技術平臺，所有的有效信息都能在項目之間進行交流。同時，部門經理還必須讓部門員工及時瞭解業內最新的技術成果。

圖3-3　典型的矩陣型組織結構

項目管理實際上是一條“整合”的職能鏈條，而矩陣式管理就是多條項目管理鏈條並行。在項目型組織的整合中，工作通常指派給專門人員或“做自己的事”的單位。在矩陣型組織的並行中，信息共享可能是強制性的，而同一份工作可能需要好幾個人來協作。在項目型組織裡，決策權和指揮權屬於項目負責人，而在矩陣型組織裡權力屬於團體。

矩陣型組織的建立有幾個基本的原則：

• 參與者必須是全職參與項目，這保證了忠誠度。

• 必須有做出指令的水平通道和垂直通道。

• 必須有快速有效地解決衝突的方法。

• 必須有良好的溝通渠道，管理人員之間能夠自由溝通。

• 所有的經理必須參與項目規劃全過程。

• 不管是同級還是上下級經理，都必須願意就資源進行協商。

• 除非為了管理目的，同級部門必須作為獨立的實體運作。

矩陣法是試圖通過讓項目管理者和職能管理者共同承擔責任而建立的一種協作機制。然而說起來容易做起來難。沒有兩種工作環境是完全一樣的，而且沒有兩個公司有著一模一樣的矩陣設計。在建立一個成功的矩陣型結構之前必須先解決以下問題：

• 如果每個職能單位只負責項目的一個方面，而其他方面由別的部門實施（很可能會承包給其他公司），那麼如何去創造一個協調的環境？

• 由誰來決定項目中的哪個因素最重要？

• 一個職能單位（按垂直結構運作）如何回答問題，並實現與其他項目一致的項目目標和目的？

這些問題的解決取決於項目經理和職能經理之間的相互理解。因為他們在項目中都擁有一定的職權、職責和責任性，因而他們必須不斷地協商。然而遺憾的是，項目集經理可能只考慮什麼對自己的項目最有利（而不考慮任何其他方面），而部門經理則可能認為自己的部門比任何項目都重要。

為了完成工作，項目經理有時需要一定的組織地位和授權。一位公司的總經理認為，圖3-3所示的組織圖應該加以修改，把部門經理的圖標放到職能責任箭頭的頂端。通過這種方法，項目經理的地位看起來比部門的小夥伴們要高，但事實上他們的地位是平等的。想要實施這一方法的總經理們一定要小心，因為部門經理和項目經理可能並不認為權力是平等的。

在這種環境下，問題的解決通常是間斷和分散的。項目經理充當了項目資源和技術控制的總代表。他必須與各方充分交流，確保每個獨立的項目達到局部最優。

在許多情況下，如果部門經理可以主動地從項目的整體角度思考問題，他們就有能力讓項目經理滿意。然而經常是事與願違。正如Mantell所說 [2] ：

等級制度森嚴的單位總有這樣一種不可避免的傾向，每個人發現問題並尋求答案時，總是從本身單一的職能範圍出發，無法超越這一界限。無論管理人員的能力高低，這種現象都會存在。它產生的原因是權力的下放和職能的分工。

項目環境和職能環境不可分離，二者必須協同作用。項目與職能單位的交界面是一切活動的焦點。

部門經理控制著內部資源（如人員）。這就產生了一個問題，因為儘管項目經理有權（通過部門經理）控制所有資源，包括成本資金和人力資源，但必須由部門經理配置項目所需人員。這樣，部門經理和項目經理之間不可避免地就會產生衝突：

矩陣型組織結構幫助我們整合了傳統組織結構的優點，這些優點消除了傳統型組織結構的缺陷。“矩陣”這個詞聽起來有點可怕，因為它暗示著組織結構發生了巨大的變化，至少字面上管理人員是這樣理解的。然而事實上，仔細觀察一下圖 3-3，我們還是能從中發現傳統組織結構的影子。矩陣結構只是在傳統結構的基礎上簡單地加了一些水平鏈條。這些水平鏈條隨項目開始而出現，因項目結束而消失。傳統的構架是固定不變的，新增的部分實際上是暫時的。

表3-5總結了純矩陣組織的優點。

表3-6總結了純矩陣組織的缺點。

圖3-5　純矩陣型組織的優點

圖3-6　純矩陣組織的缺點

續表

我們必須注意到，只要高層管理者恰當地制訂計劃和實施控制，就可以消除所有的缺點。這是唯一能進行這種控制的組織形式。但為了更好地控制局面，公司必須持續設立更多的管理職位，通常會超出實際需要，增加項目上的管理費用。但有一點可以肯定，矩陣結構最終會走向成熟，管理層所需要人數也會越來越少。

矩陣形式的實施要求：

• 對矩陣運作的培訓。

• 對如何維持良好溝通的培訓。

• 對解決問題能力的培訓。

• 兼容的報酬系統。

• 角色定義。

3.5　矩陣型結構的修正

矩陣結構可採取多種形式，但有3種最為常用。每種形式都代表對項目集經理不同程度的授權，同時間接表明了公司的有關規模。舉個例子，在矩陣型組織圖3-3中，所有的項目經理都直接向總經理報告。這種設置最適合小公司，這些公司的項目數量較少，總經理有足夠的時間去協調項目經理之間的活動。在這種設置下，項目間的所有衝突都直接由總經理處理。

隨著公司規模的擴大，項目的增多，總經理漸漸難以應付管理所有項目的角色。於是就產生了一個新的職位——項目管理總監，或項目集經理或多項目經理，他們需要負責所有的項目管理，如圖3-4所示。

最後，我們要討論一下項目工程師所應具備的素質。如圖3-5所示，大部分人會把項目經理放在圖中點右邊的區間，即人際關係技巧強於技術技能，而把項目工程師放在左邊的區間，即技術技能強於人際關係技巧。當然，問題是：“項目經理和項目工程師兩個方向上距離中點有多遠？”現在許多公司把項目管理者和項目工程師合併成一個職位。這一點從表3-7中就可以看出來。項目經理和項目工程師在前五項的職能工作是一樣的，而後面的則不相同。[3]

把項目管理和項目工程區別開來的主要原因是，這樣可使項目工程師仍主要管理工程，因而對工程技術有足夠的權力進行指導。

圖3-4　項目管理總監的設立

圖3-5　管理的哲學

圖3-7　項目管理和項目工程的比較

續表

3.6　強矩陣、弱矩陣或平衡矩陣

PMBOK ® 指南，第6版

2.4.4.1　組織結構類型

2.4.4.2　組織結構選擇的考慮因素

矩陣型組織結構大致可以分為強矩陣、弱矩陣及平衡矩陣3類。矩陣的強度取決於項目經理和部門經理誰對工作人員的日常表現有更大的影響。如果項目經理的影響大，那麼組織結構在項目經理眼中就是強矩陣結構。如果部門經理的影響大，那麼組織結構在項目經理眼中就是弱矩陣結構。

強矩陣結構和弱矩陣結構最顯著的區別就是，項目經理和部門經理誰對技術有指揮權。如果項目經理在技術上得到了部門經理和員工的一致認可，因而對項目的技術有了指揮權，那麼部門經理會讓員工服從項目經理的技術指令。這就產生了強矩陣。員工將會首先從項目經理那裡尋求解決問題的方法，其次才是部門經理。反之亦然，弱矩陣中部門經理具有了項目指揮權。一般而言，項目經理在強矩陣中比在弱矩陣中擁有更多的權力。

一般來說，當一家公司希望建立強矩陣的組織形式時，項目經理一般從內部提拔，並且曾在組織的不同職能部門中參與過項目工作。在弱矩陣的組織結構中，公司會考慮從組織外招聘人才，但是要求其至少了解項目的技術和熟悉項目所處行業。

3.7　項目管理辦公室

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2.3.2　組織知識庫

2.4.4.3　項目管理辦公室

在項目驅動型公司中，項目管理部門已被廣泛認定為企業運營的必設機構。基於環境的變化和客戶的需要，組織重組時有發生。在非項目驅動型組織中，職員們卻對組織的變更很是反感。威信、權力、地位變得十分重要。獨立設立項目管理部門困難重重。這些強大的阻力，可能破壞整個項目管理的流程。

在過去的20年間，非項目驅動型企業像項目驅動型企業一樣，也創立了項目管理辦公室（Project Management Offices，PMOs），以前曾被稱為項目管理專家中心。項目管理辦公室並不是一個正式獨立的部門，而更像由企業各個部門人員組成的一個非正式的委員會。這取決於企業的規模。項目管理人員可以是全職的，也可以是兼職的；也許只工作6個月到1年，可以要求也可以不要求某個人來管理項目。

由於企業開始認識到項目管理對企業盈利能力的積極影響，為了獲得更專業的項目管理指導，設立項目管理辦公室成為重中之重，提上了議事日程。項目管理辦公室概念是項目管理領域，近十年來最炙手可熱的議題。

由此，就有了對項目管理和項目辦公室的戰略規劃。長期實施項目管理方法，項目管理也並不會簡單地日趨成熟和完善。更加重要的是，這涉及了項目管理的戰略規劃。

一般來說，這種項目管理辦公室擁有自己的章程：

• 開發和更新項目管理的方法體系，而這種方法體系一般是適用於非正式項目管理的。

• 在進行項目管理培訓和計劃時擔任協助者和培訓者。

• 給每個正在管理項目和需要在計劃編制、進度安排及項目控制中得到幫助的職員，提供項目管理方面的援助。

• 編制和完善“所得經驗教訓”文件，並保證這些信息對所有項目經理都有用。由於這些中心的存在並沒有威脅到職能經理的權力，因而它們很容易獲得支持。

• 提供標準化評估。

• 提供標準化規劃。

• 提供標準化進度。

• 提供標準化控制。

• 提供標準化報告。

• 提供清晰化項目管理角色和責任。

• 為人力資源規劃提供建議，主要是關於項目管理工作描述和職能範圍的。

• 經驗教訓的知識提煉。

• 標杆更新。

• 推薦項目管理模板。

• 推薦項目管理方法。

• 升級和優化現有的項目管理方法。

• 確定項目標準。

• 確認最佳實踐。

• 提供項目管理戰略規劃實施指南。

• 建立一條項目管理問題解決熱線。

• 組織並實施項目管理培訓計劃。

• 實施知識轉移。

• 建立公司資源使用計劃。

• 支持組合管理活動。

• 評估各項風險。

• 建立應急計劃。

• 審查項目管理方法論的使用。

• 審查最佳方案的使用。

項目管理辦公人員成為常駐群體，項目管理辦公室的責任也逐漸固化。雖然項目管理辦公室的職責大體上沒有概念，但也存在著一個新任務：

• 項目辦公室（Project Office，PO）有責任保留與項目管理相關的所有知識產權，同時也要保留有效支持公司戰略規劃的無形資產。

項目辦公室現在服務於公司，特別是項目管理戰略規劃的相關活動，不再把注意力放在具體的客戶上。PO成為公司項目管理知識產權存儲中心。由於現階段項目管理知識信息在公司的每一個角落噴湧而出，PO有必要成為存貯它們的智庫。

配置項目管理辦公室的所有優點都或多或少地與項目管理的知識儲備有關。為了儲存這些無形的管理知識，PMO必須一方面捕捉相關信息，然後通過媒介傳遞給各類項目相關方。這類媒介包括：網絡、項目網站、項目數據庫，以及項目管理信息系統。由於這些無形信息對項目管理和公司戰略規劃都必不可少，因而PMO也要有戰略規劃。

3.8　組織形式的選擇

PMBOK ® 指南，第6版

2.4.4.2　組織結構選擇的考慮因素

第4章　項目整合管理

隨著在最短時間、一定預算及要求的可行性和功效等條件下，開發和實施複雜或大型項目並獲取利潤的要求快速增長，項目管理作為派生物日趨成熟起來。不可否認，現代組織變得太過複雜，以至於傳統的組織結構和關係不再適應有效管理，那麼高層管理人員應該怎樣確定哪一種組織最佳？特別是有的項目僅持續幾個星期或幾個月，而有的項目則可能耗時幾年。

為了回答這個問題，我們必須先確定項目管理組織形式是否存在必需特徵。一般來說，項目管理方法能有效地適用於一次性任務 [4] 。這種一次性任務是：

• 確定了一個具體的目標。

• 對現有組織來說是陌生的、唯一的或不熟悉的。

• 由於具體任務相互依賴而導致問題複雜。

• 對公司非常重要。

一旦一組任務被選定並形成一個項目，下一步就是確定項目的類別，如2.3節中所描述的那樣，這些類型包括個人的、集體的、特殊的、矩陣的或複合的項目。

但是，許多公司對項目沒有一個清楚的定義。因此，大型項目團隊常被指派處理小項目，如果委派別的結構組織，可能處理得更快和更有效。所有的結構形式都有其優點和缺點，但是項目管理組織結構可以替換其他所有組織，並且效果不錯。

影響選擇項目組織形式的基本因素有以下這些：

• 項目規模。　　　　• 高層管理人員的經營理念和洞察力。

• 項目歷時長短。　　　　• 項目定位。

• 控制幅度。　　　　• 有效資源。

• 項目成本。　　　　• 項目的獨特方面。

• 項目管理組織的經驗。

上述最後一條需做進一步展開說明。項目管理者（特別是在矩陣結構中的）通常能最有效地控制人力資源，因此，他們更適合勞動密集型項目，而不適合資金密集型項目。勞動密集型組織有正式的項目管理配置，而資金密集型組織則可能使用非正式項目管理方法。

在考慮建立一個項目的組織形式時，應該先分析以下4個基本參數：

• 整合機制。　　　　　　• 影響分佈。

• 權力結構。　　　　　　• 信息系統。

項目管理就是選擇一種合適的組織形式來整合公司全部資源的手段，尤其是在研究和開發中。這種整合可以是正式的，也可以是非正式的。

有且僅有在衝突的個體間，機構能夠高效協作時，非正式的整合效果才最佳。沒有明確的職權，整合者這一職位便只是充當了兩個職能部門間的交換媒介。隨著組織規模的擴大，必須設立正式的整合職位，特別是為應對激烈衝突的情形（例如研發）。

並不是所有的組織都需要一個純矩陣結構來實現這種整合，許多問題可以根據組織的規模和項目的實質，通過原始的管理鏈條就能得到解決。需要實現項目控制的組織規模可以從一個人到幾千人，而需要有效項目控制的組織結構則被高級管理層的意願和項目環境所左右。

高層管理者必須決定控制整合機制的權力結構，這種權力結構可以是單純的部門管理結構（傳統管理），可以是以產品為導向的授權結構（產品管理），最終達到雙重權力結構（矩陣管理）。從管理的觀點來看，組織形式的選擇常常取決於高層管理者願意委派或放棄多大的權力。

跨部門整合也可以通過影響力來完成。影響力包括以下因素：參與預算編制和審批、設計更改、辦公機構的選址和規模大小、薪水等。同時，它也可以減少行政上的煩瑣程序，形成一個更團結的非正式組織。

信息系統也非常重要。它的主要功能就是在合適的時間將信息傳送到合適的人那裡。組織形式必須能將信息傳遞融入管理網絡中。

Galbraith描述了能夠影響組織選擇的其他因素：[5]

• 產品線的多元化。　　　　　　　• 技術水平。

• 產品線的更新速度。　　　　　　• 是否存在規模經濟。

• 下屬部門的相互依賴性。　　　　　• 組織規模。

項目種類多種多樣，要求高層管理者和部門經理對各個領域都要有所瞭解，同時，多元化也使經理們對資源配置和時間、成本、進度及技術控制的實際估算變得更加困難。系統的管理方法要求信息完全及足夠的備選方案以進行機會分析。對於高端技術水平環境下的多元化來說，組織的選擇實際上就是在工作流和信息流之間進行權衡。多元化需要強有力的產品授權和產品控制。

許多職能部門把自己當作國中國，公司中的公司，並且常以獨立自居。這樣的態度極其不利於組織的和諧氣氛。成功的項目管理要求職能部門意識到，彼此之間的相互依賴十分必要，不僅是為了實現技術的共享和保證進度的達成，而且也有利於建立良好的溝通渠道和協作關係。

新技術的使用帶來了一個嚴重的問題：每個專業領域都需要有技術專家，包括工程、生產、材料控制和安全等各個方面。只要技術專家在職業操守下保持最佳水準，就不需要從組織外部獲取信息。然而，主要問題是怎樣讓這些專家能夠跨職能部門進行交流。解決的方法是建立獨立的研究與開發中心，而不是將其併入各個職能部門的日常工作中。

相比於一般的純生產企業，高科技企業由於持續進行的研究和開發，在組織控制上會遇到更多的困難。

規模經濟也同樣影響組織結構的選擇。規模經濟常常在很大程度上受到公司物質資源可用數量的控制。規模經濟越大，組織就越願意採取傳統的職能管理模式。

組織的規模也十分重要，它會限制規模經濟中的技術專家數量。組織規模對組織結構幾乎沒有什麼影響，但對組織的規模經濟有重大影響。例如，中小企業養不起一大群技術專家，否則會因為缺少分工和規模經濟而耗費巨大的成本。

公司運作其項目的方式在項目執行期間、項目完成後及人員被解散後都對組織有很大的影響。這些對公司的整體影響應該從人員和成本控制的角度來看，這些內容將會在後續的章節中做更深入的探討。雖然項目管理蓬勃發展，但項目組織的建立並不能保證一定可以成功完成被委派的目標。因此，有可能在生產力維持和結構改變中產生新的缺陷。

雖然項目組織是一個具體的、以任務為導向的個體，但是它很少獨立於傳統組織結構而存在。所有的項目管理結構覆蓋在傳統的結構之上，而且公司內可能同時存在多個項目組織團體。例如，一家大型鋼鐵生產廠，可以有一個研發上的矩陣型控制結構，同時在別的方面另有一個產品開發（項目化）型組織結構。

採用項目管理組織結構是邁出的巨大一步，這一步也許根本沒有回報。公司可能不得不在不改變總體職員層次的情況下創造出更多的管理職位。此外，伴隨著工作的提升，項目組織不斷滲入。但是在任何情況下，管理者都必須意識到，無論選擇哪種項目管理結構，一個組織結構的可變性永遠是必要的。

3.9　戰略業務單元的項目管理

在過去幾年間，大型企業對戰略業務單元（Strategic Business Unit，SBU）進行了重組。一個SBU由不同部門的員工組成，它負責組織部分核心業務的盈利（或虧損）。圖3-6是一個汽車供應商被重組分割為福特、通用汽車和克萊斯勒3個SBU。由於每個戰略經營單元都如此之大，需要分別配備一個項目或項目集經理。而掌管戰略業務單元的管理人員充當了這些SBU項目及其經理的支持者。這種SBU項目管理的主要好處在於可以讓SBU與客戶之間的聯繫更加緊密，它是一個以客戶為中心的組織結構。

圖3-6　戰略業務單元的項目管理

某些資源可能被多個SBU利用。製造工廠可以同時為幾個SBU服務，而公司也可以為成本會計、人力資源管理和培訓等方面提供所需資源。

圖3-7顯示了一個更新的也更為複雜的組織結構。在這個結構中，每個SBU可能使用同一平臺（如火車、汽車底盤和其他組成要素），平臺經理對每個平臺的設計和擴展負責，而 SBU的項目經理則必須使該平臺適合新車型的生產。這種矩陣一定是多元的，因為每個 SBU都有一個內部的矩陣。而且為了組建這個跨國的、多元的矩陣，各家制造工廠可能分佈在美國本土以外的地方。

圖3-7　利用平臺管理的SBU項目管理

3.10　過渡管理

產品生命週期的大大縮短、環境的快速改變、複雜信息系統的不斷完善，以及市場競爭的日趨激烈，使組織的重新設計變得越來越頻繁。由於這些因素，越來越多的公司把項目管理組織結構當作一個很好的解決辦法。

為什麼有些公司只要很短的時間就能實現這一轉變，而有的公司卻要花上好幾年？答案是，這些轉型成功實施的背後是良好的過渡管理。

過渡管理（Transitional Management）是對組織從一種結構向另一種結構轉變時實施的科學的和藝術的管理，它必須對人們考慮的新目標、新想法、新角色、期望和員工的顧慮有充分了解。

在對 38個實施了矩陣管理的公司的高層管理者、經理和職員進行調查後發現，幾乎所有的高層管理者都認為，在過渡期間和過渡期後，正確的培訓和教育可以導向成功。除培訓外，高層管理者認為，在過渡期間，下面15個方面應該被特別注意：

• 權力的轉移 　一些部門經理對他人管理自己的項目難以接受，相對的，一些項目經理則發覺他們很難給部門經理的直系下屬分派任務。

• 信任　沒有專門管理人員參與劃分權利的過渡之所以成功，在於部門經理之間、項目經理之間及項目經理與部門經理間的相互信任。這種信任的建立需要時間，而且高層管理者應該在整個過渡生命週期中積極鼓勵這種信任態度。

• 政策和程序 　制定易於接受的政策和程序需要漫長乏味的過程。如果在項目一開始就制定了不變的政策和程序，那麼將會導致困難重重。

• 層次考慮 　在過渡期間，每一次嘗試都儘量減少對特權的關心，這有利於組織結構的成熟。

• 優先順序的進度編制 　優先順序只有在需要的時候才建立，如果優先順序頻繁地改變，將會導致混亂和不愉快的事發生。

• 人事問題 　在過渡期間，由於轉入了新的職位、新的組織地位及新的非正式組織，可能由此而引發人事問題，必須及時解決。

• 溝通　在過渡期間，將建立新的溝通渠道（但不是在舊的基礎上）。過渡階段應該讓職員有更多的直接溝通，例如，項目經理可以與職能部門員工直接交談。

• 項目經理的接受程度 　通過正確的培訓疏導員工對項目經理職位的反感，因為人們只會對他們不瞭解的東西持否定態度。

• 競爭　儘管組織中存在一定競爭是有益的，但是在過渡期間它可能帶來破壞。對於整個組織來說，競爭應該儘量避免。

• 方法　各部門經理常常會形成他們自己的工作方法和技巧。在過渡期間，不應把部門經理與他們現有工作分離開來。而且，這有利於項目經理完善與職能部門工作相適應的方法和技巧。

• 相互牴觸的命令 　在過渡期間或完成後，相互牴觸的命令將普遍存在。當它們首次在過渡期間發生時，則應淡化處理，就事論事，不要上升到危機的程度。

• 彙報　如果要建立項目的標準化管理，那就應該有項目的標準化彙報，不論項目規模大小都應如此。

• 團隊協作 　有職能部門大力參與的系統化計劃會提升團隊凝聚力，在過渡期間使用計劃團隊有可能無法獲得必要的職能部門支持和項目資源保證。

•　X理論 —Y理論 　在過渡期間，職能人員將會很快發覺，他們時而被X理論方法管理著，時而又被Y理論方法管理著，但通過培訓後，他們將認識到這個現象在項目管理中普遍存在，特別是在有危機發生的時候。

• 超管理成本 　管理人員可能經常犯這樣的錯誤，認為可以用很少的資源管理項目。但是這經常導致災難的發生，因為低管理成本可能比超管理成本存在更多隱患。

對於項目驅動型矩陣組織，轉型並不容易，下面列出的這些可以供經理們借鑑：

• 基於生命週期的正確的計劃編制和組織過渡將有利於成功的轉變。

• 對高層管理者、直線經理和職員進行項目管理方面的知識、技能和態度的培訓，對成功過渡是非常重要的，而且它還可能縮短過渡的時間。

• 在過渡期間，職員的參與和接受程度可能是最關鍵的方面。

• 在過渡期間，上下同心和項目管理中執行主管的參與是邁向成功的最大驅動力。

• 在過渡期間，組織的行為也非常重要。

• 高層主管人員在過渡期前所做的承諾應在過渡期間和過渡期後仍然保持。

• 不要急於讓高層管理者大幅度放權。

• 過渡期間不能對進度計劃或成效進行讓步，但可以接受成本超支。

• 在過渡期間由競爭產生的激烈衝突會增加。

• 如果項目經理願意在隱形的權力下管理，整個過渡時間將會大大縮短。

• 無法確定過渡期將會持續多長。

實現從一個傳統型或產品開發型組織到一個項目驅動型組織的過渡並不容易，但是如果有正確的理解、培訓、上下同心及足夠耐心的話，那麼就有很大機會順利過渡。

3.11　推遲項目管理成熟度的7個謬論

總是能遇到這樣的情況，企業決定實施項目管理很多時候僅僅是因為認為這條道路簡單且清晰，但實際上這條道路荊棘叢生，充滿了障礙和謬論。如果不能充分了解迫在眉睫的障礙及找到如何克服這些障礙的方法，組織是永遠都不可能達到高水平的項目管理成熟度的。另外，它們的競爭對手也許僅需幾年就能實施組織上的戰略，有計劃地連續不斷地交付一個又一個的成功項目。

影響項目管理成熟度的第一個關鍵障礙是活動的執行經常由組織內具有權利的人負責。這些人通常不瞭解項目管理，還不願意參加培訓課程，即使短期的課程也不參加。這些課程能幫助人們瞭解如何成功地把項目管理實施帶向成熟。第二個關鍵障礙是這些人經常是基於他們的個人利益或幕後動機做出決策的。這兩種障礙都會阻礙項目管理的實施。

影響項目管理實施成熟度的謬論不一定能阻止項目管理的應用。相反，這些謬論在項目管理隊伍裡會造成工期的延長，並使項目遭受重大挫折。下面將介紹7種最常見的謬論。

謬論1：我們最終的目標是實施項目管理。 錯誤的目標！最終的目標必須是逐步開發項目管理系統和流程，該系統和流程能帶來一系列與戰略一致且可預測的連續成功的項目。在最短的時間內成功地實施，不會中斷現有的工作流程。任何人都願意購買軟件，逐步地實施項目管理，但是他們並不一定能獲得有效的項目管理系統和流程。成功地完成一兩個項目並不意味著能持續不斷地成功。

謬論2：我們需要在一定時間內製定一定數量的表格、模板、指南和檢查表。 錯誤的標準！項目管理成熟度是以時間為基礎來評級的，通過使用的評估工具進行評估。儘管確實需要表格、指南、模板和檢查表，但是使它們的數量達到最大並不能使它們等同於項目管理的成熟。很多項目管理從業人員認為可以加快項目管理成熟的方法，是把注意力放在不斷完善組織上的項目管理方法論，而且讓每個人都接受並且支持。

方法體系應該設計用於簡化組織處理項目的方式。例如，當一個項目完成了，應該向團隊成員詢問經驗教訓和最佳實踐。詢問過程經常使用提示性的方法，例如，過程的數量如何才能最少、哪些過程可以合併、如何在不增加成本的情況下提高效率和效果等。

謬論3：要加速項目管理成熟，我們需要購買項目管理軟件。 錯誤的方法！僅僅為了擁有項目管理軟件而購買軟件是錯誤的想法。決策者經常是基於附加的“鈴鐺和口哨”購買項目管理軟件的。他們認為越是大型的項目管理軟件，越能加速項目管理的成熟度。

選擇軟件根本上是為了服務於項目和組織，如通過高效的、標準化的和一致貫聯的實施流程降低成本。一個500美元的軟件降低的成本往往和一個20萬美元的軟件降低的成本一樣多。令人遺憾的是採購軟件的人員往往更關注軟件包具有的功能數量，而不是使用該軟件能給組織節約多少成本。

謬論4：我們需要小心翼翼地對具有突破性的小項目實施項目管理，這些小項目是任何人都可以管理的。 錯誤的手段！如果時間不是制約因素，這種手段能起作用。最好的方法是用大型項目作為突破性項目。如果能成功地管理一個大型項目，那麼也能成功地管理小項目。但是，成功地管理小項目不代表能成功地管理大型項目。

人們一直反對在具有突破性的小項目裡實施項目管理，他們總能找出各種各樣的案例說明項目管理為什麼不能起到作用。通常在大型項目裡實施項目管理的阻力更少，尤其在項目進展順利的情況下。

謬論5：我們需要跟蹤和宣傳突破性的項目成果。 錯誤的行動！詳細介紹一個項目成功僅對該項目有利，而不是整個企業。重點是要指出運用項目管理方法管理項目是如何給整個組織帶來好處的，人們才能明白很多項目都應該使用項目管理方法。

謬論6：我們需要高級管理層的支持。 基本上是正確的。我們需要看到高級管理層的支持。人們很容易區分是真正的支持還是“空頭支票”。高級管理層需要言出必行。他們需要專門召開會議，公開表明支持項目管理，出席各類項目團隊會議。對項目管理實施前發生的問題，他們要堅持採用門戶開放政策。

謬論7：我們需要參加一個項目管理課程，這樣我們的員工就能成為項目管理專業人員（PMP）。 基本上是正確的！我們真正需要的是項目管理方面的終身教育。成為一名PMP僅僅是一個開始。加速項目管理成熟的捷徑就是持續不斷地接受組織上的項目管理培訓。

不用說，還有更多的謬論會阻礙項目管理的實施，推遲項目管理的成熟。關鍵的是組織要通過採用一份考慮周詳、獲得組織範圍內支持的計劃實施項目管理。謬論會帶來不必要的延誤。識別並克服錯誤的思維能幫助快速達成組織的項目管理成熟。

3.12　PMI項目管理資格認證考試學習要點

這一章主要是對《PMBOK® 指南》上的相關知識領域和主要板塊中的原理進行回顧。這一章強調：

• 項目資源管理。

• 規劃。

對於準備參加PMP考試的讀者，通過下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 組織結構的不同類型。

• 每種結構的優點和缺點。

• 哪種組織結構中項目經理擁有最大的權力。

• 哪種組織結構中項目經理擁有最小的權力。

• 矩陣結構的3種類型。

本章附錄C中的Dorale產品的案例有：

• Dorale產品（H）（人力資源管理）。

• Dorale產品（J）（人力資源管理）。

• Dorale產品（K）（人力資源管理）。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.在____結構中進行整合項目活動最困難。

A.經典/傳統組織　B.項目型組織

C.強矩陣　D.弱矩陣

2.在____結構中項目經理擁有最大的權力。

A.經典/傳統組織　B.項目型組織

C.強矩陣　D.弱矩陣

3.在____結構中項目經理擁有最小的權力。

A.經典/傳統組織　B.項目型組織

C.強矩陣　D.弱矩陣

4.在____結構中項目經理最不願意和其他的項目共享資源。

A.經典/傳統組織　B.項目型組織

C.強矩陣　D.弱矩陣

5.在____結構中項目經理最有可能擁有支配報酬的權力，分配工資薪酬是他的行政職能。（項目經理和職能經理是一個人）

A.經典/傳統組織　B.項目型組織

C.強矩陣　D.弱矩陣

6.在____結構中如果項目被取消，員工失業的可能性最大。

A.經典/傳統組織　B.項目型組織

C.強矩陣　D.弱矩陣

7.在____組織結構中項目經理最想擁有對技術的支配權。

A.強矩陣　B.平衡矩陣

C.弱矩陣　D.跨文化型矩陣

答案

1.A　　2.B　　3.D　　4.B　　5.A　　6.B　　7.A

思考題

3-1 管理層面臨的最困難的問題之一是，怎樣縮短從一個純傳統型組織形式到項目型組織形式轉變的過渡時間。同樣，對這一過渡期間進行管理也並不容易，因為管理層必須長期“為團隊工作中的職員提供培訓和團隊問題的解決方案，而且還要為創建團隊協作分派項目和職能團隊”。

3-2 對於下列的公司策略，選擇哪種組織形式最好？

a.開發、製造和營銷雖有很大區別，但它們的技術產品和材料卻相互關聯

b.在絕大多數行業裡，都有市場份額

c.全球業務高速擴展，成為跨國集團

d.在一個變幻莫測、競爭激烈的業務環境中

3-3 在決定一個新的組織形式時，下面各個團隊會對你的決策產生什麼影響？

a.管理高層

b.管理中層

c.管理低層

3-4 下面是對矩陣環境的3種描述，你是否同意？給出你的答案。

a.矩陣中的項目管理者經常考慮員工的最大化利用

b.項目經理和職能經理在優先權問題上應該意見一致

c.在矩陣組織中，決策的制定需要對時間、成本、技術風險和不確定性進行機會成本分析

3-5 一些組織結構被認為“項目驅動型”的。請定義什麼是“項目驅動型”。本章中的哪些組織形式符合這種定義？

3-6 一個組織的內部職能確定應充分考慮下列哪些因素：

• 由任務的複雜度引發的對組織的要求。

• 可用技術。

• 外部環境。

• 組織成員的需求。

根據以上因素，組織是否應該尋求一個符合所有條件的最佳組織方案？經理是否應該檢查組織效用是否與其需求有關，還是正好相反？

3-7 你認為下面兩個關於矩陣運作的論述是對還是錯？為什麼？

• 由於雙重責任性，因而不應受到干擾。

• 判斷不同，不能延緩工作進展。

3-8 一家公司有15個項目在同時進行，其中，3個項目超過500萬美元，7個項目在100萬～300萬美元，5個項目在50萬～70萬美元，並且每個項目有一個專職的項目經理。根據上述信息，採用哪種組織形式最好？所有的項目經理是否可以向同一人彙報？

3-9 一家大的保險公司在考慮是否要在公司實施項目管理。其大部分項目所需時間為兩週，而只有很少一部分能超過一個月。請問，這家公司的這種做法是否可取？

3-10 一家公司決定使用矩陣結構來對公司進行全面的項目管理。請問，這種做法是否可行？這個矩陣是否能夠部分地實施，也就是說，先在組織的某一部分實施，然後再逐步擴展到公司的其餘部分？

[1] 許多作者把傳統型組織稱作純職能型組織，這一點可以從圖 3-1中看出。同時也要注意分支部門層在行政單位層之下。在某些組織機構中，這些層級名稱設置是相反的。

[3] 在某些公司中，採購、可靠性和持續性可能屬於項目工程師的職責。

第4章　組建項目辦公室和項目團隊

引言

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第9章　項目資源管理

無論什麼樣的組織結構，項目管理要成功，都得依賴於優秀的團隊成員和傑出的項目經理。項目管理不是一個人的活動。它要求整個群體為實現一個具體的目標而努力。項目管理的組織由以下人員及機構組成：

• 項目經理。

• 項目經理助理。

• 項目辦公室。

• 項目團隊。

大項目可以設一個獨立的項目辦公室（PO）。第3章我們討論過，不能混淆了PO與PMO。PO的人員是專門為項目全時工作的，他們不承擔PO外的工作。而項目團隊成員卻來自各個職能部門，他們只會花一小部分的時間和精力在一個固定的項目上。通常，項目辦公室人員直接向項目經理彙報，但是他們在組織的行政結構上依然受部門領導管理。小項目一般不會設立專門的項目辦公室，而且有的時候，僅僅一個能幹的員工就可以承擔項目辦公室的全部職務，獨自處理項目的方方面面。

在職員配備開始前，有5個基本的問題需要注意：

• 成功的項目經理有哪些要求？

• 誰能夠成為項目團隊中的一員？

• 誰能夠成為項目辦公室中的一員？

• 在招募團隊成員時將會產生什麼問題？

• 什麼原因導致團隊核心成員的流失？

表面上看來，這些問題也許並不複雜，但是，當我們將其融入項目環境（項目的“臨時”性）中時，就會發現企業發展需要不斷地完成項目，人員配備問題變得極其複雜，特別是當組織中人手不夠時。

4.1　人員配備環境

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9.1　規劃資源管理

為了全面瞭解人員配備期間可能發生的問題，我們必須先對項目管理的特徵進行充分的研究，包括項目環境、項目管理過程和項目經理。

與項目環境有關的兩個主要問題：第一個是人員執行問題和人員政策問題。在項目環境中，由於業務流程有所改變，很多職員不能很好地完成工作。由於項目數量並不是唯一的，而且不斷有新項目的出現和老項目的結束，無論職員多麼精明強幹，都很難適應這種不斷變化的向不同的領導進行彙報的環境。

但從另一個角度看，許多員工很喜歡這種臨時性任務，因為這給了他們一個“出頭的機會”。而且在某些員工心裡，出頭的機會比項目更為重要。例如，一個項目組成員把項目經理的指示當耳旁風，自行其是。此時，這個員工根本不考慮項目的最終成敗，這是因為他對此不負責任，而且他還有職能部門做老窩，還有可能因為新奇的想法受到職能部門的褒獎。

第二個是存在於項目—職能的交界處的問題。在頻繁的人員調動中，職員突然發現他同時要向兩個領導彙報，一個是部門經理，另一個是項目經理。如果部門經理與項目經理對工作下達的指示相同，那麼這種管理上的交叉並不會阻礙事情的發展。一旦兩位領導的指示存在衝突，下面的員工就左右為難。這種情況下，哪位領導直接影響職員的薪酬收入，他就會傾向於聽誰的。

人員政策問題如果解決不當，會在組織內製造出混亂的局面，特別是在項目環境好於職能環境的時候。職能部門通常指定員工的等級、薪水。而項目辦公室卻沒有那些規定，辦公室人員的晉升和報酬僅取決於他的業績。在項目辦公室中會很容易地因為在工作中有出色表現而獲得獎金，這就引發了矛盾。縱向結構上的部門人員就會嫉妒橫向組織上的項目人員。

由於項目各不相同，項目管理流程允許每個項目擁有各自不同的政策、程序、規定和標準，只要符合公司董事會的指導方針即可。每個項目都需要高級管理層確認立項，這樣項目經理就獲得了相應的授權來執行自己的政策、程序、規定和標準。

只有項目經理及其所帶領的團隊上下團結一心為項目的順利完成而努力，項目管理才算取得成功。要做到這一點，要求項目團隊和辦公室的每個成員必須充分了解項目要求。

最後，對人員配備最有影響的是項目經理。他的品性和能力可能吸引那些渴望參加項目的人，也有可能導致他們遠離項目。項目經理應該樹立誠實正直的作風，培植相互信賴的工作氛圍。項目經理不應該做出不切實際的承諾，譬如後續合同一旦簽完就立即給每人晉升。在臨時性的任務中，如在項目中，經理不能等著員工自己解決問題，因為他們擔心無法達到項目時間、成本和績效的要求。

項目經理應該同時具有商務管理能力和專業技術。他們必須熟悉最基本的管理學原理，特別是涉及快速建立並完善臨時溝通渠道的知識。同時，項目經理也要了解某個問題在技術上有什麼牽涉，這是因為項目經理最終要對所有的決策負責。

然而，許多技術過硬的經理卻遭遇了項目失敗，這恰恰是因為他們過度重視項目的技術層面，從而宏觀上忽略了項目的管理方面。由此，使人們強烈地意識到，項目經理不能只懂技術，還要明白管理方面的諸多知識。

由於每個項目的工期都不長，因而必須快速且有效地制定決策。經理們必須時刻警惕著“危險信號”，它們有可能最終引發極其嚴重的問題。他們必須證明自己既全能又堅韌不拔，以使下屬為項目目標的實現而努力。因而高管們應該認識到項目經理在人員配備方面的目標是：

• 努力獲得最有效的可用資源，並充分開發他們。

• 為所有工作人員提供一個良好的工作環境。

• 保證所有的資源都得到有效利用，如果可能的話，滿足項目所有要求。

4.2　項目經理的挑選

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9.3　獲取資源

9.4.2.3　溝通技術

企業高層面臨的最難決策可能就是怎樣挑選項目經理。有些經理可能適合長期項目，可以相對較慢地做出項目決策，另一些經理則適合短期項目，他們可以管理處在持續高壓環境下的項目。

項目經理的選擇過程並不簡單，要預先考慮5個基本問題：

• 有哪些內、外部資源？

• 我們應該怎樣挑選？

• 在項目管理中怎樣提供晉升機會？

• 怎樣在合理的時間框架下，提高項目管理技能？

• 怎樣評估項目管理績效？

項目管理只有選對項目經理才能成功。如果下屬清楚項目經理是從總經理那裡得到正式授權的，項目經理更有可能獲得成功。通常，總經理只是簡單地通知一下部門經理，誰是項目經理。

項目經理的主要職責：

• 在有效的資源和在時間、成本及績效或技術約束下，實現最終目標。

• 達到合同約定的利潤目標。

• 做出所有必要的決策，無論是臨時性的替代決策還是最終方案

• 作為客戶（外部）、高層管理人員和部門經理（內部）的溝通中心。

• 在時間、成本和績效或技術約束下，就必須完成的工作包的資源配置與職能部門“談判”。

• 儘可能解決所有衝突。

項目經理為了成功履行他們的職責，不斷被要求證明在界面管理、資源管理、計劃編制和控制上的能力。這些隱含的職責包括：

• 界面管理：

— 產品界面

〇各下屬部門的表現。

〇各下屬部門間的物理聯繫。

— 項目界面。

— 客戶。

— 管理層（包括部門主管和企業高層）。

— 職責變換。

— 信息流。

— 物資整合（存貨控制）。

• 資源管理：

— 時間（進度）。

— 人力。

— 資金。

— 設施。

— 設備。

— 材料。

— 信息或技術。

• 規劃和控制管理

— 提高設備利用率。

— 提高執行效率。

— 減小風險。

— 選定解決問題方案。

— 選定解決衝突方案。

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9.4　建設團隊

找一個真正合適的人並不簡單，因為選擇項目經理不能單靠履歷上的工作描述，而是看個人的性格能力等特質。Rusell D.Archibald對個人特質進行了更寬泛的定義 [1] ：

• 應變能力和適應能力。

• 出色的創新能力和領導才能。

• 有進取心、自信、有說服力、口頭表達能力強。

• 有抱負、積極主動、有威信。

• 具有同時作為一個溝通者和統籌者的影響力。

• 廣泛的興趣愛好。

• 沉著，具有同情心、想象力和自覺性。

• 能夠權衡時間、成本和人類因素等技術問題。

• 高度的組織性和紀律性。

• 通才而非專才。

• 願意在計劃編制和控制上投入大量精力。

• 能夠及時發現問題。

• 善於決策。

• 能夠勞逸結合，鬆緊有度。

最好的項目經理願意而且能夠發現自己的不足並知道什麼時候去尋求別人的幫助。

到目前為止，我們已經討論了項目經理應具有哪些個人特質，下面列出了一些與工作有關的問題供大家思考：

• 可行性分析和經濟分析是否必要？

• 是否要求複雜的專業技術知識？如果是，它是否應該包含在個人能力中？

• 如果個體缺乏專業知識，那麼在職能部門中是否存在足夠的支持力量？

• 公司或個人是否第一次接觸這種項目或客戶？如果是，那麼要考慮哪些風險？

• 這個項目有多大的優先程度，風險是什麼？

• 在組織內外，項目經理必須和誰接觸？

雖然有時認為，每個項目經理在某種程度上都應具備領導能力，行業和企業要求起到決定性作用。Anthony Walker [2] 認為：

這些特質可以分為性格和技能。在很多情況下，項目經理的性格決定他們能發揮多少技能。以下列舉了在建築類項目管理中，有利於成為好領導的性格：

• 集體榮譽感。　　　　　　　　　　　• 一致性和穩定性。

• 偏好的領導風格（傾向民主）。　　　　• 個人能動性和奉獻精神。

• 自信。　　　　　　　　　　　　　　• 有決心。

• 有能力相信他人。　　　　• 正能量。

• 有能力應對壓力。　　　　• 特別健康。

• 果斷。　　　　　　　　　• 開明及願意傾聽他人言論。

• 有辨別力。　　　　　　　• 可以與各類人員打成一片。

在技能上，以下幾點很重要：

• 說服力。　　　　　• 有能力制定清晰的目標。

• 談判技巧。　　　　• 溝通技巧。

• 商業知識。　　　　• 會議管理。

•“政治”覺悟。　　　　• 對危險有第六感。

• 見識廣。　　　　　　• 外交手段。

• 界面管理技能。　　　• 區分重要信息的技能。

還有一個常被忽視的最重要特質是，項目經理應該有能力瞭解自己和下屬的優勢及不足。通過以下辦法，項目經理可以讓其下屬發揮最佳效用：

• 項目經理必須知道下屬應該幹什麼。

• 項目經理必須清楚地認識到自己的授權和侷限。

• 項目經理必須知道下屬與他人的關係。

• 項目經理必須知道是什麼導致最後工作圓滿完成的。

• 項目經理必須知道下屬的不足在什麼地方以及何時會表現出來。

• 項目經理必須明白怎樣去做可以糾正不滿意的地方。

• 項目經理必須讓下屬感覺到領導對他們很重視。

• 項目經理必須讓下屬感覺到領導對自己充分信任並且期望自己取得成功。

4.3　項目經理和項目集經理的技能要求

PMBOK ® 指南，第6版

第9章　項目資源管理

9.4.2.3　溝通技術

1.2.3.2　項目集管理

為了獲得成功，項目集經理必須清楚以下幾點：①自己的下屬；②應該完成的任務；③可用的工具；④組織結構；⑤組織環境，包括客戶群。

只有充分了解公司各機構間的相互關係和行為要素，項目集經理才能營造滿足團隊工作需要的和諧氛圍。同時，項目集經理還應該瞭解他所處的工作環境中的文化和價值體系。項目集管理的有效執行與下面10種特殊的技能直接相關：

• 團隊組建。　　　　　• 組織。

• 領導。　　　　• 企業家才幹。

• 衝突解決。　　　　　　• 行政管理。

• 專業技術知識。　　　　• 管理支持構建技能。

• 規劃。　　　　　　　　• 資源配置。

僅僅依靠專業技術知識或純粹的管理技巧的經理時代已經不復存在了。

4.3.1　團隊組建能力

組建項目集團隊是項目集經理的一項基本任務，它包括一系列的管理技能如必要的識別、調派和協調不同任務組，使它們從傳統的組織結構的部門中轉到一個獨立的項目管理系統裡。

為了有效工作，項目經理必須營造有助於團隊工作的氛圍。他必須培育有以下特徵的氛圍：

• 團隊成員有完成項目的義務。

• 良好的人際關係和團隊精神。

• 必備的專業知識和資源。

• 明確的目的和項目目標。

• 企業高層積極參與並支持。

• 良好的項目領導。

• 團隊成員和支持組織之間溝通公開化。

• 較少的人際或組間的不理智衝突。

上面關於團隊組建的討論可以總結為以下3點：①有效的溝通；②真誠地關心團隊成員專業技能的培養；③對項目負責。

4.3.2　領導能力

項目成功的先決條件是，項目經理在相對鬆散的環境中依然有能力領導團隊。它包含能夠在很少或幾乎沒有正式授權的情況下，與部門經理和下屬人員有效溝通。同時在動態環境下，收集和歸納相關信息以做出決策。這涉及綜合個人需求、要求和限制條件而做出決策的能力，以及處理團體之間衝突的能力。

與總經理一樣，領導工作的質量更多地依賴於項目經理的個人經驗和在組織內的信譽。一個有效的管理模式必須具有以下特性：

• 清楚的項目領導和指示。　　　　• 計劃和制訂方案的能力。

• 幫助解決問題。　　　　　　　　• 良好的溝通能力。

• 帶動新成員融入團隊。　　　　　• 團隊在上級高管面前的表現。

• 處理人際關係衝突的能力。　　　　• 平衡技術方案與實際經濟和人員條件

• 促進群體決策。　的能力。

與上述技能相應的個人特性：

• 項目管理經驗。　　　　• 有創造力、熱情。

• 應變能力。　　　　　　• 受人愛戴，有說服力。

• 創新思維。　　　　　　• 有組織、有紀律。

4.3.3　衝突解決能力

在複雜的任務管理中，衝突是普遍存在的。瞭解衝突產生的原因，項目經理就有能力有效處理衝突。衝突引發組織功能紊亂，常常會導致項目決策質量低下，問題拖延不決，團隊工作遭受損失等負面影響。但是，衝突也有其有利的一面，它能導致人們投入更多的心思，產生新的信息，增強競爭意識。

為順利解決衝突、增強項目的整體實施，項目集經理必須：

• 瞭解組織元素與行為元素之間的相互作用，以建立一個有利於團隊行動需要的工作環境。這一措施將會促進成員們的積極參與，減少不必要的衝突。

• 和與項目目標和決策有關的所有組織層面進行有效的溝通。定期舉行進度狀況檢查會議是一種重要的溝通方法。

• 充分認識衝突的產生原因及其在項目生命週期中存在的時間。有效的項目計劃、應急計劃、令行禁止及管理層參與等措施，能夠避免許多衝突的發生，使其不會阻礙項目進程。

4.3.4　專業技術知識

項目經理不可能全部掌握項目所需的技術、行政管理和營銷技巧等所有的專業知識，以一己之力管控整個項目。但項目經理必須熟悉技術、市場及商業環境。如果不能瞭解這些背景信息，項目經理將不可能預見局部決策對全局的影響，潛在的發展支脈及與之相關的其他商機。

項目經理需要深入瞭解專業技術，為了能夠評估技術想法和解決方案，能運用技術的專業術語與項目團隊成員進行有效溝通，能夠評估風險，並對成本、進度和技術有所取捨。項目經常開始於一個試探性階段然後發展為一個提案。這是測試未來項目經理的極好機會。這也為企業高層對項目經理候選人的考察提供了條件，看看他們對技術革新和整合方案的管理能力。

4.3.5　規劃能力

規劃能力對任何工作都是有益無害的，特別是對大型複雜項目，規劃能力對項目成功與否起到至關重要的作用。項目規劃是描繪一個項目如何從開始到成功的路程圖。

項目規劃在組織各個層面裡都是一個持續的活動，項目經理有責任在項目開始之前準備項目總計劃。一個好的項目規劃遠不是做一份進度計劃與財務預算那麼簡單，它需要溝通和信息處理能力，來確定實際的資源需求和必要的行政支持。它還需要項目經理在很少或沒有賦予正式授權的情況下，與各支援部門的主要負責人談判，以便得到他們的支持並提供項目所需資源。

另外，項目經理還必須確保項目的相關信息有書面記錄。項目範圍和深度的變更不可避免。項目規劃必須通過正式評審來進行必要的修改，同時成為項目整個生命週期的紅頭文件。一個過時的、無意義的計劃是毫無用處的。

最後，項目經理需要注意計劃是否有些過度。如果計劃超過實際承受能力，它就走到了盡頭，只被定義為一次創造性工作。項目經理有責任賦予計劃和政策更大的靈活性，來防止這種情況的發生。

4.3.6　組織能力

項目經理應該是一個社會關係構築師，換言之，他必須瞭解這個組織怎樣工作及自己怎樣在組織中工作。項目經理需要將不同部門的員工整合為一支有效的工作團隊，也就是一個項目組織，因此，組織能力在項目形成和啟動期間就顯得尤為重要。項目經理要有能力確定彙報關係、職責、職能控制和信息需求。一個好的項目計劃和責任矩陣是有用的組織工具。此外，組織技能還需要項目經理清楚項目目標，構造良好的溝通渠道，有能力進行領導，並得到企業高管的支持。

4.3.7　企業家才幹

項目經理也需要有宏觀的管理觀念。例如，為組織發展、財務正常進行經濟上的考量，但組織目標通常不只是利潤。客戶滿意度、未來發展、培育相關市場，以及對其他項目的最小干擾可能是同樣重要的目標。一個優秀的項目經理會充分考慮這些問題。

企業家才幹可以通過實際經驗來培養。同樣，正式的MBA培訓、特定的研討會及跨職能的培訓計劃，也可以幫助項目經理培養企業家才幹。

4.3.8　行政管理能力

行政管理能力非常重要。項目經理應該在計劃編制、人員配備、預算、進度計劃編制和其他控制技術等方面得到鍛鍊。對於技術人員來說，問題不在於使人們理解預算和進度計劃編制這些行政管理技能，而是使他們牢牢記住，成本、進度與完美的技術解決方案都是同等重要的。

對於項目經理來說，有以下一些有用的行政管理工具：①會議；②報告；③評審；④預算和進度控制。項目經理必須熟練掌握這些工具，並且知道怎樣有效使用它們。

4.3.9　管理支持構建技能

項目經理被許多支持他或者控制他活動的組織包圍著，他對各個層面的瞭解就顯得非常重要，而且，這有助於他與管理高層搞好關係。企業高層的支持對有效處理各個層面的關係尤為必要，因為每個項目都是由許多利益不同和“辦事方式”不同的人員組成的。這些權力體系中的權力發展不均衡，因而項目經理有高管作後盾，才能阻止這種不均衡的發展。

下面是4種影響項目經理與管理高層建立良好關係的因素：①他的長期可靠性；②他的項目預見力；③他的項目相對其他項目的優先程度；④項目經理自己是否能幹。

4.3.10　資源配置能力

一個項目組織有許多領導，而職能組織的存在使支援團隊免受項目辦公室的直接財政控制。任務一旦被批准，對人員分配、優先級及間接的人力資源成本的控制常常很困難。同時，由於各部門相互依賴，工作範圍和內容不斷變動，問責工作也變得非常困難。

編制詳細有效的項目計劃有利於加強管理和控制。計劃的各個部分類似於“工作說明書”，它為資源分配提供基礎，也有助於就要執行的任務和相關預算、進度和所有關鍵人員與他們的上司達成具體協議。可測量的里程碑對有形的硬件非常重要，對“無形的”項目組成也很重要（例如系統和軟件任務）。

4.4　挑選項目經理的特例

在前面的討論中，我們假定項目規模足夠大，因而需要任命一位全職的項目經理。但事實並不全如此。下面列出了在項目人員配備中的4個主要特例：

• 用兼職代替全職。

• 幾個項目由一個項目經理管理。

• 項目由部門經理代管。

• 項目經理的角色由總經理擔任。

其中，第一種情況通常取決於項目的大小。如果一個項目很小（指其時長或成本方面），那麼它就可以由一個兼職項目經理來負責。許多高層管理者經常會犯這樣的錯誤，他們讓職能部門的員工來擔任兼職的項目經理，同時繼續承擔所在部門的職責。當項目利益與所屬部門的利益產生衝突時，項目往往會被犧牲。這是人的天性，人們都趨向於個人利益最大化的一方。

對項目經理來說，同時掌管幾個項目是非常普通的事情，特別是當這些項目相互有所聯繫或有所相似時。問題是，當這些項目的優先級有很大差異時，低優先級的項目就會被忽視。

如果一個項目的技術含量很高，需要專業技能，而且可由一個單一部門來完成，此時部門經理就會身兼二職，同時擔任項目經理。這樣做也會產生問題，使優先級的設定變得無效。部門經理會不顧項目的優先級而將最好的資源配備給他所直管的項目。他的項目可能成功，卻以其他項目的失敗為代價。

最壞的情況可能是高層管理者兼職擔任項目經理。他不可能全身心地投入項目，也不可能放棄自己正常的工作職責而像項目經理那樣做出有效的決策。還有，他也可能會將最好的資源大量用於自己的項目中。

4.5　新一代項目經理

一個優秀的21世紀的項目經理所應掌握的技能已經與20世紀80年代有所不同。隨著項目管理的發展和成熟，項目經理的職能也從技術經理轉向業務經理，對於一個 21世紀的優秀項目經理來說，他必須掌握以下基本技能：

• 商務知識。

• 風險管理。

• 整合技能。

其中，最關鍵的技能是風險管理。但是，要有效實施風險管理，就必須精通商務知識。圖4-1顯示出了1985—2016年項目管理所需技能的變化。

圖4-1　1985—2016年項目管理所需技能的變化

隨著項目規模越來越大，整合管理的複雜性也更加明顯。圖4-2說明了整合管理的重要性。在 1985年，項目經理還把大量時間花在與團隊進行計劃編制和修訂上。這是因為項目經理通常是搞技術出身的。如今，部門經理作為技術專家承擔了大部分計劃制訂和修訂工作，項目經理則主要致力於整合各部門計劃，編制一份整體項目計劃。因此，一些人認為，隨著風險和整合管理難度的增加，未來的項目經理將可能成為風險控制方面的專家。

圖4-2　項目經理的時間安排

4.6　職責和工作描述

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第9章　項目資源管理

既然項目、環境和組織隨公司和項目的不同而有所不同，那麼，對公司來說，有理由為項目經理和相關人員提供合理的工作描述。

由於在項目管理環境中存在工作描述和權限重疊的可能，一些公司試圖分別為每一個項目管理職位確定詳細的職責，如表4-1所示。

圖4-1　項目管理職位和職責

續表

4.7　組織人力資源的配備過程

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第9章　項目資源管理

9.1.3　規劃資源管理：輸出

9.4　建設團隊

項目的人力配備經常變得漫長而乏味，尤其是大型複雜的工程項目。有3個主要問題有待我們去解決：

• 需要哪些人才？

• 這些人員可從哪裡獲得？

• 哪種項目組織結構最好？

為了確定對人才的要求，我們首先應該弄清需要哪些類型的人才（可能只需工作崗位描述），每個職位需要補充多少人，何時需要。其他需要考慮的因素還包括：人力成本、項目時效內他們是否有時間參與項目、人員的專業水平、是否需要培訓，以及他們先前同工作團隊合作的經驗。如果項目前期制訂了人力資源管理計劃，涵蓋了上述三個問題，配備階段就能省時省力。

考慮下面這種情況：作為一名項目經理，你有一項活動由3個獨立任務組成，所有任務都涉及同一部門。部門經理立馬給第一個任務配備手頭最好的資源，但不能承諾後續人員配置。部門經理手頭只有能力低於一般水平的職員去完成第二、第三個任務。然而，他願意和你商議。他可以給你一個能力一般的員工，如果你接受，那麼部門經理可以讓他完成三個任務。這種穩定性對你有多重要呢？這裡並沒有一個確定的答案。有的項目經理會想得到最好的人力資源並情願為此去爭取，但有人卻更喜歡穩定，他們不願意人員有太多的變動。

項目經理與部門經理間的相互信任是非常重要的，特別是在人員配備階段。一旦項目經理與職員間建立了良好的工作關係，他將會把這些職員保留下來。很自然地，項目經理將會要求在下一個項目中依然配備跟以前相同的行政或技術人員。部門經理也明白這一點並表示同意。

資源一旦確定下來，下一個問題便是人員是從內部尋找還是從外部招聘，如僱用新職員或聘請顧問。只有在內部人力資源已經充分用於其他項目，或者公司的職員處理不了該項目時才應該考慮請外面的顧問。這一問題的答案也揭示了何種組織結構有利於目標的完成。虛擬團隊、矩陣型、產品開發型或項目型組織結構處理這個問題的答案各不相同。

挑選項目經理僅僅解決了人員配備1/3的問題。接著挑選項目辦公室成員和團隊成員，這一工作常常耗時、煩瑣。項目辦公室人員一般是專職的項目成員。辦公室專職人員可以從下面三類人中選拔：積極的項目團隊成員、可能提升或調任的職能部門員工，以及外部申請者。

選拔設想完成後，項目經理要與企業高層協調，要求做到：

• 所有的任命必須符合公司目前的職級、薪水和晉升政策。

• 選出的人員能很好地配合項目經理（直接上司）和管理上層（間接上司）的工作。

• 選出的人員與職能部門員工有良好的工作關係。

好的項目辦公室人員通常具有不同類型項目的經驗並且能夠嚴格自律。

如果所需人員已經被配置到其他項目中，項目經理就要和管理高層及所需人員現在的項目經理進行會晤。項目經理當然不願意自己的優秀人才被派到其他項目中去，但這樣的交換在項目環境中時有發生。企業高層參與資源協調會議則是表明上級很關心有效人力資源的最大合理利用並幫助解決人員衝突。內部人員配置是一個協商過程，管理高層通過這些協商，制定公司的基本規章和確定項目優先順序。

圖4-3是典型的按項目時間發展的人員配備圖。項目組成員是從職能部門領域或是其他項目釋放而來的。人員應該在項目開始前配置到位，然而多數項目經理害怕員工被其他項目組搶奪，因此會要求員工儘快到崗。在理想條件下，員工完成上一個項目的任務後，就會馬上被配置到下一個項目，能有多快就多快。但如圖4-3所示，前段曲線傾斜角度大，後段曲線角度小，這說明前期項目經理希望成員快速到崗，但是任務接近完成時，項目經理反而不那麼願意放人。這是因為項目經理一定要確保不再需要這個人時，才會放人。

圖4-3　按項目時間發展的人員配備圖

以上我們已經討論了項目中的人員配備。但是還是有人因為如下原因而被“踢出”項目：

• 不遵守規定、政策和程序。

• 不服從已有的正式權力關係。

• 認為他們的地位比對公司的忠誠更加重要。

• 過於注重技術而不顧預算和進度計劃。

• 不勝任。

對於不勝任者，項目經理有3種解決辦法：第一，進行現場處理，包括指出其錯誤，糾正其行為，並可以威脅說如果再犯將會給予懲罰；第二，可以將其安排到一些不重要的活動中，但這一般不被項目經理所採用；第三，也是最常用的方法，將其開除出項目。

項目經理能夠直接免除項目辦公室人員（對項目經理負責）的職務，但對職能部門人員的處理則必須通過部門經理才能間接執行。職能部門人員的職務免除要做得像調任一樣，否則項目經理就會給他人留下“經常解僱職員”的印象。

4.8　項目辦公室

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9.3　獲取資源

如圖 4-4所示，項目團隊由項目辦公室和職能人員組成，雖然圖中的項目辦公室人員都被標以項目副經理或助理的職務，但現實中有些辦公室人員可能沒有任何頭銜。具有此頭銜的好處是他們有權直接和客戶對話。這樣的稱呼非常重要，因為當項目副經理和客戶交談時，他代表的是公司，相對的，職能部門員工僅能代表他個人。

項目辦公室是用來幫助項目經理履行職責的組織，項目辦公室人員必須與項目經理一樣對項目盡職盡責，並且要與項目經理和部門主管都保持良好的工作關係。項目辦公室的職能如下：

• 作為內部控制和客戶報告的信息中心。

• 控制時間、成本和成效以符合合同要求。

• 確保所有的工作要求都有記錄並分發到各個關鍵人員手中。

• 確保所有的工作都有合同的授權和資金的供給。

圖4-4　項目組織

項目經理和項目辦公室人員的主要職責是對組織中跨職能部門的工作進行整合。像工程、研發和生產這些職能機構及公司外的分包商，都必須按同樣的規範、計劃甚至目標工作。缺乏這些職能機構的有效整合是項目失敗的最常見原因。項目成員要盡力完成為保證項目成功所要求的所有工作，而不只是履行其職能責任。解決因整合不力而引發的問題的最好辦法是項目辦公室成員的全職化參與。並非項目團隊所有成員都是項目辦公室人員，有時候處於項目層與職能層間的部門代表也可充當整合者，但其“屁股”更靠近於工作最終完成的地方（職能部門）。

項目經理面臨的最大挑戰是確定項目辦公室的規模。理想的規模是通過權衡決定的，一方面要保證完成任務所需的人員數量，另一方面又不能超過行政管理的成本控制線。成員資格則取決於項目規模、內部要求、項目類型（如研發、質量、產品）需要的技術水平和客戶要求等，同時成員規模還取決於該項目的戰略地位。如果該項目具有戰略性質，那麼項目辦公室的規模會趨於增大，尤其是項目還有後續工作的時候。

在一些大項目中，甚至在一些小項目中，如果沒有長期固定的項目人員，項目也是很難成功的。以下列出了項目辦公室的4個主要活動，它們也說明了為什麼需要全職工作人員：

• 整合活動。

• 內部和外部的溝通。

• 根據風險程度和不確定性編制進度計劃。

• 有效控制。

這4種活動需要訓練有素的項目人員的持續監測。培訓出優秀的項目辦公室人員可能要花上好幾個星期甚至數月，還可能超出項目所需時間。

許多高層管理者對項目辦公室的性質和用途有誤解。他們認為工作於項目辦公室中的職員首要考慮的是項目的管理，而不是提高專業技術知識。但是，一個沒有經過二級、三級項目和職能部門交叉培養的員工，不可能執行項目的各階段的工作。例如，一個成本項目經理可能曾經是採購經理助理的助理。項目辦公室中的輪崗培訓是培養優秀項目經理的一個極好辦法。

4.9　職能團隊

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第9章　項目資源管理

9.2　估算活動資源

項目團隊一般由項目經理、項目辦公室（其成員不一定直接向項目經理彙報）及職能組織和項目組織的界面管理成員（他們在水平和垂直兩個方向彙報信息）組成。職能部門下的項目團隊成員經常與項目辦公室團隊成員在組織圖中同等列示，這樣做通常是為了滿足客戶的要求。

管理高層經常介入職能部門團隊成員和項目辦公室成員的挑選過程，但除非項目經理和部門主管不能達成一致意見，否則一般高層管理者不應在其中扮演積極的角色。職能部門領導必須出席所有的人員配備會議，因為職能部門員工的配備必須符合項目的要求，也因為：

• 一般來說，部門經理專業能力更強，能甄別出高風險領域。

• 部門經理必須對項目的成功抱有積極的態度，而最好的辦法就是在項目計劃的編制階段就邀其參與前期活動。

• 職能部門下的項目團隊成員並不總是全職的。他們可以全職也可以兼職，可以參與整個項目過程，或者只參與其中的特定階段。

職能部門項目團隊成員和項目辦公室成員的挑選過程必須包含對一些特定要求的評估。最常見的特定要求產生自：

• 技術說明書的變更。

• 特殊的顧客要求。

• 因為現存政策的偏差而引起的組織重組。

• 與客戶項目辦公室的兼容能力。

一個典型的項目辦公室可能有10～30名成員，而整個項目團隊則可能超過100名成員，這可能造成信息交流緩慢。對於大型項目，如果每個主要機構和部門能夠在項目中甚至在項目辦公室中，長期駐留一個專職的部門代表當然最好。項目經理和團隊成員必須充分了解每個團隊成員的職責和職能，這樣才能更快、更有效地實現全面整合。

當職員開始參與項目，項目經理應該能夠發現那些“明星”職員。這些職員對項目的成敗起著關鍵作用，而且他們可能成就項目經理，也可能會毀了項目經理。通常，這樣的明星職員出現在職能部門而不在項目辦公室。

4.10　項目組織圖

在項目開始階段的首要任務之一是為項目設計一個組織圖，並確定項目與母體組織結構的關係。圖4-5是Dalton 公司的6個主要項目集的縮圖。我們研究的是MIDAS項目集。儘管它在這6個項目集中優先級最低，但是由於它在圖中被置於第一層，而且非常突出，因而給人的印象就好像它是最優先的項目。這樣的安排經常讓當事人或者客戶覺得，承包商對他們的項目非常重視。

圖4-5中的職員可能是全職的，也可能是兼職的，這需要由項目的具體要求來確定。圖中有些地方，可能一個職員的名字代表兩個或兩個以上的部門職位（如兩個項目共用一個項目工程師），也可能是一個名字代表兩個項目職位（如在一個小項目中，一個人既是項目經理又是項目工程師）。注意：組織圖僅僅是為了方便客戶，而並不代表公司裡真正的“虛/實”報告關係。

圖4-5　Dalton公司

第二步是列示項目集辦公室結構，如圖4-6所示。注意，運營總監和總工程師具有雙重彙報職責，他們直接向項目經理彙報，間接向總裁彙報。可能又是出於對客戶的考慮，真實的彙報結構順序也顛倒了。在總工程師下面有3個位置，儘管這些位置以實線相連，但它們實際上可能是虛線關係。例如，Ed White在MIDAS項目集中可能是一個兼職人員，但他在圖中卻仍以長期項目集辦公成員來表示，而Jean Flood，可能根據合同規定每週只在該項目中工作10小時。

如果組織圖中兩個位置的職能發生在項目的不同時期，那麼這兩個職位可能顯示由同一個人來擔任。例如，如果工程設計和工程檢測這兩項活動間的時間間隔很長，那麼 Ed White可能一個人執行這兩項工作，而圖示中也只會出現他一個人的名字。

項目辦公室組織圖中顯示的那些人，不管是專職的還是兼職的，並不一定真正坐在項目辦公室中。對於專職的和長期的，如一個建築項目，職員們可能確實會坐在一起。但是，對於兼職的，他們則可能主要是待在各自的職能小組裡。請注意，這種圖也只是為了給客戶看。

圖4-6　MIDAS項目集辦公室

大部分客戶認識到，一個高素質的項目組成員可能還會服務於其他項目甚至項目集。項目人員配備圖，如圖4-7所示，說明了這一點。同時，這種圖還可以有意識地幫助管理者向客戶表明，關鍵人員隨時效命於他的項目。

圖4-7　MIDAS項目集的項目工程部人員配備

4.11　項目管理實施團隊的挑選

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第9章　項目資源管理

9.3　獲取資源

項目管理在組織中的實施需要有高層管理者強有力的支持，以及一支致力於項目管理工作的實施團隊。如果團隊成員選擇不當，要麼會延長實施過程，要麼會降低士氣。某些職員可能在項目團隊中扮演破壞者的角色，他們可能妨礙項目管理的實施。如圖4-8所示，具體內容如下：

圖4-8　損害項目管理實施的角色

• 挑釁者

— 對項目管理中的任何人、任何事都妄加批評。

— 貶低其他團隊成員的地位，打擊他們的自尊心。

— 總是一副咄咄逼人的樣子。

• 支配者

— 總想掌管一切。

— 自稱對項目管理無所不知。

— 總想操縱別人。

— 向負責人員挑戰領導職位。

• 吹毛求疵者

— 總想在項目管理的各個領域中尋找錯誤。

— 在迫不得已時才會對項目管理給予支持。

— 表現得更像一個敵人，而不是一個擁護者。

• 多變者

— 總是第一個對項目管理提出新建議或新辦法。

— 不斷地改變主意。

— 除了自己的主張外，很難長時間地集中在某個問題上。

— 企圖把項目管理的實施當作一個永遠的活動項目。

• 尋求認同者

— 總是主張自己的建議。

— 地位意識強烈。

— 只要條件許可，就極想成為項目經理。

— 喜歡自言自語。

— 喜歡吹牛，但很少提供有價值的信息。

• 怕事者

— 害怕受到批評。

— 除非迫不得已，不公開露面。

— 隱瞞信息。

— 害羞。

• 礙事者

— 喜歡批評。

— 拒絕別人的觀點。

— 喜歡引用不相關的例子和個人經歷。

— 有一大堆認為項目管理無效的理由。

上面列出的這些類型的職員都不應該進入項目管理實施團隊，而應該入選實施團隊的人員類型顯示在圖4-9和下面的描述中。他們的角色通常通過他們的話語來表現：

圖4-9　支持項目管理實施的人

• 發起者

—“這種方法會起作用嗎？”

—“咱們試試看。”

• 信息搜尋者

—“我們以前這樣試過嗎？”

—“我們是否知道其他採用過這種方法的公司？”

—“我們能得到這一信息嗎？”

• 信息提供者

—“其他公司發現……”

—“文獻上記載……”

—“測試研究表明……”

• 鼓舞士氣者

—“你的想法很有價值。”

—“這個方法很可行，但我們是否可以做些小的改動？”

—“你所說的真的對我們很有幫助。”

• 澄清者

—“我們所說的是不是……”

—“讓我用自己的話來敘述一遍我從小組中聽到的。”

—“咱們來看看是否能預測一下。”

• 協調者

—“我們是一致的，不是嗎？”

—“我們的想法相當接近。”

—“難道你不認為我們是在講同一件事情嗎？”

• 民意收集者

—“讓我們看看是不是整個團隊成員都同意。”

—“讓我們投票決定吧。”

—“讓我們聽一下小組其他人的意見。”

• 守門員

—“在這個問題上誰還沒有發表意見？”

—“我們是否應該將我們的選擇公開？”

—“我們是準備做出決策還是提出建議，或者還有別的信息可供參考？”

4.12　新任項目經理常犯的錯誤

不管是項目經理還是團隊成員都會犯錯誤。項目經理不可能永遠都不犯錯。下面列出了年輕的或缺乏經驗的項目經理最常犯的20種錯誤。顯然，他們會犯的錯誤遠不止這20種，其中有些錯誤是與個人和行業相關的。但是，列舉出的這 20種錯誤內容能幫助我們理解：正是因為項目經理所做的事情才導致他們陷入了困境 [3] 。

• 認為一名有效的領導人員應該多多關注細節。

• 假裝知道得很多，不樂意與真正的專家溝通。

• 試圖讓人準備一份要求過高的進度計劃，而部門經理又很難支持這個計劃。

• 過度依賴重複性的、缺乏彈性的過程。

• 忽視問題，認為問題總會解決的。

• 不能與職能經理共享成功與失敗。

• 提供不必要的功能，給可交付成果“鍍金”。

• 不知道項目相關方和發起人想要獲得什麼。

• 不能全面理解需求。

• 拒絕尋求幫助。

• 忽視那些需要項目經理親自解決的問題。

• 相信救世主和奇蹟，不相信有效的領導。

• 試圖以不能做到的承諾激勵團隊成員。

• 不能理解他的項目和公司其他項目之間的相關性。

• 拒絕向客戶承認錯誤。

• 耍大牌。

• 不能理解內部政策和外部政策給項目帶來的影響。

• 不願意說“不”。

• 不能決定哪些障礙需要去克服。

• 不知道何時去克服存在的障礙。

4.13　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍，著重講述了：

• 項目資源管理。

• 規劃。

• 項目人員配置。

對於準備PMP考試的讀者，通過下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 項目團隊的意義。

• 人員配置的程序和環境。

• 人員配置部門經理的角色。

• 企業高層在人員配置中的角色。

• 項目經理所需要的技能。

• 項目經理應該幫助項目團隊成員在項目中一邊工作一邊學習成長。

本章可用的附錄C中的Dorale產品的案例有：

• Dorale產品（H）（人力資源管理）。

• Dorale產品（I）（人力資源管理）。

• Dorale產品（J）（人力資源管理）。

• Dorale產品（K）（人力資源管理）。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.在項目人員配置的過程中，管理高層在選擇下面的_____職位時負有主要的責任。

A.項目經理　B.項目經理助理

C.職能部門團隊　D.企業高層不干涉人員配置

2.在項目人員配置的過程中，部門經理的主要責任是___。

A.批准項目經理的選擇

B.批准項目經理助理的選擇

C.基於人員的適用性分配職能部門的資源

D.基於人員及技能的需求分配職能部門的資源

3.項目經理很難成功，除非所有的人都知道以下的____情況。

A.項目經理掌握項目的技術

B.項目經理在項目團隊中比其他人獲得的薪酬更高

C.項目經理超過45歲

D.企業高層直接對項目經理授權

4.很多人相信訓練某人項目管理能力的最好的方法是___。

A.在工作中訓練　B.大學研討課

C.項目管理的研究生課程學習　D.專業的研討課和會議

5.在與部門經理進行人員配置的談判時，你需要一個有 7級技能的工人，而部門經理告訴你，將會分配給你一個6級和一個8級的工人。你應該____。

A.拒絕6級的工人因為你沒有培訓的責任

B.要求部門經理調另外的兩個人

C.要求項目的發起人進行干涉

D.很高興！你有2個工人

6.你的預算是一個1 000小時的項目，需要分配給你一個7級的員工，但是部門經理分配給你一個9級的員工。這樣做的結果是你的成本會明顯超支。項目經理應該____。

A.調整項目開始的日期以等待合適的7級員工

B.向項目的發起者要求更高的優先權

C.縮小項目的範圍

D.看看9級的員工是否能將工作時間縮短

7.當一個項目開始進入收尾階段的時候，項目經理應該____。

A.釋放所有不重要的人員使他們被分配到其他的項目中去

B.等待直到項目正式結束時再解散項目團隊

C.等待直到部門經理正式提出解散團隊的請求

D.與其他的項目經理交談，看他們是否能接收自己的團隊成員

答案

1.A　　2.D　　3.D　　4.A　　5.D　　6.D　　7.A

思考題

4-1 David Cleland有如下評論：

他的（項目經理的）人員配備必須有提供人力資源管理和技術支持作為保障，在整個項目生命週期中，他應該有足夠的權力來增加或減少其人員配備。這樣的權力還應包括挑選來自各個相關職能部門，為項目不同時期的人員所做出的提議 [4] 。

你是否對這些描述表示贊同？項目或組織類型在你的答案中是否很重要？

4-2 一些人認為，項目經理的職能，從某種角度來看，有點像醫生。這句話是否存在一定的合理性？

4-3 項目經理Paul有一個歷時12個月的項目，在項目的第 7、8、9個月時，他需要2名有特殊條件的員工。部門經理保證所需員工提前兩個月就可到崗，如果Paul在那個時候不將他們安排到項目中，那麼他們將會被派到別處，Paul只能用當時可用的職員。Paul應該怎樣做？你是否必須設定一些假設來證明你的答案？

4-4 Frank Boone是公司中知識最淵博的管道工程師。在5年中，公司多次拒絕了他想調到項目工程和項目管理中的請求，理由是他目前的位置對公司過於重要。如果你是項目經理，你願意Frank成為你職能團隊中的一員嗎？組織應該怎樣處理這種情況？

4-5 在下面的各種組織形式中，由誰來決定需要何種人才，何時需要，如何僱用？誰有權力和責任來激發這些人力資源？

a.傳統型組織

b.矩陣型組織

c.產品直線組織

d.部門/人力資源配置型項目組織

4-6 你是否同意：項目組織的形式有益於同事間的點對點的交流和動態問題的解決？

4-7 如果你是一名項目工程師，並指導一個與你前次指導的項目相似的項目集。你是否願意仍然使用你在前一個項目中的管理或技術人員？

4-8 如果委派到你項目中的職員工作很不令人滿意，你應該怎麼做？他屬於項目辦公室或者隸屬職能部門，你的處理方式會有什麼不同嗎？

4-9 如果一個項目經理創造了一種奉獻和力爭成功的精神，還會被所有人討厭嗎？

4-10 是否每個人都能被訓練成為項目經理？

4-11 有時候，項目辦公室人員間接向項目經理彙報，同時固定向部門主管彙報。當這個關係反轉過來，固定向項目經理彙報，間接向部門主管彙報，工作還能順利持續下去嗎？

4-12 大部分組織中都有被認為對項目成功起關鍵作用的“明星”成員，那麼項目經理怎樣發現他們？他們能被安置在項目辦公室中嗎？還有他們必須是職能部門員工或是部門經理嗎？

4-13 一家大型公用事業公司對項目經理提拔職能人員很擔心。在一個僱用了 400名專職項目成員、歷時 8個月的項目中，部門經理安插了一些“檢查”人員，用以保證職能人員中沒有超過其目前工資級別的越權任命（如未經職能經理同意的權力）。請問，這一機制能否運作起來？如果所做工作低於他們的工資水平又如何解決？

[2] Anthony Walker,Project Management in Construction ( Hoboken, NJ: John Wiley & Sons,2015),pp.245-246.

[3] H.Kerzner.”Twenty Common Mistakes Made by Inexperienced Project Managers,”learningcenter.iil.com/saba/web/Main/goto/Catalog.版權所有2012 by the International Institute for Learning, New York city. Reproduced by permission.

[4] David Cleland ，“Why Project Management?”Reprinted from Business Horizons , Winter 1964, p.85.

第5章　管理職能

引言

PMBOK ® 指南，第6版

2.4.4.3　項目管理辦公室

3.4　項目經理的技能

9.4.2.3　溝通技術

衡量一位項目經理是否優秀，就看他能否通過與上級和職能部門進行友好協商來獲得實現項目目標所需的資源。此外，項目經理具有很大的委派權限，但自己的權力卻很小。因此，他取得成功所需要的管理技巧，就與那些進行職能管理的同事具有很大的差異。

項目管理環境中困難的方面在於，每個處於項目職能界面的個人都必須向兩個上級彙報。由於各自不同的權限和責任，職能經理和項目經理根據他們的“管理學派”哲學思想，以不同的方式對待下屬。這就給項目經理和職能經理增加了許多困難。項目經理只想推動職能代表利用橫向職能資源為項目做貢獻，通常很少考慮這些員工還有縱向的指令關係。總之，員工可能會被分派去參與做某個項目的短時工作，這個項目的最後一項任務就是他們最重要的目標。然而，職能經理則更多地表現出對員工個體需求的關注。

當代的實踐者仍然傾向於按照早期的管理學派所發展的原理和職能來識別管理職責和管理技巧，即：

• 規劃。　　　　　　　• 控制。

• 組織。　　　　　　　• 指導。

• 人員配置。

雖然這些管理職能曾被應用到傳統的管理組織結構中，但在最近卻因為臨時的管理崗位而被重新加以定義。其基本含義保持不變，但用法卻有所不同。

5.1　控制

控制包括3個步驟：測量達到目標的進度，估計剩下的工作，採取必要的糾正措施以便達到或超越目標。測量、估計和糾正的定義如下：

• 測量。確定通過正式和非正式的方式來報告為實現目標已經達到的進展程度。

• 估計。與規劃的性能比較找出引起重大偏差的起因和可能的糾正方式。

• 糾正。採取控制行動來修正不利的傾向或者利用異常的有利傾向。

項目經理有責任確保實現群體和組織的目標。為了達到這一目標，他必須具備制定標準、成本控制政策和流程的綜合知識，以便在運行結果和預先設定的標準之間進行可行的比較。項目經理必須為此採取一些必要的糾正措施。後面的章節在控制尤其是成本控制方面進行了更為深入的分析。

在第1章裡，我們曾聲明，項目經理為了更有效地管理必須熟知組織行為，而且還必須在人際關係方面具備很強的能力。這一點在控制職能方面顯得更加重要。職能經理擁有充足的甚至奢侈的時間建立他與所屬部門員工之間的關係。但是對於項目經理而言，時間是有限的，而且很難預測一個成員的加入對整個項目團隊是好還是壞，特別是如果項目經理以前從來沒有跟這個人有過合作的經歷，一切都變得很難控制。理解團隊成員如何在團隊中扮演個人和社會角色，成了項目經理整天考慮的事情。

5.2　指導

指導就是貫徹和執行那些已經被批准的計劃，這些計劃是達到或超越目標所必需的。指導包括以下步驟：

• 配備人員。為每個崗位選取一名合格的人選。

• 培訓。教導個人和群體如何履行其職責。

• 監管。按照需求給他人以日常的指示、指導和約束，以使其能夠履行其職責。

• 授權。給他人分派工作、職責和權限，以使其能力得到最大限度的發揮。

• 激勵。通過滿足或吸引他人的需求，激勵其完成任務。

• 諮詢。就如何把工作做得更好，如何解決個人的問題，或者如何實現其抱負等問題，與他人進行私下的討論。

• 協調。按照活動的重要程度使之順利實施，並使其衝突最小化。

對下屬進行指導並非一件容易的工作，一方面因為項目時間短暫，另一方面員工們在接受你分配的工作的同時還可能接受職能經理指派的任務。在項目環境中，奢望深入瞭解下屬恐怕是不可能的。

每當有必要發出指示時，項目經理就必須果斷且迅速地行動。解決一個問題哪怕出10%的錯，也比因等待最後10%的相關問題的出現而導致項目延遲和資源不合理利用要強。當KISS（Keep It Simple，Stupid，直接明瞭）規則適用的時候，指令是最有效的。寫指示時，應該有一個簡單明確的目標，以便下屬可以有效地工作並且第一次就把事情做好。命令必須以一種一經下達就能立即執行的方式發出。人們是否會執行命令主要取決於他們對你的尊重。因此，絕不要下達你無法付諸實施的命令。口頭命令和指示應改成建議或要求。口頭命令提出者應要求接受者重複命令，以防發生誤解。

激勵員工，以便讓他們感到得到這份工作不容易，因為項目的生命週期是有限的。在項目環境中提供保障的具體方法包括：

• 讓員工瞭解為什麼他們能做他們所從事的工作。

• 讓員工感到他們屬於這個工作小組。

• 把員工安排到他們最適合的崗位上。

• 讓員工瞭解他們的努力會怎樣融入宏偉的藍圖中。

因為項目經理不能通過承諾物質利益來激勵員工，他們必須吸引人們對自豪感的興趣。恰當激勵的指導方針如下：

• 採取積極的態度。

• 不要批評管理層。

• 不要做出不能兌現的承諾。

• 分發客戶報告。

• 對每個人給予他需要的關注。

激勵項目工作人員的方法有許多種。一些有效的方法包括：

• 分配具有挑戰性的工作任務。

• 明確界定期望的業績。

• 批評和榮譽均得當。

• 給予誠實的評價。

• 提供良好的工作氛圍。

• 營造團隊氛圍。

• 提供恰當的指導。

5.3　項目職權

PMBOK ® 指南，第6版

9.4　建設團隊

9.4.2.3　溝通技術

項目管理結構創造了一個可能引起職權授權及內部職權結構混亂的關係網。在描述項目職權時，必須考慮4個問題：

• 項目職權是什麼？

• 權力是什麼，如何實現？

• 應該授予項目經理多大的項目職權？

• 誰來解決項目職權交接問題？

項目經理的職權是一種合法的或正當的權力，他可以命令、干預或指揮他人行動。職權可由其上級授予；而權力是由其下屬給予的，是衡量其下屬對其尊重程度的尺度。項目經理的職權是他的權力和影響力的結合，因此，同事和合作伙伴願意接受他的意見。

在傳統結構中，各級權力是通過等級制度實現的。在項目結構中，權力來自信譽、專門技術或成為值得信賴的決策者。

職權是項目管理過程的關鍵。項目經理必須通過把實現一個特定項目目標所要求的活動集合起來，他需要跨越職能或組織界限。項目職權提供了一種把完成項目所需的、不管在何處的所有組織活動集合起來所要求的思維方式。不能建立和保持其聯盟的項目經理很快就會發現其項目要求遭到的敵對和漠視。

究竟給項目經理授予多少權力，要視其項目的大小、企業的管理理念以及他們與職能經理的潛在衝突的管理預判來決定。

一般而言，項目經理擁有的職權應比他應負的職責多，職權的確切數量通常取決於項目經理承擔風險的大小。風險越大，職權也就越大。優秀的項目經理知道職權何時終結，因此不會讓員工去承擔一項他（項目經理）無權實施的義務。一些項目由僅擁有監督權的項目經理管理，這些項目經理被稱為影響型項目經理。

不能建立職權關係可能導致：

• 較少的溝通渠道。

• 誤導性的信息。

• 對抗性，尤其是來自非正式組織中的。

• 上下級、同級和同事之間惡劣的工作關係。

• 出乎客戶的意料。

下面是在項目管理環境中最普遍的權力和職權問題的來源：

• 授權文件不充分的職權或非正式的職權。

• 對權力和職權的認識不正確。

• 有雙重責任的人事安排。

• 兩個上司（經常意見不一致）。

• 項目組織鼓勵個人主義。

• 下屬關係強於同級或上級關係。

• 職員的忠誠由從屬方向轉到同級方向。

• 基於強大組織的群體決策。

• 影響和管理獎懲的能力。

• 幾個項目之間共享資源。

在項目進展中，項目經理並沒有單方面的職權，他頻繁地與職能經理協商。項目經理有權決定項目活動的內容和執行時間，而職能經理有權決定“如何給予支持”。項目經理通過與主要是專業人員的員工合作而實現其目標。對專業人員而言，項目領導層既要解釋工作的合理性，也要履行包括計劃、組織、指揮、控制這類更明顯的職能。

通過協商可實現職權控制，但要遵守如下基本準則：

• 協商應該在最低層的界面發生。

• 問題的定義必須有絕對優先權

— 問題。

— 影響。

— 備選的替代方案。

— 建議。

• 當且僅當不能達成一致時，才能動用高一級的職權。

規劃對於任何項目而言，都是關鍵階段。這不僅包括要完成的活動，還包括規劃和建立在項目運行期間必須存在的職權關係。因為項目管理環境是不斷變化的，每個項目都會建立自己的政策和程序，以及最終導致多樣化的職權關係的環境，所以職能工作人員就可以在不同的項目中承擔不同的責任，即使工作任務是相同的。

在規劃階段，項目小組建立一個包括諸如下列要素的職責分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix，RAM）：

• 總管理職責。　　　　　　• 可以向其徵詢意見的人。

• 運營管理職責。　　　　　• 必須通報的人。

• 專門職責。　　　　　　• 必須得到其批准的人。

• 必須向其徵詢意見的人。

職責矩陣通常被認為源於直線職責圖（Linear Responsibility Chart，LRC）或職責分配矩陣圖。直線職責圖確定參與人、活動完成程度及決策制定的程度。直線職責圖試圖闡明當不同的職能單位共同分擔一項工作任務時可能存在的職權關係。

圖5-1是一個典型的直線職責圖。其中的行表示要求的活動、職責或職能，它可以是工作細分結構中的任何工作任務。其中的列或者表示崗位、頭銜，或者表示擁有某種頭銜的人。如果把該表交給一個外部客戶，那麼解決客戶相關問題的唯一頭銜應該出現在這個圖中，否則客戶會直接找員工而不會通過項目經理這道關口。其中的符號表示存在於行與列之間的職權或職責的地位。

圖5-1　直線職責圖（職責分配矩陣）

幾個關鍵要素影響著從高層管理者到項目經理再到職能經理的職權和職責的授權。這些關鍵因素包括：

• 項目經理職能的成熟度。

• 公司的規模、性質和業務基礎。

• 項目的規模和性質。

• 項目的生命週期。

• 各級經理的能力。

一旦就項目經理的職責和職權達成一致，就應當立即將結果擬成公文，以便清楚地闡述他在下列諸方面所起的作用：

• 他的中心地位。

• 解決項目經理和職能經理之間衝突的權力。

• 對跨職能和組織界限的影響。

• 參與重大的管理或技術決策。

• 在招募項目工作人員中的協作。

• 項目總體配置及資金消耗的控制。

• 選擇分包商。

• 在保持項目團隊完整性方面具有發言權。

• 制訂項目計劃。

• 提供有成本—效益的信息系統，以進行控制。

• 在準備操作要求時表現領導能力。

• 保持與主要客戶的聯絡和聯繫。

• 促進技術和管理上的改進。

• 建立項目進行期間的組織。

• 減少官僚習氣。

也許將項目經理的職權規範化的最好方法是項目章程，它是圖5-2中所示的3種方法之一，通過這些方法項目經理可以實現其職權。把項目經理的職權通過文本形式進行公示之所以必要，是因為：

• 所有交接必須保持儘可能簡單。

• 項目經理必須有權“迫使”職能經理背離現有標準，規避可能出現的風險。

• 項目經理必須贏得對不在他管轄範圍內的那些程序要素的控制權，這通常是通過贏得有關人員的尊重而實現的。

• 項目經理不要試圖完整地描述他的項目工作人員和小組成員的確切職權和職責。恰恰相反，他應該鼓勵解決問題而不是界定任務。

圖5-2　項目職權的種類

5.4　人際關係影響

PMBOK ® 指南，第6版

3.4.4.3　政治、權力和辦好事情

9.4.2.3　溝通技術

在權力和職權之間有各種各樣的關係（儘管它們往往很難清晰地界定）。這些關係通常用“相對”決策權力作為職權結構的一個函數來衡量，並且在很大程度上取決於項目的組織形式。

項目經理通常能獲得許多授權，但是沒有什麼正式權力。因此，他們必須利用人際關係影響來完成工作。這樣的人際關係影響有5種：

• 法定權。有獲得支持的能力，因為項目職員認為項目經理被正式授予了發號施令的權力。

• 獎賞權。有獲得支持的能力，因為項目職員認為項目經理有能力直接或間接地分發寶貴的組織酬勞（也就是工資、晉升、獎金、未來的工作任務）。

• 處罰權。有獲得支持的能力，因為項目職員認為項目經理有能力直接或間接地執行他們力圖避免的處罰。處罰權的來源通常與獎賞權相同，兩者互為必要條件。

• 專家權。有獲得支持的能力，因為項目職員認為項目經理擁有專門的知識或技術（職能工作人員很看重這一點）。

• 影響力。有獲得支持的能力，因為項目職員個人對項目經理或他的項目感興趣。

專家權和影響力是個人權力的例子，它來源於團隊成員所被吸引的個人特質或個性。法定權、獎罰權常被認為職位權的例子，在組織內部職位權直接與一個人所處的職位相關聯。職能經理通常擁有很大的職位權。但在項目環境中，職位權可能很難實現。依據Magenau和Pinto的觀點 [1] ：

在項目管理的舞臺上，職位權的所有問題都變得越來越有爭議。在許多組織內，項目經理是在標準的職能等級制度外活動的。在沒有直接的監督時，職位允許他們有一定活動的自由，但這也伴隨著一些重大的缺陷，尤其是在他們從屬於職位權時。首先，由於項目經理和其他職能部門間的跨職能關係尚不明確，項目經理很快發現他們少有或沒有迫使其決策通過的組織系統的法定性權力。職能部門通常沒有認識到項目經理有干涉職能職責的權力，因此，新的項目經理很快從希望藉助職位權實施項目的願望中清醒過來。

使用職位權的第二個問題是，在許多組織裡項目經理很少有權獎勵團隊成員，因為他們都是臨時的下屬，他們要對其職能部門保持直接關係和忠誠。實際上，項目經理甚至不太可能有機會去完成對這些臨時的團隊成員的績效評價。同樣，出自相同的原因，他們也很少有機會去懲罰不當的行為。因此，項目經理髮現他們沒有能力提供“胡蘿蔔”（甜頭），也沒有能力用“大棒”（懲罰手段）來威脅。最後，為彌補所缺的職位權，有效率的項目經理會去尋求開發他們個人權力的基礎，這是很有必要的。

與相對權力一樣，人際關係影響也可以就其相對價值與不同的項目組織形式聯繫起來，如圖5-3所示。

任何臨時的管理結構要生效，必須存在職能管理和項目管理權力之間的一個合理平衡。令人遺憾的是，平等權利的平衡通常是不可能實現的，因為每個項目與其他項目有本質上的不同，而且項目經理擁有不同的領導能力。

不管項目經理在項目運行過程中獲得了多少職權和權力，完成任務的決定性因素通常還是他的領導風格。與職能員工之間培養信任感、友誼和尊重，有助於提升項目成功的可能性。

圖5-3　不同方案的範圍

5.5　項目團隊發展的障礙

PMBOK ® 指南，第6版

9.4　建設團隊

大多數處於項目驅動和非項目驅動型組織中的人對項目管理有不同的看法。這些不同的觀點可能嚴重阻礙成功的項目管理的順利進行。

理解項目團隊建設的障礙有助於建立一個有益於項目小組有效工作的環境。下列的障礙對許多項目環境都有代表性。

不同的見解、優先順序和興趣。 當團隊成員的專業目標和興趣與項目目標不同時就存在著一個重大障礙。當項目小組依賴有不同興趣和有不同優先級事項的支持組織時，這些問題就會混合起來。

角色衝突。 當團隊成員之間存在任務衝突時，如對在項目組織內部和外部支持組織中誰應該做什麼工作界定不清時，項目小組的發展就會受到阻礙。

項目目標或結果不明確。 不明確的項目目標頻繁引發衝突，導致責權含混不清和權力鬥爭，這就使得明確地定義任務和責任即便不是完全不可能，也是很困難的。

動態的項目環境。 許多項目在一種不斷變化的狀態下運行。例如，高層管理人員不斷地改變項目範圍、目標和資源條件。在其他情況下，政策變化或客戶需求變化也可以極大地影響項目小組的內部運營。

團隊領導權的競爭。 項目經理經常指出這一障礙最有可能在項目的開始階段或項目遇到嚴重問題時發生。很明顯，這種對領導權挑戰的情況會妨礙團隊建設。這種挑戰也是對項目領導者能力的挑戰。

缺乏團隊定義和組織結構。 許多高層管理者抱怨由於缺乏明確界定的工作職責和彙報結構，小組的協調性嚴重受損。這種情況在諸如計算機系統和研究開發項目等易變的沒有組織結構的工作環境中最為普遍。常規模式是一個支持性部門被委以一項工作任務，但沒有明確地委派一個負責人去承擔相關責任。因此，雖然一些工作人員在為一個項目工作，卻完全不清楚他們的職責範圍。在其他一些情況下，當項目由幾個部門相互支持才能完成但又缺乏跨部門協調時，也會產生這樣的問題。

團隊職員選擇。 在項目招募員工時，如果職員感到受到了不公正的待遇或受到威脅，就會產生障礙。在有些情況下，項目職員是由職能經理指派給一個團隊的，項目經理在選擇職員過程中沒有或幾乎沒有參與。這會妨礙項目團隊的發展，特別是當給項目領導者的可委派的職員遠非精挑細選的團隊成員的時候。“可獲得職員”的委派可能導致一些問題（例如，較低的激勵水平，不滿情緒和不負責任的團隊成員）。我們發現，通常項目負責人對團隊成員的選擇權越大，分配的任務就越容易達成一致協議，團隊建設的努力就越富有成效。

項目領導者的信譽。 當項目領導者在團隊內部或其他經理人中信譽不高時，團隊建設的努力就會受阻。在這種情況下，團隊成員經常不願為項目或項目領導者承擔責任。信譽問題可能是由於管理技能差、技術判斷力差或是缺乏與項目有關的經驗造成的。

團隊成員缺乏責任心。 缺乏責任心可能有幾個原因。例如，團隊成員可能有其他的專業興趣，在項目中工作沒有安全感，順利完成任務時可能帶來的獎賞不確定，以及團隊內部激烈的人際關係衝突，都可能導致缺乏責任心。

團隊成員缺乏責任心，可能是由存在於項目負責人和職能支持經理之間，或來自兩個敵對職能部門的團隊成員之間的懷疑態度所導致的。最後，當團隊的“明星”要求其他團隊成員花費過多的精力，或要求領導給予過多的重視時，低責任心水平很可能會發生。一位團隊領導者曾說：“許多團隊有其核心人物，你應該學會適應他們去工作。他們對全面成功有關鍵作用。但有些核心人物對任何人都過分苛求，以至於扼殺了團隊的積極性。”

溝通問題。 無疑，缺乏溝通是進行有效團隊建設的大敵。缺乏溝通存在4個主要層次：團隊成員之間的溝通問題，項目領導和團隊成員之間的溝通問題，項目團隊和高級管理人員之間的溝通問題，以及項目領導和客戶之間的溝通問題。通常這些溝通問題是由團隊成員不與他人分享有關項目的主要進展情況造成的。然而，缺乏溝通的原因很難確定。問題可能是由於低激勵水平、士氣低下或粗心大意導致的。我們還發現團隊成員和支持性組織之間缺乏溝通會導致嚴重的團隊建設問題，團隊成員與客戶之間缺乏溝通也一樣。缺乏溝通容易導致目標不明和項目失控，也會導致協調困難和工作缺少連續性。

缺乏高級管理層的支持。 項目領導經常抱怨高級管理層的支持和承諾不明確，而且在項目生命週期內反覆無常。這種行為會導致團隊成員產生不安並導致工作熱情和承諾的降低。另兩個常見的問題是高層管理者經常在一開始就不幫助項目團隊建立良好的環境，而且在項目生命週期中，也不對團隊的業績和活動給予及時的反饋。

成功履行其職能的項目經理不僅認識到這些障礙，並知道在項目週期中它們什麼時候最有可能發生。而且，這些經理會採取預防措施，並促使工作環境改善，增強有效的團隊協作。有效的團隊建設者能夠理解組織變量和行為變量的相互作用，並能培養一種具有積極參與和使衝突減至最小的氛圍。這些都需要項目經理認真培養領導技能、管理技能、組織技能並積累有關項目的技術知識。然而，除了適當平衡的管理技能之外，項目經理對導致每種障礙的基本問題做出敏捷反應，也有助於增加開發有效項目團隊的成功機會。團隊建設的具體建議如表5-1所示。

圖5-1　有效團隊建設的障礙及建議的解決方法

續表

5.6　管理新建團隊的建議

許多項目領導者面臨的一個重大問題就是處理一個團隊剛組建時產生的顧慮。團隊成員經歷的顧慮是正常的也是可以預見的。然而，這也確實是讓團隊迅速把注意力放到工作任務上去的一個障礙。

這種不安來自幾個方面。例如，如果團隊成員從未與項目負責人共事，他們可能關心他的領導風格及這種風格對他們產生的影響。一些團隊成員可能關心項目的性質，以及它是否與他的專業興趣和能力相匹配。有些團隊成員可能關心項目是會幫助還是會阻礙其事業的發展。還有一些團隊成員會對該項目可能帶來的生活或工作方式的改變極為擔心。一位項目經理說：“把一個團隊成員的辦公桌從屋子的一邊搬到另一邊造成的傷害，有時候與把他從芝加哥調到馬尼拉造成的傷害一樣大。”

新組建團隊中另一件普遍關心的事，是團隊成員之間工作量的分配是否公平，以及是否每個成員都能盡職盡責。在一些新組建的項目團隊中，項目成員不僅必須做自己分內的工作，而且還必須培訓其他團隊成員。在合情合理的範圍內時，這是可以忍受的，然而，當超過一定程度時，顧慮就會增加，士氣就會下降。

在團隊生命期早期採取的某些步驟，對於解決上述問題可能是有效的。首先，我們建議在項目初期就下列問題與每個團隊成員進行單獨談話：

• 項目的目標是什麼？

• 將會牽涉到誰，為什麼？

• 項目對整個組織或這個工作單元的重要性是什麼？

• 為什麼該團隊成員會被選中在該項目中任職，他將履行什麼職責？

• 如果項目順利完成將會帶來何種獎賞？

• 可能遇到什麼問題和限制條件？

• 管理項目必須遵循的一般準則（例如，定期的狀態檢查會議）。

• 團隊成員對順利完成任務有什麼建議？

• 團隊成員的專業興趣何在？

• 項目將為團隊成員個人和整個團隊帶來什麼挑戰？

• 為什麼團隊概念對項目管理的成功如此重要？它應該如何發揮作用？

處理這些顧慮，並讓員工感到他們是團隊中不可缺少的一員將大有裨益。首先，團隊成員會更加熱切地公開表達其想法。其次，團隊成員歸屬感越強，團隊成員之間的信息交流越通暢，團隊將越有可能開發有效的決策過程。最後，團隊成員可能開發出更有效的項目控制程序，包括傳統上用於監控項目執行情況（計劃評審技術或關鍵路徑法、網絡圖、工作分解結構等）的方法和項目團隊成員彼此之間就有關項目執行情況給予的反饋。

5.7　持續進行的團隊建設

雖然在項目的早期階段，對團隊建設予以恰當的注意是關鍵的，但它也是一個持續進行的過程。項目經理要不斷地監控團隊的功能和表現，以發現需要何種修正行動來避免或解決各種團隊問題。一些變動信息（見表 5-2）可以提供有關團隊潛在功能失調的良好線索。第一，團隊業績水平或團隊成員個人業績水平的顯著變化總是需要調查的。這些變化可能是更為嚴重問題（如衝突、缺乏工作的完整性、溝通問題和目標不明確）的徵兆。第二，項目領導和團隊成員必須瞭解團隊成員變化的能力水平。這些變化也是更嚴重的問題或團隊過於疲憊和壓力過大的信號。有時，調整工作節奏，適當休息，或宣傳短期目標都可作為重新鼓舞員工士氣的手段。第三，團隊成員的言談舉止可以成為有關團隊功能的信息源。傾聽團隊成員的需要和關心的事（口頭線索）及觀察他們在履行職責時的舉止（非口頭線索）都是重要的。第四，一個團隊成員對另一個團隊成員所做的有害行為，可能是表明存在值得引起注意的團隊內部問題的信號。

圖5-2　高效與低效指標

我們強烈建議項目領導舉行定期會議，評價項目執行的整體情況並處理團隊職能問題。這些會議的重點可以集中解決“作為一個團隊我們在什麼方面做得較好”及“什麼方面需要引起團隊的注意”之類的問題。這種方法經常帶來積極的意外效果，因為整個團隊都瞭解各個項目領域的進展（如技術開發的新突破、子系統進度超過原計劃目標、客戶的積極行為等）。討論了積極的方面之後，注意力應轉向需要引起團隊注意的方面。評審會議的目的是重視實際的或潛在的問題領域。會議領導者應向每個團隊成員詢問他們對這些問題的看法。然後，公開討論確定這些問題究竟有多麼重要。當然，假設應該與實際情況區別開來。接著，應就解決問題的最好方案達成一致。最後，應該制訂問題追蹤計劃。這個過程可以導致更好的整體業績並且促進團隊參與感和提升團隊士氣。

5.8　項目環境下的領導

PMBOK ® 指南，第6版

3.4.4.1　人際交往

領導可以被定義為一種用來把組織需要和個人興趣結合起來，追求某種目標的行為模式。所有經理都有某種領導責任。如果時間允許，成功的領導技巧和習慣可以培養。

領導是由一些複雜的要素構成的，最普遍的3個要素是：

• 實施領導的人。

• 被領導的人。

• 環境（如項目環境）。

項目經理能否被選中，通常與其領導風格有關。未被選中的最常見的原因是他沒有能力平衡技術上和管理上的項目職能。

有幾項調查用於確定何種領導技巧最好。下面是Richard Hodgetts做出的一項調查結果 [2] 。這些調查結果對今天的大多數項目管理環境依然有效。

• 人際關係導向的領導技巧

—“項目經理必須讓所有的團隊成員感到他們的工作很重要，並對項目的結果有直接影響。”

—“項目經理必須讓整個團隊關心該做什麼和這樣做的作用。”

—“對項目參與者表示信任。”

—“應該給予項目成員職務上的認可和授權。”

—“讓團隊成員感到和相信他們對團隊的成敗起重要作用。”

—“通過與團隊成員親密合作，我相信一個人可以在贏得對項目忠誠的同時，最大限度地減少職權隔閡問題。”

—“我認為，只要設身處置地去了解員工，就會對員工產生巨大的鼓舞。我對許多業務人員的瞭解都超過了他們自己的直接上司。此外，我設法讓他們知道他們自己是團隊中必不可少的一員。”

—“我認為克服職權隔閡的最重要的技巧，就是儘可能多地理解他人的需要，包括與你打交道的人，以及你對其沒有直接支配權的人。”

• 正式權力導向的領導技巧

—“指出如果不合作將造成的巨大損失。”

—“把所有的職權寫在職能陳述中。”

—“開始用一種策略性的方法施加壓力，在環境許可的情況下把施加的壓力減至最小，然後再增加。”

—“以訴諸上級領導干預相威脅，如果有必要將其付諸實踐。”

—“讓團隊成員相信對公司有益的事必然對他們有益。”

—“授權給運營部門的專職工作人員以完成必要的工作。”

—“保持對開支的控制。”

—“利用訴諸上級領導解決的威脅暗示。”

—“最重要的是團隊成員認識到項目經理有權指揮整個項目的運作。”

5.9　基於價值的項目領導

PMBOK ® 指南，第6版

3.4.4.1　人際交往

價值對當今的項目經理的領導風格有重要影響。以前，項目管理的領導們認為，在個人價值觀和組織價值觀間存在著不可避免的衝突。如今，公司正在尋找方法以確保員工的個人價值觀與組織的價值觀保持一致。這樣公司就能夠建立一種支持項目管理的文化，因此文化也隨之開始改變。

根據Hultman和Gellerm的研究結果，表 5-3介紹了隨著時間的流逝，我們的價值觀是怎麼改變的 [3] 。你觀察表5-3中的各個項目，就會發現個人價值觀的變化比組織價值觀變化更大。此外，項目經理、項目團隊、母體組織及項目利益相關方這四類項目相關方之間的衝突也變得更大。這四類相關方的各自需求是：

圖5-3　不斷變化的價值觀

• 項目經理：

— 完成目標。

— 展示創造力。

— 示範創新。

• 團隊成員：

— 成就。

— 提高。

— 抱負。

— 證書。

— 讚譽。

• 組織：

— 持續改進。

— 學習。

— 質量。

— 關注戰略。

— 道德與倫理。

— 盈利能力。

— 讚譽與形象。

• 利益相關方：

— 組織利益相關方：工作保障。

— 產品/市場利益相關方：產品質量性能和實用性。

— 資本市場：財政增長。

項目經理的角色及領導風格不斷改變的原因有很多。其中：

• 現在管理的業務是由一系列的項目組成的。

• 項目管理現在是一個全職的職業。

• 項目經理既被視為業務經理，也被視為項目經理，他需要在這兩個領域做出決策。

• 項目的價值是由業務指標衡量的，而不僅是技術指標。

• 在以前沒有使用過項目管理的業務領域使用這種項目管理的方法。

從這些不符合傳統類型的項目可以看出，傳統型項目管理必須變化。有3個領域需要改變。

• 新項目要關注如下問題：

— 極其複雜，能接受在項目審批期間不能完全識別出所有風險。

— 更不確定項目的成果，不能保證最後成果的價值。

— 缺少對風險的更新。

• 工作說明書要關注如下問題：

— 不能很好地定義工作說明書，尤其是長期的項目。

— 基於可能存在缺陷的、非理性的或不切實際的假設。

— 不考慮未知的、快速變化的經濟條件和環境條件。

— 最終的目標是固定的，而不是變化的。

• 管理成本和管理系統（企業項目管理方法體系）要關注如下問題：

— 過於理想的狀態（就像《PMBOK® 指南》描述的）。

— 工作流程花哨而不實用。

— 不靈活的過程。

— 在完成節點定期報告成本和時間，但不報告價值。

— 項目有缺陷或項目沒有價值時，繼續執行項目而不是取消項目。

多年來，我們在非傳統型項目上已經小範圍運用項目管理方法，包括：

• 項目經理對業務知識更瞭解，在項目選擇階段允許投入成本。

• 因為上述原因，項目經理在項目啟動階段的早期就使用項目管理，而不是啟動階段晚期。

• 項目經理對技術有了更深刻的理解，而不僅是精通技術。

5.10　轉變中的項目管理領導力

有無數的論著都在討論項目管理領導力，但它們大多都似乎偏愛有形的領導力。有形的領導力關注的是項目經理選擇什麼領導風格。領導風格的選擇依賴於項目的大小和特性，交付物的重要性，項目團隊成員的技能水平，項目經理先前與這些團隊成員一起工作的經驗，與項目相關的風險。先前，項目經理關注的是創造一個物質性的交付物，而不是如何去管理員工。如今，團隊領導在員工績效評審與行為指導上顯得十分重要，他們對派到項目中的職能員工的要求應該與職能經理對他們的績效要求相一致。過去，人們期望項目經理在改進員工績效和技能的方式上提供指導，鼓勵團隊成員在工作中與項目團隊一起成長。今天，項目經理被要求在選擇項目時，去承擔組織變革的管理者職能。組織變革相應地就要求人的變革。所以，對項目經理的素質和技能要求也就不同於單純管理項目時。這種方法就是我們今天稱為的轉變的項目管理領導力。

轉變的項目管理領導力的一些特殊形式必定會得到使用，員工也必須從他們先前舒適的區域走出來迎接挑戰。不是所有項目一旦交付物完成就宣佈項目結束的，例如，一家跨國公司建立的一個 IT項目，要創建公司的一個全新的、更安全的、更寬泛的電子通信系統。一旦軟件開發完成了，項目還要在公司管理系統中上線運行。先前，作為軟件開始的項目經理，現在轉換到了上線運行這個項目上來做管理。此時，他執行的職責已經是一個職能經理或近似職能經理的職責。今天，公司要求項目經理對項目全程監控，扮演公司新系統測試總代理的角色，要讓全公司範圍的信息系統都切換到這個新系統中來。在這種情況下，項目經理必須採用轉變的項目管理領導風格。

轉變的項目管理領導力著重集中在人的改變方面，是一種排除變革阻力的好方法。這些變革涉及程序、技術、採購、戰略、組織重構等方面。人們要去理解這些變革，並適應變革。強調變革中的人是一個需要堅持持久的創新活動。如果人們看到了他們的工作實效，轉變的項目管理領導力就能夠讓人們走出他們舒適的區域。

5.11　組織影響

在大部分公司中，不管它是不是項目導向的公司，管理重心對組織的影響都是眾所周知的。在項目管理中，也存在著由領導重心產生的確定影響，領導重心最容易通過員工貢獻、組織秩序、員工業績和項目經理業績來體現。

• 員工貢獻：

— 優秀的項目經理鼓勵積極的合作和負責的參與，這樣好消息和壞消息都可自由地分享。

— 拙劣的項目經理維持一種消極抵抗的氛圍，只允許被動式的參與，結果是信息溝通受阻。

• 組織秩序：

— 優秀的項目經理制定方針政策並促使下屬接受，為此付出的代價較低。

— 拙劣的項目經理不僅制定方針，而且企圖制定步驟和措施，為此，通常要付出很高的代價。

• 員工業績：

— 優秀的項目經理通過把動機和目標聯繫起來，使員工瞭解項目進展並得到滿足（如果可能），同時鼓勵積極的思考和合作。優秀的項目經理願意將關鍵的任務分配給願意負責任的人。

— 拙劣的項目經理讓員工對項目進展情況不瞭解，感到困擾，消極防禦。動機與獎勵不是與目標相聯繫的。拙劣的項目經理營造了一個讓員工“置身事外”的氛圍。

• 項目經理業績：

— 優秀的項目經理認為員工的誤解不可避免，並因此而主動想辦法應對。優秀的項目經理總是試圖改進和增進交流，並大力提倡道德自律。

— 拙劣的項目經理認為員工不願合作，並因此責備下屬。拙劣的項目經理經常以專制的態度下達命令，並過分依靠物質獎勵。

管理重心同樣影響組織。下列4個範疇分別指出了優秀的和拙劣的項目經理在以管理為重心方面導致的結果。

• 管理問題的解決：

— 優秀的項目經理在其職責範圍內通過授予他人解決問題的權力來解決問題。

— 拙劣的項目經理將會解決其已知範圍內的所有從屬問題。對於他未知的領域，他要求在解決方案實施之前得到他的許可。

• 組織秩序：

— 優秀的項目經理開發、維護並使用單一、完整的管理系統。在該系統中，權力和責任都委派給下屬。此外，他知道會發生偶然的過失和超支，並設法減輕它們帶來的不良後果。

— 拙劣的項目經理儘可能少地委派職權和職責，因此冒著不斷髮生過失和超支的危險。拙劣的項目經理維持兩個管理信息系統：一個是他自己的非正式系統和一個只是用來實施他的權威的正式（自欺欺人的）系統。

• 員工業績：

— 優秀的項目經理髮現下屬願意承擔責任，對項目的態度是果斷的，並且很滿意。

— 拙劣的項目經理髮現下屬不願意承擔責任，其行為優柔寡斷並且感到灰心。

• 項目經理業績：

— 優秀的項目經理認為他的主要下屬可以“主持大局”。對在他專業之外的領域工作的員工給予信任，對於在他熟悉的領域中工作的員工表現出耐心。優秀的項目經理從來不會忙得沒時間幫助他的下屬解決其私人問題或工作問題。

— 拙劣的項目經理認為他自己是必不可少的，對於在他不熟悉的領域內完成的工作總是過於謹慎，對於他了解的領域總是花費過多的精力。拙劣的項目經理總是忙於會議。

5.12　員工—經理關係

在項目管理環境中，兩個重要的問題是“誰擁有何種職權和職責”，以及由此導致的項目—職能交界處的員工衝突。幾乎所有的項目問題都與這兩個主要問題有這樣或那樣的關係。在項目環境中發現的其他問題包括：

• 金字塔形結構。

• 上下級關係。

• 責權部門化。

• 命令的等級鏈。

• 權力和職權。

• 規劃目標。

• 決策。

• 獎賞和懲罰。

• 控制的跨度。

兩個最普遍的員工問題涉及任務委派和由此導致的評價過程。

在經理層，兩個最為普遍的問題涉及個人價值和衝突。個人價值一般歸因於“換崗”。新經理和原來的經驗更豐富的經理有不同的價值觀。

我們在前面把風險偏好作為項目經理的一個特徵。遺憾的是，今天的經理人願意承擔的風險不僅因他們個人價值觀而異，而且也隨著當前經濟狀況的影響及高級管理層哲學理念的不同而不同。如果高級管理層認為某個具體的項目對公司的增長是至關重要的，就會誘使項目經理認為在項目執行過程中實質上毫無風險。在這種情況下，項目經理可能會把所有的責任推給高級或低級管理層，並聲稱“他已經忙不過來了”。

經理能接受的風險數量隨著年齡和閱歷的不同而不同。年長而經驗豐富的經理傾向於承擔較少的風險，而年輕且有進取心的經理，懷著為自己獲取功名的希望，可能採取偏好高風險的政策。

不管我們如何努力地營造工作環境，項目—職能交界處的衝突總會存在。

在問題解決會議中也會產生嚴重衝突，這些衝突不僅是由於上述原因引起的，也因為強加於項目上的時間限制，經常使各方不能採取合理的解決方法。問題解決拖延的主要原因是缺乏相關信息。下列信息應該由項目經理彙報 [4] ：

• 問題。

• 原因。

• 對進度、預算、利潤或其他相關領域的預期影響。

• 採取或建議採取的措施及這種措施的預期效果。

• 高級管理層可提供的幫助。

5.13　一般管理隱患

項目環境會為項目經理和團隊成員提供無數的陷入困境的可能。常見的管理隱患的類型：

• 缺乏自控（對自己的瞭解）。瞭解自己，特別是自己的能力、優點和弱點，是邁向項目管理成功的第一步。經理們往往把自己看成“百事通”，事事親力親為。最終的結果就是“貪多嚼不爛”，反而沒有足夠的時間來培訓新招員工。

• 活動誤區。活動誤區的結果是手段變成了結果，而不是用手段去達到結果。最經常出現的活動誤區是團隊會議、客戶技術變更會議、特殊的進度計劃與圖表的設計，這些都是用於客戶報告的，卻被用作向高級管理層報告的。卻文檔是另一個活動誤區，經理們要去提升所有這些紙質信息的工作價值。

• 管理與執行。在管理和操作之間通常存在著微妙的界限。例如，一個技術人員要求項目經理打電話幫他解決一個問題，當然打電話應該是項目團隊成員甚至職能經理分內的事。然而，如果接電話的人要求通話的人有絕對的權威，這就可以看成管理而不是執行。還有其他一些為了成為有效的管理者和贏得下屬的忠誠與尊重必須做一個執行者的情況。

• 重人與重技術。另一個重大的管理隱患是使用人際技能還是任務技能的決策。是任用可以與你建立良好工作關係的下屬，還是任用只能把工作做好的具有高技能的人？顯然，項目經理最願意兩者兼得。遺憾的是，魚與熊掌通常不可兼得。

• 無效溝通。

• 時間管理。人們常說，為完成任務，優秀的項目經理必須願意一週工作 60～80小時。如果他不斷地開除員工，或者預算限制使他不能僱用額外的工作人員，就會出現這種情況。但主要的原因還是無效的時間管理。時間花在：無止境的文書工作，不必要的會議，不必要的電話，為來訪者做導遊。

• 管理瓶頸。

5.14　時間管理隱患

讓項目在滿足時間、成本和績效的約束下去實施，說起來容易做起來難。項目管理環境動盪不安，大量的項目會議、報告編寫、衝突應對、持續不斷地做各種計劃和修改計劃、與客戶的溝通協調、危機管理等活動應接不暇。理論上，有效的項目經理是一位管理者，不是一個操作工，但在現實的項目世界中，項目經理常常要花大量的時間去兼做操作工的事，這樣一來，就使得有效的項目管理領導力變得十分困難。

有效項目管理的一個關鍵任務就是嚴格的時間管理。正如人們常說的那樣，如果項目經理不能掌控他自己的時間，那麼，他將在項目上一事無成。對大多數人來說，時間是一種資源，但如果丟失或錯誤地使用了這種資源，就永不再生。然而，對項目經理來說，時間更是項目的一個重要約束條件，因而，有效的時間管理原則必定是要人們把時間當作資源來對待。有經驗的員工很快就能學會分配任務，學會掌握有效的時間管理原則。下面的一些問題有助於管理者去確認時間管理的隱患：

• 在約定的終止日前完成任務你有困難嗎？

• 每天有多少打擾導致工作中斷？

• 你有一種處理中斷的程序嗎？

• 如果你需要一大塊不中斷工作的時間，可能嗎？是否存在超時？

• 你怎樣對待無預約的順訪者和電話打擾？

• 你怎樣處理持續不斷的電子郵件？

• 你為日常工作建立了一套處理程序嗎？

• 你的進展績效比三個月前是提高了還是降低了？與六個月前比呢？

• 你在學會拒絕上有什麼困難？

• 你怎樣處理著手要做的細微工作？

• 你怎樣去實施哪些由你手下處理的工作？

• 每天你有足夠的時間來滿足個人的愛好嗎？

• 你下班後還在考慮你的工作嗎？

• 你有工作日程表嗎？如果有，你對所有的工作做了優先級排序嗎？

• 你為工作日程表留了機動時間嗎？

能夠處理這些問題的項目經理一定會有極大的機會從各種約束到資源配置上獲得解放！

5.14.1　時間強盜

PMBOK ® 指南，第6版

第6章　項目進度管理

第11章　項目風險管理

項目經理面臨的最大挑戰是他沒能力去說“不”。看看這種情況，一位員工帶著問題來到你的辦公室，他一臉真誠地對你說，他僅僅想聽聽你對這個問題的解決有什麼建議。但常常不是這樣的，這位員工是想從這個問題上脫身，把這個問題推給你。這時，他的問題就變成了你的問題。

處理這些問題，首先，你要把自己置身在問題之外，不要渴望把自己陷入問題之中。其次，如果問題不必你親自處理，那麼，你必須確認當員工離開你辦公室時，他已經認識到問題依然是他自己的問題。最後，如果你發現解決這個問題真的需要你的幫助，你要告訴員工，以後處理這個問題的所有措施制定你都會參與，但這個問題的處理依然由這個員工負責。一旦員工認識到不能把問題簡單地推給你時，他們就會學會自己去處理此類問題。

在項目管理環境中，存在大量的時間強盜，它們是：

• 零碎的工作。　　　　　• 海量的紙質文檔。

• 缺乏工作描述。　　　　• 不停的授權轉讓。

• 必須完成的工作效率太低。　　　　　　• 缺少行政管理的支持。

• 太多的人忙於無關緊要的決策。　　　　• 辦事優柔寡斷。

• 電話、電子郵件和信件的打擾。　　　　• 拖延症。

• 缺乏技術知識。　　　　• 與靠不住的員工扯皮。

• 缺乏足夠的責任和相對的權威。　　　　• 辦事太死板。

• 缺乏決策授權。　　　　　　　• 會議太多。

• 太少的職能狀態報告。　　　　• 沒人願意承擔風險。

• 工作超負荷。　　　　• 對已經委派的工作放心不下。

• 等人。　　　　• 企求短期結果。

• 不明事理的時間約束。　　　　　• 工作描述不清。

• 分工失敗或分工錯誤。　　　　　• 缺乏長期計劃。

• 搬家式旅行。　　　　　　　　　• 瞎管事。

• 缺乏足夠的項目管理技能。　　　• 學習新的公司系統。

• 搜索工具落後。　　　　　　　　• 預算呆板僵化。

• 在準備使用模板時缺乏信息。　　• 項目只留很少的機動時間。

• 部門間的信息壁壘。　　　　　　• 很少對客戶培訓。

• 公司政策。　　　　　　　　　　• 文檔太多（繁文縟節/無窮的報告）。

• 日常工作無計劃。　　　　　　　　　　　• 管理人員濫竽充數。

• 忙於做滅火隊員。　　　　　　　　　　　• 項目太多。

• 勞工組織的責難。　　　　　　　　　　　• 含混不清的目標。

• 相互矛盾的指令。　　　　　　　　　　　• 過於追求完善。

• 向每一個人不停地解釋你的想法。　　　　• 缺乏項目組織。

• 官僚主義的障礙。　　　　　　　　　　　• 頻繁調整職能人員。

• 職能部門的獨立王國。　　　　　　　　　• 工作長期緊張。

• 檢查太頻繁。　　　　　　　　　　　　　• 員工沒有很好的培訓。

• 銷售人員和工程師之間缺乏溝通。　　　　• 經常性的干擾。

• 辦公室隨便聊天。　　　　　　　　　　　• 缺少合格的員工。

• 信息存儲錯誤。

5.14.2　有效的時間管理

項目經理如能掌握如下這些技巧，就可更好地管理他們的時間：

• 學會委派。　　　　　• 刪除無用的便條。

• 跟著計劃走。　　　　• 拒絕做無用的事。

• 快速決策。　　　　　• 預測未來。

• 開會的人少而精。　　• 問問自己，這次旅行有必要嗎？

• 學會說不。　　　　　• 瞭解自己的興奮週期。

• 立即行動。　　　　　• 控制打電話和回覆電子郵件的時間。

• 先做最難的事。　　　• 編制併發送會議日程表。

• 輕裝旅行。　　　　　• 克服拖延症。

• 旅行間隔再工作。　　• 管理例外。

如果有效，項目經理必須建立時間管理規則，然後問自己如下四個問題：

• 我正在做的事是我根本就不想做的嗎？

• 我正做的事是我比其他人做得更好嗎？

• 我正做的事有其他人做得與我一樣好嗎？

• 我正在為我的活動建立正確的授權嗎？

5.14.3　壓力和倦怠

項目經理沒有職權或能力對項目實施有效控制，管好項目的責任給他們帶來了特別的壓力。追求完美的必要性、最終期限的壓力、角色定義不清、角色衝突、角色超載、組織界面衝突、對行動和下級的責任、跟上信息爆炸或技術突破的快速變化時代的必要性，所有的這些問題項目經理在他們的工作中都會遇到。

項目經理的可用資源被職能部門把控著，但讓項目在期限內完成卻是他的責任。項目經理可能被要求去增加工作的產出量，而工作所用資源又同時被削減。項目經理被要求去加班，而常常又沒有加班工資。

項目經理們把壓力歸咎於他們工作的幾個不同方面，它以不同的方法表現出來，如：

• 疲勞。　　　　　　• 不值得。

• 沮喪。　　　　　　• 看破紅塵，對人們感到厭惡。

• 身心疲憊。　　　　• 絕望。

• 筋疲力盡。　　　　• 孤獨。

• 不幸福。　　　　　• 焦慮。

• 陷入困境。

然而，壓力並不總是負面的。沒有一定量的壓力，項目報告將無法寫完或發送，到最後期限工作也無法完成，甚至無人準時上班。在項目環境中，持續的變更請求、不可能實施的最後期限，每一個項目都自己看作一個獨立王國，我們要問：“在這樣的環境下，項目經理究竟還能舒適地承受多久的壓力？”

無論給項目管理崗位提供什麼獎勵都不過分，這個崗位的壓力太大了。然而，項目經理已經意識到，壓力如遺傳一樣，深深地植入了這個崗位中。他們也認識到努力掌握壓力管理技術，就能客觀地面對這個挑戰，也能獲得有益的經驗。

5.15　管理方針和程序

儘管項目經理有建立項目方針和程序的職權和職責，但它們必須在高級管理者所建立的總方針範圍內。表5-4表明高級管理人員的項目指導方針，也可以為計劃、進度、控制和溝通建立方針。

圖5-4　項目指導方針

續表

5.16　人類行為教育

如果在項目管理教育方案的某些地方存在缺陷，那就是在人類行為教育領域的不足。潛在的問題就是，有關制訂計劃、制定進度和成本控制方面的課程很多，而能直接用於項目管理環境的行為科學方面的課程卻相對很少。有關人類行為的言論時常集中在基於上下級（項目管理和團隊成員）關係的理論和原理的應用上。這種方法之所以會失敗，其原因有：

• 團隊成員可以有比項目經理還高的工資級別。

• 大部分時候項目經理極少有全面的權威。

• 大部分時候項目經理很少有正式的獎賞權。

• 團隊成員可能在同一時間為多個項目工作。

• 團隊成員可能同時收到來自項目經理和他們的直線經理的相互衝突的指令。

• 由於項目的持久性，項目經理不可能有時間從個人方面去充分了解團隊中的成員。

• 項目經理不可能有權力指派人員進入項目團隊或是將其開除出團隊。

經理和高管們都認為在行為科學的課程，還有更深的課題應該研究。包括如下方面：

• 遍及所有階層的衝突管理。　　　　• 談判技術。

• 設備管理。　　　　　　　　　　　• 和所有相關方溝通的技術。

• 管理諮詢技術。　　　　　　　　　• 表達技巧。

• 監管技術。

問題出自關於直接用於項目管理環境的人類行為實用性的教科書數量有限。市面上最暢銷的此類書之一是Steven Flannes 和Ginger Levin [5] 編寫的。此書通過列舉大量來自作者項目管理經驗的例子來強調項目管理教育的適用性。

5.17　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍，著重講述了：

• 人力資源管理。

• 溝通管理。

• 項目收尾。

對於準備PMP考試的讀者，通過下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 多種多樣的領導風格。

• 權力的不同類型。

• 權威的不同類型。

• 對記入文檔的權威的需要。

• 項目管理中人力資源管理的重要性。

• 清晰地界定項目團隊中每個成員的角色和責任的需要。

• 多種激勵團隊成員的方式。

• 項目經理和團隊都希望解決自己的問題。

• 編碼和解碼的障礙。

• 溝通反饋的需要。

• 溝通的不同類型。

• 會議的不同類型。

本章可用的附錄C中的Dorale產品的案例有：

Dorale產品（I）（人力資源和溝通管理）。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1._____不是項目經理權威的來源。

A.項目章程　B.項目經理的工作描述

C.高級管理層的授權　D.下級的授權

2.項目經理擁有的____可以使其具有對技術的支配權，並且在研發的項目中經常使用。

A.獎賞權　B.法令權

C.專家權　D.感召權

3.如果一個項目經理擁有處罰（或者強制）的權力，那麼他最有可能擁有____。

A.獎賞權　B.法令權

C.專家權　D.感召權

4.一位項目經理在會議信息的傳遞和與團隊成員的合作方面很成功，他最有可能擁有____。

A.獎賞權　B.法令權

C.專家權　D.感召權

5.大多數項目經理所受到的激勵來自馬斯洛需求理論的____。

A.安全的需要　B.社會的認可

C.自尊的需要　D.自我實現

6.你將被調去負責管理一個項目團隊。其中大多數的團隊成員有少於兩年的團隊工作經驗，而且大多數的人以前從沒有跟你一起工作過。這種情況下，你最有可能選擇的決策風格是___。

A.指導　B.影響

C.參與　D.授權

7.你現在負責一個項目，幸運的是團隊成員和你最近所負責的兩個項目的團隊成員相同，而且以前的兩個項目都取得了巨大的成功，項目團隊也是一支高績效項目團隊。在負責新項目的時候你最有可能選擇的決策風格是___。

A.指導　B.影響

C.參與　D.授權

8.一位項目經理向他的兩個項目團隊成員口頭描述了怎樣操作一個特殊測試的說明，但沒有經過他的確認，這兩名團隊成員離開了項目經理辦公室。隨後，項目經理髮現這個測試並沒有按他的要求執行。出現這樣的錯誤的原因最有可能的是___。

A.編碼不正確　B.解碼錯誤

C.信息的形式不恰當　D.缺乏命令的反饋

9.一位項目經理讓所有的團隊成員與其共同參與項目的決策，這個項目經理運用的是_____領導風格。

A.被動型　B.參與型或民主型

C.獨裁型　D.自由放任型

10.一個項目經理獨自做出所有的決定，不允許成員有絲毫的參與，這個項目經理運用的是_____領導風格。

A.被動型　B.參與型或民主型

C.獨裁型　D.自由放任型

11.一個項目經理讓項目團隊的成員自己做重要的決策，自己並不參與其中，這個項目經理運用的是_____領導風格。

A.被動型　B.參與型或民主型

C.獨裁型　D.自由放任型

答案

1.D　　2.C　　3.A　　4.D　　5.D　　6.A　　7.D　　8.D　　9.B　　10.C 11.D

思考題

5-1 項目經理髮現他對與他共事的項目團隊沒有在工資、獎金、工作指派或項目資金等方面直接獎勵的權力。這是否意味著他在這方面權力是不夠的呢？請解釋。

5-2 對下面每個說法，哪種人際關係影響可能存在？

a.“我跟×部門工作關係很好。他們喜歡我，我也喜歡他們。任何事我都可以趕在進度之前進行。”

b.一位技術專長的科學家被臨時提升到項目管理中做高級技術管理。有人無意中聽到他對一位團隊成員說：“我知道這是違背部門方針的，但檢驗必須按照這些標準做，否則結果將毫無意義。”

5-3 如果科學家和工程師感覺在他們的工作中有足夠的自由時，他們會更有創造力，你同意這種說法嗎？這種情況會產生相反的作用嗎？

5-4 項目風險和不確定性的大小對項目經理應該擁有多大的權力有直接的影響嗎？

5-5 一些項目是由那些只有監控權力的項目經理指導的。這些人被稱為影響型項目經理。什麼項目將處於他們的控制之中？採用什麼組織結構最合適？

5-6 如果項目經理比職能經理有更大的獎勵權，哪種工作關係將會出現？

5-7 項目經理邀請高層管理者參加團隊會議的正確方式是什麼？

5-8 你如何對付一個胃口太大的項目經理或項目工程師？如果他這樣做是有效的，至少臨時有效，那你的答案會變嗎？

5-9 人力部門的要求表明，下兩個星期某特定的職能部門將從8個人增加到17個人，然後又要減少到8個人，你對此有疑問嗎？

5-10 以下是可以得到合法授權的幾個途徑。說明每個來源是否為項目經理提供了足夠的權力，以使他能有效地管理項目？

a.項目或組織章程。

b.項目經理在組織中的位置。

c.項目經理的工作描述和規定。

d.政策文件。

e.項目經理的“執行”排序。

f.合同的價值。

g.資金的控制。

5-11 以下是描述管理職能的 3種廣義說法。對每個論斷，我們是說給高層經理、項目經理還是職能經理的？

a.獲得最好的資產併力圖改進它們。

b.為員工提供良好的工作環境。

c.如果可能的話，確保所有的資源能被有效率和有效果地利用。

5-12 產品經理有可能同項目經理一樣視野狹隘嗎？如果是，是在什麼情況下？

5-13 有這種情況嗎？項目經理會等待長期的變化而不是迅速地採取行動？

5-14 項目經理應該鼓勵有問題都來找他嗎？如果是，他應該選擇要解決哪些問題嗎？

5-15 如果所有的項目都不同，應該有一個標準的公司方針和程序手冊嗎？

5-16 在報價工作內容中，時間劫匪應該加到直接工時標準中去嗎？

5-17 項目經理是否可通過了解他的手下員工的“興奮週期”去改善他的時間管理技巧？這個興奮週期是人體中的一種生理功能，可能是一天中的某個小時，也可能是一週中的某一天，或者要求加班時。

案例分析

案例1　Trophy項目

運氣不佳的Trophy項目從一開始就遇到了麻煩。Reichart曾經是項目經理助理，從項目的概念階段就介入項目。當該項目被公司接受時，Reichart被指定為項目經理。從第一天起項目就開始延遲，支出也相當大。Reichart發現負責項目直接勞動力時間的職能經理將更多的資源放在自己的“寵物”項目上。當Reichart抱怨時，別人說項目經理不能干預職能經理對資源和預算的安排。大約6個月後，Reichart被要求向公司和各部門員工做進展報告。

Reichart將這作為淨化心靈的一次機會。報告證實，項目預計要落後進度整整1年。由職能經理提供給Reichart的員工的工作進展太慢了，更不用說補償已經推遲的進度。估計的完工成本要超出20%。這對Reichart來說是第一次向那些要改變工作狀況的員工講述項目的情況。Reichart坦率的、公正的評價結果很具有預測性。那些不相信這一說法的人最終看到了希望，職能經理意識到他們在項目完成中可以發揮作用。現在許多公開的問題都可以通過提供足夠的員工和資源來解決。公司員工立即採取行動，職員的支持為Reichart提供了挽回項目的機會。

結果完全不同於Reichart的預期。他不再向項目辦公室報告，而是直接向作業經理彙報。公司職員的興趣變得強烈起來，要求每週一上午7點召開會議，討論項目狀態和調整計劃。Reichart發現自己太多的時間用於做書面工作、報告和為每週一的會議做計劃，而不是用於管理Trophy項目。公司主要關心的是讓項目回到進度計劃中。Reichart花了大量時間準備調整計劃及人力資源要求，以使項目回到原定進度。

為了密切跟蹤項目進展，團隊成員指定了一個項目經理助理。他說解救該項目的方法是用一個非常複雜的程序來計算不同問題和跟蹤項目進展。公司為 Reichart配備了另 12名員工來開發程序。其間，沒有做過任何變動。職能經理仍舊沒能提供足夠的人力，認為Reichart有公司派來的員工增援就可以完成任務了。

計算機程序耗資大約 50 000美元來跟蹤問題後，發現計算機解決不了項目目標。Reichart同一位計算機供應商探討這個問題，發現還需要額外的15 000美元投資於該程序和輔助存儲器，但安裝輔助存儲器要花兩個月。考慮到這一點，不得不決定放棄計算機程序。

Reichart現在已投入了1年半的時間在該項目上，但原型還未完成。項目仍舊落後進度 9個月，預算超支 40%。客戶定期收到他的報告，很清楚地瞭解該項目落後的狀況。Reichart花了大量時間來向客戶解釋落後的問題及調整計劃。Reichart必須承認的另一個問題是提供計算機組件的供應商也落後於進度。

一個週日上午，當Reichart正在辦公室向一個客戶做彙報時，一位公司副總裁走進了他的辦公室。“Reichart，”他說，“所有項目中，報告首頁上的人和出現在第一頁的人要對項目負責。如果你不能擺脫困境，你在這個公司會有大麻煩了。”Reichart不知道該說什麼。他對製造麻煩的職能經理毫無控制力，但他是應該負責的那個人。

又過了3個月，客戶再沒有耐心了，意識到該項目處於嚴重困難階段，並要求分部總經理和他的所有職員參觀客戶的廠房，在一週內寫出進展和“合作”報告。分部總經理將Reichart叫進辦公室說：“Reichart，去拜訪一下我們的客戶。帶上3～4個職能員工，儘可能想盡一切辦法使他滿意。”Reichart和4個職能員工去拜訪客戶，並做了一個長達4個半小時的彙報，對問題和進展都加以明確。客戶非常禮貌，甚至說這是一個很精彩的彙報，但內容是完全不可接受的。項目仍然落後 6～8個月，客戶要求每週都要有進展報告。客戶安排一個代表在Reichart的部門，有必要時每天同Reichart及其員工見面。經過這一系列事件後，項目開始好轉起來。

客戶代表要求定期更新和確認問題，並試圖解決這些問題。這種參與給項目和產品帶來很多變化。客戶給Reichart帶來麻煩，他並不同意項目的這種變化。在很多情況下，當客戶認為變更不需要增加成本時，Reichart口頭表示了他的不同意。這就造成了客戶和生產商之間關係的惡化。

一天早上，Reichart被叫到分部總經理的辦公室並介紹給 Baron先生。Baron通知Reichart，他要將整個項目交給Rad Baron。“Reichart，你將被臨時安排到公司其他部門。我建議你最好在外邊找份別的工作。”Reichart看了看Baron問：“這是誰幹的？誰向我開冷槍？”

Rad Baron任項目經理大約6個月之後，經大家一致同意，又被第三個項目經理替代。客戶也將他的駐廠項目代表指派到了另一個項目。在新團隊的帶領下，Trophy項目最終完成了，但延遲進度一年，成本超支40%。

問題

1.為什麼這個項目會遇到麻煩？

2.Reichart犯了什麼錯誤？

3.Reichart變幻不定地做了什麼？

4.Reichart從項目發起人處得到過支持嗎？

案例2　McRoy Aerospace

McRoy Aerospace是一家高盈利的公司，主要為部隊製造貨運飛機和空中加油機。公司從事這項業務已經 50多年了，並取得了極大的成功。但是因為政府對這類飛機採購支出的下滑，McRoy決定進軍商用航空飛機領域，尤其是能容納400人的寬體飛機，與波音公司和空中客車正面競爭。

在設計階段，McRoy發現大部分的商用航空公司會考慮購買它們的飛機，因為它們的飛機成本比其他飛機製造商的要低。儘管購買者會考慮飛機的實際購買價格，但購買者更感興趣的是生命期內維持飛機運營的成本，尤其是維修成本。

運營成本和維護成本是相當大的開支，維修需求是政府基於安全方面提出的要求。飛機在飛行時航空公司才能有盈利，待在維護吊架上是不能獲利的。每個維修倉庫都要有大量的零部件，一旦某一部件不能正常工作，就可以隨時進行更換。不能正常工作的零部件會返回給製造商進行修理或更換。存貨成本非常高，但是也是保持飛機正常運營的必須花費。

McRoy面臨的一個難題是飛機的8門結構。每對門都有自己的結構，這與它們在飛機上所處的位置有關。如果McRoy能設計一種能用於這4對門的簡單結構，就會明顯降低航空公司的存貨成本。此外，飛機機械師僅需接受1套機構的培訓，而不是4套。貨運飛機和空中加油機的每對門都有各自不同的結構，所以設計一個能用於所有門的結構將是一個極大的挑戰。

Mark Wilson是McRoy公司設計部門的經理，他指派Jack負責這個極具挑戰的項目。因為Jack是Mark Wilson所能想到的最好人選，只有他才能承擔這個項目。如果Jack完成不了這個項目，那麼其他人肯定也做不到。

這個項目的成功完成將會看作 McRoy給客戶提供增值的一個極好機會，從費用節省和效率提高上看，也會起到巨大的作用。McRoy公司將會在飛機全壽命成本上成為航空製造業的商界領袖，將會吸引更多的商用飛機用戶來McRoy航空製造公司訂貨。

該項目的目的是設計一種能用於所有門的開門或關門結構。到目前為止，每個門的開門或關門結構都是不一樣的，這就導致了設計、製造和安裝過程更加複雜、麻煩，成本也相對較高。

毫無疑問，即使設備工程人員和設計人員一致認為這不可能實現，Jack也許能做到，可能也是唯一能實現的人。當Mark向Jack介紹挑戰時，他在桌上擺滿了卡片。他告訴Jack，他唯一的希望是Jack能承擔這個項目，並且盡一切可能完成。但是Jack立馬回覆他不見得能完成。Mark對此不太高興，但他知道Jack會盡力的。

Jack花了兩個月研究這個問題，但還不能找到可行的辦法。於是Jack告知Mark這個項目無法完成。Jack和Mark都對不能找到可行的辦法感到失望。

Mark悶悶不樂地說：“Jack，我知道你是最棒的，我不知道還有什麼人能解決這個重要的問題。我知道你盡力了，但是這個問題實在是一個難度很大的挑戰。謝謝你的努力。但如果我想從你的夥伴中再派一個人挑戰一下，你認為誰最適合？他也許有一點機會能實現它，我只是想確保我們已經盡力了。”

Mark的話讓Jack感到很驚訝，他想了好一會兒。Jack是在考慮誰適合浪費更多的時間承擔這個項目嗎？不，Jack是在思考問題本身。他腦中有一個想法一閃而過，他說：“Mark，你能再給我幾天時間考慮一下嗎？”

Mark非常開心：“當然，Jack。就像我以前說的，你是唯一適合的人。放手去幹吧。”幾星期後，這個問題得到了解決，Jack的名氣也更大了。

問題

1.為了讓Jack繼續研究這個問題，Mark所說的正確嗎？

2.Mark是否應該放棄他的項目，而不是再次勸說Jack?

3.Mark是否應該指派另一個人負責項目，而不是給Jack第二次機會？如果他這麼做了，Jack會有什麼反應？

4.如果Jack還是不能解決問題，Mark應該做什麼？

5.如果Jack還是不能解決問題，Mark再派一個人有意義嗎？

6.如果可能的話，Mark還有哪些選擇？

案例3　不好的員工

項目經理Paula對項目目前的狀況感到非常滿意，唯一的問題是Frank承擔的工作。Paula在項目開始時就知道Frank是一個有問題的員工，且經常被認為麻煩製造者。Frank需要承擔的工作並不複雜，在人事安排會議上他的部門經理保證Frank能做好這項工作。此外，部門經理也告訴Paula，Frank在其他的項目中出現過行為問題，有時還被趕出了項目。Frank常常抱怨，到處找碴兒。但部門經理向Paula保證Frank的態度會變化的，如果在Paula的項目中Frank出現了問題，他會積極參與。於是，Paula同意Frank參與她的項目。

遺憾的是，Frank在項目中的表現達不到Paula的標準。Paula不止一次告訴Frank他應該如何做，但是Frank堅持他自己的方式。Paula已經意識到項目情形正在變糟。Frank的工作時間延誤了，成本也超支了。Frank反而對Paula作為項目經理的工作不滿意。他的所作所為已經影響了團隊的其他成員，造成了團隊士氣的低下。顯然，Paula需要採取行動了。

問題

1.Paula有哪些選擇？

2.如果Paula決定一早就親自處理，而不是尋求部門經理的幫助，那麼Paula應該做什麼？按照什麼順序去做？

3.如果Paula進行了所有的嘗試仍不能改變員工的態度，部門經理又拒絕撤出該員工，Paula有哪些選擇？

4.如果可以的話，Paula能獲得與員工工資有關的哪些權利？

案例4　首席員工

Ben要負責一個為期一年的項目，其中一些工作包的完成需要機械工程部的支持，並且機械工程部還需要派遣3個項目的全職人員。在項目最初提議時，機械工程部經理估計他能派出3名級別7的員工。但是，項目的開始日期延遲了3個月，工程部經理把本該派到這個項目的員工派到其他的項目中了。現在項目能用的員工是2名級別6的員工和一名級別9的員工。

機械工程部經理保證這3名員工能很好地完成工作，這3名員工在Ben的項目中可以承擔全職。此外，如果項目出現了問題，部門經理也向Ben保證他肯定會積極參與，以確保工作包和可交付成果的完成。

Ben不瞭解這3名員工。因為級別9就意味著領域內的專家，所以Ben任命這位級別9的員工在他的項目中擔任工程方面的帶頭人。因為讓級別高的員工擔任帶頭人是常用的做法，有時級別高的員工還要擔任項目經理。帶頭人可以參與與客戶間舉行的信息交流會。

項目的第1個月月末，工作進展順利。大部分的團隊成員因為被派遣到這個項目感到很高興，團隊士氣也很高，但是來自機械工程部的兩名級別6的員工卻不怎麼喜歡該項目。Ben與這兩名員工談話，希望瞭解他們不高興的原因。其中有一人說：

級別9的員工希望什麼事情都由他自己完成。他不信任我們。每當我們使用某些方法來解決問題時，他都會檢查，甚至每個微小的細節。他幹了所有的事情。唯一他不會參與的事情是複印項目報告。我們認為我們並不屬於團隊。

Ben不知道該如何處理這個情況。人事安排是由部門經理決定的，如果不經過部門經理的許可，是不能隨便把人撤出團隊的。於是Ben找了機械工程部的經理，經理說：

我派出的這個級別9的員工是部門內最好的員工。不過，他有點傲慢。除了他自己，他不信任任何人。當和其他人共同工作時，他認為他有責任檢查每個細節。可能的話，我會派他單獨做事情，這樣他就不用與其他人共同合作了。但是目前我手頭沒有這樣的工作，這就是我派他到你項目上的原因。我以為他能改變工作方式，與那兩名級別6的員工共同合作，像真正的團隊成員。顯然，我錯了。別擔心，工作會完成的。我們就讓那兩名員工在鬱悶一陣子就行了。

Ben明白部門經理的意思，但是仍然為目前的情形感到不高興。如果強迫級別9的員工離開，那麼新派來的員工能力肯定會不如他，這可能影響可交付成果的質量。如果讓他繼續待在項目中，就會疏遠另兩名級別6的員工，並且他們還會影響項目的其他團隊成員。

問題

1.Ben有哪些選擇？

2.如果讓這種情況繼續下去會存在風險嗎？

3.如果讓級別9的員工離開會存在風險嗎？

案例5　勉強參與的員工

三個月前，公司調整了Tim Aston的職位，他被派去當了項目經理。首先，他認為自己是個人物，會成為公司期望的最好的項目經理。現在，當他上任後發現，他不能確定的是，這份項目管理工作是否值得一試。他要當面向公司項目管理辦公室主任Phil Davies請教。

Tim Aston：“Phil，事情再這樣下去，我有點擔心。我看不到員工的熱情。他們每天下午 4:30只想著收拾好桌子準備回家，導致我每天下午的團隊會議無法正常舉行。因為他們擔心錯過公司的班車。我想把團隊會議調到早上開如何。”

Phil Davies：“Tim，你看看，你一定認識到了在項目環境中，團隊成員首先想的是什麼，其次才是項目。這就是我們公司現有組織形式下的生存之路。”

Tim Aston：“我不斷地告訴他們，遇到什麼困難就來找我。可他們認為自己不需要什麼幫助，所以，也就不來找我。我簡直對他們無話可說。“

Phil Davies：“我們員工的平均年齡是46歲，他們大多在公司工作了二十多年。他們有自己的工作方法。而你在我們公司才工作三年。有些員工可能正討厭一個 30歲的項目經理來對他們指手畫腳。”

Tim Aston：“我發現財務部有一個小夥子，是個可用之才。他對項目管理也很有興趣。我要求他們部門經理把他派到我的項目上來，而部門經理卻笑著說，這小夥是不錯，我們部門也正有事情要他做。他不可能派到公司的任何地方去。部門經理只操心他的獨立王國，而不考慮公司的整體利益”

“上週，我有一項測試任務，客戶的高管為了得到一手觀察資料，正計劃飛來現場。可我的兩個員工正好要去休法定假。無論什麼情況，他們也不願意調整自己的休假計劃。一個傢伙要去釣魚，另一個傢伙要去慰問我們社區的單親兒童。確實，他們不能為測試調整自己的休假計劃。”

Phil Davies：“我們大多數員工都是有社會責任感的，他們興趣廣泛。我們也鼓勵他們承擔社會責任，只是要求他們自己的興趣愛好不耽誤公司的工作即可。”

“對我們的員工，有件事你要理解，他們平均年齡46歲了，多數人都到達了自己技能的頂級水平，也沒別的地方可去，他們必定會去尋找別的興趣。就是這些人與你一起幹項目。建議你去讀一些行為科學的著作。”

案例6　領導效力（A）

引言

這一項內容涉及個人監管類型的比較，通過在空白處寫適當的數字，來表明你在兩個選擇中的偏好。一些選擇可能看來具有相同的吸引力或排斥力，但是請盡力選擇更具有你的特色的選項。對每個問題，在以下組合中你有3分用於分配：

A.如果你同意選項a，不同意b，則在上邊的空白處寫3，下邊的空白處寫0。

a.3　　　b.0

B.如果你同意選項b，不同意a，寫：

a.0　　　b.3

C.如果你只稍微傾向於a，寫：

a.2　　　b.1

D.如果你稍微傾向於b，寫：

a.1　　　b.2

重要提示：只能使用上述的組合。盡力將每一條同你自己的經驗相聯繫。請在每對選項中做選擇。

1.在工作中，項目經理應該做決策和……

a._____ 告訴他的成員來開展工作。

b._____ “告訴”他的成員他的決策，並盡力“推銷”。

2.項目經理做出決策後……

a._____ 他應該通過表明他們將得到的好處來盡力減少成員對他的決策的抵制。

b._____ 他應該為自己的團隊提供一個機會以向他們全面解釋自己的想法。

3.項目經理向其下屬提出問題時……

a._____ 他應該爭取他們的意見，然後做決策。

b._____ 他應該明確問題，讓團隊做決策。

4.一個項目經理……

a._____ 應該做所有影響團隊工作的決策。

b._____ 當要求團隊成員解決問題時，應該使自己事先投入他的團隊所選擇的決策中。

5.項目經理應該……

a._____ 允許團隊成員施加對決策的影響，但保留最終決策權。

b._____ 同團隊成員一起參與項目決策，但保留最小的決策權。

6.在關於項目狀態做決策時，項目經理應該……

a._____ 說出自己的決策和想法，並同其團隊進行“交換”討論會，允許他們充分挖掘決策的內涵。

b._____ 向團隊提出問題，爭取他們的意見，再做決策。

7.好的工作環境是這樣的，其中項目經理……

a._____ “告訴”團隊他的決策，並極力“推銷”。

b._____ 將其團隊召集到一起，提出問題，定義問題，並要求他們解決問題，同時讓他們知道你將支持他們的決策。

8.進展順利的項目包括……

a._____ 通過表明他們將得到的好處來盡力減少成員對他的決策的抵制。

b._____ 召開“交換”討論會，允許他們充分挖掘決策的內涵。

9.在工作環境中同人交往的好的方式是……

a._____ 團隊提出問題，獲取建議，然後決策。

b._____ 允許團隊做決策，並讓他們瞭解項目經理將支持他們所做的決策。

10.好的項目經理將……

a._____ 負責對問題定位，並找到解決方案，然後盡力說服團隊接受。

b._____ 抓住收集團隊想法的機會，然後做決策。

11.項目經理……

a._____ 應該在組織內做決策，然後讓團隊去執行。

b._____ 應該同其團隊密切合作來解決問題，並試圖在最小的權力範圍內做這件事。

12.為了做好工作，項目經理應該……

a._____ 為團隊的反應提供方案。

b._____ 提出問題，並收集團隊建議，在最佳方案的基礎上做決策。

13.項目經理的好方法是……

a._____ “告訴”並盡力“推銷”他的決策。

b._____ 為團隊定義問題，然後將做決策的權力交給他們。

14.在工作中，項目經理……

a._____ 不需要考慮他的團隊怎麼想或對他的決策有什麼感受。

b._____ 應該提出他的決策，並召開“交換”討論會，允許他們充分挖掘決策的內涵。

15.項目經理……

a._____ 應該自己做所有決策。

b._____ 應該向團隊提出問題，得到建議，然後做決策。

16.這樣做比較好……

a._____ 允許團隊施加對決策的影響，但保留最終決策權。

b._____ 同團隊成員一起參與項目決策，但保留最小的決策權。

17.從團隊中得益最多的項目經理是……

a._____ 直接運用項目權力的項目經理。

b._____ 尋找所有可能的方案，然後做決策的項目經理。

18.有效的項目經理應該……

a._____ 在組織內做決策，然後讓團隊去執行。

b._____ 做決策，並試圖說服團隊接受它。

19.項目經理處理工作問題的較好的方法是……

a._____ 不需要考慮他的團隊怎麼想或對他的決策有什麼感受。

b._____ 允許其團隊參與決策，但保留最終決策權。

20.項目經理……

a._____ 應該通過表明他們將得到的好處來盡力減少成員對他的決策的抵制。

b._____ 當問題出現時，應該在團隊中尋找可能的方案，然後在一系列選擇中做決策。

領導方式調查表表格形式

案例7　領導效力（B）

項目

PMBOK ® 指南，第6版

第9章　項目資源管理

第10章　項目溝通管理

你們公司剛剛承包了外面一個客戶的項目。合同期為1年，分解為：研發6個月，原型實驗1個月，生產5個月。除了在研發階段所涉及的風險外，你們的項目經理和客戶都說該項目在時間、成本或績效上無法平衡。

當你在6個月前準備提案的時候，你計劃和預算的是5個全職工作人員，這不包括職能支持人員。遺憾的是，由於資源有限，你的職員（項目辦公室）如下所述。

Tom：一位非常優秀的工程師，在以前幾個項目中同你合作得很好。你專門要Tom，而且很幸運地得到了他，儘管你的項目的優先權並不高。Tom既被當作技術帶頭人，又被當作專家，同時也被看作公司內最好的工程師。Tom將在整個項目期間做全職工作。

Bob：在公司工作1年多，可能還有點“乳臭未乾”。他的職能經理對他期望很高，現在，想讓你對他進行崗位培訓，做一名項目辦公室團隊成員。Bob將是全職工作人員。

Carol：她已經在公司工作了20年，做的工作比較令人滿意。但以前從未跟你合作過。她也是全職工作人員。

George：他在公司工作了6年，但以前沒做過你的項目。他的上級告訴你，他在先完成另一項比較緊的任務之前，只能有一半時間來參與你的項目，一兩個月後就可以全職。George被認為一個很出色的員工。

管理部門告訴你再也沒有人來填補第5個位置了。你必須將多餘的工作任務分攤給其他幾個人。當然，客戶對此肯定不太高興。

在以下每種情況中選擇一個最好的答案，後面將給出等級體系。

記住： 儘管他們在你的項目辦公室，應有所區分，你的員工用“虛線”，職能經理的用“實線”。

情況1 　項目辦公室成員得知今天上午將向你報告。他們都收到了你發的首次會議的時間、地點的備忘錄。但是，除了知道項目將至少歷時1年外，他們沒有收到任何關於項目的其他信息。對你們公司來說，這是一個長期項目。會議比較好的戰略是：

A.團隊成員應該自我推薦，否則他們就不會被任命。只是歡迎他們，然後給他們分派任務。

B.通過向他們表明他們將得到什麼好處來激勵他們——自尊、榮譽、自我實現。儘量少討論一些具體問題。

C.解釋項目並徵求意見。盡力使他們確定替代方案，鼓勵團隊決策。

D.確定項目的技術細節——要求、績效標準和期望。

情況2 　你將一份已取得成功的提案交給團隊成員，還有一份“保密”的備忘錄，描述了提案中所做的假定條件和約束。你告訴團隊成員讓他們對材料做評論，並準備在下週一的會議上做詳細計劃。在週一的計劃會議上，你發現Tom（曾經同你工作過）起了一個替代性角色，他做了應該由別人來負責的計劃。你應該：

A.什麼也不用作。這可能是有利的局勢。但是，你應該問一下別的成員是否要評審Tom的計劃。

B.單獨問其他成員如何看待Tom的角色。如果他們有怨言，同他們交談。

C.叫每個成員單獨做自己的進度，然後比較其結果。

D.私下同Tom討論這種行為的長期影響。

情況3 　看起來團隊要擬訂一份令客戶滿意的進度計劃比較困難。他們不斷地問你關鍵性問題，然後似乎才能做出正確的決策。

A.什麼也不做。如果團隊是好的，他們最終將解決問題。

B.鼓勵團隊繼續，但可以就有關的替代方案問題給他們一些想法，但讓他們自己解決問題。

C.積極參與進來，幫助他們解決問題，並監管計劃直到項目完成。

D.你自己負責給團隊解決問題，不斷地提供指導。

情況4 　你的團隊對進度計劃很樂觀。職能經理看了進度計劃，給團隊發了一個備忘錄，說他們絕不支持你們的進度。看起來你的團隊士氣非常低。他們期望應該對進度做些修改或平衡後再返回來，但沒想到職能經理會說這麼尖刻的話。你應該：

A.不採取任何行動。這在這種類型的項目中很常見。你的團隊應該學會適應。

B.召開一次專門會議來討論士氣問題，爭取團隊的建議，盡力解決問題。

C.單獨會見每個成員以鼓勵他們。讓他們知道這種情況發生過很多次，然後都可以通過反覆調整或平衡來解決。說明你能幫助他們並提供建議。

D.自己負責，並通過改變進度計劃來尋找提高士氣的方法。

情況5 　職能部門已經開始工作了，但還在批評進度計劃。你的成員對那些從職能部門派遣過來的成員很不滿意。他們認為這些員工不適合做這份工作。你應該：

A.在你真正看到（有證據）他們不適合做這份工作之前，什麼也不做。

B.同情你的團隊並鼓勵他們在找到替代方案前適應這種情況。

C.同團隊評價潛在風險，並尋求建議。如果問題像團隊表明得那麼嚴重，就盡力建立應急計劃。

D.去找職能經理，說明你們的擔心，並要求換別的人員。

情況6 　Bob作為一名項目辦公室團隊成員，績效開始下降了。你不能確認他是缺乏技術、承受不了壓力還是不能承擔來自第五個位置的額外工作。你應該：

A.什麼也不做。問題是臨時的，你不能確定這對項目有什麼影響。

B.同Bob進行一次談話，找一下原因，叫他解決一下問題。

C.開一次團隊會議討論生產率和績效是如何下降的，尋求團隊的建議。希望Bob能得到一些有用的信息。

D.同其他成員會見，看他們能否解釋Bob最近的表現。讓別的成員同Bob談話來幫你解決問題。

情況 7 　George（有一半工作時間在你的項目中）剛剛交上來一份經你同意做的關於該項目的季度進展報告。你簽字之後，這份報告就送給高級管理人員和客戶。報告勉強可以接受，但同你希望George寫出來的報告水平相差甚遠。George向你承認說責任在於他在忙其他項目，還剩最後兩週時間。你應該：

A.對George表示同情，讓他重寫報告。

B.告訴George報告是不可接受的，並反映出他作為項目辦公室成員的能力。

C.讓團隊其他成員幫助他重寫報告，因為一份報告的質量是要代表團隊每個成員的水平的。

D.讓別的成員替George寫報告。

情況8 　你已經完成了研發階段，正進入第二階段：原型實驗。你已經進入了第7個月。遺憾的是，第一階段的結果表明你對第二階段的估算過於樂觀了，很有可能進度落後至少兩週。客戶會不高興。你將：

A.什麼也不做。這種問題發生後會自行解決的。最終還是可以按期交工的。

B.召開一次團隊會議討論團隊由於進度落後而帶來的士氣問題。如果士氣能提高上去，落後的時間也許能趕過來。

C.召開團隊會議，尋找提高第二階段生產率的機會，團隊將提供替代方案。

D.這是危急關頭，你必須施加強大的領導能力。你應該控制局面來幫助團隊尋找可替代方案。

情況9 　你重做的進度計劃成功了。職能經理給你提供了足夠的支持，你又回到了原來的進度上。你應該：

A.什麼也不做。你的團隊成熟了，正在做他們應該做的。

B.盡力給團隊提供一些紀念性或非紀念性的獎勵（如放假或吃一頓）。

C.為團隊提供正面的反饋或鼓勵，尋找能縮短第二階段的方法。

D.顯然，你的強有力的領導是有效的。在第三階段繼續這種做法。

情況10 　你現在處於第7個月月底，所有事情都按進度計劃進行，團隊成員情緒很高漲。你應該：

A.放任自流。

B.尋找提高團隊表現的更好方法。同團隊成員談話，讓他們意識到他們很重要。

C.召開團隊會議，評論項目剩餘的工作進度，找應急計劃。

D.確信團隊仍會專注於項目的目的和最終目標。

情況11 　客戶非正式地通知你說他們出了問題，在生產實際開始之前可能無法給出設計規格。這對你的項目來說簡直是晴天霹靂。客戶希望在接下來的7天內在你們廠房召開一次會議。這是客戶第一次參觀你們的廠房。以前所有的會議都是非正式的，而且都是在客戶那邊，只有你和客戶，而這次會議是正式的。為了準備會議，你應該：

A.確保進度被更新，承擔被動角色，因為客戶沒有正式通知你。

B.在客戶會議之前，請客戶提高工作效率，這會使客戶高興。

C.馬上召開一次會議，讓團隊準備日程安排，確定要討論的問題。

D.給每個成員分派責任，準備分發會議材料。

情況12 　因為客戶要改變生產規格，你的團隊顯然對客戶會議不滿意。生產計劃和生產進度都要更新。你應該：

A.什麼也不做。團隊士氣正高，他們可以自己解決問題。

B.再次強調團隊精神，鼓勵他們前進。告訴他們，好的團隊什麼困難也不怕。

C.幫團隊確定替代方案，有必要做一定的指導。

D.施行強勢領導和嚴密監管。你的團隊依靠你的幫助。

情況13 　現在是第9個月。你正在重新做計劃（因為生產規格變了），客戶打電話來說要評估一下馬上取消這個項目而轉入另一個項目的風險。你應該：

A.等待客戶的正式通知，可能可以一直等到你的項目完成。

B.告訴團隊成員，如果表現好的話還會有後續合同。

C.召開會議評估風險，尋找替代方案。

D.接受強勢領導，儘量減少團隊參與。

情況 14 　其中的一個職能經理要求你對所有在你項目中的職能員工的工作情況做一個評價（不包括項目辦公室人員）。你的項目辦公室人員同他們的關係比你更近。你應該：

A.回絕職能經理的要求，因為這不是你的分內之事。

B.分別同團隊成員談話，充分肯定他們為項目做出的努力，並要求他們自己做評價。

C.整個團隊去評價每個職能人員，盡力取得一致意見。

D.不要將這個要求壓在團隊身上。你可以自己做。

情況15 　現在是第10個月。Carol通知你，兩週後她要到一個新開始的項目上去做經理。她已經在公司幹了20年，這是第一次有機會做領導。她想知道她能否從該項目中撤出。你應該：

A.讓她走，你不應該阻擋她的發展。

B.讓團隊私下同Carol見面並進行投票表決。告訴Carol，你將遵循大家投票的結果。

C.同團隊討論該問題，因為他們要承擔額外的工作，向他們尋求對策。

D.同她交談，說明她留下來很重要。你本來已經很缺人手了。

情況16 　你的團隊通知你說職能經理在其部門周圍建起信息屏蔽，你們所需要的所有信息都必須通過他。信息屏蔽已經存在兩年了。你在做狀態報告時很麻煩，但通過盡力迎合職能經理也可以得到信息。你應該：

A.什麼也不做。這只是職能經理想讓他的部門運轉起來，你的團隊得到的信息是他

們想要的。

B.讓團隊成員運用行為技能來獲取信息。

C.召開會議討論獲得信息的其他方法。

D.施行強勢領導，給職能經理打電話詢問信息。

情況17 　在項目的最後兩個月，高層管理者給你派了一個新人替代Carol。你和你的員工以前都沒同他合作過。你應該：

A.什麼也不做。Carol肯定已經跟他說過他應該做什麼，以及有關項目的事項。

B.單獨同他見面，幫他提高速度，將Carol的工作交給他。

C.召開團隊會議，讓每個人向他解釋自己的角色。

D.讓每個人儘快同他談話，並將他引入正軌，要求通過個人聊天的形式。

情況18 　你的一個成員想在附近的一所大學修一門課。遺憾的是，上課時間會與工作衝突。你應該：

A.推遲決策，讓他等下一次課程。

B.同團隊來討論該請求及他對項目的影響。

C.同團隊探討，爭取團隊的認可，因為團隊將分擔他的工作量。

D.同每個成員交談，確保任務要求不會變。

情況19 　你的職能員工在進行產品實驗時用錯材料了。你的項目的成本很高，但還有一些你儲備起來以應付諸如此類事件的風險金。你的成員告訴你重新做實驗不會延誤進度。你將：

A.什麼也不做，成員們會很好地控制局勢。

B.同造成該問題的人會面，強調生產率的重要性和接下來的指令。

C.讓成員做應急計劃，以防類似事件再次發生。

D.施行強勢領導，重新做實驗，讓他們知道你很關心此事。

情況20 　所有的好項目最終收尾時都會有終期報告，你的項目也要有。終期報告很可能成為後續工作的基礎。你應該：

A.什麼也不做。成員們已經可以控制所有情況，他們知道需要寫終期報告。

B.告訴團隊他們做得非常棒，現在只剩一件事要做。

C.讓團隊來提供終期報告的大綱。

D.寫終期報告時你必須提供一定程度的指導，至少在結構上應該幫助他們。終期報告很容易反映你作為項目經理的能力。

填寫下列表格，答案見附錄B。

案例 8　激勵調查表

接下來，你會發現一些涉及什麼激發你，以及你如何激發別人的論斷。在每個論斷旁選一個答案。如下面的例子中，選擇是“略微同意”。

第1部分

下面 20個論斷主要內容是：激發你的因素是什麼。請儘量真實地打分。選擇你認為正確的，而不是教材中說的正確的。

1.公司給我的薪水同我所做的工作相當。　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

2.公司認為我做過的每件工作都是一次挑戰。　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

3.公司為我提供最新的設備（如硬件、軟件等），所以我工作很有效。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

4.當我工作做得好時，會得到公司的認可。　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

5.公司為我提供資歷、就業保障和既定的權力。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

6.總裁為經理提供可能影響經理工作的戰略或長期反饋。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

7.公司提供業餘時間參加俱樂部和各種組織，讓員工社會化並更好地參與社會活動。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

8.允許員工設定自己的工作或績效標準，或至少他們設定的標準可以得到經理的認可。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

9.鼓勵員工成為專業社團成員或參加與工作相關的研討會和討論班。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

10.公司經常提醒員工：唯一能使你有安全感的方法就是在市場中有效地競爭。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

11.那些被認為非常出色的員工應該還有進一步提高聲譽的機會，只要同工作相關即可。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

12.監管人員鼓勵友好、合作的工作環境。　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

13.公司為我提供了詳細的工作說明，並明確了我的角色和職責。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

14.公司給員工提供自動的加薪制度。　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

15.公司給我做最擅長工作的機會。　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

16.公司給我做具有創造性工作的機會，我可以解決非常複雜的問題。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

17.因為公司為我提供更好的物理工作條件，所以我的工作效率和效果都提高了（如合適的光線、低噪聲、適宜的溫度、舒適的休息室等）。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

18.我的工作能使我不斷進步。　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

19.我們的監理很有人情味，沒有將我們當作“死氣沉沉的工具”。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

20.員工可以參加公司的股票或退休計劃。　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

第2部分

以下 21～40個論斷是項目經理如何激發員工的論斷。請儘量真實地打分，作為項目經理，你應該如何激發員工。選擇你認為正確的，而不是教材中說的或別人說正確的。你的想法在這項練習中很重要。

21.項目經理應該鼓勵員工利用公司福利，如股票期權計劃和退休計劃等。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

22.項目經理應該確保團隊有一個好的工作環境（供暖、採光、低噪聲、休息室、咖啡等）。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

23.項目經理應該分派給員工能提高他們聲譽的工作。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

24.項目經理應該為員工創造一個輕鬆、合作的環境。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

25.項目經理應該不斷提醒員工工作有保障是與下列因素有關的：要同客戶保持良好的關係，保持在約束範圍內工作，並且有競爭性。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

26.項目經理應該盡力說服團隊成員每個工作都是有挑戰性的。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

27.如果可能，項目經理應該根據公司計劃和公司外社會群體的活動安排重新調整自己的進度計劃。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

28.項目經理應該不斷提醒員工如果工作成功的話，他們將會得到什麼好處。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

29.項目經理應該鼓勵員工，並在需要時對他們表示認可。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

30.項目經理應該鼓勵員工在每個任務中自我成長。 −3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

31.如果需要，項目經理應該允許員工設立自己的標準。−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

32.項目經理應該按照工作資歷來給職能員工分派任務。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

33.項目經理應該允許員工運用非正式或正式的組織來完成工作。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

34.作為項目經理，我想控制我的全職員工的薪水。 −3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

35.項目經理應該同員工一起分享信息，這包括可能對分派任務沒有直接影響的信息。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

36.項目經理應該鼓勵員工有創造性，去解決自己的問題。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

37.項目經理應該為員工提供詳細的工作描述，指出員工的角色和職責。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

38.項目經理應該為每個員工提供讓他們做自己最擅長工作的機會。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

39.只要有時間，項目經理應該主動同員工進行非正式交流，並且盡力瞭解他們。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

40.我的項目的大多數員工都可以拿到與其能力相當的薪水。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

第1部分分數單（是什麼在激勵你）

將你的分數填寫在下面的適當位置。

基本需求　　　　　安全需求　　　　　歸屬需求

#1 　　　　　　　 #5　　　　　　　#7

#3 　　　　　　　 #10　　　　　　　#9

#14　　　　　　　#13　　　　　　　#12

#17　　　　　　　#20　　　　　　　#19

小計　　　　　　　小計　　　　　　小計

自尊需求　　　自我實現需求

#4　　　　　　　#2

#6　　　　　　　#15

#8　　　　　　　#16

#11　　　　　　　#18

小計　　　　　　　小計

將每個類別的總分數轉到下頁的表中，在激勵需求中的適當位置寫上“×”。

第2部分分數單（你如何激勵員工）

將你的分數填寫在下面的適當位置。

基本需求　　　　　安全需求　　　　　歸屬需求

#22　　　　　　　#21　　　　　　　#24

#28　　　　　　　#25　　　　　　　#27

#34　　　　　　　#32　　　　　　　#33

#40　　　　　　　#37　　　　　　　#39

小計　　　　　　　小計　　　　　　小計

自尊需求　　　自我實現需求

#23　　　　　　　#26

#29　　　　　　　#30

#31　　　　　　　#36

#35　　　　　　　#38

小計　　　　　　　小計

將每個類別的總分數轉到下頁的表中，在激勵需求中的適當位置寫上“×”。

[1] John M. Magenau,and Jeffrey K. Pinto,“Power, Influence, and Negotiation in Project Management,”Peter W. G.Morris ang Jeffrey Pinto, eds.,Project Organization and Project Management Competencies (Hoboken,NJ: John Wiley,&Sons.2007), p.91.

[2] Richard M. Hodgetts,“Leadership Techniques in Project Organizations”, Academy of Management Journal ，Vol.11, pp.211-219, 1968.

[3] K.Hultman and B. Gellerman, Balancing Indiνidual and Organizational Values (J ossey-Bass/Pfeiffer: San Francisco,2002 ).pp.105-106.

[4] Russell D. Archibald, Managing High-Technology Programs and Projects (New York: Wiley, 1976), p.230.

[5] Steven W. Flannes and Ginger Levin, People Skills for Project Managers (Vienna, VA: Management Concepts,2001).

第6章　溝通管理

引言

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第10章　項目溝通管理

為了保證能夠以合算的方式在合適的時間從合適的人那裡獲得正確的信息，就需要有效的項目溝通。良好的溝通是項目成功的關鍵。有效溝通的特有含義包含了如下內容：

• 信息的交換。

• 傳遞信息的行為或習慣。

• 口頭或書面的消息。

• 有效表達思想的技術。

• 個體之間通過一套共同的符號系統交換思想的過程。

在前一章中，我們討論了許多領導和管理隱患直接或間接導致了溝通失敗。一些人認為項目經理能掌握的最重要的技能就是有效溝通的能力。

6.1　構建溝通環境模型

溝通的環境可以被認為網狀的渠道。大多數的渠道都是雙向的。雙向渠道的數量可以用下面的公式計算：

在這個公式中，X 代表項目溝通的人數。例如，如果4個人聯繫（X =4），那麼就有6條雙向溝通的渠道。

當溝通出現障礙時，災難將會降臨，圖6-1就是例證。

圖6-1　溝通分解圖（來源不詳）

圖6-2和圖6-3列出了典型的溝通方式。有些人認為圖6-2有“導向錯誤”，因為不應當認為項目經理在“向下”與人溝通。事實上，與職能經理和下屬之間的垂直溝通模式不同，項目經理與項目辦公室人員之間的溝通是橫向的。圖6-4列出了完整的溝通模式。其中的障礙產生於個人的認知、個性、態度、情感和偏見等方面。

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10.1　規劃溝通管理

圖6-2　溝通渠道

資料來源：D. I. Cleland and H. Kerzner, Engineering Team Management (Melbourne, Florida: Krieger,1986), p.39 .

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10.1　規劃溝通管理

圖6-3　與客戶的溝通

資料來源：D. I. Cleland and H. Kerzner, Engineering Team Management (Melbourne, Florida: Krieger,1986), p. 64.

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10.2.2　溝通管理：工具與技術

圖6-4　全部溝通過程

資料來源：D. I. Cleland and H. Kerzner, Engineering Team Management (Melbourne, Florida: Krieger,1986), p.46.

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10.2.2　溝通管理：工具與技術

• 認知障礙的產生是由於每個人都會從不同的方面來看待同一條信息。影響認知的因素包括個人的受教育程度和過去的經歷。

• 使用有明確含義的詞語，可以使認知問題減到最小。

• 個性和興趣，如個人的好惡也會影響溝通。人們容易對感興趣的話題聽得很仔細，但對不熟悉或枯燥的話題就聽不進去。

• 態度、情感和偏見使我們的認知發生扭曲。任何人如果懷有強烈的愛憎，出於自我保護的原因，都容易改變溝通的方式。強烈的情緒化會使人失去正常的理解能力。典型的影響編碼過程的障礙包括：

• 溝通目的。　　　　　　　　　• 人際敏感性。

• 溝通技巧。　　　　　　　　　• 態度、情感和私心。

• 參考的框架。　　　　　　　　　• 位置和狀態。

• 發送方的信譽。　　　　　　　　•（接收方的）假想。

• 需求。　　　　　　　　　　　• 與接收方已有的聯繫。

• 個性和興趣。

典型的影響解碼過程的障礙包括：

• 評估的傾向。　　　　　　　　　• 人際敏感性。

• 先入為主的觀念。　　　　　　　　• 態度、情感和自私自利。

• 溝通技巧。　　　　　　　　　　• 對發送方的假想。

• 參考的框架。　　　　　　　　　• 與發送方已有的聯繫。

• 需求。　　　　　　　　　　　• 缺乏相應的反饋。

• 個性和興趣。　　　　　　　　　• 偏聽。

信息的接收會受到接收方式的影響，最常見的形式：

• 聽力。　　　　　　　　　　• 觸覺。

• 閱讀能力。　　　　　　　　　• 嗅覺。

• 視覺能力。　　　　　　　　　• 直覺。

溝通環境受到內部和外部的許多因素的制約，這些因素既可以單個起作用，也可以共同起作用。它們對於達到項目的目標既有積極作用，也有消極作用。

典型的內部因素包括：

• 權力鬥爭。　　　　　　　　　• 間接溝通。

• 封鎖信息。　　　　　　　　　• 墨守成規。

• 通過備忘錄進行管理。　　　　　　• 只傳遞部分信息。

• 反感的行為。　　　　　　　　　• 阻塞或有選擇的認知。

• 複合信息。

典型的外部因素包括：

• 商業環境。　　　　　　　　　• 管理機構。

• 政治環境。　　　　　　　　　• 最新技術。

• 經濟氣候。

溝通環境還會受到這些因素影響：

• 語言和地區差異。　　　　　　　　• 電話。

• 個人的溝通需求。　　　　　　　　• 通信（頻率和數量）。

• 團隊會議。　　　　　　　　　　• 電子郵件。

噪聲（noise）容易使信息的內容發生改變或使之遭到破壞。它的產生來自我們的個性障礙和認知障礙。前者影響我們發送信息的方式，後者使我們按照自己所想象的去“認知”。因此，噪聲會導致模稜兩可：

• 使我們只聽到想要聽的。

• 使我們只聽到小組所想要的。

• 使我們毫無鑑別地去與過去的經歷相聯繫。

6.2　作為溝通者的項目經理

在項目環境下，項目經理要花費90%以上的時間來進行溝通。典型的作用包括：

• 提出項目的方向

— 做出決策。

— 授權工作。

— 指導各項活動。

— 協商。

— 報告（包括簡報）。

• 參加會議。

• 整個項目的管理。

• 市場營銷。

• 公共關係。

• 記錄管理

— 會議記錄。

— 備忘錄、信函、通知。

— 報告。

— 規格說明。

— 合同文件。

由於花費在溝通上面的時間很多，項目經理就有責任改進溝通管理過程。溝通管理就是正式或非正式地對上下左右交換信息的方式進行指導或監管。項目表現的好壞與項目經理管理溝通過程的能力有直接的關聯。

溝通過程絕不僅僅是傳遞一條消息，也是需要控制的。適當的溝通能夠使員工參與到行動中來，因為他們需要知情並理解。溝通必須既傳遞消息，又進行激勵。問題在於，究竟怎樣進行溝通。下面提出了6個步驟：

• 仔細考慮你希望達到的目標。

• 確定進行溝通的方式。

• 引起相關人員的興趣。

• 按照他人與你進行溝通的方式來溝通。

• 按照你要溝通的內容來進行溝通。

• 檢查通過他們來完成你的指令的效果。

知道該怎樣溝通並不能確保產生清楚的信息。有一些可以用來改進溝通的技巧，包括：

• 如果可能，儘量獲得一種以上的反饋。

• 建立各種溝通的渠道。

• 如果可能，採取面對面的溝通方式。

• 確定你與之溝通的人究竟有多麼敏感。

• 關注象徵性的含義，如人們臉上的表情。

• 在適當的時候進行溝通。

• 用行為來強化語言。

• 使用簡單的語言。

• 只要可能，就進行重複（用兩種不同的方式來表達）。

對於每次溝通的努力，都會有障礙存在。這些障礙包括：

• 接收方只聽他希望聽的。這是由於人們做同一件事的時間太長，因此聽不進別的內容。

• 發送方和接收方有不同的認知。這對解釋合同要求、工作說明和提出信息需求而言，是相當重要的。

• 接收方在進行溝通之前對事情已經做出了自己的評價。

• 接收方忽略了相互矛盾的信息，只按照他樂意的方式採取行動。

• 對不同的人，詞語有不同的含義。

• 溝通雙方忽略了非語言的提示。

• 接收方可能存在感知信息的障礙。

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第10章　項目溝通管理

命令的等級鏈也成為內部溝通的障礙。項目經理必須有權去找總經理或者合作伙伴，以便有效溝通。如果沒有與上級進行溝通，就可能使最終的信息完全走樣。

關於溝通技巧和溝通障礙，有3個重要結論：

• 不要以為發出的信息會按發出的方式被接收。

• 只有觀點一致的人之間才會有最靈活高效的溝通，與助手保持良好關係的經理與他們溝通起來不會有什麼困難。

• 必須在項目早期建立起溝通機制。

在項目環境中，溝通常常會走樣。與上級的溝通會走樣的原因如下：

• 對發送方感到不悅。

• 接收方無法從其他來源獲得信息。

• 使上級為難。

• 發送方缺乏靈活性或者地位較低。

• 不安全。

• 不信任。

溝通也包括聽。成功的項目經理必須願意去聽他的員工談論，無論是專業還是私人的事。傾聽有如下益處：

• 下屬知道了你是真的感興趣。

• 你得到了反饋。

• 促使員工順從。

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第10章　項目溝通管理

成功的經理必須不中斷地把某個員工的彙報從頭聽到尾。經理必須願意從下屬的眼中看出問題。最後，在做出決策之前，經理應當就自己的解決方案徵求下屬的意見。通常項目經理的溝通技能和個性特點形成了他們的溝通方式。典型的溝通方式有：

• 獨裁型。給出期望達到的目標和具體的指導。

• 獎勵型。培養團隊精神。

• 助長型。只在必要時給出指導，而不是干預。

• 調和型。友好、令人愉快的，能建立和諧的團隊。

• 公正型。利用合理的判斷來管理。

• 倫理型。誠實、公正地遵循書本。

• 祕密型。對有損於項目的因素保密。

• 分裂型。分裂團隊，是煽動者。

• 脅迫型。“苛刻的領導”會降低士氣。

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第10章　項目溝通管理

10.2.2.7　會議

• 好鬥型。渴望引起鬥爭或歧異。

一般認為團隊會議是思想交流的會議。以下是進行有效團隊會議的一般建議：

• 準時開始。如果總是等某些人，那就是在鼓勵拖拉行為。

• 日程安排“目標”化。要制定出一系列清單和進行步驟，不要只是停留在議題順序上。

• 一次只討論一個主題。

• 允許每個成員以他自己的方式參與會議。支持、挑戰和反對，將差異看作有幫助的現象，挖掘原因或意見。

• 沉默並不總意味著贊同。要善於爭取意見：“關於這件事，你的意見是什麼？”

• 要準備運用口頭表達方式：“好，我們已經聽到邁克對這件事的看法了，還有其他意見嗎？”

• 對準備情況進行檢測，以做決策。

• 做出決策。

• 對委託事項進行檢測以做決策。

• 分配任務和職責（在做了決策之後）。

• 對後續工作或責任達成一致意見。

• 指出該團隊的下一步工作。

• 設定下一次會議的時間和地點。

• 準時結束。

• 問問自己是否有必要開會？

很多時候，可以制定公司方針和程序，以便建立項目職員之間的溝通渠道。表6-1說明了這種溝通方針。

圖6-1　溝通方針

6.3　項目評審會議

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第10章　項目溝通管理

10.2.2.7　會議

項目評審會議對於讓關鍵人員確信項目正在有序進展是很有必要的。有3種類型的評審會議：

• 項目團隊評審會議。為了使項目經理及其團隊瞭解項目的狀態，大多數項目都有周會、半月會或月會。這些會議是靈活的，而且都會對團隊績效產生積極作用。

• 高層管理評審會議。高層管理者有權要求召開月狀態評審會，但如果項目經理認為其他的會議日期會更好（因為可以斷定在那天會有進展），那麼他可以向上級管理者請求更改日期。

• 客戶項目評審會議。客戶評審會議通常是最關鍵的，也是最固定的安排。項目經理必須預留足夠的時間去準備會議材料，並在會前對各種文字材料進行潤色。

6.4　項目管理瓶頸

溝通不當很容易造成溝通瓶頸。最常見的瓶頸發生在當所有客戶和承包商之間的溝通都必須通過項目辦公室的時候。要求所有信息都經由項目辦公室可能是必要的，但這會造成反應時間遲緩。不考慮項目辦公室成員的資質問題，客戶總是擔心他所收到的信息在公開前被“遺漏”。

客戶不僅喜歡第一手信息，而且傾向於讓他們的技術專家能夠同承包商的技術專家進行直接的溝通。許多項目經理不喜歡這種安排，因為他們擔心技術專家會說或做一些有悖於項目戰略或思想的事情。那麼，告訴客戶，當且僅當客戶認為技術專家所說的話絕對不會扭曲或改變、能真實反映項目辦公室或公司的狀態時，雙方技術專家才可直接溝通。

對長期項目，客戶可能要求承包商在其單位有一個客戶代表辦公室。其理由顯而易見，因為所有流向客戶的信息都必須經由建立在承包商機構內的客戶項目辦公室。因為這種安排試圖在客戶和承包商項目經理之間建立直接的溝通渠道，因此產生了問題。在許多情況下，這種做法的結果就是，現場項目辦公室的建立只是為了滿足承包商要求的騙局，而實際的溝通是從客戶直接到承包商的，好像項目辦公室不存在一樣。這就會使現場的客戶項目辦公室變得敵對起來。

最後一個要討論的瓶頸發生在當客戶項目經理認為自己比承包商項目經理的位置高，因此要尋求一些進行交流的更高權力。那些重視自己地位的項目經理可能因建立僵化的溝通渠道，而對項目的成功造成危害。通常，在來自客戶的溝通和流向客戶的溝通兩條路徑中，總存在一條最小路徑，它可能造成混亂。圖6-5說明了為什麼會發生這些溝通瓶頸。

圖6-5　承包商項目辦公室的信息流形式

6.5　積極傾聽

好的溝通技巧是有效且積極傾聽的。不恰當的溝通會造成詞不達意、許多代價高昂的錯誤、重複性的工作、進度計劃的推遲及不良的工作環境等。消極的傾聽會帶來比計劃要求數量更多的團隊會議及大量的多餘活動。這些會發生在《PMBOK® 指南》的各個知識領域。

積極傾聽不僅僅是傾聽演講者所說的文字，還包括演講者的身體語言。有時，演講者的身體語言能幫助聽眾更精確地理解信息的意圖。

包括積極傾聽在內的溝通要素會受到各種障礙的影響，阻礙順暢交流。這些障礙包括干擾、觸發詞、詞彙量少、注意力分散等。傾聽障礙可能是心理上的（如情緒），也可能是身體上的（如噪聲和視覺注意力分散）。文化差異包括演講者的口音、詞彙量及由於文化假設導致的誤解，這些差異經常妨礙傾聽過程。傾聽者的人際關係、態度、偏見及成見等也常常導致無效的溝通。

有時，積極傾聽的某些障礙是演講者造成的。例如，演講者不停地變換主題，使用混淆聽眾的詞語，運用不合適或不必要的身體語言分散傾聽者的注意力，忽視反饋，不顧聽眾是否真正理解了信息等。

演講者造成的典型的影響積極傾聽的障礙：

• 創造一種需要做大量筆記的溝通環境，傾聽者不能理解材料或不能看到演講者的身體語言。

• 允許不停地打斷，這樣就會造成衝突和爭論，同時遠離主題。

• 允許人們打斷、變化主題，為他們自己的立場辯護。

• 允許競辯性干擾。

• 在非常嘈雜或容易受到干擾的環境中進行演講。

• 說得太快，沒有停頓。

• 對關鍵的地方不能進行總結。

• 不能通過正確發問尋求反饋。

• 回答聽眾的問題時，偏離問題。

傾聽者造成的典型的影響積極傾聽的障礙：

• 注意力分散，而不是把注意力集中在演講者身上。

• 思想開小差，離演講者過遠，注意力不集中。

• 不能及時提問，要求演講者澄清信息。

• 同時進行多項工作，如在演講者演講時閱讀其他材料。

• 沒有試圖從演講者的角度理解信息。

• 讓你的情緒影響你的思維和傾聽。

• 為即將輪到的發言感到焦慮。

• 為演講快結束感到焦慮。

提高積極傾聽效率的技巧：

• 一直面向演講者。

• 保持眼神交流。

• 關注演講者的身體語言。

• 減少內部干擾和外部干擾。

• 關注演講者所說的，不要評價信息，不要捍衛你的立場。

• 關注所討論的話題，即使你不贊同也要試圖理解演講者的觀點。

6.6　溝通陷阱

PMBOK ® 指南，第6版

第10章　項目溝通管理

10.1.3.1　溝通管理計劃

項目管理就是溝通。工作清單通過溝通工具（如著名的Work Breakdown Structure，WBS）而確認。事實上，這是溝通容易的部分，在WBS中，每一件事都有很好的定義。遺憾的是，項目經理不能記錄所有他們想說的事或涉及的其他人，無論其在公司裡的等級有多高。當外部客戶對承包商失去信任時，就有可能發生最糟糕的情況。當不信任出現時，一系列的麻煩就會產生，如：

• 需要更多的文件。

• 需要開更多的溝通會議。

• 客戶扮演了你的角色。

在上述每種情況下，項目經理都會超負荷運轉。當職能經理開始不信任項目經理時或反過來（項目經理不信任職能經理）時，項目內部也會發生這種情況。會突然出現以指數形式增長的文書工作流，而且每個人都寫“保護”備忘錄。在以前，這些都是口頭上的事。溝通陷阱最容易發生在客戶和承包商之間，也會發生在項目辦公室和職能經理之間。

• 即使你控制了話語權，也要培養傾聽的習慣。

6.7　項目問題解決能力

當我們在個人生活中遇到困難或需要做出決策時，我們的態度是“我們的生活就是這樣的”。如果決策錯了，我們只需要改變決策。但是在項目中，改變決策是很複雜的，改變可能帶來成本的顯著變化，甚至有的項目決策是不能取消的。在商業環境中我們需要知道：那些總是做出正確決策的人很可能只是一時的好運氣。希望一直能做出正確的決策只是一種奢望。

問題解決和決策是緊密相關的。問題解決包括理解問題、收集論據、制訂替代方案。當我們制訂出了合適的替代方案時，決策就產生了。有很多人認為我們需要具備決策能力，決策能力是識別問題、制訂替代方案所必需的。

在當今時代，我們看起來可用的信息非常多。由於信息系統技術的發展，我們都遭受過信息過量的困擾。我們面對的主要麻煩是，是否有能力識別出哪些信息對解決困難有幫助。簡單地講，信息可以分為一手信息和二手信息。一手信息是那些對我們有用的信息，這些信息我們能直接從辦公桌或電腦中獲得。對公司來說敏感或被認為專有資料的信息可能會有密碼保護，但還是有渠道獲得的。二手信息是指那些需要從別人那裡收集到的信息。

即使信息過量，項目經理還是不能獲得足夠多的信息用於解決問題、做出決策。這很大程度上是由項目的複雜性及需要解決的問題的複雜性造成的。因此，我們常常需要一個問題解決團隊來幫助我們收集二手信息。對決策來說，二手信息通常比一手信息還要重要。二手信息通常由學科專家掌握，他們能告訴我們哪些信息能直接解決問題。

制約因素會給問題解決和決策制定帶來混亂。時間制約因素對決策制定的影響最大，因為時間是有限的。即使在項目經理只擁有部分信息、不能完全理解問題的情況下，他也必須做出決策。在具備足夠信息的情況下制定決策是可行的，因為團隊能幫助收集足夠的信息。但是如果我們不能瞭解決策帶來的影響，這就會使事情變得更糟。

6.7.1　問題識別

要理解什麼是問題解決能力，我們首先要理解問題到底是什麼。當實際情況與理想情況之間出現了偏差，就會出現問題。問題是一種障礙、一種困難或一項挑戰，也是一種需要解決的情形。問題的解決可以認為要達到某一明確目的或目標所需的一種解決方案或一項貢獻。問題解決會加入那些希望獲得但現在還沒有獲得的事物、刪除那些可能已經變質的事情，以及糾正那些沒有按照預期計劃實施的事情。問題的解決有兩種方式：積極的方式和消極的方式。積極的方式是指把問題當作機會來對待。

我們把替代方案分為好的方案和壞的方案。如果決策制定者能把所有的替代方案進行好壞劃分，那麼決策制定者或項目經理的工作就變會得很簡單。遺憾的是，問題本身就具有不確定性。這種不確定性出現在所有的項目中，因此很難對替代方案進行好壞劃分。

有的問題會存在某種替代方案。那些沒有替代方案的問題被稱為公開難題。並不是所有的問題都能解決；同樣，並不是所有的問題都要解決。有的項目專門用於解決問題，這些項目需要符合政府法規。這些項目的成本通常非常高，替代方案也常被認為不好的方案。如果一定要實施替代方案，我們只能從不好的方案裡面選擇相對而言最好的方案。不過，我們常常把這些問題當作公開難題，直到最後一刻我們都希望這些問題能被遺忘或消失。

公司鼓勵項目團隊成員能迅速地識別所有的問題。越早識別出問題，就會有越多的時間尋找解決方案。可用的替代方案越多，就能獲得越多的解決問題所需的資源。遺憾的是，有些人不希望識別出所有的問題，因為他們希望他們自己能在別人發現問題之前解決問題。這就是那些製造問題的人的真實想法。

在這種情況下，人們都喜歡在其他人發現問題之前靠個人私下地解決問題。實際上，問題是很難避免的。有時，整個問題解決團隊會互相勾結隱瞞問題。不過如果在問題解決會議清楚地識別出了問題，要想隱瞞問題就不太容易了。所以，個人試圖私下解決問題會比團隊集體隱瞞問題容易得多。團隊成員希望私下解決問題的原因：

• 擔心客戶和相關方可能非常關注問題，過度關注問題的解決方案。

• 擔心客戶和相關方可能非常關注問題，以至於抽走項目的資金。

• 擔心客戶可能取消項目。

• 解決問題需要涉及專有的信息或機密的信息。

• 公開問題會導致被解僱。

• 公開問題會給公司的聲望和形象帶來損害。

• 公開問題會導致一系列潛在的法律訴訟。

• 不能找出問題發生的根源。

• 在對競爭性制約因素和可交付成果沒有影響的前提下，能快速解決問題。

6.7.2　問題數據收集

數據收集的技術有很多。選擇技術所依據的因素有獲取什麼信息、獲取信息的時間、誰提供信息、信息的危急程度及需要信息進行決策的決策類型等。每一種技術都有優缺點。有的數據收集技術能快速收集數據。表6-2介紹了一些最常用的數據收集技術 [1] 。

圖6-2　不同數據收集技術的優勢和風險

續表

僅用一種數據收集技術可能不夠解決問題。在很大程度上，數據收集技術是非常耗時的。因此，有時，還需要同時用幾種數據收集技術才能獲得所有需要的數據。

有效的數據收集需要明白該提出什麼問題。要根據發生問題的類型提出問題，典型的問題包含如下內容：

• 是否有其他資源或專家能幫助我們解決該問題？

• 我們要面臨多少問題？

• 實際上是否存在一些隱藏的問題？

• 該問題的影響程度多大？

• 該問題會使情況變得更好、更壞，還是維持不變？

• 以前發生過這種問題嗎？

• 這個問題能量化嗎？

• 我們能確定這個問題的嚴重性嗎？

• 有什麼物證能證明該問題存在？

• 誰識別了這個問題？

• 應該先向誰報告？

• 有沒有收集附加信息的行動計劃？

• 我們有沒有合適的團隊成員專門負責該問題？

我們通常認為大部分的現在問題是能解決的。但是並不是所有的案例都是這樣的。有的問題是由個人原因造成的，這些人專門製造問題，因為他能從中獲益。也許他就是唯一有能力解決這個問題的人。

6.7.3　項目會議

問題不能在“真空”中解決。問題的解決需要召開會議，但是最難的部分是決定哪些人該參加會議。如果參加會議的人員對問題不瞭解，或者這個問題與他們的工作不相關，那麼讓他們參加這些會議就可能是在浪費他們的時間。團隊成員也是如此。例如，如果問題是與採購相關的，那麼讓繪畫人員參加會議就不太合適了。

簡單地講，我們應該仔細研究兩種類型的會議：問題解決會議和決策制定會議。問題解決會議的目的是獲得對問題的清楚認識、收集必要的數據、制訂一系列可行的替代建議方案。此外，還需要召開不止一次的會議。

發送日程給相關方非常重要。在日程中要包括一份問題說明書，問題說明書詳細解釋召開會議的原因。如果人們能提前瞭解問題，那麼他們就有機會仔細思考問題，查找必要的信息，於是就能縮短數據收集的時間。用收集來的信息研究問題應該能揭示問題的實質，也許和第一次接觸這個問題時相比會有很大變化。

邀請熟悉該問題的專家參加會議。專家可能不是團隊的原始成員，他們在需要時加入團隊。此外，也可以由承包商聘用專家幫助解決問題。一般來說，幫助識別問題和數據收集的專家還要幫助制訂替代方案。但是，有的專家只參與評估替代方案。

決策制定會議與問題解決會議不同。通常情況下，大部分參與問題解決會議的人員還要參加決策制定會議，但是決策制定會議還會有為數不少的其他人員參加。項目團隊成員應該有能力解決問題，但是並不是所有的團隊成員都有權利制定他們所屬領域的決策。常用的一個好做法是，項目經理在啟動階段界定團隊成員具有哪些權利，不具備哪些權利。一般來說，允許不具備決策權的團隊成員參加決策制定會議，但是如果需要做出決定或投票時，還需要他們各自領域的職能經理出席。

相關方一定要參與決策制定會議，因為制定決策的人要有權承諾提供解決問題的資源。該承諾包括提供額外的資金、派遣專家或級別高的員工。項目經理負責實施解決方案。因此，項目經理要具有及時獲取解決問題所需資源的權利。

包括問題解決會議和決策制定會議在內的團隊會議經常讓人變得不理智，尤其是會議的結果會對他們不利時。如果他們認為會議會把造成問題的原因歸咎於他們時，他們就會變得更不理智。此外，你會邀請一些以前從來沒有共事的人一起參加會議，那麼你可能不清楚他們將對問題和解決方案做出什麼反應。

6.7.4　替代方案

問題解決和最終決策的一個主要組成部分是識別和分析一組有限數量的替代方案，這些替代方案會運用某些評估標準。這些評估標準可能與收益有關，也可能與成本有關，或者它們僅與項目的成本基準、進度計劃和範圍基準有關。於是，當需要同時考慮所有的標準時，會根據替代方案對決策人員的影響程度對替代方案進行排序。另一個目標是找出最佳的替代方案，或者決定每個替代方案的相對優先權。

替代方案的數量經常會受到項目制約因素的限制。例如，如果項目實際進度落後於項目計劃進度，那麼項目經理有5個替代方案：加班、將順序進行的工作改為平行進行、給項目增加資源、將項目外包給報價更低的供應商、縮小項目範圍。每一個替代方案都有各自的優缺點。如果目標是降低成本，那麼就只能選擇一種替代方案縮小項目範圍。

當識別和選擇替代方案時，需要考慮多重變量。這些變量通常是與具體項目有關的，根據問題的規模、性質和複雜性決定。但是，我們能識別出一些核心變量，這些變量能識別和評估大部分的替代方案。

• 成本：每一個替代方案都要花費成本。這不僅包括實施替代方案的成本，還包括對項目剩餘工作的財務影響。

• 進度計劃：實施一項替代方案需要花費時間。如果實施時間很長或者不能與其他工作同時進行的話，那麼就會對項目的完工時間造成重大影響。

• 質量：必須關注問題的解決不會降低項目可交付成果的質量。

• 資源：實施解決方案需要資源。最重要的是能否獲得所需的具有必要技能的人員。

• 可行性：有的替代方案看上去可行，但實際上是不可行的。必須考慮替代方案的可行性或複雜性，否則情況會變得更糟。

• 風險：有的替代方案會使公司的風險增加。這些風險可能發生在項目完工之後，是在未來出現的風險（也可能是未來會出現的機會）。

我們還必須考慮替代方案的構成特點。每一個替代方案都包括若干特徵，我們可以選擇是否要包括這些特徵。理解邊界條件的其中一個原因是要了解每一個特徵的重要性。這些特徵可以劃分為：

• 必須具有　如果不包括這類特徵，替代方案會被放棄。

• 應該具有　大多數情況下替代方案應該考慮包括這類特徵。如果沒有考慮這些特徵，會降低績效。但是在滿足競爭性制約因素時，如果這些特徵會帶來不利的後果，就需要刪除某些特徵。

• 可能具有　這些特徵通常是為了提高績效的附加特徵，不屬於項目需求的必要組成部分。在決定最終的解決方案時，它們最好是具備的選項，不是必須具備的選項。可能具備的特徵就像附加的修飾物，屬於“鍍金”工作。

在考慮變量和評估了所有的替代方案之後，我們可能得出這樣的結論：沒有一個替代方案是可以接受的。在這種情況下，項目經理就被迫“在差的裡面選擇最好的”方案。

6.7.5　創造力

在評估完所有的替代方案後，另一種可能最佳的做法就是組合替代方案，也可稱為混合替代。替代方案A的風險高，但實施成本低；替代方案B的風險低，但實施成本高。在組合方案A和方案B後，就可能得到一個成本和風險都可接受的混合替代方案。

有時，在制訂替代方案時需要創造力。並不是所有的人都具有創造力，即使薪酬等級最高的人也不一定具有創造力。當人們長期重複幹著同樣的工作時，他們就會被認為專家，這些人能根據他們的經驗和工作的年限獲得薪酬的提升，但這並不意味著他們就具備創新技能。大部分人認為他們有創造力，實際上不是這樣的。此外，公司也沒有給員工提供有關創造性思維方面的培訓課程。

在項目環境中，創造力是指運用某個人的想象力提出新穎的創意或事物，從而滿足需求或解決問題。分派團隊成員時，我們常常根據員工的經驗進行分派。項目經理（有時甚至職能經理）不可能知道團隊成員是否能創造性地解決項目進行期間出現的問題。除非你之前和這些人曾經一起工作，否則很難知道這些人是否具有創造力，創造力的典型特徵包括想象力、靈感、獨創性、發明的才能、遠見及足智多謀等。

6.7.6　創新能力

創造力是指產生新思想，通過豐富的想象力發現和創造新事物的能力。新事物可以是問題的新解決方案、新方法或新設備等。創新能力是指解決問題，通過把想法轉成現實的能力。這種轉化可以是給客戶提供一項產品、服務或任何形式的可交付成果。創新能力大於創造力。創造力和創新能力並不一定是密切相關的，就好比能提出新解決方案的問題解決團隊並不一定能實施方案，能設計產品（或對產品進行改良）的設計團隊並不一定能生產產品。

創新能力不僅是指把想法轉變成現實的能力，它還是一個創造價值的過程。客戶是在為事物的價值買單。無論使用哪種解決方案，最後都必須由客戶承認其應有的價值。最好的做法是在客戶需求和公司戰略之間能以某種方式共享實際價值。在客戶看來，最終選擇的替代方案可能增加或減少最終可交付成果的價值。於是，選擇方案裡要包括一些客戶可辨認的價值。

由於制約因素和限制條件，某些問題的解決方案可能減少項目原始需求的價值，這就是所謂的負創新。所以，減少價值的創新解決方案能給團隊造成消極的或破壞性的影響。人們會認為負創新會破壞他們的聲望和職業生涯。

如果創新的風險非常大，項目團隊可能推薦使用開放式創新。開放式創新是指與企業之外的人進行合作，共享成果和風險。很多公司具有解決問題的創新性想法，但是缺乏實施解決方案的創新人才。在實際工作中，可以採用合夥制和合資形式進行化解。

有4種類型的創新，每一種類型的優點如下所述。

• 附加功能、增加功能、產品/質量的提高、降低成本：利用企業現有資源能快速達到這類創新。目的是解決問題，增加最終成果的價值。

• 技術方面的徹底突破：這類創新有風險。你無法預料何時能實現技術突破，你也無法估計這類創新的成本。即使獲得了技術突破，也無法保證客戶能接受最終成果增加的價值。如果不能獲得技術突破，客戶可能仍對部分解決方案感到滿意。這類創新也許僅需要一兩個人蔘與。

• 新產品：這是指創造新的產品，可能需要技術突破。

• 完全複雜的系統或平臺（下一代項目）：這種類型風險最大。如果不能開發出一個複雜的系統，那麼項目就可以認為是失敗的。這類創新需要大量才華橫溢的人才。

6.7.7　縮小項目規模

有時，我們在最好的項目啟動條件下開始項目實施，後來發現，項目中出現了一些問題，可能導致項目提前終止。為了避免項目立即下馬，可以拯救的方法是縮小項目範圍和調整我們的創新嘗試。下面是導致創新方法無法實施要做出項目調整的一些因素：

• 項目交付物的市場萎縮。

• 交付物定價過高導致市場喪失。

• 技術突破沒有及時實現。

• 項目團隊沒有信念和熱情，他們對創新方案失去了信心。

• 高級管理層和客戶都認為創新方案不可能創造利潤。

• 存在無法克服的技術壁壘。

• 在成功的可能性上貢獻的是巨大負能量。

如果出現這些因素，那麼，就應該考慮這種可能，選擇另一個替代方案去拯救項目。只要客戶願意接受項目最終價值的可能減少，項目就可以繼續進行下去。

6.8　頭腦風暴法

在項目的任何一個生命週期階段，項目團隊成員會運用他們的能力在許可的範圍內尋找最佳的問題解決方案。這在項目規劃階段經常發生，因為在規劃階段需要提出最佳的計劃。此外，在生命週期的其他任何階段只要出現問題，也需要尋找最佳解決方案。上述這些情形不適合使用頭腦風暴法。很多人都聽說過頭腦風暴法，但是很少有人曾是頭腦風暴團隊中的一員，或者很少使用過這個方法。儘管頭腦風暴法除了可以制訂解決問題的替代方案，還可以用於進行問題的根源分析。

頭腦風暴法有4個基本原則。這些原則旨在刺激構思誕生，提升團隊的整體創造力，減少人們在團隊工作中的顧慮和約束。

• 追求數量：該原則是指追求想法的數量，無論是好的想法還是不好的想法。該原則是基於這樣的假設：想法的數量越多，尋找問題的最佳解決途徑的機會就越大。

• 延遲評判：運用頭腦風暴法時，評判想法會造成衝突及時間上的浪費，這些時間可用於提出更多的想法。當人們看到其他人的想法受到了批評時，為了避免受到批評他們就會保留想法。一切評價和判斷都要延遲到會議結束以後才能進行。頭腦風暴會議的持續時間最好不要超過1小時。

• 提倡與眾不同的想法：無論是好的想法還是不好的想法，任何想法都要受到鼓勵。必須鼓勵大家發散思維，發表新的觀點和新的思維方式。有時，那些起初看上去是激進的解決方案到最後往往就是最佳的解決方案。

• 綜合想法、改進想法：最佳的解決方案可能就是綜合各種想法，鼓勵從現有的想法中綜合出新的想法。

進行頭腦風暴會議的步驟包括以下幾個。

1.過程

• 鼓勵有想法但不能進行陳述的參與人員把這些想法寫下來，隨後進行陳述。

• 想法記錄員應該數出想法的數量，這樣主持人能利用數據鼓勵大家完成目標數量，如我們已經有14個想法了，我們的目標是20個！

• 想法記錄員應該逐字逐句地記錄各個想法，從而確保他所記錄的能體現出陳述者的原有意思。

• 當參與人員都想陳述想法時，與主題最相關的具有優先權。這是鼓勵參與人員對前一個最相關的想法進行更加詳盡的展開。

• 在頭腦風暴法會議期間，不鼓勵經理和高層參與會議，因為這將會抑制或降低4項基本原則的運用效果，尤其是妨礙新穎想法的出現。

2.評估

頭腦風暴法不僅是對他人產生的想法進行選擇和評估。通常在會議的最後階段，頭腦風暴小組自己就會對小組提出來的問題解決方案進行評估和選擇。

• 解決方案不能要求使用小組成員沒有或不能獲得的資源或技術。

• 如果一定要獲得額外的資源或技術，那它們就應該是解決方案的首要部分。

• 需要有確認進展和成功的測量標準。

• 團隊成員及可能被派遣到團隊的其他人員都必須明確解決方案的實施步驟，這樣每個人都會明白他要承擔一個重要的角色。

• 要有一個常用的決策過程，隨著項目的展開，確保工作可以繼續進行，任務可以重新分配。

• 對里程碑事件要有評估標準，判斷最終解決方案的制訂是否步入正軌。

• 對參與人員要有激勵機制，這樣參與人員會一直努力工作。

6.9　預測決策的結果

制定決策需要項目經理預測替代方案會造成什麼影響。在實施解決方案之前徵求反饋意見看上去不錯，但是在完全實施解決方案之前是很難確定決策的真正影響的。例如，在一個新產品開發項目中，市場部通知項目經理市場上已經有了功能相似的產品，市場部認為需要給正在開發的產品添加額外的功能。於是，項目團隊給產品添加了一個特別功能，但是產品的售價卻比競爭對手的高，回收期也變長了。當產品最終上市時，消費者認為不值得花錢購買這個附加功能。

在眾多替代方案中進行選擇時，雖然不一定總能評估或預測決策的影響，但是在完全實施之前徵求反饋意見還是有幫助的。

表 6-3介紹了一些用於選擇替代方案的工具。要根據各種因素預測每一個替代方案的結果，如各種競爭性制約因素。例如，某個替代方案的質量很好，但是時間和成本卻不容樂觀。大部分影響結果表是定量評估的，而不是定性的。風險也是需要考慮的因素，但是風險的評價通常是定性的，而不是定量的。

圖6-3　結果表

注：A=高程度影響；B=中程度影響；C=低程度影響。

假設某個問題有3個替代方案和5個制約因素，那麼結果可能就會有15種。識別出這 15種結果後，就能根據結果是否有利進行排序。如果這些結果都不能被接受，那麼就可能需要對這些替代方案進行平衡分析。

在獲得一致同意的替代方案之前，這個過程可能要重複進行。結果表可以是定量的，也可以是定性的。如果使用的是定量的表格，加權因子能用於評估每個競爭性因素的相對重要性。

表格準備人員應該是團隊內部成員，而不是為了某個解決特定問題從外部邀請的專家。項目團隊成員需要了解用於測量方案影響的評估技術和工具，這些評估技術和工具屬於組織過程資產。

問題有好幾種解決方案是一件令人高興的事情。

遺憾的是，最終選擇出來的替代方案是一定要實施的，這可能會導致其他問題的產生。

圖6-6是一個影響分析矩陣，是根據對影響的分析得出的。每個替代方案對項目都有著或高或低的影響。同樣，每個方案的實施難度也有大有小。

根據圖可得出，每個替代方案都有其對應的象限，顯而易見人們應該選擇低影響、容易實施的替代方案。但是實際上，我們在這個象限中可獲得的替代方案很少。

圖6-6　影響分析矩陣

6.10　主持

好的主持人在討論中能幫助人們理解他們共同的目標，制定完成這些目標的規劃。項目經理不適合擔任這個角色，適合擔任主持人的是：

• 推動者。

• 能幫助人們相互溝通、共同工作的人。

• 能在決策制定和問題解決中添加結構和過程的人。

• 能在決策制定過程中建立協同精神的人。

• 能讓每個人完美髮揮的人。

• 能激發個人創造潛能的人。

即使主持人對問題有自己個人的見解，他也不會引導小組成員按照他的想法回答問題。主持人不會對想法做評論。主持人的角色是幫助小組成員更好地提交他們各自的答案、決策、解決方案或可交付成果。有時，主持人還要扮演小組資源的角色，被當作數據分析工具和問題解決技術。為了幫助小組成員順利實施任務，維護團隊建設中必不可少的角色，主持人還需要了解團隊構建技術和小組的工作流程。主持人要幫助小組成員保持專注力、構建凝聚力、完美地完成任務、開發最終產品。

要讓會議順利實施，主持人要清楚會議日程、時間及工作流程。主持技巧用於確保全員參與。主持人觀察小組的進展，提示任務，維護角色，鼓勵小組成員全面參與。主持人還需要有技巧去處理不合適的參與行為。

主持人的基本技巧要遵循如下會議規則：計時、遵守預先商定的議程、記錄清晰。主持人還需要具備各類縱橫術，包括積極傾聽技巧、理解能力、吸引人們進行討論、平衡參與者、給沉默寡言的小組成員製造發言機會等。主持人具備提高小組的創造能力的知識和技能很重要，但他不能引導小組成員偏離問題。

好的主持人應該具備的技能：

• 知道如何應對不易相處的人。

• 在會議期間，知道如何減少或阻止小動作。

• 知道在何時及如何進行有效的干預。

• 知道好的環境對會議的重要性。

• 能及時發現參與人員變得懶惰、令人厭煩或感到灰心。

• 在會議過程，保護團隊成員免受言論攻擊。

好的主持人不僅能看到表面的東西，還能看到其他人看不到的事情。簡而言之，主持人要善於識別擾亂會議意圖的消極行為。

主持人要維護用於集體動態的過程，尤其與項目縱橫術需求有關時。主持人的技能儲備包括用於維護小組正在進行過程的一套技術、知識、經驗。主持的職能是確保會議集中討論問題。不論是親自參與還是監督，主持人要確保這些過程發生，有必要的時候還要進行干預。主持人是任務的管理人，但他不能影響小組討論的內容和成果。主持人要關注小組工作的方式——過程。主持人幫助制定過程，調整過程，確保過程朝著正確的過程前進，最重要的是讓團隊成員能遵守這些過程。

如今，越來越多的項目採用虛擬團隊的方式進行管理。團隊成員有組織內部人員，也有組織外部成員。他們來自組織不同的層級、不同的職能領域。隨著新團隊成員加入團隊，他們也帶來了各自的知識、背景、信仰、組織文化、技術術語及個人行為等。主持人可能從來也沒見過這些團隊成員，因此理解文化差異很重要，文化差異包括：

• 明白每個人的學習方法不一樣。

• 有容忍度，如有需要，要多次解釋有歧義的話。

• 需要的話，體現謙卑。

• 理解文化差異。

• 體現耐心。

• 體現人際關係敏感度。

• 有幽默感。

由項目經理擔任主持人是有風險的，項目經理會引導團隊成員給出他所希望的答案。這很危險，因為項目經理具有他自己的觀點。好的主持人沒有先入為主的觀點，也不會別有居心。項目經理擔任主持人的另一個問題是團隊成員會害怕提出想法。如果項目經理具有績效考核權時，情況會變得更復雜。

遺憾的是，項目的預算通常不允許聘用一個專門的主持人，那麼項目經理就有必要學習有效主持的技巧。此外，有的項目辦公室成員具有主持技巧，這些人也能為各種項目團隊提供支持。

*　見本章末案例分析。

6.11　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍，著重講述了：

• 項目資源管理。

• 項目風險管理。

• 項目執行。

對於準備PMP考試的讀者，通過下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 怎樣去強調與團隊一起工作的項目經理的工作方法的績效。

• 怎樣去強調項目團隊成員的績效。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.對項目經理來說，下面的_____領導風格經常導致增加時間陷阱。

A.指導　B.影響

C.參與　D.授權

2.對項目團隊來說，下面的_____領導風格經常導致增加時間陷阱。

A.指導　B.影響

C.參與　D.授權

3.下面____時間陷阱，項目經理最喜歡通過自己去處理而不是通過談判去與他的團隊成員平等地爭論。

A.採購支出的方式　B.向客戶報告項目狀態

C.與高層發起人的直接衝突　D.掙值狀態報告

4.有 5個人參加一個會議，並且彼此之間都要有相互間的交流溝通，大概有　　條溝通渠道。

A.4 　B.5

C.10 　D.20

答案

1.A　　2.D　　3.C　 4.C

思考題

6-1 職能員工參與項目時間較長以後，他有可能不再遵循項目或職能經理的指令嗎？

6-2 以下是項目和職能員工之間可以溝通的8種方式：

a.諮詢會議　　　　　　b.電話談話

c.個人談話　　　　　　d.正式信件

e.項目辦公室備忘錄　　　　f.項目辦公室指令

g.項目團隊會議　　　　h.正式報告

從上述方式中，選擇一種用來完成以下活動的唯一溝通方式：

1）對職能經理定義項目組織結構。

2）對團隊成員定義項目組織結構。

3）對高層管理者定義項目組織結構。

4）向職能經理解釋他的員工和你的經理助理之間衝突的原因。

5）因為進度拖延而要求加班。

6）報告一個員工違反公司政策的行為。

7）報告一個員工違反項目政策的行為。

8）盡力解決職能員工的委屈。

9）盡力解決項目辦公室成員的委屈。

10）指導員工提高產量。

11）指示員工按違反公司政策的方式工作。

12）向項目團隊成員解釋間接項目評價系統。

13）要求下游資源的投入。

14）向高層管理者或客戶彙報每日的工作狀況。

15）向高層管理者或客戶彙報每週的工作狀況。

16）向高層管理者或客戶彙報每月或每季度的工作狀況。

17）解釋成本超支的原因。

18）建立項目計劃指南。

19）要求副總裁參加你的團隊會議。

20）通知職能經理項目狀況的信息。

21）通知職能團隊成員項目狀況的信息。

22）要求職能經理做沒有預算的工作。

23）向你的員工解釋客戶的委屈。

24）將客戶交流會的結果通知給你的員工。

25）如果不能勝任就要求職能員工離崗。

6-3 項目經理如何才能發現來自職能部門的項目團隊成員是否有做決策的權力？

6-4 下面是幾個在項目組織中常見的問題。如果可能，說出每個問題對溝通和管理產生的影響：

a.人們有拒絕開拓新思想的趨勢。

b.在臨時管理情況下，人們有互不相信的趨勢。

c.人們傾向於保護自己。

d.職能員工傾向於從事日常活動而不是長期工作。

e.職能和項目職員通常在尋找個人認知而不是團體認知。

f.人們傾向於建立輸或贏的局面。

6-5 溝通的兩極分化意味著什麼？最常見的原因是什麼？

6-6 客戶要求在項目辦公室所在的樓內建立一個客戶代表辦公室。你（項目經理）將客戶辦公室安排在了大樓的另一頭，並且和項目辦公室在不同樓層。客戶說他想讓客戶辦公室在你辦公室的隔壁。允許這樣嗎？如果允許，在什麼條件下？6-7 項目經理可能參加極少的項目評審會議嗎？

案例分析

案例1　溝通失敗

背景

Herb來公司已經8年多了，一直從事各種研發及產品改良項目，這些項目的客戶多數為外部客戶。Herb具有工程學博士學位，並且在他所從事的行業是一位非常有聲望的專家。因為他具備專業技術，他大部分時間可以獨自工作，僅需要在項目團隊會議期間與不同的項目團隊成員會面。但是，這些就要改變了。

Herb的公司剛從它的最佳客戶那獲得了一個為期兩年的合同，合同中約定第1年進行研發性工作，第2年進行製造性工作。因為Herb在研發和製造方面的知識，公司認為他最適合擔任項目經理。遺憾的是，Herb從來沒接受過項目管理方面的培訓，而且他很少參與項目團隊的工作，所以任命Herb擔任項目經理是有風險的。不過，管理層認為Herb能做好這份工作。

團隊形成

Herb的團隊共有14人，大部分人在項目的第1年是全職的。Herb每天都需要與Alice、Bob、Betty和Frank接觸。

•　Alice有著豐富的經驗，曾經與Herb共同工作過。Alice來公司的時間比Herb長，負責協調研發人員的工作。

•　Bob來公司的時間也比Herb長，他負責協調工程與製圖方面的工作。

• 相對來說，Betty是公司的新員工，她將負責所有的報告、記錄管理及採購。

•　Frank來公司已經5年，是一名製造工程師。與Alice不一樣，在制訂製造計劃前，Frank是兼職的。

在項目的頭兩個月中，工作看上去是按計劃實施的。每個人都明白他在項目中承擔的角色，沒有產生問題。

星期五，13日

每個星期五下午2點至3點，Herb會召開團隊會議。Herb有點迷信，但是下個星期五是13日，這讓他很煩惱。他想取消這次團隊會議。

13日上午9點，Herb按以前的習慣會見了項目發起人。兩天前，Herb和項目發起人在走廊閒談，項目發起人告訴Herb星期五他可能討論未來6個月的現金流及如何降低項目的支出。項目發起人擔心項目的某些支出。Herb一走進發起人的辦公室，發起人就說：

你好像沒準備報告。我再次要求你準備有關現金流的報告。

Herb對這有點不高興了，他認為這只是一次談論，不需要準備報告。但是Herb明白發起人有權制定項目的優先權，但他質疑發起人的溝通技能是錯誤的。顯然，這一天已經有一個不好的開始了。

上午10點。Alice來到了Herb的辦公室。Herb從Alice的表情就能感覺到她有點焦慮。Alice說：Herb，我已經在上個星期一告訴了你公司準備提拔我，這個通知應該是在今天早上發出。但是，我並沒有獲得提升。你怎麼不為我寫一封推薦信呢？

Herb回想起了當時的情景。Alice的確告訴過他，她想升職，但是Alice並沒有要求他寫一封推薦信。難道Alice希望他能領會言外之意？

Herb對此進行了真誠的道歉，但是這並不能讓 Alice感到高興。顯然，Herb的這個13日變得更糟了。

Alice剛走出Herb的辦公室，Bob又來了。Herb知道Bob遇到難題了。Bob說：在我們上個月的一次團隊會議中，你說你和一些工程技術人員進行了溝通，告訴他們這個星期要分別進行70華氏度、90華氏度和110華氏度的測試，我們都知道規格要求是60華氏度、80華氏度和100華氏度。但這種做法是我們通常的做法，要求技術人員實施與規格要求不同的標準。

但是，工程技術人員顯然忘了你說的，他們是按照規格要求進行測試的。我本以為你會按照你的日程計劃與他們進行談話，但事實並非如此。不過，也可能是他們忘了。

當我和我的工程技術人員打交道時，我的原則是“好記性不如爛筆頭”。以後，你要讓我與我的工程技術人員溝通，工程由我負責。此外，工程人員的請求應該先經過我的允許。

是的，13日這一天對Herb來說已經非常糟糕了。Herb在想，還有什麼能變得更糟呢？現在是上午11點半，快到午飯時間了。Herb考慮是否要鎖上辦公室的門，關閉手機，這樣就沒人能找到他了。但是看到前面走來的Betty和Frank的表情，Herb知道他們也遇到問題了。Frank首先說：我剛從採購部門獲知他們已經採購了我們在製造階段才需要的某種材料。我們距離開始製造還有一年，並且如果最終的設計出現變化的話，我們將不會使用計劃的原材料。此外，我的製造預算也不支持過早採購。我應該參與所有涉及製造的採購決策，我採購的材料會比Betty獲得的更便宜。所以，制定採購決策怎麼少得了我？

在Herb說話之前，Betty開口了：Herb，上個月你要我調查採購這些材料的成本。我發現能從一個供應商那獲得非常優惠的價格，於是決定採購。我認為這是你要我做的。這也是我以前的公司常用的做法。

於是，Herb說：我只是希望你確定這些材料的成本，不是讓你做最終的決策，這不是你職責範圍內的事情。

這個13日已經成了Herb職業生涯裡最糟糕的一天了。Herb決定不給任何人機會了。Betty和Frank一離開，Herb立馬用電子郵件通知所有團隊成員取消原本下午2點至3點舉行的團隊會議。

問題

1.在項目管理中，溝通技能到底有多重要？

2.Herb是否是擔任項目經理的合適人選？

3.與Alice、Bob、Betty和Frank之間都存在溝通問題。對每一個溝通問題而言，溝通的哪個流程出現了故障（編碼、解碼、反饋等）？

案例2　團隊會議

背景

每個項目團隊都要召開團隊會議，難的是決定何時召開會議。

清楚你的興奮週期

Vince在大學畢業後一直是一名“早晨型的人”，他喜歡早起。他了解自己的習慣：同下午相比，他在上午工作的效率明顯更高。

Vince每天早上6點開始工作，比正常工作時間早2小時。從早上6點到中午，他會關上辦公室的門，也不接電話，這是怕別人在他最有效的工作時間內打擾他。Vince認為像不必要的電話等浪費時間的事會導致項目失敗。Vince每天都有6小時的有效工作時間來從事與項目相關的工作。午飯後，Vince會打開辦公室，其他人也能找到他了。

艱難的決定

Vince的工作習慣一直很好，至少對他來說能發揮作用。但是 Vince剛被任命為一個大型項目的項目經理，Vince知道他可能要犧牲一些寶貴的上午時間來召開團隊會議。項目團隊每週召開例會是常用的做法，並且大部分的項目團隊會議是在上午召開的。

起初，Vince打算不採用傳統習慣，把會議時間調整為下午2點至3點，這能保證他可以在上午有效地工作。Vince有點奇怪當討論非常關鍵的問題時，團隊成員不愛討論，而且他們好像還在不停地看錶。後來，Vince明白了原因。項目團隊中的大部分成員來自制造部門，他們都是在早上5點開始工作，下午2點下班，所以他們累了。

Vince把下週的團隊會議時間調整到上午11點至12點。很明顯，Vince需要犧牲他個人的有效時間。但是團隊成員對項目關鍵問題的討論仍然參與度不高，製造部門的成員仍在不停地看錶。Vince感到不高興。當他走出會議室時，有一位製造部門的成員對他說：“難道你不知道製造部門的人習慣在上午11點吃午飯？”

Vince為下次的團隊會議制訂了一份計劃。他給所有團隊成員發送了郵件，郵件裡指出：團隊會議的時間仍為上午11點至12點，但是會議將提供午飯，如比薩餅和沙拉。出乎Vince的意料，這種方式的效果很好。在會議裡進行了很多很有意義的討論，也制定了很多決策，而不是僅僅為以後的團隊工作制訂行動計劃。這使得團隊會議變成了一個非正式的會議，而不是正式的會議。

因為在團隊會議中提供比薩餅、沙拉、飲料，Vince的項目成本會有所增加。如果每次團隊會議都使用這種方法，這就會變成一種不好的習慣。於是在下次團隊會議中，團隊成員決定，每個月可以採用 1～2次這種方式。在召開其他的團隊會議時，團隊會議的時間仍是上午11點至12點，不過團隊成員可以自帶午餐，項目僅提供飲料，有時還會提供一些餅乾和布朗尼蛋糕。後來，這被稱為“棕色袋”會議。

問題

1.項目經理怎麼決定何時召開團隊會議？應該考慮哪些因素？

2.Vince最早犯了哪些錯誤？

3.如果你是公司的高層領導，你會允許Vince一直採用這種方式嗎？

[1] Adapted from R. K. Wysocki, Effectiνe Project Management: Traditional， Agile， Extreme， 5th ed. (Wiley Hoboken,NJ, 2009), pp. 62-63.

第7章　衝突

引言

PMBOK ® 指南，第6版

9.5　管理團隊

9.5.2.1　人際關係與團隊技能

在討論項目環境時，我們有意迴避了可能是最重要的一個屬性——衝突。項目管理的反對者斷言，許多公司迴避轉向項目管理類型的組織結構的主要原因在於害怕衝突，或者無力應付衝突。衝突是項目結構中的一種存在形式，它可能在組織的任何一個層次上產生，通常為相互矛盾的目標引發的一種結果。

項目經理常常被稱作衝突經理。在許多組織中，項目經理不斷地與衝突帶來的危機做鬥爭，並且把使項目運轉的各項日常職責分配給團隊人員。雖然這不是最好的情形，卻是難以避免的，尤其是在機構重建之後或者在項目開始需要新的資源的時候。

應付衝突，就需要了解它們產生的原因。這裡提出了4個問題，對這些問題的回答將有助於處理或者避免衝突。

• 項目的目標是什麼，是否會與其他項目衝突？

• 為什麼會產生衝突？

• 我們該如何處理衝突？

• 能否預先做某種類型的分析，以識別可能產生的衝突？

7.1　衝突環境

在項目環境中，衝突是無法避免的。衝突常常發生，因為項目團隊中每個團隊成員的價值觀、興趣、情感和目標都不一樣。如果項目經理不能及時解決這些衝突，那麼項目是註定要失敗的。有的衝突可以快速解決，有的衝突解決時間則比較長。一般來說，衝突涉及的人員數量越少，解決衝突的時間就越少。確定解決衝突所需要的時間是很難的。相比某些團隊成員而言，與直系下屬的團隊成員一起解決衝突更容易一些，而其他團隊成員還需要向他們的職能經理報告。

造成衝突的原因有很多。第一，項目經理是在商業論證已經完成之後加入項目的。因此，商業論證、進度計劃、成本、假設及其他制約因素是強加給項目團隊成員的。在項目計劃制訂前，項目的進展看上去一切都很好。一旦制訂了最終的項目計劃，在這些強加的需求和制約因素條件下不能按期完成可交付成果的情況也經常出現。

第二，公司在審批項目時，既不考慮資源容量規劃，又不考慮項目一旦開始是否能獲得足夠的資源。這對於那些靠競爭性投標存活的公司來說更常見。這些公司不知道它們到底可以獲得多少合同，於是，只要有可能，它們就會接受合同。最終的結果就是常常缺乏合適的資源。

第三，在不知道項目何時開始的情況下批准項目，並把項目加入公司的項目計劃表中。高水平的進度計劃是從項目批准之日開始制訂的，而不是一個日曆上的時間。再次強調，日曆上的時間不考慮合適的或可獲得的資源。當項目開始了，你發現團隊成員的資質和工作習慣與項目的需求不一致，可是這是你目前唯一能獲得的資源。

第四，你的項目不能影響公司現有的業務和其他正在進行的項目。如果你的項目優先級低，那你要認識到如果公司有需要的話，你項目中最關鍵的資源會隨時撤出項目。這種情況常出現在非項目驅動型組織中。

第五，組織結構的類型也會導致衝突。例如，採用矩陣式組織結構的職能經理承受著巨大的壓力，因為他可能需要同時給大量的項目配備員工。一個項目的推遲就會影響其他新開始項目的人員配備。

我們已經介紹了項目開始階段常造成衝突的5種原因。當然，在項目執行階段，還會有無數的其他衝突發生。Ginger Levin很好地介紹了生命週期每個階段可能發生的衝突類型及解決它們的方法 [1] 。

優秀的項目經理明白衝突是不可避免的，他們會試圖尋找解決衝突的方法。例如，項目經理知道團隊成員對彼此承擔的角色和職責有誤解，那麼為了防止衝突，他就有必要制定一個責任分配矩陣或線性責任圖。

7.2　衝突類型

為每一個項目制定一份有關衝突類型的表格是可行的辦法，因為每個項目的規模、範圍和複雜性是不同的。

最常見的衝突類型包括：

• 人力資源。　　　　　　　　• 優先權。

• 設備。　　　　　　　　　　• 管理程序。

• 基本建設費用。　　　　　　• 進度計劃。

• 成本。　　　　　　　　　　• 責任。

• 技術見解和機會成本。　　　• 個性。

其中的每類衝突的劇烈程度，在整個項目生命週期中是有變化的。然而，項目經理認為，最常見的衝突是進度拖後，而最具有潛在危害性的衝突是個性衝突。其相對的劇烈程度可以看作以下因素的一種函數關係：

• 逼近項目約束條件。

• 只有2個約束條件，而不是3個（只有時間和性能約束，沒有成本約束）。

• 項目生命週期本身。

• 產生衝突的當事人。

有時候，衝突是“有意義的”，並且會帶來有益的結果。只要不突破項目約束，並且還能帶來有益的結果，就可以允許這些有益的衝突繼續存在。例如，兩位技術專家都爭辯說自己對問題有一個更好的解決辦法，而且都極力尋求更多的數據來證明自己的假設。

任何人、任何事都會導致衝突。一些人認為人際衝突是最難解決的。

理想狀況下，項目經理應該向足夠高層的上級彙報工作進展情況，以便及時獲得幫助，從而使衝突得以解決。遺憾的是，這事做起來比說要難很多。因此，項目經理應當為衝突的解決做出規劃。就像下面這樣：

• 項目經理也許應當允許一項不那麼激烈的衝突存在，如果他知道在項目的後續環節上可能會產生更為激烈的衝突的話。

• Jones建築公司最近從一家地產公司手上獲得了一項價值1.2億美元的項目。此項目包括3個單體建築項目，這3個項目的啟動時間相同。其中兩個項目的工期是24個月，第三個項目的工期是 36個月。每個項目都各有一位項目經理。當項目之間發生資源衝突的時候，就需要把買主找來。

• Richard是一位部門經理，他必須向4個項目提供資源。雖然每個項目的優先級已經確定了，但項目經理們還是會不斷地爭吵說部門資源沒有被有效地分配。現在，Richard每個月召開一次會議，讓 4位項目經理都來參加，並讓他們來決定究竟該如何對資源進行分配。

許多管理人員認為解決衝突最好的辦法就是確立優先級。只要優先級不經常變來變去，這種方法就能奏效。

對於項目優先級的設定，通常最重要的影響因素包括：

• 開發中的技術風險。

• 公司在財務和競爭方面將會遇到的風險。

• 交付日期的臨近及重要程度。

• 延期交付的違約金。

• 預期的存款、利潤增長和投資回報。

• 客戶的影響，可能與項目規模有關。

• 對其他項目的影響。

• 對分支機構的影響。

最高一級的管理人員對優先級的設定負有最終的責任。但即便設定了優先級，衝突也會產生。

7.3　衝突解決的思路

PMBOK ® 指南，第6版

9.5.2.1　人際關係與團隊技能

雖然從本質上來看，公司的每一個項目都有所不同，但是這些公司往往會希望按照同樣的方式來解決衝突。最常見的 4種方式：

• 制定公司範圍的衝突解決政策和程序。許多公司曾經試圖建立公司範圍的衝突解決政策和程序，結果表明這種方法註定會失敗，因為各個項目有所不同，而且不是所有的衝突都可以用相同的方式來解決的。此外，由於項目經理的個性不同，而且有時各自的權限和責任也有所不同，所以他們喜歡按照自己的方式來解決衝突。

• 在制定規劃的早期建立項目衝突解決程序。解決衝突的第2種方法，就是在制定規劃的時候對衝突也有所“計劃”，這種方法常常會很有效。這就需要用到線性責任圖。針對衝突進行規劃的方法與第1種方法類似，只不過各個項目經理會按照自己的策略、原則和程序來處理問題。

• 採用分級處理的方式。從理論上來講，分級處理衝突的方式似乎是最好的方法，因為項目經理和職能經理誰都不佔優勢。在這種安排下，項目經理和職能經理一致認為，為了保持一種徹底的平衡，必須由他們共同的上級來解決衝突，以保護公司的最大利益。遺憾的是，這種方法的效果並不理想，因為不能總是指望由共同的上級來解決下級的衝突。如果經常讓共同的上級來解決衝突，會給他造成一種項目經理和職能經理誰都不能解決自身問題的印象。

• 直接進行接觸。最後一種方法是直接進行接觸，衝突的各方面對面地進行協商來解決爭端。遺憾的是，這種方法並不總能夠奏效，而且如果總是強調這麼做，可能使個別人在面對面進行協商時隱瞞已經發現的問題，或者又出現新的問題。

通過與團隊成員之間就項目目標進行反覆的溝通，能夠減少或消除許多衝突。很多時候，這種不斷重複能夠避免個人走入誤區，從而避免衝突局面的產生。

7.4　衝突管理步驟

PMBOK ® 指南，第6版

9.5.2.1　人際關係與團隊技能

好的項目經理知道，衝突是無法避免的，因此必須找到解決衝突的程序和技巧。一旦有衝突產生，項目經理必須遵循一些步驟，包括：

• 對問題進行研究並收集所有可以獲取的信息。

• 提出一套具體的辦法。

• 營造適宜的氛圍或氣氛。

如果衝突的各方舉行會議來解決問題，項目經理必須知曉需要採取的合理步驟及順序。這包括：

• 營造氛圍——讓人們願意參與。

• 形象分析——你如何看待自己和他人，別人如何看待你。

• 收集信息——公開收集各人的想法。

• 對問題加以定義——對各種情況進行定義，並加以闡明。

• 共享信息——讓大家都可以得到信息。

• 設置適當的優先級——召開工作會議，商討優先級和時間表。

• 組織分工——組成跨職能問題解決小組。

• 解決問題——取得跨職能部門的參與，確保其承擔義務，並設置優先級和時間表。

• 拿出行動計劃——承擔義務。

• 完成任務——按計劃採取行動。

• 後續工作——按照行動計劃獲取實施過程中的反饋信息。

項目經理或小組負責人應當懂得將衝突減至最小的步驟。這包括：

• 行動之前先停下來思考。

• 建立信任關係。

• 試圖去理解產生衝突的動機。

• 使會議得到控制。

• 聽取各方意見。

• 保持平等交換的姿態。

• 巧妙地用你的意見來影響他人。

• 敢於承認自己的錯誤。

• 不要扮演超人的角色，同一時間只進行一項討論。

因此，有效率的項目經理應當：

• 對組織很瞭解。

• 帶著理解去傾聽，而不是去評價。

• 搞清楚衝突的屬性。

• 理解他人的感受。

• 就解決分歧的程序提出建議。

• 與爭執的各方保持聯繫。

• 促進溝通過程。

• 尋求解決辦法。

7.5　衝突解決方式

PMBOK ® 指南，第6版

9.5.2.1　人際關係與團隊技能

衝突管理使項目經理陷入一種不確定的境地，以至於不得不選取一種解決衝突的方法（前面在7.4節對其進行了定義）。依據具體情況、衝突的種類及與誰衝突，這些方法被證明都是有效的。

7.5.1　正視（或協作）

這種解決問題的方法是，衝突的各方面對面地會晤，盡力合作解決爭端。此方法應當側重於解決問題，而不是爭鬥。這一方法採用的是協作與協同，因為各方都需要獲得成功。這一方法應當用於：

• 當你和衝突方至少都能得到所需要的，甚至能得到更多時。

• 為了降低成本。

• 為了建立共同的權力基礎。

• 為了攻擊共同的敵人。

• 當技術較為複雜時。

• 當時間足夠時。

• 有信任時。

• 當你相信他人的能力時。

• 最終目標還有待於認識時。

7.5.2　妥協

妥協是為了尋求一種解決方案，使得各方在離開的時候能夠得到一定程度的滿足。妥協常常是正視的最終結果。有些人認為妥協是一種“平等交換”的方式，能夠導致“雙贏”結果的產生。另一些人認為妥協是“雙敗”，因為任何一方都沒有得到自己希望的全部結果。妥協的方法應當用於：

• 當衝突各方都希望成為贏家的時候。

• 當你無法取勝的時候。

• 當其他人的力量與你相當的時候。

• 當你沒有時間取勝的時候。

• 為了保持與競爭對手的聯繫。

• 當你對自己是否正確沒有把握的時候。

• 如果你不這麼做就什麼也得不到的時候。

• 當利害關係一般的時候。

• 為了避免給人一種“好鬥”的印象。

7.5.3　緩和（或和解）

這種方法是指努力排除衝突中的不良情緒，它的實現要通過強調意見一致的方面，淡化意見不同的方面。例如，告訴他人：“我們已經在5點意見之中的3點都取得了共識，為什麼不能在剩下的兩點達成一致呢？”緩和並不足以解決衝突，卻能夠說服雙方繼續留在談判桌旁，還存在解決問題的可能。在緩和的過程中，一方可能犧牲自己的利益以滿足另一方的需求。緩和的方法應當用於：

• 為了達到一個全局目標。

• 為以後的長期交易先做出讓步。

• 當利害關係不明顯的時候。

• 當責任有限的時候。

• 為了保持融洽。

• 當任何方案都合適的時候。

• 為了表示友好（顯得寬宏大量）。

• 無論如何你都會失敗的時候。

• 為了贏得時間。

7.5.4　強制（或對抗、不合作、固執己見）

這種方法是指一方竭力將自己的方案強加於另一方。當一項決議在最低可能的水平上達成時，強制的方法最能奏效。衝突得越厲害，就越容易採取強制的方式，其結果就是一種“贏—輸”的局面，一方的獲勝以另一方的失敗為代價。強制的方法應當用於：

• 當你是正確的時候。

• 正處於一種生死存亡的局面。

• 當利害關係很明顯的時候。

• 當基本原則受到威脅的時候。

• 當你佔上風的時候（絕不要在不能夠獲勝的情況下挑起爭端）。

• 為了獲得某個位置或某項權力。

• 短期的一次性交易。

• 當關系並不重要時。

• 當明白這是在進行比賽的時候。

• 當需要儘快做出一項決策的時候。

7.5.5　退出（或規避）

退出常常被當作一種臨時解決問題的方法。問題及其引發的衝突還會接連不斷地產生。有人把退出看作面對困境時的怯懦和不得已的表現。退出的方法應當用於：

• 當你無法獲勝的時候。

• 當利害關係不明顯的時候。

• 當利害關係很明顯，但你尚未做好準備的時候。

• 為了贏得時間。

• 為了消磨對手的意志。

• 為了保持中立或者保持名聲。

• 當你認為問題會自行解決的時候。

• 當你通過拖延能夠獲勝的時候。

7.6　正確理解與上級、下級和職能部門的衝突 [2]

PMBOK ® 指南，第6版

9.5.2.1　人際關係與團隊技能

一個項目經理必須理解如何跟每個與項目有關的員工打交道，才能卓有成效地開展工作。這些員工包括上級管理人員、下級項目團隊成員和職能部門的工作人員。通常，尤其是在衝突可能產生的情況下，項目經理必須表現出一種能夠與各團隊員工營造不同工作環境的能力。之所以有這樣的要求，是基於前面的章節中所描述的事實，這個事實就是在項目生命週期之中，各種衝突的相對強度是會不斷變化的。

圖7-1顯示，由於與項目經理合作的人的類型各異，衝突的類型和強度也會有所不同。無論是衝突誘因還是衝突源，都是按照其相對的衝突強度來評定的。

圖7-1　衝突誘因與衝突源之間的關係

圖7-2顯示，一個項目經理所採用的解決衝突的具體方法，很大程度上取決於他必須與之合作的人的類型。圖7-2中的數據並不足以顯示項目經理的偏好，但對那些能夠增加或減緩衝突的強度的方法做出了鑑別。例如，雖然項目經理通常都最不喜歡採用退出的方法，但在解決與職能經理之間的衝突的時候，這種方法卻相當有效。在與上級打交道的時候，項目經理更願意採取立即妥協而不是正視的方式，因為這樣很容易產生對上級管理者更為有利的結果。

圖7-2　感受到的衝突強度與衝突解決方式之間的關係

圖7-3比較了項目經理所發現的有助於減少潛在衝突的不同影響方式。處罰、權威和技術專長這三項項目經理的權力越大，則導致衝突發生的概率越大。與我們所預計的相同，工作挑戰與提拔（如果項目經理有權這麼做）與項目經理和他的員工之間衝突的低發生率強烈正相關。

圖7-3　對項目經理們的影響方式與他們所感受到的衝突強度之間的關係

*　見本章末案例分析。

7.7　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍，著重講述了：

• 項目資源管理。

• 執行。

對於準備PMP考試的讀者，通過下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 項目環境中發生的不同類型的衝突。

• 不同的衝突解決方式及其適用的環境。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.項目經理認為最常發生的衝突是___。

A.優先級　B.進度

C.個性　D.資源

2.在一個項目中，最有危害的衝突是___。

A.優先級　B.進度

C.個性　D.資源

3.對項目經理來說，最喜歡的衝突解決方式是___。

A.妥協　B.正視

C.緩和　D.退出

4._____衝突解決方式等同於問題的解決。

A.妥協　B.正視

C.緩和　D.退出

5._____衝突解決方式避免了衝突卻沒有解決問題。

A.妥協　B.正視

C.緩和　D.退出

答案

1.B　　2.C　　3.B　　4.B　　5.D

思考題

7-1 為了解決衝突，在項目層次或公司範圍建立正規的組織程序是否可行？如果建立了這樣的程序，會產生什麼問題？

7-2 如果一種情況的出現能夠產生有益的衝突，只要它能夠做出有益的貢獻，項目經理是讓它順其自然，還是及早將其解決？

7-3 下面每一段都有兩種論斷：一種代表傳統的觀點，另一種代表項目組織的觀點。請辨別。

a.衝突是可以避免的。衝突是變革的一部分，因此是無法避免的。

b.衝突是麻煩製造者和自我主義者引起的。衝突取決於系統的結構和各組成部分之間的關係。

c.衝突可能是有益的。衝突不是好事。

7-4 你是否同意這樣的論述：“通過協作解決衝突，需要信任，人們必須相互信賴。”

7-5 給出下列各種情況下解決衝突的最佳方法。

a.你的職能小組中的兩個成員似乎有個性衝突，而且在決策過程中幾乎總是互相唱反調。

b.研發質量控制部門和生產運營質量控制部門就誰應該進行某項關於研發項目的測試進行爭論。研發部門認為這是他們的項目，而生產部門認為這項測試最終將納入生產過程，因此他們希望能夠儘可能早些參與進來。

c.兩位職能部門的經理不斷地就誰應該進行某項測試進行爭論。你知道這種情形的存在，而且部門經理正竭力自行解決這些問題，這樣就會很費力。但是，你無法確定他們究竟需要多長時間才能把問題解決。

7-6 組織中最常見的一種衝突與原材料和製成品有關。為什麼財務或會計、市場或銷售和生產部門的意見會有所不同？

7-7 解釋衝突的相對強度作為下列情況的函數時會怎樣變化？

a.接近實際的約束條件。

b.只有2個而不是3個約束條件（只有時間和性能約束，沒有成本約束）。

c.項目生命週期。

d.產生衝突的當事人。

案例分析

案例1　Mayer製造公司的設備計劃

Eddie Turner很高興聽到自己被提拔的消息，他被提升為部門領導，負責新的工程研究實驗室的日程安排。新實驗室對於Mayer製造公司來說是必不可少的。工程部、製造部和質量管理委員會都非常需要新的測試設備。上級管理層認為這批新設備能夠解決大部分過去存在的問題。

新的組織結構（見圖7-4）要求對使用實驗室的政策加以改變。Eddie在得到上級的批准後，將擁有為實驗室的使用確立優先級的權限。上層管理人員認為在工程部、製造部和質量管理部之間產生衝突是免不了的，因此新的政策改變就顯得很有必要。

圖7-4　Mayer製造公司的組織機構

經過一個月的運行，Eddie Turner發現自己的工作很難做好，於是他與自己的部門經理Gary Whitehead進行了會晤。

Eddie：“要想讓所有的部門經理都滿意，對我來說是很困難的一件事。如果我把主要的時間安排給工程部，那麼質量管理部和生產部會說我太偏袒。試想一下，連我自己的人都說我對其他部門有偏袒。我簡直沒法讓大家滿意。”

Gary：“噢，Eddie，你知道這份工作就是會有這些問題。你得把事做好。”

Eddie：“問題在於我只是下級職能負責人，卻不得不與各上級部門經理們打交道。這些部門經理們不把我放在眼裡，好像我是他們的僕人似的。如果我是一個部門經理，或許他們多少會給我一些尊重。我真正想說的是，我希望由你來給這些部門經理髮出通知，告訴他們新的優先級。他們不會像對我那樣來與你爭吵。我會向你提供必要的信息。你所要做的就是簽上自己的名字。”

Gary：“確定優先級和做出設備的時間安排，不是我的工作，而是你的工作。這是一個新的職位，我希望你能夠應付。我相信你做得到所以才選派你去。我自己並不想介入。”

接下來的兩週裡，衝突不斷升級。Eddie曾在一週的早些時候給Gary留條問他是否同意優先級安排。這兩個留言條沒有得到任何答覆。Eddie於是和Gary會面以討論不斷惡化的局面。

Eddie：“Gary，我給你留了兩個留言條，想請你看看這樣安排優先級和日程是否有什麼不妥之處。你收到我的留言條了嗎？”

Gary：“是的，我收到了。但我以前告訴過你，我有很多事情要忙，而不是去幫你做工作。如果你幹不了，就告訴我，我會找能幹的人去。”

Eddie回到自己的座位，思考自己的處境。最後，他做出了決定。接下來的一週，他打算在自己的簽名欄下面增加Gary的簽名欄，然後將複印件送至各個部門經理處。“現在，讓我們看看會發生些什麼。”Eddie說。

問題

1.Eddie的問題是什麼？

2.是Eddie自己製造了麻煩還是其他人給Eddie製造的麻煩？

3.是存在一個失敗的項目發起人，還是公司的工作程序過於死板？

4.對於這些衝突有更好的解決辦法嗎？如果有，是什麼方法？

案例2　Telestar國際公司 [3]

2008年11月15日，國家能源部給了Telestar公司一份47.5萬美元的合同，用於開發和監控兩座垃圾處理廠。Telestar公司用了兩年中的大部分時間根據自己的研發活動開發垃圾處理的技術。這份新的合同使得Telestar公司有機會進軍一個新的領域——垃圾處理。

合同按照公司固定價格商定，任何超支的費用都要由Telestar公司來承擔。最初的投標報價是84.7萬美元。但是，Telestar公司的管理層很希望獲取這份合同，認為至少他們從此能夠進入新的市場。於是決定，Telestar公司願意以47.5萬美元的價格“簽約”。

原先84.7萬美元的價格估算相當“粗略”，因為在垃圾處理領域，Telestar公司並沒有很好的人工標準用於制訂人工計劃。公司的管理層願意花費不超過 40萬美元的自有資金來補足投標價。

2009年2月15日之前，成本已經上升到遠遠突破預算的程度。當時估算的成本是94.3萬美元。項目經理決定停止某些職能部門的全部工作，其中包括結構分析部門。結構分析部門的經理堅決反對在對第一個工廠的高壓氣囊和電路系統進行檢測之前取消這些工作。

結構分析部經理：“如果你取消這些工作，那就是在冒險。你怎麼會知道這些設備能夠承受住檢測時的壓力？畢竟下個月就要進行檢測了，到時候我大概就可以完成分析了。”

項目經理：“我知道你所關心的事，但我不能承擔超出預算的風險。我的老闆希望我在預算之內完成工作。工廠的設計與我們以前測試過的一個很相似，沒有發現什麼結構方面的問題。基於此，我認為你們的檢測沒有必要進行。”

結構分析部經理：“僅僅因為兩個工廠有些相似，並不足以說明它們的表現就會相同。還是可能有結構上的缺陷。”

項目經理：“我認為這是我的風險。”

結構分析部經理：“確實，但是如果出現問題，也會使我這個部門受損，使我受到牽連。你知道，我們是在按照計劃行事，並不會超出時間和資金的預算。你不經過任何真實的判斷就削減我們的預算，這種做法很不好。”

項目經理：“我知道你所關心的事，但我們必須全力以赴，因為超出預算已經是無法避免的了。”

結構分析部經理：“在我的頭腦中，這項檢測毫無疑問是應該進行的。遺憾的是，我不打算在超支的情況下去進行。明天我會給我的人重新安排工作。順便提一句，你最好慎重一些。我的人不會很樂於為一個很快將被取消的項目工作。下一次我就很難找到無私奉獻的人了。”

項目經理：“好了，我相信你應付將來的工作是綽綽有餘的。我會就取消你們部門的工作向我的老闆彙報的。”

在接下來的一個月的測試中，工廠發生了爆炸。事後的分析表明，失敗起因於結構上的缺陷。

問題

1.這是誰的過錯？

2.結構分析部經理是否應該繼續堅持自己的工作？

3.如果一個職能部的經理認為他的職能組織是他最有力的支持，他是否還會致力於整個項目的成功？

案例3　在項目管理中解決衝突

下面這個衝突管理案例，共6個部分。仔細閱讀說明，注意該怎樣得分，怎樣使用後面的表7-1、表7-2和表7-3中的空欄來記錄你和你所在小組的選擇。案例分析結束後，導師會教會你正確的分級方法來記錄你的得分。

第1部分　面對衝突

新來的部門經理通過便箋告訴你，由於他的部門員工已經抱怨過好幾次了，他決定修改對MIS項目的投入和產出的要求，而你正好就是該項目的項目經理。這和你與原先的部門經理一同制訂的項目計劃相牴觸，而你們現在正按照這個計劃在開展工作。部門經理聲稱他已經就此事與副總裁兼總經理討論過了，這位副總裁兼總經理是你們兩人的上級。該部門經理認為，前任的部門經理做出的決策有問題，按照最佳的系統要求，前任的部門經理沒有得到足夠的人手。你給他打電話，盡力想說服他收回這樣的要求，有問題以後再討論，但是被他拒絕了。

這時候提出改變投入和產出的要求，就必須引起很多改動，會使整個系統的進度向後倒退3個星期，而且會給其他項目經理帶來影響，而他們正期望看到該項目能夠按照原有的計劃來運作。你可以向上級說明這些情況，但是所增加的項目費用卻很難承擔。以後再就費用超支的事情做出解釋就會非常困難。

這時，你對自己也產生了一些不滿，因為是你在招聘時發現了這位部門經理並且推薦他到現在這個崗位上的。你清楚地知道必須採取一些行動，下面是你的選擇：

A.你可以提醒該部門經理，你曾經在招聘委員會中推薦過他，然後要求他回報你的好意，因為他“欠你的人情”。

B.你可以告訴該部門經理，如果他再不改變立場，你將組成一個新的招聘委員會來找人取代他。

C.你可以服用一片鎮靜劑，然後要求手下人盡力在原定的時間和費用條件下完成附加的任務。

D.你可以去見那位副總裁兼總經理，要求維持原先的要求，或者至少暫時先維持原狀。

E.你可以給這位部門經理髮去一張便條，說明你的問題，並要求他來幫助你尋找解決方案。

F.你可以告訴該部門經理，你的手下無法滿足這些要求，他只能尋求其他方法來解決問題。

G.你可以給這位部門經理髮去一張便條，讓他在方便的時候儘早與你見面協商，並幫助你一起來解決問題。

H.你可以在當天下午晚些時候到該部門經理的辦公室去，與他繼續深入討論此事。

I.你可以給這位部門經理髮去一張便條，告訴他你已經決定採用原來的方案，但會在以後滿足他的要求。

雖然還會有其他的選擇，這裡假定當時你只有這些選擇。先不要在小組裡討論該如何做出答覆，在表7-1的第一行“個人”下面的適當位置上寫下代表你選擇的字母。

當整個小組成員都完成之後，在組內討論這個問題，確定你們組認為最佳的選擇。在表7-1的第一行“小組”下面寫下來。這部分安排10分鐘。

圖7-1　工作表

第2部分　瞭解情緒

你以前從來沒有與這位部門經理共過事，你努力設想在面對這個問題時他會如何反應。顯然，他會有多種方式：

A.他會什麼問題都不問就完全接受你的方案。

B.他會說出一些理由來，以便維護自己的立場。

C.他對於不得不重新討論這個問題感到非常惱火，表現出一種對立情緒。

D.在與你共同解決問題的過程中，他表現出一種願意合作的態度。

E.他會躲避這次討論，以避免在此時做出任何決定。

表7-2列出的是當這位部門經理遇到這個問題時可能做出的陳述。先不要在小組裡討論，在能夠描述這種情緒的陳述旁邊打上一個“√”。當所有組員都完成之後，確定你們小組的選擇。在接下來的討論中會給你們的選擇打上分數。現在先不要在表7-1上做記號。這部分安排10分鐘。

圖7-2　部門經理的陳述表

第3部分　建立溝通

你對部門經理的便籤回覆和其後的電話交談的結果感到不滿，於是決定去見這位部門經理。你告訴他如果滿足了他的要求，你會遇到一些問題。他告訴你他現在正忙於重新搭建自己部門的班子，暫時還無暇顧及你的進度和費用方面的問題。你大發雷霆，認為他的行為和意見對於項目和公司都沒有益處。

當然，部門經理的行為不同於一個專門負責項目的經理。他會更加關注那些對公司有利的事情。當你對這種情況進行考慮的時候，希望知道如果你以其他方式與他打交道，是否會得到更好的答覆。換句話說，什麼方式才是你與部門經理之間建立溝通的最佳方式？從提供的選項中，選出最能準確描述你處理這種情況的方式，要求獨立完成。當每位組員都做出自己的選擇之後，重複這一過程，確定你們小組的選擇。在表7-1的第3行記錄你個人和小組的選擇。這部分安排10分鐘。

A.按照部門經理的要求來做，並且用文件記錄所有結果，以便將來能夠證明這應該由部門經理來負責任，從而得以自保。

B.立即給他發去一張便條，重申你的立場，並告訴他你會在一段時間以後重新考慮他的新要求。告訴他時間是最重要的，你需要得到他即刻的答覆，雖然他感到不快。

C.給他發去一張便條，申明你要讓他對所有的費用超支和工期延誤負責。

D.給他發去一張便條，表明你正在考慮他的請求，並且準備在幾天之後再次與他見面來討論對需求做出變更的問題。

E.儘快見到他。告訴他無須為自己的談吐和行為表示歉意，而你已經重新考慮過自己的立場，並且希望與他討論此事。

F.先等上幾天，待他完全冷靜下來之後，再帶著你們能夠重新開始進行討論的期望去見他。

G.等上一天左右，等各自都冷靜下來，然後再通過預約與他見面。就那天你的失態向他致歉，然後問他是否願意幫助你來解決問題。

第4部分　解決衝突

你以前從來沒有與這位部門經理共過事，你不知道哪種解決衝突的方式能夠奏效。你決定先等上幾天，再安排與該部門經理會面，但並不預先告訴他將要討論什麼問題。然後，你想根據對這位部門經理的公開評論來確定最主要的衝突解決方式。忽略你與該部門經理的交談可能已被認為正視的事實，從下面的陳述中，選出部門經理最樂於接受的解決衝突的方式。當每位組員都在表7-3中寫下自己的選擇之後，確定小組的選擇。稍後會在你們的回答後面打上分數。這部分安排10分鐘。

A.退出：規避潛在的衝突。

B.緩和：強調意見一致的方面，淡化意見不同的方面。

C.妥協：平等交換的意願。

D.強制：按一個方向或者相反的方向來做出決定，這是一種或贏或輸的立場。

E.正視：指通過面對面會晤來解決衝突。

圖7-3　衝突解決方式表

第5部分　理解你的選項

假設這位部門經理拒絕與你再次見面討論新的需求的事。時間也剩得不多了，你希望在費用和進度失去控制之前做出決定。從下面的序列中，做出你自己的選擇，然後等每個小組成員都完成之後，做出小組的選擇。

A.對新的要求不予考慮，因為這不屬於原先的計劃。

B.堅持新的要求，消化增加的費用和時間上的延誤。

C.請副總裁兼總經理介入，由他做出最終的決定。

D.要求其他會認識到進度延誤的項目經理來說服該部門經理降低他的要求或者推遲這些要求。

在表7-1的第5行記錄你的選擇。這部分安排5分鐘。

第6部分　人際影響

假設上級管理層按照有利於你的方式將衝突解決了。為了達到原來的工作要求，你需要得到那位部門經理所在部門的支持。遺憾的是，你不知道該採用哪種人際影響的方式。雖然你在自己的領域被看成專家，你仍然擔心該部門經理的員工會對他過於忠誠而對你的請求並不在意。在這種情況之下，下列哪種人際影響方式是最佳的？

A.你憑藉手中的處罰權威脅這些員工說，你會將記載了他們不良表現的報告交給他們的部門經理。

B.你可以使用獎賞權，承諾給他們做出好的評價，有可能會提升他們，並在你的下一個項目中讓他們承擔更多的責任。

C.你可以繼續採用原來的方法，盡力說服這些職能部門的員工聽從你的命令，因為你才是這個領域的專家。

D.你可以使員工們認識到工作的挑戰性，盡力激發他們做好工作。

E.你確信他們知道你是得到了副總裁兼總經理的授權的，他們必須聽從於你。

F.通過努力與他們建立友誼和工作之外的聯繫。

在表7-1的第6行記錄你個人和小組的選擇。這部分安排10分鐘來完成。

練習答案參見附錄A。

[1] G. Levin, Interpersonal Skills for Portfolio , Program , and Project Managers (Management Concepts, Leesburg Pike, VA, 2010), Chapter 8.

[3] 2015年修訂。

第8章　專題

引言

每一章都有一些情況或專題是值得關注的，它們包括：

• 績效衡量。　　　　　　　　　　• 外部合作。

• 經濟補償與獎勵。　　　　　　　• 培訓與教育。

• 小項目管理。　　　　　　　　　• 綜合項目團隊。

• 大項目管理。　　　　　　　　　• 虛擬團隊。

• 道德、倫理及組織文化。　　　　• 創新項目。

• 內部合作。　　　　　　　　　　• 敏捷項目管理。

8.1　績效衡量

PMBOK ® 指南，第6版

9.4.3.1　團隊績效評價

9.5　管理團隊

一個好的項目經理將會使項目中所有新的職能員工明白，如果他們做得好，他（項目經理）會把他們的進步和工作成果告訴給他們的職能經理。要做到這一點的前提是，職能經理不對職能員工進行封閉式管理。相反，他將部分管理職責移交給項目經理——這是項目管理組織結構中的一般情況。

許多好的項目和項目管理結構因為不能對職能員工進行正確的評估而失敗。項目管理結構中，一般有6種方法來評估職能員工在一個項目中的績效。

• 項目經理準備一個書面的、祕密的評估報告並提供給職能經理。職能經理將評估項目經理意見的有效性，並提出自己的評估意見。只有直線職能經理的評估意見會告訴給員工，機密表格的使用並不會提及。因為首先它可能和政府的規定相牴觸，其次它也不能提供一個員工改進所需的必要反饋。

• 項目經理準備一個可公開的評估意見並提供給職能經理。職能經理準備自己的評估表，並將這些評估意見向自己的職能員工公開。大多數職能經理和項目經理都偏愛這種方式。然而，這種方式也存在一些難點。如果職能員工是一個平均水平或低於平均水平的員工，並且在接受了評估後仍然被安排在項目中，那麼僅僅為了避免一些惡意破壞和不滿情緒的蔓延，項目經理可能視他為超過平均水平的員工。在這種情況下，由於知道職能員工將會看到這兩種評估表，職能經理可能反而更需要一個機密的評估報告。如果員工收到低於平均報酬增長水平的收益時，他們會責怪項目經理，而當他們獲得的收益比平均水平高時，他們只會更加信任他們的職能經理。在這裡，最好的方法是項目經理定期告訴職能員工他們的工作情況，同時給他們中肯的評估。一些使用這種方法的公司允許項目經理先讓直線職能經理看評估表以避免以後的衝突，然後再將這些評估意見拿給自己的員工看。

• 項目經理向職能經理提供對員工績效的口頭評估。雖然這種方法被普遍使用，但是大多數職能經理更喜歡將員工的工作進展記錄下來。缺乏員工的反饋也使得員工不能在評估中獲得提高。

• 職能經理在沒有參考項目經理意見的情況下對員工進行全面評估。要使這種方法行之有效，職能經理必須有足夠的時間不間斷地監管每個下屬的工作情況。遺憾的是，因為控制和管理的範圍比較廣，大多數職能經理不能做到這一點，因此他們必須參考項目經理的意見。

• 項目經理對員工做出全面評估，並將結果彙報給職能經理。只有當員工 100%投入在一個項目上，或者員工在很遠的地方工作，職能經理無法看到他工作情況的時候才能夠使用這種方法。

• 所有的職能經理和項目經理共同評估所有的職能員工。這種方法應該只能限於員工數在50人或少於50人的小公司採用。否則，對於主要員工來說，評估過程將會非常耗費時間，不好的評估結論也會被眾人知道。

圖8-1以一種詼諧的方式表現了項目人員是如何理解評估表的。遺憾的是，在現實中，即使最終的評估結果取決於職能經理，整個評估過程也是非常嚴肅的，而且會對個人的職業生涯及公司都產生較大的影響。

圖8-2是一類比較簡單的評估表，項目經理可以根據這張表格對員工的績效做出最佳的描述。無論何時對員工進行評估，這種表格都適用。

圖8-1　績效評估指南

圖8-2　基於工作描述的評估表

圖8-3是另一種能夠對員工進行評估的比較典型的表格。在每一個分項中都使用了一種主觀尺度來評價員工。為了減少時間和工作量，也可以在項目結束時用一個簡單的評估表對所有員工做出評價。如圖8-4所示，在每一分項中按照1～5級對所有的員工做出評價。全部員工的情況都可以掌握，同時可以對員工進行比較。

圖8-3　基於等級的評估表

如圖8-4所示，評估表明顯存在著嚴重的侷限性，因為如果這些員工來自不同的部門，這種對所有項目員工一對一的比較是沒有什麼價值的。項目工程師怎麼能和成本會計師做比較呢？

圖8-4　項目結束時的評估表

雖然由項目經理填寫評估表，但這也不能保證職能經理會認同項目經理的評估報告。經常會有項目經理和職能經理在工作質量和工作方向方面意見不一致的情況。

在這種情況下，存在另一個問題，假設項目經理是一個技術 7級水平的“全才”，同時他要求職能經理分派一個最好的員工到他的項目裡。職能經理同意項目經理的要求，並且分派了一個技術 10級水平的專家到他的項目中。對於這樣一個問題的解決辦法是，僅僅讓項目經理在某些項目中對專家做出評估，如溝通能力、工作習慣和解決問題的能力，但不對技術專長方面的項目做出評估。

最後一點，對於職能員工是否應該對項目經理的評估提出一些間接的意見這個問題通常有著不同的看法。我們究竟應該將間接的評估程序應用到什麼程度，這也是一個相當有意思的問題。

從上層管理的觀點來看，間接的評估過程會導致一些令人頭疼的問題。工資和薪金管理者通常認為有必要對白領和藍領工人使用不同的評估表。但是，目前針對白領工人就有不止一種的評估體系。那些在項目驅動的職能部門裡工作的員工被直接或間接評估，但是這種評估是按照正式的程序進行的。而那些將時間記入管理間接費用賬戶或非項目驅動部門的員工，可能僅僅通過簡單的直接評估程序接受評估。

許多工資和薪金管理者聲明他們無法忍受白領評估體系，曾試圖將直接和間接評估表合併成一張表，如圖8-5所示的那樣。一些管理者做得更徹底，他們甚至在全公司範圍內，對白領和藍領工人都使用同一張表格。

8.2　經濟補償與獎勵

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9.4.2.5　認可與獎勵

在任何組織中，適當的經濟補償與獎勵對於激勵員工和鼓舞士氣都是非常重要的。在項目中也不例外。然而，一些問題使得有必要對項目人員採用不同於機構中其他人員的補償策略。

• 對於項目人員來說，他們的工作分類和工作描述通常和其他的專業有所不同。要找出一種現成的分類方法並將它用到項目人員當中是非常困難的。他們擔負很多業務職責，但若缺乏合適的調整，有限的項目權限和少量的直接彙報就可能使得他們不能對項目人員做出正確的評估。

• 項目人員的雙重責任和雙重彙報關係帶來了一個問題：誰應該對績效進行評估，同時控制獎勵。

• 經濟獎勵的標準經常難以建立、定量和管理。“工作做得非常好”這個標準是很難量化的。

• 除了事先定好的成果獎勵以外，還應考慮對加班、長途旅行和離家工作進行特殊補償。獎金的確定是一個非常困難和微妙的問題，因為常常有許多人是由於這些激勵才對工作做出貢獻的。隨意的獎金分發標準可能使項目組喪失鬥志。

圖8-5　工作評估

在本書中將提及一些具體的指導方針以幫助經理在項目組織中建立補償體系。它們來自4個方面：工作劃分、基本薪酬、績效評估和價值增長。

8.2.1　工作劃分與描述

我們在對項目人員劃分新的等級時，應該儘可能與原來機構中建立的分級標準相適應。

第一步是對不同的項目人員及其相應的職責確定工作頭銜。工作頭銜的確定是非常重要的。它們意味著某種責任、職務權力、等級地位和薪金水平，而且頭銜可以表示某種職能責任，比如技術主管的頭銜 [1] 。因此，頭銜應該被仔細地選擇，並且對於每一個頭銜都應有正式的工作定義和描述。

工作描述可以定義工作基本性質和每個人的職責。因此，工作描述不應僅僅針對一個人，而是應該面向相應工作級別的所有員工。好的工作描述應該是簡潔和緊湊的，不超過一頁。通常可分為3個部分：總體職責、具體職責和資質要求。表8-1給出了一個工作描述的示例。

圖8-1　工作描述示例

續表

8.2.2　基本薪酬等級和激勵機制

在對工作做出描述以後，一名員工能夠擁有與他在工作中的職責相適應的薪金等級。如果將這個問題留給人力資源專家，這些工資等級就不是很公平了。這是可以理解的，因為從表面上看起來，項目工作不如同級別的職能部門的工作重要。在項目工作中對資源和直接彙報的正式的控制，不如在傳統的職能工作中那樣迫切。這樣一種不平衡的報酬體系，項目管理可能被看作較低級別的職業，至多也只被認為進入職能部門的跳板。

許多公司通過如下兩種方式解決了這個問題：①成立由高級經理和人力資源專家組成的小組一起制訂補償計劃；②採用責任和成果貢獻衡量體系，為項目人員制定與職能機構中其他工作相一致的工資標準。也就是說，經理在僱用員工時可以根據他們對實際的工作職責、應徵者的條件、可用的預算和其他考慮因素的判斷選擇相應的薪金水平。

8.2.3　績效評估

從傳統意義上講，績效評估的目的：

• 評估員工的工作情況並與事先制定的目標做對比。

• 提供工資調整依據。

• 為下一階段制定新的目標。

• 明確和處理與工作相關的問題。

• 作為職業發展道路升遷的依據。

然而，實際上，前兩個目標是相互衝突的。因此，傳統的績效評估方法基本上是以證明後續經營管理的合理性為目的的薪金討論方案。另外，這種侷限於薪金的討論通常不會對未來的目標設置、問題解決或職業規劃起到什麼幫助作用。

為了擺脫這種困境，許多公司將薪金方案的討論從績效評估中分離出來。此外，成功的經理人會非常仔細地考慮相關的複雜問題並且在內容、可量化性和信息來源的穩固基礎上建立績效評估體系。

首要問題是評估內容的確定，也就是決定“考察什麼”和“如何衡量績效”。現代管理方法試圖儘量對職責進行個別化考慮，並將後續的動機或價值增長與利潤績效緊密結合起來。雖然大多數公司將這種原則應用於項目機構中，但它們對這種原則是抱有懷疑態度的。為了確保共同承擔的職責的平衡性和平等性，在實際中經常要做出一些修改。在追求利潤的領域也存在類似的情況。認識到這種現實狀況，組織機構至少可以在以下兩個方面衡量項目經理的績效：

• 通過利潤、餘額分配、投資回報、新的商業機會和收入來衡量商業績效。另外，及時交付、滿足合同要求和預算內績效也是衡量的重要內容。

• 管理績效可以用綜合的項目管理效力、組織、方向、領導水平和團隊績效來衡量。

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9.4　管理團隊

9.5.1.4　團隊績效評價

上述第一個方面只有在項目經理確實對經營結果，如合同績效或者商業收入負有責任時才能夠應用。許多項目經理負責公司內部的一些工作，如新產品開發或可行性研究。在這些情況下，按計劃體現成果和預算不超支成為主要的績效評估指標。第二個方面的績效顯然更難評估，而且，如果處理不當，它將導致一種博弈的出現。表 8-2提供了評估項目管理績效的一些具體的指標。無論發起人對內還是對外，我們通常可以通過在組織團隊方面的管理的時間、項目是否按計劃和預算進行、對上級派發的整體任務的完成程度來衡量項目經理的績效。

圖8-2　項目經理的績效評估指標

續表

在項目組織機構的另一方面，對於資源經理或項目人員主要可以依照他們指導具體項目進行的能力來評估。

• 技術實現可以根據要求、質量、時間表和成本目標進行衡量。

• 團隊績效可以通過下屬員工的能力、組建高效任務小組的能力、與其他小組的溝通能力，以及對不同職能的整合能力來衡量。

表8-3列出了具體的績效指標。另外，在評估項目經理和他們的資源部門員工的實際項目績效時，應該考慮項目完成的具體條件，包括任務的困難程度、複雜性、規模、變化情況，以及一般的商務基礎。

圖8-3　項目人員的績效評估指標

續表

最後，需要決定由誰來執行績效評估並確定薪金水平。在涉及雙重責任的地方，要確立一個好的實行方法就需要聽取兩方上司的反饋意見。這種情況有可能在項目經理的身上發生，他不僅要向他的直接上級做彙報，同時對於另一個人來說，也應該對某一特定的經營結果負有責任。然而，具有雙重責任的項目經理在大多數組織機構中僅僅是一個例外，對於項目資源部門人員來說，這種情況就很平常了。他們一方面在工作質量方面對職能上級領導負有責任，另一方面又要在預算和時間表範圍內滿足項目經理的各項要求。而且，很多項目可能都會對資源部門人員提出要求。只有職能經理或資源部門經理能夠對資源部門人員的整體績效進行評估。

8.2.4　價值增長和獎金紅利

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9.5.2.5　認可和獎勵

在人們多年經歷過的通貨膨脹的條件下，工資的漲幅很少能夠趕得上生活消費的增長幅度。為了解決這種實際工資的縮水，同時為了給予員工適當的激勵，公司在組織機構中的各個環節都引入了獎金制度。問題是這些對於價值增長和獎金的標準計劃都是基於個體責任的，而項目人員以團隊的形式承擔共同的職責、責任和管理。通常很難將項目的成功或失敗歸結於一個獨立個體或小組。

大多數面臨這種困境的經理求助於傳統的績效評估補救方法。如果這種方法執行得好，評估應該提供特定的工作績效衡量指標。這些指標可以評估個人對項目成功所做貢獻的程度和數量值，包括管理方面的情況和團隊中各個環節的工作情況。因此，設計和執行得當的績效評估應該包括所有可以說明的管理要素和員工成果的基本協定，它是未來薪金評判的合理基礎。

項目團隊激勵是非常重要的，因為團隊成員期望領導對他們優秀工作的獎勵和認可。

項目團隊激勵計劃常常是由以下這些基礎尺度構成的。

• 項目里程碑： 到達一個里程碑，在規定的時間和預算範圍內，所有的團隊成員都能到達。雖然從理論上講得通，但將經濟激勵和到達里程碑連在一起是有內在問題的。里程碑經常因為積極的原因（技術進步、市場轉變、其他的發展）而改變，並且你也不希望團隊和管理部門陷入觸發激勵期限的談判。最好是使用事後認可獎勵而不是經濟獎勵，除非里程碑不再改變並且達到僅僅是團隊每天正常的工作職責。

• 獎勵要及時和靈活，不必僅僅侷限於時間節點。 如果團隊在一定期限內到達里程碑，他們可以獲得獎勵。但如果一個產品開發團隊準時調試好一個新軟件，這並不意味著一定要獎勵他們。但是，如果團隊在交付日期前發現並解決了一個未知的問題或是編寫了更好的代碼，那麼就一定應該得到獎勵。

• 項目完工： 所有的團隊成員在預算內準時完成項目（或者達到團隊擁護者的質量標準）後就能得到給定數量的報酬。

• 附加值： 這種獎勵是項目附加的一種價值職能，很大程度上依賴組織創造和跟蹤目標測量的能力。例如，縮短客戶要求的週轉時間、提高產品開發的循環期、因新的過程效率而節省成本、因為項目團隊開發或實施產品或服務帶來的新增利潤或市場份額。

8.3　小型商業機構中的有效的項目管理

這裡我們主要討論的是在大的集團公司內部的中小公司和小型機構的項目管理。下面我們就小型機構與大型公司的區別做一個說明。

• 在小公司裡，項目經理不得不擁有各種頭銜，並且可能不得不同時扮演項目經理和職能經理的角色。為了保持項目的持續性，大公司可能安排一名全職的項目經理。小一點的公司就不具備這種條件，因此可能要求職能經理同時兼任兩項職務。這就會產生一個問題：與項目相比，職能經理可能對自己的職能部門給予更多的關注，因此，項目就會身受其害。當職能經理同時也擔任項目經理職務時，就存在著一種風險：職能經理可能將最好的資源留給他自己的項目。因而，在他本應供給資源的其他項目遭受損失的前提下，他自己的項目反而能夠獲得成功。

在理想狀況下，項目經理橫向工作並且有項目貢獻，而職能經理是縱向工作的並且有職能（或公司）貢獻。如果項目和職能經理的工作關係比較好，那麼可能在綜合考慮項目和公司最大利益的前提下做出合理的決策。然而，當一個人身兼多職時，就很難在小公司裡實現這種狀態。

• 在小公司裡，項目經理會以不同的優先級處理多個項目，而大公司的項目經理通常在一個時期內只負責一個項目。如果優先級相差較多，多個項目的處理可能帶來嚴重的問題。因此，許多小公司避免建立優先權機制，因為優先級低的活動可能永遠不會完成。

• 小公司的項目經理可以支配的資源是有限的。在大公司裡，如果項目經理對提供的資源不滿意，他可以對職能經理提出要求，或者協商其他的資源。在小公司中，分配給項目經理的資源可能就是今後的可用資源。

• 與大公司相比，小公司的項目經理對於人際關係的理解可能更深入。這是必然的。因為小公司的項目經理只有有限的資源，因此必須儘可能地對員工提供最大激勵。

• 小公司的項目經理通常有更短的溝通渠道。在小公司中，項目經理幾乎總是直接向

最高領導作彙報。然而在大公司裡，項目經理能彙報給任何管理層。小公司更趨向採用扁平的管理方式。

• 小公司沒有項目辦公室。大公司特別是航空或建築公司有足夠的資源很容易地建立和維持 20～30人的項目辦公室。然而在小一點的公司裡，項目經理可能就是項目辦公室的全部。這就意味著與大公司相比，小公司的項目經理可能需要更全面、更詳細地掌握關於公司活動、政策和流程的信息。

• 在小公司裡，一個項目的失敗可能給全公司帶來很大的風險。大公司可能能夠負擔得起上百萬元的損失，而小一點的公司可能陷入嚴重的財務危機。因此，許多小公司就會避免對那些可能使公司處於比較脆弱境地的項目進行投標。因為如果接受這個項目，公司將不得不設法獲取額外的資源或者放棄一些更小的商業機會。

• 在小公司中，財務可能控制得比較緊，但是控制手段並不複雜。小公司會因為一個項目的失敗或成本超支而招致更大的風險，因此小公司的成本控制通常比大公司更嚴密和頻繁。然而小公司一般靠的是手工或半計算機化系統，而大的組織機構依賴複雜的軟件程序。

• 小公司通常存在著更多高層的干涉。這是可以預料的，因為小公司可能因為一個項目的失敗而承擔更大的風險。另外，相對大公司而言，小公司的總經理會管理更多的事務，同時經常會代表項目經理做出一些決定。

• 在小公司裡對個人的評估過程通常更簡單。這主要是因為項目經理更瞭解他的員工，同時正如前面提到的，小公司裡更需要橫向的人際關係溝通技巧。

• 在小公司裡，基於以往的情況和標準做出的對項目的估計可能更準確。相對計算機化而言，這種進度規劃通常是手工的。另外，小公司的職能經理通常認為必須要履行他們的承諾，而不像大公司那樣僅僅是口頭上的應承。

8.4　大項目

大項目（Mega Projects）可能會有一系列與小項目不同的規則和指導方針。例如，在大項目中：

• 經常急需大量短期人員。

• 當項目經過不同的生命週期階段時，可能需要不斷進行機構重組。

• 可能交替使用矩陣組織和其他項目組織形式。

• 下面是一些關鍵的成功要素

— 項目管理培訓。

— 明確定義規則和流程。

— 在多層次上進行溝通。

— 質量前端計劃。

弗吉尼亞·格雷曼（ Virginia Greiman）[2] 提煉了反映大項目的25個通用特徵：

• 工期長。　　　　　　　　　　　　• 需要獨立發起人和融資。

• 範圍和維度大。　　　　　　　　　• 生命週期複雜。

• 產出物是物體性的標誌物。　　　　• 項目結束前的工作又多又複雜且很關鍵。

• 設計和結構複雜。　　　　　　　　• 突出的公共特性。

• 需要公共監督。　　　　　　　• 道德困境和挑戰。

• 需要大範圍制定公共政策。　　　　• 預算死板和績效低下。

• 項目交付和採購任務多。　　　　　• 風險管理更加複雜。

• 需要持續進行管理。　　　　　　　• 社會經濟影響大。

• 技術和程序複雜。　　　　　　　　• 文化困境。

• 組織結構明確。　　　　　　　　　• 系統方法論複雜。

• 規則嚴格。　　　　　　　　　　　• 環境影響大。

• 相關方廣泛。　　　　　　　　　• 需要合作的合同、整合和夥伴。

• 動態的治理結構。

許多希望贏得大項目合同的公司會發現，它們得到的是災難而不是金錢。大項目管理中的難點主要來自資源約束：

• 缺乏訓練有素的工人。

• 缺乏接受過適當訓練的現場管理。

• 缺乏原材料。

• 缺乏可用的當地工人（或本地勞動力）。

為了解決這些問題，公司會馬上安排最好的員工去大項目，因此，小項目就會面臨很大的風險。許多小項目的工作就會延長，通常要求加班和延長工作時間，這又會導致效率低下，也會使員工產生不滿情緒。

當大項目計劃完不成的時候，管理者會僱用額外的員工來支持項目。到項目完成的時候，機構已經超員了。這時，如果公司不能立即上馬另一個大項目來維持現有的員工，很多員工就會客走他鄉，另謀生路。

大項目並不總是如想象中那麼輝煌。對於大項目來說，機構的穩定性和適當的增長速度可能比量化階梯更重要。我們所得到的經驗教訓是大項目應該選擇那些具有設備、專家、資源、能夠管理並知道如何處理問題的公司來做。

8.5　道德、倫理和公司文化

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1.1.3　道德與專業行為規範

與那些不鼓勵倫理、道德行為的公司相比，在企業經營過程中，支持倫理、道德的公司更容易形成一種合作性的文化。由非倫理行為帶來的災難既可能由外部推動，也可能來自企業內部。在你自己的公司中，當員工和經理要求你做一些會給公司帶來利益的事情，但這些事卻違反了你的原則和道德規範時，內部驅動災難就有可能會發生。下面就是一些典型的案例：

• 你被要求在一次投標中對客戶撒謊以贏得合同。

• 你被要求封鎖來自自己管理不利的消息。

• 你被要求封鎖來自客戶的不利消息。

• 為了維持產品的配額，你被要求對客戶隱瞞一些潛在的缺陷。

• 你被命令違反會計職業道德規範，使給高層的數字“看上去很好”。

• 你被要求掩飾盜用行為，或者使用不正當的商業數據。

• 你被要求洩露一個由團隊成員做出的私人決定。

當你的客戶要求你採取對客戶有利的行為時（也可能對公司最有利），但是這些行為卻違反了你的道德信仰，外部災難就有可能發生，以下是典型的案例：

• 在你們與客戶發生法律訴訟時，你被要求隱藏或破壞信息，這些信息可能對客戶造成傷害。

• 你被要求替客戶撒謊，以幫助維持客戶的公共形象。

• 你被要求散播不真實的信息，那些信息可能對客戶的競爭者造成傷害。

• 客戶經理要求你在議案中撒謊，以便他在獲得合同授權中處於更有利的位置。

某項行為會對公司和客戶產生利益，但是該行為會造成員工的不安，項目經理經常處在這種情況中。以下的案例，就是從積極方面處理的：

• 一個項目有具體的交付日期，在1月5日前要完成一定數量的產品。該客戶是公司最大的客戶，它佔有公司30%的銷售額及33%的利潤。但是，由於產品開發和時間因素，產品不能按時完成。因此，員工被告知他們每天要工作 12小時，還可能在聖誕節和新年期間工作，以趕上時間進度。但事實上他們沒有必要這麼做。因為所有人都看到項目經理和他們一樣也在工作，且在午餐和晚餐時間還允許家人與員工會面，同時產品交付之後，項目經理會安排所有的項目成員休息兩個星期作為補償。因此，項目完成時，團隊成員還很樂意再次同項目經理工作。

要求成員在這些天工作是不符合規定的，項目經理已經意識到了這一點。但是因為他也同樣在工作，他的行為就增強了完成工作計劃的重要性。項目經理的行為實際上為公司增加了合作的文化理念。

並非所有的改變都是以公司和員工的利益為前提的，有時候，變化僅僅是為了生存，這就會迫使他們離開舒適的工作環境。因此，員工會認為這種改變是不道德的。看看以下的案例：

• 由於經濟蕭條，一家機床公司決定將公司由非項目驅動型轉換成項目驅動型。管理部門意識到了這種變化，並且儘量使員工們確信，現在客戶需要的是非標準化的產品，同時公司目前也處於危機中。既然要轉換成以項目為驅動的經營模式，公司就僱用了一家項目管理諮詢公司引進了項目管理概念。但是員工們卻堅持認為，這種變化和培訓是錯誤的，因為經濟蕭條一旦結束，客戶會再次希望標準化而不是個性化的產品。到那時，項目管理會被認為浪費時間。當公司無法運營，員工離開時，他們也會認為項目管理導致他們失去了工作。

有的公司建立了“標準工作手冊”，該手冊具體描述了什麼是在涉及客戶和供應商時的倫理行為。然而，即使有工作手冊，人也可能會無意識地發洩憤怒。以下就是例證：

• 有一個政府基金投資研發項目，在給客戶提交數據之前，為了使數據看上去更好，項目發起人決定對數據進行“篡改”。因此，當客戶意識到發生了什麼的時候，以前那種相互信任、公開交流的關係被打破了，取而代之的是一種不信任，並以正式文字記錄合作關係。由於發起人的自我炫耀行為，整個項目團隊遭到了破壞。

有時候，項目經理會感覺到他們處於輸−贏而非雙贏的局面，假設有以下3種情況：

• 瑪麗是一名項目經理助手，有一個可以讓她管理即將開始的大型項目的提升機會。要接受這份工作，她需要獲得經理的批准。但是，一旦她離開，至少在3個月內，她的經理不僅要完成他自己的工作，還要完成瑪麗的工作。因此項目經理拒絕她離開，並且他還建立了一種機制，那就是在他的項目團隊中，防止有任何人在項目存活期升職調離。

• 在一個為期 12個月的項目的第一個月中，項目經理認為結束日期很樂觀，但是他有意隱瞞，使客戶相信是奇蹟的發生。10個月後，項目經理仍然隱瞞，期待奇蹟。第 11個月，客戶知道了真相，於是人們認為項目經理是一個寧願撒謊也不想說真話的人，因為這對他更容易。

• 為了滿足客戶的時間進度計劃，項目經理要求員工加班，並且知道這會帶來問題。有一個疲憊的員工無意中從產品裡收回了錯誤的原材料，導致公司損失了55 000美元，公司解僱了他。

以上這3個案例，項目經理都認為自己在那時的決定是正確的，但是每種情況的結果都導致我們認為，項目經理被貼上了不倫理或不道德的標籤。

“金錢是一切罪惡的根源”。有時候公司會認為通過一個經濟報酬系統評價個人的成就是恰當的，但是他沒有考慮到對公司文化造成的影響。仔細考慮以下案例：

• 在一個項目極其成功地完成後，項目經理被提升了，同時給予了5 000美元的獎金和一個帶薪的假期。對項目起到重要作用但拿著最低工資的員工們則一起到一家快餐店慶祝他們對公司做出的貢獻，以及相互鼓勵支持。項目經理此時孤單一人。

公司沒有認識到項目管理是一個團隊的共同努力。員工們認為給管理者的報酬政策是不道德和不倫理的，因為是整個團隊的共同努力為項目經理帶來了成功。

項目經理、項目發起人及職能經理的道德和倫理行為可以提煉成企業的文化。同樣，錯誤的決策也可能破壞公司文化，而且破壞花費的時間通常比建立良好文化花費的時間更短。

8.6　職業責任

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1.1.3　道德與專業行為規範

由於一些美國公司的公眾形象不佳，項目經理的職業責任變得越來越重要。尤其在處理政府機構的問題時，項目經理的這些職業責任已經發揮了很好的作用。項目經理的職業責任既寬泛，又具體。

職業責任涉及兩個主要領域：對職業的職責；對客戶和公眾的職責。

2010年，PMI發佈了最新版本的角色描述研究（Role Delineation Study，RDS）。此外，PMI更新了職業行為守則，並將此命名為道德和職業操守守則。PMI已經從PMP考試中刪除了有關職業責任的部分，把有關職業責任的問題融進了其他需要的領域。

道德和職業操守守則適用於每個從事項目管理工作的人，不僅僅是項目經理。因此，守則強調獲得了 PMP資格的項目經理應該起到“榜樣”的作用，表現出誠實、正直、合乎倫理的行為。守則為從事項目管理職業的成員提供如何處理倫理問題的指導，以及為客戶和相關方提供項目人員能做出正確決策的保證。

道德和職業操守守則分為4個部分。

• 職責：我們要對所制定或未制定的決策及所產生的後果承擔責任，不管結果是好的還是不好的。

• 尊重：我們如何看待自己及提供給我們的資源。

• 公平：關注決策制定的方式。決策應該站在公正和客觀的角度做出，不受利益、徇私和偏見等衝突的影響。

• 誠實：我們應該採取誠實的方式。

每個部分都有共識性準則和強制性準則。共識性準則是指以一種一致的、可重複的方式做事情。它可以是一份公開的文檔，如一般規則、指導或定義。共識性準則通常是對好的或不好的實踐進行總結，而不是僅對通用實踐進行總結。儘管我們喜歡說必須遵守共識性守則，但共識性守則實際上是自願使用的，不得強制執行。但如果某些共識性準則與法律法規相關，那麼這些準則就有義務遵守了。

處理項目責任期望問題時，對於項目經理而言，各種情況產生各種問題，這些情況包括：

• 遵守職業操守。　　　　　　　　　　　• 保護你自己公司的知識產權。

• 堅持道德標準。　　　　　　　　　　　• 保護你客戶公司的知識產權。

• 認識多樣性。　　　　　　　　　　　　• 堅持安全和保密要求。

• 避免或報告利益衝突。　　　　　　　　• 堅持職業行為規範。

• 不要以個人利益制定項目目標。　　　　• 遵守道德和職業操守守則。

• 接受供應商和客戶的禮品。　　　　• 報告疏漏和錯誤。

• 為供應商和客戶提供禮品。　　　　• 履行承諾。

• 真實呈報信息。　　　　　　　　　• 不參與欺詐行為。

• 能夠識別違規行為。　　　　　　　• 真實、準確的溝通。

• 平衡相關方的需求。　　　　　　　• 合理使用權利和職權。

• 屈從於相關方的壓力。　　　　　　• 展示誠實的行為。

上述情況中的幾個概念的含義如下分述。

（1）利益衝突。利益衝突是指個人處於一種危及原則的狀況，在這種狀況下個人可以獲得私人利益，主要涉及謀取個人財富。這種情況非常多，例如：

• 內部人知道股票會上升或下跌。

• 被要求適當地允許員工借款，即使他不屬於項目團隊。

• 收取或給予適當的禮物。

• 收取不適當的報酬和回扣。

• 為了維持項目的持續，提供給客戶虛假的數據。

項目經理要堅持PMI的職業行為規範，該規範明確了項目經理要以道德標準約束他的行為，不合適的報酬或所得不僅是不允許的，也是不能接受的。除非這些利益衝突情況明確，客戶和公司的利益沒有受到損害。

（2）不適當的接觸。並非所有的相關方對項目經理的決策都具有同等的影響力。一些相關方會給予不正當的影響或報酬。例如：

• 低利率貸款。

• 以一種相當於贈送禮品的行為支付產品或服務。

• 接受免費的禮品，如飛機票、體育比賽門票、午餐券甚至現金。

還有針對家人或朋友的其他不適當的接觸。在買賣中這些個人可能提供信息或影響個人收入。情況如下：

• 收到內部人員信息。

• 收到優先的信息。

• 不要親自去打開一扇沒有難度的“門”。

（3）接受禮品。如今，所有的公司都對收受和饋贈禮品制定了規則。因為在一些國家，贈送和接受禮品是一種習俗，所以規則通常會避免所有禮品。有的公司會規定何時收取禮品及適當的禮品。禮品可能是現金、免費餐券或其他形式。

（4）對公司相關方負責。不僅以前，當今的公司也處於維持客戶和供應商之間的道德的壓力下。公司一般制定了制度，該制度規定了項目經理和團隊成員的職業行為，為項目經理和團隊成員提供了專業化行為。有的公司關於如何體現職業行為甚至開發了“職業工作手冊”。典型的有：

• 真實反映所有信息。

• 詳盡披露所有信息。

• 保護公司產權信息。

• 負責呈報違規行為。

• 完全遵守團隊審計規範。

• 適當、詳盡地披露所有利益衝突。

• 確保團隊成員遵守以上條款。

8.7　內外部合作關係

合作是由兩個或兩個以上成員組成的一個共同工作的群體，協作去完成一個共同的目標。在項目管理中，同內部合作者要保持極好的工作關係。從內部來說，關鍵的合作是項目經理和職能經理的合作。

在項目管理的早期階段，項目經理的選擇通常是基於誰掌握了最先進的技術。其結果是項目經理和職能經理之間存在一種非常差的工作關係。

當項目的數量和技術複雜性增加時，很明顯，項目經理不能掌握項目各方所需要的全部技能。

管理層認為，要改善項目經理和職能經理的關係，同級與同級間合作是最好的。讓項目經理和職能經理彼此平等，擁有同等的權力、職責、責任，確保項目的成功。好的項目管理方法體系強調在項目經理和職能經理之間要建立起協作性的工作關係。

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2.4.2　組織治理框架

第13章項目相關方管理

好的項目管理方法體系同樣也強調同外部組織的工作關係，如供應商。因為外部資源允許公司將它們的產品和服務以更快的速度和更好的競爭力價格帶向市場，因此外部資源成為一種主要的趨勢。外部合作對供應商和客戶來說都是有利的。如果進行有效的管理，外部合作可以為客戶和供應商帶來長期利益。

8.8　教育和培訓

考慮到大部分的公司都使用相同的基本工具作為管理手段，那麼什麼才可以使一家公司比另一家更出眾呢？答案就隱藏在方法的使用上。教育和培訓不僅能加速項目管理的完善過程，也可以提高使用方法的能力。

真正的學習發生在3個領域，如圖8-6所示：在職工作經驗、教育和知識轉移。理想的項目知識管理允許每個員工都能分享公司的經驗教訓，包括風險管理、基準及持續不斷地改進提高。遺憾的是，這種方法很少使用，而且理想化的學習也很難達到。更糟糕的是，因為缺乏知識，很難讓大部分人願意真正參與學習（見圖8-7）。甚至在公司裡，為了維持低的員工流動率，反而需要知識缺乏。這兩個圖說明了在項目進行期間維持團隊不變的重要性。

圖8-6　項目管理學習曲線1

圖8-7　項目管理學習曲線2

公司經常處於這樣兩難的境地：既要為一大部分人提供重要的創新方法，又要對即將開始的、長期的、艱難的及首次的項目提供簡單的專業化培訓。在這種情形下，要針對具體的目標和預想的結果進行專門培訓。這種專門培訓要考慮如下這些因素 [3] ：

• 對項目團隊的需求和培訓要求進行前端分析。

• 項目團隊參與重要決策。

• 制定專門的培訓，以滿足團隊的特殊要求。

• 為具體方法的使用制定目標培訓。

• 提高培訓結果，包括更好的課程、時間和範圍。

前端分析決定項目辦公室使用方法的需求和要求。當使用新的方法時，該分析同樣也用於識別和指導每個項目辦公室面對的困難。美國培訓與開發協會的培訓標杆論壇的主任認為，這種分析方法對組織是至關重要的，它能夠制定績效提高的測量方法。培訓機構根據該方法獲得的信息，制訂可以直接幫助團隊的培訓計劃。在實行新的方法時，為了確保培訓是針對項目團隊的，培訓組織會與全體成員共同制訂培訓計劃。成員們幫助決定培訓量、課程目標、課程覆蓋深度及提供某個專門的工作描述。公司這樣做是相信，它們的包含項目團隊成員的培訓方法在課程的深度、及時性和員工的覆蓋面方面是正確合理的。

8.9　整合產品團隊或整合項目團隊

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第9章　項目資源管理

第4章　項目整合管理

近年來，人們一直努力持續改進開發新產品或實施新項目的項目團隊的構建。團隊成員來自整個組織，稱為整合產品團隊或整合項目團隊（Integrated Product/Project Teams，IPT）。IPT由發起人、項目經理和核心成員構成。大部分的團隊中，成員是全職的，但整個項目持續期間，這些團隊成員也不用一直待在項目團隊中。

核心成員要具備以下技能：

• 自我管理能力。

• 在沒有監督的情況下工作。

• 良好的溝通技巧。

• 合作性。

• 技術理解力。

• 樂於學習支持性技能。

• 能夠進行可行性研究和成本/效益分析。

• 能夠實施或幫助市場調研活動。

• 能夠評估資產效用。

• 決策人。

• 掌握風險管理知識。

• 明白持續確認的需要。

每一個IPT都有一張項目圖，該項目圖規定了項目的任務並委任了項目經理。但是與傳統的圖不同的是，IPT圖也能靠姓名或工作職責確定IPT的重要成員。

與傳統的項目團隊不同的是，IPT是靠共享信息和共同制定決策建立起來的。IPT最終形成了自己的文化，並能在正式或非正式場合發揮作用。因為IPT的概念非常適合大型、長期的項目。美國國防部針對IPT進行最優方法研究是毋庸置疑的。[4] 政府分別對公共的和私人的4個領域進行了研究，私人項目都在IPT方法上取得了成功，而4個政府項目僅僅獲得了差強人意的結果。表8-4描述了成功的IPT項目，表8-5描述了失敗的IPT項目。在圖8-8中，政府給出了分析數據的結果，每條縱軸線代表IPT必須走出自己的領域以尋求信息和批准。每發生一次，都被認為一次“碰撞”。政府部門的研究表明，碰撞的次數越多，時間、成本、質量約束下完成項目的可能性就越小。研究證實，如果IPT擁有足夠多的知識做出決策，並且有權做出決策，那麼制定的績效也能達到。碰撞會推遲決策，導致進度計劃延誤。

圖8-4　成功的IPT項目

圖8-5　失敗的IPT項目

圖8-8　知識與授權

8.10　虛擬項目團隊

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9.3.2.4　虛擬團隊

過去，項目管理是一種面對面的環境，而召開團隊會議時所有涉及人員都會集中在一個房間裡。團隊本身甚至都可能同處一室。如今，由於項目的規模和複雜程度，要讓所有的團隊成員在同一個地點工作是不可能的。虛擬團隊的其他可能特徵如表8-6所示。

圖8-6　虛擬團隊的可能特徵

Duarte和Snyder定義了虛擬團隊的7種類型 [5] ，如表8-7所示。文化和技術會對虛擬團隊的績效產生很大的影響，Duarte和Snyder在這些關係中已經識別出了一些，如表 8-8所示。

圖8-7　虛擬團隊的類型

圖8-8　技術和文化因素對虛擬團隊績效的影響

資料來源：D. L.Duarte and N.Tennant Snyder, Mastering Virtual Teams. San Francisco: Jossey-Bass, 2001, p.60.

文化的重要性不能被低估了。Duarte和Snyder提出了 4個重要觀點以記住有關虛擬團隊的文化影響。這4點是 [6] ：

（1）國家文化、組織文化、職能文化和團隊文化都可以是那些知道如何使用文化差異來產生協同作用的虛擬團隊競爭優勢的來源。理解並對文化差異敏感的團隊負責人和成員能比想法和行動相似的團隊成員所組成的類似團隊創造出更顯著的成果。如果團隊能以積極的方式理解和利用文化差異，就會產生獨特的優勢。

（2）理解並在文化差異下共同工作的最重要的一方面是創立一種能公開問題、以包容和禮貌的方式討論文化差異的團隊文化。

（3）將由於文化差異而產生的問題和基於績效產生的問題進行區分是很重要的。

（4）商務實踐和商務道德規範在世界不同地區表現不同。虛擬團隊需要清晰的表達方法以便每個成員都能理解和履行。

8.11　管理創新型項目

8.11.1　理解創新

創新被認為用新方法做事情。新方法應該與舊方法大大不同，而不是少量的變化，如持續改進的活動。創新的最終目標是為公司、使用者、可交付成果本身製造長期的附加價值。創新還可以理解為是將想法轉換成現金或現金等價物。

儘管成功的創新會增加價值，但是失敗的創新造成的影響是消極的，甚至是毀滅性的，如團隊士氣低下、不受歡迎的文化變更、完全背離現有的工作方法等。創新性項目的失敗會使得組織喪失鬥志，讓組織成員害怕風險、不敢冒險。

並不是所有的項目經理都有能力管理涉及創新的項目。下面是我們理解的創新項目的特徵：

• 可能需要專門的創新工具和決策制定技術。

• 可能需要準備一個詳細的進度計劃，介紹創新會在何時出現。

• 可能需要決定合乎實際的創新預算。

• 創新條件不具備時，你只能學會放棄。

• 創新項目的可交付成果不要增加多餘的功能，多餘功能會令使用者花太多的錢。

很多創新項目要習慣失敗。創新的需求越大，進行有效風險管理實踐的必要性就越大。如果沒有有效的風險管理，就不能在項目的合適時間“抽資脫身”，這樣會導致現金的大量流出，項目也不可能獲得成功。

標準的項目管理方法體系不一定適合要求創新的項目，只要基本框架就可以了。如果能很好地定義工作且有合理的估計的話，方法體系才能起作用。因為為整個項目制定一份詳細的規劃和進度計劃是不太現實的，所以進度計劃和WBS的制定通常採用滾動計劃或行進式規劃（Progressive Planning）。

8.11.2　項目選擇

你的公司有20個項目需要完成，有的項目可能需要創新，有的項目可能不需要創新。如果現有的資金僅能支持幾個項目，公司如何決定在這 20個項目中哪些可以先實施？這就是項目選擇和優先級排序。所有的項目都需要進行項目選擇，但是如果需要創新的話，項目選擇的難度就很大。基於公司的財政狀況，公司會選擇那些不需要創新的項目，而是選擇那些能在短期內獲利的項目。

項目選擇決策不能在真空中進行。決策會受到其他因素的影響，如資金的限制、資金的時間安排、項目的緊迫性、項目與戰略計劃的一致性、獲得項目收益的時間、與項目組合內其他項目的相關性、需求資源的可獲得性，其中最重要的因素是獲得合適的項目經理和項目團隊成員。

如果其他完工的項目能及時釋放創新項目所需的資源，就可以選擇創新項目。選擇創新項目會受到其他項目完工時間的限制，因為這樣資源才能用於其他活動。每一次選擇都需要有某種形式的選擇過程，這很可能就會涉及 PMO。但是遺憾的是，項目經理通常是在項目選擇後進入項目中的，因此他在項目選擇過程很少具有話語權。

8.11.3　項目選擇障礙

項目選擇決策制定者經常不能獲得他們所預期的、足夠多的信息評估候選創新項目，尤其在他們不能向項目經理諮詢的情況下。不確定性包括項目成功的可能性、市場反應、項目的最終市場價值、總成本、成功的概率或獲得技術性突破的概率。缺乏足夠的信息還會導致其他的困難，即項目的選擇與評估缺乏系統的方法。要制定理性決策，需要有一致的標準和方法評估每個候選項目。儘管大部分的組織有明確的組織目標，但這些目標不夠詳細，不能用於項目決策制定的衡量標準。但不管怎麼樣，已經有了一個好的開始了。

項目選擇和評估決策經常會受到某些行為和組織因素的影響。部門忠誠、慾望衝突、不同的觀點、不願意共享信息會妨礙項目的選擇和評估過程。與不需要創新的項目相比，因為創新的不確定性及缺乏對創新項目複雜性的理解會使得創新項目決策的風險更大。很多項目評估數據和信息是屬於個人的。因此，各方願意共享信息並且信任彼此的觀點也是一個重要的影響因素。

組織內有一個能共同承擔風險的氛圍或文化也對項目選擇過程有著決定性的影響，也會給項目經理在項目執行階段製造額外的問題。如果氛圍是厭惡風險的，那麼就不會選擇那些高風險的創新項目。組織內部對創新方案和創新方案數量的態度會影響項目選擇的質量。一般來說，創新方案的數量越多，選擇能產生最大價值的項目的概率就越大。

8.11.4　識別項目

因為潛在項目的數量非常多，所以有必要進行系統分類。通常有3種常見的分類方法。第1種方法是將項目分為兩個大類：生存性項目和成長性項目。這兩類項目的資源和資金類型是不一樣的。第2種方法源於典型的研發戰略規劃模型，這種方法將創造新產品或提供新服務的項目分為進攻性項目和防禦性項目。進攻性項目用於開發新市場或擴大現有市場的份額。進攻性項目需要連續開發具有創新性的新產品和服務。防禦性項目用於延長現有產品或服務的生命期。這可能包括增加附屬功能或增強現有功能以保持現有客戶，或者為現有產品或服務尋找新客戶。防禦性項目比進攻性項目的管理難度低，因此，成功的概率也大。劃分項目的其他方法：

• 徹底的技術突破項目。

• 下一代項目。

• 產品系列化的新品種。

• 附屬功能和增強現有功能。

徹底的技術突破項目是最難管理的，因為可能需要大量的創新。如果這些創新項目能成功，這些項目帶來的利潤遠遠大於最初的投入成本。但是不成功的創新項目會導致同樣巨大的損失，這也是高級管理層必須謹慎批准創新項目的原因之一。在投入大量資源之前，必須識別並剔除劣勢的候選項目。

毫無疑問，創新項目是費錢又難管理的項目。一些公司錯誤地認為，可以用這樣的方法來解決創新項目的問題：縮小項目範圍或限定創新方案的數量或限定項目類型的數量。對於公司的遠景規劃來說，這會付出更加昂貴的代價。

8.12　敏捷項目管理

第一次採用項目管理的公司都趨向於採用正式的項目管理方法。因為正式的項目管理方法包括一系列的項目管理方法體系，有可用的介紹項目工作如何進行的剛性政策和程序。高層人員不喜歡偏離計劃，因為他們與生俱來就恐懼沒有正式過程的控制。

隨著公司的項目管理變得成熟，公司就會逐漸從採用正式的項目管理轉成採用非正式的項目管理，如將文檔的數量最小化（有時甚至希望無紙化項目管理），相信團隊成員會做出正確的決策。為了在項目管理中可以使用更多的非正式方法，於是就出現了敏捷項目管理。敏捷項目管理有多種形式，大部分可用於緩解與傳統的項目管理之間的衝突，如表8-9所示。

圖8-9　傳統項目管理與敏捷項目管理比較

續表

儘管敏捷項目管理實踐最終會替代傳統的項目管理實踐，但運用這個方法仍然有可能失敗。因此，如果沒有首先使用傳統的項目管理就直接運用敏捷項目管理是很困難的。

敏捷管理的好處是明顯的。但如果公司只是對項目管理一知半解就倉促應用敏捷管理，不僅不會帶來好處，還有可能產生風險。那些具有長期的項目管理實踐經驗的公司，應用敏捷管理更容易取得成功並收穫利益。值得注意的是，傳統項目管理知識是必需的，為我們掌握通用項目管理技能提供了基礎。但這些知識不能直接應用在敏捷環境中。Charles Cobb認為：

敏捷管理擴展了我們項目管理的視野，在敏捷項目中，項目經理如能扮演合格的角色將會對項目產生戲劇性的影響。以前，傳統項目經理的標準形象就循規蹈矩，把精力集中在計劃驅動的方法上。

確實，傳統項目經理們已經掌握的知識都很好，但這些知識中的絕大部分在敏捷環境中都已經過時。敏捷環境需要與過去非常不同的方法。敏捷環境中，你可能沒有足夠的信息。如果不能制訂詳細項目計劃和進行WBS分解，想用PERT圖和甘特圖去組織和預測所有的項目活動就會變得十分困難。敏捷管理需要大量流暢的、動態的方法，才能更好地去應對不確定的、不可預期的環境。

這並不意味著計劃驅動型方法對項目環境來說，是過時的，不再使用了，但它確實不是管理項目的唯一方法。在一個更寬泛的環境中，潛伏的不確定性增加。項目經理的挑戰是超越傳統的、計劃驅動的方法，學習適合這種更寬泛環境的項目管理實踐，這就是越來越多的多維的、適應性的項目管理方法。

*　見本章末案例分析。

8.13　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍，著重講述了：

• 項目資源管理。

• 職業職責。

• 規劃。

• 執行。

對於準備PMP考試的讀者，通過下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 包含職業職責在內的方法和任務。

• 影響職業職責的因素，如利益衝突和禮品。

•　PMI職業行為規則（可以從PMI官方網站www.pmi.org下載）。

• 項目經理的職責之一是對人員進行績效評價，無論是正式的還是非正式的。

• 大公司項目管理與小公司項目管理的區別。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.你被委派了一項任務，該任務讓你調查參與競標公司提案的有效性。一天晚上，該公司人員帶你到一家很昂貴的餐廳共進晚餐，付賬時你會____。

A.感謝他們的慷慨，並讓他們付賬

B.感謝他們的慷慨，並告訴他們你希望自己付賬

C.為每個人付賬，並記到公司的賬上

D.為每個人付賬，並記到公司的賬上，同時在公司投標價上做出適當調整以掩飾餐費

2.應你公司一個重要客戶的邀約，你準備了一份建議書。你公司的銷售人員希望你在建議書中“撒謊”，以提高公司獲得合同的概率，你應該____。

A.按他說的做

B.拒絕該建議

C.向你的上級、項目發起人或者公司法律部門報告這件事

D.離開公司

3.你正在為一個客戶見面會做準備，項目發起人要求你就某些測試的結果對客戶撒謊，你應該____。

A.按他說的做

B.從那時開始不再參與項目

C.向你的上級、項目發起人或者公司法律部門報告這件事

D.離開公司

4.你公司的項目經理為了他們的項目向你要求使用項目的保密數據（該項目目前在預算下正常運轉）。但是你的客戶是外部客戶，同時該合同是成本退還合同，你應該____。

A.按他說的做

B.拒絕，除非項目經理允許你以後使用他的保密數據

C.向你的上級、項目發起人或者公司法律部門報告這件事

D.要求項目經理離開公司

5.作為競標的一部分，你提交了一份建議書。有一個評標人告訴你，如果要獲得合同，你最好向他們贈送禮品，你應該____。

A.贈送禮品

B.不贈送任何禮品，等待結果

C.向你的上級、項目發起人或者公司法律部門報告這件事

D.離開項目

6.你偶然發現你姐夫的公司向你公司提交了一份建議書，你姐夫要求你儘量確保他們公司獲得合同，因為這將關係到他的工作，你應該____。

A.按你姐夫要求的去做

B.拒絕參與該項目，並防止類似的事情發生

C.向你的上級、項目發起人或者公司法律部門報告這件事

D.詢問律師的意見

7.你作為評估組的成員，知道兩天內會宣佈合同將被授予 Alpha公司。因為合同的授予，該公司的股票會迅速上升。你應該____。

A.在兩天內儘可能購進該公司股票

B.吩咐親戚購買

C.告訴公司員工購買

D.在沒有正式宣佈前，不進行任何股票交易

8.只有極少數的人知道你公司決定取消與Beta公司的合同。取消發佈會會在兩天內舉行。你擁有該公司的股票，明白這會對該公司的股票造成衝擊，你應該____。

A.儘快拋售股票

B.拋售股票並告訴你知道擁有該股票的人

C.通知發起人拋售股票，如果他們也是股票擁有者的話

D.在沒有正式宣佈前，不進行任何股票交易

9.你正在對你的供應商進行一個為期兩天的質量審計，供應商希望你可以多待幾天，到時可以帶你到深海領域釣魚或在當地娛樂場所娛樂，你應該____。

A.如果在兩天內完成審計，就接受該提議

B.接受，但是要在假期娛樂

C.在以後的時間接受邀請，確保審計不會受到干涉

D.委婉地拒絕邀請

10.你被派到Pacific Rim擔任一個大型項目的項目經理。你的公司和客戶都認為這個項目很重要。第一次與客戶的洽談中，客戶分別贈送一套昂貴的禮品給你和你的丈夫，你也明白在該國這是一種習俗，你應該____。

A.委婉地接受禮品

B.委婉地接受禮品，並上交自己的那一份

C.委婉地接受禮品，並全部上交

D.委婉地拒絕

11.你的公司正在為一個新工廠的財產支付情況進行調查，你是決策委員會中的一員，你發現當地的汽車經銷商正是你自己汽車的經銷商，他還告訴你，如果公司決定為他的廠房支付費用，他會免費為你提供一輛新型的轎車使用3年，你應該____。

A.樂意接受

B.因為利益上的衝突，退出委員會

C.向你的上級、項目發起人或者公司法律部門報告這件事

D.只要該車屬於你，就接受

12.你公司開始著手一個大型項目（你是項目經理），但是項目的進行過程中會產生一些廢品。針對汙染、毒廢品的處理專門設計了一個子計劃。但是該信息並沒有對公眾公開，公眾也不會知道這個問題。在當地報紙的一次採訪中，你將會談到這個項目及隨之出現的環境問題，你應該____。

A.說不存在任何環境問題

B.說你們還沒有對環境問題進行研究

C.不發表意見，並轉向下一個問題

D.如實回答

13.作為項目經理，你制定了一個項目政策，要在項目審核會議開始之前審閱所有的單據。這些單據將呈送給你的外部客戶。當審核數據時，你發現有一張幻燈片包含著公司的機密信息，但是這些信息公佈肯定能提高效益，你應該____。

A.對客戶展示這些信息

B.立即刪除這些機密信息

C.在採取行動之前，同上級部門和法律部門討論可能的違規

D.先和製作該幻燈片的同事討論該情況

14.你正在管理一個外部客戶的項目，你公司開發了一種新的用於證實產品特性的測試軟件，但該程序是用內部資金開發的。你公司擁有對這個新測試軟件相關的所有知識產權。開發新測試軟件的員工使用了你現有客戶的一部分資源。使用該測試的結果表明，該結果超出了客戶的期望，你應該____。

A.將結果提交給客戶，但是隱瞞結果是來自新測試程序的事實

B.既然客戶專門要求使用舊的測試軟件，就不告知新程序的測試結果

C.首先改變客戶的具體要求，接著告知結果

D.在採取行動之前，同上級和法律部門討論可能的情況

15.沿用上一個案例，假設新程序測試情況比舊的更準確，而結果表明新的測試情況沒有達到要求，但是舊的則勉強合格，你應該____。

A.將舊程序的結果告知客戶，並說達到要求

B.將兩個結果都告訴客戶，並解釋新技術還沒有完全證實

C.首先改變客戶的具體要求，接著告知結果

D.在採取行動之前，同上級和法律部門討論可能的情況

16.你的客戶要求審閱上星期測試的“原始數據”。通常在公司有結論前，測試結果是不能告知客戶的。但你的客戶通過小道消息瞭解該測試的結果不理想，管理層給了你決定權，你應該____。

A.告訴顧客結果，並解釋這僅是原始數據，而且結果的說明也即將出來

B.在結果證實之前隱瞞該消息

C.拖延時間，即使這意味著你要向客戶撒謊

D.向客戶解釋你公司不允許資料外洩的政策

17.你團隊中的一個成員同你客戶的項目經理打了一場高爾夫球。你發現該員工向客戶洩露了公司的敏感信息，你應該____。

A.通知客戶，除了由項目經理髮布的，其餘任何人透露的信息都是不正式的

B.改變合同條件及環境，以及信息的發佈

C.把員工從項目中調離

D.向員工解釋他的行為帶來的結果，以及即使他不是在工作場合，他也代表了公司。同時向上級呈報這項違規

18.你公司規定，每天下班前公司任何敏感性材料都要放在保險櫃裡。你的一個員工被發現經常違反這項政策，你應該____。

A.譴責該員工

B.把員工從項目中調離

C.要求人力資源部將他開除

D.同該員工及其他成員討論保密的重要性，以及違規可能帶來的後果

19.你已經收到了上個月的掙值分析結果，這個結果將在月度狀況評審會議中提交給客戶。而上個月的數據呈現出一些不愉快的變化。該變化超出了時間和成本計劃。在製造業，這是能量損耗造成的。你的製造工程師告訴你這不是大問題，下個月成本和時間會同前5個月一樣回到預訂的軌道上，你應該____。

A.給客戶提供數據，並如實地解釋變化

B.既然問題可以在下個月解決，那麼調整數據，讓它處於計劃之內

C.這個月不提交任何變化

D.擴大可接受範圍，但不告訴客戶

20.你正在外國工作，為了表示對你工作上的肯定，按該國的風俗習慣，客戶會給承包方的項目經理贈送禮品，如果拒絕該禮品會被視為一種侮辱。你公司有一項關於如何處置收到禮品的政策，你認為處理這種情況最好的方法是___。

A.拒絕所有的禮品

B.在收到禮品的時候，給予客戶你公司的政策文件

C.接受禮品並按政策上交

D.上交所有禮品，即使政策說明有的禮品不用上交

21.你正在採訪公司的一名項目經理候選人，她自己介紹說她是一名PMP，但是一位熟知該候選人的員工告訴你她還不是PMP，雖然她計劃下個月參加考試，而且肯定可以通過，你應該____。

A.等她通過考試之後再採訪她

B.採訪她，並問她為什麼要撒謊

C.通知PMI違規行為

D.如果她是該項目合適的人選，忽略此事並僱用她

22.你正在芝加哥對一個跨國項目進行管理，你的團隊中有一半人來自別的國家。項目進行過程中，他們也在芝加哥。這些人告訴你下個星期有兩天是他們國家的法定假日，他們希望可以獲得假期，你應該____。

A.尊重他們的信仰，不發表任何意見

B.強制他們工作，因為這是在美國

C.通知他們，當他們返回工作時，他們必須加班，以趕上進度

D.如果條件許可，將他們從團隊中除名

23.PMI通知你，在你的團隊中，有一個人上星期參加了PMP考試，並且通過了。但是他可能事先就知道答案。你團隊的一名 PMP給他提供了答案，且對他進行了輔導，你應該____。

A.協助PMI對違規行為進行調查

B.召集員工審議和商議

C.召集其他人員審議和商議

D.通知PMI這是他們的問題，並非你的問題

24.你團隊中的一名成員自從大學畢業後就跟隨你，他告訴你他已經是一名PMP，並給你看了他的資格證書。你想知道他是如何獲得資格參加考試的，因為他加入你的團隊僅僅1年，沒有足夠的經驗。你應該____。

A.通知PMI可能的違規行為

B.召集員工商議

C.要求員工放棄他的資格證書

D.不採取任何行動

25.有4家公司對你的RFP做出了反應。對你的問題，每一份建議書都有不同的解決方法，建議書中的信息屬於公司的知識產權，不能與外人分享。在對建議書進行評估之後，你發現最好的方案是標價最高的建議書，你對此感到很不滿意。因此，你決定將標價最高的建議書給標價最低的投標者看，詢問他們能不能以一個更低價格提供同樣的技術方法。這種情況屬於____。

A.可接受的，因為一旦建議書提交了公司，你就擁有了建議書中的知識產權

B.可接受的，因為所有公司都是這麼做的

C.可接受的，只要你通知最高標價者，你將他們的建議書給最低標價者看

D.不可接受的，這違反了職業行為準則

答案

1.B　　2.C　　3.C　　4.C　　5.C　　6.C　　7.D　　8.D　　9.D 10.C　　11.C　　12.D　　13.D　　14.D　　15.D　　16.A　　17.D　　18.D 19.A　　20.D　　21.C　　22.A　　23.A　　24.A　　25.D

思考題

8-1 Beta公司決定修改其薪酬管理機制。在此機制下，對職能經理進行提升的評估基於他們委託給項目經理的任務的完成程度。這種方法的優點和缺點分別是什麼呢？

8-2 職能員工有權對項目經理公開的評估表的任何欄目提出質疑嗎？

8-3 一些人認為在項目結束以後職能員工應該對項目經理的作用的大小進行評估。為此目的設計一個表格。

8-4 作為一個職能員工，如果項目經理告訴你：“在這些文件上簽字，否則我會解僱你。”這種情形應當怎樣處理呢？

8-5 在一個人力資源流動的環境下應當怎樣進行項目管理才有效率？

8-6 公司的薪酬結構及每年分配的限制常常會妨礙正常的項目管理酬勞。解釋下列的每一條怎樣才能成為激勵因素？

a.工作滿意度

b.自我認識

c.知識增長

案例分析

這是欺詐嗎？

背景

Paul是一名項目管理諮詢人員，常在軍法署總部（the Judge Advocate General’s Office,JAG）擔任專家，處理政府部門與承包商之間的訴訟案件。儘管大部分的訴訟案件是由承包商提供的產品性能不足導致的，但本案卻不同，本案是由性能優越造成的。

與Jensen上校會面

Paul坐在陸軍上校Jensen的辦公室裡聽他介紹這個合同的背景。Jensen上校說：

我們與Welton公司合作已經快10年了，這個合同是其中的一個。該合同為期一年，為海軍部門提供1 500個部件。在合同談判期間，Welton公司告訴我們，他們需要兩個季度來制訂生產計劃及進行採購。他們會在第三季度末交付750個部件，第四季度末再交付剩餘的750個部件。但是其他類似的合同是能在一個季度內製訂生產計劃和進行採購的。

參考其他一些類似的合同，海軍部門希望該合同是一個固定價格合同，因為這樣買賣雙方的風險都相對較低。政府的採購規則認為這個合同也應該是一個固定價格合同。但是在合同的最終談判階段，Welton公司變得很固執，希望這個合同是一個有獎金的激勵合同，認為如果項目能在預算範圍內提前完成的話，Welton公司就可以獲得獎金。

我們對他們想要一個激勵合同感到很困惑。如今，美國的經濟不景氣，像Welton這樣的公司應該是非常希望獲得政府合同的，這樣也能維持公司的就業率。在這樣的經濟情況下，我們認為他們會盡力完成合同。

他們要求一個激勵合同對我們來說沒有意義，但是我們還是同意了。我們也會經常根據特殊的狀況調整合同的類型。我們制定了一個固定價格加激勵酬金合同，該合同有一個包括一大筆獎金的激勵條款。如果他們能提前完成工作，併成功交付1 500個部件的話，他們就能獲得這筆獎金。該合同的目標成本是包括1 000萬美元外購材料成本在內的3 500萬美元的總成本（超支分擔比例：公司10%，政府90%），以及400萬美元的利潤。合同最高成本價預計是4 350萬美元。

Welton公司說他們在第一個季度完成了採購並制訂好了計劃。他們在第二個季度末交付了750個部件，第三個季度末提供了另外的750個部件。根據他們的票據，這些票據我們已經審計過了，他們前9個月的人力成本是3 000萬美元，外購材料成本是1 000萬美元。政府部門估計該合同的成本總計在4 950萬美元，包括4 350萬美元的成本及600萬美元的激勵費用。

JAG認為Welton公司利用了海軍部門獲得了一個固定價格加激勵合同。我們希望你能調查他們的建議書及他們是怎麼做的，看看是否有什麼疑點。

諮詢人員的審計

Paul首先審查了合同的最終成本：

Welton公司正好按照合同最高價格完成項目，也就是說，是4 350萬美元。

成本的超支都在人力方面。Welton公司最早計劃12個月的人力成本是2 500萬美元。平均每個月的成本是2 083 333萬美元。但是Welton公司在9個月內花了3 000萬美元，平均每個月的成本是3 333 333萬美元。Welton公司前9個月每個月多花了125萬美元。Welton公司解釋說人力成本的超支是因為加班和投入更多的人員造成的。

現在Paul非常清楚Welton公司是怎麼做的。Welton公司在人力成本方面多花了500萬美元，但因分享比例，Welton公司僅需要為其中的50萬美元買單。此外，由於提前交付產品，Welton公司還額外獲得了600萬美元的獎金。簡而言之，Welton公司用50萬美元的投資換來了600萬美元的回報。

Paul明白，現在調查到的這個事實僅有部分證據，如果要在法庭上進行證實則需要做更多的工作。接下來，他要仔細研究Welton公司的建議書。建議書第1頁的底下部分有一段稱為“真實的談判”，該段介紹建議書中的任何部分都是真實的。建議書是由Welton公司的一名高級官員簽字的。

Paul接下來開始閱讀建議書的管理部分。在管理部分，Welton公司說，該合同與海軍和政府其他部門的合同是一樣的。Welton公司還說參與該合同的人員也參與過以前的合同。Paul在建議書的其他部分還發現合同的生產計劃與其他合同的相似度很大。於是Paul就想知道為什麼 Welton公司要按兩個季度制訂生產計劃。Paul可以確認有些事情是錯誤的。

問題

1.Paul需要哪些信息來確認這件事情是錯誤的？

2.要知道你並不是一個律師，從項目管理來看，是否有足夠多的信息來進行法律方面的訴訟，從而收回全部或部分由於產品提前交付而支付的獎金？

3.你認為這個案例最終會如何結束？

（這是一個真實的案例，作者就是該項目的顧問。）

[1] 在大部分的組織中，技術主管的頭銜代表其要對所處職能團隊的某個子項目的技術內容負責，同時對某職能上級和項目辦公室負有雙重責任。

[2] Virginia A.Greiman,Mega Project Management (Hoboken,NJ:JohnWiley&Sons),pp.12-24.

[3] 改編自DoD Training Can Do More to Help Weapon System Programs Implement Bes t Practices , Best Practices Series, GAO/NSIAD-99-206, Government Accounting Office, August 1999, pp.40-41, 51。

[4] DoD Teaming Practices Not Achieνing Potential Results , Best Practices Series, GOA-01-501, Government Accounting Office, April 2001.

[5] D. L.Duarte and N.T.Snyder, Mastering Virtual Teams (San Francisco: Jossey-Bass, an imprint of John Wiley &Sons, 2001), p.10; reproduced by permission of John Wiley & Sons.

[6] 見P.251注，Duarte和Snyder, p.70.

第9章　成功變量

引言

如果項目經理不採取分析成功變量和失敗變量的系統方法，項目管理是不會成功的。本章簡要討論了在項目管理中採取這種方法以及不採取這種方法的情形，並列舉了一些成功變量。主要包括以下5個部分：

• 預測項目是否成功。

• 項目管理效力。

• 期望值。

• 經驗教訓。

• 最優方法。

9.1　預測項目是否成功

PMBOK ® 指南，第6版

1.2.6.4　項目成功標準

預測項目是否成功是比較困難的。大多數以目標為導向的管理者只注重時間、成本和績效。如果存在不可容忍的條件，就需要通過額外的分析來識別引發問題的原因。只注重時間、成本和績效的做法可能導致只關注那些直接影響利潤的因素，而不去關心項目管理本身是否正確。如果組織的生存是建立在一系列成功的項目管理的基礎上，這一點就會變得非常重要。如果只是一兩次，項目經理也許能通過自身的努力（就像不斷地揮動巨大的棒球拍）推動項目成功。然而，一段時期後，要麼是棒球拍的效力開始下降，要麼是人們拒絕對這個項目付出努力而最終導致項目失敗。

項目的成功通常通過3方面的團隊來衡量：項目經理及其團隊、業主和客戶。為了促進項目成功，項目經理及其團隊可以採取某些行動。這些行動包括：

• 保留自己選擇項目團隊關鍵成員的權力。

• 選擇團隊關鍵成員並審核他們在各自領域內的記錄。

• 從一開始就信守承諾和建立使命感。

• 尋求充分的職權和項目組織形式。

• 與客戶、業主和項目團隊協調並保持一種良好的關係。

• 力求提升項目的公眾形象。

• 在決策和解決問題時獲得團隊關鍵成員的協助。

• 制定實際成本表、進度計劃表和績效評估與目標。

• 對潛在的問題有備選方案。

• 團隊的結構要合理、靈活和具有彈性。

• 為了最大化對人和關鍵決策的影響，允許越權。

• 採用切實可行的一套項目規劃和控制工具。

• 避免對某種控制工具的過度依賴。

• 強調完成成本、進度和績效目標的重要性。

• 給結束條款的使命或功能以優先權。

• 控制與變更並存。

• 確保關鍵的項目團隊成員有效、安全地工作。

在第4章中我們談到，一個項目只有在獲得了正式授權且得到高層管理人員的支持下，才可能成功。高層管理人員要承諾提供公司的資源並給予必要的行政支持，幫助項目較好地適應公司每天的例行事務。此外，業主必須營造一種環境，使項目經理、業主和客戶之間有一個良好的工作氛圍。

談到業主和客戶，有大量可以用來評價業主和客戶支持力度的變量。這些變量如表9-1所示。

圖9-1　業主和客戶支持力度變量

續表

僅識別和確認這些變量並不能保證項目成功。相反，這些變量能幫助項目經理、團隊成員、業主和客戶採取合適行動，為他們提供一個好的工作基礎，這樣，項目就有可能成功。

業主應該採取的行動有：

• 較早選定領導項目團隊的管理者，要選擇具備技術技能、人際關係技能和管理技能等方面經驗的人。

• 為項目經理建立清楚且可行的工作指南。

• 給項目經理充分的授權，要讓他與關鍵團隊成員一起做決策。

• 對於項目和團隊要表現出熱情，並做出承諾。

• 建立並保持快速的非正式的溝通。

• 避免為贏得合同而對項目經理施加更大的壓力。

• 避免武斷地消減或增加對項目團隊成本的估計。

• 避免大宗採購。

• 與主要的客戶和項目經理建立密切（不是干涉）的工作關係。

業主和項目團隊都要採用適當的管理技術，以確保有一個明智、充分而不過度的計劃及控制和協調系統。這些適當的管理技術也應該包括以下這些前提，例如，明確的制度和設計、合理的進度計劃表、合理的成本估計、避免大宗採購、避免過度樂觀。

客戶可以通過減少團隊會議、對信息要求的迅速反應以及不加任何干預地讓合約人處理自己的事務等做法對項目成功產生巨大影響。

有了表9-1介紹的這些變量作為基礎，項目管理團隊可能做以下事情：

• 從一開始就鼓勵所有的參與者開放和誠實。

• 創造健康競爭的氛圍，而不是殘酷競爭和相互欺騙的氛圍。

• 做好能完成整個項目的資金計劃。

• 對成本、進度和績效目標的重要性有清晰的認識。

• 建立快速的非正式的溝通渠道和扁平的組織結構。

• 充分授權給主要委託人，允許其迅速接受或拒絕重要決策。

• 拒絕“大宗採購”。

• 關於合同獎勵或進展的問題及時做出決策。

• 與項目參與者建立密切（而不是干涉）的工作關係。

• 避免過於親近的關係。

• 避免過多報告的機制。

• 對變更迅速做出決策。

通過將項目團隊、業主和客戶的相關行為結合在一起，我們可以得到以下基本的管理原則。

• 項目管理自始至終要有計劃：

— 識別職責之間的衝突——解決。

— 識別變更的影響——變更代理人。

• 每個人都要有適合自己的工作。

— 執行工作的人是最適合的人。

• 分配足夠的時間和精力來制定項目的基礎和定義工作：

— 工作分解結構。

— 網絡計劃。

• 確保工作包大小適當：

— 可管理。

— 可衡量。

• 將建立和應用計劃控制系統作為項目實施的關鍵點：

— 知道你要到哪裡去。

— 知道你什麼時候曾去過那裡。

• 確保信息流是真實的：

— 信息是解決問題和決策的基礎。

— 溝通障礙是造成項目困難的重要原因之一。

• 準備好重新做計劃，並付諸行動：

— 最好的計劃也會有失誤。

— 變更是不可避免的。

• 將責任、績效和獎勵緊密聯繫在一起：

— 實行目標管理。

— 動機是高效的關鍵。

• 在項目結束之前儘早為收尾工作做計劃：

— 人員部署。

— 材料和其他資源的安排。

— 知識轉移。

— 結束工作命令。

— 客戶或合同財務支付和報告。

9.2　項目管理效力 [1]

PMBOK ® 指南，第6版

第4章　項目整合管理

第9章　項目資源管理

項目經理與上層管理者的接觸比與職能經理的接觸更頻繁。不只是項目的成功，還有項目經理的事業道路都依賴於他們同上層管理者建立的工作關係和預期。與上層管理者溝通效力的關鍵變量有4個：可信度、優先級、可接近度和可見度。

• 可信度：

— 可信度來自決策者好的形象。

— 一般是建立在大量工作實踐基礎上的。

— 經理和他的項目地位可以增加可信度。

— 讓別人看見自己的成功可以增加可信度。

— 強調事實比強調觀點更令人可信。

— 信任其他人的同時，其他人也會信任你。

• 優先級：

— 向整個組織推銷項目的重要性。

— 在合適的情況下，強調項目的競爭性。

— 強調變更對成功的影響。

— 保證獲得來自其他諸如職能部門、其他經理、客戶和獨立資源等的書面支持。

— 重視項目中的派生問題。

— 預測優先級問題。

— 一對一地介紹優先級。

• 可接近度：

— 可接近度包括直接與高層管理者交往的能力。

— 表明你的建議對整個組織有益，而不只是對這個項目有益。

— 仔細衡量事實，解釋正反兩面的因素。

— 表達既要有邏輯又要精練。

— 讓高層管理者瞭解你個人。

— 讓客戶對你的能力和項目產生期望。

— 為自己創造有挑戰性的工作。

• 可見度：

— 清晰瞭解項目的可見度。

— 向高層管理者彙報時要給他留下一個好印象。

— 適當的時候管理者要採取不同的風格。

— 利用團隊成員來調節項目的可見度。

— 與權威人士定期舉行信息溝通會議。

— 利用現有的公共媒體。

9.3　期望

PMBOK ® 指南，第6版

第9章　項目資源管理

第10章　項目溝通管理

在項目管理環境中，項目經理、團隊成員和上級管理層，這些群體中的每一個人，都對他與另一方的關係存在各種期望。為了說明這一點，高層管理者期望項目經理做以下事情：

• 解釋導致項目最終結果成功或失敗的原因。

• 提供有效的報告和信息。

• 在項目執行過程中使組織的干擾最小。

• 提供建議，而不僅僅是備選方案。

• 有處理個人問題的能力。

• 體現出主動做事的才能。

• 每項任務都能體現出成長性。

初看起來，這些品質似乎是對所有經理人而不只是對項目經理的期望。但事實並非如此。前4條是不同的。部門主管只負責由他們直線組織完成的那部分工作而不是整個項目的成功。提升部門主管可以只依賴於他的個人技術能力，而不是他寫的生動有效的報告。部門主管不能干預整個項目，但項目經理可以。部門主管不必做決策，只需提供備選方案和建議。

正如高層管理者對項目經理有期望一樣，項目經理也會對高層管理者有一定的期望。項目經理期望高層管理者做以下事情：

• 提供有詳細說明的決策渠道。　　　　• 提供反饋。

• 及時按需採取行動。　　　　　　　　• 給予建議和階段性的支持。

• 促進與支持部門之間的溝通。　　　　• 對期望說明要詳細清晰。

• 在衝突管理時提供幫助。　　　　　　• 保護不受政治混戰的干擾。

• 提供足夠的資源或章程。　　　　　　• 為個人和職業發展提供機會。

• 提供足夠多的戰略或長期的信息。

項目團隊對他們的領導——項目經理也有期望。項目團隊期望項目經理做以下事情：

• 提出想法幫助解決問題。　　　　• 減少衝突。

• 提供正確的方向和領導。　　　　　　　• 保護團隊不受外界壓力侵襲。

• 提供一個輕鬆的環境。　　　　　　　　• 抵禦變化。

• 與團隊成員之間的非正式交往。　　　　• 擔任團隊代言人。

• 促進團隊發展。　　　　　　　　　　　• 作為團隊代表與上層領導接觸。

• 幫助新成員的適應。

高效率和高生產力的項目團隊通常具有某些顯著的特徵。項目經理期望團隊具有以下特點：

• 體現出團隊成員的自我發展。　　　　　• 體現出解決衝突的才能。

• 體現出創新和創造行為的潛力。　　　　• 以結果為導向。

• 有效地溝通。　　　　　　　　　• 以變更為導向。

• 對項目負責。　　　　　　　　　• 有效且士氣高。

總之，團隊成員都希望滿足主要的需求。項目經理在實現團隊成員的期望之前要理解他們的需求。項目團隊成員的需求：

• 歸屬感。　　　　　　　　　　　• 不受政治混戰的干擾。

• 對工作本身的興趣。　　　　　　• 工作有保障並能持續。

• 尊重他正在從事的工作。　　　　• 職業生涯的潛力。

項目經理必須記住，成員們可能不會明確提出這些需求，但是他們確實有這些需求。

9.4　得到的經驗教訓

我們可以從每一個項目中得到經驗教訓，即使失敗的項目。大多數公司不願意記錄教訓，因為文獻資料上記錄的經驗教訓是自己曾經犯過的錯誤，所以員工們不願意在文獻資料上簽名。這也就是為什麼其他員工一直重複前人所犯的錯誤。

如今的企業，非常重視記錄經驗教訓。例如，波音公司會對每次飛機項目中得到的教訓進行記錄。有的公司會舉行項目後期會議，要求參會成員準備 3～5頁文檔，介紹項目的成功或失敗。這些資料隨後會被移交給培訓部門，用來培養未來的項目經理。此外，還有的公司甚至要求項目經理不僅要存儲所有項目的相關文件，還要保留所有與決策相關的項目記錄。但對於大型項目來說，這種做法不太實際。

看起來大多數公司都偏愛召開項目後期會議，研究相關案例。問題是什麼時候適合舉行項目後期會議。有一家在新產品研發階段實施項目管理的公司，當第一批生產結束時，舉行一次項目後期會議來討論項目中的經驗教訓。大約6個月後，公司舉行第二次項目後期會議討論客戶對產品的反應。現實中曾經發生過這樣的情況：公司的想法與客戶對產品的反應截然相反。因此，有必要在在第二次會議中增加一個案例分析。

9.5　瞭解最優方法

PMBOK ® 指南，第6版

4.4.3.1　經驗教訓登記冊

第9章　項目資源管理

9.5　管理團隊

瞭解成功變量的好處之一是，它能給你提供獲取和儲存最優方法的手段。遺憾的是現實中，這很難實施。最優方法的定義有很多：

• 它能起到作用。

• 它能起到很好的作用。

• 它能針對重複工作起到很好的作用。

• 它能夠帶來競爭優勢。

• 它能夠運用到建議書中，並帶來商業價值。

作者認為，最優方法是由公司或者個人採取的各種行動或行為，它們能給項目管理帶來持續的競爭優勢。

近幾年，最優方法的重要性才逐漸顯示出來。而在項目管理的早期階段，對於項目管理有著許多的錯誤想法。

隨著項目管理的發展，最優方法也變得重要起來。我們不僅可以從成功的項目中獲取最優方法，也能從失敗的項目中獲取最優方法。在項目管理的早期階段，私營企業主要是從成功的項目中學習最優方法。然而，政府部門卻從失敗的項目中總結最優方法。但是，政府部門研究成功項目的最優方法，一般來自他們同主要的承包商及子承包商之間的關係。下面是政府部門總結出的最優方法：

• 使用生命週期法。

• 標準化和一致化。

• 使用規劃、進度表、控制及風險模板。

• 對同一地區的項目，讓軍方人員在項目中任職。

• 使用整合項目團隊。

• 控制由承包商引起的範圍變更。

• 使用掙值分析法（將在第14章中討論）。

9.5.1　關鍵問題

在某項活動被認為最優方法之前，有3個問題必須要提出，它們是：

• 誰將決定該活動是最優方法？

• 對於你認為的最優方法，你怎樣合理地評估、證實其是最優方法？

• 你怎樣讓高層管理人員認識到最優方法是價值增值的活動，且應該受到高級管理層

的認可？

有的組織還設置了委員會，其首要職能是評估潛在的最優方法；還有的組織是由項目管理辦公室來實施這項工作。這些委員會通常是向高層報告的。

經驗教訓和最優方法是有差異的。經驗教訓可以是好的也可以是不理想的，然而最優方法常常是好的結果。

評估是不是最優方法並不耗時，但很複雜。簡單地認為一項活動是最優方法並不意味著它就是最優方法。PMO會設計一些模板和標準，用於評價某項活動是否最優方法。模板中可能包括以下選項：

• 它是可用於衡量的標準嗎？

• 它能識別出可衡量的效率嗎？

• 它能識別出可衡量的效能嗎？

• 它可以給公司增值嗎？

• 它可以給客戶增值嗎？

• 它可以轉移到其他項目上嗎？

• 它有潛在的壽命嗎？

• 它能否用於各種各樣的客戶？

• 它能否使我們和競爭對手有所差異？

• 最優方法需要管理嗎？

• 最優方法需要員工培訓嗎？

• 最優方法是公司的知識專利嗎？

每個公司的最優方法模板都有兩個特點：

• 幫助避免失敗。

• 能在危急時刻幫助解決問題。

實際上，高層管理人員必須意識到最優方法是對整個組織有利的知識產權。如果能夠定量分析最優方法，就能較容易地說服高級管理層認可該項最優方法。

9.5.2　最優方法與實踐證明方法

十幾年來，最優方法這個表述已經得到了各方的接受和認可。但十幾年後的今天，我們開始重新審視這個術語，從而確定是否存在更好的表述方法。

最優方法起源於一個想法：相比其他方法而言，我們認為存在某一種技術、過程、方法或者活動能幫助我們更有效地交付成果，能讓我們更好地（較少的困難和阻礙）提供理想的產品。因此，最優方法就是我們能用一種最有效的方式完成任務，這種方式是經過大量的項目實踐檢驗並可重複使用的。

一旦這個想法被認為是合理的，我們會將這些最優方法運用到項目的各個過程中，從而形成一套標準的行為模式。因為這些“最優方法”是經過實踐證明的，所以我認為對它們的表述不應是最優方法，而是“實踐證明方法”（proven practice）。

業內一直存在這樣一個爭論：應該用實踐證明方法取代最優方法，因為最優方法就是一個流行詞而已。

業內還存在另一個爭論：識別最優方法會導致有些人認為以前從事的某些活動是錯誤的，但事實上也許並非如此。最優方法只是在完成可交付成果方面更有效而已。

未來，最優方法這個術語也許會被實踐證明方法所替代。但是，本書中的其他部分，仍會使用最優方法這個術語。希望讀者能夠理解和明白，其他的術語也許更合適。

9.5.3　最優方法的分級

最優方法可以在組織內外的任何地方獲取。圖9-1介紹了最優方法的不同級別。最低一層是職業標準層，它包括PMI制定的職業標準。職業標準層包含了最優方法的大部分，但它們是大眾化的，並非特有的，因此複雜性較低。

圖9-1　最優方法的級別

行業標準層包括與行業績效有關的最優方法。例如，汽車行業就制定了專門針對汽車行業的標準和最優方法。

在圖9-1中，隨著進入了個性化的最優方法時代，最優方法的複雜性從大眾化到個性化，而且最優方法的數量也與預期的一樣隨之減少。以下是每一級別的最優方法案例（從大眾化到個性化）：

• 職業標準。 準備和使用風險管理計劃，包括風險管理的模板、指南、格式及項目清單。

• 行業特有的。 風險管理計劃包括行業的最優方法，如從設計到製造轉變的最優方法。

• 企業特有的。 風險管理計劃制定了設計、生產、質量保證部門在轉變期間的角色和相互作用。

• 項目特有的。 風險管理計劃制定了與客戶相關的具體產品或服務部門的角色和相互作用。

• 個性化的。 基於個人對風險的容忍度，風險管理計劃制定了相關部門之間的角色和相互作用，可以藉助項目經理制定的責任分配矩陣進行。

最優方法尤其適合在戰略規劃活動期間使用。在圖9-2中，最下面兩層適用於項目戰略制定，上面的三層則適用於項目戰略實施。

圖9-2　最優方法的使用

9.5.4　常見的觀點

關於最優方法，有一些常見的觀點，部分如下：

• 因為最優方法是相互關聯的，一個最優方法的確認能幫助識別另一個最優方法，尤其是處於同一類型或同一級別的最優方法。

• 由於最優方法之間互相存在依賴性，因此識別同類型之內的最優方法比識別個性化的最優方法更容易。

• 最優方法可能是無法轉移的。有的最優方法在某些企業能起作用，在另一些企業則不行。

• 即使有的最優方法在多數企業看來很簡單也很常見，但是經常強調和使用最優方法會帶來優良的業績和提升客戶的滿意度。

• 最優方法不僅僅存在於經濟狀況良好的公司。

當實施最優方法併產生了有害的結果時，企業更應該高度關注。表9-2介紹了一些可能的期望及可能發生的有害結果。有害結果可能是低期望值或者沒有完全理解就實施的結果造成的。

圖9-2　實施最優方法的結果

還有一些原因能解釋最優方法的失敗或產生不滿意的結果，它們是：

• 最優方法缺乏穩定性、透明度或理解力。

• 不能正確地使用最優方法。

• 最優方法的確認不嚴謹。

• 基於不正確的判斷識別最優方法。

9.5.5　最優方法數據庫

假定項目管理知識和最優方法屬於知識資產，企業該如何獲得這種信息？解決的途徑是建立最優方法數據庫。圖9-3指出的3個級別的最優方法，最好存儲在最優方法數據庫中。

圖9-3　最優方法的級別

圖9-4介紹了最優方法數據庫的建立過程。最下面一層用於發現和了解“潛在的”最優方法。潛在的最優方法存在於組織的任何地方。

第2層是評估層，用於確認最優方法。評估由項目管理辦公室或委員會執行，但高層人員應該參與。評估程序通常很複雜，因為一次好的效果並不一定就是最優方法。因此必須有一個確定的標準用於評估最優方法。

圖9-4　建立最優方法數據庫

只要最優方法獲得了確認，就應該對它進行分類，並存儲於檢索系統中，如企業內部網的最優方法數據庫。

圖9-1介紹了最優方法的級別，但是以存儲為目的的系統分類則是完全不同的。圖9-5介紹的最優方法數據庫是一種常用的系統分類。

圖9-5　最優方法數據庫

另一個重要的問題是存在過多的最優方法。公司一旦建立了最優方法數據庫，多年後就會累積大量的最優方法。沒有人願意重新評估它們是否仍然是最優方法。如果重新評估，有可能只有不到1/3的內容仍能被認為最優方法。有的不再最優方法，有的則需要更新，還有的應該由最新的最優方法替代。

*　見本章末案例分析。

9.6　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍，著重講述了：

• 溝通管理。

• 啟動。

• 規劃。

• 執行。

• 監督。

• 收尾。

對於準備PMP考試的讀者，通過下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 獲取和報告作為所有項目管理過程一部分的最優方法的重要性。

• 成功變量。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.獲取經驗教訓和最優方法的最佳時間是___。

A.僅在項目末期

B.僅在項目實施完成之後

C.僅當項目發起人要求時

D.任何時候，但主要是在每個生命週期階段的結束時期

2.負責確認最優方法的人員是___。

A.項目經理　B.項目發起人

C.團隊成員　D.以上都是

3.獲取經驗教訓的主要目的是___。

A.使客戶滿意

B.使項目發起人滿意

C.在持續發展的基礎上使整個企業獲利

D.遵循《PMBOK® 指南》的報告要求

答案

1.D　　2.D　　3.C

思考題

9-1 什麼是項目經理之間的有效工作關係？

9-2 是否組織中的每一個人都要理解有效項目管理的“遊戲規則”？

9-3 舉例說明，項目管理工作的第一步是對項目經理活動的界限有一個完整的定義。

案例分析

Radiance International [2]

背景

Radiance International（RI）花了5年多的時間成為在汙染、環境公害和環境保護項目管理的全球領先者。它在全球有10個辦事處，每個辦事處約有150名員工，項目金額從幾十萬到幾百萬美元，項目週期為六個月到兩年。

當2008年公司開支開始下降的時候，RI的增長停滯了。以前大部分時間都花在與不同項目團隊接觸的部門主管們現在花費更多的時間寫項目報告和備忘錄，以此證明自己職位的合理性，以防被裁員。項目團隊被要求提供更多的信息，而部門主管則需要耗費時間證明這些信息是否真實。這會對項目產生負面影響，並迫使項目團隊成員做許多與他們的項目職責無關的工作。

重組計劃

管理層決定重組公司，主要是基於項目管理的成熟度水平。多年來，公司的項目管理已經成熟：高層管理者十分放心讓項目經理做基於項目的和基於業務的決策，而不需要高層管理者或部門主管的指導。部門主管的職責僅僅是給項目配置員工，然後便不再插手。有些部門主管會參與到項目中，但事實上他們的干涉弊大於利。管理層的支持常常顯得微不足道，因為他們信賴項目經理可以做出正確的決策。

重組公司是為了摒棄直線管理，採用池管理的概念。一名部門主管被任命為池經理並且負責管理池中的150個職員。公司之前的部門主管有的被解僱，有的成為項目經理，有的則被任命為池內專家。公司留下來的部門主管不會被削減薪資。

項目經理是池的核心。公司有新項目時，高層管理者和池管理者會決定任命哪個項目經理領導這個新項目。之後，項目經理就有權力與池內具有項目所需要專業技術的任何人交涉。如果這個人說明他可以為項目工作，項目經理將提供給那個人一定的費用額度，授予他為自己的工作包做預算和計劃的權力。如果這個人的工作最終超出了預算或延期，項目經理將不再聘用這個人。超出預算或不再被項目經理聘用的池工作人員將會被公司解聘。項目經理將會在項目結束時填寫每個職員的績效考核表，並將它轉交給池經理。池經理會根據項目經理提供的相關信息，評估每個職員的工資和薪酬。

這種企業文化培養了有效的團隊協作、溝通、合作和信任。不論何時項目出現了問題，項目經理將站在池中間，陳述他的危機，然後150名職員湧到項目經理處詢問自己可以幫助做些什麼。這樣的組織能很好地在面對複雜項目時，實現有效的群體思考和群體解決方案。這個系統運轉良好，幾乎不需要外部支持。每隔一週甚至更長時間，項目發起人將會走進項目經理辦公室，問“有什麼我需要了解的問題嗎”。如果項目經理回答“沒有”，發起人就會說“我一兩個星期內再和你溝通”，然後就離開了。

兩年之後

兩年之後，池管理運行得比預期更好。公司內的項目通常都提前完成並低於預算。組織內充滿了團隊協作精神，在 RI的每個辦事處士氣都時刻高漲。每個人都認同這個新文化，重組第一年之後沒有一個人被解聘。即使在經濟不景氣的時候業務也依然很繁忙。毫無疑問，RI池管理的方法起作用了，並且運作得很好！

到第三年的年中，RI的成功故事出現在全世界的商業雜誌上。而且所有的評論都是正面的，給企業帶來了更多的業務。RI成了大型建築公司的接管目標，它們認為兼併RI是一個很好的發展機會。到第三年年末，RI被一家大型建築公司收購了。這個建築公司信賴強大的直線管理，每個管理者直接管理大約10名員工。RI原來的池管理概念被摒棄了，RI的每個辦事處都設立了幾個直線管理職位，並從建築公司中指派人員擔任這些直線管理職位。一年之內，就有幾個員工離開了公司。

問題

1.放棄所有的直線管理職位是個好主意嗎？

2.如果池管理不起作用，直線管理職位會被恢復嗎？

3.企業文化對池管理概念的重要性有多大？

4.RI有項目發起人嗎？

第10章　與高層管理者共事

引言

PMBOK ® 指南，第6版

第4章　項目整合管理

第9章　項目資源管理

第13章　項目相關方管理

在項目管理環境中，不管是規劃階段還是執行階段，項目經理必須不斷地與高層管理者接觸。除非項目經理了解高層管理者的角色和他的想法，否則他們之間不會有很好的工作關係。為了理解高管與項目的界面，需要討論以下兩個主題：

• 項目發起人。

• 內部代表。

10.1　項目發起人

PMBOK ® 指南，第6版

第13章　項目相關方管理

二十多年來，項目所涉及的高級管理者一直擔任項目發起人的職能。

項目發起人通常來自高級管理層，他們負責維護高層管理者與客戶的合同關係。發起人要保證來自承包商的信息正確傳輸給客戶，即信息從承包商到客戶沒有被遺漏，高層管理者要保證客戶的錢不會被亂用。項目發起人通常會將有關項目成本和可交付成果的信息傳遞給客戶，而進度信息和績效數據則來自項目經理。

除了高層管理者與客戶的合同關係，發起人還要在以下幾個方面提供指導：

• 目標的制定。　　　　• 項目主計劃。

• 優先權的設定。　　　　• 前期規劃。

• 項目組織結構。　　　　• 關鍵人員配置。

• 項目方針和程序。　　　　• 監測執行情況。

• 衝突的解決。

10.1.1　發起人與項目的界面

項目所處生命週期的不同，項目發起人的角色也會不同。在項目的規劃或啟動階段，發起人是一個主動的角色，主要進行下列活動：

• 幫助項目經理制定正確的項目目標。

• 在項目執行過程中為項目經理提供可能影響其進程的環境或政治信息。

• 制定項目的優先級（個人決策或者同其他高層管理者協商），將項目的優先級通知項目經理的同時並告知原因。

• 對需要提供治理的項目，指導建立方針和程序。

• 作為高層管理者與客戶合同的關鍵人物行使職責。

在項目啟動階段或開始階段，項目發起人必須主動地參與項目目標和優先級的設立。但是，高層管理者如果要求在業務部門和技術部門也建立優先級，就太過於強制了。

在項目的執行階段，項目發起人的角色由主動變為被動。如果項目經理需要的話，發起人將提供除了一些例行情況簡報以外的其他幫助。

在項目的執行階段，項目發起人必須有選擇性地參與解決問題。試圖干預每一個問題不僅不能幫助實現宏觀管理，還會降低項目經理解決問題的能力。

從某種角度而言，發起人就像仲裁人一樣。表10-1表明了在成熟組織和不成熟組織中項目經理和部門主管的工作關係。當在項目—直線界面存在衝突或問題並且在該層次無法解決時，發起人就應該介入並提供幫助。表10-2介紹了項目發起人介入項目的成熟做法和不成熟做法。

圖10-1　項目—直線界面

圖10-2　高層管理者界面

續表

10.1.2　發起人的職責

項目發起人要為項目中的每一個成員服務，包括部門主管和員工，這一點是應該理解的。項目發起人應該保持一種開放的方針，即使這種方針會有不利影響：首先，員工會因為大量的瑣事尋求項目發起人的幫助。其次，員工可能認為他們可以越過領導層而直接同項目發起人進行交談。這裡的行為準則是指鼓勵包括項目經理在內的員工要經常思考在什麼情況下他們的做法是合適的。

項目發起人除了正常的工作外，當項目需要時，必須能夠提供必要的幫助。發起人做的是一項很耗時的工作，尤其是出現問題的時候。因此，高層管理者要限制他負責發起的項目的數量。

高層管理者在一些問題上能立即履行發起人的職能，這些問題包括：

• 導致問題解決拖延的決策。

• 引起難以解決且影響決策的政策問題。

• 必要時不能決定項目的優先級。

當組織的項目管理能力走向成熟時，高層管理者開始相信中層或低層的管理者，並讓他們擔任項目發起人。這樣做主要有以下幾個原因：

• 高層管理者沒有足夠的時間擔任每一個項目的發起人。

• 並不是所有項目的發起人都要求由高層管理者擔任。

• 中層管理者與項目工作關係更密切。

• 中層管理者能更好地應對某些風險，並提出相關建議。

• 項目團隊成員更容易與中層管理者溝通。

在多元化的大公司中，高層管理者有時忙於戰略規劃，以致沒有足夠的時間擔任項目發起人。這種情況下，發起人就會由低級別的管理人員擔任。

圖10-1表明了項目發起人的主要職能。項目啟動時，發起人要開會決定該項目是否應獲得高優先級。如果項目是關鍵的或是戰略性的，委員會就指派一名高級經理擔任發起人，也許他就是委員會的一名成員。指導委員會的人擔當由指導委員會監察項目的發起人是常有的事。

圖10-1　項目發起人

對於那些常規的、維護性的、不關鍵的項目可以委派一箇中層管理者擔任發起人。讓中層管理者擔任發起人，能提升中層人員的認同感。

並非所有的項目都需要發起人。只有在項目需要大量資源，或需要較多職能部門參與，或存在潛在的破壞性衝突，或需要與客戶保持良好的溝通時才需要發起人。例如，客戶通常希望確保承包商的項目經理能謹慎使用資金。所以，客戶會希望高層管理者擔任項目的發起人，監督項目經理的資金使用情況。

經常參與招投標的公司不僅會在它們的投標書中介紹項目經理的經歷，還會強調發起人的閱歷。在其他條件相同時，這會使投標者更具競爭優勢。因為，客戶認為他們現在有一個與高層管理者溝通的直接渠道。承包商認為高層管理者擔任項目發起人需要履行的職能：

• 主要參與銷售和合同的協商。

• 建立和維護與重要客戶的關係。

• 幫助項目經理順利地開展項目（規劃、程序、人員配置等）。

• 瞭解項目主要活動的進展信息（接收項目信息報告、參加項目評審會議、定期審查項目等）。

• 處理重大合同問題。

• 為項目經理解釋公司方針。

• 幫助項目經理識別和解決主要問題。

• 傳達總經理和公司管理層對主要問題提出的建議。

10.1.3　現今的項目發起人

一直以來，發起人只需要與項目經理溝通，中小型項目尤其如此。現在，我們做的項目越來越複雜，需要發起人和整個項目團隊溝通。因此，項目發起人的角色被賦予了以下新的責任：

• 在項目過程中與整個項目團隊保持緊密聯繫。

• 準備並簽署項目章程。

• 確保項目經理在整個項目過程中都有做出決策的相應權力。

• 確保項目的優先級合適。

• 向項目團隊解釋項目優先級確定的原因。

• 制定項目的商業目標和技術目標。

• 確保所有的截止日期都是可達到的。

• 重申截止日期的重要性。

• 解釋能夠對項目產生影響的企業環境因素和政治因素。

• 在設計項目組織結構時提供幫助。

• 為項目制訂應急資源計劃。

• 為項目具體的方針和程序的制定提供指導。

• 為其他高級管理層提供關鍵的項目狀態信息。

• 陳述他們對項目經理和團隊的期望。

• 作為終身學習的一部分，說明他們希望項目經理擁有或提升的技能。

• 解釋如何處理專利。

• 制定項目範圍變更流程。

• 為缺乏經驗的項目經理提供幫助。

• 提出建設性反饋而不是針對某個人提出批評。

• 各參與方的溝通橋樑。

• 不論是好的信息還是壞的信息，都鼓勵報告，但不過分渲染壞消息。

• 及時發現項目團隊是否承受過大的壓力。

• 瞭解文檔工作的成本。

• 採取走動式管理（Walk-the-Halls Management）。

• 安撫憤怒的客戶。

• 建立認同或獎勵制度，即使不是金錢獎勵制度。

• 堅持對整個項目團隊而不是項目經理實行開放政策。

10.1.4　多項目發起人

可以考慮將項目分解成兩個生命週期階段：規劃階段和實施階段。對於短期項目（通常2年或更短）而言，建議這類項目只派遣一個項目發起人。但對長期項目（如5年甚至更長）而言，則建議在不同的項目生命週期階段派遣不同的項目發起人，但這些發起人最好來自同一個管理層。項目發起人不一定來自與項目工作有關的直線組織，有的公司甚至會要求發起人來自與項目無直接利益的直線組織。

項目發起人實際上就像項目經理的“大哥”或指導老師。在任何情況下，項目發起人都不應該行使項目經理的職能。項目發起人應該協助項目經理解決那些項目經理自己不能解決的問題。

10.1.5　看不見的項目發起人

在有些行業，如建設業，項目建議書中就明確了項目發起人，因此項目發起人是可見的。遺憾的是，有些情況下項目發起人是“隱藏”的，項目經理不知道誰是項目發起人，或者不清楚客戶是否知道誰是項目發起人。看不見的發起人常見於高級管理層，也被稱為缺席的發起人。

看不見的項目發起人經常發生於以下幾種情形中。第一種是被任命為項目發起人的經理拒絕擔任發起人，因為他們害怕自己的決策失誤或項目的失敗會對他的事業造成負面影響。第二種是被任命的項目發起人既不瞭解發起人該承擔的職責，也不瞭解項目管理的理論，認為項目發起人僅需要提供簡單的服務。第三種是被任命的發起人工作量過多，沒有足夠的時間履行項目發起人的義務。第四種是項目經理排斥項目發起人，拒絕向項目發起人彙報有關的項目進展信息，導致項目發起人認為項目進展順利，不需要他的參與。

有的人認為較好的應對方式：項目經理先做決策，然後遞交給發起人相關的備忘錄，備忘錄上可以這樣寫“這是我做出的決策，除非我在 48小時內聽到你的答覆，否則我會認為你同意了我的決策”。

事實上，還有的項目發起人喜歡進行微觀管理。有的人認為應對這種情況的較好方式是讓項目發起人處於極其忙碌的狀態，以期項目發起人能自行離開。

遺憾的是，這樣做的結果可能使得項目發起人更加堅信自己的做法是正確的。我認為對於喜歡微觀管理的項目發起人，可以要求角色界定。項目經理應該盡力與項目發起人一起界定項目經理和項目發起人各自的職責。

相比看不見的項目發起人和專橫的項目發起人而言，更糟糕的是“不會說不”的項目發起人。當項目發起人不斷地對客戶說“是”時，執行組織中的每個人最終都會受到傷害。

有時候項目發起人的存在會弊大於利，尤其當項目發起人圍繞一個錯誤的目標做決策時更是如此。

有一個理解項目管理而不是簡單幫助決策的項目發起人是有必要的。項目發起人的目標不僅要與整個項目的目標一致，而且這些目標還要是現實的。如果發起人來自高級管理層，發起人必須是可見的，且隨時瞭解項目的進展狀況。

10.1.6　跨國的項目發起人與相關方

全球項目的跨國溝通，明顯會存在許多不可預測因素，這些不可預測因素能對項目造成直接的影響。更糟糕的是，全球項目的實施環境相當複雜，受到社會政治因素的高度影響。與全球項目相關方溝通的要點包括：

• 並不是所有的項目相關方都可以識別出來。

• 顯然，全球項目的相關方數量比非全球項目的相關方數量多。

• 全球項目的相關方在項目持續期內變化得更快。

• 相比可預見的全球項目相關方而言，未識別出的相關方的級別可能更高。

• 並非所有與全球項目相關方有關的問題都可以識別出來。

• 全球項目的某些問題可能需要比全球相關方更高級別的人員參與解決。

• 與相關方有關的問題，非全球項目的解決方案並非適合全球項目使用。

• 與非全球項目相關方相比，全球項目的相關方日程安排更復雜。

• 與非全球項目相關方相比，全球項目的相關方需要採用不同的衝突解決模式。

Aaltonen 和Sivonen在文章 [1] 中討論了全球項目相關方的各種衝突解決模式，如下：

• 接受　接受相關方的原則、方針和程序。

• 妥協　協商與對話。

• 迴避　放棄與相關方之間的合同。

• 駁回　不理會相關方的需求。

• 影響　積極地改變相關方的需求。

新興市場國家的項目相關方管理與其他市場是不一樣的。在全球項目中，熟悉項目相關方的文化背景這一點至關重要。

10.1.7　委員會發起人

多年來，很多公司一直採用委派一個人承擔某個項目的發起人。這樣做的風險在於：發起人因對直線組織表示偏愛而做出次優的決策。現在，有的公司開始考慮由委員會來擔任項目發起人。

在負責協同設計與縮短產品開發時間的組織中，委員會發起人非常常見。委員會的成員由中層管理者組成，來自市場營銷、研發和運營等部門。這種做法的好處是委員會的決策比個人決策對公司更有利。

委員會發起人也有其侷限性。在高級管理層，幾乎很難找到所有高層經理們可以同時碰面的時間。委員會發起人不太適合項目眾多的公司。

當項目出現危機，項目經理可能需要及時與發起人聯繫。如果發起人是委員會，項目經理如何以最少的時間召集委員會成員？當然，個人擔任項目發起人比委員會的反應更迅速一些。如果委員會中的某一個成員擔任某個項目的主要發起人時，委員會就能很好地發揮作用。

10.1.8　什麼時候尋求幫助

項目經理可以用亮紅燈、黃燈或綠燈的方式介紹項目的狀態。這就是所謂的“交通燈”報告系統。對狀態報告的每一個元素，項目經理可以根據下面的準則啟動三盞燈中的一盞：

• 綠燈——工作按計劃進行，發起人不必參與。

• 黃燈——存在潛在問題，發起人要知情，但不必採取行動。

• 紅燈——存在可能影響時間、成本、範圍或質量的問題。發起人需要進行干涉。

黃燈是警告，應該由中層及下層管理者來解決。

如果項目經理亮的是紅燈，發起人應該積極地參與進來。紅燈就意味著項目的時間、成本或者績效會受到影響，必須儘快做出決策。發起人的主要職能是幫助及時制定最好的決策。

項目經理和發起人不主張員工出了問題來找他們，除非員工能同時提供備選方案或建議。通常，一旦員工們制定了備選方案或建議，他們自己就能解決大部分問題。

好的企業文化鼓勵員工儘快提出問題，尋求解決方案。越快發現問題，越快解決問題。

有的公司採用不止3種顏色來表示項目的狀態。有一家公司除了用上面定義的紅燈、黃燈和綠燈外，還有一個橘黃燈。橘黃燈代表項目工作在目標里程碑日期之後仍在執行。

10.1.9　高層管理者的新角色

當項目管理成熟時，高層管理者會授權給中層及下層管理者。高層管理者擔任的新的角色：

• 為優秀的項目管理人員建立中心機構。

• 建立項目管理辦公室或項目管理職能中心。

• 建立項目管理職業發展路徑。

• 為新任命的項目經理建立指導程序。

• 成立一個專門管理最優方法的部門，為組織內的其他部門服務。

• 為風險管理提供戰略信息。

由於進度緊張給項目經理帶來的壓力，使得風險管理技能成為項目經理必備的管理技能。高層管理者會發現有必要為項目管理提供戰略型商業人才，幫助識別風險、評估風險及選擇風險處理的優先次序。

10.1.10　主動參與與被動參與

在委派項目發起人時，高級管理層面對的一個問題是項目發起人應該是項目的既得利益者還是獨立的第三方。表10-3說明了這個問題的正反兩方面。在項目中沒有既得利益的發起人似乎更像一個離場擁護者，而不是項目發起人。

圖10-3　有沒有既得利益

10.1.11　管理範圍蔓延

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5.6　控制範圍

以技術為導向的團隊成員不僅希望達成產品的規格要求，還希望提供更高規格要求的產品。但是，更高的規格意味著更高的成本代價。項目經理必須控制變更，制定出相應的計劃控制範圍變更。如果範圍蔓延是由項目經理引發的，該怎麼處理？項目發起人必須同項目經理定期保持密切聯繫，檢查項目範圍基準是否變化，檢查項目是否存在未經授權的變更，檢查是否存在由範圍變更引起的成本增加。

10.1.12　高層管理的擁護者

變更的實施需要高層管理者的擁護。例如，在公司中推行項目管理。高層管理的擁護者能促使項目管理從上到下徹底實施，讓成員迅速接受項目管理這種方法體系，因為高層的參與意味著高層的支持和興趣。

10.1.13　失敗的項目治理

僅僅因為項目治理委員會的成員來自高級管理層，就認為他做的所有決策都是正確的，這是一種錯誤的想法。與其他人一樣，高層管理者也會犯錯誤。即使由於治理的失敗導致項目的失敗很少見，但是治理失敗造成的損失遠遠大於項目經理決策錯誤造成的損失。

由治理導致項目失敗的原因包括：

• 未總結項目的經驗教訓，或者治理委員會不清楚之前的治理委員會的做法。

• 拒絕聆聽項目經理的建議。

• 基於政治而非項目做出決策。

• 決策的制定不考慮對其他項目造成的影響。

• 在項目中期更換相關方。

• 拒絕中止可能失敗的項目。

• 治理方式過於細緻。

• 未經過商業論證。

隨著治理委員會需求的增加，我們也要識別出新的風險。治理委員會的成員可能並不完全瞭解項目管理的實質。這樣做的後果是委員會做出的決策看上去有利於項目，實際上對項目管理是不利的。例如，影響大的範圍變更導致現有資源的重新安排以及人員的重新配置。

10.2　協調與發起人的不一致

如果項目經理認為發起人做出了一個錯誤的決定，他該怎麼辦？在這種情況下，項目經理是否有權進行追索？

導致項目經理和項目發起人之間矛盾的原因有很多種。第一，項目發起人不具備足夠多的技術知識或信息評估決策的潛在風險；第二，項目發起人可能忙於其他活動，沒有足夠的時間做出決策；第三，有的公司願意指派第三方發起人，因為這些人對項目沒有既定的利益，所以做出的決策相對公平；第四，被派遣的發起人可能來自中層管理部門，他缺乏足夠的商業知識做出最佳決策。

項目經理要不斷地進行項目假設。這雖然合理，但也會導致項目經理和項目發起人之間的不一致和矛盾。在這種情況下，需要執行委員會的干涉。發起人必須明白，項目經理有權質疑發起人做出的決策。

當公司意識到了這類矛盾的存在，會成立執行委員會或執行政策董事會幫助迅速解決矛盾。但是很少有矛盾會提交到委員會，而那些提交的議案也往往會對公司造成重大影響。

當一個部門希望取消項目，而另一個部門認為應該繼續時，執行委員會需要開始干涉這類衝突。

10.3　集體信念

有些項目，尤其是長期項目，需要集體信念。集體信念是狂熱的也可能是盲目的，它將對目標達成的渴望滲透到整個團隊、發起人甚至大多數高層管理者。集體信念會使一個理性的組織以非理性的方式行動。項目發起人將矛頭指向集體信念，這也是可能發生的。

當集體信念存在時，那些支持集體信念的人們將被挑選出來。沒有集體信念的人被迫支持集體信念且不允許團隊成員質疑項目成果。隨著集體信念的增強，擁護者和沒有信念的人都會被輕視。集體信念的壓力會比現實更沉重。

以下是集體信念的一些特徵，這就是為什麼一些大型的高科技項目常常很難扼殺它的原因：

• 無法識別或是拒絕承認失敗。

• 忽視帶警示性的信號。

• 只看自己想看的。

• 害怕暴露錯誤。

• 將壞消息看作個人的失敗。

• 將失敗看作軟弱的信號。

• 將失敗看作對個人職業生涯的破壞。

• 將失敗看作對個人聲譽的破壞。

10.4　項目離場擁護者

項目發起人和項目擁護者會做一切有可能促使項目成功的事情。但如果項目的擁護者和項目團隊都盲目相信項目能成功完成怎麼辦？如果堅持強烈的信念和集體主義信條導致忽視了預警信號，那麼會發生什麼？如果集體信念掩蓋了反對聲音，那麼又會發生什麼？

在這種情況下，就需要指定項目離場擁護者。有時，項目離場擁護者需要直接參與過項目，從而確保他的可信度。但是，是否直接參與項目並不是項目離場擁護者的必要條件。項目離場擁護者必須願意冒著犧牲名譽並面對有可能被逐出項目團隊的風險。

項目越大、公司的財務風險越大，項目離場擁護者的職位越高。如果項目擁護者碰巧是CEO，那麼在董事會的某個人甚至整個董事會應該擔當項目離場擁護者的角色。遺憾的是，有時集體信念會在整個董事會中瀰漫開來。在這種情況下，集體信念能迫使董事會逃避他們失察的責任。

相比小項目而言，大型項目的成本超支和進度滯後造成的損失更嚴重。這類項目一旦開始，再要決定取消它就很難了。

項目工期越長，項目離場擁護者和發起人就越有必要確保商業計劃有“出口匝道”，以便項目可以在大量資源投入和消耗前被終止。遺憾的是，當集體信念存在時，出口匝道會從項目和業務計劃中有意被刪除。需要項目離場擁護者的另一個原因是使項目收尾過程能儘可能快地實施。隨著項目接近尾聲，團隊成員常常想到下一個任務並試圖離開現有項目直到他們準備離開。在這種情況下，項目離場擁護者的角色是在不影響項目完整性的前提下加快收尾進程。

有的組織指派投資組合評審委員會作為項目離場擁護者，該委員會不僅擁有項目選擇權，還有權決定項目是否需要中止。通常，董事會的某個成員會擔任項目離場擁護者，並向董事會其他成員做最後陳述。

10.5　內部代表

對高風險、高優先級或信任度不夠的項目，客戶就會希望在承包商組織內派遣內部代表。如果恰當對待的話，這些代表就像項目辦公室的額外職員，不需要承包商來支付工資。他們審查報告草稿，並站在公司的立場提出針對報告的建議。

因為項目經理需要個人空間，所以內部代表通常會遠離承包商辦公。除了處於設計階段的建設項目，內部代表能幫助設計人員瞭解客戶的具體需求，並快速做出決策。

大多數內部代表知道他們的權限範圍。因此巡視廠房、同職能官員談話，或者簡單地檢查、測試和製造組件時，一些公司會要求內部代表有一個項目辦公室人員陪同。

但也可能存在這種情況：內部代表引起了混亂，公司將其撤銷。這一行動往往需要來自承包商的項目發起人的大力支持。需要強調的是，高層管理者和項目發起人應該同內部代表保持適當的聯繫並加以控制，這種工作他們可能做得比項目經理多。

10.6　相關方關係管理

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第13章　項目相關方管理

隨著項目規模越來越大、越來越複雜，項目發起人的角色被治理委員會承擔，而項目發起人只是該委員會的其中一名成員。項目發起人和其他相關方的關係變得很重要。

不管怎樣，相關方是受到項目成果或項目管理方式影響的個體、企業或組織，他們可以直接或間接地參與到整個項目中或只是作為觀察者，可以從被動的角色轉變為團隊的積極成員，並參與重大決策。積極的相關方能起到發起人的作用。

在小項目或傳統項目中，項目經理一般只與項目發起人溝通。項目發起人通常是這類項目的主要相關方，是由資助項目的組織任命的。內部項目和外部項目都一樣。但是項目越大，需要管理的相關方數量越多。如果相關方的數量眾多，他們可能分散在不同的地方，身處不同的管理層級，具有不同的權力而且語言文化也各不相同，那麼項目的潛在問題就越多。想要定期地與這些相關方溝通並做決策是很耗時間的，特別是大型、複雜的項目。

10.6.1　承諾

相關方關係管理的一個複雜之處是在管理這些關係的同時，又不犧牲企業的長期使命和願景。另外，你的企業可能有關於這個項目的長期目標，但這些目標不一定與項目目標或每個相關方的目標一致。讓所有的相關方一致同意所有的決策只是一廂情願而已。你會發現不可能使所有的相關方都同意，但你可以在特定時間滿足儘可能多的人。

缺乏所有相關方的承諾很難高效地進行相關方關係管理。如果相關方看不到在項目完成時能為自己帶來什麼，即他們期望的價值或其他個人利益，那麼很難獲得這些承諾。問題在於某個相關方看來有價值的東西在另一個相關方那裡卻不是。例如，第一個相關方可能把這個項目看作威信的象徵，第二個相關方可能認為它的價值僅僅在於為社會提供了就業機會，第三個相關方可能從項目最終可交付成果和內在質量中看到價值，第四個相關方可能把這個項目看成與特殊客戶進一步合作的契機。

可以制定一份相關方相互之間如何溝通的協議。協議界定了相關方要相互溝通、共享資源、及時提供資金支持、共享知識產權等。儘管所有相關方都認可這些協議，但他們會受到政治、經濟狀況和其他事業環境因素的影響，這些都是項目經理無法控制的。某些國家可能因為文化、宗教、人權觀和其他類似因素而不願意與其他國家合作。

對項目經理來說，在項目一開始就必須獲得這些協議。有些項目經理很幸運能夠做成，但有的則不能。

我們應該知道，不是所有的相關方都希望項目成功。例如，相關方認為當項目完成時，他們會失去權力、權威、職權甚至工作。直到項目結束，這些相關方要麼保持沉默，要麼作為項目的支持者。如果項目不可能成功，相關方就會說“我早說過會這樣”。如果看起來項目可能成功，相關方就會突然從支持者或沉默者變成反對者。

相關方的幕後動機很難識別。他們可以掩飾自己的真實感受，且不願意分享信息。通常，幾乎沒有多少預警信息能表明他們對項目的真實信念。然而，如果相關方不願意批准項目範圍變更、提供額外的資金或分配高質量的資源，這可能表明他們對項目失去了信心。

10.6.2　相關方的期望

不是所有的相關方都懂項目管理；不是所有的相關方都理解項目發起人的角色；不是所有的相關方都明白如何與項目或項目經理溝通，即使他們樂意接受和支持這個項目。簡單地說，大部分相關方從來沒有接受過如何恰當地行使相關方職能的培訓。遺憾的是，這不能在早期就察覺，而是隨著項目的進展變得清晰起來。

有些相關方可能覺得他們僅僅是觀察者，不需要參與決策制定或項目範圍變更授權。對於那些僅僅希望成為觀察者的相關方來說，這會是一個“好建議”。有些人會接受新角色但有些人不會，那些不願接受新角色的人往往是害怕做出錯誤的決策，影響他們的政治生涯。

有些相關方把他們的角色看成微觀管理者（Micromanagers），他們會經常搶奪項目經理的決策權，做出他們授權範圍之外的決策。顯然，相比僅是觀察者的相關方而言，微觀管理的相關方對項目造成的危害更大。

項目經理準備一張相關方的期望清單可能個好主意，即使相關方是支持項目的。相關方的角色界定應該同團隊成員角色界定一樣，在項目啟動會議時就完成。

10.6.3　解決方案提供者

“參與式項目管理”（Engagement Project Management）方法的實施導致當前相關方關係管理的觀點已經改變。過去，每當完成一次銷售之後，銷售人員將繼續尋找新的客戶，他們把自己看成產品或服務的提供者。現在，銷售人員把自己看作業務解決方案的提供者。換句話說，現在銷售人員告訴客戶他可以提供符合所有業務需求的解決方案，作為交換，他希望能成為客戶的戰略業務夥伴。這對買賣雙方都有好處，因為：

• 不是所有企業（顧客）都有能力管理複雜的事物。

• 解決方案提供者在管理項目時已經接受過培訓。

• 解決方案提供者能與客戶分享他們的經驗。

• 解決方案提供者對文化變遷有更好的理解，具有在任何文化下工作的能力，能接受虛擬團隊。

因此，作為解決方案提供者，項目經理主要關注與客戶和相關方的未來和長期合作協議。這個關注主要是價值導向的，而不是短期利益導向。

10.6.4　相關方識別

相關方關係管理始於相關方識別，這實施起來很難，特別是涉及跨國項目。相關方存在於任何管理層級。企業相關方經常比政治或政府相關方更容易識別。各個相關方都可能給項目製造難題。相關方必須協同工作而且經常參與到整個項目治理過程中。因此，瞭解哪些相關方將參與項目治理、哪些人不會是非常必要的。

作為相關方識別的一部分，項目經理必須知道他是否有權力或依據項目現狀與相關方溝通。有的相關方認為他們高於項目經理，在這種情況下，可能項目發起人就要介入溝通。

有幾種方法可以識別相關方，至少有一種方法可以用在項目上。

• 群組： 包括金融機構、債權人、監管機構等。

• 個體： 可以是名字或頭銜，如CIO、COO、CEO，或者只是相關方組織裡聯繫人的名字。

• 貢獻： 可以根據財務貢獻者、資源貢獻者或技術貢獻者來確定。

• 其他因素： 可以根據做決策的權力或其他類似因素來判斷。

要知道，不是所有的相關方對項目都有同樣的期望。有的相關方希望不惜任何代價使項目成功，而其他相關方則寧願項目失敗，即使他們表面上似乎支持項目。有的相關方認為完工了的項目就是成功，而不管成本是否超支，然而其他相關方只認可財務上的成功。相關方注重他們在項目中能獲得的價值，這就是對他們對成功的定義。但真正的價值只有在項目完成幾個月之後才能顯現出來。有的相關方把項目看成引起公眾注意、提高知名度的一個機會，因此他們會積極參與，而其他相關方更傾向被動參與。

10.6.5　相關方分析

對於大型、複雜且有很多相關方的項目，項目經理想要滿足所有相關方是不可能的。因此，項目經理必須知道哪些是最有影響力的相關方，哪些人可以為項目提供最大的支持。通常要問的問題包括：

• 誰有權力，誰沒有權力？

• 誰將直接或間接地參與項目？

• 誰有權力中止項目？

• 項目可交付成果的緊急程度？

• 誰比其他人需要更多或更少的信息？

不是所有相關方都有相等的影響力、權力、權威來及時做出決策。項目經理迫切需要知道誰是最重要的。

最後，必須牢記，相關方在項目生命週期中是變化的，特別是在長期項目中。同樣，某些相關方的重要性在整個項目生命週期和每個生命週期階段中也會變化。因此，相關方名單是一個隨時變化的動態文件。

相關方映射圖往往顯示在一個座標網絡中，根據他們的權力和利益水平不同來排列。如圖10-2所示，四個單元格分別表示：

• 親密型。他們是高權力、高興趣的相關方，可以開始或中斷你的項目。你必須盡最大的努力去滿足他們。注意有些因素可以讓他們迅速改變象限。

• 滿意型。他們是高權力、低興趣的相關方，同樣可以開始或中斷你的項目。你必須做出一些努力來滿足他們，但不要給他們導致厭倦和完全失去興趣的過多細節信息。他們可能直到項目快要結束時才會參與。

• 知會型。他們權力有限，但是高興趣。他們能充當問題的早期預警系統，並有技術可以幫助解決技術問題。他們是經常提供隱藏機會的相關方。

• 監督型。這類相關方擁有有限的權力，除非災難發生否則不會對項目感興趣。向他們提供的信息不要太詳細，不然他們會失去興趣或感到厭煩。

圖10-2　相關方權力—興趣映射圖

10.6.6　相關方參與

相關方參與是你親身見到相關方並弄清他們的需求和期望。作為相關方參與的一部分，你必須：

• 理解他們和他們的期望。

• 理解他們的需求。

• 評估他們的意見。

• 找到獲得他們持續支持的方法。

• 在早期識別出會對項目產生影響的相關方問題。

儘管相關方參與在相關方識別之後，經常是通過相關方參與我們才能弄清哪些相關方是支持者、倡導者、中立者或反對者。這也是項目經理與相關方建立互信關係的第一步。

10.6.7　信息流

作為相關方參與的一部分，項目經理有必要了解每個相關方的利益。實現這個目的的一種途徑是詢問相關方（經常是關鍵相關方）他們想在績效報告中看到什麼信息。這個信息有助於識別服務於這類相關方所需要的關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）。

各個相關方有一套不同的KPI興趣，項目經理要維持多重KPI追蹤和信息報告是很費時費力的，但這對於成功的相關方關係管理很有必要。使所有相關方同意一套統一的KPI報告和儀表板幾乎是不可能的。

必須有一個關於每個相關方需要什麼信息、什麼時候需要、信息以什麼樣的方式呈現的協議。有的相關方可能希望有每天或每週的信息流，而其他人可能喜歡每月的數據。多數情況下，信息將會通過互聯網提供。

需要進行有效的相關方溝通：

• 需要定期地與相關方溝通。

• 通過了解相關方，或許你能夠預料他們的行為。

• 有效的相關方溝通能建立信任。

• 虛擬團隊依靠有效的相關方溝通。

• 儘管我們根據群組或組織分類相關方，我們依然是與人溝通。

• 無效的相關方溝通會使一個支持者變成阻攔者。

成功的相關方關係管理必須考慮另三個關鍵因素：

• 有效的相關方關係管理需要時間。有必要與發起人、高級管理層和項目團隊成員共擔責任。

• 基於相關方的數量，面對面地溝通是不可能的。你必須藉助互聯網的力量增強你的溝通能力。這在管理虛擬團隊時也非常重要。

• 不管相關方數量有多少，與相關方工作關係的文件必須存檔。這對未來項目的成功很關鍵。

有效的相關方關係管理在一個卓越的成功項目和一個糟糕的失敗項目之間是不同的。成功的相關方關係管理會導致具有約束力的協議的產生。產生的好處包括：

• 更好、更及時地決策。

• 更好地控制範圍變更，預防不必要的變更。

• 相關方的後續訂單。

• 最終用戶的滿意與忠誠。

• 最小化政治對項目的影響。

有時，不管我們如何努力去嘗試，相關方關係管理還是會失敗。典型的原因如下：

• 過早地邀請相關方參與，導致頻繁的範圍變更和支付不必要的工期延誤成本。

• 太晚地邀請相關方參與，如果採納他們的建議，工期延誤成本更高。

• 邀請錯誤的相關方參與重大決定，因而導致不必要的變更和關鍵相關方的批評。

• 關鍵相關方對項目失去了興趣。

• 關鍵相關方對項目沒有進展失去了耐心。

• 讓關鍵相關方誤以為他們的付出是沒有意義的。

• 用不道德的領導風格管理項目或用不道德的方式與相關方接觸。

10.7　項目組合管理

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1.2.3.3　項目組合管理

即使最優的項目管理方法也存在項目決策局部最優化的風險，即決策是對項目有利並不意味著對投資組合項目有利。公司需要面對的風險包括：

• 關鍵資源的爭奪更激烈。

• 缺乏優先級系統。

• 即使存在優先級系統，過多的範圍變更也會導致項目工作的大量返工。

• 項目目標與戰略目標不一致。

• 在項目獲批時，不能識別項目的利益和價值。

• 浪費了大量時間在無價值的工作上。

公司可以通過實行項目組合管理的最優方法解決以上這些問題。項目組合是由一組項目和項目集組成的，它們出於戰略的角度組合在一起，對公司的生存至關重要。組合項目中關鍵項目的數量要控制在10~12個，其他的項目可以多達上百個。同一公司的項目組合類型可以有好幾種。

項目組合管理是對項目經理使用的管理過程、方法和技術進行集中化管理，確保組合項目價值的最大化，確保項目的目標與戰略目標一致。項目組合治理委員會的成員由發起人和相關方構成，他們的職能包括：決定是否還存在商業機會，選擇最適合公司的項目，確定項目的優先級，根據現有資源容量決定最優的資源分配、資金控制、範圍變更控制、投資組合風險管理等。管理組合項目的項目經理要向項目組合治理委員會進行報告，有必要的話，還要向有關的相關方進行報告。

從宏觀層面上來講，項目組合治理委員會要做出明智的決策。關於投資組合項目，他們需要回答以下三個問題：

• 我們選擇的項目正確嗎？

• 我們是否在用正確的方式管理好項目？

• 我們是否做了足夠多的好項目？

從微觀層面或個人層面來講，項目組合治理委員會需要承擔的責任包括：

• 核實正在創造的價值。

• 瞭解風險，知道怎麼緩和風險。

• 知道何時進行干預。

• 知道何時中止績效差的項目。

• 預測公司未來的績效。

• 確保項目的目標與戰略目標一致。

• 需要的話，重新優化資源。

• 需要的話，知道何時重新安排項目的優先級。

基於之前介紹的內容，治理委員會需要定期評估：

• 有沒有投資需要取消或替換？

• 項目集或項目需要合併嗎？

• 項目需要加快工期或延緩進度嗎？

• 戰略一致性怎麼樣？

• 投資組合項目需要再調整嗎？

因為治理委員會需要做出明智的決策，所以他們還需要時間、成本和範圍以外的指標信息。傳統的項目一般只設置三重約束條件，而如今由於存在競爭性約束條件，項目經理需要報告多達10~12類的指標，其中大部分是以商業為導向的指標。正如本書第1章介紹的，如今的項目經理越來越以商業目標為導向。

10.8　政治因素

PMBOK ® 指南，第6版

3.4.4.3　政治、權力和辦好事情

每個年輕或沒有經驗的項目經理開始他們的第一個項目時總會“兩眼放光”地認為這將是他們的一項偉大的成就。然後，經常毫無徵兆地，項目政治、外部政治或兩者兼有及誇大妄想等現實情況總是干擾著項目進程，於是，他們不得不反問自己“我對自己做了什麼”。

人們通常都基於自己的利益做出決策，這是很自然的。例如，當存在以下情況時政治會出現：

• 試圖明確項目需求和所有相關方之間的分歧。

• 制定工作說明書。

• 為爭奪稀缺資源進行談判。

• 圍繞團隊成員的偏好制訂進度計劃。

• 有關優先級的衝突。

• 試圖解釋不利偏差的原因。

上面的情況還可以列舉很多。政治因素出現時，項目發起人使團隊免受政治影響的能力有限。發起人是保護項目免受外部因素影響的第一道防線。政治存在於項目的生命週期的任何階段。對於即將出現的政治，你需要的是兩個或者更多的人甚至一個群體的幫助。

大部分人相信政治對項目來說是不利的，這並不一定是正確的。政治可以是好的也可以是壞的，對項目造成積極或消極的影響。讓你的發起人施加他的政治影響力，幫助你獲得所需的資源或是高的項目優先級會導致積極的結果。

如果人們利用政治來獲取更多的權力、權威、控制或晉升機會，不利的結果就會出現。這種類型的政治遊戲會使項目中斷或功能失調。這些壞的政治生態比好的政治生態更頻繁地發生。如果這些壞的政治遊戲不受控制，結果就是在衝突和決策中出現非贏即輸的兩極情況。所有結果都會降低團隊士氣。

*　見本章末案例分析。

10.9　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍，著重講述了：

• 整合管理。

• 範圍管理。

• 項目資源管理。

• 啟動。

• 規劃。

• 執行。

• 監督。

• 收尾。

對於準備PMP考試的讀者，通過下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 高管層發起人或項目發起人的角色。

• 項目發起人不一定來自高級管理層。

• 有的項目有發起人委員會。

• 何時將問題提交給發起人，以及提交什麼信息。

本章可用的附錄C中的Dorale產品的案例有：

• Dorale產品（G）（整合管理和範圍管理）。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.項目啟動階段，項目發起人的作用是幫助____。

A.界定項目的目標，包括商業目標和技術目標

B.制訂項目計劃

C.進行可行性研究

D.實施項目成本—效益分析

2.項目實施階段，項目發起人的作用是___。

A.驗證項目的目標

B.證實項目計劃的有效實施

C.做出所有的決策

D.解決組織其他地方不能解決的問題

3.項目收尾或者每個生命週期階段的結束部分，項目發起人的作用是___。

A.核實利潤數據　B.簽字移交產品

C.對項目團隊成員進行績效評價　D.以上皆是

答案

1.A　　2.D　　3.B

思考題

10-1 如果發現職能部門人員缺乏效率，項目經理應該怎麼做？高層管理者應介入嗎？

10-2 根據公司的標準程序，允許項目經理對高級管理者預先提要求嗎？

10-3 項目發起人有權力撤銷內部代表嗎？

10-4 項目管理什麼時候變成了管理過度？

10-5 你是一個部門主管，兩個項目經理（每個分別向副總裁彙報）向你尋求資源幫助。每個項目經理都說他的項目被副總裁列為最高的優先級。作為部門主管，你如何解決這一問題？有什麼建議可以防止這種情況再次發生？

10-6 客戶有權同項目團隊成員而不是項目經理進行直接的溝通嗎？或許這可以由項目經理自行決定？

10-7 你的公司現在任命一個副總裁作為項目發起人。遺憾的是，發起人拒絕做任何關鍵決策，一直將“皮球”踢回給你。你該怎麼做？你的選擇是什麼？對他這種做法有多少支持和反對意見？為什麼會出現這種情況？

案例分析

案例1　項目的優先級

背景信息

工程、市場、製造、研發部門都有正在從事的項目，每個部門都為項目設立了一個優先級。問題在於員工同時參與多個項目，必須處理相互矛盾的優先級。1

優先級問題

Lynx Manufacturing是一個低成本電纜電線製造商。這個行業本身被認為一個低技術含量的行業，有些產品的生產方式數十年沒有變化。有一些改進生產過程的項目，但少之又少。

工程、市場、製造和研發這4個部門都有項目，但這些項目一般都很小而且只使用自己部門的資源。

世紀之交時，製造技術開始發展，Lynx必須準備面對將會對自身業務產生影響的技術革命。每個部門開始準備列出需要繼續的項目目錄，有些目錄上的項目多達200個。這些項目比以前從事的項目更復雜，來自所有部門的項目團隊成員都被分配了全職或兼職的工作。

每個部門主管將為源於他的部門的項目設立優先級，儘管這些項目還需要從其他部門獲取資源。這就造成了重要的人事問題和許多衝突：

• 每個部門都會保留最好的項目資源，即使有些（本部門之外的）項目被認為對企業的總體成功更重要。

• 每個部門都試圖從外部尋找員工來解決問題，而不肯動用本部門內部項目的員工。

• 每個部門似乎對其他部門在做的項目毫不關心。

• 各個部門內的項目優先級可能因為部門主管的個人意志而每天變化。

唯一重要的成本和進度報告都是與源自本部門的項目相關的成本、進度報告。

企業高層管理者拒絕參與解決部門之間的衝突。

部門之間工作關係惡化到高層管理者都不願意介入的地步。這4個部門未來幾年想要完成超過350個項目，大部分項目都需要跨部門的成員組成的團隊來完成。

問題

1.為什麼高層管理者介入是必要的，而不是讓部門主管自己解決衝突？

2.要解決這個問題，高層管理團隊應該怎麼做？

3.假設建立一個包括 4個部門所有項目的目錄，有多少項目應該有一個優先級號或優先級代碼？

4.部門主管可以指定優先級嗎？還是必須要有高層管理者的參與？

5.項目優先級目錄多久需要審核一次？誰應該參加審核會議？

6.假設有些部門主管拒絕根據優先級清單分配資源，而只關注自己的“寵物項目”（Pet Projects）。這個問題怎麼解決？

案例2　不負責任的發起人

背景信息

這個公司的兩個高管各自資助一個成功可能性很小的“寵物項目”。儘管項目經理多次要求取消項目，發起人仍然決定在遭受損失之後投入更多的資金，因為發起人必須找到一個方法來防止這個錯誤導致的難堪。

案例情節

兩名高管想啟動兩個“寵物項目”，並從他們各自的職能領域為項目募資。兩個項目的預算都接近200萬美元，項目週期約為一年。兩個項目都有高風險，因為需要有重大技術突破兩個項目才能成功。但技術突破能否實現尚屬未知；如果實現了技術突破，兩位高管預計項目的產品壽命都約為一年，不過還是能輕鬆收回研發經費的。

這兩個項目之所以被視為“寵物項目”，是因為他們是在兩個高層管理者的個人要求下啟動的，並沒有經過商業論證。如果讓這兩個項目進入項目組合選擇的正式流程，那麼一個都無法獲批。兩個項目的預計結果遠低於公司能從其他項目中獲得的價值；此外，即便實現了技術突破，投資回報也低於最低水平。積極參與到項目組合選擇中的項目管理辦公室的人員也稱他們絕不會建議通過一個產品壽命只有不到一年的項目。

簡而言之，這兩個項目的存在只是為了滿足兩名高管的個人需求，讓他們得以在同事中建立起威信。

然而，兩位高管都資助項目，並都願意讓項目在不經標準批准流程的情況下開展下去。他們都尋求了一名有經驗的項目經理來管理他們的“寵物項目”。

門徑審查會議

在第一次門徑審查會上，兩個項目經理都建議將他們的項目取消並將資源用在更有前景的項目中。他們認為項目所需要的技術突破無法及時實現。通常來說，這兩位項目經理能有此舉動實屬勇氣可嘉。因為他們的建議是符合公司利益的。

但是，兩名高管都不願意輕易放棄他們的項目。因為這樣是對資助項目的他們的侮辱。兩位高管堅持項目應該繼續下去，等下一次的會議再討論。到那時，再決定是否取消這兩個項目。

在第二次門徑審查會議上，兩位項目經理再次建議取消項目。而兩位高管再次強調等到下一次會議再做決定。

幸運的是，項目所需的技術突破終於實現了，不過比要求的時間晚了六個月。這也就意味著盈利的機會在減少，賣出產品並收回研發經費的時間期限由一年縮減至半年。更遺憾的是，市場情況顯示這些產品半年後就會過時並無法賣出。

兩位高管都要想辦法保住臉面，並避免承認他們浪費了幾百萬美元在兩個沒用的項目上。

這一定會對他們的年終獎金數額有很大的影響。

問題

1.公司允許管理層開展未經常規程序批准的“寵物項目”這一現象是否常見？

2.本案例中，誰升職了，誰又被解僱了？換句話說，高管們是如何保住顏面的？

案例3　向高層推銷項目管理

背景信息

看著公司的銷售額逐漸下滑，Levon Corporation的主管們卻並不理會員工的建議，項目管理方式能提升公司的銷售額。最終，主管們還是同意聽一次項目管理顧問的報告。

需要項目管理

近20年來，Levon Corporation在電子零件生產方面一直是一家成功的企業。公司既是項目驅動的，又不是項目驅動的。公司的大部分業務來自為全球政府機構和私企提供和研發定製化產品。

不過，公司定製化業務，也就是項目驅動業務，逐漸開始受到衝擊。儘管公司的聲譽良好，但公司的大部分合同都是通過競標獲得的。每位客戶的建議邀請書都要求承包方擁有項目管理的能力。Levon並沒有真正的項目管理能力。大多數招投標項目都採用的是打分法，而不是最低報價法，這樣一來，Levon在標書評審中就不斷降級，因為Levon並沒有項目管理能力。

銷售和市場人員不斷向公司的高層管理者表示他們的憂慮，不過他們的話被當作耳旁風。管理層擔心，他們如果支持開展項目管理，那麼公司的權利平衡就會被改變。無論哪位高管掌管項目管理部門，其權力都會大於其他高管。

差距分析

最終，高管們很不情願地答應聘請一位項目管理顧問。主管們要求顧問詳細說明Levon和其他同行之間的差距，並展示項目管理如何能使公司獲益。主管們還要求顧問介紹一旦開始實施項目管理，高管們的職責是什麼。

經過幾周的研究後，顧問準備好了向高管層作的報告。報告中，顧問展示的第一張幻燈片如圖10-3所示，上面顯示Levon的銷售額並沒有他們想象中那麼好。Levon的銷售額顯然在行業平均水平以下，而且Levon與同行業領頭企業之間的差距越來越大。

圖10-3　Levon的差距分析

顧問隨後展示了圖10-4。基於諸如時間、成本、項目範圍、風險處理能力、產品質量、客戶界面等要素建立了項目管理成熟度要素。顧問用項目管理成熟度要素向管理層展示了Levon對項目管理的理解以及項目管理成熟度遠落後於行業潮流。

圖10-4　項目管理績效趨勢

顧問隨後展示了圖10-5，上面清晰地顯示除非Levon提高其項目管理能力，否則差距還會擴大。主管們似乎理解了，但顧問依舊能看出他們對實施項目管理尚存擔憂。

圖10-5　不斷擴大的績效差距

問題

1.為什麼高管拒絕聽取自己員工的建議卻聽從顧問的建議？

2.一開始，顧問以Levon和行業內其他企業間的差距來進行展示，這是正確的嗎？

3.為什麼看了顧問的展示之後，高管們依然看起來憂慮不安？

4.下一步顧問應該說什麼以使高管們理解並支持項目管理？

[1] Kirsi Aaltonen and Risto Sivonen, “Response Strategies to Stakeholder Pressure in Global Projects,”International Jouranl of Project Management， 27(2009)131-141.

第11章　規劃

引言

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第5章　項目範圍管理

5.3　定義範圍

項目經理最重要的職責是制訂計劃、整合計劃和執行計劃。由於項目的工期相對較短以及受到資源的優先控制，幾乎所有的項目都需要正式的、詳細的規劃。因為每個職能單位可能只按自己的工作來進行規劃，很少顧及其他職能單位，所以規劃活動的整合是必要的。

一般來講，規劃的職能可以描述為選擇企業目標，制定為實現這些目標所需的方針、程序和方案。項目環境下進行的規劃是指在已預測的環境中建立一個預定的行動路徑。項目要求設定重大里程碑，但是如果職能經理認為這些里程碑不現實而無法達到的話，項目經理就要提出備選方案，對里程碑進行更改。在制訂備選方案時，需要上層領導的參與。

項目經理是成功項目規劃的核心。從項目的概念階段到執行階段都需要項目經理的參與。項目規劃要有系統、能夠靈活地處理獨特的活動、定期進行評審和控制以及接受多功能的輸入。成功的項目經理一直明白項目規劃是一個迭代的過程，必須貫徹項目的整個生命週期。

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5.3　定義範圍

項目規劃的目標之一是去完整地定義所有需要的工作（可能通過項目規劃文件的建立來實現），以便每個項目參與者都能較容易地確定自己的角色。這在項目環境中是必要的，因為：

• 如果在執行前能很好地理解每項任務，大部分工作都可以提前規劃。

• 如果執行者對任務理解不到位，那麼在任務的實際執行過程中就需要了解得更多，否則會導致資源重新分配、進度計劃的重新安排以及優先級的重新調整。

• 任務不確定性越大，保證項目有效執行所需要處理的信息量就越大。

這些因素在項目環境中之所以重要，是因為每個項目都是獨特的。它們要求不同的資源，又不得不在規定工期、預算範圍內交付合乎質量的產品。

11.1　商業論證

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1.2.6.1　項目商業論證

1.2.6.2　項目效益管理計劃

5.2　收集需求

通常，項目的首要工作是進行商業論證。商業論證最好在範圍定義之前完成。商業論證是指介紹項目啟動原因的文檔。以前，商業論證就是一份用於啟動項目的小文檔或演示文件，由提出項目需求的人制定。如今，商業論證是一份完善的書面文件，明確地說明商業需求。每份商業論證都要詳細介紹項目的邊界，決策者可以根據它預測項目的商業價值、收益以及完成項目所需的成本。

商業論證既有定量的信息，也有非定量的信息，證明對項目投資的合理性。通常，商業論證要包括以下信息。

• 商業需求：介紹目前存在的問題及投資的必要性。

• 機會選項：介紹項目與戰略商業目標的一致性。

• 收益實現計劃：介紹可能獲得的價值或收益（不是產品或可交付成果），不包括成本的節約、額外收益及其他機會等。

• 假設：介紹需要驗證的所有項目假設。

• 高級目標：介紹項目的高級目標或戰略目標。

• 評估建議：介紹用於項目評估的技術，比如利潤率、現金流、戰略選擇、機會成本、投資回報、淨現值及風險等。

• 項目指標：介紹用於跟蹤項目績效的財務指標和非財務指標。

• 退出戰略：需要的話，介紹用於中止或取消項目的標準。

• 項目風險：簡要介紹項目的商業定位、合法性、技術性及其他風險，幫助決策者評估項目。

• 項目複雜程度：站在風險的角度介紹項目的複雜程度，說明組織和組織現有的技術是否有能力管理這種複雜程度。

• 需要的資源：介紹需要的人力資源和其他資源。

• 時間：介紹項目的主要里程碑。

• 法律要求：介紹必須遵循的法律條款。

上述信息不僅能用於項目的獲批，還能用於項目優先級的評定。

商業論證的大部分條款可以參考相應的模板。有時，收益實現計劃並不包含在商業論證中，是一個獨立的文檔。收益實現計劃模板包括：

• 介紹收益。

• 識別項目的有形收益和無形收益。

• 識別每類收益的獲利者。

• 介紹收益的實現方法。

• 介紹收益的衡量方法。

• 介紹每類收益的實現日期。

• 將活動移交給另一個部門意味著可交付成果的利益實現。

決策者要知道：在項目整個生命週期內，環境的變化會導致需求的變化、優先級的變化及可交付成果的重新定義。如果發現項目的可交付成果是有害的，那麼就需要改變商業論證和收益實現計劃，推遲項目甚至直接取消項目。導致商業論證或收益實現計劃變化的因素包括：

• 企業所有者或高級管理層的變化：項目生命週期內，領導層會發生改變。原來維護項目的高層將項目交付給了其他人。當看到其他項目的高收益時，新的高層既不願意等待項目收益的實現，也不願意為項目做出承諾。

• 假設的變化：在項目運行期間，假設是最可能發生變化的，尤其是那些與企業環境因素有關的假設。因此，需要制定跟蹤指標，確保原有的假設或已變更的假設仍然與預期收益一致。

• 約束條件的變化：市場環境或風險的變化會導致約束條件發生變化。公司會批准某些範圍變更以期獲得額外的機會，或因為現金流的短缺減少資金的投入。需要制定相關的指標跟蹤約束條件的變化。

• 資源可獲性的變化：如果想要取得技術突破或尋求低風險且更好的技術方法，能否獲取關鍵的技術資源至關重要。

項目管理原理認為：項目經理指派越早，制訂的計劃就越好，項目獲得的承諾也越多。當今項目管理的趨勢是讓項目經理儘早參與商業論證的制定。

有人認為，應該在商業論證後再指派項目經理，原因在於：

• 項目經理缺乏足夠的知識，此時不適合參與項目。

• 項目還沒有獲批或者項目的資金還不到位，讓項目經理儘早參與會增加項目的成本。

• 早期階段項目定義不完善，不能決定誰最適合擔任項目經理。

上述原因看上去很有道理，但是問題在於最終指派的項目經理也許不能完全理解商業論證上有關項目的假設、約束條件和備選方案，導致項目計劃的制訂不夠理想。由不參與項目實施的人員制定包括假設、備選方案和結束條件在內的商業論證，是一廂情願的想法。

商業論證的制定有時會過於樂觀，忽視項目的成本和進度問題，這時候就需要項目經理冷靜地提出各種不利的假設和問題。但是，如果項目最終不能達成商業論證上提出的目標，項目經理也要接受各方的指責。

11.2　確認假設

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2.2　企業環境因素

2.3　組織過程資產

4.1.3.2　假設日誌

5.2　收集需求

規劃的首要工作是瞭解需求、約束條件和假設。項目規劃是基於過去的經驗推測出來的計劃。如果經驗欠缺，或者推測時缺乏關鍵信息，那麼就需要進行假設。

通常情況下，假設包含在由市場人員和銷售人員制定的項目商業論證中，作為項目選擇和批准流程的一部分，需要高級管理層的批准。項目最終的成果就是基於假設制定的。

為什麼最終的項目成果往往不能滿足高級管理層的期望？在項目開始時，要確保高級管理層所期望的利益能在項目完工後得以實現是不可能的。雖然項目工期的長短是一個重要因素，但改變假設才是真正的罪魁禍首。有時，我們會存在假設“盲點”，不能意識到有些我們常用的假設不再適用。

假設由團隊以及團隊以外的人員執行，能影響項目的成果。項目經理通常圍繞事業環境因素和組織過程資產製定假設。

• 事業環境因素： 有些外部環境條件的假設會影響項目的成功，如利率、市場條件、客戶需求的變化、客戶的參與、技術的改變、政治氣候的變化及政府政策的變化。

• 組織過程資產： 有關公司現在或未來組織資產的一些假設也會影響項目的成功，如企業項目管理的成熟度、項目管理信息系統、表格、模板、指南、清單，以及獲取和使用經驗教訓數據、最優方法、資源獲取、技術水平等的能力。

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2.2　事業環境因素

2.3　組織過程資產

項目啟動時，需要證實所有的假設。隨著項目的進展，也需要隨時跟蹤和證實這些假設。如果假設發生變化或者不再適用，那麼項目可能需要重新定位甚至取消。遺憾的是，許多項目經理不會跟蹤確認假設的有效性，雖然項目在預算範圍內、按時且合乎質量地完成，但是項目並沒有為客戶或者公司帶來額外的價值。

要確保假設的準確程度幾乎是不可能的。但是，如果假設被證實是錯誤的，就需要提前制訂應急管理計劃。

11.2.1　假設的類型

假設的類型有很多種，最常見的兩類是明確的假設和隱含的假設，關鍵的假設和非關鍵的假設（也稱為主要的假設和次要的假設）。這兩類假設並不衝突。

明確的假設是定量的、沒有表述歧義的。隱含的假設是隱藏的、未被發現的。明確的假設經常涵蓋隱含的假設。例如，有一個明確的假設是完成項目需要5個全職人員。隱含的假設則是派遣的員工不僅全職，還具備足夠的技術知識。如果隱含的假設被證實是錯誤的，會導致極其嚴重的後果。

關鍵的假設是指會對（即使很小的變更）項目造成明顯損害的假設。關鍵的假設需要密切跟蹤，而非關鍵的假設在變成關鍵的假設之前，是不需要進行跟蹤和採取行動的。項目經理要制訂專門的計劃，用於衡量、跟蹤和報告關鍵的假設。其中，衡量是指假設應該是定量的。雖然假設能預測未來的成果，但除非風險誘因出現，是不需要進行測試和來衡量的。敏感性分析可用於決定是否出現風險誘因。

在敏捷固定總價合同中，項目經理要與客戶一起識別假設，達成與關鍵假設有關的協議，尤其是與商業價值、風險和成本有關的假設。此外，還要達成哪些關鍵假設的變化會觸發範圍變更的一致意見。要達成這些協議和意見，項目經理與客戶在整個生命週期內要密切合作。

有的假設是項目經理從來沒有見到過的，這類假設被稱為戰略假設。當某個項目或某個投資組合項目獲批時，決策者會保留這類假設。因為這類假設可能涉及公司的保密信息，高層不希望項目團隊獲取。

11.2.2　記錄假設

假設必須在項目啟動時被存檔記錄，可以把假設記錄在項目章程中。在整個項目過程中，項目經理必須重新證實和質疑假設。改變假設可能會導致項目終止或者改變項目的目標體系。

項目管理計劃是在項目章程所述的假設的基礎上制訂的。但是，團隊成員制定的額外假設也是項目管理計劃的輸入項。公司使用項目章程的主要原因之一是在項目選擇過程和批准過程完成之後，項目經理經常使用項目章程。因此，項目經理需要了解哪些假設需要考慮。

• 事業環境因素：有些外部環境條件的假設會影響項目的成功，如利率、市場條件、客戶需求的變化、客戶的參與、技術的改變、政治氣候的變化以及政府政策的變化。

• 組織過程資產：有關公司現在或未來組織資產的一些假設也會影響項目的成功，如企業項目管理成熟度、項目管理信息系統、表格、模板、指南、清單，以及獲取和使用經驗教訓數據、最優方法、資源獲取、技術水平等的能力。

記錄假設有利於跟蹤變更。假設會隨項目的工期而變化，尤其是在長期項目中。這些假設可能是：

• 項目的貸款和融資成本不變。

• 採購成本不會增加。

• 技術上的重大突破會如期發生。

• 當需要的時候，資源和必要的技術都是可獲得的。

• 市場很可能接受這個產品。

• 競爭對手不會趕上我們。

• 風險很低且容易減輕。

• 項目所在地的政治環境不會變化。

存在錯誤假設的問題在於它們會導致錯誤的結論、不好的結果及客戶不滿意。應對糟糕假設的最好方法就是在項目啟動時做最好的準備，包括制定風險減輕戰略。一種可行的方法就是使用假設確認清單，如表11-1所示。

圖11-1　假設確認清單

11.3　確認目標

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5.5　確認範圍

當項目經理被指派到項目中並審查商業論證時，他首先要了解的是項目的目標和假設。高層的項目目標為項目的行動指明瞭方向。項目經理需要根據高層的目標制定具體的目標。

目標用特定的術語描述，易於測量，可達到且以行動為導向，受時間的約束。表達明確、易於理解的目標是必不可少的，這樣項目團隊就能知道項目什麼時候結束。遺憾的是，目標往往是強加給項目經理的，而不是較早地指派項目經理，以便其能參與制定項目目標。

目標的制定要遵循SMART原則：

• S=Specific（具體明確）。

• M=Measurable（可衡量）。

• A=Attainable（可達成）。

• R=Realistic or Relevant（現實或相關）。

• T=Tangible or Time-bound（實際或有時限）。

沒有項目發起人的幫助，項目經理不能獨立地確立項目目標。大部分項目經理或許能建立技術部分的項目目標，但只有在項目發起人的幫助下才能確立商業部分的目標。

如果項目經理認為需求是不現實的，他可以考慮縮小項目目標。儘管還有其他縮減目標的技術，縮減項目範圍通常是首選的方法。Eric Verzuh [1] 認為：

如果要達成目標需要很長時間、耗費大量的成本，那麼第一步就是縮減目標——產品範圍，即減少項目的產品範圍。例如，減輕飛機的重量，減少軟件的功能，減少建築物的面積或者使用更便宜的材料。

（產品範圍與項目範圍不同，產品範圍是指產品要滿足的功能和特點，項目範圍則是指完成產品所需要做的工作。）

積極影響：拯救項目，尤其是縮短工期、節約成本。

消極影響：當產品功能減少時，產品的價值也在降低。如果減輕飛機的重量，客戶還會購買嗎？如果軟件的功能減少，那它還有競爭力嗎？如果辦公室面積減少，使用的是廉價的材料，還能出租嗎？

最優運用：縮減項目範圍的同時又不降低項目價值的關鍵是，重新評估商業論證中的商業需求。很多產品由於過度設計，導致預算過多。質量是指“與需求的一致性”。因此，減少產品範圍不僅能交付更符合質量的產品，還能提升產品的價值。同時，還可以縮短項目的工期、降低項目的成本。

11.4　總規劃

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第5章　項目範圍管理

第3章　項目經理的角色

規劃要決定需要做什麼、由誰做、什麼時候做，從而確定每個人的職責。規劃階段有9個主要組成部分。

• 目標： 某個目的、指標或在一定時間內完成的份額。

• 方案： 為達到或超過目標要採取的戰略和主要的行動。

• 進度計劃： 顯示個人或集體活動（任務）開始或結束的時間。

• 預算： 為達到或超過目標所需的費用。

• 預測： 在某一時間會發生什麼情況。

• 組織： 為達到或超過目標所需要的職位的數量、種類及其相應的權利和責任。

• 方針： 決策制定和個人行動的總指南。

• 程序：方針執行的詳細方法。

• 標準： 用足夠或可接受來定義的個人或團隊的績效。

近年來還有一個因素變得越來越重要：記錄假設，把假說記錄在企業的具體目標、項目計劃或子計劃中。假設是指那些認為真實的事情，它們並非事實，實施起來有風險。由於經濟、技術更新及市場條件的改變，即使短期項目，隨著項目的進行，假設也可能改變。這些改變使原來的假設無效，或者要求制定新的假設。這些改變也會導致項目的終止或取消。如今，公司一般在項目門徑評審會議時驗證假設。

這些因素中的一些因素要另外探討。預測將來發生什麼不是件容易的事，尤其是預測環境反應的變化。預測通常劃分為戰略式預測、戰術式預測或作業式預測。戰略式預測一般是5年或更多，戰術式預測是1～5年，作業式預測則是6個月至1年。儘管大多數項目都是作業式的，但當前序或後序工作很有希望時也可被認為戰略式的。可以通過以下幾個方面來了解預測的優勢和劣勢：

• 競爭環境。　　　　• 財政。

• 市場營銷。　　　　• 人事。

• 研究開發。　　　　• 管理結構。

• 生產。

如果項目預測是嚴格作業式的，這些因素就可以清楚定義。然而如果有必要用戰略式長期規劃，那麼未來的經濟狀況可能每年都變，必須定期進行重新規劃，因為目標可能已經發生變化。

最後3個要素——方針、程序和標準，也會因項目的變化而變化，因為項目是獨特的。雖然方針的制定屬於高級管理層的職責，項目經理有時也可以建立項目方針。

項目方針必須同公司方針一致，通常不同項目的方針在本質上也是相似的。另外，不同項目的活動雖然很相似，程序卻可能相差很遠。比如，即使生產相同產品的兩個項目，其各自的生產計劃也需要分別簽字。

組織的層次不同，規劃也會不同。個體層的規劃可以統一不同個體的認知度，以避免發生不可挽回的行為。

工作團隊或職能層的規劃應包括：

• 對目標達成一致意見。

• 個人責任的分派和接受。

• 工作活動的協調。

• 對團隊目標的承諾。

• 相互溝通。

組織層或項目層的規劃必須包括：

• 識別和解決各團隊間目標衝突。

• 分派和接受團隊責任。

• 提升組織目標的動機和承諾。

• 縱向和橫向溝通。

• 不同團隊之間活動的協調。

為了全面理解備選方案和約束條件，規劃時需要回答幾個問題，其中部分問題包括：

• 準備環境分析：

— 我們在哪裡？

— 我們如何到這裡，為什麼要到這裡？

• 設立目標：

— 這是我們想去的地方嗎？

— 我們想去哪裡？是在1年內，還是在5年內？

• 列出備選戰略：

— 如果我們像以前那樣的話，我們將去哪裡？

— 那是我們想去的地方嗎？

— 我們如何才能到達我們想去的地方？

• 列出機會和威脅：

— 什麼可能阻止我們到達那裡？

— 什麼可能幫助我們去那裡？

• 準備預測：

— 我們能去哪裡？

— 我們到想去的地方應該帶什麼？

• 選擇戰略投資組合：

— 我們應採取的最好的路線是什麼？

— 潛在利益是什麼？

— 風險是什麼？

• 準備行動方案：

— 我們需要做什麼？

— 我們什麼時候做？

— 我們如何做？

— 誰來做？

• 監測與控制：

— 我們是在原計劃軌道上嗎？如果不是，為什麼？

— 為了按原計劃路線走，我們需要做什麼？

— 我們能做嗎？

在項目中最困難的活動之一是確保規劃與目標一致。下面的這些程序可以幫助項目經理進行規劃：

• 讓職能經理自己做規劃。一般來說，操作者是操作者，規劃者是規劃者，兩者永遠不會接觸。

• 在規劃前建立目標，否則只能做短期考慮。

• 為規劃者設立目標，這樣規劃者不會浪費精力在毫無意義的事情上。

• 保持靈活。利用人與人的溝通，加強快速反應。

• 保持一種平衡觀。不要行為過激，注重換位思考。

• 歡迎高層管理者的參與。高層管理者有制訂計劃和取消計劃的能力，是唯一的且最重要的變量。

• 要制訂未來的費用支出計劃，這可以消除低估的傾向。

• 在預測後檢驗假設。這是必要的，因為一般專業人員都太樂觀。不要太依賴一套數據。

• 不要集中於今天的問題。盡力避免危機管理和滅火式應急。

• 獎勵那些驅除謬誤的人，項目參與人員不要恐懼壞消息。獎勵第一個報告壞消息的人。

最後一點，如果項目啟動時不能獲得足夠的信息，是不能制定出有效的總體規劃的。這些信息包括：

• 工作說明書（SOW），見11.10節。

• 項目規格要求，見11.11節。

• 里程碑進度計劃，見11.6節和1.12節。

• 工作分解結構（WBS），見11.13節。

11.5　生命週期階段

PMBOK ® 指南，第6版

1.2.4.1　項目和開發生命週期

1.2.4.2　項目階段

可以在兩個層次上進行項目規劃，第一個層次是企業文化層次，第二個層次是個人層次。企業文化層次將項目分成生命週期階段。生命週期階段並不是給項目經理帶上“手銬”，而是為項目規劃提供一致性的方法論。許多公司包括政府辦事處，都要編制在每個階段應該考慮的活動清單，這些清單可以幫助確保規劃一致性。項目經理在每個階段都要從事與規劃有關的工作。

生命週期階段的另一個優勢是控制。在每個生命週期階段的結束時間，項目經理、發起人、高級管理層和客戶要召開會議，評價這個生命週期階段的完成情況，並討論是否可以進入下一個階段。這些會議經常叫作關鍵設計評議、“轉接梯”（on-off ramp）和“門徑”（gate）。在某些公司，這些會議還會強調下個階段的預算和進度。除了資金和進度的考慮外，生命週期階段還可用於人力開發和設備或設施的應用。有的公司甚至根據生命週期階段，編制項目管理方針和項目手冊。它們包括：

• 根據已批准的資金狀況，繼續進入下個階段。

• 在新的或修改的目標基礎上，繼續進入下個階段。

• 基於新的需求信息，推遲進入下個階段。

• 終止項目。

11.6　生命週期里程碑

當我們談論生命週期階段時，還需要了解的是：在每個生命週期階段的結束時間是否完成了里程碑，這些里程碑決定了項目是否可以進入下一個階段、是否存在資金或需求上的變化等。但是仍有一些其他的里程碑，用於表明項目階段的結束或者某些特殊事項。

11.6.1　範圍凍結里程碑

範圍凍結里程碑即範圍確定里程碑，是指在某個時間節點上範圍已經確定，未來不再接受有關範圍的變更。在傳統的項目管理中，我們幾乎不使用範圍凍結里程碑，因為我們假設項目範圍在啟動時已經被很好地界定了。但是在有些項目中（尤其是IT項目），項目是基於一個想法開始的，項目範圍會隨著項目的逐步開展而發生改變。這時候，常採用敏捷開發技術。

Melik [2] 認為：

範圍凍結是存在阻力的：過早的話，會使客戶不滿意；過遲的話，項目成本可能超支，項目工期可能延遲。項目經理需要做出判斷，如何在客戶和約束條件之間取得平衡。雖然每個項目都是獨特的，但是範圍應該在資金到位之前就確定好。

如果範圍基準不能達成一致怎麼辦？以下方法也許管用：

• 在範圍凍結前，經常與客戶溝通。

• 以階段的形式開展工作：先實施部分項目工作，在階段結束時再確認以後階段的工作，比如試點、原型等方法。

• 提前設置一些持續時間短的里程碑，這樣才能與項目的最終目標保持一致。

11.6.2　設計凍結里程碑

除了範圍凍結里程碑外，還有設計凍結里程碑。即使被界定得很好且獲得了一致認可的範圍，仍會存在多種不同的設計方案。有時，最好的設計是需要進行範圍變更的，這時候範圍凍結里程碑就不再適用了。

設計凍結里程碑是指在某個時間點上不再接受與產品設計有關的變更，否則會給項目帶來極大的財務風險，尤其是對於即將進入製造環節的項目。這個決策時間點常設置在生命週期的某個具體階段的結束。凍結的類型有好幾種，適合任何一個項目，常用於新產品開發項目（New Product Development，NPD）。

新產品開發項目通常使用規格凍結和設計凍結。規格是指最終設計必須滿足的要求。在規格凍結和設計凍結完成之後，才可以把最終的設計運用到製造環節。凍結設計有利於及時地採購交貨時間長的物品，比如用於最終組裝的零部件。設計凍結的時間是由訂貨至交貨時間決定的，有時候不受企業的控制。不好的設計凍結會對製造環節造成重要的影響。

雖然設計凍結能幫助控制下游活動的範圍變更，但是即使設計變更耗費成本，不少工期仍接受設計變更，原因在於：接受設計變更不僅能避免相關的法律訴訟，還能滿足客戶的具體需求。

在製造階段接受產品變更是代價高昂的。一般來講，在設計凍結之後接受變更的成本是之前階段接受變更成本的十倍之多。如果設計變更之前出現了錯誤，糾偏成本可能是100元；如果這個錯誤直至製造階段才發現，那麼糾偏成本可能是1 000元；如果這個錯誤是在客戶驗收產品之後發現的，那麼糾偏成本則高達10 000元。儘管“十倍法則”看上去有點誇張，但它確實顯示了下游糾偏成本的趨勢。

11.6.3　客戶批准里程碑

項目經理經常錯誤地認為，客戶的批准程序會很迅速。項目經理雖然瞭解自己企業的批准流程，但不清楚客戶的批准流程。能影響批准速度的因素包括：

• 有多少人蔘與批准程序。

• 是否存在新的參與人員。

• 參與人員何時能達成一致意見。

• 參與人員需要多少時間評審數據、瞭解數據、做出決策。

• 參與人員對項目管理的理解程度。

• 確認之前的決策是由參與人員做出還是其他人做出的。

• 參與人員是否瞭解延誤決策對項目造成的影響。

• 參與人員是否需要其他信息。

• 決策是口頭的還是書面的。

在進度計劃中增加一個“客戶批准”里程碑並不能解決這個問題。項目經理需要了解客戶要花多少時間做出決策，所以建議把“客戶批准”當成一個活動來對待。

11.7　啟動會議

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5.1　規範範圍管理

通常來講項目啟動的首要工作是召開項目啟動會議，由負責制定規劃的成員參與，具體包括：項目經理、某一知識領域的項目經理助理、專門領域的專家和職能領導，如圖11-1所示。

圖11-1　典型的項目啟動

由於項目的規模、複雜程度和時間要求不同，啟動會議的形式也不同。主要成員可以得到與他們職能領域有關的授權，確定相關工作的時間、成本和資源。

啟動會議上要討論的一些條款包括：

• 如果可行的話，工資和薪金管理。

• 讓員工瞭解他們的老闆會知道他們績效狀況。

• 討論項目的範圍，包括技術目標和商業目標。

• 定義項目成功。

• 在項目章程中確認項目假設和約束條件。

• 項目的組織圖（如果在那時被告知）。

• 參與者的角色和職責。

對於小型短期的項目而言，應該在啟動會議上估計成本和工期，這類項目通常不需要制訂成本估算進度計劃。但是如果項目的估算週期需要幾個星期，而且需要來自各個部門的人員參與，那麼就需要估算進度計劃。這類項目還需要召開一個預啟動會議來決定估算。在成本估算進度計劃中，至少需要以下這些關鍵里程碑：①預啟動會議；②基本規則評審會議；③資源的輸入和評審會議；④總結會和陳述會。有關這些會議的內容分述如下。[3]

• 預啟動會議：在估算進度計劃中首要的正式里程碑是評估預啟動會議。這個會議的所有人都被期望投入成本估算。預啟動會議應該有充分時間來陳述所有項目的基本規則、約束條件和假設，分發技術規格、草圖、進度計劃、工作元素說明書和資源估算圖表，以及討論這些條目和回答可能出現的問題。預啟動會議允許有6周到3個月的充足時間進行全盤的估算。

• 基本規則評審會議：預啟動會議之後的幾天，當參與者研究了相關材料後，就需要召開基本規則評審會議。在這個會議上，估算負責人要回答有關成本估算、假設前提、基本規則和估算任務的問題。

• 資源的輸入和評審會議：預啟動會議和基本規則評審會議之後的幾個星期，要求每個有資源（工時和/或物料）投入的成員提交他們的投入計劃表。因此可以啟動估算進程中最有價值的部分之一——資源的輸入和評審會議。團隊成員之間相互溝通，以減少資源庫的重疊、重複和遺漏。在這個評審會議中，每個職能領域的估算人員都有機會證實和解釋有關估算的基本原理，也許有的活動在他的同事看來是不必要的。

• 總結會和陳述會：一旦資源輸入收集完畢、調整好並“定價”成功，估算團隊將成本估算作為最後陳述的“彩排”展現給公司的管理部門或者所負責的組織。這種“彩排”在鞏固和協調過程中可以使估算中所表現出的更深一層的分歧或錯誤變得清晰可見。

11.8　理解參與人的角色

那些有成功規劃歷史的公司，擁有能理解自己在項目規劃過程中應該扮演什麼角色的員工。好的前期規劃不能消除所有的變更，但能減少變更的數量。以下是主要人員的責任：

• 項目經理將確定：

— 目的和目標。

— 主要里程碑。

— 要求。

— 基本原則和假設。

— 時間、成本和績效等約束條件。

— 作業程序。

— 行政方針。

— 報告要求。

• 職能經理將確定：

— 實現目標、要求和里程碑的詳細任務。

— 支持預算和進度計劃的詳細進度計劃和人力安排。

— 風險、不確定性和衝突的確認。

• 高級管理者（項目發起人）將：

— 協商項目經理和職能經理之間的衝突。

— 澄清關鍵問題。

— 同客戶的高級管理者進行溝通。

— 成功的規劃要求項目經理、職能經理和高級管理者在規劃上達成一致。

11.9　制定項目目標

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第5章　項目範圍管理

5.3　定義範圍

成功的項目管理者，不論是響應內部代表還是客戶的要求，都必須運用有效的規劃技術。第一步是理解項目目標。這些目標可能是在某個特定領域內開發專門技術，可能是為了更具競爭力，可能是改進設備以備將來使用，還可能只是為了將關鍵人物留住。

目標一般不是獨立的，而是相關的，既模糊又明確。通常不可能同時滿足所有目標。所以，管理者必須將目標賦予不同優先權，即哪些是戰略的，哪些不是。關於規劃目標的典型問題包括：

• 項目目標或目的並非與所有部門一致。

• 項目目標過於僵化，不能適應優先級的變化。

• 沒有足夠的時間制定完善的目標。

• 不能量化目標。

• 目標描述不清。

• 客戶和項目人員的工作不協調。

• 人員流動率太高。

一旦明確定義了目標，就要考慮下列4個問題：

• 什麼是滿足目標工作的主要因素，這些因素是如何相互作用的？

• 哪些職能部門將承擔完成這些目標和主要因素工作要求的責任？

• 需要的公司資源和組織資源可用嗎？

• 項目的信息流要求是什麼？

11.10　工作說明書

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5.1　規範範圍管理

5.1.3.1　範圍管理計劃

5.3.3.1　項目範圍說明書

規劃通常會涉及4個有關範圍的基本概念：

• 範圍。範圍是項目的一部分，是所有可交付成果的總和，包括所有的產品、服務及最終成果。

• 項目範圍。這是為了達到項目最終範圍，也就是產品、服務及最終成果必須完成的工作。

• 範圍說明書。這是提供製定像範圍變更之類的未來決策的基本文件。文件的目的在於確保所有的相關方對項目範圍有一個共同的認識。文件包括具體目標、可交付成果的描述、最終成果或產品及項目的確認。範圍說明提出了7個問題：誰、什麼、何時、為什麼、哪裡、怎樣及多少。與客戶提供的工作說明書不同的是，這個文件還包含了項目範圍。

• 工作說明書。這是對項目的最終成果的狹義描述。本節後面的內容將對工作說明書做具體介紹。

工作說明書（SOW）是項目要求的狹義工作描述。SOW 的複雜性是由高級管理層、客戶或用戶群體的意願決定的。對公司內部項目，SOW 是在用戶群的幫助下由項目辦公室編制的，原因是項目管理辦公室常常由有寫作技能的員工組成。

對於組織外的項目，尤其是招投標項目，承包商必須為客戶提供 SOW。因為客戶可能沒有專門接受過這方面培訓的人編制 SOW。像以前一樣，在這種情況下，承包商會把SOW交由客戶來批准。對項目經理來說，重寫客戶的SOW是很正常的，這樣承包商的職能經理也可以對所做的工作進行定價。

在招投標項目中有兩種 SOW，即用於建議的工作說明書以及用於合同的工作說明書（Contract Statement of Work，CSOW）。事實上，還有用於建議的WBS和用於合同的工作分解結構（Contract Work Breakdown Structure，CWBS）。合同和談判團隊必須區分SOW和WBS及CSOW和CWBS之間的差別，否則可能導致額外成本。好的（或獲勝的）建議書並不能保證客戶或承包商理解和同意 SOW。對大型項目而言，在最終談判前要注重調查事實，因為讓客戶和承包商理解和同意 SOW、需要做哪些的工作、已準備了哪些工作、成本的計算基礎以及其他相關要素很重要。另外，最終的CSOW和CWBS之間的一致性也很重要。

SOW的編制並不像聽起來那麼簡單，對SOW的錯誤理解可能導致每年數億美元的損失。錯誤理解的原因一般有：

• 將任務、規格、批准和特定指示混在一起。

• 使用了不準確的語言如幾乎、最優、大概等。

• 沒有格式、結構或年曆順序。

• 任務規模差異很大。

• 對工作細節的描述差異很大。

• 沒有得到第三方的評價。

不管多麼仔細，對工作說明書的誤解都可能或將發生。控制範圍蔓延的最好的方法是，如果可能的話，提前定義需求。

SOW編制手冊也包括編輯和寫作人員的指導 [4] ：

• 每個超過兩頁的SOW應該有同CWBS代碼結構一致的內容表。幾乎所有在SOW中的項在CWBS中都有。

• 清楚明確的任務表述是非常重要的，SOW會被不同背景的人閱讀和翻譯。好的SOW能明確闡述產品或服務要求。SOW的明確度將影響合同的管理。

• 在編制SOW時必須盡力避免模稜兩可。

• 記住任何控制工作如果背離承包商控制工作的條款，即使暫時的，都可能導致承包商責任免除。

• 在特殊要求中，用主動術語而不是用被動術語。

• 儘量限制使用縮略語。在SOW一開始列舉相關的縮寫和首寫字母縮略詞。

• 在SOW中要細分承包商和其他代理人之間的責任。

• 包含程序。當不能立即做決策時，應包含做決策的程序。

• 不要過於死板。理想的狀態是指定要求的結果或最終條款被交付，讓承包商給出最好的建議。

• 用足夠詳細的資料來描述要求，確保要求清晰明白，不僅因為法律的原因，也因為實際應用的需要。需要注意的是：忽略許多細節很容易，重複也很容易。

• 避免將外來的材料和要求混合在一起，它們可能增加不必要的成本。

• 篩選出不必要的數據，只需要確認什麼是必要的以及什麼時候需要。

• 不要重複已經在文獻中說明過的細節要求或規定，可以標記成參考文獻。

11.11　項目規範

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5.2　收集需求

5.3　定義範圍

如表11-2所示，規範列表是單獨作為工作說明書一部分而獨立說明或確認的。規範用於工時、設備和材料的估計。規範的微小變化可以引起成本的很大變動。

圖11-2　工作說明書規範列表

續表

確認規範的另一個理由是確保下游客戶不會有意外。規範應使用最新的修訂版本。客戶通常僱用外部機構來評價技術建議書以確保規範應用正確。

實際上，規範是建議書的一個定價標準。如果規範不存在或沒有必要存在，那麼建議書中應該包含工作標準。此外，工作標準也可以包含在建議書的成本部分中。根據 RFP和RFQ的要求，勞動力評估備份清單可以包含或不包含在建議書中。

11.12　項目里程碑進度計劃中的數據項

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第6章　項目進度管理

通常，項目里程碑進度計劃應包括下列信息：

• 項目開始日期。

• 項目終止日期。

• 其他主要里程碑（見11.6節介紹）。

• 數據項（可交付成果或報告）。

如果可以的話，項目里程碑進度計劃要包含項目的起始日期和終止日期。其他主要的里程碑如評審會、原型、購買、試驗等也應該加以確認。最後一個主題，數據項經常被忽略。為數據項編制獨立的進度計劃的理由有兩個。第一，在職能經理看來，獨立進度計劃應指派給那些有寫作技能的員工；第二，數據項要耗費寫作、錄入、編輯、校對、校改、圖形設計和修改等直接勞動力工時。許多公司按數據項的進度計劃來確定數據項大約幾頁，根據每頁的成本來定價，如每頁500美元。必須注意的是，將資料項單獨定價會導致客戶要求更少的信息。

初期調查工作或信息收集後，報告的編制包括：

• 組織報告。　　• 寫作。

• 錄入。　　　　• 圖形設計。

• 編輯。　　　　• 提交。

• 重新輸入。　　　　• 修改和分配。

• 校對。

一般每頁都要6～8小時的工作。以每小時150美元的工作成本計算，文件成本很容易過高。

11.13　工作分解結構

在項目規劃中，項目經理必須將工作分解成小要素：

• 可管理的，能夠分配專門的職權和職責。

• 獨立的或同其他進行的要素有最小的搭接和依賴性。

• 可組合的，以利於形成整個工作包。

• 根據進展可進行度量。

WBS是以產品為導向的，以硬件、服務及為生產最終產品所要求的數據組成的樹族。WBS以工作進行的方式來設計，反映了項目成本和數據。WBS的編制還要考慮其他要求因素，如進度計劃、配置管理、合同資金和技術績效參數等。WBS是唯一最重要的要素，因為它提供了一個框架，包括：

• 能描述所有子分支要素的總項目（項目集）。

• 能幫助進行項目規劃。

• 能幫助制訂成本和預算計劃。

• 可以跟蹤時間、成本和績效狀況。

• 能用一種合理的方式將項目目標與企業資源聯繫起來。

• 能幫助制定進度計劃和狀態報告程序。

• 可以幫助制訂網絡計劃和控制計劃。

• 可以幫助制定責任分配矩陣。

WBS就像將工作分成小的要素的一個媒介物，這樣對每個主要和細微的需要解釋的活動提供了更大可能性。儘管存在多種工作分解結構，最普通的是如下所示的6層結構。

第一層是總項目，由一組項目構成。所有與項目相關的活動和成本的總和等於總項目或項目集。但每個項目（第二層）也可分解為任務（第三層），所有任務的總和等於所有項目的總和，反過來項目又組成了總項目。這種分解方法只是為了便於控制。因此項目集管理與活動整合成了同義詞。作為組織者，項目經理用工作分解結構作為通常的實施框架。

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5.4　創建WBS

5.4.2.2　分解

設計和開發WBS要經過仔細的考慮。從圖11-2中看出，工作分解結構可以為以下各項提供基礎：

圖11-2　目標控制和評價的工作分解結構

• 責任分配矩陣。

• 網絡進度計劃。

• 成本。

• 風險分析。

• 組織結構。

• 目標協調。

• 控制（包括合同管理）。

WBS上邊三層一般由客戶指定（如果是 RFP/RFQ的一部分），作為報告目的的總結層。較下層由承包商為內部控制而設計。每層都有各自的重要目的：第一層用於工作授權和解除；第二層用於預算編制；第三層用於進度計劃的編制。現在可以總結一下這些層的某些特點：

• WBS上面三層反映了整合工作，它們不應該同某一特定部門相連。部門或分支要求的工作應該在子任務和工作包中確定。

• 一層內所有要素之和應該是下一層所有工作之和。

• 每一個工作要素應指派給一個層次而且只能是一個層次的人員。例如，房屋地基建設應包括在一個項目（或任務）內，不要延伸至兩個或三個項目（在第五層，工作包應當確定且同質）。

• 被管理的項目層經常叫工作包層。實際上工作包可以存在於任何一層下的其他各層。

• WBS要求描述工作的範圍，否則只有那些編制WBS的人才能全面理解要完成的工作。重新按WBS的描述做客戶工作說明也很常見。

• 對項目經理最好的方法是不考慮項目經理的技術特長，允許所有的職能經理評價SOW的風險。畢竟，職能經理通常是組織中公認的專家。

項目經理正常情況下只管理WBS的上三層，也只向這幾層的管理人員做狀態報告。

工作包是WBS最關鍵的一層，如圖11-3所示。然而，工作包的實際管理是由職能經理進行的，狀態報告則是由項目經理彙報的。

工作包是成本賬戶的分支，包括承包商在規劃、控制和衡量承包商績效時的基本因素。一個工作包只是基層任務或工作的指派。它描述了應該由專門執行組織或一個成本中心小組完成的工作，同時起到監督和報告工作進展的作用。工作包的描述必須讓成本會計管理者和工作包監管人員理解和清楚區分不同工作包的工作。

在建立工作分解結構時，任務應該：

• 有明確的開始時間和完成時間。

• 作為一種溝通工具，它的結果可以同預期相比較。

• 在“整個”工期內估計，而不是任務必須何時開始或何時完成。

• 要結構化，這樣才有可能最小化項目辦公室的控制和文檔（如格式）。

對大型項目，規劃是WBS工作包層的工作。工作包有如下特徵：

• 代表工作執行層的工作單位。

• 將分派到同一個職能組的工作包同其他工作包區分開來。

• 包含明確定義的開始時間和完成時間（這一步是在進度計劃完成之後進行的）。

圖11-3　成本會計交叉部分

• 根據貨幣、工時或其他可測單位制定預算。

• 將工作分解成一個個持續時間更短的單位。

表11-3表示一個簡單的工作分解結構，並帶有相應的編碼系統。第一個數字代表項目集（這時，用01代表），第二個數字表示項目，第三個數字表示任務。因此，數字01-03-00代表項目集01中的項目3，而01-03-02代表項目3的任務2。這種編碼系統不是唯一的。每家公司都有自己的編碼系統，取決於如何控制成本。

圖11-3　新廠建設和開工的工作分解結構

11.14　WBS分解問題

有一個常見的誤解是WBS分解是件容易的事。在制定WBS時，上三層或管理層經常是滾動層。一般都在這些層編制和採用模板。但在WBS的4～6層，模板就不適合了。理由如下：

• 將工作分解到相當小和詳細的工作包可能要求數百甚至數千個成本賬戶。這可能增加這些工作包的管理、控制和報告成本，有可能使成本超過收益。

• 當且僅當職能經理可以確定低層的成本時，將工作分解到小工作包可以提供正確的成本控制。但是，職能經理必須有權告知項目經理成本不能在所要求的詳細層次上確定。

• WBS是雙代號網絡圖和單代號網絡圖等進度計劃技術的基礎。在WBS的低層，活動之間的相關性如此複雜以至於不能進行有意義的網絡工作。

從成本控制的觀點來看，成本分析放在第5層是有利的。但應注意每個較低層編製成本分析數據所需的成本較之上一層可能呈指數增加，尤其當客戶要求數據以一種公司標準運行程序中沒有的特殊格式呈現時。第5層工作包只在內部控制是正常的。有的公司還會給客戶提供3層以下的成本報告。

一旦建立了 WBS，大型項目“開始”實施，增加或減少活動，或由於成本控制改變報告水平都要付出很高的代價。許多公司對正確建立WBS的重要性沒有進行仔細的預先考慮，最終它們在以後工作中會承擔成本控制的風險。WBS的一個重要應用是對將來下一步或相似工作做成本控制標準。

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5.4　創建WBS

工作分解結構常常伴隨客戶的RFP。客戶的RFP包括了比現有資金支持更多的工作範圍。這是客戶有目的地做的，他希望承包商有“買進”意願。如果承包商的價格超過了客戶資金限額，必須減少WBS中的工作來減少工作範圍。通過為行政管理和非直接活動建立獨立的項目，客戶可以通過減少或取消工作來修正他的成本。

以下幾條可以應用到WBS的編制中 [5] ：

• 出於請求目的建立不低於上三層的基本 WBS（如果出於特殊原因也可以低於上三層）。

• 作為對請求的反應，確保承包商能達到基本的 WBS，將所有與其組織和管理系統相適應的承包商工作加以確定和結構化。

• 協商後，合同中包含的CWBS不應該低於第三層。

• 確保協商的CWBS結構同報告要求相適應。

• 確保協商的CWBS同承包商的組織和管理系統一致。

• 審核CWBS要素，保證同以下相關：

— 規格樹。

— 合同直線條款。

— 合同的終止條款。

— 所要求的數據資料項。

— 工作說明任務。

— 配置管理要求。

• 出於管理目的，對CWBS要素進行定義，這種定義是有意義的和必要的（WBS詞典）。

• 如果需要改變標準報告要求，要明確CWBS的報告要求。

• 如果適用的話，保證 CWBS包含了所有可測度的工作、工作水平、工作比例及子合同。

• 保證每一特定層的總成本等於下個層次構成要素的成本總和。

小項目的WBS可以用“樹圖”來構建（見圖11-4）或根據邏輯流構建。在圖11-4中，樹圖可以表示公司的工作甚至組織結構（事業部、部門、組），第二種方法是建立邏輯流（見圖 12-21），將某些要素集中起來代表任務和項目。在樹圖方法中，低層職能單位只可以被指派到一個工作要素中，而在邏輯流中，低層職能單位可以服務於幾個WBS要素。

圖11-4　WBS樹圖

圖11-4　建WBS的3個主要常用方法

邏輯流方法將工作分解成系統和子系統，這種方法適合不到兩年的項目。對長期項目，建議使用生命週期方法，它同邏輯流方法相似。組織方法用於那些可能重複性的或很少需要職能單位間整合的項目。

11.15　工作分解結構詞典

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5.4.3.1　範圍基準

（創建WBS詞典）

工作分解結構事實上是編號系統，就像表11-3的最後一列那樣，往往需要在WBS中加入些文字以使WBS表述得更清晰。例如，項目管理軟件把WBS當作一個編號系統，但是可能需要工作包的描述和負責這個工作包的人的名字或姓名首字母。

或許理解每個工作包的意義和內容的最好方法就是使用WBS詞典。對於WBS中的每個要素，詞典簡要描述了每個要素、負責人或成本中心的名字。例如，責任分配矩陣、要素里程碑及最終可交付成果。WBS詞典也可以確認與這個要素相關的成本、即將用到的賬號和按姓名或技術等級需要的人力資源。詞典還可以提供各個要素的詳細技術描述、與其他WBS要素的關係、質量需求及合同文本等。WBS詞典編號還要與項目的工作授權相對應，這將在第15章討論到。

WBS和WBS詞典可以被用到範圍核實過程中。Norman、Brotherton和Fried指出 [6] ：

在項目執行過程中，可交付成果的確認可以通過參照WBS和WBS詞典中可交付成果的描述來完成。由於WBS和WBS詞典各自描述了項目可交付成果，包括驗收和完成的標準，然後這些就變成了確認和驗收已完成的可交付成果的參照點。WBS和WBS詞典與已經認可的項目範圍相對應，經常被用作監控和衡量“想要”和“需要”的基準，這保證了項目不會試圖交付不在需求之內的成果。WBS和WBS詞典有助於保證項目團隊在控制範圍蔓延時，不做無用之功，也不錦上添花。

WBS和WBS詞典幫助支持項目經理、項目團隊、發起人和相關方之間溝通項目可交付成果的內容和完成標準。如果不先建立WBS，可交付成果驗收和完成的標準就不清晰，會導致對完成特定項目成果的誤解和爭論。

隨著項目進展，WBS可以作為檢查表來決定哪些可交付成果已經完成或被驗收、哪些沒有。通過狀態報告和項目溝通計劃中的其他媒介來溝通，有助於保證所有的項目相關方清晰瞭解項目當前的狀態。

在項目結束的時候，範圍核實幫助項目轉化到繼續運作，以及任何開放合同或分包合同的完成。這裡，WBS再一次被用作核實的基礎並作為合同和項目終止過程的主要依據。

11.16　項目選擇

高級管理層（可能是項目發起人）的主要責任是選擇項目。大多數組織都有一個選擇標準，可能是客觀的、主觀的、定量的或只是猜測。不管是哪種情況，選擇項目都要有合理的理由。

從財務觀點看，項目選擇基本由兩部分構成。第一部分是組織將會進行一次可行性研究以確定項目是否可以做。第二部分是做成本收益分析來看公司是否應該做。

可行性研究的目的是使項目滿足成本、技術、安全、市場的可行性和易達到實施要求。公司有可能用外部諮詢公司或學科專家（Subject Matter Expert，SME）來幫助它們做可行性研究和成本收益分析。只有當可行性研究完成後才能任命項目經理。

作為項目選擇中可行性研究的一部分，高級管理層經常用比率模型向 SME和下層管理者徵求所需信息。比率模型一般用於確定商業標準和技術準則。圖11-5所示為單個項目的比率模型。圖11-6所示為同時評價3個項目的比率系統。圖11-7所示為用權重平均值加權項目的打分模型。

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5.3　定義範圍

如果項目被認為可行並且同戰略規劃很吻合，那麼項目就會被賦予優先權，同其他項目一起開發。一旦確定了項目的可行性，成本收益分析也有效表明如果正確執行的話可以為公司帶來財務收益和非財務收益。成本收益分析需要比在可行性研究中使用多得多的信息。這可能是一項很昂貴的建議。

從時間上估計收益和成本是很困難的。收益通常被定義為：

• 有形收益，可以用貨幣合理地量化和衡量。

• 無形收益，可能是用貨幣以外單位的量化，還可以主觀地確定和描述。

成本更難量化。要確定最小的成本，尤其是同收益比較的成本，包括：

• 目前的運營成本或在當前環境中的運營成本。

• 未來期間預期或計劃的成本。

• 難以量化的無形成本。如果量化對決策過程貢獻很小的話，這些成本通常忽略不計。

在計算收益和成本時用的所有已知假設和約束都必須仔細記錄。不現實和不被承認的假設是收益未實現的原因。項目繼續或不繼續的決策可能很大程度上依賴假設的有效性。

表11-5介紹了可行性研究和盈虧分析的主要區別。

圖11-5　項目A的比率模型說明

資料來源：William E. Souder, Project Selection and Economic Appraisal , p.66.

圖11-6　3個項目的清單說明

資料來源：William Souder，Project Selection and Economic Appraisal , p.68.

圖11-7　計分模型說明

資料來源：William Souder, Project Selection and Economic Appraisal , p.69.

圖11-5　可行性研究和盈虧分析的主要區別

續表

如今，項目經理也直接參與項目的選擇過程。在第1章中，我們討論了一類新型的項目經理，即有著卓越商務技能和項目管理技能的人。這些商務技能讓項目經理在啟動階段開始而不是結束時參與項目，因為項目經理可以為項目選擇過程做出有價值的貢獻。在選擇項目過程中，項目經理能夠提供商業論證知識，這些知識包括：

• 機會選擇（銷售量、市場份額和跟進業務）。

• 資源條件（團隊知識要求和技能設置）。

• 精確的項目成本。

• 精確的成本節約。

• 收益（財務上的、戰略上的、投資回報方面的）。

• 項目指標（關鍵績效指標和關鍵成功因素）。

• 收益的實現（符合公司業務計劃）。

• 風險。

• 退出戰略。

• 組織意願和優勢。

• 進度計劃或里程碑。

• 複雜程度。

• 技術的複雜性和約束（如果有的話）[7] 。

11.17　高級管理層在規劃中的角色

高級管理層負責挑選項目經理，所選的人員應該擅長規劃，因為並不是所有的技術專家都是很好的規劃者。同樣道理，在執行時表現傑出的人員也可能缺乏規劃的技能。高級管理層必須確保挑選的項目經理要擁有規劃和執行能力。另外，高級管理層在項目規劃期間要積極參與，尤其當他是項目發起人時 [8] 。

高級管理層不能任意設立不現實的里程碑，然後“強迫”職能經理去完成。項目經理和職能經理應盡力理解不現實的里程碑，但如果職能經理說他不能完成，高級管理層應該服從。因為職能經理是公認的專家。

為了確定需求和設定合理的期限，高層管理人員應該在規劃階段同項目人員與職能人員溝通。高級管理層必須認識到設定一個不現實的期限可能改變優先級。當然，優先級的改變會將里程碑向後推而不是向前推。

11.18　成本管理和控制系統

對於長期項目，階段過多會導致成本超支、進度滯後。為防止這種狀態，許多項目驅動公司開始採用其他類型系統，如成本管理和控制系統（Management Cost and Control System，MCCS）。沒有成本管理和控制系統，項目或項目集就不可能有效組織和管理。圖11-8介紹了成本管理和控制系統的5個階段。第一個階段是規劃週期，其餘4個階段是運營週期。

圖11-8　成本管理和控制系統階段

圖11-9介紹了規劃週期的活動。規劃始於WBS，WBS在各個階段的溝通和運行中起關鍵作用。第15章會詳細介紹成本管理和控制系統。

11.19　工作規劃授權

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4.3　指導與管理項目工作

接到合同後，在開始工作前，即使在規劃階段也需要某種形式的授權。工作授權和工作規劃授權用於提供資金，但是它們的目的不同。工作規劃授權提供資金（主要對職能管理者）用於制訂進度、成本、預算和其他類型的計劃，要在運營週期資金（這裡應指工作授權）正式啟動前準備好。兩種形式的授權需要相同的文檔工作。在許多公司，這種工作授權被定義為細分工作描述（Subdivided Work Discription，SWD），它是成本中心（最小分支層）所做的工作的狹義描述。

SWD是大型項目（項目集）計劃中的關鍵要素，如圖11-9所示。合同控制和管理部門通過發佈SWD來提供合同資金。SWD提出了總的合同要求，並授權項目集經理開始工作。項目集經理髮布SWD來提出對職能單位的合同指導和要求。SWD界定了工作完成的方式、每個參與方的職責以及特定時期的資源使用權。

圖11-9　成本管理和控制系統的計劃週期

運營組織採用細分工作描述包來進一步細分由WBS定義的工作，將其分成更小的部分或工作包。

有的人認為，如果工作授權文件裡的數據同最初建議書中的不一樣，那麼項目從一開始就陷入了困境。但事實可能並非如此，因為大多數項目是在“無限”資源情況下定價的，而授權文件中則是以“有限”資源為基礎計算的，這在招投標項目中很常見。

11.20　規劃為什麼失敗

不論我們如何努力，也不能制定出完美的規劃。甚至有時候，規劃也會失敗。規劃失敗的典型原因：

• 低層組織不理解公司目標。

• 在短時間內要規劃的內容太多。

• 財務估計不理想。

• 在數據不充足的基礎上做計劃。

• 沒有嘗試使用系統的方法進行規劃。

• 規劃是由規劃組執行的。

• 沒人知道最終目標是什麼。

• 沒人知道人員配備要求。

• 沒人知道重要的里程碑日期，包括書面報告日期。

• 項目估計靠猜測，而不是以歷史信息或標準為基礎的。

• 沒有足夠的時間進行適當的估計。

• 沒有仔細地去調查職員是否具備所需技能。

• 人們工作的目標不一致。

• 人員進出頻繁，很少考慮進度計劃。

為什麼會發生這種情況？如果公司目標未被理解，是因為公司高層管理人員忽略了提供必要的信息和反饋。如果規劃失敗是因為過於樂觀，責任在於項目經理和職能經理沒能評估項目的風險。項目經理應詢問職能經理評估是否過於樂觀或悲觀，並期望得到一個誠實的回答。錯誤的財務估計也是職能經理的責任。如果項目失敗是因為需求識別導致的，那麼項目經理應負全責。

有時項目失敗是由於忘記或忽視一些簡單的細節，例如：

• 忘記提前告訴職能經理沒有準備好原型，有必要重新制訂進度計劃。

• 忘記詢問職能經理是否能為兩週後的工作提供額外的員工，按道理這應該在6個月前就確定好。

11.21　終止項目

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4.7　結束項目或階段

經常會出現一些情形，使項目不得不終止。下面是項目終止的9個原因：

• 目標最終實現。

• 初期規劃不完善和市場診斷失誤。

• 發現了更好的選擇。

• 公司興趣和戰略發生了變化。

• 超出工期要求。

• 超出預算。

• 關鍵人物離開了組織。

• 管理者的個人幻想。

• 對現有資源來說問題過於複雜。

現在項目不能按時在成本預算內完成的原因往往是行為上的考慮，而不是定量上的考慮。包括：

• 士氣低。

• 人際關係差。

• 勞動生產率低。

• 項目參加人員不承擔責任。

在許多情況下，看來最後一條應是前3條的原因。

一旦確認了取消項目的原因，下一個問題是如何終止項目，主要方式：

• 有序、有計劃地終止。

• 動用“短柄小斧”（資金抽回、撤離職員）。

• 將人員派往更高優先級的任務。

• 重新確定努力的目標。

• 讓項目自然失敗（不要採取任何公開行動）。

11.22　階段成果交付和移交

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4.5　監控項目工作

通過前面定義的介紹，項目（甚至生命週期階段）總會有一個終點。收尾階段是項目生命週期中最重要的階段之一，它應該遵循特殊的原則和程序，目標是：

• 按協議合同要求有效地將項目收尾。

• 準備轉移到下一個運營階段，如從生產到實地安裝、實地操作或培訓。

• 結合財務數據、進度計劃和技術工作等因素，分析項目績效狀況。

• 關閉項目辦公室，轉移或賣掉所有原分配給項目的資源，包括職員。

• 識別和尋找以後的業務。

儘管大多數項目經理完全清楚，在項目一開始就要制訂出完善的計劃，但是許多項目經理忽略了為項目收尾也需要制訂計劃。項目收尾計劃包括：

• 轉移責任。

• 完成項目記錄：

— 歷史報告。

— 項目後評價。

• 記錄結果來反映“建好的”產品或安裝。

• 發起人或用戶的認可。

• 滿足合同要求。

• 釋放資源：

— 重新分配項目辦公室團隊成員。

— 解散職能職員。

— 材料轉移。

• 結束工作訂單（財務收尾）。

• 準備付款。

在最後階段，項目成功或失敗經常依賴管理者處理人事事務的能力。

在某些特定情況下，很難將項目團隊成員轉移到理想的職位。下面給出的有關項目收尾時的建議，能增強組織的管理效率，降低團隊成員的壓力：

• 項目經理和職能經理都要認真制訂項目收尾計劃，可參考使用清單。

• 制定一個簡單的、包含主要步驟和責任的項目收尾程序。

• 像對待其他項目階段一樣對待收尾階段，定義任務、責任、進度計劃、預算、交付條款及結果等。

• 為建立一個在最後項目階段有利於團隊工作的氛圍，要理解行為和組織要素之間的相互作用。

• 強調項目的總目標、用途和效用及業務影響。

• 保證高層管理人員的參與和支持。

• 關注衝突、疲勞、優先級轉移和技術或邏輯等問題。當開始制訂計劃時，要盡力確認和處理這些問題。定期召開進度計劃狀態會議是處理這些問題的關鍵。

• 讓項目團隊成員知道未來的工作機會，人力資源經理應該以專業的方式同團隊成員討論和協商新任務，並帶領他們進入下一個項目。

• 注意謠言，如果有一部分人註定會失業，應該用專業方式來說明這種情況。

• 建議在以公司導向的項目中指定一個合同管理員。他可以協助管理客戶的簽字以及最終款項支付，確保項目的財務狀況和商務利益。

11.23　詳細的進度計劃和圖表

項目啟動後，項目辦公室需要的首份文檔是有關活動的進度計劃。如果活動不太複雜的話，通常由項目辦公室承擔制訂進度計劃的責任。

活動進度計劃可能是決定公司資源應該如何組合的唯一且最重要的工具。活動進度計劃對以時間階段為基礎的資源利用要求非常有價值，能用於跟蹤項目的績效和估計項目成本。進度計劃作為一個主計劃的作用是使客戶和管理人員及時瞭解項目的運營狀況。

在進度計劃編制之後應該有相應指南：

• 必須識別出所有的重要事件和日期。如果工作說明書是由客戶提供的，那麼工作說明書內應該包括進度計劃。如果由於某種原因，客戶的里程碑日期不能達到，則應立即通知客戶。

• 通過網絡計劃識別工作的順序以及工作之間的相互關係。

• 進度計劃應直接同工作分解結構相關。如果WBS是根據工作的特定順序制定的，那麼在進度計劃中確定工作順序就會很簡單，可以採用WBS中相同的數字系統，只是要求表明任務的開始時間和結束時間。

• 所有進度計劃必須確認時間約束，如果可能的話，還要識別每個事件所需要的資源。

儘管這4條指南與進度計劃編制相關，但它們並不能確定進度計劃的複雜程度。在編制進度計劃前，應考慮以下3個問題：

• 每個網絡計劃應該包含多少事件或活動？

• 應包含多少詳細的技術分解？

• 誰需要進度計劃？

很多組織會建立多個進度計劃，如為管理層和計劃人員制訂的總體進度計劃，為實施人員和低層控制人員制訂的詳細進度計劃。詳細進度計劃可能嚴格限制各部門的活動。WBS中上三層中所有的進度計劃，項目經理必須申請批准；較低層的進度計劃（詳細部門間的）項目經理可以自行決定。

進度計劃中最難識別的問題之一就是障礙狀態（Hedge Position）。障礙狀態是指承包商在沒有任何風險的情況下不能達到客戶的里程碑日期，或者可能由於合同要求達不到活動要求。下面我們舉例來說明一般的障礙狀態。

幾乎每個活動都要有詳細的進度計劃。項目集辦公室要將所有詳細進度計劃組成一個主進度計劃以證明所有活動都可以按計劃完成。進度計劃的編制次序如圖11-10所示。項目辦公室將詳細進度計劃請求遞交給職能經理。職能經理編制總進度計劃和詳細進度計劃。如果時間允許的話，還要編制部門進度計劃。每個部門經理同項目辦公室一起評審進度計劃。將所有計劃和進度計劃綜合在一起，確保所有合同日期均滿足。

在進度計劃發佈之前，還要同客戶評審每個計劃和進度計劃草稿。這個程序包括以下幾項：

• 核實沒有丟掉任何環節。

• 防止修改剛公佈的文件，避免尷尬的情況。

• 通過減少早期修改次數降低生產成本。

• 告訴客戶，你歡迎他們幫助制訂計劃。

文件公佈後，應分發給所有項目辦公室成員、職能團隊成員、職能管理人員和客戶。除了詳細進度計劃，在職能管理者的幫助下，項目集辦公室還要制定組織圖。組織圖顯示了所有參與者應負責的活動。組織圖還表示了正式的（還有非正式的）溝通渠道。有時，項目集辦公室可能還要建立線性責任圖（Linear Responsibility Chart，LRC）。哪怕是最好的管理方法，組織中仍有許多職能會在不同單位內重疊。同樣，管理人員可能希望某職能單位負責某一活動，而一般來講，此單位沒有承擔過這種責任。這常見於工期短的項目，管理人員希望降低成本和赤字。

圖11-10　進度計劃和項目集計劃的編制次序

項目團隊成員要了解為什麼需要制訂進度計劃。詳細進度計劃的基本目的通常是將活動與主計劃協調，以完成下列條件下的項目：

• 最優時間。

• 最小成本。

• 最低風險。

進度計劃還有第二個進度目標：

• 研究替代方案。

• 制訂最優進度計劃。

• 有效利用資源。

• 溝通。

• 細化估計準則。

• 獲得好的項目控制。

• 進行簡單修改。

大型項目，尤其是需要長期努力的，可能需要一個“作戰室”。“作戰室”裡所有的牆都被巨大的進度計劃表覆蓋，也可能被釘上藍圖紙，而且每一面牆都有數不清的滑動板。牆上的進度圖表每天都要更新。這間“作戰室”可用於客戶簡報、團隊會議和其他任何與項目相關的活動。

11.24　主生產進度計劃

主生產進度計劃介紹了該做什麼、做多少和什麼時候做 [9] 。它是一個生產計劃，不是銷售計劃，考慮對工廠資源的總需求，包括成品的銷售、剩餘部分和工廠間的需求。MPS還要考慮工廠的規模和對供應商的要求。總計劃中要有針對每個製造車間的條款。所有關於材料、人力、廠房和設備的計劃都是由主生產進度計劃來驅動的。

主生產進度計劃的目標：

• 幫助高層管理者進行授權，並控制人力水平、存貨投資和現金流。

• 通過設定共同的目標，協調市場、製造、工程和財務等方面的活動。

• 調節市場和製造需求。

• 提供全面的績效測度。

• 對材料計劃和產能計劃提供數據。

編制主生產進度是規劃週期中非常重要的一步。主生產進度計劃直接將人力資源、材料、設備和設施聯繫起來，如圖11-11所示。主生產進度計劃還制定了重要的日期，以及是否應該在這個具體期間與承包商會面。

圖11-11　材料要求計劃的相關關係

11.25　項目計劃

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第5章　項目範圍管理

第4章　項目整合管理

項目文件是項目成功的基礎。對於大型且複雜的項目而言，客戶可能要求一份包含所有活動記錄的項目計劃。項目計劃可以作為項目指南，更新的次數取決於項目環境和項目類型。通常是一個月更新一次，但研發項目比生產或建設項目更新頻繁一些。項目計劃提供了以下框架：

• 消除職能經理間的衝突。

• 消除職能經理和項目集經理之間的衝突。

• 在項目整個壽命期內提供標準的溝通工具（它應同工作分解結構相吻合）。

• 提供承包商理解客戶的目標和要求的證明。

• 提供一種識別規劃階段不一致現象的方法。

• 提供一種早期判斷問題及風險的方法，這樣以後工作中不會有意外。

• 包括所有做進度分析和報告需要用的進度計劃。

項目計劃的制訂耗時耗力。組織的各層人員都參加。上層提供總信息，下層提供細節。項目計劃像活動進度計劃一樣，不能排除各部門制訂自己的計劃。

項目計劃必須說明企業的資源是如何整合的，類似於進度計劃中的事件排序（見圖11-10）。項目計劃要解釋圖 11-10中各個事件，如果出現了變更，那麼就需要額外的迭代（見圖11-12）。

圖11-12　規劃過程的迭代

項目計劃是一個標準，客戶、項目經理以及職能經理可以用它測量項目績效。計劃通過回答以下這些問題在項目期內起到指導作用：

• 要完成什麼？　　　• 何時完成？

• 如何完成？　　　　• 為什麼完成？

• 在哪完成？

這些問題的回答迫使承包商和客戶謹慎對待：

• 項目要求。　　　　• 後勤保障。

• 項目管理。　　　　• 財務支持。

• 項目進度。　　　　• 人力和組織。

• 設備要求。

項目計劃不僅僅是一組指令。它試圖通過阻止任何事情“從天花板掉下來”而消除危機。客戶和承包商要記錄和批准項目計劃，確定是否丟失了數據以及可能造成的影響。隨著項目的進展，要更新項目計劃來解釋新的或遺漏的數據。更新項目計劃的原因：

• 通過“趕工”活動來滿足工期要求。

• 平衡人力、進度和績效。

• 調整和層化人力要求。

各個承包商制訂的項目計劃是不一樣的。大部分項目計劃可以分成4部分：引言、總結和結論、管理和技術。信息的複雜性通常是根據客戶的需求，由承包商自己決定的。

引言部分包括項目的定義和主要部分的介紹。如果項目是另一個項目的後續部分，或是相似活動的拓展，還需要簡要介紹項目歷史和背景。

總結和結論部分通常是項目計劃的第二部分，便於客戶高層管理人員不必通過技術信息的研究就可瞭解項目的全貌。該部分介紹項目的目標、項目能在多大程度上成功和如何解決問題。本部分還必須包括項目主進度計劃，介紹項目各活動間的關係。

項目計劃的管理部分介紹了程序、圖表和進度計劃，如下所示：

• 介紹了分派到項目的關鍵人員，即項目辦公室成員和團隊成員，因為通常是由他們與客戶溝通的。

• 討論人力資源、規劃和培訓，向客戶保證參與項目的人員是稱職的職能人員。

• 向客戶提供線性責任圖，來說明項目集的職權關係。

有時候，建議書中會刪去管理部分，對後續項目，如果管理人員的位置沒有變化的話，客戶可能不要求這部分內容。如果管理信息在以前的建議書中出現過，或如果客戶和承包商還有繼續業務往來的話，也不需要管理這部分。

技術部分可能包括項目計劃的75%～90%，尤其涉及研發工作時。隨著項目的進展，技術部分要不斷地更新。技術部分可能包括：

• 用於項目主進度計劃的圖表和進度計劃的詳細分解，可能包括進度計劃或成本估計。

• 每個活動要進行的測試清單（最好包括確切的測試模型）。

• 完成測試步驟，可能還包括運營計劃或製造計劃的關鍵要素的描述以及設備和物流需求的清單。

• 識別材料和材料規格（還可能包括系統規定）。

• 盡力確定與專門技術要求相關的風險（並不是都包括）。這種評價會讓不熟悉技術步驟的管理人員感到害怕，所以如果可能應略去。

這裡用的項目計劃包括項目所有階段的描述。對許多項目，尤其是大型項目而言，對主要事件和活動都需要詳細的計劃，表11-6所示為單個計劃的種類，它有可能替代（總）項目計劃，也稱為輔助計劃。

圖11-6　單個計劃的種類

只要承包商和客戶達成了一致意見，項目計劃就能指明方向，如圖11-13所示。如果項目計劃寫得清楚，任何職能經理或監管都能清楚自己的職責。項目計劃應該分發到每個項目團隊成員、所有的職能經理、項目監管人員及所有關鍵職能人員手中。

最後需要提到的是，要關注項目計劃的合法性。項目計劃可能用於滿足客戶工作說明書中某些特定的要求。當然，除非在SOW中也加以確認，承包商有權決定如何完成工作。

圖11-13　項目指令活動

11.26　項目章程

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4.1　制定項目章程

項目章程的原意是記錄項目經理的職權和職責，尤其是那些遠離母公司的項目。如今，項目章程還是一份內部法律文件，確認了項目經理、職能經理及團隊成員的職責和職權，還介紹了管理者或客戶批准的項目範圍。

理論上，項目發起人編制章程並簽名。但實際上可能是項目經理編制，發起人簽字。項目章程至少應包含：

• 項目經理和他對資源的控制權。

• 項目的商業目的，包括所有假設和約束。

• 項目的條件總結。

• 項目描述。

• 項目目標和約束條件。

• 項目範圍（包含什麼和不包含什麼）。

• 關鍵相關方和他們的角色。

• 風險。

• 某些相關方的參與。

項目章程是項目經理和公司之間的“合法”協議。有的公司還為章程提供“合同”，作為項目和職能組織之間的協議。

有的公司已將章程轉換成了非常詳細的文件，包括：

• 範圍基準或範圍說明：

— 項目範圍和目標。

— 規格。

— WBS（模板層）。

— 確定時間。

— 支出計劃（S曲線）。

• 管理計劃：

— 資源要求和人員負荷（如果已知）。

— 關鍵人員的履歷。

— 組織關係和結構。

— 責任分配矩陣。

— 來自其他組織的支持。

— 項目方針和程序。

— 變更管理計劃。

— 上述計劃的管理許可證。

當項目章程包括範圍基準和管理計劃時，項目章程可以起項目計劃的作用。這並不是項目章程的有效運用，僅對某些內部客戶管用。

11.27　項目基準

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5.4.3.1　項目基準

7.2.1.1　項目管理計劃

6.1.3.1　進度管理計劃

8.1.3.1　質量管理計劃

7.1.3.1　成本管理計劃

高級管理層和客戶都希望項目經理能有效監督和控制項目。作為監督和控制項目的一部分，項目經理必須準備項目進展報告、狀態報告和預測報告，以清楚地介紹項目績效。不過，要衡量項目績效，就要有一個參照點或基準，原因在於：

• 沒有基準，就無法衡量績效。

• 如果不能衡量績效，就無法管理績效。

• 只有衡量過的績效才能監督和控制。

• 只有受監督和控制的績效才能得以完成。

要想能控制一個項目，就必須將其組織為一個封閉的系統，即項目管理計劃。項目管理計劃要求制定範圍基準、質量基準、時間基準及成本基準。沒有這些基準，項目就是不可控制的，也不知道項目是從哪兒開始出現了變更。

項目管理通常包括以下幾類計劃：

• 範圍管理計劃，介紹項目的範圍基準，包括範圍說明書、WBS和WBS詞典。

• 進度管理計劃，介紹進度規劃、監督和控制的程序。

• 質量管理計劃，介紹達成質量目標所需要的活動。

• 成本管理計劃，介紹成本估計和成本控制的步驟。

項目管理計劃中可能還包含了其他的管理計劃。

11.27.1　績效衡量基準

衡量績效的參考點是績效衡量基準（Performance Measurement Baseline，PMB）。這個基準是一個指標標杆，以此為參照衡量項目的時間、成本和範圍。績效衡量指標還可用於跟蹤商業價值。

制定、批准、控制和記錄績效衡量基準的首要原因在於：

• 確保項目目標完成。

• 管理和控制項目進展。

• 確保與項目需求和可交付成果完成有關的準確信息。

• 建立績效衡量標準。

在規劃階段末期，一旦確定了需求、項目成本和項目進度，績效衡量基準也就確定了。在建立了績效衡量基準後，它就能作為標杆來衡量項目的進展狀況。這個基準是用來比較計劃績效與實際進展的。如果沒有精確的基準作為起始點，那麼績效衡量就沒有意義了。遺憾的是，項目經理傾向於僅僅以他們認為重要的因素為基礎設定績效衡量基準，這可能（也可能不）能與客戶要求相吻合。績效衡量基準是項目經理需要做的事，而不是客戶要求的事。

11.27.2　重新制定基準

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5.6　控制範圍

項目範圍變更的原因有很多種，包括：

• 客戶要求變更或擴展。

• 團隊要求變更或擴展。

• 此前對客戶要求的理解和解讀有誤。

• 績效定義不完善或基準有漏洞。

• 不可更改的負偏差。

當需要對基準加以修改時，就需要經由客戶和承包商組成的變更控制委員會批准。在變更控制會議上，至少要解決以下問題：

• 變更的成本。

• 對進度計劃的影響。

• 對其他競爭性因素的影響

• 給客戶帶來的額外價值。

• 額外的風險。

• 對其他項目的潛在影響

如果變更控制委員會同意變更，那麼首先要更新績效基準。一旦需要重新制定績效基準，新基準是在原有的基準再加上批准的變更。所有的變更都要記錄在案，顯示項目計劃的變化。很重要的一點是，項目很難完全按照計劃執行，因此有必要跟蹤項目變更。

11.27.3　制定績效衡量基準

以下步驟展示了制定績效衡量標準的邏輯方法。

• 審查項目商務論證、約束條件及假設：幫助瞭解績效衡量標準的業務範圍。

• 建立需求基準：這來自對客戶要求和合同工作說明書的審查。要求基準是項目經理計劃實現的事，並可能包含或不包含客戶的初始需求文件，它為績效測量基準建立了技術邊界，是項目範圍說明書的一部分。

• 將需求基準轉換為工作分解結構：將工作分解為工作包。每個工作包都應該有可測量的里程碑，從而可以衡量可交付成果和績效。此外，還需要制定工作分解結構詞典。項目範圍包括項目範圍說明書、工作分解結構及工作分解結構詞典。

• 按照邏輯關係對工作包進行排序：這就是進度基準。

• 計算每個階段的成本，包括直接和間接成本：這就是已分配預算。如果項目耗時數年，即使每年都會建立預算，也不會把未來幾年的工作分解為工作包，這就是未分配預算。已分配預算和未分配預算共同構成項目成本基準。

• 發佈PMB，它包括範圍基準、進度基準和成本基準。

• 準備需求跟蹤矩陣：需求跟蹤矩陣將項目需求、WBS及PMB聯繫在一起，用於確認項目需求是否得到滿足。

• 確定關鍵指標或關鍵績效指標：指明瞭哪些指標需要監控，來決定可交付成果和需求的績效完成情況。

這些基準對變更控制來說是必要的。沒有這些基準，項目進展狀態和績效衡量就沒有意義。如果衡量沒有一定的準確性，那麼就沒有客觀的信息，也不可能決定已完成工作的價值。

儘管基準是很好的參照點，但項目還是會出現偏差，導致PMB的不斷變化。典型的原因包括：

• 未能正確管理工作順序。

• 項目管理信息系統未能提供有用的數據。

• 對掙值方法的使用和理解欠缺。

• 管理服務知識庫使用不當。

• 不斷更改規劃和基準。

• 管理方面出現了不必要的變化。

11.27.4　基準類型 除了範圍基準外，常用的基準包括技術基準、成本基準及進度基準。此外，根據公司業務類型和行業類型，還有其他的基準類型。

• 職能基準：系統或職能要求，如規範、合同等。

• 分配基準：一旦要求獲得通過，工作產品的狀況。

• 發展基準：工作和產品在開發過程中的狀況。

• 產品基準：項目的職能或物理特性。

• 資源基準：項目使用的資源數量和質量。

• 固定基準：項目進行過程中始終不變的基準。

• 可修改基準：在項目進行過程中可以改變的基準。

• 特定項目基準：僅為一個項目特別設計的基準。

• 多項目基準：為多個類似項目設計的基準。

11.28　核實及確認

PMBOK ® 指南，第6版

5.2.3.2　需求跟蹤矩陣

5.5　確認範圍

核實和確認這個術語經常同PMB一起使用。核實有時被認為質量控制過程，是指檢查產品、服務、系統是否符合慣例、規範和條件。核實，這個過程有時是由利益不相關的第三方來完成的。發展、擴大規模或生產都需要核實。這通常是內部實施的評估流程。

核實是指可交付成果的接受性，而質量控制指的是可交付成果的正確性。核實和質量控制可以平行完成，但通常來說是先完成質量控制的。

確認是建立證據或保障的質量保證流程，即一個產品、服務或系統能實現預計要求。這通常需要產品驗收標準。當相關方或客戶提供項目要求的時候，也就提供了驗收已完成的可交付成果的標準，即產品驗收標準。驗收標準應當包括以下信息：

• 目標日期。　　• 職能。

• 外觀。　　　　• 可維修性。

• 績效。　　　　• 可靠性。

• 使用方便。　　　　• 運營成本。

• 產能。　　　　• 安全性。

• 實用性。

有時，核實可以通過“你在正確地製造東西嗎？”來表達，確認可以表達為“你在製造正確的東西嗎？”。“製造正確的東西”指回到用戶需求上，而“正確地製造東西”指檢查規範是否被系統正確地實施（見表 11-7）。在有些語境下，兩者都需要有書面要求。此外，決定合規性的正式程序和協議也是需要的。

圖11-7　核實與確認的對比

核實並不必去檢測出錯誤輸入的規範。因此，必須實施核實和確認，以保證系統或可交付成果是可以運作的。完成核實和確認之後，我們會獲得一個證書或書面的保證，說明這個系統、組件或可交付成果符合規定的要求並可以操作使用。

11.29　管理控制

PMBOK ® 指南，第6版

4.6　實施整體變更控制

因為規劃階段為項目的剩餘工作做了基本指導，必須制定詳細的管理控制。

另外，因為規劃是一個針對大量不同項目而進行的活動，必須在公司範圍的基礎上制定管理指南，以便獲得統一和協調。

在一個項目集中，所有從事直接或間接工作的職能組織和個人，都負責識別進度計劃和規劃中的各種問題，並向項目集經理彙報。項目集經理不僅在規劃期和運營期要對這些問題採取糾正措施，還要承擔最終責任。管理方針和指令要寫下來，專門幫助項目集經理定義需求。如果在規劃階段沒有明確定義的話，許多項目就會各自為政。

11.30　配置管理

PMBOK ® 指南，第6版

4.6　實施整體變更控制

項目經理應用的最關鍵的工具之一是配置管理或配置變更控制。隨著項目的進展，工程費用變化會越來越多。公司投標時經常低於它們成本的40%，期望通過工程變更得到補償。高層管理人員也常常會“鼓動”項目經理去尋找有利潤的工程變更。

配置管理是一個控制技術，通過有序的過程，對配置變更做正式評審和認可。如果正確實施，配置管理可以提供：

• 由合適的管理層審核和批准變更。

• 聚焦於尋找做出改變的地方。

• 最重要的一點是爭取客戶和承包商辦公室代表對變更的支持。

配置控制委員會至少應包括來自客戶、承包商和提出變更請求的職能部門的代表。討論要回答如下問題：

• 變更的成本是什麼？

• 變更能提高質量嗎？

• 這次質量調整會增加額外的成本嗎？

• 變更有必要嗎？

• 對交付期有影響嗎？

實施變更需要資金，因此，必須正確實施配置管理。下面的步驟可以提高實施過程：

• 定義配置的起始點或“基準線”。

• 定義變更的“級別”。

• 定義對客戶和承包商的必要控制或限制。

• 確定如下方針和程序，例如董事長、選舉人或候選人、會議時間、會議議程、批准討論會、按部就班的過程，以及緊急情況下的快速反應過程。

有效的配置控制能增加用戶和承包商的滿意度。總的好處包括：

• 成員間更好的溝通。

• 同客戶更好的溝通。

• 更優秀的技術人才。

• 減少變更的迷惑。

• 審查瑣碎的變更。

• 提供一份書面記錄。

最後，配置控制不是設計評審會或客戶見面會的替代品。這些會議仍然是項目整體的一部分。

11.31　企業項目管理方法論

企業項目管理方法能夠加快項目規劃進程，也能增強標準化和一致性程度。

公司開始認識到，如果企業項目管理方法是以模板而不是刻板的政策和程序為基礎的，那麼該方法能起到很大的作用。國際研究機構依據《PMBOK® 指南》知識領域 [10] 用分類模板創立了統一的項目管理方法論（Unified Project Management Methodology，UPMM™）。表11-8介紹了可用於不同領域的模板。

圖11-8　項目模板類型

續表

11.32　項目審計

對各個部分的業務（包括項目）進行必要、獨立的結構化評審起著越來越重要的作用，部分可歸因於服從美國薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Law）的要求。這些獨立的評審是以發現和決策為焦點的審計。審計可有計劃或隨機進行，也可由內部人員或外部審查人進行。

常見的審計類型包括：

• 績效審計　常用於評估特定項目的進展和績效。項目經理、項目發起人或執行督導委員會能進行這種審計。

• 合規性審計　常由項目管理辦公室執行，以確定項目正在使用正確的項目管理方法。通常，項目管理辦公室有權開展審計但沒有權力強迫別人服從。

• 質量審計　確保項目能達到質量要求，並遵守所有的法律和規定，由質量保證小組來開展。

• 退出審計　用於在困境中的或需要終止的項目。由項目外部人員（如離場擁護者、執行督導委員會）來進行。

• 最佳實踐審計　在每個生命週期的結束階段或項目結束時進行，項目經理不是開展審計的最佳人選，需要專業的、培訓過的人員進行最佳實踐評審。

11.33　PMI項目管理資格認證考試學習技巧

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍，著重講述了：

• 範圍管理。

• 啟動。

• 規劃。

• 實施。

• 監控。

• 收尾。

對於準備PMP考試的讀者，通過下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 需要有效的規劃。

• 編制項目計劃和子計劃。

• 瞭解和編制工作說明書（建議書和合同）。

• 如何設計工作分解結構，以及瞭解設計非常詳細的層次的優缺點。

• 工作分解結構的種類。

• 工作包的目的。

• 配置管理的目的和變更控制委員會的作用。

• 瞭解和編制項目章程。

• 需要項目團隊參與到項目規劃活動中。

• 有必要對規劃或基準的變更進行管理。

本章可用的附錄C中的Dorale產品的案例有：

• Dorale產品（C）（範圍管理）。

• Dorale產品（D）（範圍管理）。

• Dorale產品（E）（範圍管理）。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.正式批准項目的文件是___。

A.項目章程　B.項目計劃

C.可行性研究　D.成本—收益分析

2.項目管理過程中，工作分解結構的“控制點”有____。

A.里程碑　B.工作包

C.活動　D.約束條件

3.項目進行範圍變更的最常見的原因是___。

A.工作分解結構不完善　B.工作說明書不完善

C.缺乏資源　D.缺乏資金

4.以下哪一項不能說明項目使用了工作分解結構？

A.進度控制　B.成本控制

C.質量控制　D.風險管理

以下是一個工作分解結構（在括號裡的數字代表了一個單獨要素的美元價值），回答問題5～8：

5.WBS要素1.2.2.0的成本是___。

A.20 000美元　B.30 000美元

C.50 000美元　D.不能決定

6.WBS要素1.1.1的成本是___。

A.12 000美元　B.13 000美元

C.25 000美元　D.不能決定

7.整個項目（1.00.00）的成本是___。

A.25 000美元　B.66 000美元

C.91 000美元　D.不能決定

8.在WBS中，工作包處於WBS的層次是___。

A.僅僅是2 　B.僅僅是3

C.僅僅是4 　D.3和4

9.績效測量基準由　　三個基準構成。

A.成本、進度和風險基準　B.成本、進度和範圍基準

C.成本、風險和質量基準　D.進度、風險和質量基準

10.以下____是開發一個低層次項目的優點。

A.較好的成本估計　　　　　　　　B.較好的控制

C.不太可能存在“穿透縫隙”的情況　　D.以上都是

11.基準一旦建立了，識別____。

A.客戶和承包商同意什麼

B.發起人和客戶同意什麼

C.客戶想做但不一定是項目經理計劃做的事

D.項目經理計劃做的事但不一定是客戶要求做的

12.你的承包商向你發了一封郵件，郵件中說他只允許進行8項測試而非工作說明中的10項，項目經理首先應該做的是___。

A.變更範圍基準線　　　　B.向承包商提出變更請求

C.查閱合同中的懲罰條款　D.詢問發起人的觀點

13.你的承包商向你發了一封郵件，要求在你的項目中使用高質量的原材料，他認為這樣可以增加價值並提高質量。項目經理首先應該做____。

A.變更範圍基準線　　B.向承包商提出變更請求

C.詢問發起人的觀點　D.變更WBS

14.一個項目計劃最多能包括　　個項目輔助計劃。

A.10 　B.15

C.20 　D.數量無限制

15.你是項目變更委員會中的一員，該委員會通過了一個重要的範圍變更。項目經理應該修正的文件是___。

A.範圍基準線　B.進度計劃表

C.WBS 　D.預算

答案

1.A　　2.B　　3.B　　4.C　　5.C　　6.B　　7.C　　8.D　　9.B　　10.D 11.D　　12.B　　13.B　 14.D　　15.A

思考題

11-1 有人讓你為項目制定一個工作分解結構，你該如何進行？WBS應該按時間分解、部門分解、小組分解還是其他方式？

11-2 你剛剛被要求制訂一個新產品進度計劃。下面列的是進度計劃中必須包括的，你需要將這些要素安排到工作分解結構中（一直到3層），然後畫出箭線圖。必要時你可以自己增加一些要素。

• 生產設計　　　　• 選擇銷售人員

• 市場測試　　　　• 培訓銷售人員

• 分析銷售成本　　• 培訓分銷商

• 分析客戶反應　　• 分發給銷售人員宣傳單

• 存貨和運輸成本　• 分發給分銷商宣傳單

• 印製宣傳單　　　• 分配銷售人員

• 促銷　　　• 建立結賬程序

• 銷售手段　　　　　• 建立信用程序

• 貿易廣告　　　　　• 修改生產成本

• 審核工廠成本　　　• 修改銷售成本

• 選擇分銷商　　　　• 批准會議*

• 設計藝術製品　　　• 評審會議*

• 批准藝術製品　　　• 最終規則

• 交易展示　　　　　• 材料要求

（* 批准會議和評審會議可以出現幾次。）

11-3 項目啟動階段完成，你要開始準備制訂運營計劃。下面是最終程序中常用的 6步，將它們按正確順序排列。

1.對每個WBS要素製圖。

2.建立工作分解結構，確定報告要素和水平。

3.根據WBS制定一個粗略的（箭線）網絡。

4.通過將所有部分組合到一個計劃中來細化，然後決定工作安排。

5.如果有必要，儘可能在不失清晰性的前提下壓縮圖。

6.將每層圖結合成一個，然後開始整合進WBS高層，直至滿足所需計劃。

11-4 　下面是在最終進度計劃之前應考慮的7個因素。假設如果下列各個因素變化時，進度計劃如何改變？

• 在市場中引入產品。

• 現有或計劃的人力資源。

• 項目的經濟約束。

• 技術困難程度。

• 擁有的人力資源。

• 是否有員工培訓。

• 項目的優先權。

11-5 下面是12條指令。哪些是描述計劃的，哪些是描述預測的？

a.定義一個完整的工作。

b.介紹建議的進度計劃。

c.制定項目里程碑。

d.決定不同資源的需求。

e.決定對每個WBS任務或要素的技能要求。

f.改變工作範圍，得到新估計。

g.估計完成要求工作的總時間。

h.考慮資源的變化。

i.給每個WBS要素指派合適的人員。

j.重新對項目資源制訂進度計劃。

k.開始對WBS要素制訂進度計劃。

l.改變項目優先級。

11-6 “預期麻煩”是指好的項目經理知道在項目的不同階段可能有什麼樣的麻煩。下面所列的以數字表示的活動表明了項目不同階段，以字母表示的表明了主要問題。選擇和列出每個項目階段可能遇到的問題。

1.建議書的要求______________

2.向客戶提交________________

3.授予合同__________________

4.設計評審會________________

5.檢測產品__________________

6.客戶接受__________________

a.工程終期生產率不需要生產投入

b.工作分解結構定義不完善

c.客戶沒完全意識到技術變化將對進度計劃和成本造成的影響

d.時間和成本約束同工藝不相符

e.項目—職能界面沒定義好

f.不合適的系統組合造成衝突及溝通失敗

g.有的職能經理沒意識到他們對某些風險應負責任

h.沒有系統估計設計變化的影響

11-7 表11-9確定了項目規劃和控制中的26個步驟。下面是對26個步驟的描述。將這些信息填入表11-9的第1列和第2列（第2列是組的反映），你的老師指導你填寫第3列後，將表其餘部分填上。

圖11-9　項目計劃和控制的步驟

續表

1.建立線性責任圖。 這個圖識別了工作分解結構，併為確保所有WBS要素都有人負責，將具體的職權分派給不同個人。線性責任圖可以用題目或個人的名字編制。假定同負責人員協商後，你就會知道指派的個人的名字或能力。

2.協商合格的職能人員。 工作確定後，項目經理盡力確定合適的人員，這是協商過程的基礎。

3.確定規格。 這是項目要求初始定義中的4個文件之一。假定這些要麼是執行情況，要麼是材料規格，由用戶或客戶在初始計劃階段提供給你。

4.決定衡量進展的方法。 在項目計劃發佈和項目執行前，項目經理必須確定衡量進展的手段。具體來說，不可容忍的條件意味著什麼，每個WBS基本事例要素的容忍值（閥值或者偏差值）是什麼？

5.編制終期報告。 這是項目終止時要編制的報告。

6.授權部門開始工作。 這一步授權部門開始實施項目，不是規劃項目。這一步在項目計劃制訂和發佈後進行，可能要經過客戶或用戶組同意，這是項目實施工作的開始。

7.建立工作分解結構。 這是項目計劃階段早期項目定義要求的 4個文件之一。假定WBS使用的自下而上法，換句話說，WBS是從邏輯網絡（箭線圖）和檢查點建立的，它最終將成為PERT或CPM表（見活動25）的基礎。

8.結束職能工作命令。 項目經理通過結束職能工作而盡力阻止項目費用過多（活動6），包括取消除那些管理項目終期和最終報告的編制所需要工作以外的所有工作。

9.建立範圍說明書和設立目標。 工作說明書也是確定項目要求的 4個文件之一。通常，WBS是工作說明書的結構化體現。

10.建立總進度計劃。 在項目初期需要總進度計劃或里程碑進度計劃，幫助制定項目要求的 4個文件。總進度計劃包括開始日期和終止日期（如果知道的話），其他主要的里程碑和數據項。

11.為每個項目要素確定優先級。 確定了基本事件和考慮了另一套行動路線後（應急計劃），項目團隊對每個WBS要素進行敏感性分析，這要求對WBS每個要素制定優先級，而且可能沒必要將最高優先級的要素賦予關鍵路徑上。

12.建立另一套行動路線。 掌握了基本事件和詳細行動路線（詳細進度計劃）後，項目經理執行“如果……就……”的方法來建立應急計劃。

13. 制定PERT網絡計劃。 完成PERT或CPM網絡計劃，它們是詳細進度計劃的基礎。PERT網絡計劃能在規劃階段的早期進行，但網絡計劃的發佈和持續時間一般由相關負責人確定。換句話說，活動持續時間不僅是績效標準的函數，也是個人的專長和責任或權力的函數。

14.建立詳細進度計劃。 詳細的項目進度計劃是相關負責人根據PERT或CPM制訂的。

15.建立職能職員資格認證。 一旦高級管理人員審核了基本事件的成本，而且批准項目進行。項目經理開始將粗略計劃轉為詳細計劃，包括確定所需要的資源以及各自的資格認證。

16.協調進行的活動。 協調項目執行階段中進行的活動，不是項目規劃中的活動，授權活動6開始。

17.確定資源要求。 高級管理人員批准了粗略計劃中的成本後，開始計算詳細計劃中的資源要求，包括人力資源。

18.衡量進展狀況。 項目團隊協調執行階段中進行的活動，衡量進展狀況和編制狀態報告。

19.行動的基本路線決策。 項目經理得到了每個WBS 要素的粗略成本估計後，將所有的各部分集中到一起決定行動的基本路線。

20.為每個WBS要素建立成本。 在基本事件決策後，項目經理為每個WBS要素建立基本事件成本，為高級管理層定價評審會議做準備。這些成本通常與職能經理提供的相同。

21.同職能經理評審WBS成本。 每個職能經理要參與WBS的制定，確定他們的角色和職能。然後項目經理評審WBS成本，確定每件事都有人負責且不會有重複工作。

22.制訂項目計劃。 這是詳細規劃的最後一步。接下來就可以開始實施項目了（不考慮項目計劃同項目實施同時進行的情況）。

23.為每個基本事件要素制定成本偏差。 每個基本事件要素的優先級確定後，項目經理要確定可接受的成本偏差，是衡量進展的手段。只要實際成本保持在允許變動範圍之內，成本報告都是可接受的。

24.定價WBS。 項目經理向職能經理提供初始活動WBS定價。

25.建立帶檢查點的邏輯網。 經常用自下而上法建立WBS、PERT或CPM。

26.同總監一起評審基本事件成本。 項目經理拿到了在WBS職能定價和評審階段的一些粗略的成本後，尋求管理人員同意開始詳細計劃。

[1] Eric Verzuh,The Fast Forward MBA in Project Management (Hoboken, NJ:John Wiley&Sons,2016),p.278.

[2] Rudolf Melik, The Rise of the Project Workforce (Hoboken, NJ:John Wiley& Sons,2007),pp.205-206.

[3] R. D. Stewart, Cost Estimating (New York: Wiley, 1982), pp. 56-57.

[4] 改編自 Statement of Work Handbook NHB5600.2, National Aeronautics and Space Administration, February 1975。

[5] Handbook for Preparation of Work Breakdown Structures , NHB5610.1, National Aeronauics and Space Administration, February 1975.

[6] E. S. Nroman, S. A. Brotherton, and R. T. Fried, Work Breakdown Structure (Wiley, Hoboken, NJ, 2008), pp.144-145.

[7] For additional factors that can influence project selection decision making, see J. R. Meredith and S. J. Mantel, Jr.,Project Management， 3rd ed. (New York: Wiley, 1995), pp. 44-46.

[8] 雖然本節的標題是“高級管理層在規劃中的角色”，但如果項目的發起人由中層管理人員或職位更低的人員擔任的話，它也同樣適用於職能經理。在項目管理運用得很成熟的組織裡，這種情況很普遍。因為該組織的高層管理者對職能經理擔任項目發起人的能力有足夠的信心。

[9] 這裡討論生產進度計劃是因為它在計劃週期中的重要性。沒有有效存儲控制程序，MPS不能得到充分利用。

第12章　網絡進度計劃技術

引言

PMBOK ® 指南，第6版

第6章　項目進度管理

管理總在不斷尋求新的、更好的控制技術，幫助應對激烈競爭行業所特有的、複雜繁多的數據與緊迫的最後期限。同時，也在不斷尋求更好的方法為客戶展示技術與成本數據。

PMBOK ® 指南，第6版

6.2.3.3　里程碑清單

6.3　排列活動順序

進度計劃技術能夠幫助我們達到以上目標，最常用的進度技術列舉如下：

• 甘特圖或橫道圖。

• 里程碑圖。

• 平衡線 [1] 。

• 網絡計劃技術。

• 計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。

• 箭線圖法（Arrow Diagram Method，ADM）[也稱關鍵路徑法（Critical Path Method，CPM）][2]

• 前導圖法（Precedence Diagram Method，PDM）。

• 圖形評審技術（Graphical Evaluation and Review Technique，GERT）。

網絡進度計劃技術有以下優點：

• 是所有規劃和預測的基礎，幫助管理人員決定如何在有限的時間與預算內最有效地利用資源。

• 可見性，幫助管理人員控制“一次性”類型的項目。

• 通過回答以下問題幫助管理人員評估備選方案：工期延誤會對項目的完成造成多大的影響？哪些工作之間存在時差？影響項目完成時間的關鍵因素是什麼？

• 為決策的制定提供了必要的客觀事實。

• 使用所謂的時間網絡分析法來決定人力、物資及資本需求，是一種衡量項目進展狀況的工具。

• 提供了報告信息的基本結構。

• 展現了項目活動間的相互關係。

• 簡化了諸如“如果……怎樣”的練習。

• 能夠識別最長路徑或關鍵路徑。

• 有助於進度風險分析。

PERT最初是在1958年和1959年為滿足“大工程時代”的需求而發展起來的。從那時起，PERT技術在各個行業得到快速推廣。同時期，杜邦公司啟動了類似的技術，即關鍵路徑法，該方法也得到了廣泛應用，尤其是在建築業和加工業。

20世紀60年代早期，PERT/時間的基本需求如下：

• 項目中的所有單個任務能夠以一種足夠明確的方式放入網絡計劃中，包含事件與活動，也就是遵循工作分解結構。

• 事件與活動必須遵循邏輯規則按序排列在網絡上，即能夠決定關鍵路徑與次關鍵路徑。網絡中可以包含100個甚至更多的事件，但不能少於10個。

• 每一活動的時間估算必須有3方面的依據，即最熟悉活動的人所做的最樂觀的時間、最可能的時間和最悲觀的時間。

• 計算關鍵路徑與時差。關鍵路徑是指需要最長預期時間來完成的那些事件與活動的順序構成的路徑。

PERT技術的最大優勢在於它能建立較大的網絡。網絡開發與關鍵路徑分析展現了活動間的關係與問題，這一點正是其他規劃方法的欠缺之處。因而，PERT技術能夠最大限度地保證項目按進度實施。

PERT技術的第二大優勢是可以通過制訂備選方案來滿足最後期限。如果決策者是統計方面的專家，他就能夠檢查標準偏差與數據的完整度。如果只存在最小程度的不確定性，在保留網絡分析法優勢的同時，當然也可以使用單一時間法。

PERT的第三大優勢是能用來評估項目變更造成的影響。例如，PERT技術可以估算出資源從非關鍵活動預期轉移到可能是瓶頸的關鍵活動上去所產生的影響，PERT技術還可以評估實際所需時間與預測時間之差所造成的影響。

最後，PERT技術可以將大量複雜的數據展現在一張組織完好的圖表中，承包商與客戶可以共同做出決策。

當然，PERT技術也有其不足之處。PERT技術的複雜性增加了項目的實施難度。PERT技術組織的報告系統所需的數據要多於大多數其他系統。因此，PERT技術較為昂貴，一般只用於大型複雜項目中。

許多公司都已經關注PERT技術在小型項目中的使用，結果便形成了PERT/LOB程序。如果使用適當，可以完成以下工作：

• 縮減項目成本與時間。

• 協調並加快規劃的制定。

• 消除無效時間。

• 對分包商活動提供更好的調度與控制。

• 制定更好的問題解決程序。

• 縮減例行工作時間，將更多的時間用於決策制定。

儘管有這些優勢，大多數公司還是應該審視自己是否真的需要使用PERT技術。即使有統一軟件包，結合PERT技術仍然不容易使用且耗費成本。批判性意見有：

• 需要付出大量的時間與勞動力。

• 降低了高層管理的決策能力。

• 估算時缺乏對職能所有權的考慮。

• 時間—成本估算中缺乏歷史數據。

• 無限資源的假設可能不恰當。

• 可能需要太多的細節。

12.1　網絡基礎

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6.3　排列活動順序

6.3.2　排列活動順序：工具與技術

甘特圖、里程碑或氣泡圖的主要問題在於不能表現事件與活動間的相互關係。編制主計劃時，必須識別出這些相互依賴關係，以便隨時提供最新的操作圖。

依賴關係可通過網絡結構表現出來。網絡分析技術可為編制規劃、規劃集成、時間研究、進度制定及資源管理提供有價值的信息。網絡計劃編制的根本目的是通過提供直觀的圖形展示整個項目，消除可能的危機。可從這種表示中獲取以下管理信息：

• 活動之間的相互依賴關係。　•“如果……怎麼樣”練習。

• 項目完成時間。　　　　• 趕工成本。

• 晚開始的影響。　　　　• 規劃或績效的變動情況。

• 早開始的影響。　　　　• （實施）績效評估。

• 資源與時間的權衡。

網絡是由事件與活動組成的。下面的術語對理解網絡圖會有所幫助。

• 事件：相當於里程碑，表示一個活動的開始時間或結束時間。

• 活動：工作必須完成的基本單元。

• 持續時間：完成活動需要的總時間。

• 工作量：在持續時間內完成的工作總量。例如，一項活動的持續期間可以是一個月，但工作量可能僅是兩個星期。

• 關鍵路徑：是指網絡圖上的最長路徑，並且決定了整個項目的總工期。它也是完成整個項目所需時間的最小值。

圖12-1介紹了PERT網絡圖的標準術語，其中，圓圈表示事件，箭頭表示活動。圓圈中的數字表示特定的事件或結束，箭頭上的數字表示從事件6到事件3所需的時間（小時數、天數、月數）。事件編號不需要遵循任何順序（中國當前的國家標準中認為要遵循一定的順序，箭頭的編號應該大於箭尾的編號。——譯者注）。但是，事件 6必須在事件 3完成（或開始）之前發生。在圖12-2（A）中，事件26必須在事件7、事件18和事件31之前發生；在圖12-2（B）中則相反，事件7、事件18和事件31必須在事件26之前發生。圖12-2（B）類似於邏輯圖中的“與非門”[3] 。

圖12-1　標準PERT命名系統

圖12-2　PERT源（發生點）與匯入

本章的引言部分已經介紹過甘特圖與里程碑圖的優缺點。然而，這些圖可按如圖12-3所示那樣用於編制PERT網絡。圖12-3（A）中的橫道圖可轉換為圖12-3（B）中的里程碑圖。通過在里程碑圖中定義位於不同橫道上的事件之間的關係，我們就能夠建立如圖12-3（C）所示的PERT圖。

圖12-3　從條形圖到PERT圖的轉換

PERT基本上可以說是管理規劃與控制的工具，可看作一張為某個特定方案或項目編制的路徑圖，其中識別了所有主要活動（事件）及其相應的相互關係 [4] 。PERT圖常從後往前構建，因為多數項目的結束時間都是固定的，而開始點可以由承包商靈活掌握。

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6.3.2　排列活動順序：工具與技術

確定完成項目所需的時間是構建 PERT圖的目的之一。因此，PERT使用時間作為分析影響項目成功的直接因素，即時間、成本和績效。構建 PERT網絡需要兩項輸入：首先，事件表示一個活動的開始或結束？通常代表事件的結束。其次，如表12-1所示，定義事件的順序，將每一事件與其緊前工作聯繫起來。一旦回答瞭如下問題，大型項目可以很容易地轉換到PERT網絡：

• 本任務的緊前工作是什麼？

• 本任務的緊後工作是什麼？

• 哪些任務可以並行實施？

圖12-1　事件順序

續表

圖12-4表示了典型的PERT網絡。圖12-4中的實線代表關鍵路徑，是整個事件系統中時間最長的路徑。關鍵路徑由事件序列1-2-3-5-6-7-8-9組成。關鍵路徑是成功控制項目的關鍵，因為它表明了管理以下兩件事。

• 因為在關鍵路徑上任意兩個事件之間都沒有時差，因而任何延誤都將導致相應的項目結束日期的後延，除非這個時間延誤能在後續（關鍵路徑上）的某個事件中得到彌補。

• 因為該路徑上的事件是決定項目成功與否最關鍵的事件，所以必須十分關注這些事件來改善整個項目方案的執行情況。

圖12-4　簡化的PERT網絡圖

現在，我們可以使用PERT技術識別出一個事件的最早可能開始的時間，以及活動的起止點。用這種方式計算並不是太神祕的事情，但要是沒有網絡分析，可能信息就難以獲取。

既可以從事件的角度也可以從活動的角度來管理PERT圖。在WBS中的1～3層，項目經理先關心的是里程碑，因此事件尤為重要。但對於WBS中的4～6層，項目經理關心的則是活動。

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6.3　排列活動順序

以上我們所討論的原理不僅適用於 PERT技術，也同樣適用於關鍵路徑法。兩者的術語是相同的，而且兩項技術也常常用單代號網絡圖或雙代號網絡圖來表示。PERT與CPM的不同之處在於以下幾個方面：

• PERT使用3時估算法（如12.7節介紹的樂觀的、最可能的、悲觀的），可從這些估算中計算出期望時間。而CPM則使用一種表示正常時間的時間估算（CPM估算精度更高）。

• PERT從本質上說是或然論的，每個活動時間基於β分佈，期望時間基於正態分佈（見12.7節）。這使我們能在項目完成過程中估算“風險”。CPM基於單一的時間估算，從本質上說是決定論的。

• PERT與CPM都允許使用虛擬活動來表示邏輯。

• PERT常用於估算時間的風險具有高度可變性的研發項目；而CPM則常用於基於精確的時間估算，並有較強的資源依賴性的建築項目。

• PERT技術常用在諸如研發類項目上，對於這類項目，除非用已完成的項目里程碑，否則不可能確認項目的完成百分比。CPM則常用在諸如建築類項目上，在這類項目中，可以理性地精確計算項目的完成百分比，而且可根據這個完成百分比向客戶申請費用支付。

12.2　圖形評審技術

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6.5.2.1　進度網絡分析

圖形評審技術類似於PERT技術，但又有其獨到之處。GERT允許出現循環、分支及多個項目結果。如果進度計劃運行失敗，使用 PERT技術較難表現出來，可能需要重複做多次計劃。使用PERT技術，我們無法根據計劃執行的結果，從不同的分支中選擇一種計劃方案繼續項目的執行。如果使用GERT技術，這些問題都將迎刃而解。

12.3　依賴關係

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6.3　排列活動順序

6.3.2.2　確定和整合依賴關係

有3種基本的相互關係或依賴關係。

• 強制性依賴關係（硬邏輯）。這些依賴關係是不能改變的，如在搭屋頂之前，必須先將牆體建好。

• 自由依賴關係（軟邏輯）。這些邏輯關係由項目經理自由處理，每個項目都不一樣。如在採購前，不一定要完成整個材料清單。

• 外部依賴關係。有些依賴關係可能超出項目經理的控制範圍，如使承包商遵循關鍵路徑實施項目。

畫網絡關係圖經常包含虛活動。虛活動是實際並不存在的活動，用虛線表示，不消耗資源，也不需要時間，僅僅是為了表示活動間的邏輯關係。

在圖12-5中，活動C緊前工作只有活動B。現在，假設存在一個活動D的緊前活動是A和B。如果沒有一個虛活動（如用虛線表示），就不能體現活動D的緊前活動是A和B。使用一個虛活動，從活動A到活動D或者從活動B到活動D，都能夠完成這種表示。軟件程序中嵌入了虛活動的最小數字。同時，箭頭的方向也是很重要的。在圖12-5中，箭頭必須朝上。

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6.3　排列活動順序

圖12-5　虛活動

12.4　時差

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6.5　制訂進度計劃

6.5.2.2　關鍵路徑法

由於網絡中必存在一條最長路徑，網絡中的其他路徑都一定等於或短於這條路徑。因此，一定存在一些事件和活動能在它們實際所需的時間之前完成。時間表上的完成日期與關鍵路徑上所需日期的時間差，即時差 [5] 。在圖12-4中，事件4不在關鍵路徑上，如果按路徑2-3-5，則在關鍵路徑上的事件2到事件5需要7周時間；若選擇路徑2-4-5，只需要4周時間。因此，需要2周完成的事件4，可以在事件2完成後的0～3周內任意時間開始。這3周內，管理者可以將完成事件4所需的人力、費用、設備及設施資源派作他用。

關鍵路徑對於資源計劃和分配很重要，因為項目經理在職能經理的協助下，在不延長關鍵路徑時間的情況下，在實現資源最充分利用的其他時段內，能夠更新那些非關鍵路徑事件的進度計劃。這種通過利用浮動時間（時差）更新進度計劃的方法，在全公司範圍內提供了一種較好的資源平衡，並可能通過減少空閒或等待時間降低項目成本。

時差可定義為基於下列術語的最晚可允許日期與最早期望日期之差：

TE =期望事件發生的最早時間（日期）

TL =不延長項目結束日期事件發生的最晚日期

時差=TL −TE

如圖12-6所示，網絡中每個事件的時差是通過確定最早期望日期與最晚開始日期進行計算的。對於事件1來說，TL −TE =0，事件1作為網絡的參考點，並被簡單定義為日曆日期。與前面相同，關鍵路徑用黑線表示。關鍵路徑上的事件沒有時差（TL =TE ），併為非關鍵路徑事件提供了邊界。由於事件2是關鍵的，對於事件5來說，TL =TE =3+7=10。事件6終止了關鍵路徑，表示了15周的完成時間。

事件3不在關鍵路徑上，假定它儘早開始，則其最早時間將是2周（TE =0 + 2=2）。最晚允許日期等於事件5的最晚開始日期減去從事件3到事件5完成活動需要的時間。因此，事件3的TL =10−5=5（周）。事件3可以在第2周到第5周之間的任何時候進行，並不影響項目的進度計劃的完成。同理可適用於事件4，其TE =6，TL =9。

圖12-6　帶有時差的PERT網絡

圖12-6是一個簡單的PERT網絡，時差的計算並不很複雜。對於包含多個路徑的複雜網絡來說，最早開始日期必須通過整個網絡從開始到完成的計算才能確定，而最晚允許開始日期需要通過從完成到開始的逆推計算。

因為存在時差，一般不用時間標度繪製PERT網絡。然而，當必須決定是用最早時間，還是用最遲時間作為時差變量時，在這種情況下，就可以要求重構帶有時標的PERT圖（見圖 12-7）。該圖用項目總成本與人力規劃的比較，在圖中，利用了要求的最早時間作為時差變量。

最早時間與最晚時間結合在一起來決定達成進度計劃的概率。表12-2展示了一個需求信息的例子，最早時間與最晚時間被看作隨機變量，表中原始進度是指項目開始時建立的事件發生進度。表的最後一列給出了事件的最早發生時間不大於原定時間的概率。12.5節描述了確定此概率與變量的確切方法。

圖12-7　時間階段PERT圖模型比較

圖12-2　PERT控制輸出信息表

圖12-6展示的例子中，每個事件都計算了最早時間與最晚時間。有的人喜歡計算每一活動的最早時間與最晚時間，最早時間與最晚時間可以採用預期發生的時間或日期。為了充分使用PERT/CPM，應標出以下4個值：

• 活動可能發生的最早時間（ES）。

• 活動可能完成的最早時間（EF）。

• 活動可能發生的最晚時間（LS）。

• 活動可能完成的最晚時間（LF）。

圖12-8表示了標示在活動上的最早時間與最晚時間。

圖12-8　時差識別

要計算最早開始時間，我們必須正向通過整個網絡（從左到右）。後序活動的最早開始時間是所有前序活動的最早完成時間中的最大時間。其最早完成時間是最早開始時間與活動持續時間的總和。

要計算完成時間，必須通過計算最晚完成時間逆推通過整個網絡。既然活動的時間是知道的，那麼活動的最晚開始時間可以通過從最晚完成時間減去活動時間計算出來。一個活動進入一個節點的最晚完成時間是該活動離開該節點的最早開始時間。圖12-9展示了一個典型網絡的最早與最晚的開始與完成的時間。

圖12-9　帶有浮動時間的典型PERT圖

時差的識別可以作為項目經理的早期預警系統，例如，從一個報告時段到下一個報告時段，如果現有的總時差開始減少，則可能表明現在工時比預期的時間要長或需要技術更高的工作人員，並可能要形成一個新的關鍵路徑。

最早與最晚的開始與結束時間可以標示時差。在情況a中，時差被簡單地表示為4個工作單元，工作單元可以用小時、天、周甚至用月來表示。在情況b中，時差是負5個工作單元，這是指負時差或負浮動時間。

是什麼導致了負的時差呢？如圖12-10所示，當正向通過網絡時，從客戶的開始里程碑處（位置1）起從左至右。然而，當逆向通過網絡時，則從客戶的結束日期里程碑處（位置2）起，並非（課堂上所說的）從正向通過網絡的結束點開始。如果正向通過網絡的結束點在位置3，該位置先於客戶的結束日期，那麼在關鍵路徑上可能存在時差。這個時差常稱作儲備時間，可以用來加在其他活動上，或用於添加諸如寫報告之類的活動，以便將正向通過網絡的結束點延長到客戶要求的結束日期。

如圖中位置4所示，當正向通過網絡的結束時間長於客戶要求的結束日期時，而逆向通過網絡仍然從客戶要求的結束日期開始，這樣便會發生負時差。這通常可能由以下原因導致：

• 初始計劃太過樂觀，但不現實。

• 客戶要求的結束日期不現實。

• 項目執行過程中，一個或多個活動被向後推延了。

• 所分配的資源沒有達到正確的技術水平。

• 所需資源沒有及時到位。

圖12-10　時差

對於任一事件，負時差都預示著需要採取修正行動，以滿足客戶對結束日期的要求。

從這個觀點上來講，理解時差的本質是重要的。時差是指計算一個事件能夠多早或多晚開始或者完成。在圖12-6中，圓圈代表事件。時差是以事件計算的。但是今天大部分的網絡圖關注於活動而非事件，如圖12-9所示。如果以活動為基礎計算時，它通常是指機動時間而非時差。大部分的項目經理通常互用這兩個術語。在圖12-9中，活動C的機動時間是8個單位。如果在某個活動中，浮動時間是0的話，那麼該活動就是關鍵路徑上的活動，如活動F。如果在某個事件中，時差是0的話，那麼該事件就是關鍵路徑上的事件。

另一個術語是最大浮動時間。最大浮動時間的公式是：

最大浮動時間=最晚完成時間−最早開始時間−持續期間

在圖12-9中，活動H的最大浮動時間是6個單位。

12.5　網絡優化與調整

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6.5　制訂進度計劃

6.5.2.5　提前量和滯後量

一旦建立PERT/CPM圖，就提供了制定詳細規劃及跟蹤與控制成本的框架。但在PERT/CPM圖完成之前，制定規劃期間常常會有很多次迭代。圖 12-11介紹了這種迭代過程。時差構成了額外迭代或網絡優化的基礎。不管在項目概念階段為了縮短關鍵路徑，還是在項目展開過程中都不期望重新規劃網絡。如果一切都遵循時間表，那麼初始的PERT/CPM圖在項目執行過程中就不會改變，但是又有多少項目能夠從頭至尾精確無誤地遵循時間表呢？

假定圖12-6中活動1-2與活動1-3都需要來自同一個職能單位的人員。通過與項目經理的溝通，職能經理認為如果將活動1-3的人力資源調到活動1-2上，活動1-2的工期即可縮短一週。然而，如果這麼做了，活動 1-3的工期將會延長一週。如圖 12-12所示的PERT/CPM網絡重構，關鍵路徑上的長度減少了一週，相應的時差事件可能發生改變。

圖12-11　PERT進度開發的迭代過程

圖12-12　網絡優化圖12-6

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6.5.2.3　資源優化

有兩種幾乎完全基於資源的網絡優化的技術：資源平衡與資源分配。

• 資源平衡試圖通過平衡每一階段的人力資源需求，消除人力資源需求的高峰和低谷。理想情況是，這樣做不會改變結束期限。但在實際工作中，常會超出時間期限且會發生附加費用。

• 資源分配（也可以稱作資源受限規劃）是試圖根據可用的或固定的資源，尋找最短關鍵路徑。這種方法的問題是員工可能沒有足夠的技術承擔一個以上的活動。

資源平衡將項目生命期內每天的資源波動降到最低。資源平衡可能會導致項目工期延長、成本超支。但是，在建築項目中，資源平衡能明顯縮減成本。Seleh Mubarak說：

資源平衡也能用於價格昂貴的設備。例如起重機，不僅租金成本高，而且運輸、安裝、運營、維護和卸裝轉場費用也很高。假設有兩個活動同時需要這臺起重機，如果能推遲某項活動的開始直到另一個活動完成，就可以重新分配起重機。這麼做的話，能做到起重機的均衡使用，每個時間段只使用一臺起重機，從而節約費用 [6] 。

有的資源可以在項目之間共享，問題是哪些資源能夠分享及該怎麼分享。例如，相近地區小項目的人員（項目經理、安全經理、質量經理、祕書等）和資源可以分享。當項目可能遇到危險時，項目經理應該做出決策。比如，為項目再聘用一個人員，還是讓一個成員參與兩個項目，即使這個成員沒有足夠的時間。有時，設備也會出現這種情況。通常是根據便利性和經濟性做出選擇。然而，還需要考慮其他因素：長期或短期需求、未來市場期望、人員士氣、疲勞度與滿意度、與相關方的關係、突然出現需求的概率等。要注意的是，將一個項目的資源長期地轉移到另一個項目不屬於資源共享。

可以考慮不需要每天在崗的人員，讓他們承擔多份工作。當然，薪水高的人員一般一週僅有一天或者兩週僅有一天在項目中，甚至同時擔任好幾個距離較遠項目的工作。例如，安全辦公室人員、進度計劃人員及項目控制經理等。先進的溝通工具也可用於遠距離的項目，比如移動電話、因特網或視頻會議等 [7] 。

遺憾的是，並非所有的PERT/CPM網絡都允許這樣簡單的資源重組。如果沒有故意將時差計劃作為安全閥門，項目經理要做各種嘗試重新分配資源，以縮短關鍵路徑。

將資源從非關鍵路徑上調撥到相對更關鍵的路徑上去，是縮短項目工期的一種方法，還有其他幾種方法列舉如下：

• 縮小項目的工作範圍。

• 追加更多的資源（趕工）。

• 替換耗時間的工序或活動。

• 活動並行展開。

• 縮短關鍵路徑上活動的時間。

• 縮短早期活動的時間。

• 縮短最長活動的時間。

• 縮短最簡單活動的時間。

• 縮短趕工增加費用最少的活動的時間。

• 縮短資源富餘的活動的時間。

• 增加每天的工時數。

在理想情況下，項目開始時間與結束時間是固定的，而且必須在這個時間內遵循工作說明書的描述完成項目。若不得不縮減範圍去滿足其他需求，那麼承包商將可能遭遇項目被取消的重大風險，或不可能完成期望值。

追加項目資源並不是總有效的。如果這些需要追加資源的活動還需要特殊專家的加入，而承包商又沒有受過培訓或有經驗的員工，那麼為了迴避風險，即使承包商有時間和資金培訓新員工，也仍會拒絕追加資源。因為一旦這個項目結束了，他可能就沒有其他項目來安排這些追加的人員了。如果是建造一個新設施的項目，那麼勞動組織機構也許有能力提供額外的專業人員。

並行活動是有風險的，即假定某一事件可以與原本與其順序執行的第二個事件並行開始，如圖12-13所示。任何項目開始時最頭疼的事情之一就是工具與原材料的採購。正如圖12-13所示，在合同商談結束後，在等待簽訂合同的那一個月前，發出採購訂單可節省4周時間。但是，承包商面臨著風險，如果合同簽訂之前工作說明書發生了變化，客戶只承擔來自製造商的最後責任費用。這種風險常常通過在合同商定後立即發佈長期採購函來回避。

注：為了建立一個完整的網絡，事件4是一個零活動時間的虛事件。

圖12-13　並行活動的PERT圖

還有其他兩種常見風險。第一種是，為了確保完工日期不變，在工程還沒有完成原型設計時，製造商就必須訂購工具設備。這樣，工程最終設計也許符合工具設備的原型。第二種是，分包商發現很難按照初始藍圖執行項目。為了節省時間，客戶也同意承包商在沒有藍圖時就開始工作，這樣，藍圖是會根據項目的實施而調整的。

因為大型項目的複雜性，當要分析整個大型項目的活動時，重新規劃網絡不太可能。通常，最好在項目辦公室的認同下，由每個部門根據工作分解結構設計自己的PERT/ CPM網絡。然後，將這些單個PERT圖集成為一個主圖，以識別整個項目的關鍵路徑，如圖12-14所示。

圖12-14　部門的PERT圖

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1.2.4.1　項目和開發生命週期

分割PERT圖也可用在多個承包商共同承包同一大項目時。每個承包商開發自己的 PERT圖，然後由主承包商負責將所有分包商的PERT圖集成起來，以確保達到整個項目的要求。

12.6　估算活動時間

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6.4　估算活動持續時間

決定每個事件的持續時間時，可以要求相關的職能經理們評估環境並提交他們的最佳估算。前面幾節中關鍵路徑與時差的計算就基於這些最佳估算。

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6.4.2.4　三點估算

在這種理想環境下，職能經理會處理大量的歷史數據來做出估算。顯然，歷史數據可用性越高，所做估算就越可靠。然而，許多項目的事件與活動都是非重複的。這時候，職能經理應該使用三點估計法進行估算。

• 最樂觀完成時間。這個時間假定一切按計劃進行，且只遇到最少困難。這種情況的發生概率大約為1%。

• 最悲觀完成時間。這個時間假定一切都不按計劃進行，且會遇到非常大的困難。這種情況的發生概率大約也為1%。

• 最可能完成時間。這個時間是職能經理認為最常發生的情況。[8]

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6.4.2.4　三點估算

將這三種時間合併為單個時間期望值的表達式之前，必須做兩個假設。第一個假設是標準偏差δ是時間需求範圍的1/6，這個假設源於概率論，曲線終點離平均值3個標準方差。第二個假設要求活動所需時間的概率分佈可用β分佈表示。

事件之間的時間期望值可從如下表達式獲得：

式中　te ——時間期望值；

a ——最樂觀時間；

b ——最悲觀時間；

m ——最可能時間。

例如，如果a =3周，b =7周，m =5周，那麼，時間期望值就是5周。然後，在構建PERT圖時，te 的值用作兩個事件之間的活動時間，用這種方法獲取最佳估算時間有很大的不確定性。如果我們將變量值改為a =2周，b =12周，m =4周，而te 的值仍為5周。因為最樂觀時間與最悲觀時間之間的範圍更寬，後一種情況具有更大的不確定性，因而必須對時間期望值進行風險評估。

12.7　總項目時間估算

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6.4　估算活動持續時間

為了計算項目按時完成的概率，必須知道每一活動標準差，標準差可從如下表達式獲得：

其中為期望時間te 的標準差。另一個有用的表達式是方差ν ，它是標準差的平方。方差主要用於期望值的比較，然而，除了確定是否一個、兩個還是三個σ區間方差外，使用標準差確實簡單。圖12-15表示了圖12-6的關鍵路徑、計算期望時間的相關值及標準差。整個路徑標準差通過各活動標準差平方和的平方根計算而得，如下表達式：

圖12-15　關鍵路徑事件的期望時間分析

計算σ的目的在於它可以為每項活動和關鍵路徑設立一個置信區間。從統計學的角度講，使用正態分佈的方法，我們知道一個標準差內完成項目的概率是68%；兩個標準差內完成項目的概率是95%；三個標準差內完成項目的概率是99.73%。

這種分析方法可以用在計算評估時存在的風險、完成每項活動的風險以及完成整個項目的風險。換句話說，標準偏差、σ 是風險測量的一種手段。這種分析方法以正態分佈的運用為前提，然而現實中往往不是這樣的。

舉個衡量風險的例子，一個網絡在關鍵路徑上只有3個活動，如下：

從上面的表格看出，關鍵路徑的長度是 15周。方差（也就是 σ2 ）是 1.0，那麼 σpath （方差的平方根）一定是1周。

現在我們可以計算在一定時間限制內完成項目的可能性有多大：

• 在16周內完成工作的可能性是50%+(1/2)×(68%)，即84%。

• 在17周內，可能性是50%+(1/2)×(95%)，即97.5%。

• 在14周內，可能性是50%−(1/2)×(68%)，即16%。

• 在13周內，可能性是50%−(1/2)×(95%)，即2.5%。

12.8　全面PERT/CRM規劃

在我們繼續之前，有必要討論準備PERT進度計劃的方法論。PERT進度計劃分6個步驟。步驟一和步驟二分別是列出活動和對活動進行排序，這樣就可以確定活動之間的依賴關係。項目經理繪製的這些圖表也叫作邏輯圖、箭線圖、工作流程圖或簡單網絡圖。箭線圖看起來類似圖12-6，但有兩點不同：活動時間不確定，關鍵路徑也不確定。

步驟三是與部門主管們（真正的專家）審查箭線圖，以便他們確認活動的數量既不太多，也不太少，並且活動間的邏輯關係正確。

在步驟四中，通過確定每項活動的持續時間，職能經理將箭線圖轉換成PERT圖。這裡應該強調部門主管提供的時間估算基於無限資源的假設，因為日曆日期尚未確定。

步驟五是在關鍵路徑上的首次迭代。在項目需求定義中，項目經理要關注關鍵日曆日期。如果關鍵路徑不滿足日曆需求，那麼項目經理必須運用12.3節說明的方法，或者要求部門主管對他們的估算“減肥”，以盡力縮短關鍵路徑。

步驟六常常是最容易忽略的步驟。該步驟中項目經理將日曆日期分配給PERT圖中的每個事件，這樣就從無限資源條件下的規劃變成有限條件下的規劃。儘管部門主管已給你一個時間估算，但仍不能保證在需要的時候可獲得正確的資源。這就是該步驟重要的原因。如果部門主管不能按日曆日期執行，那麼就有必要重新規劃。大多數公司競標都是基於無限資源設計建議書的進度計劃。簽訂合同後，又要重新分析進度計劃，因為此時公司的資源是有限的。畢竟，在不能確保能贏得多少合同的前提下，一個公司怎能同時競標三個合同，又對每一份建議書制訂詳細計劃呢？所以，客戶需要在合同授予後的 30～90天內得到項目的正式規劃與進度計劃表。

最後，在項目執行期間，PERT的重新規劃應該是一項不斷進行的工作。優秀的項目經理要持續地估計什麼會出錯，以及對進度計劃做擾亂分析。（這應該是明顯的，因為在實施期間，項目約束條件與目標可以變化。）進度計劃的主要目標：

• 最佳時間。

• 最少成本。

• 最小風險。

次要目標：

• 研究備選方案。　　　　• 改進評估過程。

• 最優進度計劃。　　　　• 簡化項目控制。

• 有效使用資源。　　　　• 簡化時間與成本修訂。

• 溝通。

顯然，這些目標侷限於如下約束條件：

• 完工日曆。　　　　• 有限資源。

• 現金或現金流限制。　　　　• 管理審批。

12.9　趕工時間

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6.5.2.6　進度壓縮

在前面的部分中，沒有區分PERT與CPM。PERT與CPM最根本的區別在於計算完工百分比的能力方面。PERT用在研發或只是開發活動上，在這種活動中幾乎無法確定完工百分比。因此，PERT是面向事件的而不是面向活動的。在PERT中，常常為已完成項目的里程碑（事件）提供資金，因為沿著活動路線的款項增額是以完工百分比為依據的。另外，CPM則是面向活動的，因為在諸如建築類活動中，沿著活動路線的完工百分比是可以決定的。沒有PERT，CPM可用作箭線圖網絡。兩種方法的區別在於所處的使用環境和如何應用。

CPM（活動型網絡）曾經廣泛地用在加工業、建築業和單項目工業活動中。常見問題包括沒有地方存放早到的原材料以及項目會因材料晚到而拖延。

嚴格使用CPM方法，項目經理應該考慮快速跟進或趕工項目的某些階段所帶來的成本增加。為了應用這些方法，有必要計算單位時間的趕工成本和每個活動的正常期望時間。與PERT圖密切相關的CPM圖能直觀地體現趕工造成的影響。這些要求有：

• CPM圖強調的是活動，而不是事件。因此，在PERT圖中，如果圓圈表示的是事件而不是活動的話，那就需要重畫。

• 在CPM圖中，每個活動的時間與成本都進行了考慮。[9]

• 只需要考慮關鍵路徑上的活動，分析單位時間趕工成本最低的活動。

圖12-16展示了所有關鍵和非關鍵路徑活動帶有相應的趕工時間的CPM網絡。圓圈代表活動，包含一個活動識別代號和活動估計時間。圖中表示的成本通常只是直接成本。

要計算趕工成本，可以從趕工成本最低的工作開始。活動A每週趕工成本是2 000美元，儘管活動C的趕工成本更小，但它不在關鍵路徑上，只有關鍵路徑上的活動才考慮趕工。活動A首先趕工，以每週2 000美元趕工成本，最長趕工兩週。下一個考慮趕工的是活動F，以每週3 000美元趕工成本，最長趕工三週。這些趕工成本是正常估算之外的額外費用。

圖 [10] 2-16　關鍵路徑法網絡及趕工成本

關於趕工活動的選擇與順序要注意：當趕工一個活動時，很有可能出現新的關鍵路徑。這個新的關鍵路徑可能包含或不包含那些原來不在關鍵路徑上而被忽略的活動。

回到圖12-16（而且假設沒有產生新的關鍵路徑），活動A、F、E和B依次趕工。趕工成本將從基本的120 000美元增加到157 500美元，即增加了37 500美元，相應的時間從23周減到15周。圖12-17闡明瞭在時間與成本之間如何平衡。圖12-17也展示了非關鍵路徑上活動增加的趕工成本，趕工這些活動將增加成本7 500美元，而不會縮減整個項目的時間。這張圖的假設是不現實的，因為在趕工期間是沒有或不可能有充裕的資源的。

圖12-17　關鍵路徑法趕工成本

平衡時間與成本的目的是避免資源浪費。如果能夠精確地獲取直接或間接成本，那麼就可以得到受最早開始（趕工）和最晚開始（或正常）的活動約束的可行預算區域，如圖12-18所示。

雖然直接成本或間接成本不一定是線性的，同樣可通過尋找滿足可行預算區域內可能的最小總成本（如直接的和間接的）得到時間—成本的平衡關係，這種方法如圖12-19所示。

圖12-18　可行預算區域

圖12-19　決定最優項目工期

像PERT一樣，CPM也有時差，即在不延誤項目完工時間的情況下，一個任務較其最早開始時間可拖延的最長時間。圖12-20介紹了典型的用CPM圖表示的時差，圖中還表示瞭如何識別目標活動的成本。可以將圖12-20修改為包含正常時間與趕工時間，以及正常成本與趕工成本。這樣，圖中成本框中將包含兩個數字：第一個數字是正常成本，第二個數字是趕工成本。這些數字也可能作為運營總成本。

圖12-20　帶有時差的關鍵路徑網絡

12.10　PERT/CPM問題領域

PERT/CPM模型也有缺點和問題。即使有多年經驗的大公司也會同新公司或小公司一樣在應用時遇到同樣的問題。

許多公司在使用PERT系統時感到很困難，因為PERT是以產品為導向的。許多高級經理覺得使用PERT/CPM會剝奪他們的決策權。在那些合同要求使用PERT/CPM的公司，這種情況尤其明顯。

在PERT系統中，規劃者與執行者之間存在明顯區別。在大多數組織，PERT計劃由項目集辦公室和職能經理來制定。然而，一旦網絡構建好後，規劃者和管理者都成為觀察者，需要執行者在時間與成本約束條件內完成任務。管理者必須說服執行者，他們有義務成功完成已建好的PERT/CPM計劃。

PERT網絡的假設是，所有活動都儘早開始，能得到合格的人員與設備。不管我們計劃得多好，實際的實施效果與期望的總會存在差異。對於所選模型，時間與成本估算都應深思熟慮，而不是瞬間草率決策。

項目成本與控制系統與公司的政策不兼容時，就會帶來成本控制問題。在編制年度預算時，以項目為導向的成本可與非PERT控制的任務編在一起。這使得成本報告變成一項特別煩瑣的工作，尤其是每個項目都有自己的成本分析與控制方法時。

12.11　PERT/CPM的備選模型

由於PERT/時間模型的許多優點，許多行業已發現這種網絡圖的適用性。部分優點包括：

• 資源控制的平衡研究。

• 項目的早期階段提供應急規劃。

• 直觀跟蹤最新績效情況。

• 展示集成規劃。

• 直觀地提供直至最低層的工作分解結構圖。

• 提供一組用於控制的標準結構，確保與工作分解結構和工作說明書保持一致。

• 增加職能成員與整個項目集的相關能力，為參與者提供歸屬感。

即使有這麼多優點，在許多情況下，PERT/時間在資源控制方面還是效率低下的。在本章的開始，我們定義了3個資源控制的必要參數：時間、成本和績效。以這些參數為基礎，公司將PERT/時間模型重構成PERT/成本模型和PERT/績效模型。

PERT/成本模型是 PERT/時間模型的擴展，並試圖克服估算最樂觀、最悲觀完工日期帶來的問題。PERT/成本模型可以看作基於工作分解結構的成本報告網絡，而且可以分到最低工作單元或工作包。PERT/成本模型的優勢：

• 包括PERT/時間模型的所有特點。

• 允許在工作分解結構的任意層實施成本控制。

開發PERT/成本模型的主要原因是，項目經理能夠及時發現進度滯後與成本超支等問題，從而採取必要的糾正措施。

12.12　緊前關係網絡圖

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6.3.2.1　緊前關係繪圖法

項目管理可為以下這些問題提供答案：

• 項目是如何受有限的資源影響的？

• 項目是如何受需求變更影響的？

• 項目（和工作分解結構中每項活動）的現金流是怎樣的？

• 加班有什麼影響？

• 需要什麼額外的資源來滿足項目的約束條件？

• 工作分解結構中的某一項活動發生變更會對整個項目帶來什麼影響？

複雜的軟件包可對進度和成本提供答案，依據如下：

• 不利的天氣條件。

• 週末活動。

• 非標準的人力資源需求。

• 可變的團體人數。

• 活動細分。

• 未使用資源的分配。

無論計算機系統如何複雜，打印機和繪圖儀更擅長畫直線而不是圓圈。現在大多數軟件系統都使用緊前關係網絡圖，試圖顯示橫道圖中各個工作的相互關係，如圖 12-21所示。在圖12-21中，任務1與任務2之間是以實線相連的，表示它們是關聯的。當任務2完成一半時，任務3和任務4可以開始。（若不拆分活動，很難用PERT網絡表示這種情況。）虛線表示時差。關鍵路徑可通過在關鍵項活動上標記星號（*）來表示，用不同顏色來標記關鍵連接，也可以用粗線形來表示關鍵路徑。

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6.3.2.1　緊前關係繪圖法

圖12-21　緊前關係網絡圖

更復雜的項目管理軟件以如圖12-22所示的格式顯示緊前關係網絡圖。在每個圖中，任務在活動期間完成。這有時稱作單代號網絡方法，箭頭代表活動間的相互關係與約束。

圖12-22　典型的緊前關係

圖12-22（A）表示完成—開始約束條件，該圖中活動2的開始不早於活動1的完成。所有的PERT圖都表示完成—開始的約束條件。圖12-22（B）表示開始—開始約束條件，活動2的開始不能早於活動1的開始。圖12-22（C）表示完成—完成約束條件，該圖中活動2只有在活動1完成時才完成。圖12-22（D）表示開始—完成約束條件。

例如，你必須在考試前開始複習一段時間。這是個比較少見的緊前關係網絡圖的類型。圖12-22（E）表示完成百分比約束條件，該圖中活動2的最後20%部分只有在活動1完成50%後才能開始。[11]

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6.2.3.2　活動屬性

圖12-23介紹了圖12-22各個活動框表達的信息。“責任成本中心”的方框也可使用負責該活動的人員姓名、頭銜或徽章號碼代替。

圖12-23　計算機化的信息流

12.13　時距

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6.3.2.3　提前量和滯後量

6.3.2.1　緊前關係繪圖法

在連續鏈中，一個活動的最早開始或完成與另一活動的最早開始或完成之間的時間間隔叫時距（Lag，也叫滯後量）。時距常用於緊前關係網絡圖中。圖12-24介紹了5種計算時距的方式。

時差用於測量活動內部時間，而時距則是用於測量活動與活動之間的時間間隔。比如，在圖12-24（A）中，假設活動A在3月的第1個週末完成。因為它是一個完成—開始的前導圖，因此可以推測活動B的開始時間為3月的第3周，這也表示即使在活動內部可能存在時差，活動A和活動B之間也存在了1周的時間間隔。簡單地說，時差測量活動內部時間，而時距則是用於測量活動與活動之間的時間間隔。時距有可能是由資源限制所導致的。

圖12-24　有時距的緊前關係圖

另一個常見的術語是提前量（Lead）。再次回到圖12-24（A），假設活動A的完成時間是3月15日，但是從緊前關係圖來看，活動B的開始時間是3月8日，比活動A的完成時間早了7天。在這個情形中，L =−7，負數說明活動B的開始導致活動A的完成時間提前了7天。為了更好地說明它是如何發生的，考慮下面的案例：負責活動B的部門主管向你承諾，你要求的資源會在3月16日抵達，該日期處在原計劃活動A 的完成時間之後。但是他通知你，這些資源會在3月8日抵達。如果你在那時不接受的話，他們可能將資源派往別的活動，而16日你會沒有資源使用。即使從理論上說只要活動A不完成，活動B就不會開始。但大部分的項目經理會在8日接受這些資源，並儘可能地使用。

12.14　進度計劃的問題

每項進度計劃技術都有優缺點。一些進度計劃的問題是由於組織的優柔寡斷導致的，如項目發起人拒絕告知項目經理，進度計劃是應該建立在最少時間、最少成本還是最低進度目標風險基礎上。因此，大量時間就浪費在重做進度計劃上了。

然而，有些進度計劃問題會對所有的進度計劃技術造成影響。包括：

• 對工作量和持續時間估計不準確。

• 不能處理員工工作量的不平衡。

• 幾個項目共享關鍵資源。

• 資源的過度使用。

• 因範圍變更不斷調整工作分解結構。

• 無法預見的瓶頸。

12.15　壓縮進度計劃的謊言

有了進度壓縮技術並不意味著它們就可以起到作用。管理者傾向於以積極正面的想法考慮項目啟動，他們認為進度計劃壓縮技術能夠有效地運用。

有5種常見的進度壓縮技術，並且每種技術都有顯著的缺陷，如表12-3所示。

圖12-3　進度壓縮的神話和現實

12.16　理解項目管理軟件

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6.3.2.4　項目管理信息系統（PMIS）

很明顯，即使最先進的軟件包也不能完全替代有能力的項目領導，軟件本身不能識別和糾正任何與任務有關的問題，但它能極大地幫助項目經理跟蹤許多相互關聯的變量和任務，進而在項目管理中發揮越來越大的作用。項目軟件的作用包括：

• 項目數據一覽表，如支出、時間安排和活動數據。

• 項目管理和業務圖的功能。

• 數據管理和報告的功能。

• 關鍵路徑分析。

• 定製化或標準化的報告格式。

• 多項目跟蹤。

• 子網絡。

• 影響分析（如果……將會怎麼樣）。

• 儘早警示系統。

• 備選方案的在線分析。

• 成本、時間和活動數據的圖形表示。

• 資源規劃和分析。

• 成本分析和偏差分析。

• 多個日曆方案。

• 資源平衡。

12.16.1　特徵

不同項目管理軟件產品，其性能和特徵千差萬別。可是，差別更多地集中在深度和特徵的複雜性，如存儲、顯示、分析、互用性及用戶友好性，而不是提供的特徵類型。大多數軟件程序的特徵都很類似，提供下列特性。

（1）規劃、跟蹤和監控。為項目任務、資源和成本提供規劃和跟蹤。計算機描述項目的數據格式通常基於標準網絡技術，如關鍵路徑法，計劃評審技術或緊前關係網絡法。隨著項目的進展，任務要素及其估算的開始和完成時間、分派的資源和實際成本數據可以得到輸入和更新。軟件提供數據分析，對照其進度和初始計劃將項目的技術和財務狀況形成文檔。通常，軟件也提供計劃偏差、資源和進度的影響評價。許多系統還提供資源平衡，即分攤可獲得資源以確定任務持續時間，併產生一個平衡的比較進度。

（2）報告。項目報告通常通過一個菜單引導的報告編寫系統獲得，它為用戶提供了幾個標準格式。用戶也可以變更這些報告或者建立新報告。報告的功能包括：

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7.4.2　控制成本：工具與技術

• 計劃工作的預算成本（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）或工作的計劃成本（Planned Value，PV）。

• 完成工作的預算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）或掙值（Earned Value，EV）。

• 實際與計劃支付比較。

• 掙值分析。

• 成本和進度績效指標。

• 現金流。

• 關鍵路徑分析。

• 變更請求。

• 標準政府報告（DoD、DoE、NASA），形成格式化的績效監控系統（Performance Monitoring System，PMS）。

此外，許多軟件包具有面向用戶、風格化的自由格式報告等特點。

（3）項目日曆。該功能允許用戶基於實際工作日建立工作計劃。因此，用戶可以標註非工作日期，如週末、假期、休假等。項目日曆詳細、全面，是進度編制的基礎。

（4）如果……那麼分析。某些軟件的設計使得如果……那麼分析變得容易。建立一個獨立的、完全相同的項目數據庫，輸入預想的變更，能夠迅速地得出與原計劃的比較分析。以圖形或表格的方式展現，也能方便管理人員評審和分析項目狀況。

（5）多項目分析。一些更先進的軟件包具有簡單、綜合數據庫的特徵，使得交叉項目分析和報告變得容易。成本和進度模塊分享共同的文件，允許項目之間集成，減少了數據不一致和冗餘等問題。

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第6章　項目進度管理

第10章　項目溝通管理

6.6.2.1　數據分析

12.16.2　報告

第11章介紹了制訂包含詳細進度計劃在內的正式的項目計劃的步驟，用於管理項目。不論是進度計劃還是草圖或規格說明，任何計劃都需要多人的參與，用一種讀者能理解的語言進行表達。

理想的情況是制定各種圖表及進度計劃時，可以考慮對圖表進行註釋。這種方法既能幫助內部代表控制項目，也方便外部客戶獲取報告。遺憾的是，說起來容易做起來難。

各種進度計劃和圖表需要考慮時間、成本、績效及資源。

項目評估需要足夠的信息。通常可以通過以下方法獲得信息：

• 第一手資料。

• 口頭報告和書面報告。

• 評審會議和技術交流會。

• 圖表。

第一手資料是用於獲取未過濾的真實信息的工具，但是不適合大型項目。儘管口頭報告和書面報告是一種獲取信息的方式，但是這種方式要麼提供了太多的信息，要麼信息不夠詳細，要麼重要的信息被忽略了。評審會議和技術交流會是一種面對面的溝通方式，能夠迅速達成一致，獲得解決方案。困難在於很難選擇出一個能讓客戶和承包商都適合的時間。獲取信息的簡易方式是完善的圖表，圖表也是跟蹤成本、進度和績效的主要方式。圖表可以：

• 降低項目成本、縮短項目工期。

• 協調和推進規劃的制定。

• 消除冗餘的時間。

• 獲得更好的進度計劃，控制分包商的活動。

• 制定更好的程序。

• 縮減日常工作，爭取更多的時間進行決策。

*　見本章末案例分析。

12.17　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍，著重講述了：

• 項目進度管理。

• 規劃。

• 控制。

對於準備PMP考試的讀者，通過下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 如何識別進度計劃技術的三種類型以及它們各自的優缺點。

• 單代號網絡圖和雙代號網絡圖的區別。

• 緊前關係網絡圖的四種類型。

• 網絡圖的基本術語，比如活動、事件、關鍵路徑及時差（浮動時間）。

• 正時差與負時差的區別。

• 進度壓縮技術以及趕工、快速跟進（並行項目）。

• 工作分解結構在網絡圖制定中的重要性。

• 網絡圖制定的步驟和先後順序。

• 依賴關係的三種類型。

• 如何進行正向通過網絡以及逆向通過網絡計算。

• 資源平衡。

• 資源受限規劃。

• 工作量和持續期間的區別。

• 哪種網絡技術需要最樂觀的時間、最悲觀的時間、最有可能的時間。

• 虛活動。

• 滯後量。

• 無限制和有限制資源規劃/進度計劃的區別。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.網絡工作中，完成所有活動的最短時間稱為____。

A.活動持續長度　B.關鍵路徑

C.最大時差路徑　D.壓縮路徑

2.在進行正向通過網絡以及逆向通過網絡估算之後，仍不能確認以下哪一項？

A.虛活動　B.時差

C.關鍵路徑活動　D.加班計劃的程度

3.下面____不屬於經常使用的進度縮短技術。

A.減少資源　B.縮短範圍

C.快速跟蹤　D.加班

4.一個網絡進度計劃有四條路經，持續時間分別為7周、8周、9周和10周。如果將10周的路徑壓縮為8周，那麼____。

A.存在兩條關鍵路徑　B.9周的路徑是關鍵路徑

C.只有7周的路徑有時差　D.提供了足夠多的信息做出決策

5.使用條形圖管理項目的主要缺點在於，條形圖____。

A.沒有顯示活動與活動之間的依賴關係

B.對於項目時間小於1年的項目沒有實效

C.對於項目資金少於100萬美元的項目沒有實效

D.不能確認進度計劃的開始時間和完成時間

6.進度計劃開發的第一個步驟是___。

A.列出活動　B.決定依賴關係

C.計算工作量　D.計算持續時間

7.在人力資源計劃中，“削峰填谷”可以獲得一個相對平滑的人力資源曲線，該過程被稱為____。

A.人力資源分配　B.人力資源平衡

C.資源分配　D.資源規劃

8.沒有持續時間的活動稱為____。

A.儲備活動　B.虛活動

C.零時差活動　D.監督活動

9.最樂觀的時間、最可能的時間、最悲觀的活動時間預算適用於____。

A.PERT 　B.GERT

C.PDM 　D.ADM

10.在前導網絡圖中，最常見的“約束”或者關係是___。

A.開始—開始　B.開始—完成

C.完成—開始　D.完成—完成

11.允許出現循環和分支的網絡技術是___。

A.PRET 　B.GERT

C.PDM 　D.ADM

12.如果一個在關鍵路徑上的活動花費了比預期更長的時間，那麼____。

A.不在關鍵路徑上的活動有額外時差

B.不在關鍵路徑上的活動有更少的時差

C.將會出現另一條或幾條關鍵路徑

D.以上都不是

13.下面____不屬於三種基本的依賴關係。

A.強制依賴關係　B.自由依賴關係

C.內部依賴關係　D.外部依賴關係

14.假設有一項活動，最早的開始時間是第6周，最早的完成時間是第10周；最晚的開始時間是第14周，最晚的完成時間是第18周。該活動的時差為____。

A.4周　B.6周

C.8周　D.18周

答案

1.B　　2.D　　3.A　　4.D　　5.A　　6.A　　7.B　　8.B　　9.A　　10.C 11.B　　12.A　　13.C　　14.C

思考題

12-1 PERT/CPM網絡是一種理解報告和進度計劃的方式，還是相反？

12-2 PERT網絡的制定應該以WBS為基礎嗎？

12-3 關鍵里程碑應該在最可能出現轉折點的地方建立嗎？

12-4 你同意還是不同意以下觀點：隨著加速項目進度，成本會呈指數上升，尤其是在項目臨近結束時。

12-5 應用PERT網絡的主要困難是什麼？怎樣克服它們？

12-6 畫出網絡圖和關鍵路徑，並計算每個活動的最早—最遲開始和完成時間。

12-7 作為一個小的管理信息系統項目（所有時間以天為單位，網絡從節點 1進展到節點10），繪製網絡圖並確定關鍵路徑。

12-8 PERT圖比WBS更詳細嗎？

12-9 根據網絡圖12-25所介紹的，回答以下問題：

a.如果活動B延後2周對項目的完成日期會有什麼影響？

b.如果活動E延後1周對項目的完成日期會有什麼影響？

c.如果活動D延後2周對項目的完成日期會有什麼影響？

d.如果客戶因為你在不超過 16周的時間內完成項目而給你一筆獎金，你首先會把哪一個活動作為壓縮（“趕工”）分析的一部分？

圖12-25　網絡圖

12-10 項目經理髮現他的團隊忽視完成項目網絡圖，如圖12-26所示的網絡圖。但是，項目經理有些可用的信息，尤其是A～G的每個活動在1～7周有不同的持續期。並且，每個活動的時差如下所示：

持續期（星期）：1，2，3，4，5，6，7

時差（星期）：　0，0，0，3，6，8，8

圖12-26　網絡圖

用以下提供的線索，決定每個活動的持續期和每個活動最早開始、最早完成、最遲開始和最遲完成的時間。

線索：

1.只存在一條關鍵路徑，而且數字是所示持續時間中給出的最大數字。

2.活動E的時差數最小且大於0。

3.活動A的最早完成（EF）時間是第4周，並且和最晚完成（EF）時間不相等。（注：網絡圖中沒有負時差。）

4.活動C的時差是8周。

5.活動F的持續時間比活動C的時間至少長2周。

案例分析

無形的發起人

背景

一些高管傾向於對項目進行非常細緻的管理，而另一些高管則害怕做決策，這是因為如果他們做出了錯誤的決策，就有可能影響他們的飯碗。在這個案例中，公司總裁任命一位副總裁做項目發起人，項目內容是為顧客製造工具。但是，這位發起人不願做任何決策。

任命副總裁

Moreland公司是在工具設計和製造方面久負盛名的公司。Moreland公司是項目驅動型公司，因為其所有的收入都源自做項目。Moreland公司在項目管理方面做得也很成熟。

當 Moreland公司前任工程副總裁辭職時，公司僱用了一名此前就職於製造業的高管來替代他。公司的新工程副總裁 Al Zink，有著豐厚的工程知識儲備，不過他此前就職的公司並非項目驅動型公司。Al對項目管理不熟悉，也從未做過項目發起人。由於Al缺乏做發起人的相關經驗，總裁決定讓Al儘快熟悉業務並給了他一箇中型項目讓他做發起人。該項目的項目經理是Fred Culter。Fred有20多年的工程工具設計和製造經驗。Fred直接向Al彙報項目情況。

Fred的窘境

Fred理解他所處的局勢，他要訓練Al讓他學會做一名項目發起人。這對Fred來說也是全新的經歷，因為下屬通常是不能訓練上司如何做工作的。Al能接受這一切嗎？

Fred向Al解釋項目發起人的任務及為何有的項目文件需要項目經理和項目發起人共同簽名。一切似乎進展得很順利，直到Fred告訴Al，項目發起人最終負責項目的成敗。Fred可以感覺到Al很不喜歡這點。

Al意識到，他作為發起人，項目若失敗了，就會毀掉它的職業和聲譽。Al感到很不舒服，因為他不得不做這個項目的發起人，否則他還會被分配到其他項目去當發起人。Al也明白這個項目是有高風險的。如果 Al只是一個無形的發起人，他就可以避免做任何重要決策。

在Al和Fred就Al做發起人的項目的首次會議中，Al問Fred要了一份項目進度計劃。Fred回答道：

“我現在正在制訂進度計劃。如果你不告訴我你是否想基於最佳時機、最低成本或最低風險制訂進度計劃，我就無法完成計劃制訂。”

Al說他要考慮一下這個問題並儘快給Fred答覆。

到了第二週中期，Fred和Al在公司餐廳見面。Al又問Fred：“進度計劃制訂得怎麼樣了？”Fred回答：

“如果你不告訴我你是否想基於最佳時機、最低成本或最低風險制訂進度計劃，我就無法完成計劃制訂。”

Al大怒，轉身離開了。Fred很緊張，怕Al會解僱他。但他還是堅持自己的原則並讓Al做出決策。

在Al和Fred參加的每週發起人會議上，Al又一次問了同樣的問題，而Fred還是給出了跟此前一樣的回答。Al十分生氣，並喊道：“趕緊給我一個時間最短的計劃。”

Fred終於迫使Al做出了第一個決策。Fred做好了進度計劃並在兩天後呈遞給Al讓他簽字。Al一直拖延著並拒絕在進度計劃上簽字。Al相信，只要他拖著不做決策，Fred就會主動拿著沒有Al簽名的進度計劃去做項目了。

Fred不停地給Al發郵件問他究竟要不要簽字，還是計劃有什麼錯誤需要修正。如他所料，Al一直沒有回覆他。Fred決定他要給Al施加壓力，讓Al以發起人的身份儘快做出決策。Fred給Al發了一封郵件，說：

“我上週就把項目進度計劃發給你了。如果你這週五之前還不簽字，那將會拖延項目的完成時間。如果我在週五前沒有得到你的答覆，無論你同意計劃與否，我都會默認你同意了計劃並拿去實施。”

這份郵件同時被髮到了總裁那裡。第二天早晨，Fred就在辦公桌上發現了進度計劃，Al已經在上面簽了字。

問題

1.為何一些高管不願意做項目發起人？

2.高管可以被“強迫”做項目發起人嗎？

3.讓項目發起人對項目成敗負責是否正確？

4.Al Zink的行為是否說明他想做個無形的發起人？

5.Fred Culter努力讓Al成為一名合格的發起人的做法是否恰當？

6.設想一下，Al Zink和Fred Culter的工作關係最終最有可能是什麼結果？

[1] 平衡線更適用於產品線活動的製造業務。然而當一定數量的可交付成果必須在確定的時間內生產時，它也可以用於項目管理活動。要想更多瞭解該技術，讀者需要參考各種生產管理資料。

[2] 也用CPM代替ADM，讀者要知道它們是可以相互轉變的。

[3] 事實上，PERT圖可以看作邏輯圖，PERT中使用的許多符號源自邏輯流術語。

[4] PERT圖中的這些事件應該至少分解到工作分解結構中確定的相同報告層次。

[5] 極少數的情況下，關鍵線路上存在時差。本書不考慮這種情形。

[6] Seleh Mubarak, Construction Project Scheduling and Control， 3rd.(Hoboken, NJ:John Wiley&Sons,2015),pp.9,125.

[7] 同上，pp.126-128。

[8] 假定職能經理實施所有的估算。讀者應該明白存在例外，即項目集或項目辦公室進行自己的估算。

[9] 雖然PERT主要考慮時間，但也可通過PERT/成本分析的修正來考慮成本因素。

[10] 雖然PERT主要考慮時間，但也可通過PERT/成本分析的修正來考慮成本因素。

[11] Meredith和Mantel把緊前關係分為三大類：自然緊前關係、環境緊前關係及優先緊前關係。有關這些緊前關係的額外信息見Jack R. Meredith和Samuel J. Mantel, Jr., Project Management , 3rd ed. (New York: Wiley;1995), pp.385-386。

第13章　報價和估算

引言

PMBOK ® 指南，第6版

6.4.2.5　自下而上估算

6.4　估算活動持續時間

由於報價的複雜性，許多商務經理將報價看作一門藝術。擁有客戶成本預算和競爭性報價的正確信息無疑會很有幫助。

但事實是，一個競標者可以得到的信息，其他競標者也可以得到。嚴謹方法的一個好處是有助於進行合理的報價；另一個好處是，在以後的時間裡可以記錄下當時所涉及的因素和假設，便於進行比較和分析，從而有助於積累進行商務決策的經驗教訓。估算並不是憑空猜想，而是在現有信息基礎上反覆思考後的決策。有些估算是成本估算關係，有些則是成本模型。一般來說，成本估算關係（Cost Estimating Relationships，CER）是成本模型的結果。典型的CER是：

• 迴歸分析基礎上的數學公式。

• 成本—數量關係，如學習曲線。

• 成本—成本關係。

• 以物理特徵、技術參數或績效特徵為基礎的成本—非成本關係。

13.1　全球報價戰略

對每一種情況都要有具體的報價戰略。通常，當你正積極努力地想競標一個項目時，可能出現以下兩種情況之一。首先，新的商業機會可能沒有或很少有潛在的後續項目，這種情況下競標的項目是第Ⅰ種類型。其次，新商業機會可能是較大的後續業務的切入點，或者可能是有計劃地突破新市場，這種情況下競標的項目是第Ⅱ種類型。

顯然，每種情況下都有明確但不同的商業目標。第Ⅰ種類型的目標是贏得項目，根據協議執行並獲利，其結果令人滿意。第Ⅱ種類型的目標是贏得項目並很好地執行它，以期在新的細分市場上站住腳或建立新的客戶群。因此，每個競標項目的類型都有自己獨特的報價戰略，其總結如表13-1所示。

圖13-1　兩種全球報價戰略

比較在兩種整體情況下的報價戰略（見表13-1），你會發現前5點中有很大的相似性。基本的區別在於，第Ⅰ種競標類型為了中標獲利，其報價是根據實際成本的；而第Ⅱ種競標類型的報價是由市場規律來決定的。應該強調的一點是，在報價決策中，最關鍵的輸入是所建議的成本基準的估算。根據之前定義的基本規則、成本模型和成本目標，應該儘早開始設計滿足最低要求的基準。通常，基準設計和建議書的制定是同時進行的。在建議書階段再去檢查和調整基準就太晚了，開始較晚的話也不允許最終決策有太多的選擇。即使價格在競爭範圍外，也不意味著要終止制定建議書。儘管中標的概率很低，但既然已經使用了所有的資源，最好還是進行投標。

顯然，要在制定建議書之前準備有效的報價。有效報價以基本的客戶需求、容易理解的子任務和應該成本目標的上下區間估算為基礎。職能組織先設計一個滿足客戶需求的基準和成本目標，在提交建議書前給管理者充分的時間檢查以及重新調整設計。而且，管理者能較早地估算贏得項目的機會有多大，從而決定應該投入多少額外資源，或看到沒有機會贏得項目時及時終止資源的投入。

最終報價評審階段應該是對所獲得信息的評審和組合。這裡所列舉的過程和管理工具可以為在有序和有效的方式下得出報價決策提供一個框架。

13.2　估算的類型

任何公司或企業要想保持獲利，就必須不斷地提高估算能力和報價方法。儘管有的公司在沒有好的成本估算和報價方法下也能成功，但這種成功是很難維持的。

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6.4　估算活動持續時間

7.2.2　估算成本：工具與技術

7.2.2.1　專家判斷

7.2.2.2　類比估算

7.2.2.3　參數估算

7.2.2.4　自下而上估算

7.2.3.2　估算依據

好的估算要求提前收集啟動估算過程所要用到的信息，這些典型的信息包括：

• 類似工作的最新經驗。

• 專業的參考材料。

• 市場和行業調查。

• 有關運營和過程的知識。

• 使用估算軟件和數據庫（如果可以）。

• 與行業專家的訪談。

項目可能涉及很廣泛的範圍，從可行性研究、現有設備的調整、完整的設計、採購，到複雜建築的施工。項目有大有小，類別不同，所以估算和所需要的信息類型可能完全不同。為了節省時間，公司會首選參數估算法、類比估算法或專家判斷法。參數估算法以統計數據為基礎。類比估算法將新項目與類似的舊項目進行比較，根據變更的程度調整項目成本。專家判斷法中的專家來自有經驗的專業技術人員或團體。

第Ⅰ種估算類型是量級估算，是在沒有任何詳細的基礎資料的情況下進行的。這種分析方法的準確度在項目範圍的±35%。這種類型的估算可能用歷史經驗（沒有必要相似）、比例因素、參數曲線或規模進行估算（如產品　美元/臺；電力　美元/千瓦）。

量級估算是一種自上而下估算（Top-down Estimate），通常用於工作分解結構的第一層，但是在某些行業也會運用到參數估算。參數估算以統計數據為基礎。比如，你住在芝加哥市的郊區，你希望按照自己的想法建造自己的房子，因此你聯繫了一位建築承包商，他告訴你在你所處的位置，要建造一棟房子的參數或統計成本是每英尺120美元，而在洛杉磯則是每英尺350美元。

其次，有一種“近似估算”（Approximate Estimate），也是一種自上而下估算，是在沒有基礎資料的情況下進行的，準確度在±15%。這種估算是從以前那些在範圍和規模上相似的項目中分派出來的，採用類推、參數曲線、拇指定律和對規模與技術進行調整的相似活動的標準成本等方法。在這種情況下，估算者可能說這種方法比前者（參照方法）難度大50%，要求的人力、資金和材料等都多50%。

“確定性估算”（Definitive Estimate）或“基層建築估算”（Grassroots Buildup Estimate）是從準確定義的基礎資料中得出來的，這些資料至少包括供應商報價、完整計劃、規格、單位價格和對完成情況的估算。確定性的估算，即詳細估算的準確度在±5%。

另一種估算方法是應用“學習曲線”（learning curve）。學習曲線用圖形顯示重複函數，重複作業會使同樣活動所需的時間、資源和資金減少。學習曲線理論經常用於生產運作中。

每個公司可能都有獨特的估算方法，但是對一般的項目管理實踐來說，作為起點，表13-2中所示內容就足夠了。

圖13-2　標準項目估算

注：ROM = Rough Order of Magnitude.

許多公司都試圖通過建立“估算手冊”（Estimating Manual）來標準化估算過程，然後用估算手冊來為所付出的投入報價，大約為90%。估算手冊的結果通常要比行業基本標準好，因為它們包括任務組，並且考慮了諸如停工期、清潔期、午飯和中間休息等時間。表13-3為估算手冊的內容。

圖13-3　估算手冊內容

續表

正如其名字所暗示的，估算手冊是用來估算的。當然，問題是“估算得有多好”？大多數估算手冊通過定義估算類型來介紹估算的精度（見表13-3）。通過表13-3，我們還可以建立表13-4、表13-5和表13-6，這些都說明了估算手冊的應用。

並非所有的公司都能用估算手冊。估算手冊適合重複性的任務或相似的任務，根據之前的任務，調整難度係數進行估算。除了標準性工作、重複性實驗測試之外，像研發之類的工作就不能用估算手冊。負責建議書的經理必須仔細考慮估算手冊是否是一個可行的方法。文獻中有大量這樣的例子：許多公司花費數百萬元嘗試建立估算手冊，卻失敗了。

圖13-4　估算類型

圖13-5　不同類型的估算所需的工作清單

續表

圖13-6　進行估算所需要的資料

續表

在競標的時候，估算類型同客戶要求保持一致是非常重要的。對於內部項目，估算類型可以在項目的生命週期內變動。

• 概念階段。 評估未來工作的風險指南或可行性研究，這種估算是建立在最小範圍信息基礎上的。

• 規劃階段。 批准部分或全部費用的估算，這種估算是以基本的設計和範圍為基礎的。

• 主要階段。 詳細工作的估算。

• 終止階段。 對授權範圍外的重大範圍變化的重新估算。

13.3　報價過程

這項活動給出了工作分解結構的進度，併為管理者提供了控制系統或項目的3個必要作業工具中的兩個。這兩個工具的開發是由職能單位與項目辦公室負責的。

職能單位與項目環境或系統的結合是通過對工作分解結構的報價實現的。管理層利用有效管理項目的第3個工具，即對預計執行階段的活動進行報價，就可以獲得項目總成本。在報價活動中，職能單位擁有關於項目進度活動和工作分解結構可能發生的變更同項目經理協商的權力。

工作分解結構和活動進度是通過公司的最低報價單位來報價的。不管是小組、部門還是事業部，這些報價單位都有責任提供準確且有意義的成本數據（如果可能的話，以歷史標準為基礎）。所有的信息都按照最低績效要求進行報價，以第11章的假設為依據，這就是任務層。成本信息會累積到項目層，然後再進一步到項目集層。

在理想情況下，完成某個任務所需要的工作（工時）可以以歷史標準為基礎。遺憾的是，由於各種行業、項目和項目集之間差異很大，同以前活動進行比較幾乎不可能。從每個報價單位得到的成本信息，不管它是否建立在歷史標準基礎上，都應該看作估算。公司如何估算3年後的工資結構呢？兩年後的原材料成本會是多少呢？在項目實施過程中商業論證（及間接費用比率）會變化嗎？這些問題的答案表明，成本數據明顯與環境相關，具有高度不確定性。但是，採用系統方法比採用結構化程度較小的方法更能應對環境的變化。

收集到成本數據後，必須分析這些數據對公司人力資源、資金、設備和設施的潛在影響。只有通過對總項目成本的分析，才能分析資源的分配。資源分配分析要在所有管理層進行，例如從小組組長到副總裁和總經理。對大部分項目來說，最終成本和資源的分配要得到首席執行官的批准。

合理地分析總項目成本可以為管理者（項目和公司）提供一個戰略規劃模型，用於綜合目前的項目和其他項目，從而獲得公司總體戰略。有意義的規劃和報價模型能提供的信息包括每個部門每月的人員安排、每個部門每月的成本、每月和每年的項目總成本、每月的材料支出、總項目的現金流及每月所需的人力。

之前，我們識別了幾個與項目的管理水平層次和職能管理的垂直層次界面有關的問題。工作分解結構的報價為職能管理部門和項目管理部門提供了有效和開放的溝通渠道，因為兩者具有共同的目標，如圖13-1所示。報價工作結束後，項目啟動。除了在報價階段達成的績效之外，工作分解結構也是溝通工具的基礎。此外，還可以建立成本的衡量標準。

圖13-1　水平層次和垂直層次的交界面

13.4　組織的輸入需求

一旦建立了工作分解結構和活動進度，項目經理就可以召集所有為報價提供信息的組織開會。第一次會議要求所有與報價和人員有關的代表必須到會。在這次會議中，全面深入地介紹工作分解結構，所以每個單位經理都清楚地知道他在項目中的責任。第一次會議還要確認職能經理的權力，尤其是他們的權力存在衝突時。僅通過一次會議解決所有問題是不可能的，那麼就有必要召開進展會議或狀態會議。進展會議或狀態會議只需要那些出現問題或與問題相關的部門參加即可。一些公司更願意讓所有的人員都參加狀態會議，這樣可以使所有的人都熟悉項目當前的狀況和相關的問題。不讓所有的人員參加會議的優勢是可以節省時間，因為報價階段的時間非常寶貴。許多職能部門會採取其他辦法：他們讓事業部代表和部門或小組的關鍵管理人員來參加會議。事業部代表會保證所有成本資料及時提交。這種安排是有益的，因為項目辦公室不必與每個部門的相關人員溝通項目的活動狀況，但如果代表不能保持同職能單位和項目辦公室的恰當溝通，或者他不清楚工作分解結構所要求的報價，這也就成了瓶頸。

在建議書活動中，時間是非常重要的。邀請建議書（Request for Proposal，RFP）中會指明所有的投標者不晚於某一日期內提交他們的標書。在建議書階段，項目辦公室及職能單位的活動是在建議書經理的進度安排下進行的。建議書經理制訂的進度計劃是很緊張的，很少有變動，一般要求在提交日前進行建議書的錄入、編輯和打印。在這種情況下，RFP將間接地決定報價單位，確定和調整勞動成本需要多少時間。

調整人工成本要比初始成本估算所需的時間多，尤其當沒有歷史標準時。許多建議書經常要求詳細的勞動力說明方案；有的建議書，尤其是那些需要儘快反應的建議書，可能允許供應商晚一些時間提交。

在最終的分析中，最低報價單位的主管要負責保持足夠的標準，以便在可能的情況下，項目辦公室可以立即對報價要求做出反應。

13.5　勞動分工

職能單位應以圖13-2所示的形式向項目辦公室提供輸入信息。如果需要的話，輸入可能需要同時伴有勞動力使用說明。每個任務都要提交所需工時，假設任務是權重最低的報價單位，以月為時間單位。然後，用適當的勞動力費用乘以每月每個任務的工時，就可以得出合適的人工費率。一般，12個月以內的人工費用是確定的，此後的數據是估算的。例如，公司如何估算5年後的工資結構呢？如果公司低估了工資結構，就會使成本上升，利潤下降；如果工資結構被高估了，公司可能就沒有了競爭力；如果項目是政府部門贊助的，工資結構就要通過合同協商來解決。

圖13-2　職能報價流程圖

項目中使用的人工費率是以最近一個月或季度內業務的工時或美元的歷史成本為基礎的。每小時的平均費率是根據每個勞動單位在每個部門層作業的直接投入來確定的。費率是一個平均值，包括員工的最高收入，也包括員工的最低收入，還包括部門經理和文書人員的收入 [1] 。從歷史經驗、管理層同意的預算及當地相似行業來看，這些基本費用是逐級攀升的。如果公司在航空領域或國防工業方面有絕對優勢，那麼在提交之前，他們的工資結構要事先同當地政府協商。

職能部門提交的工時經常被高估，這是因為害怕管理層為了控制投入而削減工時。許多情況下，可能因為資金不夠，也可能只是為了保持競爭環境，管理層都會減少工時。

工時的減少經常在職能部門和項目經理之間引起強烈的討論，項目經理傾向於為整個項目的利益著想，而職能經理傾向於保留住目前的員工。

這種衝突的解決通常在於項目經理。如果項目經理選擇的團隊成員瞭解每個部門的工時標準，那麼就會在項目經理和職能經理之間建立信任，這樣就可以以代表公司最大利益的方式來減少工時。這就是為什麼項目團隊成員經常在職能部門被提升的原因。

職能部門提交的工時為項目成本分析和成本控制提供了基礎。

13.6　間接費用率

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7.2.1　估算成本：輸入

控制項目成本的能力不只是追蹤工時和工資。在控制項目成本時，最令人頭疼的事就是間接費用，它必須隨工時和工資一起追蹤。儘管大多數項目都有項目經理助理負責項目成本，對每月的間接費用進行分析，但項目經理也可以讓項目團隊的每個成員理解間接費用。這樣做的話，可以大大提高項目的成功率。例如，如果間接費用只用於前 40個工時，那麼根據間接費用率，可以通過加班來節約項目資金，因為加班所增加的工資只是較小的負擔。

不管是分析一個項目還是一個系統開發，所有的成本都有相關的間接費用率。遺憾的是，許多項目經理和系統經理將間接費用率看作空氣中一個有魔力的數字。對每個職能部門而言，間接費用的準備和分配都是一門科學。儘管間接費用的總資金是相對穩定的，但是管理層有權在不同部門分配間接費用。支持研發部門競標項目的公司可能希望研發項目的間接費用率儘可能低，但必須注意，其他部門沒有吸收額外的成本，所以公司不再為那些曾經是自己主打產品的生產保持競爭地位。

間接費用是3個獨立元素的函數：直接人工費率、直接業務基礎預測和間接費用預測。直接人工費率已經討論過了。直接業務基礎預測包括預期直接工時、工資，以及必要的直接材料與其他完成與執行項目所需要的直接成本。業務基礎預測中的這些項包含所有的合同項目，以及建議書或預期的投入。確定每個項目所要求的業務基礎可以是以下1個或多個：

• 實際到期成本和完工估算。

• 建議的數據。

• 市場情報。

• 管理目標。

• 過去的績效和趨勢。

間接費用的預測是通過對每個組成間接費用的元素來分析的。構成間接費用的各項要素如表13-7所示。單個元素的費用涉及以下1項或多項：

• 歷史直接/間接人工費率。

• 迴歸和相關分析。

• 人力需求和週轉費用。

• 公共法律的變化。

• 公司利益的預期變化。

• 同資本資產需求相關的固定成本。

• 業務基礎的變化。

• 投標和建議書（Bid and Proposal，B&P）預算。

• 國際研發（Internal Research and Development，IR&D）預算。

圖13-7　間接費用率要素

對於許多行業，像航空和國防，聯邦政府的基金佔B&P和IR&D活動的主要比例。這部分基金是非常必要的，因為沒有它，許多公司就失去了在行業中的競爭力。同時，聯邦政府也利用這項技術來促進研發和競爭。因此，B&P和IR&D也包含在上述清單中。

控制總費用的主要措施是年度預算。這個預算是由首席執行官制定的，經過所有的管理層審查和批准。它是在部門層級建立起來的，部門經理對確認和控制成本負有直接的責任。

詳細總結的部門預算要遞交給較高的管理層，這樣較高管理層能夠意識到在他們的職責領域內可以批准的間接預算額度。

每月要出一次報告，說明當前月度和年度預算，以及實際費用及其變化。這些報告由每個管理層發佈，預算部門與管理層共同協商和審查這些報告。整個組織都要同預算分析者進行預算評審，預算分析者的責任是負責間接成本。總監、副總裁和項目經理之間要召開一次會議，以評審日常管理費的使用情況。

13.7　材料/供應品成本

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7.2.1　估算成本：輸入

工資結構、間接費用結構和工時已經滿足了4個報價輸入要求中的3個。第4個主要輸入是材料/供應品成本。這一項包括6個子主題：材料、購買的部件、分包合同、運費、差旅費和其他費用。運費和差旅旅一兩天內就可以處理完，取決於項目的大小。對資本規模較小的項目，可以估算運費及差旅費；對資本規模較大的項目，運費一般是直接勞動成本的3%～5%，差旅費大概是所有材料成本、購買部件和分包合同的3%～5%。“其他費用”這一類可能包括專家諮詢等。

材料成本的確定非常耗時，要遠比工時的確定花費的時間多。材料成本是通過提交材料清單來實現的，其中包括所有的材料供應商、整個項目的預計成本、廢料因素和低值易耗品。

在發佈工作說明書之前，工作分解結構和細分的工作描述、材料清單的最後一項和生產計劃按圖 13-3所示方法編制。材料清單的最後一項是指確認生產最後條款的總和的部分。供應材料包括那些供應最後生產所需要的工程和作業的材料，在生產計劃中加以確認。

在合同協商之後，儘可能快地準備採購計劃和要求（通過如圖13-4所示的方法），這個計劃用於監測材料的到位、預測存貨水平和識別材料價格變化。

圖13-3　材料規劃流程

圖13-4　採購活動

按照細分的工作描述編制的生產計劃用於準備生產、質量保證和工程過程需要的工具清單。根據這些計劃，用一種專門的工具分解手段來確認哪些工具需要進行採購，哪些需要自己加工。這些項用規劃圖表輸入的成本要素來報價。

在項目的每個月，都要提交材料/供應品成本。如果要預測長期的材料費用，就應該在項目的第一個月起開始分派任務。另外，材料/供應品成本的逐級上漲因素必須考慮在內。有些供應商可能在一年內都以固定價格來供應商品。比如，如果在 60天內下訂單的話，供應商Z就會以固定價格（每單位130.50美元）共650個單位供應18個月。另外，影響材料成本的還有其他因素。

13.8　報價工作內容

採用邏輯報價技術可以幫助獲得詳細的估算。為了更好地控制公司的有限資源，下面的13個步驟提供了一個邏輯順序，這些步驟可能因公司不同而不同。

步驟1：提供完整定義的工作要求。

步驟2：制定一個帶有檢查點的邏輯網絡圖。

步驟3：制定工作分解結構。

步驟4：對工作分解結構報價。

步驟5：同每位職能經理討論WBS成本。

步驟6：確定基本行動路線。

步驟7：為每個WBS要素制定合理的成本。

步驟8：同上層領導討論基本論證成本。

步驟9：同職能經理協商哪些職員稱職。

步驟10：制定線性職責圖。

步驟11：制訂最終詳細的進度計劃。

步驟12：制定報價成本彙總報告。

步驟13：在項目集計劃中記錄結果。

儘管項目報價是一個迭代過程，但項目經理仍要在每個迭代點制定成本彙總報告，以便在規劃階段做關鍵項目決策。至少需要兩次詳細計劃總結：在準備同管理者的價格評審會時以及在報價終止時。在其他時候，成本彙總都可以是“簡單扼要”的，如漲價因素和原材料的採購成本的波動。下面的清單表明了典型的報價報告。

• 對每個WBS要素的詳細成本分解。 如果在任務層報價，那麼在每個任務層都要有一個成本彙總，成本彙總再逐層歸納直至WBS頂層。

• 每個部門都要有項目集的人力曲線。 這些曲線表明了每個部門是如何同項目辦公室簽訂合同來提供職能資源的。如果部門人力曲線包括幾個“峰或谷”，項目經理為了使曲線光滑而必須改變進度計劃。職能經理總是偏向於人力資源的平穩分配。

• 每月等價的人力成本彙總表。 這個彙總表說明了在項目的整個執行過程中每個部門職員平均需要的全部成本。如果必須降低項目成本，項目經理則要在人力曲線和每月彙總表之間進行參數研究。

• 年度成本分佈表。 這個表是對WBS的分解，表示每年（每季度）所需要的成本。此表本質上是項目的每個活動的現金流總結。

• 職能成本和工時彙總表。 這個表向高層管理者提供了每個主要職能單位（如事業部）耗費的工時和資金情況。由此，高層管理者可以進行進一步的規劃，以確保整個項目有足夠的資源。該表也包括間接的工時和資金。

• 每月工時和資金支出預測表。 這個表可以同年度成本分佈表合併，除非它是按月而不是按活動或部門分解的。另外，這個表通常也包括客戶用於判斷在未到期而終止的項目中停止使用人員的信息。

• 原材料和支出預測表。 這個表是基於供應商交付週期、支付進度、委託和終止責任的原材料現金流。

• 責任終止時總項目的每月成本表。 這個表向客戶展示了整個總項目在每個月的成本。這是客戶的現金流，而不是承包商的，區別是其每個月的成本包括工時和資金，以及人力和原材料的終止責任。此表實際上是顯示未到期項目終止時每月的成本。

項目經理和上層管理者都要使用這些表。項目經理用這些表作為成本控制的基礎；上層管理者用這些表做選擇、批准和制定項目的優先級。

13.9　部門工時優化

圖13-5中的虛線表示在典型的項目人力資源負荷進度下，某個部門的人力資源計劃要求。但部門經理試圖對它進行優化，如圖13-5中的實線所示。通過去掉每天安排的零星工時使人力資源曲線均衡化對部門經理是有益的。項目經理必須理解，如果允許部門在人力資源計劃函數中去掉峰、谷和小的波動，小項目和任務工時就可能發生變化，但總體上不能對整個項目成本產生大的影響。

圖13-5　典型的人力資源負荷圖

項目經理和職能經理需要問的兩個重要問題：第一，部門是否有足夠的資源來滿足人力的要求？第二，職能部門用多少費用能將項目的員工配備齊全？圖13-6介紹了可能發生的各種問題。曲線A表示時間平滑情況下指定部門所需要的人力，曲線B表示為了解釋合理的項目人力和需求比例而進行的對時間階段曲線的修正。兩個曲線之間的差異（陰影部分）反映了由於人力和需求活動而使承包商不得不承擔的部分。這個問題可以在時間曲線優化後，通過提高人力資源水平而部分克服（見曲線C），這樣曲線B和曲線C之間的差異等於曲線A和曲線B之間所放棄的資金量。當然，項目經理要能夠調整這種人力資源需求平均水平的增加，尤其在高工資和高費用期間更需要調整。

圖13-6　線性增加的人力資源負荷圖

13.10　報價評審程序

要解決成本預測、成本分析和成本控制問題，就需要獲得報價信息以及在職能單位和其上層管理者之間達成良好的合作。成本分析和評審的典型公司策略如圖13-7所示。如果項目的公司資源有限，如果資金只用於新設備或設施，如果所有超過某一資金數目的項目都要求公司認可，那麼公司管理者可能需要啟動活動或進行活動授權。

在首席執行官同意的前提下，上層管理者可以同意或批准項目的啟動，但實際的執行活動在項目總監沒有確定項目經理之前是不會開始的。在這一點上，項目總監也可以批准投標、建議書的預算（如果項目有競爭性的話）或項目規劃費用。

然後，指定的新項目經理再選擇項目團隊成員。這些團隊成員同時也是項目辦公室的成員，他們有可能是從其他項目中轉過來的。為了得到他認為對項目十分重要的人員，項目經理可能發現有必要同其他項目經理及上層管理者進行協商。例如，為了得到代表職能部門的團隊成員，項目經理必須同職能經理直接協商。在實際工作籤合同之前，職能部門不會向項目分派職能團隊成員，但許多建議書需要確認所有的職能團隊成員。在這種情況下，在項目的建議書階段必須進行選擇。

項目辦公室的首要責任（不一定包括職能團隊成員）是制定活動進度計劃和工作分解結構，然後批准職能單位對工作進行報價。職能單位再提交工時、材料成本和說明給報價團隊成員。報價團隊成員一般是附屬於項目辦公室的，直到確立了最終成本。如果項目是競爭性的，報價團隊成員也將成為談判團隊的一部分。

圖13-7　報價評審程序

一旦確定了基本框架，報價團隊成員和其他項目辦公室成員要進行波動性分析。波動性分析被設計成一種系統的方法來解決問題，目的就是應付管理者在終期評審中可能考慮到的問題。

在項目中，為了定義公司的任務以及嚴格管理項目所需資源的分配，要用波動成本分析方法同高層管理人員討論基本事件。公司任務可能是降低成本、批准工作或投標。當超過了首席執行官的批准上限時，就可能需要公司批准。

如果必須降低人力成本，那麼項目經理必須就削減成本的方法和幅度同職能經理協商。否則，就可以直接授權職能經理開始活動。

圖13-7介紹了確定項目集成本的系統方法。這種程序創建了一種環境，為各層管理人員之間的溝通提供了公開的渠道，也確保了所有成員對項目成本達成一致意見。

13.11　系統報價

對活動進度計劃和工作分解結構進行系統報價，提供了一種在公司內獲得一致性的方法。已有的信息流允許組織的所有項目成員參加，即使兼職的。職能經理能更好地瞭解他們的員工是否適合項目，以及他們如何與其他部門溝通。此外，職能經理能準確預測到他們的活動將怎樣給公司帶來利潤。

項目報價模型（有時叫戰略項目規劃模型）作為管理信息系統形成了資源控制的系統方法，如圖13-8所示。戰略報價模型提供的各種表格能幫助管理者選擇項目集，這樣可以最大限度地利用資源。戰略報價模型還為管理者提供了一種進行波動分析的工具。如果需要的話，這種模型可以為管理者提供設計和評估應急計劃的機會。

圖13-8　資源控制的系統方法

13.12　建立支持數據或備用成本

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7.2.2　估算成本：工具與技術

並非所有的成本建議書都需要後備支持數據，但對那些需要後備支持數據的建議書，後備支持數據應該與報價同步進行。政府報價要求是一個特例。

許多支持數據來源於外部的報價（分包商或外部供應商）。內部數據必須以歷史數據為基礎，當每一個項目完成時要不斷地對歷史數據進行更新。支持數據應該是分項的數據。

客戶可能要審計成本建議書，在這種情況下，工作必須從支持數據開始。在最終成本建議書提交給客戶之前，單一來源的建議書的支持數據通常要接受審計。

並不是所有的成本建議書都要求支持數據，這通常是由合同類型決定的。在固定價格合同時，客戶就沒有權利審計你的報表。但是，對於成本加酬金合同的工作包，你的成本是公開的，客戶經常將實際成本與後備支持數據相比較。

許多公司通常選擇一個以上的估算用於後備支持數據。在確定用哪種估算時必須考慮後續工作的可能性：

• 如果實際成本超過了後備支持數據的估算，則後續工作中你將失去信譽。

• 如果實際成本低於備用成本，則在以後的投入中必須用新的實際成本。

有意思的是，後備支持成本能夠增加未來預測的可信度。如果你已經做了很好的記錄，有了合適的成本估算，那麼即使沒有要求，你也可能希望把它們放在成本建議書中。

作為合同的一部分，直接和間接成本都可以獨立進行協商，表 13-8至表 13-10及圖13-9中的支持數據可以用於說明任何同公司標準（或客戶認可的）成本不一致的情況。

圖13-8　承包商擁有的人力

圖13-9　人員流動數據　　　　　　單位：人

圖13-10　員工經歷概覽　　　　　　　　單位：人

圖13-9　補充的人力總數

13.13　低報價的困境

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12.3.2.1　專家判斷

關於建議書報價的重要性是沒有非議的，問題是多少報價能獲勝？建議書的最終報價是由許多不確定性的複雜因素決定的。但是，由於獲勝心理的驅使，建議書經理可能認為低報價建議書會起作用。然而，獲勝只是一個開始。公司有諸如利潤、市場進入、新產品開發等短期和長期目標，這些目標可能同低價戰略無關或不一致，舉例如下：

• 一個令人懷疑的低報價，尤其是成本加成類型的建議書，在客戶看來可能是不現實的，這將影響投標者的成本信用或技術能力。

• 報價相對於客戶預算和競爭者來講可能太低了，可能損失了利潤。

• 報價可能與投標的目的無關，如進入一個新的市場時。因此，承包商可以採用一種有信譽的方式出售建議書，如用成本分擔模式。

• 沒有市場信息的低報價是沒有意義的，報價水平總是與下列因素相關：競爭性報價、客戶預算和投標人的成本估算。

• 投標建議書和報價可能只佔整個項目的一部分，贏得第二階段或後續工作的能力取決於第一階段的執行情況和第二階段的價格。

• 客戶的財務目標可能很複雜，不只是尋找價格低的投標者。他的目標可能是包括整個系統生命週期成本（Life-Cycle Cost，LCC）、單位產品成本的設計（Design to Unit Production Cost，DTUPC）或專門用於後勤支持的條款。獲得系統成本—績效參數和其他目標可能與低標價同等重要。

價格最低的投標者也一定不是自動獲勝的。商業和政府客戶越來越擔心現實成本和執行合同的能力。以現實的、保存完好的成本數字等歷史資料為基礎，順應市場的、高質量的技術管理建議書，通常會被選中，而低價投標者給人留下了一種存在相關的技術、質量、成本、進度等高風險的形象。

13.14　特殊問題

儘管經常被忽略，但還是有一些特殊問題影響報價。比如，報價時必須對成本控制有一定的理解，尤其是項目如何能收回成本。這有3種可能情況：

• 工作是按照部門的平均水平報價的，所有的工作都要按項目在每個部門的平均工資來索要費用，不考慮由誰來完成這個工作。顯然，這項技術是最簡單的，但是它不能激勵項目經理為高薪酬人員說話，因為項目只按平均工資計算。

• 工作是以部門的平均水平報價的，但是所有的工作都是按照執行工作的員工的實際工資來計算的。如果項目經理僱用最好的員工，這種方法對他來說就是最頭疼的事。如果這些員工所掙的工資遠遠高於平均水平，那麼肯定會造成成本超支，除非他們可以在較短的時間內完成工作。政府機關強迫某些公司採用這些方法，當項目報價的時間較短且只能僱用高工資的員工時，就會出現估算問題。這種情況下，通常通過“膨脹”直接工時來補償額外的成本。

• 工作是按將執行工作的員工的工資來報價的，成本按相同方式收回。只要在報價過

程中人員可以確定下來，這種方法就是一種理想狀態。

有的公司會綜合使用這3種方法，項目辦公室人員建議使用第3種方法報價（因為這些早就確定了），而職能員工建議使用第1種或第2種方法報價。

13.15　估算缺陷

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7.2.1　估算成本：輸入

報價函數中有幾個缺陷，最嚴重的也是項目經理所不能控制的可能是“買入”決策，這是建立在假設會有“緊急援助”或後續合同的基礎上的。這些變更或合同可能是為了配件、備用件、手工維修、設備監視、可選設備、可選服務及其他零星因素。其他類型的估算缺陷包括：

• 工作說明書的誤解。

• 省略或不恰當的範圍界定。

• 不完善的進度計劃或過於樂觀的進度計劃。

• 不合適的分解結構。

• 任務分配與員工的技能水平不匹配。

• 未能對風險做出解釋。

• 未能對通貨膨脹和成本上升做出解釋。

• 未能使用合適的估算技術。

• 未能使用遠期利率對相關費用和間接成本進行報價。

遺憾的是，只有當成本控制系統在項目中真正發揮作用時，這些缺陷才有可能顯現出來。

13.16　高風險項目估算

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6.5　制訂進度計劃

7.2　估算成本

第11章　項目風險管理

高風險和低風險項目的主要區別在於歷史估算的有效性。建築公司一般都有較好的歷史標準，所以就可以使風險降低，而許多研發和MIS項目都是高風險的。工作分解結構每層的準確度如表13-11所示。

圖13-11　低風險和高風險的準確度

用於估算高風險項目最常用的技術是“滾動式”（rolling wave）或“移動窗”（moving window）方法。圖13-10中的高風險研發項目持續12個月。A部分，前6個月的研發工作量已經確定，可以估算到WBS的第5層。但是，後6個月的工作量是建立在前6個月工作基礎之上的，只能估算到第2層，風險很大。接著考慮圖14-10中的B部分，它表示了6個月的移動窗。在第1個月底，為了保持6個月的移動窗（在WBS的第5層），第7個月的估算必須從第2層上升到第5層。同樣，在圖13-10中的C部分和D部分，我們看到了完成第2個月和第3個月後的影響。

圖13-10　移動窗/滾動式概念

應用這項技術時需要考慮兩個關鍵點。首先，移動窗的長度因項目的不同而不同，通常處於生命週期下游時長度會增加。其次，當高層管理者懂得技術如何奏效時，它才能最佳地發揮作用。而高層管理者在項目批准過程中通常只聽到一個預算和進度數字，而且可能不會認識到至少有一半項目的時間/成本的準確度只有50%～60%。簡單地說，當應用這項技術時，“粗略”並不是“詳細”的同義語。

可以制定各種方法來用於風險評估，圖13-11和圖13-12介紹了這些方法。

圖13-11　風險不確定性的決策因素

圖13-12　基本成本和風險不確定性的因素

13.17　項目風險

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11.2　識別風險

項目計劃是“活的文件”，隨時面臨變化。為了防止或扭轉不良局面，項目計劃就需要做出改變，這些不良局面就叫作項目風險。

風險是指那些危險活動或因素，如果發生的話，項目達不到時間、成本、績效要求的概率就會增加。許多風險是可以預測和控制的。另外，風險管理是整個項目生命週期中很重要的一部分。

一些常見的風險包括：

• 要求沒有被明確定義。　　　　• 估算失誤。

• 缺乏質量合格的資源。　　　　• 項目經理沒有經驗。

• 缺乏管理層的支持。

風險識別是一門藝術，它要求項目經理探索、滲透和分析所有數據。項目經理可用的風險識別手段：

• 決策支持系統。

• 衡量期望值。

• 趨勢分析/預測。

• 獨立評審和審計。

管理項目風險並不像看起來那麼困難，該過程有6個步驟：

• 識別項目風險。

• 量化風險。

• 確定風險的優先級。

• 制定風險管理戰略。

• 項目發起人/高層管理者評審。

• 採取行動。

圖13-11和圖13-12介紹了資本項目的風險評價過程。在這些圖中可以輕易得知，可以制定風險備用金量化風險。

13.18　應用“10%方法”進行項目估算的不良後果

經濟動盪會對所有組織造成混亂。對項目經理來說，更壞的情況是高級經理隨意用“10%方法”。這是一種對每個項目都要減少10%預算的方法，尤其是對那些已經開始的項目。“10%方法”用於額外活動所需要的基金，因為這些活動沒有在預算之內。“10%方法”很少成功，大部分結果只是引起混亂：進度滯後、質量和執行情況偏離及預算增加。

許多項目是通過執行委員會、管理委員會或監督委員會啟動的。這些委員會的兩個主要職能分別是選擇項目及確定項目的優先級。有時他們還需要考慮預算，因為它們與項目選擇相關。但實際的預算是由中層管理者交由上層管理者批准的。

儘管執行委員會在預算上的角色不容易確定，但實際問題是委員會沒有意識到採用“10%方法”會造成的影響。如果項目預算比較實際的話，預算的減少必須用時間或績效來彌補。據說，預算的90%只會產生服務或質量水平的前10%，剩餘10%的預算可以滿足後90%的目標要求。如果這是真的，10%的預算減少會造成績效的大幅度損失，這不是僅僅降低成本可以彌補的。

有些項目是“層疊式”估算，預算的減少會排斥層疊方式，但許多項目經理都提供帶有邊際層疊的估算和進度計劃。同樣，時間和成本的平衡起不了多大作用，因為項目工期延長會增加成本。

10%的方法不太起作用，但有兩個可替代的方法。第一個是用“10%方法”，但只是在所選擇的項目上，而且是在進行了“影響研究”之後，這樣執行委員會對時間、成本和績效這三個約束的影響有了一定的理解。第二個選擇，也是目前比較好的選擇，就是執行委員會取消或縮減所選擇的項目。因為只減少預算而不縮小範圍是不可能的，因此取消項目或將其推遲到下一個財政年是一個可行的選擇。畢竟，導致所有的項目都受損是不划算的。

終止項目群中的一兩個項目能使現有資源的利用更有效、生產力更高和組織士氣更高。但是，這要求執行委員會有足夠強的領導力用10%的方法終止一個項目，而不是將終止“按鈕”推給底層組織。但是執行委員會通常只負責選擇項目、制定項目優先級和追蹤項目狀況，中層管理者則負責預算。

13.19　生命週期成本

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7.2.1　估算成本：輸入

多年來，許多研發組織都是在“真空”下操作，技術決策是研發部門計劃的一部分，由研發部門決定，根本沒考慮生產開始後會發生什麼。如今，製造業開始採用生命週期成本（Life Cycle Cost，LCC）方法，這曾經是軍品生產組織制定和使用的方法。簡單地說，LCC要求在研發階段制定的決策要針對系統的整個生命週期成本評估。比如，對一個新產品，研發組織可能有兩種設計方案，要求相同的研發預算和生產成本，但是其中一個產品的維修和支持成本可能很大，如果在研發階段不考慮下游階段的成本，就會導致後期費用巨大，而且這種狀況是沒有替代方案的。

生命週期成本是組織在整個生命週期內擁有和獲得產品的總成本，包括研發成本、生產成本、運營成本、支持成本和處置成本，具體介紹如下：

• 研發成本。 可行性研究成本，成本−收益分析，系統分析，詳細設計和開發，製造和工程模型的檢測，初期產品的評估，相關的文件。

• 生產成本。 製造、組裝和產品模型檢測；產品功能的使用和維修；相關的內部後勤支持要求；相關的內部後勤支持需求包括檢測和支持設備的開發、備用或維修部件的供應、技術資料的建立、培訓和庫存品的進入。

• 建設成本。 新生產設備成本，或為提供生產和支持要求的運營而更新現有設備結構。

• 運營和維修成本。 操作人員的人工費和維修支持的成本，備用或維修部件和相關的庫存，檢測和支持設備的維修，運輸和處理，設施、模型和技術資料的改變，等等。

• 產品過時和階段劃分成本（也稱為處置成本）。 過時的或磨損的庫外產品，以及後續的設備循環和回收階段的成本。

生命週期分析是在項目早期評價可選擇的不同行動方案時的系統分析過程，目的是找出最佳的利用有限資源的方式。生命週期成本是用於評價備選設計方案、備選生產方法、備選支持機制等的方法。此過程包括定義問題（需要什麼信息）、識別所用模型的成本要求、收集與歷史成本相關的資料、進行估算和建立試驗結果。

成功使用LCC將會取得以下成效：使下游資源的影響可見、進行整個生命週期成本管理、影響研發決策、支持下游戰略預算。

全生命週期成本分析有幾個制約因素，包括：

• 假設產品具有有限的生命週期。

• 執行成本較高，可能不適用於低成本/低容量的產品。

• 對變化的要求有高度敏感性。

全生命週期成本要求進行早期預測。估算方法的選擇基於發生的問題（要做的決策、要求的精度、產品的複雜性和產品的開發狀態）和操作注意事項（市場引入期、用於分析的時間和現有的資源）。

現有的估算可以按下列方式分類：

• 非正式估算方法：

— 經驗判斷。

— 類比法。

— SWAG法。

— ROM法。

— 大拇指法。

• 正式估算方法。

— 詳細的（來自行業工程標準）。

— 參數的。

表13-12所示為每種方法的優缺點。

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7.2.2　估算成本：工具與技術

圖13-12　估算方法的優缺點

續表

生命週期分析是戰略規劃的一部分，因為現在的決策將影響明天的行動。然而，在進行生命週期分析時往往會出現以下共性錯誤：

• 數據丟失或遺漏。　　　　• 將注意力集中於非重要事件。

• 缺少系統結構。　　　　　• 未能評估不確定性。

• 數據的錯誤理解。　　　　• 未能檢查工作。

• 錯誤或誤用的技術。　　　• 估算錯誤。

13.20　後勤支持

有一類項目稱為“材料”項目，它們在交付後可能仍需要維護、服務和支持，這種支持在交付之後的生命週期內繼續。對可交付成果提供服務就是後勤支持。

評估材料系統績效的兩個關鍵參數是支持性和預備性。支持性是維持或獲得必要的人力和非人力資源來支持系統的能力；預備性是我們如何能較好地使系統按原計劃運行，以及停產時如何能儘快完成維修。顯然，在項目設計階段，正確的規劃可以降低支持性的要求，增加操作預備性，最小化或降低後勤支持成本。

後勤支持的10個要素如下：

• 維修規劃。 對材料系統的生命週期建立維修概念和要求的過程。

• 人力和職員。 在生命週期，識別和獲得能操作並支持材料系統的人員，該職員有相應的技能和技術。

• 提供支持。 所有的管理活動、程序和技術都用於明確下列需求：採購方式、產品目錄、接收、存儲、運輸、派發和二級子項的處理，包括為初始支持和補充貨物提供支持。

• 設備支持。 所有的設備（移動的或固定的）都要求支持材料系統的運營和維護，其中包括相關的多種用途的最終條款，基本的運營和維護，工具、計量儀器和校準設備，測試和自動測試設備，以及支持和設備測試的後勤支持。

• 技術數據。 記錄科學或技術的信息，不考慮信息的呈現形式（如手冊或草圖）。計算機程序和相關的軟件不是技術資料，但它們的文件是；還有其他有關合同管理的信息。

• 培訓和培訓支持。 過程、程序、技術、培訓設備和用於培訓職員運營和支持的材料系統，包括個人和團體培訓，新設備使用的培訓，見習培訓、正式培訓和上崗培訓，獲取和安裝培訓設備的後勤支持規劃。

• 計算機資源支持。 用於計算機系統運營和支持所需要的設施、硬件、軟件、文件、人力和職員。

• 設施。 支持材料系統的永久性或半永久性的實物資產。設施管理包括定義設施種類或設施升級、地點、空間需求、環境要求和設備等。

• 打包、處理、存儲和運輸。 資源、過程、程序、設計和確保所有的系統、設備和支持因素正確地保存、打包、處理和運輸。這包括短期和長期的儲存和運輸的環境因素的考慮和保存要求。

• 設計界面。 與後勤相關的設計參數和支持資源要求的相互關係。這些與後勤相關的設計參數用操作項表示而不是用內在值表示，尤其與系統預備性目標和材料系統的支持成本相關。

13.21　經濟項目選擇準則：資本預算

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1.2.6.1　項目商業論證

在項目選擇的收益成本分析中，項目經理通常要求主動參與。如果成本超過收益時，公司是不太可能批准項目的。收益可以用財務和非財務術語來衡量。

確定財務收益的過程叫資本預算，可以定義為決策過程。它通過公司評估項目來實現，包括購買主要固定資產，如建築物、機器和設備等。先進的資本預算技術要考慮折扣、稅收和現金流等因素。因為本章只討論資本預算原則，因而我們只限於以下主題：

• 回收期。

• 折現現金流（Discounted Cash Flow，DCF）。

• 淨現值（Net Present Value，NPV）。

• 內部收益率（Internal Rate of Return，IRR）。

13.22　回收期

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1.2.6.1　項目商業論證

回收期是按照現金流計算的，是公司收回初始投資的確切時間長度。回收期是所有資本預算方法中最不準確的，因為計算採用的是貨幣單位，沒有考慮資金的時間價值。表13-13表示了項目A的現金流。

圖13-13　項目A的資本支出數據　　　　　單位：美元

如表13-13中的現金流所示，項目A將持續5年，回收期為4年。如果第4年的現金流是6 000美元而不是5 000美元，回收期將變成3年零10個月。

回收期的問題是，第4年收到的5 000美元與今天的5 000美元價值不一樣。因為回收期方法比較簡單，所以它通常作為其他方法的補充。

13.23　貨幣時間價值與折現現金流

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1.2.6.1　項目商業論證

人人都知道，今天的1美元要比1年後的1美元更值錢，原因在於貨幣的時間價值。為了表示貨幣的時間價值，請看下面的公式：

式中　FV ——投資的終值；

PV ——現值；

k 　——投資利率（或資金成本）；

n 　——期數。

通過這個公式，我們可以看到今天投資1 000美元（現值），投資期為1年（n ），利率為10%（k ），終值是1 100美元。如果投資期為2年，終值將為1 210美元。

從另一個角度看公式，如果一年後的投資收益為1 000美元，資金成本是10%的話，今天值多少錢？為了解答這個問題，我們必須將終值折現。這就是折現現金流。

上面的公式可以改成：

代入所給數據，則：

因此，1年後的1 000美元只值今天的909美元。如果利率是10%，一年後你為了得到1 000美元的收益，那麼今天的投資額不應該多於909美元；但如果你希望投資額是875美元，那麼利率就要高於10%。

為了說明進行現金流折現是一個評估投資值的可行方法，下面舉個例子。假如你有兩個投資選擇：投資A，2年後有100 000美元收益；投資B，3年後有110 000美元收益。如果資金成本是15%，哪個投資更好？

用現金流折現公式，有：

這說明2年後的100 000美元要比3年後的110 000美元值錢。

13.24　淨現值

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1.2.6.1　項目商業論證

淨現值方法是一種複雜的資本預算技術，是指將每年的淨現金流量折現到建設期初之和。其計算公式為：

式中　FV ——現金流入的終值；

P ——期初投資；

k 　——等於公司資本成本的折現率。

表13-14利用10%的利率計算了表13-13中數據的NPV值。

圖13-14　項目A的淨現值計算　　　　　　單位：美元

續表

以上數據說明每年的淨現金流量折算到期初之和不能收回期初投資，這實際上是一個較差的投資。但是在前文中，我們認為現金流的回收期是4年。但是，用現金流折現，假定在第6年和第7年有現金流，那麼實際回收期大於5年。

如果表13-14中期初投資是5 000美元，則淨現值為3 722美元。利用NPV的決策準則如下：

• 如果NPV值大於或等於0，接受項目。

• 如果NPV值小於0，拒絕項目。

NPV為正值，表明公司將得到大於或等於資本成本的收益。

13.25　內部收益率

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1.2.6.1　項目商業論證

內部收益率方法可能是最複雜的資本預算技術，比 NPV方法要難些。內部收益率是淨現值為0時的折現率。換句話說，IRR是當NPV=0時的折現率。它用數學公式表示為：

求解IRR可以用試算法。表13-15表示了在給定現金流情況下，期初投資為5 000美元、淨現值為3 722美元的內部收益率為10%。因此，第二次試算時應該取一個比10%大的IRR，使NPV為0。表13-15表示了最終的計算。

表13-15說明現金流等於投資收益的31%。因此，如果資本成本是10%，這是一個很好的投資。同時，因為在這個項目中IRR越低，項目越優。

圖13-15　項目A現金流入的IRR計算

續表

13.26　比較IRR、NPV和回收期

PMBOK ® 指南，第6版

1.2.6.1　項目商業論證

對許多項目而言，IRR和NPV方法在選擇項目時的決策是一致的，但在某些假設情況下兩者之間會存在區別，導致項目的排序會不同，但主要問題是現金流大小和時間的不同。NPV假設現金流入量按資本成本重新投資，而IRR假設以項目的IRR進行重新投資。NPV是一個更保守的方法。

現金流的時間也很重要。前幾年的資本成本低，比後幾年的現金流更容易預測。因為現金流的不確定性（隨著項目的進行，現金流的不確定性也越來越大），公司更偏向於在前幾年的現金流比後幾年更大些。

在選擇資本項目時，大小和時間是非常重要的。請參照表13-16。

圖13-16　資本項目

如果公司的資金只夠而且僅僅夠投資一個項目，自然假設會選擇項目 D，其 IRR為35%。遺憾的是，公司可能由於該項目回收期太長而望而卻步，因為1年後的現金流有很大的不確定性。有的企業是不會考慮資本項目的，除非回收期少於1年並且IRR超過50%。

13.27　風險分析

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11.4.2.2　數據收集

假定你要在兩個項目中做出選擇，它們都需要相同的期初投資，有相同的淨現值，在盈虧點要求相同的年現金流。如果第一個投資發生的概率是95%，第二個是70%，風險分析表明第一個投資較好。

風險分析是指所選擇項目被證明不可接受的機會。在資本預算中，風險分析幾乎完全建立在我們能預測的現金流的準確度上，因為期初投資基本是已知的。當然，現金流入量是建立在銷售預測、稅收、原材料成本、勞動費用和總的經濟條件基礎上的。

敏感性分析是評估風險的簡單方法。常用方法一是用樂觀法估算（最好的情況）NPV，這個方法較常用也備受期待，二是用悲觀法估算（最壞情況）。這裡可以用表13-17中的數據表示。項目A和項目B要求相同的期初投資10 000美元，資本成本是10%，5年期年度現金流為5 000美元/年。項目A的NPV極差要遠小於項目B，因此得出項目A的風險較小。風險偏好者可能選擇項目B，因為其潛在收入為27 908美元，但風險規避者將選擇項目A，因為損失概率小。

圖13-17　敏感性分析

13.28　資本分配

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11.4.2　實施定量風險分析：工具與技術

資本分配是選擇最佳項目組合的過程，如不超過總預算的情況下總淨現值最高。它的一個假設是項目之間是互斥的。資本分配通常有兩種方法。

內部收益率法是按降序排列IRR並累積投資額的，結果通常叫作投資機會時間表。比如，假設公司有300 000美元來從表13-18中選擇項目，並假設資金成本是10%。

圖13-18　考慮的項目　　　　　　　　單位：美元

續表

圖13-13表示了投資機會時間表。項目G不會被考慮，因為其IRR小於公司的資金成本。從圖中，我們可以選擇項目A、B和C，總投資為280 000美元，小於300 000美元。這使我們有3個IRR較大的項目。

圖13-13　表13-18的投資機會時間表

IRR方法的問題是當收益最大化時並不能保證IRR最大化，原因是並不是所有的資金都投資了，也就是說還有閒置資金。

較好的方法是使用淨現值法，項目也按IRR大小排列，選擇項目的組合依賴於最高的淨現值。比如，表13-18中的項目A、B和C組合需要投資280 000美元，現金流折現為446 000美元，所以淨現金流為166 000美元。這是假設原預算的300 000美元中沒用的部分不賠不掙。但如果我們選擇A、B和D，投資為300 000美元，淨現值為170 000美元（470 000美元減去300 000美元），所以選擇項目A、B和D將使淨現值最大化。

13.29　項目融資

項目融資是指成立一個法律上獨立的項目公司，通常用於大規模的投資項目（Large-Scale Investments，LSI）及長期的項目。這些項目的資金提供者通過現金流和收益獲得回報，而資產（僅是單位的）被用作抵押貸款。債務償還僅來自項目公司本身而非其他任何實體。項目融資的一個風險是固定資產的壽命有限，這種潛在的有限的壽命約束常會很難獲得長期性融資。

項目融資（尤其是高科技項目）的另一個關鍵問題是項目通常是長期的。在服務開始之前，它的壽命可能是8～10年，而就技術而言，8年就是永遠。項目融資常被看作“對未來的賭博”，如果項目失敗，公司在清算後可能一文不值。

瞭解項目融資前必須要考慮到幾種風險，常見的風險有：

財務風險

• 利用項目融資對抗企業融資。

• 使用企業的債券、股票、零息債券和銀行票據。

• 利用有擔保的債務對抗無擔保的債務。

• 募集資金的最佳順序或時機。

• 債券評級的變化。

• 如有必要，存在再融資的風險。

開發風險

• 假設的現實性。

• 技術的現實性。

• 技術開發的現實性。

• 報廢風險。

政治風險

• 主權風險。

• 政治不安定。

• 恐怖主義和戰爭。

• 勞動力供給。

• 貿易限制。

• 宏觀經濟，如通貨膨脹、貨幣兌換、技術資金的讓渡。

組織風險

• 董事會的成員。

• 激勵高層管理人員。

• 激勵董事會成員。

• 將基本工資的一部分作為獎金。

• 爭論解決方案的過程。

執行風險

• 開始執行的時間選擇。

• 執行的預期壽命。

• 執行期間的償債能力。

*　見本章末案例分析。

13.30　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍。本章著重講述了以下內容：

• 項目整合管理。

• 項目範圍管理。

• 項目時間管理。

• 項目費用管理。

• 啟動。

• 規劃。

對於準備PMP考試的讀者，下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 什麼是成本估算關係？

• 估算的3種基本類型是什麼？

• 每一種估算方法的相對精確度及準備每一種估算方法所需要的時間是多少？

• 準備估算需要的信息（如人力、材料、間接費用率等）有哪些？

• 成本支持數據的重要性有哪些？

• 估算的缺陷有哪些？

• 滾動式規劃的概念是什麼？

• 什麼是生命週期成本？

• 評估一個項目的經濟可行性或收益的各種方法（如ROI、回收期、淨現值、內部收益率、折舊、計分模型）有哪些？

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.以下____是評估項目經濟可行性的有效方法。

A.投資收益　B.淨現值

C.內部收益率　D.以上都是

2.下面____不屬於估算的3種常見的分類系統。

A.參數估算　B.應急估算

C.相似估算　D.工程估算

3.以下估算方法中，最精確的估算是___。

A.參數估算　B.應急估算

C.相似估算　D.基礎估算

4.下面____屬於從下至上估算，而不是從上至下估算。

A.參數估算　B.相似估算

C.基礎估算　D.以上都不是

5.以下____可以視為成本估算關係。

A.迴歸分析基礎上的數學公式　B.學習曲線

C.成本—成本或者成本—數量關係 D.以上都是

6.如果一個工人每小時的工資是30美元，但是項目的單個任務是每小時75美元，那麼間接費用率是___。

A.100% 　B.150%

C.250% 　D.以上都不是

7.提供給客戶的建議書中，用於支持財務數據的信息被稱為____。

A.支持數據　B.基礎支持數據

C.勞動調整估算　D.法定權力估算

8.估算缺陷會導致____。

A.不完善的工作說明書　B.未能解釋估算的風險

C.使用錯誤的估算方法　D.以上都是

9.估算風險來源於____。

A.要求定義不明確　　B.項目經理缺乏經驗

C.在估算時缺乏管理層支持　D.以上都是

10.如果一個項目的範圍是隨著工作的展開而逐漸確定的話，那麼它可以稱為漸進規劃或者____。

A.同步規劃　B.連續規劃

C.滾動式規劃　D.連續重估算規劃

11.計算一個產品的總成本，包括研發、運營、支持及處置階段，該計算稱為____。

A.出生—死亡成本計算　B.生命週期成本計算

C.總成本計算　D.折舊計算

答案

1.D　　2.B　　3.D　　4.C　　5.D　　6.B　　7.A　　8.D　　9.D　　10.C 11.B

思考題

13-1 在說明書制定還不到一半的情況下，項目經理如何對工作進行報價？

13-2 參考圖13-7，判斷在什麼條件下會發生下列情況？

a.項目經理和項目辦公室在沒有職能部門協調的情況下用工作分解結構來確定工時。

b.在沒有通知項目辦公室或諮詢職能經理的情況下，上層管理者就定了標價。

c.基本案例沒有進行波動性分析。

d.在沒有同項目總監協商的情況下，首席執行官選擇了項目經理。

e.上層管理者在提交標書之前不想召開成本評審會。

13-3 上層管理人員如何按照職能成本和工時彙總來制定整個公司的人力規劃？如果職能成本和工時彙總顯示專業人員存在短缺或多餘，你認為管理者該如何做？

13-4 兩個承包商決定合作完成一個項目。如果它們已經決定了誰做什麼工作，那麼變更發生時將會出現什麼困難？如果其中一個承包商的工資和費用水平都更高，那麼會出現什麼問題？

13-5 Jones製造公司在為一個要求在2016年1月開工的生產合同競標，建議書中的成本部分必須在2015年7月以前交上。商業方案乃至管理費費率都無法確定，因為該公司有可能贏得另一個合同，但需要在2015年9月才知道結果。標書中應如何介紹這種情況所產生的影響？假定結果要在2016年3月才知道，而另一個合同在2016年1月之後不會更新時，你如何處理這種情況？

13-6 在最初報價過程中，職能經理髮現工作分解結構需要某一層的成本數據，但是該數據通常是不要求提供的。如果需要提供的話，會導致額外成本。作為項目經理，你會對此做出什麼反應？你的備選方案有哪些？

13-7 項目經理應該將最終的人力資源負荷曲線交給職能經理嗎？如果是，什麼時間合適？

13-8 在項目投標階段應該指派項目經理嗎？如果是，項目經理應該擁有什麼權利，誰來負責努力贏得合同？

13-9 解釋在估算項目成本時以下各項有什麼作用？

a.不確定的規劃和估算。

b.用歷史數據庫。

c.用計算機估算。

d.用質量因子來解釋無效性和不確定性。

案例分析

估算的問題

芭芭拉剛收到了好消息：公司剛競標成功一個項目，她被任命為這個項目的經理。當芭芭拉的公司收到建議邀請書時，由公司高級管理人員組成的委員會對其進行審核。如果決定投標，建議邀請書就被移交至提案部。提案部的一部分成員是估算小組的，負責估算所有工作。如果估算小組此前沒有估算過可交付成果或工作包，並且不能確定工作的時間和成本，那麼估算小組就會向職能經理求助。

像芭芭拉這樣的項目經理不經常參與競標過程。通常來說，在公司競標成功而他們被任命為項目經理之後，他們才對項目有了初步的認識。有些項目經理十分樂觀並相信遞交的競標估算，除非是在提交提案和最終簽訂合同的時間相差無幾的情況下遞交的估算。然而，芭芭拉卻有些悲觀。她認為接受提交的估算就像玩俄羅斯輪盤賭一樣。芭芭拉傾向於審核估算。

芭芭拉認為項目中最重要的工作包可以由一名七級全職員工歷時 12周完成，這個估算有問題。芭芭拉在她從前的項目中也做過這種估算，這種工作包當時是由一名全職員工歷時 14周完成的。芭芭拉問估算小組他們是怎麼完成估算工作的。估算小組回答：他們使用了三點估算，樂觀的話耗時4周，最有可能13周，最多則為16周。

芭芭拉認為三點估算法不可靠。4周只能做一個小項目的估算，不可能完成芭芭拉接管的這種複雜大項目的工作包。因此，估算小組在使用三點估算法時並沒有考慮到項目複雜性這個因素。如果估算小組用的是三角分步進行三點估算，即三種估算髮生的概率都相同，那麼最終估算應當是13周。這就更接近芭芭拉估計的14周。儘管中間的差距只有短短一週，但這可能給芭芭拉的項目帶來重大影響，並可能導致延遲交付和由此帶來的懲罰。

現在芭芭拉還是很困惑，她去找皮特溝通。皮特的職能是輔助芭芭拉的工作。芭芭拉此前同皮特合作過一些項目。皮特是一名九級員工，在這個工作包方面皮特是專家。在皮特同芭芭拉的討論中，皮特給出瞭如下評論：“我查閱過這種工作包的歷史估算數據，以前都將這種工作包估算為14周。我不明白為什麼我們的估算小組傾向於使用三點估算。”

芭芭拉問：“典型數據庫裡說明項目的複雜性了嗎？”

皮特回答：“有些數據庫考慮項目複雜性，但多數數據庫默認項目複雜程度為平均水平。當項目複雜性是個很重要的因素時，正如我們的項目一樣，最好使用類比估算。使用類比估算，可以將這個工作包的複雜性和我所完成過的類似工作包的複雜性做比較，我認為比較實際的時間是 16～17周，而且前提是我不會從這個項目中臨時調到公司其他項目上去救急。對我來說，12周就完成這個工作是不可能的。而且，加入更多的員工並不能縮短進度，反而有可能延長工期。”

隨後，芭芭拉問皮特：“皮特，你是一名九級員工，也是個業務專家。如果任命一名七級員工，正如估算小組說的那樣，他要花多久才能完成工作？”

皮特回答：“可能要20周左右。”

問題

1.本案例中討論了多少種估算技術？

2.如果每種估算都是不同的，項目經理應當如何認定一種估算優於另一種估算？

3.如果你是案例中的項目經理，你會選擇哪種估算？

[1] 如果給項目員工的工資高於部門平均值，就會出現問題，緩解此問題的方法將在以後討論。另外，在許多公司中，部門經理的收入也包括在總費用結構中，而不是在直接勞動中，所以他們的工資不包含在部門平均水平內。

第14章　成本控制

引言

PMBOK ® 指南，第6版

項目成本控制

7.1.3.1　成本管理計劃

7.4　控制成本

無論公司大小，成本控制對所有公司而言都是最重要的。通常，小公司資金控制較緊，如果項目失敗，哪怕只是一個項目的失敗都將使公司陷入險境，因為它們沒有先進的控制技術。大公司有實力承受若干個項目失敗帶來的損失，而小公司則不能。

很多人都不能完全理解成本控制，儘管這對項目成功來說很關鍵。成本控制不只是對成本的“監控”和數據的記錄，還要分析數據，以便在可能遭受損失之前採取正確的措施。成本控制應該由所有可能與成本有關的人員來實施，而不僅僅是項目辦公室。

成本控制意味著好的成本管理。成本管理包括以下內容：

• 成本估算。

• 成本核算。

• 項目現金流。

• 公司現金流。

• 直接人工成本。

• 間接費用費率。

• 其他成本，如激勵、懲罰和利潤分享。

成本控制實際上是管理成本和控制系統（Management Cost and Control System，MCCS）的子系統，其本身不是一個完整的系統（見圖 14-1）。在這裡，MCCS被表示為一個雙循環過程：規劃循環過程和運營循環過程。運營循環過程就是通常所說的成本控制系統。如果成本控制系統不能準確地描述項目的真實狀況，這並不意味著系統本身有問題。只有在初始計劃制訂時就考慮了績效可衡量的前提下，成本控制系統才有效。因此，規劃系統的設計也必須考慮成本控制系統。基於這個理由，通常把規劃循環稱為規劃和控制，把運營循環稱為成本和控制。

圖14-1　管理成本和控制系統的階段

規劃和控制系統能幫助項目的狀態與需要達成的目標保持一致，目的是建立能夠用於項目集日常管理和控制的規則、程序和技術。因此，規劃和控制系統需要提供以下信息：

• 實際工作進展圖。

• 相關成本和進度績效。

• 識別與資源相關的潛在問題。

• 向項目經理提供實踐層面的信息總結。

• 確認項目里程碑是有效、及時和可審計的。

規劃和控制系統是一種確定目標（例如，目標和組織職責的層級）的工具，也是一種進行規劃、衡量進展和控制變更的工具。作為規劃的一種工具，系統必須做到以下幾點：

• 計劃和安排工作進度。

• 識別那些用於衡量的工具。

• 制定直接人工預算。

• 制定間接成本預算。

• 識別管理儲備金。

作為MCCS規劃循環的結果，項目預算必須是合理的、可達到的，並且是在合同商定成本和工作說明書的基礎上確定的。預算的依據還包括歷史成本、最佳估算或行業基準。此外，制定項目預算時需要確認預算的精度。預算必須包括計劃的人力要求、合同配置的資金和管理儲備金。上述這些信息構成了成本管理計劃的基礎，成本管理基礎用於介紹成本在項目生命週期內是如何計劃、構成及控制的。

制定預算要求計劃者完全理解標準的含義。標準有兩類：一類是績效結果標準，它是定量化的測評，包括工作質量、工作數量、工作成本和完成時間等；另一類是過程標準，它是定性的，包括人事、功能和物質因素關係。標準的好處在於，它提供一種統一的測評方式、有效控制的基礎及對他人的激勵；不利之處在於績效標準常常是固定不變的，而員工通常不能夠自動調整以適應其變化。

作為衡量進展和控制變更的工具，控制系統必須能夠做到以下幾點：

• 衡量消耗的資源。

• 衡量項目狀態和完成程度。

• 將預測方式與標準比較。

• 提供診斷和再計劃的基礎。

要使MCCS有效，進度計劃和預算系統必須是制度化的且正式的，以便出現不當的或任意的預算和進度計劃變更。但這並不意味著基準預算和進度計劃一旦建立就是靜止的或不靈活的，而是意味著變更必須得到控制，管理部門要謹慎處理。

MCCS的制度化設計給項目經理施加了壓力，使他們能夠非常好地執行項目規劃，以使變更達到最小化。例如，政府分包商可能不會做以下事情：

• 對於已經完成的工作進行預算或成本追溯變更。

• 對於進行中的工作活動重新預算。

• 自己改變工作或預算。

• 重新打開已經關閉的工作包。

14.1　瞭解控制

PMBOK ® 指南，第6版

1.2.4.5　項目管理過程組

在運營循環階段，項目的有效管理要求設計、開發和實施一個良好組織的成本和控制系統，以便迅速得到反饋。在這裡，需要將最新的應用和資源與在規劃循環階段確立的目標進行比較。有效控制系統（成本和進度計劃或績效）的要求包括以下幾個 [1] ：

• 完成項目需要實施的工作的詳盡規劃。

• 對時間、人力和成本的較好估算。

• 所要求的任務範圍之間有清晰的界定。

• 制度化的預算和授權支出。

• 對工程進展和成本支出的及時核算。

• 對完成剩餘工作的時間和成本的定期再評估。

• 在項目進行中和完成時，定期經常將實際進展和花費與進度計劃和預算進行比較。

管理者必須將項目的時間、成本和績效與預算的時間、成本和績效進行比較，這種比較不是獨立進行的，而是以一種集成的方式進行的。如果績效僅僅是75%，那麼項目想要在工期內把預算控制住是不太可能的。同樣，一個按計劃準確生產200組產品的生產線，如果成本超過50%，則該生產線就失去了意義。所有3個資源參數（時間、成本和績效）必須作為一個整體來分析，否則我們會“贏得戰役而失去戰爭”。“管理成本和控制系統”這個表述是模糊的、不正確的，原因是從其字面意義看上去是控制成本。但是一個有效的控制系統除了監控成本、衡量實際支出外，還要監控進度和績效，進行偏差分析，以便及時採取糾正措施。

工作分解結構將項目成功地分解到可管理的較低層次，因此可以作為將績效劃分為目標和子目標的工具。隨著項目的進行，工作分解結構提供一個能將成本、時間和進度或績效與工作分解結構的每一層預算相比較的框架。

因此，控制的首要目的是驗證。驗證過程通過將實際的績效與在規劃階段預先制定的計劃和標準進行比較來實現。這種比較是為了驗證以下幾點：

• 目標被成功地轉化為績效標準。

• 事實上，績效標準是項目活動和事件的可靠體現。

• 建立有意義的預算，以便進行實際情況與計劃的比較。

換句話說，這種比較驗證了是否選擇和恰當地使用了正確的標準。

控制的第二個目標是決策。為了做出有效的和及時的決策，管理層需要3個有用的報告：

• 在規劃階段編制的項目計劃、進度計劃和預算。

• 對所花費資源和預先確定的資源的詳細比較，包括剩餘工作及其對活動完成情況影響的評估。

• 預測項目完工時需要的資源。

這些報告需要提交給項目經理和執行者。使用這3個報告的3個好處：

• 得到管理者、計劃者和執行者的反饋。

• 識別項目計劃、進度計劃或預算的重大偏差。

• 能夠及早編制應急計劃，在不損失資源的情況下，及時採取糾正成本、績效和時間的措施。

這些報告可以幫助管理者，及時採取適當的糾正措施將後續工作的變更降至最低。如圖14-2和圖14-3所示，成本節約的措施通常在項目的初期更有效；但是當隨著項目的展開，成本節約措施的作用就會越來越小。圖14-3介紹了在項目初期的變更中，對項目影響最大的人是誰，變更後的成本也很容易超過項目的最初成本。這是一個“冰山綜合徵”，這時才搞清楚問題已經太晚，糾正問題需要非常高的成本。

圖14-2　成本降低分析

圖14-3　具有影響成本能力的人

14.2　運營循環

管理成本和控制系統在項目運營循環階段中佔據重要地位。運營循環由以下4個部分組成：

• 工作授權和發佈（階段II）。

• 成本數據收集和報告（階段III）。

• 成本分析（階段IV）。

• 報告：客戶和管理層（階段V）。

這4個階段與規劃循環階段（階段I）在一起就構成了一個封閉的系統網絡，是管理成本和控制系統的基礎。

當規劃完成且收到合同書後，階段II可以通過工作描述文件來授權。工作描述或項目工作授權表是一個合同，這個合同包括每個工作分解結構的層次描述、組織和時間框架。這份多目標的項目表單用於發佈合同、授權規劃、記錄工作分解結構中詳細的工作描述和給職能部門安排工作。

合同服務需要一個工作描述表來發布合同。這個合同工作描述表闡明瞭大體的合同條件並授權項目管理部門進行工作。

接著，項目管理部門會向職能單位發佈細分的工作描述表，工作就可以開始了。細分的工作描述具體介紹了怎樣完成合同條件、所涉及的職能組織及它們的具體職責，並且授權特定時間內的資料消耗。

如果不需要附加工作，工作控制中心便按細分工作描述表發一個工作命令號，並將文件發給執行機構。如果需要附加工作，工作控制中心會編制一個更具體的工作安排文件（採購者、工具訂購、工作命令），配發可行的工作命令號，並將之發給執行機構。

所有直接和間接的室內工作都需要一個工作命令號。工作命令號也是互相參照號碼，可以自動對計算機裡記錄的人力和材料數據進行編號。

小公司會直接把合同拆解成一個簡單的工作命令，這是整個合同期內唯一的工作命令。

14.3　成本賬目代碼

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7.3.2.2　成本彙總

7.4　控制成本

項目經理通過職能經理（而非直接地）來控制資源，通過開啟或終止工作來控制直接人工成本。工作命令定義了每個成本賬目的號碼。根據定義，成本賬目是工作分解結構和組織分解結構的交點。在這個點上，可以分派工作的職能責任，也可以將實際的直接人工、材料和其他的直接成本與以管理控制為目的的實際工作進行比較。

成本賬目是MCCS的焦點，包含幾個工作包，如圖14-4所示。工作包是具體的持續時間較短、內容較少的工作或完成必要工作所需的材料項。成本彙報不需要在工作包層，可以累積到WBS的上層，這就是成本累積。

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7.4　控制成本

為了說明這一點，請看圖14-5所示的成本賬目代碼分解圖和圖14-6所示的工作授權表。工作授權表解釋了成本中心，這個成本中心介紹了工作號碼、每個成本中心需要的工時和具體的運營期。因為具體的運營期是確定的，這個工作號碼或許能夠在開工日前一年給出，如圖14-7所示。

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4.5　監控項目工作

如果一個成本中心需要更多的設計或更多的工時，那麼必須起草一個成本賬目的變更通知，由成本中心發出申請並經項目辦公室同意。圖14-8所示的便是一個典型的成本賬目變更通知單。

圖14-4　成本賬目的交互作用

圖14-5　成本賬目代碼分解

圖14-6　工作授權表樣

圖14-7　規劃與預算描述、計劃、工作進度制定

圖14-8　成本賬目變更通知

成本數據的收集和報告組成了MCCS運營期的第二階段（MCCSS的階段Ⅲ）。每個合同或內部項目的已完成工作實際成本（Actual Cost for Work Performed，ACWP）和已完成工作預算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）是由成本中心在成本賬目中累積起來的，以圖14-9的形式進行報告。工作分解結構的各層級每月都要分析累計的實際成本和已完成工作的預算成本。另外，每週都要報告直接人工費，並與預期的人工費相比較。

圖14-9　成本數據收集和編制報告流程

大部分的每週工作報告提供當月小計和上個月的彙總。儘管詳細的月度報告也包括這些數據，但在週報中可以進行快捷而粗略的比較。除非使用者希望瞭解完工估算（Estimate at Completion，EAC）和工作命令發佈，否則年度彙總一般不會出現在週報中。

每週人力輸出報告對於項目集辦公室的成員來說是一個非常重要的工具，因為這些報告能夠顯示成本和績效的趨勢，決定是否有必要制訂和實施應急計劃。如果這些報告還無法得到，那麼直到獲得詳細的月度報告時，才能反映出成本和人力的過度投入。

工作命令發佈用於授權某個成本中心開始計量某個具體成本報告元素需要的時間。工作命令中用的是小時而非美元。小時表明了項目辦公室希望職能部門爭取達到的目標。如果項目辦公室希望目標更具體並迫使職能部門在這些時間內都能到場，那麼就需要改變計劃完成工作的預算費用來反映減少的時間。

通常需要累積4類成本數據：

• 人工費。

• 材料費。

• 其他直接費用。

• 間接費用。

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7.2.2.6　數據分析

7.2.2.7　項目管理信息系統（PMIS）

7.4　控制成本

項目經理能夠直接控制人力、材料和其他直接費用。然而，間接費用按月或年來計算，並被用於所有可行的項目。管理儲備金可以用來抵消間接費用費率的負面影響。通常，管理儲備金用於應對未知風險，如估算的不確定性。

14.4　預算

作為MCCS規劃循環的結果，項目預算必須是合理的、可達到的，並且是在合同商定成本和工作說明書的基礎上確定的。預算的依據還包括歷史成本、最佳估算或行業基準。預算必須包括計劃的人力要求、合同配置的資金和管理儲備金。

所有的預算都必須能夠通過預算“日誌”進行跟蹤，具體包括：

• 分配的預算。

• 管理儲備金。

• 未分配的預算。

• 合同變更。

分配的預算或正常的績效預算都具有階段性的預算形式，它們以成本賬戶和工作包的形式發佈。一般情況下，管理儲備金是資金，用於應對工作範圍外的所有不能預見的風險。

管理儲備金應當建立在項目風險的基礎上。有的項目根本就沒有管理儲備金，然而有的項目管理儲備比率可能高達15%。

一直以來都存在這樣一個問題，即誰能獲得直至項目收尾階段仍未使用的管理儲備金。如果該項目是固定總價合同，那麼管理儲備金就是執行組織多餘的盈利。如果該合同是成本補償合同，那麼未使用的管理儲備金就要退還給客戶。

儘管管理儲備金可能是工作分解結構中的一項，但它既不是已分配預算，也不是成本基準。預算的假設是要花出去的錢，然而管理儲備金的假設則是盡力不去花的錢。如果把管理儲備金理解為未分發的預算也不恰當。

除了“正常的”執行預算和管理儲備金預算外，還有以下兩項預算：

• 未分發預算。 是當時間有限而不太可能將變更費用算入預算時，與合同變化有關的預算。

• 未分配預算。 代表還未識別或授權的合同任務。

14.5　掙值衡量系統

在項目管理的早期，項目經理評估項目的狀況是很困難的。有些人認為項目的狀況只能靠一種神祕的方法評定，如預言家。

關鍵的問題是，項目經理是在管理成本還是僅僅監督成本。政府部門希望成本是被管理而非監督、說明或報告的。掙值衡量系統（Earned Value Management System, EVMS）就是應這種需求而產生的。

EVMS（有人認為EVMS是MCCS的一部分）的基礎是確定掙值。掙值是一種管理技術，它涉及資源規劃、進度計劃和技術質量要求。掙值管理（Earned Value Management ,EVM）是一個以掙值法為主要工具的系統程序，用於整合成本、進度計劃、技術績效管理及風險管理。

如果不採用EVMS，確定項目的狀況是很困難的。例如：

• 項目

— 總預算是120萬美元。

— 工作量為12個月。

—　10個可交付成果。

• 報告狀況

— 到目前的支出：70萬美元。

— 用去的時間：6個月。

— 可交付成果：4個完成的，2個部分完成的。

該項目的實際狀況是什麼？項目完成了多少：40%、50%還是60%？還有一個問題是，如何將成本和績效掛鉤？如果你花費了預算的 20%，是不是表示完工程度就是 20%？同樣，如果完工程度是30%，就表示你花費了30%的預算嗎？

EVMS有以下的好處：

• 準確地描述項目狀況。

• 準確及時地確定趨勢。

• 準確及時地識別問題。

• 為過程改進提供基礎。

EVMS可以回答以下幾個問題：

• 項目的真實狀態是什麼？

• 問題是什麼？

• 解決問題需要做什麼？

• 每個問題會造成什麼影響？

• 現在及將來會存在什麼風險？

EVMS強調較早地識別困難和解決困難。EVMS是一種早期預警系統，能夠較早地確認趨勢和變化。EVMS提供了一種早期預警系統，因此對於一些小的增量，項目經理能夠有充足的時間進行過程改進。相對大的偏差而言，小的偏差則比較容易調整。因此，應該在整個項目中持續不斷地使用EVMS，以便隨時監測出小的和易於調整的偏差。大的偏差很難調整，而調整大的偏差的代價可能觸怒管理層，使項目存在被終止的風險。

14.6　偏差和掙值

偏差是指進度、技術性能或成本與計劃之間的偏離量。偏差需要追蹤和報告。除非有好的理由，否則應該在不降低基準的情況下，通過採取糾正措施來減少偏差。所有的管理層都能用偏差來檢驗預算系統和進度計劃系統的有效性。預算系統和進度計劃系統的偏差必須一起比較，原因有以下幾個：

• 成本偏差只比較來自預算的偏離，不能比較計劃進度與實際進度。

• 進度計劃偏差提供了計劃進度和實際進度的比較，但不包括成本。

這裡有兩種基本的衡量方法：

• 可測量的工作量。 有著明確進度完成目標的工作增量，它的完成會產生切實的結果。

• 工作量的級別。 不參與日程安排的工作增量的細分工作，如項目支持和項目控制。

14.6.1　計算偏差

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7.4.2　控制成本：工具與技術

7.4.3.5　項目文件更新

偏差可用於上述兩種基本類型的衡量。

為了計算偏差，我們必須瞭解3個基本的偏差參數。

• 計劃工作預算成本（Budgeted Cost for Work Scheduled, BCWS）是完成一個單位的計劃工作的預算成本乘以工作量或在一個給定的期間內計劃完成的分配的工作量。

• 已完成工作預算成本（Budgeted Cost for Work Performed, BCWP）是完成一個單位工作的預算成本乘以在一個給定的期限內完成被分配的工作量，有時被稱為“掙值”。

• 已完成工作實際成本（Actual Cost for Work Performed, ACWP）是在一個給定的期限內完成工作的實際支出。

注意： 在新版的《PMBOK® 指南》中，項目管理協會對這幾個術語做了修改。BCWS現在是PV，BCWP是EV，ACWP是AC。但是大部分的使用者，尤其是政府承包商，他們仍然使用舊的術語。因此，在所有的行業接受PMI的新術語之前，我們仍用老的術語。

BCWS是一種按時間階段進行的預算計劃，是對績效的測量。對整個項目而言，BCWS通常是協議成本加上經過審核但沒有定價的工作量的估計成本（減去管理儲備金）。它按時間階段將預算分配到工作的計劃成本增量中。對於任何一個特定的時間期限，BCWS是所有工作包的整個預算的成本，加上正在進行的工作（開放的工作包）的一部分預算，再加上被分配的工作量的預算。

制定BCWS時，承包商可以運用期望值法。一般而言，只要計算出的BCWS能夠儘可能地體現已完成工作的實際成本，任何一種方法都是可以的。已完成工作的實際成本是指成本賬目/工作包記錄的數據。

對於完成了的、在進行中的或預期的工作，這些成本能應用於工作分解結構的各級別（如項目集、項目、總任務、子任務、工作包）。利用這些定義，可以得到：

• 成本偏差（Cost Variance，CV）計算公式

負偏差表示成本超支。

• 進度偏差（Schedule Variance，SV）計算公式

負偏差表示進度落後。

在成本和進度分析中，成本是最小公分母。換句話說，進度偏差是成本的函數。為了解決這個問題，偏差通常用百分比來表示。

進度偏差可以用小時、天、星期甚至貨幣單位來表示。

例如，一個項目計劃在前4周花10萬美元，在第4週末實際花費為32.5萬美元。因此，BCWS為40萬美元，ACWP為32.5萬美元。單從這兩個參數來看，對於項目狀態有幾種可能的解釋。但是，如果現在知道BCWP是30萬美元，那麼這個項目的狀態就是成本超支、進度滯後。

掌握CV和SV的真正含義很重要，如：

•　BCWS為1 000美元。

•　BCWP為800美元。

•　ACWP為700美元。

本例中，單位是美元，也可以用小時、天或者星期來表示。CV=800−700=100（美元）。CV是一個正數，表示實際發生的成本比預測的成本低。這種狀況良好。但是，如果 CV是一個負數，那麼表明實際發生的成本比預算的高。如果 CV=0，那麼實際完成量和預算相吻合。

儘管CV是用小時或者美元為單位的，但它實際上是指通過已完成的成本和計劃的成本比較衡量效率。為了調整一個負的成本偏差，應該將重點放在正在生產的產品生產率上（如消耗率）。

繼續沿用上面的案例。SV=800−1 000=−200（美元），得出進度偏差是一個負數，表明實際發生的進度比計劃的慢。這種狀況是不利的。如果進度偏差是一個正數，那麼實際發生的進度比計劃的快。如果SV=0，說明進度正按計劃進行。

SV是指進度計劃偏差，通過將實際進度和計劃進度的比較來測量時間進度。而成本偏差CV則是衡量效率的。為了調整一個負的進度偏差，應該將重點放在提高正在進行的工作的速度上。

成本偏差和實際的成本有關。但是SV的問題是，SV和實際的進度有多大關係。進度偏差的計算來自成本賬目或者工作包的財務數據，因此它沒有直接同進度相關。進度偏差不能區分關鍵路徑和非關鍵路徑工作包。進度偏差本身也不能衡量時間。負的進度偏差表明進度落後的情況，但並不意味著關鍵路徑上的進度落後。相反，實際的進度可能是項目進行得比計劃快（如緊前關係網絡圖或者箭線網絡圖）。因此，實際進度的詳細分析還是很有必要的。

14.6.2　偏差控制

偏差一直被認為是非常重要的，需要向所有的組織級別彙報。關鍵的偏差會根據管理政策在組織的各個級別進行管理。

並非所有的公司都有統一的偏差閾值管理方法。偏差是否可以接受，取決於以下因素：

• 生命週期階段。

• 生命週期階段的長度。

• 項目的工期長短。

• 估算的類型。

• 估算的準確度。

項目間的偏差控制會有差別。表14-1表明了項目×的樣本偏差標準。

圖14-1　項目×的偏差控制

注：* 公司內部的報告系統的閾值比政府要求的更加嚴格，外部報告的閾值通常在項目的不同階段進行調節。

對於許多項目（或項目集）而言，項目期間的偏差是會變動的。對於嚴格的製造項目（產品管理），項目的偏差是固定的，如圖14-10所示。對於研發的項目，前期階段的偏差明顯大於後續階段的偏差。圖14-10顯示了一個包括研發、可行性論證和生產階段的項目成本偏差。因為隨著時間推移，風險會越來越小，偏差也會越來越少，並且偏差依賴於估算的類型。

圖14-10　項目偏差預測

利用成本偏差和進度偏差，我們能夠建立一套完整的成本/進度報告系統，通過衡量與完成工作有關的成本來進行偏差分析。這個系統保證了成本預算和進度計劃是建立在同一個數據基礎之上的。

14.6.3　績效指標

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7.4.2.2　數據分析

除了用貨幣單位或百分比來計算成本偏差和進度偏差外，我們還想知道工作完成的效率，公式如下：

如果CPI和SPI均為1.0，說明成本和進度控制得很好。如果CPI或SPI均小於1.0，說明實際發生的成本比預期發生的成本高或實際發生的進度比計劃慢，這是不利的。如果CPI或SPI均大於1.0，說明實際發生的成本比預期的要低或實際發生的進度比計劃快，這種情況很有利。同CV一樣，CPI是通過將實際發生的和計劃的成本或者基準進行比較來計算效率的。如果CPI或SPI表明狀況不利，則應該將重點放在提高正在生產的產品率或加快實際工作的時間上。

SPI和CPI都是以“比率”來體現的，與績效因子1.0相比較。而SV和CV則是以小時或者貨幣單位為單位。這是因為SPI和CPI是被用來說明特定時期或者長期趨勢的績效水平，使用它不用披露公司的敏感數據。在不用披露重要數據的情況下向客戶報告狀況，SPI和CPI是一種很有效的工具。

14.6.4　趨勢分析與報告

成本績效指標和進度績效指標大多用於趨勢分析，如圖14-11所示。公司用3個月、4個月或6個月的移動平均數來進行趨勢預測。趨勢分析的作用在於提供了一個早期預警系統，使項目經理能夠及時採取糾正措施。遺憾的是，由於需要花時間來調整趨勢，趨勢分析僅適合長期項目。

圖14-12是一個綜合的成本/進度系統。圖上顯示進度滯後，因為實際進度落後於計劃進度。如果成本是節約的話，那項目狀況不見得是不利的。然而，從圖14-12中可以看出，成本超支，所以項目的狀況有點糟糕。

圖14-12還顯示了管理儲備金。管理儲備金用於應對項目範圍內的不可預見的事件，但不是用於應對項目範圍的變更。應急資金是單獨設置的，由管理層制定。多數人區分不了管理儲備金和應急資金之間的差異。管理儲備金是項目預算的一部分，而應急資金則是來源於外部資金。對於一個職能經理（和某些項目經理）來說，用不斷增長的預算來保護特殊組織和提供一定數量的緩衝物是很自然的想法。

圖14-12中實際成本線顯示成本超支。然而，如果我們考慮管理儲備金的話，成本依然在合同要求範圍內。因此，情況可能並不像看起來那麼糟糕。

圖14-11　績效指標

圖14-12　整合的成本/進度系統

政府項目的承包商必須制定政府批准的成本/進度控制系統，該系統要求包括以下信息：

• 計劃工作的預算成本（BCWS）。

• 已完成工作的預算成本（BCWP）。

• 已完成工作的實際成本（ACWP）。

• 完工估算（EAC）。

• 完工預算（BAC）。

• 成本和進度偏差/解釋。

• 可追蹤性。

最後兩項表明應該有標準政策和程序來報告和控制偏差。

當偏差超過了被允許的限度，我們就需要做偏差分析，如圖14-13所示。報告需要獲得以下這些人的簽名：

• 負責該工作的職能員工。

• 負責該工作的職能經理。

• 成本會計或協助項目經理進行成本控制的助理。

• 項目經理、工作分解結構單元經理或者項目辦公室有簽名權力的人。

圖14-13　成本賬目偏差分析報告

成本賬目負責人（不管是項目辦公室成員還是職能員工）的目標是，根據偏差分析結果在預算範圍內採取行動或制定新的估算。

在偏差分析中，要提出以下5個問題：

• 是什麼問題導致了偏差？

• 是什麼影響了時間、成本和績效情況？

• 對其他工作（如果有的話）會造成什麼影響？

• 計劃實施或正在實施哪些糾正措施？

• 糾正措施的預期結果是什麼？

在偏差分析中使用的主要參數之一是“掙值”，即已完成工作的預算費用。掙值是一個預測變量，用來預測項目是超支還是節約。

確定BCWP的主要困難是評估正在進行中的工作（工作包已經開始但是在報告結束時仍沒有完工）。使用小範圍的工作包或用編制好的在工作包內的獨立部件的價值里程碑能顯著地減少評估時的困難，評估程序則因工作包持續時間的長短而異。例如，有的承包商在短期工作包完成之前不喜歡採用BCWP，但是有的則將50%的預算在工作開始時進行記錄，另外的50%在工作計劃結束時記錄；有的承包商使用公式估計工作的完成程度；有的使用掙值。對於長期的工作包，一些承包商使用有預先編制預算的獨立部件的里程碑或進度值來測量實際工作完成量。

實施偏差分析的困難在於BCWP的計算，因為要預測完工百分比。計算BCWP的最簡單的公式是：

大部分人以任務的持續期間為基礎計算“完工百分比”。而我們需要一個更精確的方法計算“完工百分比”，但這需要投入時間和精力。為了解決這個問題，許多公司在項目中使用標準單位值，而不是完工百分比。例如，我們可以說每10%的成本是分配給每10%的時間段的。另一個技術，也許是最普通的，那就是50/50規則，即：

每個工作單元一半的預算在工作計劃開始時進行記錄，另一半在工作計劃結束時記錄。對一個有許多工作單元的項目，這樣一個程序中的偏差值是很小的（見圖14-14和圖14-15）。

圖14-14　使用50/50規則進行分析的圖示

50/50規則的一個優點是不用持續地確定完工百分比。然而，如果完工百分比能被確定，那麼完工百分比就可以隨著時間的推移被畫在圖上，如圖14-16所示。

圖14-15　項目Z任務3的成本數據（合同）

圖14-16　實際進展與時間花費的關係

除了50/50規則，還有其他可供選擇的技術：

•　 0/100——通常僅限於短工期（如少於1個月）的工作包（活動），直到活動結束才能確定掙值。

• 里程碑——通常用於持續時間長的工作包，可能包括若干個過程里程碑或控制點。當里程碑完成時，就能確定掙值。在這些情況下，預算分配給了里程碑而不是工作包。

• 完工百分比——通常用於不能制定里程碑但持續時間長的工作包中（例如，3個月或更長），掙值是根據報告的百分比計算的。

• 等效單元——用於多個相似單元的工作包，掙值是基於完成的單元而不是人力計算的。

• 成本公式（80/20）——持續時間長的工作包的完工百分比的偏差。

• 工作量水平——這種方法是基於時間區間的，通常用於監督和管理工作包。掙值是基於計劃期的時間，在給定時間內消耗但並不產生最終成果的資源來衡量的。

• 已分配的工作量——一項很少使用的技術，針對的是特殊的相關工作包，比如，一個產品的工作包分配給檢查工作的工作量是20%。這項技術的應用是很少的。許多人試著將此應用於監督，但不太有效。這項技術可用於那些不可分為短期但可與其他一些可衡量的工作量相比較的工作包。

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7.4.2.2　數據分析

7.4.2.3　完工尚需績效指數

14.6.5　完工估算

EAC是項目結束時總成本的最佳估算。EAC是對項目狀態的定期評估，通常一個月評估一次。但是，如果出現了顯著的變化，也需要評估。通常情況下，編制EAC是執行組織的任務。

對EAC的重新計算和校正並不意味著項目需要採取措施。考慮一項已完成99%且預算花費40萬美元（BCWS）的3個月工作。ACWP是39.5萬美元，按50/50規則，BCWP是20萬美元。EAC比例是39.5萬美元/20萬美元，這意味著成本將超出100%。很顯然，這並不是真實的情況。

根據表14-2的數據，我們可用下面的表達式計算完工估算：

EAC=（ACWP/BCWP）×BAC=BAC/CPI

=（360/340）×579 000美元=613 059美元

圖14-2　項目Z任務3已完成或進展中的工作的成本彙總　　單位：1 000美元

續表

注：該表假定計劃和掙值比為50/50。

關於使用 BAC價值的討論尚存爭議。在上面的計算中，我們使用了負擔的（指包含費用的）直接用工費用。有些人喜歡用不負擔（不包含費用）的人工費用，他們認為項目經理僅僅控制直接工時及其費用，而且EAC的計算不包括材料成本或一般管理成本。

以上對 EAC的計算表明人力成本超出 6.38%，最終負擔的勞動力成本將超出預算34 059美元。要想獲得更精確的EAC，需要包括材料成本（假定為70 000美元）和一般管理成本。這就是總成本751 365美元，成本超支37 365美元。最終的利潤將是86 000美元減去37 365美元，也就是48 635美元。最終的結論是除了子任務4和子任務6外，工作都按計劃完成了，但成本超支了。

14.6.6　成本超支

還有一個問題需要回答：“在哪裡出現的成本超支？”為了回答這個問題，我們必須分析項目Z任務3的成本彙總單。表14-2代表了項目Z任務3的成本元素的假想情況。從表14-2中，我們看到人工費、間接費用及材料成本出現了負偏差（超支）。因為間接費用是根據直接人工費測量的，問題似乎出現在直接人工費用中。

根據表14-2的合同欄，項目預測的直接小時人工費用是27.86美元/小時（241 000美元/8 650小時），但已完成工作實際成本是150 000美元/4 652小時，或32.24美元/小時。因此，所僱用人員的工資比預期多，工資的增加被409個直接人工小時的正偏差部分抵消了。這也表明工資高的員工的績效比預測得要好。除了子任務4外，其他工作都在按計劃發展，因為里程碑（見圖14-15）都與目標一致。

間接管理費用比率是固定的，合同、BCWS和BCWP的管理費用被預訂為140%。月末報告中的實際數據表明實際管理費用正如預測的一樣。

根據上述分析，可以得出以下結論：

• 工作按計劃執行（幾乎按計劃，雖然在學習曲線上情況更好），但子任務 4比計劃晚了點。

• 因為使用高薪員工導致直接人工成本增加。

• 間接費用與預期一致。

• 需要減少直接工時，否則後續工作的成本會增加，利潤將大幅度減少。

這種分析可以運用在不同的管理層，確定哪個部門僱用了更高薪水的員工以及是否可以僱用薪水較低的員工。此外，還可以分析成本是否是由工時增加導致的，也許成本增加是由不完善的估算導致的。

在表14-2中，材料偏差是負的，因此需要進一步分析。成本的增加可能由於硬件和材料漲價造成的，也可能是廢料或子承包商的變化引起的。

從上面的分析中，可以得出這樣的結論：深入調查偏差產生的原因是確定原因的最好方法。掙值雖然只是一個粗略的估算，但確定了具體工作分解結構元素的發展趨勢。

14.6.7　 EAC的計算

這裡有幾個公式可用來計算EAC。根據以下所給的數據，我們將介紹3個不同的公式是如何得出不同結果的。假設你的項目只有這3項活動。

（1）公式1：EAC=（ACWP/BCWP）×BAC

=（1 900美元/1 500美元）×3 000美元=3 800美元

（2）公式 2：EAC=（ACWP/BCWP）×已完成工作及進行中的工作+尚未開工的實際（修訂）成本=（1 900美元/1 500美元）×2 000美元+1 000美元=3 533美元

（3）公式3：EAC=ACWP+所有將按計劃成本進行的工作（包括進行項目中的遺留工作）=1 900美元+（500美元+1 000美元）=3 400美元

每個公式都有優缺點。公式（1）假定資金消耗率（burn rate）（ACWP/BCWP）對於項目的剩餘部分是相同的。這是最簡單的公式。其實，資金消耗率在每個報告期都會更新。

公式（2）假定所有的尚未開始的工作將按計劃成本完工。但是，計劃成本有可能根據已完成工作的情況進行調整。

公式（3）假定所有剩餘工作與已經出現的資金消耗率是不同的。必要時，需要對所有剩餘工作重新估算。

14.6.8　組織層面分析

組織 MCCS報告中識別的每一個關鍵偏差，都需要成本中心的監管人員實施 MCCS偏差分析程序。通過分析工作分解和組織結構，監管者可以有計劃地把工作重點放在成本和進度問題上。

分析由監管人員實施，從組織的最低層開始。關鍵變量要在MCCS報告的成本賬目中標註出來。如果出現了進度偏差且子任務是由多個工作構成的，那麼監管人員需要單獨制定一份報告。這個報告將每個成本賬目分解為不同的早於或晚於進度的工作組合。監管人員在這個基礎上，藉助相關部門的支持分析偏差產生的原因、可以採取的糾正措施或對後續工作的影響。

在組織完成了工作分配、確定了工時及人工費率後，監管人員就可以開始分析涉及人工的成本偏差。監管人員根據偏差原因，採取糾正措施。

非人工的成本偏差分析由監管人員在項目團隊成員和其他支持組織的幫助下進行。

所有的材料偏差分析通常由成本賬戶人員實施，這個成本賬戶是為使用組織服務的。這些偏差分析——包括原因和糾正措施，在某種程度上可以完全由成本賬戶人員來解釋。然後，它們被送給使用者，使用者通過進度績效指標或實際用量對分析結果進行修訂和完善。如果偏差被認為是由材料價格的變化導致的，則這個信息將由成本賬戶人員提供給所負責的組織，用戶就能對完工預算進行變更。

監管者應把每個完整的 MCCS偏差分析或完工估算的變化提交給他的上司和項目集團隊成員。

14.6.9　項目集團隊分析

項目集團隊成員可能收到一個關鍵偏差報告，該報告以成本要素的成本中心為基礎，羅列了在WBS底層組織工作的偏差。在項目集經理的要求下，項目集的相關負責成員要對偏差報告中的關鍵偏差分析進行總結，並提交給項目集經理審查。進展報告無論是提供給內部管理機構，還是提供給客戶，都應至少回答以下兩個基本問題：

• 現在在哪裡（關於時間和成本）？

• 將在哪裡結束（關於時間和成本）？

這些問題的答案可以從以下信息中得到：

• 現在在哪裡（關於時間和成本）？

— 成本偏差（美元/小時和完工比例）。

— 進度偏差（美元/小時和完工比例）。

— 完工比例。

— 資金支出比例。

• 將在哪裡結束？

— 完工估算。

— 關鍵路徑剩餘工作。

— 進度績效指標（趨勢分析）。

— 成本績效指標（趨勢分析）。

因為SPI和CPI都可用於趨勢分析，我們可以用它們來預測項目的最終成本和完成工期。即

運用SPI預測完工期可以表示為：

用SPI計算新項目工期時必須注意：如果SPI＞1，可能是工作包沒有在關鍵路徑上的結果。

一旦 EAC和新項目工期都計算出來，我們就可以計算出完工偏差（VAC）和預計完工成本（ETC），公式如下:

完工比例和資金支出比例可以從下面的公式中得到：

如今，還有一個公式需要了解，即待完成績效指標（To-Complete Performance Index，TCPI）的計算公式。待完成績效指標是指需要完成的工作的成本績效信息。

項目集經理可以用這些信息與高層管理者評審項目集的狀況。對大型項目而言，這種評審每個月都要實施一次。另外，這些分析的結果還可以用來向客戶解釋合同的偏差。

偏差分析做完之後，必須向客戶和內部高層管理機構提交一份報告。

14.7　成本基準

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7.3.3.1　成本基準

7.4.2.2　數據分析

項目一旦啟動，項目團隊就要確定成本或財務基準，用於報告狀況和衡量偏差。圖14-17介紹了一個成本基準。圖中，每一個方塊代表一個成本賬目或工作包元素。所有成本賬目或工作包的總和就是該時間階段的預算。每一個工作包可以通過該工作包的工作授權表來介紹。

圖14-17　成本基準

圖14-17中的成本基準僅是成本分解結構中的一部分。圖14-18是一個成本分解圖。

從圖14-18中，我們可以看到一些顯著的特徵：

• 時間階段預算是公開的預算，是所有BCWS的總和。

• 成本基準是時間階段預算（如分配預算）和未分配預算的總和，即完工預算。

• 項目的合同成本是成本基準與管理儲備金的總和（假設有管理儲備金）。

• 合同定價是合同成本加上利潤（如果有利潤的話）。

圖14-18　WBS層次1的成本分解圖

14.8　核實成本

項目報價通常是基於最優預測而不是具體的估算做出的。下面是某家公司的案例。在某次競標中，投標的準備成本範圍是50 000~500 000美元。如果公司獲勝的概率很低的話，那麼公司就會在投標的準備過程中花費最少的時間和最少的成本。

表14-3介紹了一個典型的項目報價概要。在表14-3中，每個職能區或部門都擁有自己的間接費用率。本例中，工程部的間接費用率是 110%，而製造部門的間接費用率則是200%。如果該公司是一家大型企業的子公司，那麼還要加入公司的一般管理費用；如果該項目是一個外部項目，那麼還應該加入邊際利潤。

圖14-3　典型項目報價概要

項目報價一旦完成，在遞交給執行委員會之前還需要證實成本的有效性。每個公司都有自己的成本評估和核准的標準程序。

有些因素要經過數據的證實或支持，這些因素包括：

• 人工費率，有時也叫混合費率。就評估的目的而言，可以採用部門平均水平或者技能水平測定方法。最有可能出現的情況是，根據委派的員工的實際工資或者技能水平進行估價。但是，這種方法在競標項目中是不適用的，因為我們不知道誰是合適的人選或者誰將被委派（假設可以獲得合同）。同時，如果項目是一個跨年度的項目，我們還需要未來幾年的遠期定價比率，這些比率是需要估計的，同時還要預測未來幾年的全部人員的工資（見表14-4）。

圖14-4　遠期定價比率：工資（部門支付結構）

注：預測值。

• 加班。如果資源稀缺且公司也沒有聘用額外資源的意圖，那麼某些工作就要靠加班來完成。這有可能增加項目的成本，同時還要確定由於加班而造成損失的特殊費用。

• 損耗因素。如果項目包括購買原材料的環節，那麼還需要考慮材料的損耗。計算結果可能受到委派員工的技能水平、使用原材料的水平、使用原材料的經驗及類似項目經驗的影響。

• 風險。風險分析要在定量估算的基礎上進行，風險分析的結果與估算人員的經驗有關。其他要考慮的風險包括項目完成預期收益或者利潤的能力，以及一旦發生災難事件時公司破產和債務的法律保障。

• 隱藏成本。還有的成本會影響項目預期的利潤，比如差旅費、運輸費、郵費、資本成本以及出席會議成本等。還有一個潛在的隱藏成本是年度或者月度工作量利用率。表14-5介紹了一種典型的計算。如果我們使用表14-5的方法，且所有的員工都是長期員工的話，那麼每年的工作量會少於1 840小時，因為高級員工每年會有至少3個星期的假期。

圖14-5　工作可利用時間　　　　　單位：小時

14.9　成本超支的困境

大部分企業生命的源泉是持續不斷地開發新產品或新服務。因為這個“新”字，歷史數據就要最小化，且成本超支也能預測。圖14-19就是一個典型的成本超支的案例。

圖14-19　成本超支範圍

數量級估算（Rough Order-of-Magnitude，ROM）經常採用“棘手”的數據（Soft Data），因此也會導致大範圍的超支，所以一般用於項目的啟動階段。當進入項目的規劃階段時，“棘手”的數據也逐漸成為硬數據（Hard Data），估計的準確性也會提高，超支的範圍也會變小。

當超支發生時，項目經理就要尋找方法減少成本。最簡單的方法是縮小範圍。首先要尋找易於刪減的事項。最容易刪減的事項是那些在評估過程中不清晰、很容易低估的步驟。可刪減的事項包括項目管理監督、直線管理監督、過程控制、質量保證及測試。

如果易於刪減的事項達不到成本要求的話，那麼就要開始從那些比較難刪減的事項中尋找。這些事項包括直接工時、原材料、設備、廠房、其他。

此時，如果成本的減少還是沒有達到管理層的要求，那麼就要開始決定是否終止項目。

14.10　使用掙值法記錄材料成本

記錄直接人工成本通常不會出現什麼問題，因為人工成本通常是在人員獲得後記錄的。因此，記錄的人工和報告的人工一般是一樣的。但是，材料成本是在不同的時間點記錄的，它可被計入任務、開支、已經發生的費用和應用成本。所有這些都可以提供有用的信息，並且對控制來說是很重要的。

由於有許多方法可用於材料成本分析，因此材料成本應該從標準的工時數或工時費掙值報告中分離出來，單獨列示。例如，與材料相關的成本偏差可在與賣方的合同談判完並簽訂後確認，因為這一信息最早提醒人們注意潛在成本偏差問題。預測和實際材料成本的明顯偏差對總合同成本有很重要的影響，所以應該立即將此變化反映到完工估算中，並且在項目進展報告中做出解釋。

將人工成本與材料成本分離是有必要的，看看下面的例子。

例

你預算的人工費是100萬美元，材料費是60萬美元。在項目的第1個月末，你可以得到以下信息：

為了簡單起見，我們使用以下公式計算EAC：

所以

如果我們將兩個完工估算加在一起，完工估算將是1 575 000美元，比計劃的預算低了25 000美元。如果在預計完工估算前將成本合併起來，那麼

EAC=［（45萬美元+9萬美元）/50萬美元］×160萬美元=172.8萬美元

這比計劃多了12.8萬美元。因此，通常情況下，在報告中最好將材料與人工成本分離。

另一個主要的問題是如何考慮訂單上的材料成本。訂單上的材料成本不能反映完工成本，所以一般不出現在進展報告中。但為了便於衡量，材料成本通常在材料入庫或派發時而不是在下訂單時記錄。因此，所報告的材料的實際成本應與程序一致，通常在收到材料之時或之後被記錄下來以計算掙值。另外，記錄成本與編制預算的目的是一樣的，都是為了比較預算與實際成本的差異。例如，不能等到使用時才制定材料成本預算，應該在材料收到時就確認成本，進行預算。

14.11　材料偏差：價格和用途 [2]

當實際的材料成本超過了材料預算成本時，通常可以歸結為兩個原因：

• 採購的商品價格超過了計劃，即出現了價格偏差。

• 消耗的商品（物品）超過了計劃，即出現了使用偏差。

價格偏差（Price Variances，PV）通常發生在預算材料價格的價值（BCWS）不同於實際發生的成本（ACWP）時。這些情況產生的原因包括沒有很好地進行最初估算、通貨膨脹、使用不同的材料、預算太少等。

PV的計算公式是：

PV=（預算價格−實際價格）×實際產量

價格偏差是指原材料的預算成本和原材料的支付價格之間的差異。相比而言，當材料的消耗量比計劃量大時，就產生了使用偏差（Usage Variances，UV）。產生這種情況的原因是比計劃消耗了更多的材料。

UV的計算公式是：

UV=（預算使用量−實際使用量）×預算價格

正常情況下，使用偏差是由於使用了超過材料採購訂單所要求的數量而造成的。

請看以下的例子。項目經理制定了某個材料的預算為100單位（包括10個單位的損耗因素）、每個單位價格為150美元，因此材料預算為15 000美元。在這個短期項目結束後，實際材料成本為15 950美元，超過預算950美元，這是什麼原因造成的呢？

根據以前定義的公式可以得知：

通過分析可以得知，購買價低於預測價，因此產生了成本節餘。然而，使用的量卻比預備的110單位多，而產生了不利的使用偏差。通過進一步的調查可以發現，直線經理把損耗因素從10單位增加到了20單位。

14.12　總體偏差

總體偏差可以通過人工和材料計算出來。請考慮下列信息：

我們可以計算出關於直接材料的總價格偏差和人工費率成本偏差。

• 直接材料的總價格偏差=實際單位×（BCWP−ACWP）

　　　　　　　　　　　=17 853×（30.00美元−31.07美元）

　　　　　　　　　　　=19 102.71美元（超支）

• 人工費率成本偏差=計劃−實際

　　　　　　　　　=24.30美元−26.24美元

　　　　　　　　　=1.94美元（超支）

14.13　狀態報告

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7.4.3.5　項目文件更新

項目報告一般分為4種，它們是掙值測量系統的輸出結果。

• 績效報告。這些報告提供了某個檢查點項目的進展信息，即BCWS、BCWP及ACWP。有時，該報告同樣還可能包括材料採購信息、交付信息及使用信息，但是大部分的公司會提供專門的材料報告。

• 狀態報告。這些報告指出項目處在什麼狀態，以及運用績效報告中的信息計算 SV和CV。

• 預測報告。這些報告計算EAC、ETC、SPI和CPI，以及其他預測信息，它們關注項目將在哪裡結束。

• 例外報告。這些報告指出例外情況、問題或者超出閾值的情況，包括偏差、現金流、分配的資源及其他的專題等。

偏差分析的報告程序要儘可能簡短，其原因很簡單：報告越簡潔，就越能迅速地獲得反饋，從而制訂應對計劃。如果重新規劃必須用有限的資源來完成，則時間參數就變得非常關鍵。

這絕不意味著所有的偏差都需要糾正措施，偏差報告通常有4種主要反應：

• 忽略。

• 功能性修改。

• 重新規劃。

• 系統再設計。

組織的每一層都允許存在偏差。如果這種偏差在允許的範圍內，那麼就不需要應對，偏差可以忽略。但在某些情況下，偏差處於邊緣（甚至在允許的範圍之內）時，也需要採取糾正措施。這種情況通常發生在職能層，我們要麼簡單地採用另一種測試程序，要麼考慮採用項目計劃中沒有提到的其他方法。

如果偏差很大，那麼就必須要重新規劃或者系統再設計。

14.14　成本控制問題

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7.4　控制成本

無論成本控制系統如何出色，都難免出現問題。通常造成成本問題的原因包括：

• 評估技術和標準不完善，產生了不實際的預算。

• 無次序地開始或完成某些活動和事件。

• 工作分解結構不恰當。

• 缺乏有關報告和控制的管理政策。

• 對組織低層工作的描述不清晰。

• 管理人員削減預算或報價以保證競爭性。

• 缺乏正式的規劃，導致難以控制，範圍變大。

• 實際成本和計劃成本比較不合理。

• 在錯誤的管理層上比較實際成本和計劃成本。

• 沒有預見到的技術上的問題。

• 進度延誤，以至於需要加班或時間浪費。

• 不現實的材料價格上漲因素。

成本超支可以發生在項目的任何一個階段。以下是成本超支的常見原因。

• 建議階段：

— 未能理解客戶的需求。

— 不現實地評估內在能力。

— 低估時間要求。

• 規劃階段：

— 遺漏。

— 工作分解結構不準確。

— 信息解釋錯誤。

— 運用錯誤的估算技術。

— 未能準確地識別並把精力集中在主要的成本因素上。

— 未能評估和防範風險。

• 談判階段：

— 迅速妥協。

— 採購成本過高。

— 談判團隊一定要贏得該項目。

• 合同階段：

— 合同協議自相矛盾。

— 工作說明書與建議邀請書不同。

— 提案團隊與項目團隊不同。

• 設計階段：

— 未經管理層同意接受客戶的請求。

— 客戶溝通渠道和數據內容存在問題。

— 設計評審會議存在問題。

• 生產階段：

— 材料成本超支。

— 規格未被接受。

— 製造和工程未能保持一致。

*　見本章末案例分析。

14.15　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍。本章著重講述了以下內容：

• 項目範圍管理。

• 項目成本管理。

• 啟動。

• 規劃。

• 控制。

對於準備PMP考試的讀者，下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 什麼是管理成本和控制系統？

• 什麼是掙值衡量？

• 控制的含義是什麼？

• 什麼是成本賬目代碼？

• 工作授權的含義及它同賬目代碼之間的關係。

• 項目或者項目變更的資金來源。

• 成本監督和控制的4種主要要素：BCWS、BCWP、ACWP及BAC。

• 如何計算成本偏差和進度偏差，以小時、貨幣單位、百分比為單位。

• 趨勢分析中SPI和CPI 的重要性。

• 預測完工時間、完工成本以及完工時偏差的方法。

• 報告的不同類型：績效、狀況、預測及例外。

• 如何使用管理儲備金？

• 上漲因素有哪些？它們是如何影響項目的？

• 項目的成本或財務基準是什麼？

• 計算BCWP或者完工百分比的方法。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.在掙值衡量中，掙值是指____。

A.BCWS 　B.BCWP

C.ACWP 　D.以上都不是

2.如果BCWS=1 000，BCWP=1 200，ACWP=1 300，該項目是___。

A.進度超前，且在預算之內　B.進度超前，且超過預算

C.進度落後，且超過預算　D.進度落後，且在預算之內

3.如果BAC=20 000美元，且項目完成了40%，那麼掙值是___。

A.5 000美元　B.8 000美元

C.20 000美元　D.不能確定

4.如果BAC=12 000美元，CPI=1.2，那麼完成時的偏差是___。

A.-2 000美元　B.2 000美元

C.-3 000美元　D.3 000美元

5.如果BAC=12 000美元，CPI=0.8，那麼完成時的偏差是___。

A.-2 000美元　B.2 000美元

C.-3 000美元　D.3 000美元

6.如果一個工作包的BAC是10 000美元，BCWP=4 000美元，那麼工作包是___。

A.完成40% 　B.完成80%

C.完成100% 　D.完成120%

7.如果CPI=1.1，SPI=0.95，那麼項目的趨勢是___。

A.超出預算，但進度超前　B.超出預算，但進度落後

C.在預算內，但進度超前　D.在預算內，但進度落後

8.描述工作包的文件指出，成本中心對該工作包負責，同時為工作包制定了編碼，這個文件是___。

A.賬目代碼　B.工作分解結構

C.工作授權表　D.以上都不是

9.通常用於應對不能確定的問題（如漲價因素）的預算是___。

A.項目經理的費用數據　B.項目發起人的費用數據

C.項目儲備金　D.結構管理成本賬目

10.EAC、ETC、CPI常常出現在___中。

A.績效報告　B.狀況報告

C.預測報告　D.例外報告

11.如果BAC=24 000美元，BCWP=12 000美元，ACWP=10 000美元，CPI=1.2，那麼完成項目還需要____。

A.10 000美元　B.12 000美元

C.14 000美元　D.不能確定

12.使用50/50規則有很多目的，其中最主要的目的是計算____。

A.BCWS 　B.BCWP

C.ACWP 　D.BAC

13.當項目完成時，　　必須正確。

A.BAC=ACWP 　B.ACWP=BCWP

C.SV=0 　D.BAC=ETC

14.3月，CV=-20 000美元，4月CV=-30 000美元。為了確定成本偏差對項目是否造成了嚴重的影響，我們需要____。

A.以百分比計算CV 　B.以美元計算SV

C.以百分比計算SV 　D.以上都是

15.如果項目經理正在為一個價值增加的範圍變更尋找基金，項目經理的首選是___。

A.管理儲備金　B.客戶資金範圍變更

C.未分配的預算　D.留存收益

16.一個項目的進度預算是20個月。如果CPI是1.25，那麼新的進度是___。

A.16個月　B.20個月

C.25個月　D.不能確定

17.項目成本或財務基準包括____。

A.僅是分配預算

B.僅是分配和未分配預算

C.分配預算、未分配預算及管理儲備

D.分配預算、未分配預算、管理儲備及利潤

答案

1.B　　2.B　　3.B　　4.B　　5.C　　6.A　　7.D　　8.C　　9.C　　10.C 11.A　　12.B　　13.C　　14.A　　15.B　　16.D　　17.B

思考題

14-1 成本超支是否剛發生，引起成本超支的原因是什麼？

14-2 以下哪些會對BCWS、BCWP、ACWP及成本偏差和進度偏差產生影響？

a.早於PERT圖開始活動

b.晚於PERT圖開始活動

14-3 Alpha公司已實行了一個計劃。在計劃中，職能經理將對超過他們（職能經理的）最初估算的成本超支負責。而且，所有超支都來自職能經理的預算，不管是間接費用還是其他費用，而不僅僅項目預算。這種方法的優缺點各是什麼？

14-4 如果所有的項目經理決定拒絕考慮管理儲備金，結果會是什麼？用什麼準則來確定

是否需要管理儲備金？

14-5 假設幾個任務需要 1~2年的時間去完成，而不僅僅是工作分解結構的工作包層計劃的200小時。請回答以下問題：

a.這將對成本控制有何影響？

b.是否還能應用50/50的規則？

c.間隔多長時間更新一次成本？

14-6 完成下表，繪製EAC的時間函數圖。你的結論是什麼？

14-7 根據下列數據計算直接材料的總價格偏差和直接人工的成本偏差。

14-8 企業經常基於員工一個月的工作量估算總體工作量。如果工作量必須採用一週的工作量估算的話，那麼就要把月工作量轉化成周工作量。這樣做的困難在於確定每月有多少工時是實際直接的工時。

你的公司接到了一份建議邀請書，公司決定投標。但是公司只有一個部門參與這項工作，該部門經理預計需要3 000小時的直接工時。

第一步是計算具有代表性人工的月工作量。人力資源部提供公司人均工時的年度歷史數據如下：

• 假期（3周）

• 病假（4天）

• 帶薪休假（10天）

• 臨時任務（1天）

a.每個人每個月的直接工時數是多少？

b.如果僅能有一名員工參與該項目，以月為單位，工作量的持續時間是多長？

c.如果客戶希望工作在一年內完成，應該派遣多少員工參與該項目？

案例分析

案例1　 “浴缸 ”（Bathtub）時期

2010年1月3日Scott公司與Park工廠簽訂協議，這份協議使Park工廠人員興高采烈。如果 Scott項目管理正確，在今後幾年裡會在接下來的工作中提供大量的就業機會。Park工廠的管理層把Scott項目作為戰略上的轉機。

Scott項目是通過10個月的努力來為Scott公司開發一種新產品。Scott公司告知Park工廠，假定最初的研發努力是成功的，那麼核心產品合同將會持續至少五年時間。所有後續合同會一年一年來談判簽訂。

傑瑞·鄧拉普擔任項目經理。儘管他年輕充滿激情，但他非常清楚自己的努力對公司未來發展的重要性。鄧拉普的項目管理辦公室安排了幾位最優秀的員工，成為Park公司的矩陣組織的一部分。Scott項目成立了一個擁有七位全職工作人員的項目辦公室，包括鄧拉普，自始至終負責整個項目。此外，從生產科調來八位職員作為生產項目管理團隊成員：四個全職，四個兼職。

儘管工作量有所變動，項目團隊成員的總工作量在整個項目過程中依然維持在每月2 080小時。公司假定如果每人都達到滿負荷工作量，那每人每小時工作產生的成本為120美元。

到6月底，項目已經進行了4個月，Scott公司通知Park工廠，因為現金流轉問題，不會把以後的工作安排給Park工廠，這種狀況會一直持續到2011年3月的第一週。這給鄧拉普出了個很大的難題，因為他不希望解散項目辦公室。如果他允許項目主要成員被安排到其他項目，將無法保證餘下的工作開始時能把這些人調回來。優秀的項目人員總是處於需求狀態。

傑瑞估計在這個“浴缸”時期自己每個月需要240 000美元來留住項目組主要成員。幸虧這期間正好趕上聖誕和新年，工廠將會休息 17天。在假期裡他的主要員工會馬上被其他項目主管看上，會被暫時調配到其他小的特殊的項目裡去。傑瑞重新估計這一時期的支出會在200 000美元以上。

在每週的會議上，傑瑞通知項目組成員必須“勒緊腰帶”，努力建立200 000美元的管理儲備金。項目組成員都理解這一做法的必要性，並開始重新制訂計劃，直到實現這一管理儲備金。因為合同是固定價格合同，需要在餘下的時間裡完成最終成本數據和項目報告記錄，在這一假定前提下，所有行政支持計劃（例如，項目辦公室和項目團隊成員）會延長到2月28日。

傑瑞告知弗蘭克·霍華德關於項目處於“浴缸”時期的問題，弗蘭克·霍華德是傑瑞的老闆，他是管理項目的科長。弗蘭克負責傑瑞和總經理之間的調解。弗蘭克同意傑瑞解決這一問題的辦法，並要傑瑞有問題隨時找他。

9月15日，弗蘭克告訴傑瑞，由於會影響到弗蘭克的聖誕紅利，所以他想把那筆200 000美元的管理儲備金轉為超額利潤。兩個人爭論了一會兒，弗蘭克一直說：“不要擔心！會把你的主要員工調回來的，我會盯著這件事的。但是我想把那筆未授權的資金作為利潤，並且項目在12月1日正式停止。”

弗蘭克對維持目前的管理成員缺乏興趣，傑瑞對這一點感到非常惱怒。

問題

1.傑瑞應該去當總經理嗎？

2.關鍵人員應該得到很好的支持嗎？

3.如果這是一項成本加成項目，你會考慮為了減輕負擔而把問題推給客戶嗎？

4.如果你是這一成本加成項目的客戶，在成本已經超支的情況下，你對因“浴缸”時期而要投入額外資金會有什麼反應？

5.如果因為產量低於預期值而使項目能夠得到足夠的資金資助，你之前的答案會有變化嗎？

6.你如何阻止在所有接下來的年度合同中不發生類似情況？

案例2　Franklin Electronic公司

2013年10月，Franklin Electronic公司獲得一個由Spokane Industries公司提供的為期18個月的勞動密集型產品開發合同。合同是一個成本償還合同，預計花費2 660 000美元，固定費率是6.75%。這個合同是Franklin公司第一次正規化地嘗試使用項目管理，包括一個新開發的項目管理方法。

Franklin公司以前就接了很多Spokane Industries公司的合同，但是這些合同都是固定總價合同，且沒有要求正式使用項目管理的掙值報告。合同的條款和條件包含以下幾個關鍵點：

• 使用項目管理（正式的）。

• 要求使用掙值報告。

• 首個掙值報告要在工作開始之後的第2個月末提交，且以後每個月都要提交。

• 要有2次技術交流會議，一次在第6個月末，一次在第12個月末。

對於Franklin公司來說，掙值報告是新穎的。為了和原來的建議邀請書保持一致，公司僱用了一個顧問就掙值法專門進行了一次4小時的研討會。參加研討會的人包括指派到Spokane Industries公司RFP的項目經理，該項目經理還要負責合同授予後的管理、整個會計部門及兩名直線經理。會計部門並不樂意學習掙值法，但是為了獲得合同，他們還是同意學習。在以前與Spokane Industries公司的項目中，每個月都要舉行交流會議。但是對於這次的項目，Spokane Industries公司認為沒有必要舉行那麼多次會議，因為信息可以通過掙值報告輕鬆獲得。Spokane Industries公司堅信掙值衡量系統有能力提供足夠的信息。過去，Spokane Industries公司從來沒有考慮在未來的項目中使用掙值法。

Franklin公司是靠最低的投標價格獲得合同的。在規劃階段，工作分解結構設計了45個工作包，但是在項目的頭4個月裡只有4個工作包。

Franklin公司為項目設計了很簡單的狀況報告。表14-6包含了提供給Spokane Industries的第3個月末的財務數據。

圖14-6　財務數據表　　　　　單位：美元

注：BCWS = PV，BCWP = EV，ACWP = AC。

在將狀況報告提交給Spokane Industries公司後的1個星期，Franklin公司的項目經理就被要求參加一個緊急會議，這個會議是由Spokane Industries公司負責工程的副總裁提出召開的，他也是這個項目的發起人。由於績效不好，項目面臨終止的危險。會議中，他提出：“在過去的一個月中，成本超支了78%，從14 000美元增加到25 000美元；進度落後了45%，從31 000美元增加到45 000美元。從這些數據可以得出，成本超支至少500%，進度滯後會長達1年。如果你們不能制訂一個比過去3個月更好的計劃控制時間和成本，我就要取消合同，我們也會另外尋找一名承包商繼續項目。”

問題

1.副總裁對成本偏差和進度偏差的看法是正確的嗎？

2.有哪些信息是副總裁沒有分析的？

3.Franklin公司真正瞭解掙值法嗎？如果沒有，錯在哪裡？

4.Spokane Industries公司明白什麼是項目管理嗎？

5.掙值法能否替代交流會議？

6.Franklin公司的項目經理應該發表什麼意見為自己辯護？

[1] Russell D. Archibald, Managing High-Technology Programs and Projects (New York: John Wiley & Sons, 1976), p.191.

[2] 改編自Quentin W. Fleming, Cost/Schedule Control Systems Criteria (Chicago: Probus Publishers, 1992), pp.151-152。

第15章　績效指標

引言

50多年前，有些公司開始使用項目管理方法，但還沒有達到在全世界或全公司範圍內通用的程度。因此，那個時候公司之間的差異在於是否使用了項目管理方法，而不是如何使用這個方法。如今，幾乎所有的公司都使用項目管理方法，企業之間的差異則體現在：公司是僅僅使用項目管理方法還是擅長使用項目管理方法。其實，使用與擅長使用區別不大，大部分公司在較短的時間內可以成為擅長使用項目管理方法的公司，尤其是公司的高級管理層支持且有一套績效指標時。

一直以來，報告項目績效只使用時間和成本兩個指標。雖然時間和成本指標最容易跟蹤和報告，但僅使用這兩個指標不能準確地確認項目狀態。如今，先進的衡量技術以及績效跟蹤軟件給公司提供了尋找新指標的機會，比如期望收益、價值創造、安全、風險、客戶滿意度、形象及聲望等。高級管理層、發起人及項目經理能基於“證據”為項目的健康做出明智的決策，而不是僅靠推測。

15.1　項目管理信息系統

項目管理信息系統（Project Management Information System，PMIS）包括項目批准、啟動、規劃、進度計劃、執行、監控和收尾的所有必要的和輔助的信息。儘管掙值衡量系統（Earned-Value Measurement System，EVMS）是PMIS的一個重要組成部分，但如今的PMIS包括更多的績效指標，並非只有時間和成本。如果設計得當，PMIS將產生顯著的效益，例如：

• 及時滿足不同相關方的信息需求。

• 為明智的決策提供準確的信息。

• 擁有適量的信息，不多也不少。

• 降低收集正確信息的成本。

• 提供有關本項目如何與其他多個正在實施的戰略組合項目相互整合的信息。

• 提供有關本項目如何與其他受到部門主管支持的項目互動的信息。

• 為公司創造價值。

一個好的項目管理信息系統可以使項目不會因為溝通的問題而失敗。PMIS能幫助團隊成員和職能經理較容易地提供有效的狀態報告所需要的信息。

15.2　企業資源規劃

幾十年來，PMIS被視為報告生成器，提供有關時間、成本和項目還有哪些工作需要做的信息。時間和成本是主要的績效指標。如今，這已經變了。

企業已經意識到在企業裡做的任何事都可以被看成項目，企業可以用管理項目的方式來管理企業的業務。決策者不僅需要有關業務的信息，還需要項目管理過程的信息。這兩類信息是相互關聯的。因此我們需要更多的績效指標，而不只是時間和成本。

信息是有效決策的關鍵。企業開發了企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統，它是整個企業的信息系統，用以協調完成多個業務和項目過程需要的所有資源、信息和任務。ERP包括供應鏈管理、財務會計、人力資源管理和項目管理。現在，PMIS也是ERP系統的一部分。

整合PMIS和ERP的一個最重要的原因是容量規劃。職能經理必須向項目和正在開展的業務活動提供資源。在這一點上，ERP系統的重要性是無可估量的。容量規劃是項目組合選擇中的一個主要活動。例如，ERP系統顯示某個職能部門有15個員工，其中10個員工已經分配工作。ERP系統可以將信息傳遞給PMIS，說明有5個員工可用於項目工作分配。信息還包括可用員工的工資水平，從而幫助項目選擇適合項目需求的特殊技能級別的員工。

15.3　項目績效指標

績效指標能幫助相關方實時瞭解項目狀態。相關方必須確認使用的是正確的績效指標，可以清晰、真實地反映項目的狀態。在項目開始的時候，項目經理和相關相關方必須就使用的績效指標以及如何衡量達成一致意見。由於PMIS和ERP技術的發展，以及相關方對項目管理有了更深的理解，我們現在可以使用多種績效指標，而不只是時間和成本。

今天，項目經理新角色是瞭解哪些關鍵指標需要識別和管理，這也是相關方評價項目是否成功的關鍵內容。項目經理已經認識到，項目具體指標或關鍵績效指標的定義需要項目經理、客戶和相關方的共同參與。讓相關方同意所有績效指標是很困難的，但項目生命期內必須儘早做這件事。

和財務指標不同，基於項目的績效指標不僅因項目而異，在同一項目的不同生命週期階段都會變化。因此，儘管績效指標的建立和衡量可能是昂貴的，但為了使關鍵成功因素有效和保證客戶滿意，這也是必要的。很多人相信以後項目管理將會是指標驅動的。

15.3.1　瞭解績效指標

儘管大部分企業已經使用了一些績效指標，但它們似乎不太理解是什麼構成了一個指標，以及項目管理為什麼要用這個指標。沒有指標及指標提供的信息，你是無法有效管理項目的。簡單來說，績效指標就是可以衡量的東西。考慮以下陳述：

• 如果它不能被衡量，它就不能被管理。

• 只有可衡量的才能完成。

• 除非它可以衡量，否則你就不能真正地完全理解它。

• 沒有好的績效指標，你只能憑直覺或猜測做出決策，而不是依據“證據”或事實做出決策。

指標可以以數字、百分比、貨幣單位、頻率、等級（好、壞或中等）以及定性或定量等形式衡量和記錄。如果你不能給相關方提供可以衡量的指標，那麼你如何保證可以滿足他們的期望？你不能控制自己無法衡量的東西。如果指標能及時地提供有效信息，那麼指標就能產生積極主動的項目管理而不是被動的項目管理。

多年來，衡量本身並沒有被很好地理解。我們避免使用績效指標管理（Metrics Management）是因為我們不理解它。但是Douglas Hubbard已經幫我們解決了這個問題 [1] ：

• 以前衡量過它。

• 你擁有的數據比你想象的多。

• 你需要的數據比你想象的少。

• 通常新觀察到的數據比你想象的更易理解。

多年以來，指標管理的使用已經顯現出了許多益處，例如：

• 指標告訴我們是否達成了目標/里程碑目標、變得更好還是變得更差。

• 指標使你能夠發現錯誤，在它們導致其他更多錯誤之前，及早發現問題。

• 好的指標會產生明智的決策，然而不好的或不準確的指標會導致錯誤的管理決策。

• 好的指標可以準確地評估績效。

• 指標能帶來及時、主動的管理。

• 指標能提高估算的精度。

• 指標提高了未來的績效。

• 指標使驗證基準和保持基準受最小的干擾變得簡單。

• 指標可以更準確地評估成功和失敗。

• 指標可以提高客戶滿意度。

• 指標是評估項目“健康”狀態的手段。

• 指標可以追蹤滿足項目關鍵成功因素的能力。

• 好的指標能更好地定義項目成功因素而不僅僅是傳統的三重約束條件。

指標經常被用來驗證項目的健康狀態，也可以用來發現項目過程中的最優方法。獲得最優方法和經驗教訓需要長期持久的改進。如果不能有效地使用績效指標，企業可能需要花費很多年才能獲得改進。就這一點而言，指標是必要的，因為：

• 項目批准經常基於不充分的信息和不精確的估算。

• 項目批准基於不現實的投資回收率、淨現值和回收期。

• 項目批准經常是以最佳案例情景為基礎的。

• 真實的時間和成本需求在項目批准過程中可能被隱藏或沒有被完全理解。

績效指標需要：

• 需求或目的。

• 目標、基準或參考點。

• 衡量工具。

• 闡釋的途徑。

• 報告結構。

即使有好的績效指標，指標管理也有可能會失敗，常見的原因：

• 治理不力，尤其是相關方治理不力。

• 決策過程緩慢。

• 項目計劃過於樂觀。

• 想在很短時間內完成很多事。

• 不成熟的項目管理實踐和/或方法。

• 對怎樣使用績效指標知之甚少。

在過去的幾年裡，有效的指標管理的一個驅動力量就是複雜項目的增多。項目越大越複雜，衡量績效和確定成功的困難越大。因此，項目越大越複雜，對指標的需求就越大。

15.3.2　識別績效指標

與商業環境不一樣，項目工期相對較短，容易受到指標變化的影響。在項目環境中，指標因項目而異，在各個生命週期階段和任何時候，指標都會發生變化，因為：

• 企業內部定義價值的方法。

• 客戶和承包商在項目啟動時共同定義成功和價值的方法。

• 客戶和承包商在項目啟動時，確定項目應該採用哪些指標的方法。

• 新版或升級版的追蹤軟件。

• 企業項目管理方法和相關的項目管理信息系統的改進。

• 事業環境因素的變化。

• 項目商業論證假設的變化。

指標可以被分類。例如，下面是七種可供參考的指標：

• 定量指標（將資金或時間規劃為總人工的百分比）。

• 實用指標（提高效率）。

• 定向指標（風險評級變得更好或更壞）。

• 可操作的指標（影響無人操作時間數量的變化）。

• 財務指標（利潤空間、投資回報率等）。

• 里程碑指標（按時完成的工作包的數量）。

• 最終結果或成功指標（客戶滿意度）。

就指標的數量達成一致並不容易，但我們必須確定每個項目需要多少指標。

• 指標數量太多：

— 指標管理佔用其他工作的時間。

— 我們最終向相關方提供太多的信息，以致他們不能確定哪些信息是關鍵的。

— 我們最終提供的信息價值有限。

• 指標數量太少：

— 不能提供足夠的關鍵信息。

— 明智的決策變得困難。

我們可以制定幾個用於指標選擇的基本原則：

• 確保這些指標值得收集。

• 確保我們會使用收集的指標。

• 確保指標是包含很多信息的。

• 在使用和評價指標時培訓項目團隊。

如果衡量基準已經制定，選擇指標就變得更簡單。但是，如果基準一直在改變，那麼要有效地進行指標管理是非常困難甚至是不可能的。對於那些不在計劃內的工作，標杆和標準可以替代基準來使用。

指標本身只是衡量之後的數字或趨勢。指標是沒有實際價值的，除非相關方或業務專家可以正確地解讀指標，在需要的情況下制訂糾正計劃。知道誰將從各個指標中獲益是很重要的，而這個重要性程度則因不同的相關方而異。

有一些問題可以在選擇指標時提出：

• 相關方掌握了多少有關項目管理的知識？

• 相關方掌握了多少有關指標管理的知識？

• 我們有足夠的組織過程資產來進行指標衡量嗎？

• 在項目實施期間，基準和標準還會變化嗎？

當選擇指標時，有兩個額外的因素必須要考慮。第一，實施衡量時會產生成本，根據衡量的頻率來決定，成本可能很高。第二，我們必須承認，指標需要更新。指標就像最優方法一樣會過時，不能提供期望的價值或信息。定期審查指標是有原因的：

• 客戶可能想要實時報告而不是定期報告，因此有的指標就不合適。

• 衡量的成本和複雜性使一些指標不宜使用。

• 指標不一定適合準確衡量的組織過程資產。

• 項目資金有限，限制了指標的數量。

審查指標時，有三個可能的結果：

• 升級指標。

• 擱置指標。

• 撤下指標。

最終，在項目選擇和獲得批准之後就應該確定指標。基於可用或易用的指標選擇項目，常導致項目選擇錯誤或數據指標無效。

15.4　關鍵績效指標

項目經理的一個職責就是了解哪些關鍵指標需要被識別、測量、報告和管理，從而使所有相關方都儘可能地認為項目是成功的。“指標”這個術語是通用的，而“關鍵績效指標”這個術語則是具體的。如果項目出現了不利因素且無法解決，那麼關鍵績效指標就能起到早期預警的功能。關鍵績效指標和指標可以通過儀表盤、記分牌和報告來展現。

為了獲得全體相關方的一致認同，就需要項目經理、客戶和其他相關方共同確定績效指標或關鍵績效指標。項目成功的一個關鍵因素就在於及時有效地提供信息和管理信息，其中就有關鍵績效指標。關鍵績效指標能夠降低不確定性，從而幫助我們做出明智的決策。

然而，想讓相關方同意所有的關鍵績效指標是很困難的。如果你給他們提供 50個指標供選擇，他們就會證明這50個都是需要的；如果你給他們100個指標供選擇，他們也會找到各種理由證明這100個指標都需要報告。所以，從指標庫中選擇真正關鍵有效的指標非常困難。

多年以來，指標和關鍵績效指標一直是商業情報技術的必要組成部分。如果在項目中運用關鍵績效指標，它能回答“對於不同的相關方來說，真正重要的是什麼”。在商業環境中，關鍵績效指標一旦建立，就很難更改，因為如果更改事業環境因素，歷史比較數據可能丟失。不過，可以考慮使用行業的標杆關鍵績效指標，因為這個數據是長期使用的。在項目管理中，由於每個項目都有其獨特性，而關鍵績效指標壽命相對較短，因此標杆對照就更加複雜。

15.4.1　需要關鍵績效指標

關鍵績效指標是體現項目如何向預定計劃進展的高度縮影。有的人將關鍵績效指標同領先指標混淆了。領先指標是衡量你現在所做的工作會對將來造成什麼影響的一種關鍵績效指標。關鍵績效指標並不一定就是領先指標。

有些指標可能表現為領先指標，但對於領先指標，一定要謹慎解讀。如果錯誤解讀了一個指標，或者錯誤地將一個指標認定為領先指標，這將會導致錯誤的結論。

關鍵績效指標是掙值衡量系統的重要組成部分。事實上，如果使用正確的話，諸如成本偏差、進度偏差、進度績效指數、成本績效指數和完工時間/成本都是關鍵績效指標，但也不總是如此。對這些關鍵績效指標的需求很簡單：只有可衡量的才是可完成的。如果績效衡量體系的目標是提升效率和有效性，那麼關鍵績效指標就必須體現可控因素。如果用戶不改變可交付成果，那麼衡量活動就沒有意義了。

典型關鍵績效指標包括：

• 符合進度的工作包百分比。

• 符合預算的工作包百分比。

• 指定資源與規劃資源。

• 實際百分比與計劃基準。

• 實際百分比與計劃的最優方法。

• 項目複雜性因素。

• 實現價值的時間。

• 客戶滿意度評級。

• 關鍵假設的數量。

• 關鍵假設變更的數量。

• 成本修改次數。

• 進度修改次數。

• 範圍變更審查會議召開次數。

• 關鍵約束條件的數量。

• 具有較大風險的工作包比重。

• 淨運營利潤率。

• 指定資源級別與規劃資源級別。

項目經理必須向相關方解釋指標和關鍵績效指標之間的區別，以及為什麼只有關鍵績效指標是需要報告的。例如，指標關注工作包、里程碑和績效目標的完成和實現，而關鍵績效指標則關注未來的產出結果，這正是相關方做決策所需要的信息。指標和關鍵績效指標都不能確保項目一定能成功完成，但關鍵績效指標能標示出更精確的信息，用於判斷項目的趨勢以及未來可能發生什麼。指標和關鍵績效指標都能提供有用信息，但是它們都不能告訴你下一步應當作什麼，或者一個困難重重的項目還能否起死回生。

在相關方瞭解了需要正確的關鍵績效指標後，還有一些問題必須加以討論，包括：

• 需要多少關鍵績效指標？

• 它們應多久衡量一次？

• 應當衡量什麼？

• 關鍵績效指標會變得多複雜？

• 誰對關鍵績效指標負責（例如，關鍵績效指標所有者）？

• 關鍵績效指標可以作為標杆嗎？

我們在前面也提到過，只有可衡量的才是可完成的，並且只有通過衡量才能真正理解信息。如果指標衡量系統的目標是提升效率和有效性，那麼關鍵績效指標就必須反映可控要素。如果用戶不改變可交付成果，那麼衡量活動就沒有意義了。這種關鍵績效指標是不會被相關方接受的。

15.4.2　使用關鍵績效指標

儘管多數公司使用指標和績效測量，他們似乎不理解項目關鍵績效指標包括什麼，也不知道應當怎麼使用它。下面是一些使用關鍵績效指標的總體原則：

• 要提前就關鍵績效指標達成一致，並反映在項目的關鍵成功因素上。

• 關鍵績效指標介紹了項目是如何朝項目目標進展的。

• 關鍵績效指標不是績效目標。

• 關鍵績效指標的最終目的是衡量與績效直接相關的因素，併為決策提供可控因素的信息，從而幫助可交付成果的實現。

• 好的關鍵績效指標驅動變化，但不會指明具體行動。關鍵績效指標指出你有多接近目標，但不告訴你為防止偏離目標必須做什麼。

• 關鍵績效指標幫助建立目標，旨在為項目增加附加值或實現設定價值。

有些人說，關鍵績效指標的高層次目標是實現有效的衡量，具體的3個高層次目標：

• 有助於激勵隊伍，提升士氣。

• 有助於組織過程資產的使用和商業目標的實現相互協調一致。

• 有助於改進績效，獲得經驗教訓和最優方法

15.4.3　解析關鍵績效指標

有的指標，如項目盈利能力指標，可以告訴我們項目進展是好還是壞，但並不能告訴我們該採取哪些措施改善績效。因此，關鍵績效指標不僅僅是衡量指標。如果我們分解一下關鍵績效指標，你就會得出以下幾點：

• 關鍵=對項目成敗起主要作用的因素。因此，關鍵績效指標就是項目成敗的唯一關鍵。

• 績效=可衡量、定量、調整和控制的指標。只有可控的指標才能提升績效。

• 指標=當前和將來績效的合理表達。

關鍵績效指標是可衡量目標的一部分。定義和選擇關鍵績效指標比定義關鍵成功因素更容易。關鍵績效指標不應該與關鍵成功因素混淆在一起。關鍵成功因素是實現目標必須做的事情。而關鍵績效指標並非關鍵成功因素，但它能為關鍵成功因素的實現提供方向。

選擇正確數量的關鍵績效指標能幫助：

• 更好地做出決策。

• 改善項目績效。

• 更快識別問題範圍。

• 改善客戶—承包商—相關方的關係。

David Parmenter [2] 定義了三個類別的指標。

• 結果指標：我們已經完成了什麼？

• 績效指標：要改善或實現績效我們必須要做什麼？

• 關鍵績效指標：大幅改善績效或實現目標的關鍵指標。

關鍵績效指標的數量因項目不同而異，並且可能受相關方數量的影響。有的人依據帕累託原理選擇關鍵績效指數，也就是說，20%的指標反映80%的項目。David Parmenter認為在選擇關鍵績效指標時應使用10/80/10原則 [3] 。

• 結果指標：10。

• 績效指標：80。

• 關鍵績效指標：10。

通常來說，標準的關鍵績效指標數量是6～10個。影響關鍵績效指標數量的因素：

• 項目經理使用的信息系統的數量（例如，1個、2個或3個）。

• 相關方的數量及他們的要求。

• 衡量信息的能力。

• 可用於收集信息的組織過程資產。

• 衡量和收集信息的成本。

• 儀表盤報告的限制因素。

15.4.4　關鍵績效指標的特徵

有許多文獻、文章都定義了指標和關鍵績效指標的特徵。在多數情況下，作者都使用“SMART”原則作為識別特徵的方法。

•　S=特定（Specific）：清晰並關注績效目標或商業目的。

•　M=可測量（Measurable）：可以被定量表示。

•　A=可獲得（Attainable）：目標合理、可實現。

•　R=現實或相關（Realistic or relevant）：關鍵績效指標與項目所做工作直接相關。

•　T=基於時間（Time-based）：關鍵績效指標可以在給定的時間段內被測量。

SMART原則首先是為項目制定有意義的目標，隨後用來識別和確定指標和關鍵績效指標。儘管SMART原則有一定好處，但其是否適用於識別關鍵績效指標卻是值得質疑的。

關鍵績效指標最重要的特徵就是可執行性。如果指標的趨勢是不利的，那麼用戶就應該知道需要採取什麼行動來改正不利的趨勢。用戶必須能夠控制輸出結果。這是使用SMART原則選擇關鍵績效指標的一個缺點。

Wayne Eckerson提出了一套更為複雜的關鍵績效指標的特徵。這個列表更加適用於商業導向的關鍵績效指標，而非項目導向的關鍵績效指標，但也可以為項目管理所使用。表15-1展示了Eckerson提出的12個特徵 [4] 。

圖15-1　有效關鍵績效指標的12個特徵

續表

商業指標或財務指標通常是許多因素共同作用的結果，因此要想分離哪些必須做出改變的事情可能很困難。對於項目驅動的關鍵績效指標來說，有以下6個特徵。

• 可預測。能夠預測未來趨勢。

• 可衡量。能夠定量表達。

• 可執行。觸發必須採取糾正措施的變更。

• 相關性。關鍵績效指標同項目成敗緊密相關。

• 自動化。報告將人為錯誤降至最少。

• 少量。只取必需的。

有時候，可以根據展示的內容給關鍵績效指標分類，這與我們之前探討的指標分類相似。

• 定量關鍵績效指標：定量價值。

• 實用關鍵績效指標：同公司流程緊密聯繫。

• 定向關鍵績效指標：指明趨勢是好是壞。

• 可操作關鍵績效指標：影響變更。

• 財務關鍵績效指標測量：績效衡量。

另一個分類方法是提前量或滯後量關鍵績效指標。

• 滯後量關鍵績效指標：衡量過去的績效。

• 提前量關鍵績效指標：衡量未來績效的驅動因素。

多數儀表盤都包含提前量或滯後量關鍵績效指標。

15.4.5　關鍵績效指標失效

項目關鍵績效指標失效的原因有很多。其中包括：

• 人們認為只需要跟蹤某個管理層的關鍵績效指標。

• 不利跡象所需要的行動超出了監督和跟蹤人員的控制範圍。

• 關鍵績效指標同員工的監督工作或行動不相關。

• 關鍵績效指標過時，以至於無法適用於管理員工日常工作。

• 更改不合適的關鍵績效指標所需要的時間太長。

• 關鍵績效指標沒有提供足夠多的信息或數據。

• 公司建立了太多關鍵績效指標，以至於給衡量人員造成了困惑。

多年前，公司只使用掙值衡量系統中的指標作為衡量指標。這些指標通常只關注時間和成本，忽視了與商業成功而非項目成功相關的指標。此外，在不同時段和不同項目中使用的指標也是相同的。如今，指標會因項目或生命週期階段而異，困難的是要決定使用哪個指標。不論使用哪個指標，都要注意不要將完全不同質的兩個事物做比對。幸運的是，市面上有很多書籍可以幫助我們識別合適的或有意義的指標。[5]

15.5　基於價值的指標

多年來，顧客和承包商對項目成功的定義已經有所不同。項目經理對項目成功的定義是基於盈利能力等財務指標的，而客戶的定義則是基於可交付成果的質量。遺憾的是，質量只能到項目結束的時候衡量，因為在項目實施過程跟蹤質量非常困難。不過，質量一直是衡量項目成功的唯一因素。

如今，客戶和相關方似乎更加關心他們在項目結束時能否獲得價值。如果你問 10個人（包括項目成員）價值的意義，那麼你可能得到 10個不同的答案。類似地，如果你問哪個關鍵成功因素對價值影響最大，你也會得到許多不同的答案。今天，公司似乎對價值而非質量更感興趣，這並不意味著他們不再追求質量。質量也是價值的一部分。有些人認為價值只是質量減去獲取該質量的成本。也就是說，你為得到客戶期望的質量水平所投入越少，你為客戶贏得的價值就越多。

這個論點的問題在於：我們假設對客戶而言質量是唯一的價值屬性，因此我們需要更好地定義衡量和預估質量的方法。但是，價值還有其他的屬性，而這些屬性都很難測量和預測。客戶可以把很多屬性作為價值，但是重要程度不一樣。

不同於將質量作為單獨參數，價值能讓公司更好地衡量項目達到目標的程度。質量可以被當作價值中的一個屬性。今天，每個公司都有質量標準並以某種形式創造著質量，這是生存的基礎。但是將不同公司區別開來的不是質量，而是價值定義的其他屬性、組成部分或要素。這些屬性可能包括價格、時間、形象、聲譽、客戶服務和可持續性。

在當今社會，客戶基於他們希望獲得的價值和他們為獲得這個價值所必須支付的價格來決定僱用誰作為承包商。事實上，這更像基於客戶對價值定義的屬性交易的“獲得”價值。客戶可能獲得項目的價值，用在公司內部使用或通過他們的客戶價值管理項目將其傳遞給客戶。如果你的組織沒有或不能為客戶或相關方提供明確的價值，那麼你就不能提取價值（如忠誠）作為回報。長此以往，他們就會拋棄你而轉向其他的承包商。

作為項目經理，你必須制定指標，幫助客戶和相關方跟蹤你即將創造的價值。在項目實施過程中，測量項目業績並及時向客戶報告，如今已經成為提升承包商競爭力的一項必需的工作。如果這個工作做好了，將有助於你和客戶之間建立情感。

多年以來，價值管理一直被應用於工程和製造領域，但最近開始用於項目管理。Venkataraman和Pinto認為 [6] ：

“價值可以通過不同的途徑被添加到項目中去，比如提升客戶滿意度，在降低資源消耗的時候保持可接受的滿意度，或將兩者結合起來。也可以通過同時提升滿意度和資源來提高價值，但滿意度的提升高於投入的資源。”

當管理項目價值時，必須明確5個基本概念。

• 概念#1：項目價值的實現來自組織通過實現既定目標所獲得的利益。

• 概念#2：項目可以被看作管理層的投資。

• 概念#3：項目投資人和贊助人容忍的風險。

• 概念#4：項目價值與投資和風險相關。

• 概念#5：價值是三項關鍵因素——績效、資源利用和風險的平衡。

以往，商業計劃識別了項目預期收益和價值。商業計劃通常由商業分析師準備，而且這些工作都要在項目經理被任命和接手項目前完成。遺憾的是，一旦項目開始，用於監督和報告的指標通常只關注項目的時間和成本，而非客戶獲得的價值。基於價值的指標就不會被報告，因為我們不知道如何開展這個衡量工作。

今天，我們可以將項目定義為實現一組價值而計劃做的工作。商業分析師和項目經理的角色就結合在一起了。正如Robert Wisocki所說 [7] ：

“滿足時間和成本約束條件對項目成功的影響很小。項目成功是通過預期商業價值與交付商業價值的比較衡量出來的。項目經理和商業分析師都應該努力實現商業價值的最大化。這也就使項目經理和商業分析師的目標一致起來了。”

我們現在就可以將項目成功定義為項目在面臨競爭性約束條件下實現期望價值的能力。

如今，隨著衡量管理技術的不斷髮展，基於價值的指標對項目成功而言是必不可少的，也是向客戶報告與監督的一個關鍵績效指標。承包商每月向客戶彙報實現預期價值的剩餘時間，而這個時間有可能超出項目結束日期。然而，許多基於價值指標的衡量仍然被視為一種挑戰，如表15-2所示。

圖15-2　指標衡量複雜性

並非所有指標都是基於價值的指標，指標會因項目和生命週期階段的不同而變化。如果在不改變預算的情況下可以提升利潤，或者不改變進度計劃的前提下更快進入市場、創造收入，時間和成本就可被視為基於價值的指標。

即使有最好的指標，衡量價值也是困難的。有的價值容易衡量，有的卻很難。容易測量的價值通常被稱為軟價值或有形價值，而難測量的價值通常被稱為無形價值。表 15-3介紹了一些有形價值和無形價值。表15-4則介紹了衡量有形價值和無形價值的問題。

圖15-3　衡量價值

圖15-4　衡量價值的問題

15.5.1　價值衡量

現在，有些人認為無形因素或指標比有形因素更重要，尤其是對於IT項目而言，因為IT項目的高級管理層更關注無形價值指標。對於無形指標來說，重要的問題並不一定就在於最終結果，而在於其被計算的方法。[8] 有形指標通常是定量的，而無形指標則是定性的。

有關價值衡量，有3種不同學派的觀點。

• 學派1：唯一重要的是ROI。

• 學派2：ROI永遠不能被有效計算，只有無形的才是重要的。

• 學派3：如果你不可以衡量它，那就說明它是不重要的。

這三派的觀點都是全面肯定或全面否定的，即價值不是完全定量的就是完全定性的。最好的方法是結合定量和定性的評估方法。

價值衡量的時間也是十分重要的。在項目生命週期裡，會根據需要不斷在定量和定性評估方法中更替，而且正如前面所說的，實際指標或關鍵績效指標也是可以改變的。有一些重要問題必須提出：

• 在項目生命週期中，假設精確的指標都可以完全完成，我們應該在何時制定？

• 價值是容易獲得的，因此根本不需要價值指標嗎？

• 即使我們有價值指標，用它們能足以合理地預測出實際價值嗎？

• 我們是否必須在所有項目中使用價值驅動的項目管理，還是在有的項目中不必使用這個方法？

— 是在正確定義的項目還是錯誤定義的項目中用？

— 是在戰略的項目還是戰術的項目中用？

— 是在內部的項目還是外部的項目中用？

• 我們是否可以制定一個標準來確定何時使用價值驅動的項目管理，或者應該在所有項目中都使用？簡單的項目也要用嗎？

對一些項目來說，在項目結束時評估價值是困難的。我們必須制定一個時間框架，用於確定我們願意等待多長時間衡量項目價值或收益。如果實際價值要等到項目結束後過一段時間才能確定下來，那麼這個時間框架就格外重要。因此，如果要在未來的某個時間才能確定項目的經濟價值，那麼就不可能在項目結束時評價項目是否成功。

有的價值衡量實踐者認為：使用邊界框代替生命週期階段進行價值衡量並一定更好。對價值驅動的項目來說，使用生命週期階段進行價值衡量的問題包括：

• 不同階段乃至每個階段內的指標都會有所不同。

• 無法解釋事業環境因素的改變。

• 關注點可能集中於階段結束時的價值而非項目結束時的價值。

• 小組成員可能感到困惑而無法定量計算價值。

邊界框圖評價，如圖15-1所示，與統計流程控制圖有些相似之處。我們為價值指標建立了一個績效目標。目標是在最優值上下浮動10%。如果超過最優值10%以上，也就意味著超過了期望值；如果低於目標值10%，則績效差強人意；如果低於目標值20%以上，那麼就必須引起重視了。

圖15-1　邊界框

過於關注基於價值的指標的項目可能需要進行價值健康檢查，以確認這個項目是否還能為公司創造價值。像關鍵績效指標這類的價值指標體現了項目當前的價值，但還需預測未來的價值。運用傳統項目管理和傳統的企業項目管理方法論，我們可以計算出完工時間和完工成本，這些是掙值衡量系統的常見術語。但是，正如前面提到過的，準時、不超預算並不能保證在項目結束時獲得價值。

因此，我們需要建立一個強調價值變量的價值管理方法論（Value Management Methodology，VMM），而非使用關注掙值衡量的企業項目管理方法論。有了VMM，我們還會用到完工時間和完工成本，但我們會引入一個新的術語：完工授權價值（Entitled Value）或收益，需要在整個項目開展過程中定期確定。然而，定期重新衡量完工收益和價值可能很困難，這是因為：

• 可能沒有重新檢測的流程。

• 管理者認為重新檢測流程是不現實的。

• 管理者過於樂觀並過於滿足於現有績效。

• 管理者被其他項目不尋常的高利潤誤導了（或誤讀了）。

• 管理者認為根據過去可以預見未來。

完工價值評估可以告訴我們是否需要價值權衡。價值權衡的原因：

• 事業環境因素的改變。

• 假設的改變。

• 找到了更好的、風險更低的方法。

• 獲得了高技能的員工。

• 技術突破。

傳統的工具和技術可能無法在價值驅動項目中奏效，所以有必要建立VMM，因為它能幫助實現預期結果。VMM涵蓋了EVMS和企業項目管理系統的特性，但需要將其他變量納入系統中，從而獲得、衡量和報告項目的價值。

15.6　儀表盤和記分牌

我們的目標是實現無紙化項目管理，強調可視化展示，如使用儀表盤和記分牌。高級管理層和客戶希望以可視化方式和最少的篇幅顯示最關鍵的項目績效信息；比如交通燈報告等簡單的記分牌技術能傳遞重要的績效信息。

• 紅燈：出現了可能影響時間、成本、質量或範圍的問題。發起人有必要參與。

• 黃燈或棕黃燈：這是一個警示。如果不加以監測，將來可能出現問題。通知發起人但沒有必要採取行動。

• 綠燈：工作按計劃開展，發起人沒必要參與項目工作。

通常來說，三色交通燈儀表盤是最常見的，不過還有一些公司使用更多的顏色，比如IT零售商的IT項目會使用八色燈儀表盤。棕黃色燈的意思是目標完工時間已過而項目依舊沒有完成。紫色燈意味著工作包範圍正在變化，有可能影響三重約束條件。

有的人分不清儀表盤和記分牌。其實兩者是有不同的。Eckerson認為 [9] ：

• 儀表盤是一種可視化展示機制，用於以操作為導向的績效衡量系統中，通過使用及時數據測量實際績效與目標和閾值之間的差異。

• 記分牌也是一種可視化展示機制，但用於以戰略為導向的績效衡量系統中。通過對比實際績效與目標和閾值，顯示實現戰略目標的進展。

儀表盤和記分牌都是績效衡量系統內傳遞重要信息的可視化展示機制。兩者的主要不同點就在於儀表盤監控操作流程，如那些用於項目管理中的流程，而記分牌則體現戰略目標的進展。表15-5和下面的描述介紹了Eckerson對儀表盤和記分牌的對比。[10]

圖15-5　特徵比較

（1）儀表盤 。儀表盤更像汽車儀表盤。它們能讓專業操作人員和監管人員監控關鍵業務流程中的重大事件。但和汽車不同，多數業務儀表盤不會實時顯示信息，而是在用戶需要的時候及時提供信息。這個時間是很隨意的，可以是任何一秒、一分鐘、一小時、一天、一週或一個月，具體取決於業務流程、速度和重要性。然而，儀表盤上的大部分要素是需要每日更新的，只有幾分鐘或幾小時的延遲。

儀表盤通過使用簡單的圖表（如儀表）來直觀介紹績效。然而，儀表盤上的圖表需要經常更新，因此圖表經常“閃動”或大幅改變。具有諷刺意味的是，檢測操作流程的人經常覺得這種可視化的閃動分散自己的注意力，因此更傾向於使用舊的圖表或文字。

（2）記分牌 。記分牌更像用來追蹤進度的績效表。記分牌通常給追蹤戰略和長期目標的高級管理層展示每月總結數據，或者給需要了解小組進度的項目經理展示每週或每天的數據。在這兩種情況下，相關人員都能根據總結的信息快速瞭解項目的狀況。

跟儀表盤一樣，記分牌經常使用圖表展示績效狀態、趨勢和偏離目標的狀況。用戶在組織中的職位越高，就越喜歡看可視化績效報告。然而，多數記分牌還包括（或應當包括）大量文字評論，這些文字詳細說明了績效結果、需要採取的行動並預測了未來結果。

（3）總結 。其實，使用儀表盤還是記分牌並不重要，只要工具能提供用戶和組織需要的信息即可。儀表盤和記分牌都需要在一個簡單的屏幕上展示重要績效信息，從而幫助使用者快速獲取信息。

儘管這兩個術語經常互換，多數項目經理傾向於使用儀表盤或用儀表盤進行報告。Eckerson定義了3種儀表盤，三種儀表盤的特徵如表15-6所示 [11] 。

表15-6　三種儀表盤的特徵

（1）操作儀表盤： 監控關鍵可操作流程，被一線工人和他們的監督者使用，他們直接與客戶打交道或管理組織的產品和服務。操作儀表盤以總結形式交付具體信息。例如，某個線上商人可以從產品層面而非客戶層面追蹤交易。此外，操作儀表盤的多數指標都是當日更新的，可能每分鐘更新一次，也可能每小時更新一次，取決於應用情況。因此，操作儀表盤強調監督多於分析和管理。

（2）戰術儀表盤： 追蹤部門流程和關係組織的某個部門或部分人利益的項目。經理和業務分析師使用戰術儀表盤來比較實際績效和預算計劃，進行預測。例如，一個要想減少客戶數據庫裡錯誤數量的項目，就要使用戰術儀表盤來展示、監督和分析過去 12個月裡實現99.9%無缺陷客戶數據的進展。

（3）戰略儀表盤： 監督戰略目標的執行，常使用平衡計分卡方法、全面質量管理、六西格瑪和其他方法。戰略儀表盤的目的是與組織的戰略目標保持一致，使小組向同一個方向前進。為了實現這個目標，組織就必須清楚每個小組甚至每個人的定製計分卡。這些串聯的計分卡每週或每月進行更新，使高管獲得了一個有力的工具，能夠溝通戰略、清晰掌握運營情況、識別績效和商業價值的關鍵驅動因素。戰略儀表盤強調管理多於監督和分析。

在使用儀表盤時還有三個關鍵步驟必須予以考慮：①儀表盤的目標受眾；②儀表盤的類型；③數據更新的頻繁程度。有的公司還有第4個步驟——知識產權的保護。有些項目儀表盤關注掙值衡量系統的關鍵績效指標，這些儀表盤可能需要每天或每週更新。關注公司財務健康的儀表盤可以每週或每季度更新。

15.7　商業情報

企業提供商業情報（Business Intelligence，BI）的概念已經有20多年了。近幾年來，商業情報被戰略情報（Strategic Intelligence，SI）所取代。兩種應用都是專為監控商業指標所設計的。Corine Cohen認為 [12] ：

“監督的領域大致涵蓋觀察、審查、情報、競爭情報、警惕、商業情報、經濟情報、經濟和戰略情報等。

SI在這裡被定義為研究、收集、情報處理和分配有利於戰略管理的正式流程。除了信息功能，其主要目的是預測環境威脅和機遇（預測功能），幫助制定戰略決策和提高組織競爭力及績效。這就要求一個有組織的網絡結構、人力資源技術和財務資源。

因此，戰略觀察和SI之間就要做出區分。SI不僅僅是戰略觀察，還涉及戰略決策的制定。觀察能夠（必須）顯示事件造成的影響。然而，當他為接收者（尤其當執行的時候）提供意見和指導的時候就上升到情報的層次了。”

BI和SI告訴我們監督和控制項目的方法必須加以改變。在項目管理環境中，BI由指標展示，而 SI由關鍵績效指標展示。關鍵績效指標是“戰略”指標，為我們做明智的決策提供關鍵信息。BI指標僅僅是監督指標，而SI指標或關鍵績效指標幫助我們預測未來，而不僅是介紹當前的信息。因為現在項目經理開始以商務為導向，指標、BI和SI之間的關係將會日益重要。

15.8　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍。本章著重講述了以下內容：

• 範圍管理。

• 成本管理。

• 啟動。

• 規劃。

• 控制。

對於準備PMP考試的讀者，下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 什麼是管理成本和控制系統？

• 《PMBOK® 指南》中的每個知識領域都需要建立衡量指標嗎？

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.未來，我們需要更好地瞭解如何去____。

A.識別指標　B.衡量指標

C.報告指標　D.以上都是

2.需要制定指標的活動是____。

A.難以管理的活動　B.難以衡量的活動

C.難以報告的活動　D.對項目的成功或失敗有直接影響的活動

3.在三重約束條件下完成項目並不代表項目成功，因為在項目完工時相關方還沒有看到項目的價值。

A.正確

B.錯誤

4.指標____。

A.幫助相關方瞭解信息　B.提供有關項目的清晰且詳細的報告

C.提供決策制定所需要的信息　D.以上都是

5.以前進行項目管理時，除了成本和進度指標外，還有幾個指標需要特別關注？

A.0 　B.2

C.3 　D.5

6.以前進行項目管理時，我們認為____。

A.時間衡量和成本衡量是非常準確的

B.如果滿足了時間和成本約束條件，那麼項目就是成功的

C.不利的指標不能提供足夠多的信息，幫助確定糾正措施

D.客戶和其他相關方能迅速瞭解使用指標的意義

7.以下正確的是____。

A.項目生命期內，衡量指標不能改變

B.好的指標能提供準確的預測信息，不屬於估算

C.除非指標能衡量，否則指標不能帶來任何真正的價值

D.以上均正確

8.指標僅關注未來，而關鍵績效指標則關注的更多。

A.正確

B.錯誤

9.倒置理論認為____。

A.只有那些難以衡量的指標才屬於關鍵績效指標

B.與風險有關的關鍵績效指標對績效跟蹤是必不可少的

C.只需要跟蹤核心指標

D.只需要選擇容易衡量的指標，比如時間和成本

10.有的指標和關鍵績效指標不能在現在衡量，因為這些指標的衡量是需要在可交付成果交付之後才能進行的。

A.正確

B.錯誤

11.不屬於關鍵績效指標的6個特徵之一的是____。

A.預測現在與未來

B.不僅僅是一個圖標

C.與項目的成功或失敗有關

D.數量少

12.以下能影響關鍵績效指標選擇的是____。

A.儀表板的規模與數量

B.用戶的類型

C.用戶的項目管理成熟度

D.以上都是

13.如果關鍵績效指標不能提供任何準確的信息，那麼它不能帶來任何價值。

A.正確

B.錯誤

14.精緻的衡量技術能消除不確定性，為決策制定提供更準確的信息。

A.正確

B.錯誤

15.項目的健康狀況只需要一個指標就能確定。

A.正確

B.錯誤

16.在項目啟動會議中，團隊成員需要簡要介紹將採用哪些關鍵指標以及不採用哪些指標。

A.正確

B.錯誤

答案

1.D　　2.D　　3.A　　4.D　　5.A　　6.C　　7.C　　8.B　　9.D　　10.A 11.A　　12.B　　13.D　　14.A　　15.B　　16.A

思考題

15-1 傳統指標和關鍵績效指標的區別有哪些？

15-2 有標準的指標報告模式嗎？

15-3 選擇指標的要求是什麼？

15-4 什麼原因導致指標的運用缺乏支持？

[1] D. W. Hubbard, How to measure anything: Finding the Value of Intangibles in Business，3rd ed (Wiley, Hoboken,NJ, 2014), p.59.

[2] D., Key Performance Indicators (Wiley, Hoboken, NJ, 2007), p. 1.

[3] 同上，p. 9.

[4] W.W.Eckerson,Performance Dashbosrds:Measuring， Monitoring and Managing Your Business (Hoboken NJ:John Wiley &Son,2006).p.201.

[5] 提供了指標識別案例的三本書是P. F. Rad and G. Levin, Metrics for Project Management (Management concepts,Vienna, VA, 2006); M. Schnapper and S. Rollins, Value-Based Metric for Improνing Results (J. Ross Publishing, Ft.Lauderdale, FL, 2006); and D. W. Hubbard, How To Measure Anything，3rd ed. (Hoboken, NJ: John Wiley&Son,2014)。

[6] 改編自R. R. Venkataraman and J. K. Pinto, Cost and Value Management in Projects (Wiley, Hoboken, NJ, 2008),pp. 164-165。

[7] R. K. Wysocki, The business Analyst/Project Manager (Wiley, Hoboken, NJ, 2011), p. 2. 作者提供了一個項目經理和商業分析師之間關係的精彩的討論。

[8] 有關測量不可感價值的複雜性的其他信息，參見 J. J. Phillips, T. W. Bothell，以及G. L. Snead，The Project Management Scorecard (Butterworth Heinemann, An Imprint of Elsevier, Oxford, UK, 2002), Chapter 10。作者強調對業務的真正影響必須在業務單元內進行測量。

[9] W.W.Eckerson,Performance Dashbosrds:Measuring， Monitoring and Managing Your Business (Hoboken NJ:John Wiley &Son,2006).pp. 293，295. 本書的第12章提供了設計儀表盤屏幕的優秀方法。

[10] 見P504注，p. 13.

[11] 見P504注，pp. 17-18.

[12] C. Cohen, Business Intelligence (Wiley and ISTE Ltd Publishers, Hoboken, NJ, 2009), p.xiii.

第16章　項目管理中的平衡分析

“當我們對事物本身進行研究時，發現其研究方式適用於世界上的一切事物。”

——繆斯法則

引言

成功的項目管理既是一門藝術也是一門科學，它在時間、成本和績效的約束條件下試圖管理公司的資源。許多項目的活動是獨一無二的，事先很難制訂出一份非常合理的計劃。因此，項目經理就會覺得，讓時間、成本和績效這個三角形保持不動是很困難的，如圖16-1所示。

時間、成本、績效的三角形是一種“魔幻組合”，是項目經理在整個項目生命週期一直追求的組合。如果項目依據計劃順利進行，就可能不需要進行平衡分析。遺憾的是，這幾乎不太可能。此外，如果我們加入更多的約束條件或標準，情況也會變得更復雜。簡而言之，本章只討論時間、成本與績效這三個約束條件。

這種平衡分析如圖16-2所示，圖中Δ表示與初步估算的偏差值。時間和成本偏差一般是超出估算的，而績效偏差一般低於估算值。沒有兩個項目是完全相似的，所以平衡分析在整個項目週期中是不斷進行的，並持續受到內部和外部環境的影響。有經驗的項目經理預先進行了平衡分析且預留了管理儲備金，因為他們認識到平衡分析是持續思考過程的一部分。

平衡分析是基於項目的約束而進行的。表16-1列出了常見的約束條件。情況A和情況B是在項目管理中經常遇到的平衡分析案例。例如，情況A-3代表的是大部分研發項目。研發項目的績效通常已經提前定義好，只有成本和時間允許超出預算和計劃。究竟犧牲哪一個指標，要根據可供選擇的備選方案來決定。如果正在開發的產品沒有替代方案，但它的市場潛力很大，那麼會考慮同時犧牲成本和時間。

圖16-1　項目管理概覽

圖16-2　項目管理的平衡分析

圖16-1　約束條件分類

大多數固定資產設備研發項目都屬於情況A-1和情況B-2，此時時間是最重要的。設備投產越早，投資回報就實現得越早。通常是績效決定了項目的潛在收益。如果項目的潛在收益很大，成本就如情況B-2所示成為可變的因素了。

非生產流程所用的設備研發項目通常是設計一個類似情況B-3的方案，如大氣汙染控制設備。其中績效已經由環保局確定。生效的截止期限可以通過訴訟的方式延遲，但是一旦訴訟失敗，大多數的公司就會嘗試使用最廉價的裝備來滿足最低的要求。

專業的諮詢公司主要按照情況B-1來運作。在情況C中，平衡分析將基於選擇標準和約束條件來完成。如果每個元素都固定（如情況 C-1），那麼除了全部成功之外沒有別的選擇。如果每個元素都可以變動（如情況C-2），那麼就沒有了任何約束條件，也就不需要平衡。

在決定犧牲時間、成本或者績效時，有許多因素需要考慮。然而值得注意的是，犧牲一個指標而不影響其他指標是不可能的。比如，削減時間會對績效和成本產生嚴重的影響（特別是在要求加班的情況下）。

如圖16-3所示，有些因素會強迫人們進行平衡分析。不完善的書面文檔（如工作說明書、合同和規格說明書）幾乎總是造成衝突的內在力量，項目經理在衝突中傾向於降低績效。在許多項目中，最初的銷售、協商及規格的制定都是由高級技術人員完成的，他們總是想生產出一個不朽的產品，而非滿足客戶的實際需求。當決策權由項目向外轉移至客戶時，項目經理傾向於尋求削減成本。

圖16-3　強制進行平衡分析的因素

16.1　平衡分析的方法論

PMBOK ® 指南，第6版

第4章　項目整合管理

第5章　項目範圍管理

時間、成本和績效的平衡分析過程應該強調系統的管理方法。因為，即使項目或系統最微小的變化，也能夠輕易地影響整個組織系統的規劃過程組。圖16-4介紹了一個典型的系統模型。基於這一點，開發一個決策制定/平衡分析的流程遠比維持固定的平衡分析原則要好。下面這6步可能有幫助。

圖16-4　常用的系統方法

16.1.1　第一步：識別項目衝突

任何決策過程的第一步都是識別並瞭解衝突。絕大多數的項目都有成本管理和控制系統，該系統可以比較實際結果與計劃的差異，通過偏差分析來仔細研究結果，並提供狀態報告以保證及時採取糾正措施，解決問題。項目經理必須仔細評估項目問題信息，因為一個潛在問題的信息往往與它的表面現象並不一致。此時，應該考慮的典型問題包括：

• 信息是否與問題關係密切？

• 信息及時嗎？

• 數據完整嗎？

• 誰決定項目的狀況？

• 怎麼能夠確認信息是正確的？

• 如果此信息為真，那麼對項目而言意味著什麼？

進行第一步的原因是理解衝突的起因和平衡分析的需求。大多數起因都可以分為人為造成的誤差或事故、不確定性問題和沒有預料到的問題等幾類。三類衝突起因的具體表現分述如下。

• 人為造成的誤差或事故：

— 不現實的進度承諾。

— 缺乏設計變更控制。

— 不完善的項目成本核算。

— 機器事故。

— 測試失敗。

— 未能得到關鍵投入。

— 未能得到期望的支持。

• 不確定性問題：

— 有太多同時進行的項目。

— 勞動合同終止。

— 項目領導的變換。

— 項目取消的可能性。

• 沒有預料到的問題：

— 使用了太多的資源。

— 項目的優先級衝突。

— 現金流問題。

— 勞動合同糾紛。

— 原料裝運延誤。

— 某些“快升道”的人被提拔而離開了項目。

— 某些“臨時”員工不得不返回原工作基地。

— 不準確的初步預測。

— 市場條件的改變。

— 制定了新標準。

—客戶引起的範圍變更。

16.1.2　第二步：審查目標

決策過程的第二步是對項目目標的全面審查，審查參與項目的各類人員的目標，從高層管理者到項目團隊成員。考慮了許多環境因素之後，要對這些項目目標進行優先級排序，其中一些目標會隨著項目的進展而發生變化。

這些項目目標的屬性通常決定了在成本、時間和績效之間存在的變化幅度。這就要求我們檢查所有的項目文檔，包括：

• 項目目標。

• 發起人關於項目的整體目標和戰略計劃。

• 工作說明書。

• 進度、成本和績效說明。

• 資源消耗與計劃。

16.1.3　第三步：分析項目狀態

第三步是項目環境和狀態分析，包括詳細比較實際時間、成本和績效與初步或修改的項目計劃。這一步不是找“替罪羊”，而是應該關注項目結果、問題和存在的障礙。此外，還要審查財務風險、潛在的後續合同、其他項目的狀態和相關的競爭形勢等一系列環境因素。有些公司建立了針對平衡分析的政策，如“從來不做績效讓步”的政策。但是，如果環境因素增加了公司的財務風險時，這些政策也需要做出調整。下面這些主題在第三步中可以加以考慮應用。

• 與項目管理辦公室討論項目，以便達到以下目的：

— 確定成本、時間和績效的相對優先權。

— 確定對公司盈利能力和戰略計劃的影響。

— 得到一個管理評估（預測問題）。

• 如果項目是一個與外部客戶的合同，那麼與客戶的項目經理會面，評估他對於項目狀況的看法，以及客戶在時間、成本和績效方面的優先順序。

• 與職能經理會面，確定他們對該問題的看法，獲得他們對項目成功的承諾。這個項目在他們的優先級列表上處於什麼樣的位置？

• 從細節上檢查每個項目工作包的狀況，通過項目辦公室的相關負責人獲得一份清晰詳細的評價，包含以下內容：

— 完工時間。

— 完工成本。

— 要完成的工作。

• 回顧歷史數據，評估上一步獲得的成本信息和進度信息的可信度。

項目經理要具備足夠的經驗，迅速評價某個偏差的重要性以及該偏差對項目團隊績效可能造成的影響。瞭解項目需求（可能有項目發起人的幫助）通常會幫助項目經理決定是採取糾正措施，還是讓項目按照初步設想進行。

不論是否需要迅速採取行動，都要分析為什麼會發生潛在的問題。很顯然，如果“疾病”本身沒有被治癒的話，這種分析並不能幫助治療。因為項目經理是項目團隊中的一個關鍵人物，需要對出現的問題負責，所以他必須在識別問題時保持客觀。典型的可疑領域包括以下幾個方面：

• 不充分的規劃。要麼規劃在細節上不夠充分，要麼控制系統沒有建立，不能使項目按照已通過的規劃進行。

• 範圍變更。範圍變更通常會導致成本超支或進度滯後。在項目規劃沒有正式完成或資源還沒有分配時，範圍變更是允許的。

• 不良的績效。由於績效在任何項目團隊結構中都是高度相關的，某個個體的績效差就會很快影響到整個團隊的績效。

• 績效過剩。一個過於熱心的團隊成員經常會無意識地破壞項目中規劃的成本、進度和績效之間的平衡。

• 環境限制，特別是在項目中存在第三方審核批准或者依賴外部資源時。項目外部組織的變更、延誤和無績效會對整個項目的績效產生負面的影響。

有的項目看起來讓人不可忍受，但事實上並非如此。比如，建築項目的前期成本投入較大，使人覺得這導致了很嚴重的偏差，但事實並非如此，成本的前期投入大多是按計劃進行的。

16.1.4　第四步：分析替代方案

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1.2.4.5　項目管理過程組

項目平衡分析過程的第四步是列出替代方案。這一步意味著人們要進行“頭腦風暴”，通過時間、成本和績效的不同組合，列出完成項目的可能方法。同時，這一步還可以把很多替代方案提煉為三四個最可能的方案。但是，某些可行的直覺性決策也可以保留。

為了全面地識別替代方案，項目經理必須圍繞成本、時間和績效回答以下這些問題。

• 時間：

— 客戶可以接受時間延遲嗎？

— 時間延遲會改變其他項目和客戶的完工日期嗎？

— 時間延遲的原因是什麼？

— 資源可以重新調配以滿足新的進度計劃嗎？

— 新的進度計劃的成本是什麼？

— 增加的時間會改善績效嗎？

— 項目的延遲會引起客戶其他的項目延遲嗎？

— 客戶反應將會是什麼？

— 增加的時間會改變學習曲線嗎？

— 這會影響到未來獲得合同的能力嗎？

• 成本：

— 是什麼導致了成本超支？

— 採取什麼措施可以減少成本？

— 客戶會接受成本增加嗎？

— 我們能承擔額外的成本嗎？

— 我們可以重新協商時間或績效標準而使成本不超支嗎？

— 項目剩餘部分的預算準確嗎？

• 增量資金的投入：

— 這是滿足績效的唯一方法嗎？

— 這會影響到未來獲得合同的能力嗎？

— 這是保持進度計劃唯一的方法嗎？

• 績效：

— 最初的規格能被滿足嗎？

— 如果不能，在什麼成本下我們可以保證滿足？

— 規格可以協商嗎？

— 對於公司和客戶來講，規格改變有什麼優點？

— 對於公司和客戶來講，規格改變有什麼缺點？

— 我們要提升績效還是降低績效？

— 客戶會接受變更嗎？

— 這會導致產品或員工責任嗎？

— 規格變化會引起項目資源的重新分配嗎？

— 這個變化會影響到未來獲得合同的能力嗎？

一旦得到了以上問題的答案，通常最好的辦法就是把結果圖示出來。在過去20年裡，圖形化方法一直被用來確定縮短項目工期的趕工成本。運用圖形化技術時，我們必須決定3個參數中的哪一個保持固定。

情形1：績效固定（相對於規格來說）

績效固定時，成本可以看作時間的函數。樣本曲線如圖16-5和圖16-6所示。在圖16-5中，×表示目標成本和目標時間。遺憾的是，在目標時間下完成項目所需的成本比預算成本高，有可能是採取增加資源的投入或加班導致的。根據加班的方式，可以在曲線上找到一個最小點，在這個點以後拖延進度會導致總成本逐漸提高。

圖16-6中的曲線A 表明了“時間就是金錢”的情況。任何時間的增加都會導致完工成本的增加，例如管理支持時間等因素會使完工成本增加。但是在某些情況下，成本增加後會在一段時間內保持平穩，如圖16-6中的曲線B 所示。例如，在完成新工作前必須等待某一組件的溫度條件，或者僅僅是由於等待計劃外資源的到達。在後一種情況下，平衡判定點可能是在平穩狀態的末端。

圖16-5　績效固定的平衡分析1

圖16-6　績效固定的平衡分析2

在績效固定時，有4種繪製和分析時間/成本曲線的方法：

• 可能需要額外的資源，這通常會使成本很快上升。假設資源可以得到，成本控制問題就是在初步項目預算後增加資源導致的。

• 重新定義工作範圍，在不改變項目績效要求的前提下將一些工作刪除。績效標準可能設置得太高，或者項目團隊成功的可能性很低。如果較低的質量水平也可以滿足客戶的要求，那麼降低績效標準通常會引起成本減少和進度加快。

• 為了平衡項目成本或者加快關鍵路徑上某些落後的活動，可以轉移資源。重新制訂的計劃會將某些工作從非關鍵活動上移動到關鍵活動上。

• 為了解決進度問題調整邏輯圖，把工作從當前位置移動到期望位置。這種變化很容

易導致資源的重新規劃和分配。例如，把順序進行的工作變成“平行”進行，但通常會引起較大的風險。

固定績效水平的平衡分析，必須考慮公司對客戶的依賴程度、公司內部項目的優先級以及未來的商業發展。這裡有一個基本假設，公司絕不會不顧自己的信譽，推出低於規格要求的產品，除非公司為了增強績效或將項目進度拉回正軌。在進行時間與成本平衡分析之前，有必要對此進行調查。

時間和成本在勞動密集型項目中是緊密相關的。當交貨拖後時，成本總會上升。延遲交貨和使成本增長最小化通常會是一個可以令人接受的替代方案。在這些項目中，公司對客戶的依賴程度、項目的優先程度、與銷售相關的未來的業務潛力都代表了中低風險。在某些高風險的情況下，承包商會接受額外成本的投入，因為他們可能從客戶身上得到後續項目，從而在未來的業務機會中彌補這個項目的損失。但是，並不是所有的項目都會獲得財務上的成功。

有時項目會固定時間和成本，只有績效作為變量用來進行平衡。然而，如下面情景所示，最終的結果可能是修改“固定”的成本約束。

情形2：成本固定

成本固定時，績效可以被視為時間的函數，如圖16-7所示。是否堅持進度計劃通常取決於績效水平。在曲線A 中，項目開始就很快增長到了90%的績效水平，時間增長10%可以使績效增長20%。在某個點後，時間增長10%，績效只增長1%。公司不希望冒險增加額外的時間去追求100%的績效（如果可能的話）。在曲線C 中，必須增加額外的時間，因為客戶不可能滿意一個30%～40%的績效水平。曲線B 是最難分析的，除非客戶很清楚地限定一個可以接受的績效水平。

圖16-7　成本固定的平衡分析

如果成本固定，項目擁有一份措辭嚴謹且易理解的合同就很重要。合同中要明確規定要求達到的績效水平，清晰介紹需要包含什麼和不包含什麼。必須密切注意由於客戶變更或者額外要求所導致的成本變化，這有助於減少成本超支的可能性。參與合同制定的有經驗的項目經理會考慮沒有經驗的項目經理忽略的成本，從而減少下游活動的平衡分析。常見的、經常被忽略且能引起成本增加的因素包括：

• 過度詳細的報告。

• 不必要的文檔。

• 過多的時間、成本和績效追蹤文檔。

• 詳細的設備規格，但事實上可以從外部購買。

• 對項目採用了錯誤的合同類型。

在一個固定成本約束中，績效通常是首先被犧牲掉的。但是，如果犧牲績效是為了滿足一些未明確規定的要求（如長期保養），那麼這種平衡方法會給項目生命週期帶來潛在的災難。從長期來看，降低績效事實上會增加成本而不是降低成本。因此，項目經理應該確保其對與績效平衡有關的實際成本有著很好的理解。

情形3：時間固定

圖16-8表示在時間固定的情況下，成本會隨著績效而改變。與圖16-7相似，圖16-8反映了績效是成本的函數，隨成本的變化而變化。如果預算只能滿足90%的績效，那麼承包商可能要求降低績效，如曲線A 所示。但是，如果實際情況是曲線B 和曲線C ，那麼就與情形1相同，即客戶的重要程度和對其後續合同的強調程度，必然會產生額外的成本。在某些情況下，按時完成項目是很重要的。例如，當發動機已經準備裝運時，飛機泵還沒有完工，這就會影響發動機生產商和機身生產商，並最終影響到客戶。三者都會因為某個部件的延遲交付而遭受巨大損失。而且，客戶會深刻記住，誰無能力辦事，誰讓你遭受了大損失。這時，發怒的客戶副總裁會中止你所有的合同，導致項目的真正失敗。有時候，即使假設時間固定，也會給客戶帶來一些不便。當整個大型項目（你的項目只是它的一個子項目時）進度延誤，且客戶沒有為你的項目做特殊準備時，這種情況就會發生。

時間因素的另一方面是時間超出的“早期警告”，這經常會減輕對客戶的傷害，極大地提升客戶的有利反應。在項目開始之前和開展過程中，縝密的規劃和跟蹤、緊密協調所有職能部門、對進度計劃進行現實處理，能保證儘早通知客戶，確保對時間、資金、技術績效之間進行平衡分析。客戶希望的最後一件事，就是在進度計劃時間結束時，有一份好的進度報告，而不是讓他們感到吃驚的計劃。

當時間固定時，客戶發現他在決定如何達到期望的績效水平上有一定的靈活性。如圖16-9所示，承包商可能願意接受額外的成本來保障員工的安全。

圖16-8　時間固定的平衡分析

圖16-9　績效與成本關係

情形4：沒有約束是固定的

另一種常見情形是時間、成本和績效都不固定。平衡分析關係的最佳圖示方法就是如圖16-10繪製參數曲線。現在可以在不同的績效水平上進行成本和時間平衡分析。當然，曲線也可以在不同的成本水平下（如100%、120%、150%的目標成本）和不同的進度計劃下繪製。

另一種圖示系列曲線方法如圖16-11所示。在這裡，承包商有不同的成本路徑可以滿足期望的時間和績效。最終路徑的選擇取決於承包商願意承受的風險大小。

圖16-11　成本—時間—績效系列曲線

圖16-10　用系列曲線進行平衡分析

平衡分析在整個項目生命週期的任何時點上都可以進行。圖16-12顯示，時間、成本和績效是如何在生命週期內變化的。在項目啟動時，成本問題可能沒有積累到重要的程度。另外，項目的績效可能變得比進度更重要。這時，績效是可以“購買”的。當項目臨近結束時，成本就越來越重要了，特別是在項目的利潤是公司收入的主要來源時。同樣，績效和進度計劃的影響程度也可能會降低。

圖16-12　生命週期平衡分析（進度不必是典型的）

16.1.5　第五步：選擇替代方案

一旦制訂了多個備選方案，就可以採用方法論中的第五步來分析和選擇可行的方案。分析備選方案包括調整項目成本、績效和時間目標的準備工作，同時還要分析所需資源、總的進度計劃及支持每個方案所需的項目更新計劃。接下來就是高層領導、項目經理和職能經理一起選擇使公司所受影響最小的方案。這種影響不僅要以短期的財務結果來衡量，還應考慮長期的戰略和市場狀況。

這一步應該包括以下內容。

• 編制一份正式的項目更新報告，包括要完成的替代工作範圍、進度計劃和成本：

— 成本超支最少。

— 符合項目目標。

— 進度延期最短。

• 構建一個包含成本、工作目標和進度計劃的決策樹，同時估計每種情況下到達決策點的成功概率。

• 為內部和外部項目管理提供幾個備選方案，同時給出每個備選方法的成功概率。

• 獲得管理層的同意，選擇恰當的完工策略並實施，此時假設管理者不會堅持完成一個不可能的任務。

• 最後的措施需要更進一步澄清。許多公司利用檢查表建立備選方案評估準則，同時用來評估未來的潛在問題。檢查表可能包括：

— 其他項目會受影響嗎？

— 會對以前的工作返工嗎？

— 維修或者維護會變得更難嗎？

— 未來會有額外的任務嗎？

— 項目人員將如何反應？

— 對項目生命週期有什麼影響？

— 項目的靈活性會降低嗎？

— 對關鍵職員有什麼影響？

— 對客戶有什麼影響？

對所有未來潛在問題發生的可能性和嚴重性都應進行評估。如果問題會再次發生且更嚴重，就應當編制一份計劃來降低發生的概率。人力、物質、機器、資金、管理、時間、政策、質量和變化的要求等內部限制都會在項目生命週期中引發各種問題。外部限制（如資本、完工日期和負債）也會影響項目的靈活性。

比較備選方案的最佳方法之一就是列出它們，然後按照某些特定因素（如客戶、潛在的商業機會、成本虧損額和商譽損失等）的相對重要性對它們進行排序，如表16-2所示。表16-2中每個目標都根據管理人員的特定方法確定了權重，百分數代表了人們對每個備選方案的滿意度。這種分析方法經常與風險決策相聯繫，運籌學和管理學課程中一般都有這些方法。權重因素經常被用來協助制定決策。遺憾的是，這會使本來就令人困惑的決策過程更加複雜。

圖16-2　權衡備選方案

表16-3給出了一些公司所做的平衡分析，這些公司把所有的備選方案都轉換成用最普通的統一標準（如美元）來衡量的方案。儘管這種轉化非常困難，但它確保了我們可以進行“蘋果與蘋果”的比較。所有的資源如資產設備，都可以用美元來表示，但很難用美元去確定某些因素，如環境汙染、安全標準或失去生命的資金價值。

圖16-3　提高績效能力的平衡分析

以下幾種糾正措施可以採用：

• 加班。　　　　• 改變工作說明書。

• 兩班倒。　　　　• 改變工作分解結構。

• 催交。　　　　• 替換設備。

• 增加額外的人力。　　　　• 替換材料。

• 投入更多的錢。　　　　• 利用外部承包商。

• 改變供貨商。　　　　• 給承包商提供獎金。

• 改變規格。　　　　• 單一供貨商。

• 調整項目資源。　　　　• 取消圖紙審核。

• 放棄設備檢測。

上面提到的糾正措施可以用於時間、成本和績效平衡。但是，每一領域又有專門的備選方案。假設計劃評審技術/關鍵路徑法最初是用於項目進度計劃的，那麼下面的選項適合進度處理：

• 給所有的任務排序，刪除優先程度較低的工作，檢查其對關鍵路徑的影響。

• 利用資源評級。

• 工作分解結構再細分一層，然後重新估計每一任務的時間。

績效平衡可按照下面的方法得到：

• 對項目並不重要的但要求過嚴的規格可以適當放鬆（像軍品的標準規格）。

• 檢測需求可以調整為自動進行（如加速壽命測試），以使成本最小化。

• 設定一個可以接受的績效要求的最小絕對值，在此標準之下，你就不會實施項目。這就在平衡方案的選擇中給出了一個不可逾越的績效底線。

• 必須放棄那些與整個項目目標（包括隱含目標）及其業績沒有任何聯繫的績效要求。這就要求項目經理分項列舉並排序重要的和不重要的目標。

• 考慮利用專職的項目辦公室人員執行任務。當執行的任務需要較深的項目知識的時候，這是一種有效的資源平衡。例如，在進行翻修型項目信息收集的時候，就會利用專職的項目人員；在設計和檢測過程中，由於這些人有很強的背景知識，因此他們對於改進績效的各項工作能節約相當多的時間和人工。

成本平衡分析的領域包括以下幾個：

• 增加的成本（運用敏感性分析）。

• 資源的再分配。

• 沒有改變項目規格的情況下采用了低成本的原材料替代物。

根據問題的重要性、識別的及時性以及對項目結果潛在的影響，你可能發現沒有可以使項目準時在預算內達到可接受的績效水平的措施。選定了可行的備選方案，通常還會有如下問題。

• 嘗試和項目發起人重新協商項目績效標準，這種行動要基於可交付成果是否現實，而不是項目經理個人是否便利。項目經理、項目團隊和母體組織的職責與法律責任是最應該關心的問題。

• 如果重新協商考慮不是一個有效的備選方案，或者已被拒絕，那麼唯一的選擇就是在完成項目的過程中“阻止損失”。進行止損規劃時，直線管理和項目管理都要共同參加，因為母體組織此時正在尋求自我保護。可用的選擇包括：

— 按進度計劃和項目發起人設定的最小質量水平要求完成項目。這雖然會導致成本超支（財務損失），但會讓項目發起人較滿意（項目發起人如果知道一個項目團隊在採取一種阻止損失模式時，他會感覺舒服）。

— 控制成本和績效，但是進度計劃會延後。在這種情況下，項目發起人的不滿意程度將視具體情況而定。風險包括未來工作損失或間接損失。

— 保持進度計劃和成本，允許降低質量。這種高風險的方法獲得成功的可能性很小，遭受失敗的可能性很大。如果最後的成果在最低標準之下，項目中所做的質量工作就完全失去了意義。

— 在不可能的環境中尋求期望的成本、進度計劃和績效結果，這種方法“希望”不可避免的事情不會發生，但可能導致所有領域都失敗，甚至受到刑事訴訟。

— 取消項目，努力限制風險暴露。這種方法可能結束一個項目經理的事業，但有利於整個工作人員的事業。

16.1.6　第六步：重新制定項目規劃

項目平衡管理方法論中的第六步和最後一步就是獲得管理部門批准並重新制訂項目計劃。項目經理通常需要識別備選方案、準備建議，然後提交給高層管理者進行審批。高層管理者的參與是很必要的，因為如果不能得到高層管理者的支持，項目經理制定的糾正措施就是“紙上談兵”，沒有效果。高層管理者一般基於以下內容進行決策：

• 公司關於質量、誠信和商譽的政策。

• 開發長期客戶關係的能力。

• 項目類型（研發、現代化或新產品）。

• 項目規模和複雜性。

• 其他正在進行的或計劃中的項目。

• 公司的現金流。

• 最低投資回報率。

• 競爭的風險。

• 技術風險。

• 對附屬組織的影響。

從備選方案列表中選擇了一個新方案後，管理層特別是項目團隊，要開始修改項目目標。這需要對項目重新詳細規劃，包括新進度計劃、計劃評審技術圖、工作分解結構及其他關鍵的基準。整個管理團隊（如高級管理層、職能經理和項目經理）要共同合作，完成項目計劃的修改工作。

16.2　合同對項目的影響

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第12章　項目採購管理

12.3　控制採購

最後決定是否進行成本、時間或績效的平衡取決於合同類型。表16-4列出了7種普通類型的合同，以及每種合同下平衡的排序。

圖16-4　不同合同類型約束條件的犧牲順序

注：1為首先被犧牲掉的；2為其次被犧牲掉的；3為最後被犧牲掉的。

（1）固定總價合同（Firm-Fixed-Price，FFP）。時間、成本和績效在合同中都有規定，所有的都需要承包商負責。這類合同所有的約束都同等重要，犧牲資源的順序與項目驅動型組織相同，如前文表16-1所示。

（2）總價加激勵費用合同（Fixed-Price-Incentive-Fee，FPIF）。獎勵費用是用成本來衡量的，因此成本是最後一個被考慮用來平衡的約束。由於在項目完成過程中績效通常比進度計劃更重要，所以時間是第一個考慮平衡的約束，績效是第二個。

（3）成本加獎勵合同（Cost-Plus-Incentive-Fee，CPIF）。成本是可以補償的，但獎勵的多少由成本決定。這樣，成本是最後一個被考慮平衡的約束。像總價加激勵費用合同（FPIF）一樣，在項目完成中，績效通常比進度計劃更重要，所以約束條件犧牲排序也與 FPIF一樣。

（4）成本加補償合同（Cost-Plus-Award-Fee，CPAF）。成本可以補償，但其獎勵金額是由承包商完成的績效決定的。這樣，成本就是第一個被考慮用來平衡的約束，績效將是最後一個被考慮的約束。

（5）成本加固定費合同（Cost-Plus-Fixed-Fee，CPFF）。成本可以補償，因此成本將是第一個被考慮平衡的約束。儘管沒有時間和績效方面的效率獎勵，卻可能有對不良績效的懲罰。這樣，時間是第二個被考慮平衡的約束，績效是第三個。

16.3　行業平衡分析的參數選擇

表16-5給出了21個被調查行業在平衡分析中的參數選擇過程。很顯然，每個決定都受到許多變量的影響。表中的數據忽略了外部變量，只反映了被採訪者總的反應，而外部變量可能改變參數項選擇的順序。

圖16-5　行業平衡分析的一般參數選擇

注：表中的數字表示3個參數犧牲的順序（第一、第二、第三）。

表16-6把表16-5中的各個行業分為4類：項目驅動型組織、非項目驅動型組織、非營利性組織和銀行業。

圖16-6　特例

在銀行業所有的項目中，不論是否有規定，成本都是第一個被犧牲掉的資源。這種平衡最主要的原因就是，銀行總體上對於提供的服務所需的實際成本缺乏定量估計。例如，許多美國商業銀行特別強調用美國聯邦儲備局印製的《職能成本分析》（Functional Cost Analysis ）為自己的服務定價。而這份印刷品就是一份成員銀行數據的彙總，用戶就是成員之一。其輸入的不準確直接影響了結果的可信度。

美國聯邦條例規定了時間約束，因為績效標準也已經由制定規章的機構所確定，成本就成為唯一可考慮的資源。

在沒有制定相關制度的銀行項目中，下一個犧牲的資源要取決於競爭的環境。當其他競爭者開發出某個銀行還沒有提供的新服務或產品時，時間資源就沒有績效標準重要。

在某些銀行項目中，時間因素是非常重要的。許多項目依賴於美國的聯邦法律，特定法律的生效日期決定了項目的最後期限。

通常來講，在非營利性組織中，績效是第一個讓步的資源。有許多非營利性機構，它們都是服務於社區的，美國聯合慈善總會（the United Way）、免費診所、美國出生缺陷基金會（March of Dimes）、美國癌症協會和慈善協會就是其中的成員。它們的收入來源於捐款或者美國聯邦政府撥款，這種籌集資金的機制對它們的運作產生了很大的制約作用。這種組織的性質決定了成本超出是不允許的。缺少有經驗的僱員和時間約束會導致較低的服務質量。

非項目驅動型組織是按照傳統的直線垂直體系構建的。不同的職能經理（如市場、工程、會計和銷售等）需要在各自的職能範圍內參與規劃、組織、人員配置和控制等工作。許多項目都是由於客戶需求、競爭環境或者內部業務的產品或過程的改進需求導致的，尤其是在製造行業中。在非項目驅動型組織中，第一個被犧牲的資源是時間，第二個是績效和成本。在大部分製造業企業中，預算限制要比績效標準更重要。

在非項目驅動型組織中，新項目要讓位於各職能部門的日常運作。組織的資金劃撥給各個獨立部門，而不是給項目。當職能經理不僅要支持項目，還要保證一定的生產率水平時，他們的重點會放在生產作業上，而以犧牲項目的開發為代價。當公司必須削減成本時，為了保證公司的利潤率，他們就會取消某些項目。

在項目驅動型組織中，資源的平衡分析取決於項目的生命週期階段。在項目的概念階段、定義階段、生產階段及運營階段，進行平衡分析的優先順序依次是成本、時間和績效。在規劃階段的早期，項目是為滿足一定的績效和時間標準而設計的，此時成本估計是在職能經理提交給項目經理的數據基礎上進行的。

在運營階段，成本因素的重要性逐漸超過時間和績效。在這個階段，組織機構嘗試回收在項目上的投資，因此會強調成本控制。績效標準可能已經讓步，項目進度也能延誤，但是管理層會分析成本數據來判斷項目是否成功。

項目驅動型組織很特別，因為它們的資源平衡分析的優先順序會隨具體項目而有所不同。研發項目可能有一個固定的績效水平，而建築項目一般會有完工日期的限制。

16.4　項目經理的平衡控制

從以上的討論中可以很明顯地知道，項目經理在項目的執行過程中有相應的控制權。除了大的平衡分析，項目經理也必須願意控制小的平衡分析。但是，具體的選擇權取決於特定的項目環境。

本章，我們僅僅從成本、時間、績效三種限制對項目的平衡分析進行了討論。實際上，平衡問題遠比本章討論得複雜。這是因為，項目還具有一些其他競爭性約束條件，包括質量、形象、風險、聲譽、信譽和法律責任等。

對於一個項目團隊來說，一個項目經理最大的貢獻就是他在面臨不利條件時給組織帶來的穩定性。既然要求的是團隊績效，那麼人際關係與可能的備選方案及其成功的可能性就密切相關。為了提供一個令人滿意的項目，項目經理可以結合管理技能和敏感性分析對項目進行平衡分析，鼓勵團隊成員的士氣，並使項目發起人放心。

16.5　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍。本章著重講述了以下幾個方面的內容：

• 項目整合管理。

• 項目範圍管理。

• 項目採購管理。

• 啟動。

• 規劃。

• 執行。

• 控制。

對於準備PMP考試的讀者，下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 什麼是平衡分析？

• 在進行平衡分析時，誰是主導者？

• 假設和環境可以改變平衡分析發生的要求。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.進行平衡分析經常是有必要的，因為　____。

A.項目經理不能正確地做出規劃

B.直線經理不能提供準確的評估

C.高層管理者不能準確地定義項目的目標

D.環境的改變要求進行平衡分析

2.最終負責批准進行平衡分析的人是　____。

A.項目經理　B.直線經理

C.項目發起人　D.客戶

3.平衡分析常發生在　____。

A.時間、成本和質量　B.風險、成本和質量

C.風險、時間和質量　D.範圍、質量和風險

4.假設一個項目的開始時間被推後了，但是預算和規格沒變。項目經理首先應該做平衡分析。

A.範圍　B.時間

C.質量　D.風險

答案

1.D　　2.D　　3.A　　4.C

思考題

16-1 是否有額外的約束條件和指標能夠更容易地進行平衡分析？

16-2 客戶需求變化引起的範圍變更能影響平衡分析的順序嗎？

16-3 進行平衡分析時，項目發起人的角色是什麼？

第17章　風險管理 [1]

引言

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第11章　項目風險管理

在許多商業項目集管理的最初階段，項目決策的重點都放在成本與進度上。這種情況之所以發生，是因為我們對成本和進度瞭解較多，對技術風險則知之較少。人們極少對技術進行預測，更多的時候是將過去的技術知識融會到現實的管理當中。

如今，技術的先進性預測正成為項目的一個約束條件。對於一個工期短於1年的項目，我們通常假定環境是已知的和穩定的，尤其是技術環境。對於工期長於1年的長期項目，必須對技術進行預測。計算機技術大約每兩年就會躍上一個新臺階，而工程技術發展到一個新階段也只需要3年或稍長的時間。在這種快速的變化情況下，以及平衡成本、技術、績效的內在需求，如果不能預見技術進步所帶來的工程變化，項目經理如何能準確定義並規劃一個工期長達3~4年的項目呢？在這個進程中，不確定的工程、技術、產品環境，究竟哪些才是真正的風險呢？

我們在報紙上經常可以讀到關於許多大中型開發項目成本超標、進度延後的報道。買方、賣方或主要相關方之間的幾個主要問題導致了成本的增長或進度的延後。產生這些問題的原因（並不僅限於此）包括以下幾個 [2] ：

• 項目最初的預算和進度計劃與技術性能不符（如集成的複雜性）。

• 在項目的需求沒有完全識別或所需的資源都沒有完全確認之前就開始啟動項目。

• 整個開發過程（或者該過程的關鍵部分）重視一個或多個變量，而忽略其他變量（如重視績效而忽略成本和進度）。

• 按照最極限的技術性能設計項目。

• 在成本、技術性能、進度及風險之間的關係確定之前，就制定項目主要的設計決策。

以上5個原因常會給技術預測及與之相關的技術性能需求設計帶來不確定性。如果不能做好技術預測及相關設計，就會引發項目本身的技術風險，甚至導致成本風險和進度風險。

目前，技術性的競爭已變得相當激烈。企業已經不再對所有活動（特別是管理活動）按照生命週期進行統一安排，而是將其分散到各個專門領域進行管理。到了20世紀80年代中期，許多企業已經認識到要綜合考慮技術風險、成本風險、進度風險及其他因素（如質量）。當制定了風險管理流程並開始實施後，核心的決策人員就能夠獲取有關風險的信息資料。

然而，風險管理過程不僅僅是識別潛在風險，還包括一個正式的規劃活動、分析已識別的風險發生的可能性、預測已識別的風險對項目的影響、對某些風險制定應對策略以及進行風險監控，從而將風險控制在可控範圍之內。

就定義而言，一個項目就是那些我們以前從未做過的、今後也絕不會再做的事情。考慮到項目的獨特性，我們提出了一個“與其共生”的態度來管理風險，將它視為項目的一部分。如果風險管理成為一個連續且制度化的規劃、識別、分析、風險應對及監測控制的過程，這個系統可以為其他一些過程，如規劃、預算、成本控制、質量及進度加以補充。而人們也不會再對各類問題感到驚訝，因為企業已經從被動反應式的管理轉換成了主動預防式的管理。

風險管理適用於幾乎所有項目。但由於項目不同，如項目規模、項目類型、客戶類別、合同要求、與企業戰略計劃的緊密程度及企業文化等，風險管理在不同項目中的實施程度也是不一樣的。在總風險極高且存在極大不確定性的場合，風險管理的重要性尤為突出。過去，我們以“與其共生”的態度對待風險；而現在，風險管理已經成為全面項目管理的一個關鍵部分，它驅使我們著眼於充滿不確定性的未來並制訂適宜的行動計劃，以此防範任何有可能給項目帶來不利影響的潛在事件的發生。

17.1　風險的定義

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11.2　識別風險

所謂風險，是指計量無法達到預定目標的可能性或結果。多數人都贊同“風險”一詞包含“不確定性”。比如，航天器的射程能夠達到要求嗎？電腦能在預算範圍內生產出來嗎？或者新產品能按計劃面世嗎？以上問題都會用到概率分析，如新產品無法按期面世的概率是0.15。當人們考慮風險時，通常也會考慮某一事件的發生所帶來的風險結果。

如果目標A可能實現的概率為0.05，而目標B可能實現的概率為0.20，這意味著前者處於風險更大的境地。在這種情況下，如果目標 A沒有完成，那麼其後果會比目標 B沒有完成要嚴重4倍。風險通常是不容易評估的，這是因為事件本身發生的概率及所產生的後果一般都不是容易直接計算的參數，而是必須藉助於判斷力、統計資料或其他程序才能夠獲得的。

對於某個特定事件而言，風險包含兩個要素：

• 該事件發生的概率。

• 該事件發生所帶來的後果（風險程度）。

圖17-1反映了風險的各個構成要素。

圖17-1　整體風險是其組成要素的函數

從概念上說，每個事件的風險都是“可能性”及“影響”的函數，即

風險=f （可能性，影響）

一般來說，當“可能性”及“影響”兩個自變量有任何一個增加時，風險也會增加。因此，風險管理中必須考慮到“可能性”及“影響”因素。通常，風險也意味著對未來某個事件的無知。一般來說，未來可能出現好的結果被稱為“機會”，而不好的結果則被稱為“風險”。

風險的另一個重要組成部分就是風險產生的原因，更具體地說，是根本原因。理想狀況下，進行風險檢查就可以知道引起風險的根本原因。然而，因為風險與未來的項目相關，因而引起風險的根本原因很難被發現，或者永遠不會被發現。

某種事物或是某種事物的匱乏通常會導致風險。我們將產生風險的因素稱為“危險因素”（hazard）。人們瞭解“危險因素”並採取相應的行動辦法，可以在相當大的程度上克服這種引起風險的因素。舉例來講，路面上的一個深洞對於對這條路毫無瞭解的駕駛員來講可能引起風險，但對於一個天天在這裡行走的行人來講則並非如此，他可能通過繞路或減速的辦法來降低風險。這就引出了對於風險的另一個表達公式：

風險=f （危險，保險）

風險隨“危險因素”的增加而增大，但隨“保險因素”的增加而降低。這個公式表明好的項目管理結構應該能識別“危險因素”，並通過設置“保險因素”來克服“危險因素”。如果項目中有足夠可用的“保險因素”，風險就會被降低到一個可接受的水平。

項目管理中，關於風險、爭議、問題的討論仍然沒有定論。這三個問題都與結果（C ）維度有一定的關聯，但是在概率（P ）維度或者時間框架內是不同的。表17-1介紹了風險、爭議、問題和機會涉及的概率、結果和時間框架。

圖17-1　簡明風險、爭議和問題概念

資料來源：Edmund H. Conrow，《空間系統的風險分析》，2008年空間系統工程和風險管理研討會，洛杉磯，2008年2月28日，版權2008，Edmund H. Conrow. 已經徵得作者同意。

當爭議和問題發生的時候，概率等於1，而這時風險有可能不發生（P <1）。如果問題發生在現在，那麼某種爭議將會在未來發生。機會發生的概率是不明確的，因為它不像風險、爭議和問題那樣存在區分或劃分方式。此外，從三個簡單的概念界定來看，機會有可能帶來積極的結果，也有可能帶來消極後果，或者比預期好的結果。因此，用一種特定的方式在結果維度上界定機會是不太可能的。機會在時間框架上的界定也是不確定的，因為它可能在現在或在將來發生。通過以上的論證可得，確切的風險、爭議以及問題的定義已經趨於成熟，關於機會的準確界定還沒有定論，因為機會具有普遍適用性。因此，風險和機會不是相互對應的，不管是在概念上還是在得失上。

17.2　風險容忍度

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11.5　規劃風險應對

11.6　實施風險應對

目前沒有一本專門的教科書介紹如何管理風險，因為沒有一種放之四海而皆準的理論。項目經理應對風險時，必須依賴合理的判斷和可用的工具。而關於應對風險的決策則取決於以項目經理本身對風險的容忍度、合同需求及相關方的偏好。

圖17-2反映了常見的關於風險容忍度的3種類型，即風險規避者、風險中立者及風險愛好者。圖中的縱軸（Y軸）代表“效用”，即個人從風險事件中獲取的滿足或愉悅程度；橫軸（X軸）則表示資金的風險程度（也可以表示為性能和進度）。這類曲線顯示了項目經理或其他關鍵決策者的風險容忍度。

圖17-2　風險偏好和效用函數

對於風險規避者來講，效用的增長速度是逐漸遞減的。換句話說，資金的風險程度越高，項目經理的滿足感越低。對於風險中立者來說，效用的增長是一個固定的比率（注：風險中立者不是像有時我們錯誤認識的那樣，是風險規避者和風險喜好者的折中，而是一種特殊的行為群體）。而對於喜好風險的項目經理來說，他的滿足感則隨著資金的風險程度增大而逐漸提高。風險規避者比較喜歡確定的結果，因此當他們面臨風險時會要求額外的補償。但是，風險愛好者則多半傾向於非確定的結果，有時甚至甘願支付罰金來冒險一試。由於項目經理或其他關鍵決策者的風險容忍度可能隨時間變化而不同，而不同容忍度的代表者（如風險規避者和風險愛好者）不應同時存在，否則很可能導致矛盾的決策。

17.3　風險管理的定義

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11.2　識別風險

所謂風險管理，是指處理風險的行為或實踐活動，包括制訂風險計劃、識別風險、分析風險、制訂風險應對計劃及風險監控。

風險管理並不是一項侷限於風險管理部門本身的獨立活動，它實際上是全面項目管理的一部分。風險管理應該與關鍵的項目過程緊密相連，包括全面管理、系統工程、配置管理、成本、設計/工程、掙值、製造、質量、進度、範圍及測試等，但不僅限於此。（項目管理和系統工程是兩個典型的高級項目過程。風險管理經常與這兩個過程相聯繫，因此風險管理也是一種典型的項目管理。）

合理的風險管理是主動的而非被動的，是積極的而非消極的，它的目的是提高項目成功的概率。舉例來講，某一項網絡工程（如路由器）需要發展一種新技術，該工程所要求的進度為6個月，但項目設計者卻認為9個月時間較接近實際情況。如果項目經理是主動反應類型的，他會馬上擬定一份處理風險的計劃。如果項目經理是被動反應型的（如“問題解決型”），他可能無動於衷，直至有事件發生。那時，項目經理再做出反應，但可能已經因此失掉了大量寶貴的時間。在失掉的這段時間內，本來可以制定一些預防性的措施，至少可以排除一些可能的解決方案。（與項目啟動時相比，這時成本、技術績效、進度和風險等設計方案空間將大大縮小。）因此，合理的風險管理應盡力減少某個事件發生的概率（可能性）；如果發生，則盡力縮小其影響範圍，從而提高項目成功的可能性。

17.4　確定性、風險及不確定性

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11.2　識別風險

決策過程可歸結為 3個範疇：確定性、風險及不確定性。（決策過程與定量風險分析相關，包括收益矩陣、期望值和決策樹，但不限於此，見17.10節中的分析。）確定狀態下的決策過程是最容易的事情。在確定狀態下，我們假定很容易獲得所有必需的信息去做正確的決策，而且我們對結果很有信心。

17.4.1　確定狀態下的決策

所謂確定狀態下的決策，意味著我們能百分之百地瞭解事件的性態（state of nature）以及每種性態的結果。從數學上看，這可以通過支付矩陣來表達。要建立一個支付矩陣，必須先識別（或選擇）我們所不能控制的事物的性態，然後選擇針對不同性態所能採取的行動，這通常被稱為策略。該矩陣中的要素就是每個策略的成果。基於確定性狀態下進行決策所建立的決策模型具有兩個主要特徵：

• 無論事物以何種性態出現，我們都能獲得一種主要的、具有支配作用的策略。該策略比其他任何策略收入更高，損失更小，並適用於事物的所有性態。

• 在事物的各種性態之間沒有發生概率的分佈機制（每一種性態具有相同的發生概率）。

例

某公司欲投資5 000萬美元開發某類新產品。該公司將市場性態分為3類：N 1 代表較強的市場需求，N 2 代表中等狀況的市場需求，N 3 代表較差的市場需求。該公司還提出 3種戰略，即S 1 、S 2 、S 3 ，分別以A、B、C表示。（本例中還有所謂的S 4 戰略，即不開發此項產品，既無收益又無損失，我們在此將其省略。）假定這個決策是基於開發產品的考慮。我們用支付矩陣將其表示出來，如表17-2所示，S 3 戰略在任何市場性態下都是盈利最多的戰略，從而在開發新產品時也就成為該公司的首選戰略。

圖17-2　支付矩陣　　　　　　　　　　　　單位：100萬美元

17.4.2　風險狀態下的決策

大多數的事件中，並不存在適用於全部形態的主要戰略。在現實世界中，常常是高利潤伴隨著高風險和高損失。如果不存在某一主要戰略，就必須考慮各種性態的發生概率。風險可以被視為某一確信限度（如概率分佈）的結果（如各種性態）。事件的概率分佈常常可以通過嚴謹的實驗數據來估計或定義。考慮表 17-3，此矩陣僅僅將表 17-2支付矩陣中狀態N 3 下的戰略S 1 ~S 3 的收益值相互交換了。

表17-2也可用下標符號來表示：以Pi , j 代表表中的要素，P 為收益，i 為橫軸（戰略），j 為縱軸（性態）。例如，P 2,3 就表示在需求較小的市場性態（N 3 ）下采用戰略S 2 所產生的收益。需要注意的是，採用此方法時，矩陣並不一定是正方形的，但至少是矩形的（事物性態的類型有可能不等於戰略的數目）。

圖17-3　收益表　　　　　　　單位：100萬美元

注：* 數字代表每一性態的發生概率。

從表17-3中可以看出，這裡沒有支配性的主要戰略，所以需要考慮各種市場性態的發生概率。最佳的選擇是期望值最高的戰略，期望值是每一種戰略在每一種市場性態下的收益乘以該性態發生的概率，並加總求和的結果。期望值用數學公式表達為：

式中　Ei 　——戰略i 的期望值；

Pi ， j ——結果要素；

Pj 　——每種性態發生的概率。

例如，S 1 戰略的總期望值為：

同理可得，E 2 =55，E 3 =20。在期望值計算的基礎上，企業會選擇S 1 戰略。如果兩種戰略所產生的期望值相等，我們就可以參照其他要素（如發生頻率、資源可用性、影響時間等）進行選擇。（注意：只有在風險中立者的效用關係基礎上，才能進行期望值計算。如果決策者不是風險中立者，那麼這類計算不一定有效，產生的結果將視其風險容忍度的差別而有所不同。）

為量化任何一種潛在後果，我們必須確認將要採用的戰略、期望收益以及該種性態發生的概率。本例中，我們選用S 1 戰略，就是因為其最後期望收益最高（其他條件保持不變）。一般來講，人們只考慮期望收益為正數的風險；若期望收益為負數，則該風險極有可能是我們應預先防範的風險。

在這種決策中，一個重要因素是各種性態的發生概率問題。概率設定是否正確會影響到計算的結果以及最終的戰略抉擇。在表17-3中，若我們將三種市場性態概率改為0.6、0.2、0.2，期望收益就會分別變成 E 1 =56、E 2 =52、E 3 =66。在該狀態下，企業會選擇 S 3 戰略（其他條件保持不變）。

17.4.3　在非確定性狀態下進行決策

風險與不確定性（非確定性）之間的區別在於，風險狀態中，各種性態的發生有一定概率；而在不確定性狀態中，各種性態的發生概率無法得知。不過和風險決策一樣，不確定性決策也常常意味著不存在某種支配性戰略。通常，決策者可提出4套準則來進行決策，採用哪套準則取決於項目的類型以及決策者的風險容忍限度。

第一套準則稱為哈維茨法（該方法由諾貝爾經濟學獎獲得者 Hurwicz提出），也稱極大極大準則。如果用此準則，則決策者是樂觀主義者，其採用何種戰略完全以戰略所產生的最大收益為準。例如，表17-3中最大收益100為S 3 所產生，則決策者為追求100的收益而選擇S 3 戰略；但S 3 戰略在N 3 性態下的損失也是最大的，因此選擇這種戰略還必須有足夠的財力承擔可能的風險或損失。實力雄厚的大企業會採用這種方式，中小企業則對可能損失最小為準則的方法較有興趣。

第二套準則是小企業常用的懷爾德法（Wald），也稱極小極大法則，決策者在此多半隻注意他能承擔多大的損失。該法比較保守，試圖降低最大可能的損失。

在哈維茨法中，我們只考慮了表17-3中每種戰略的最大收益；而在懷爾德法中，我們僅考慮最小收益。在該表中，S 1 、S 2 、S 3 三種策略的最低收益分別為 40、50、−50，企業為縮小最大可能損失而選擇S 2 戰略。如果三個方案的收益都是負數，項目經理會選擇損失相對最小的方案。但如果考慮不同企業的財力，也有可能任何一種都不選。

第三套準則稱為塞維格法（Savage），也稱極大極小法。假設決策者對損失的痛苦異常敏感，他會盡力降低選擇的最大後悔度。

採用此法的第一步是從最大值中扣除每一列的所有值，做一張“後悔值”表格。把這種方法用於表17-3，就可以得到表17-4。

圖17-4　後悔值表

每一結果元素的後悔值可通過從該列最大值中扣除該結果元素而得出。每行的後悔值的最大值即該戰略的最大後悔值。換言之，如果決策者選擇戰略S 1 或S 2 的最大後悔值均為50，而選擇戰略S 3 的最大後悔值為140，則決策者會選S 1 或S 2 。

第四套準則稱為拉普拉斯準則（Laplace），也叫等可能性準則。這種方法實際上是努力將不確定性決策轉化為風險決策。風險與不確定性之間最大的區別是性態發生概率的確定。拉普拉斯法在貝葉斯（Bayesian）統計原理的基礎上，假定各種性態發生概率全部相等，於是不確定性決策轉化為風險決策，接著可按風險決策方法進行決策，即選擇期望收益最大的戰略。在表17-3中應用拉普拉斯法則，即假設P 1 =P 2 =P 3 =1/3，便得到表17-5。決策者根據拉普拉斯法則將選擇S 1 戰略。

圖17-5　拉普拉斯法則

所有的不確定性決策最後都會歸結為一點，即盡力將不確定性轉化為項目管理者可以管理的風險。關於這四種準則，戰略的選擇主要取決於企業的資金能力及風險容忍限度。

17.4.4　在非確定性狀態下進行決策

期望值可以與概率及決策樹結合在一起來識別和量化潛在風險。另一個方法是製作影響分析表。決策樹法適用於決策過程較為分散、不成一體的情況。在該情況下，決策者同時分析幾種決策。（此處仍假設是風險中立者。）

圖17-3介紹了決策樹。圖中各條分支末端（最右端）的概率由各條分支的概率相乘而得出。

圖17-3　決策樹

對於更復雜的問題，決策樹的制定過程就更加複雜了。決策樹包含兩個要素：一是決策點，通常用方框表示，該點表示決策者必須做出某種選擇；二是機會點，用圓圈表示，通常表示有機會存在。［決策樹方法的關鍵假設是風險中立（見17.2節）。決策樹中期望值的計算不是平均結果，是一種風險中立的結果。］

建立決策樹有如下幾個必要的步驟：

• 建立一棵邏輯樹，通常從左至右，包括決策點和機會點。

• 將事物各種性態的發生概率標示在“樹”上。

• 計算出各種方案的收益，然後完成決策樹。

考慮下面的問題。某產品可以自制，也可以外購。若自己做，需付3.5萬美元買新設備，若市場狀況好（概率為0.70），收益為8萬美元；若市場狀況較差（概率為0.30），只有3萬美元收益，不包括設備成本。如果將工作外包出去，那麼合同管理費用為5 000美元。若市場好可盈利5萬美元，若市場差則只賺1.5萬美元。圖17-4說明了該問題的決策樹。在這個問題中，外包戰略比自制戰略收益的期望值大4 500美元。因此，我們應該選擇外包戰略。

圖17-4　擴展決策樹（單位：美元）

17.5　風險管理過程

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第11章　項目風險管理

風險管理應在項目期初制定並貫穿於項目的整個生命週期。風險管理過程包含以下幾個互相關聯的部分：規劃、識別、分析、處理（應對）、監控。

• 風險規劃。在該階段，管理者應制定並記錄一些易掌握、條理性強、具有互動性的戰略和方法。這些戰略和方法主要用來識別並追蹤風險，制訂風險應對計劃，並監控風險是如何變更的。

• 識別風險。風險的識別過程實際上是對各個領域及關鍵技術過程的檢查，以便識別並記錄相關的風險。

• 進行風險分析。風險的分析過程是對每一項已識別出的風險事件進行檢查，以估計風險發生的概率和對項目的影響程度，包括定性風險分析和定量風險分析。

• 風險應對計劃。這是一個識別、評估、選擇、執行各種處理方法以將風險控制在項目本身的約束和目標範圍之內的過程，包括該做什麼、什麼時間完成，誰負責及相關的成本和進度。風險或者機會應對戰略由各個應對計劃組成。風險的應對方式包括接受、規避、緩解（又叫控制）及轉移。機會的應對策略則包括接受、加強、開發和共享。最理想的應對計劃一旦確定，就要制訂具體的實施方案。最後，根據風險應對計劃分配資源（比如，預算、員工、設備、設施等），並且執行計劃。

• 監控風險。這實際上是系統地跟蹤和評估風險應對計劃的績效與標準之間的差異。可能的話，及時更新風險應對策略。

17.6　風險規劃

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11.1　風險管理計劃

11.2.3.1　風險登記冊

為風險管理做規劃（風險規劃）是項目風險管理的一系列行動的詳細構想，其目標為：

• 以書面形式制定一套有條理的、易理解的、互動的風險管理戰略。

• 決定用於風險管理策略的方法。

• 資源分配計劃。

風險規劃是不斷重複的，包含了全部風險管理的過程，即識別、分析、應對、監控。風險規劃的工作成果是形成一份風險規劃模板（Risk Management Plan，RMP）和進行風險管理培訓。（注意：RMP是風險規劃過程的成果，而非風險規劃過程本身。）

風險規劃制定了一種風險管理戰略，它包括項目風險管理的過程及實施方案。這兩項對於達到有效項目管理來說都非常重要。一般而言，改進一個不足的管理過程，比糾正一個不支持或者反對風險管理的項目環境要容易得多。我們應先致力於建立管理的目標，分派不同工作領域的責任歸屬，識別需要的額外技術人員，描繪評估過程和需要考慮的領域，定義風險評級方法，描述形成風險應對方法的程序，建立監控標準（如果可行）並定義報告、記錄、溝通等需求。

風險規劃模板實際上是一張與風險有關的地圖，告訴項目小組應從何處著手並要達到何種目的。做好一份完善的RMP的關鍵是將儘可能多的資料提供給項目小組，使每個成員對以下內容心知肚明：項目風險管理的目的，過程，工具和技術，報告、文檔及溝通，組織職能及責任，達到有效風險管理所需的行為模式。一份RMP應當包括風險的準確界定、基本規則、執行項目風險管理的合理假設、風險類別、適用的風險識別和分析方法、風險管理的組織實施，以及風險管理活動文檔化（模板或者與在線工具/數據庫相關聯）。風險規劃模板不能包括結果（如風險分析得分），因為這些結果會經常變化，因此有必要更新風險規劃模板。與風險相關的結果應該包含在單獨的風險文件（如風險登記冊和更新冊）中，來避免RMP不必要的更新。

因為是一張地圖，它在某些領域非常細緻，如項目團隊成員的責任分派及定義；而在某些領域則較為宏觀，以使執行者自己選擇最有效率的方法。比如，會提供多種風險評估方法，並介紹了每種評估方法在不同情況下的優缺點。

風險規劃的另一個重要方面是對項目人員提供風險管理的培訓。風險管理培訓應該是根據項目的角色“定製”的。針對不同的角色，決策者和一般的工作人員，以及技術人員和非技術人員都應該有不同的側重點。

17.7　風險識別

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11.2　識別風險

風險管理的第二步是風險識別，這能通過對項目、客戶及使用人員的調查得出。

每個項目都存在一定程度的風險，比如技術、測試、後勤、生產、工程及其他領域。項目風險包括商業、合同關係、成本、資金、管理、政治及進度風險（成本及進度風險在項目中較為常見，常被視為單獨研究的領域）。隨著近年來對風險認識的加深，從項目的設計、原型的生產到最終產品的投產，開始出現了新的風險。對風險的全面理解需要大量時間，因此風險的識別必須貫穿項目全過程。

對項目風險應該進行檢查並進行詳細分解，以便風險分析人員瞭解風險發生的原因和重要性，並分析潛在的深層次原因。

還可以根據項目生命週期階段來對風險進行分類，如圖17-5所示。在項目早期，由於缺乏知識、全面準確的風險識別，並且風險應對計劃已經啟動，所以整個項目風險很高。而後期由於已經開始投資（視為成本）及已經排除的選擇（視為機會成本）的存在，因此財務風險較為突出。

圖17-5　生命週期風險分析

所有的項目人員參與到風險識別中是非常重要的。指派少數人員去識別項目風險經常會帶來低估技術風險（已經有效識別風險的數量）和行為風險（向其他項目人員發送錯誤信息）的後果，導致風險管理的低效率。這種低效的風險識別方式應當儘量避免。（注意：這和引進項目外部人員，輔助進行獨立的風險識別不同。後者已被證明對風險識別有益。）

17.8　風險分析

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11.3　實施定性風險分析

11.4　實施定量風險分析

風險分析是一個系統的過程，用於估計已識別風險的等級水平，包括評估事件發生的概率、事件的結果以及根據結果劃分風險等級。分析的方法通常依賴於數據的可靠性和項目本身的要求。定性分析方法的最常見方式是將風險事件的發生概率和事件後果的形式與風險映射矩陣結合，進而劃分風險等級。定量的方法包括期望值理論（基於成本計算的貨幣期望值）、決策樹分析（樹枝表示具體概率或分佈）、支付矩陣或一些其他的模型或模擬方法，但不僅限於此。最重要的是使用一種經批准的、結構化的且能重複的方法，而不是具有不確定性和不精確結果的主觀性方法。

風險分析首先要對已識別的風險進行詳細的研究，其目的是通過收集與風險事件有關的信息去判斷該事件的發生概率及風險發生的後果，並將相關結果轉化成風險等級。（注意：很重要的一點是僅對已識別的風險問題進行分析，以避免在那些不可能成為風險的問題上浪費資源。）

風險分析所需的資料一般來源於以下幾個方面：

• 計劃及相關文件的分析。

• 與類似系統所做的比較。

• 從設計及其他模型中所獲的數據。

• 經驗和訪談。

• 模擬分析。

• 對相關經驗教訓的研究。

• 測試結果及原型的開發。

• 替代品和投產品敏感性分析。

• 專家判斷。

對風險進行分析以後，通常要求利用這些結果來劃分風險等級。運用定量的風險分析可以對項目的數據進行聚類分析，將結果劃分為成本風險、進度風險和技術風險。

當定性分析風險時，可以使用風險定級，即對項目的潛在風險進行排序。它是對事件發生概率及影響後果的計量，通常用高、中、低表示出來（或用低、中低、中、中高、高表示）。通常所用的風險等級（“稻草人”）定義如下。

• 高風險：對成本、技術績效、進度有較強影響，人們需採取重大行動緩解事態，管理部門應對其高度重視。

• 中等風險：對成本、技術績效、進度都有影響，需要採取某些行動來緩解事態，管理部門需對此多加關注。

• 低風險：對成本、技術績效、進度影響較小，管理部門可以忽視。

定量和定性分析會產生許多不同的結果，它們包括但不限於：① 整體項目風險排序；② 風險排序列表；③ 超出項目成本或進度的概率；④ 達不到項目績效要求的概率；⑤ 決策分析結果；⑥ 失敗的模型及影響（可靠性方面）；⑦ 錯誤路線（可靠性方面）；⑧ 失敗的可能性（可靠性方面）。

17.9　定性風險分析

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11.3　實施定性風險分析

常用的定性風險分析方法有用於評估風險概率和風險結果的風險等級量表法及風險矩陣圖法。風險評估是結合專家意見與所有相關事件的概率，包括三種風險等級的結果（成本、技術績效和進度），然後將結果轉化為風險矩陣圖，對風險等級進行劃分。風險評估包括基於風險等級的優先級列表及其他的考慮因素（發生的頻數、時間作用及與其他風險的相互關係）。

有幾種不同的風險等級量表劃分方式。[3] 第一種是名義尺度，其係數沒有數學意義，且它的價值通常是一種位置標識符（如高速公路編號）。名義尺度一般不用於風險分析中。

第二種是等距尺度。像華氏度、攝氏度等都是主要的測度標尺，然而其在零度上沒有意義，並且在相似尺度的比率上不相同。等距尺度一般不用於風險分析中。

第三種是順序尺度。順序尺度僅僅是按照順序標尺排列的，由於真正的等級之間的值是未知的，因此它們沒有太大的意義。從順序尺度價值獲得的結果沒有概率性的或數理性的解釋而進行數學運算（如加法、乘法、求平均值），這樣的結果會存在較大誤差。以一個相對簡單的例子來說，當假設的順序尺度係數與實際係數對比時就有可能包含 600%或更多的誤差。[4] 這些尺度可能被用於體現風險發生概率的不同方面（如技術、設計、製造）及事件發生的結果（成本、進度和技術）。順序尺度經常用於風險分析，對風險估計很有幫助。但是，在使用這種方法的時候必須對以上分析的原因給予極大的關注。

第四種是標準順序尺度。標準順序尺度的尺度等級係數是通過評估附加效用功能（或相似的方法）估算的。這些主要評估係數取代序數數值，規定的幾種數學運算方法可能得出有效的結果。然而，其結果常常是相對值而不是絕對值，並且在零點上可能是沒有意義的。標準順序尺度不經常用於風險分析中，因為很難準確計算相關係數。

第五種是比率尺度。比率尺度，如Kelvin和Rankine刻度，有主要的評價係數，對相應的位置和重要程度進行標示，其在零點上也是有意義的。另外，等距的尺度是連續的，且比率值也是有意義的。數學運算可以通過比率尺度和產出有效值來進行。儘管比率尺度是風險分析的最優方法，但是它基本上很少應用。

第六種是對不同概率事件（如高）的主觀估計，用術語來說就是估計概率尺度。估計概率尺度可以是順序的（常用）也可以是基數的（不常用），這是由潛在數據和結構尺度的來源確定的。概率估計的最差情況是，進行點估計或者事件概率排列是在沒有經過嚴格的實物價值的測量的情況下分析出來的。概率估計的最佳狀態是，通過從實際的調查數據中得出的分析，並且包括點估計和對每一種概率事件情況的排列分析。估計概率尺度有時應用於風險分析之中。然而，因為不同的人面對同一個事物會有不同的概率值，所以進行風險分析的時候這種尺度不應當作首要考慮的對象，因為在評估概率和確定風險等級的時候可能導致錯誤。

風險矩陣圖是典型的將事件發生的概率和事件發生的結果，劃分轉化風險等級的過程。儘管對這樣一個矩陣沒有預設規模，但它的維度必須小於或者等於用於概率和結果維度的尺度等級數值。在5個等級的發生和結果的概率上應該建立5×5或者更小的矩陣。正如前文介紹的，風險與機會是不一樣的。因此，在面對風險和機會時，簡單地認為決策者是風險中立者是不正確的。

17.10　定量風險分析

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11.4　實施定量風險分析

定量風險分析方法包括但不侷限於支付矩陣、決策分析（典型的是決策樹）、期望值和蒙特卡羅過程。圖17-3和圖17-4中，如果自然狀態下潛在的概率可以表示為一個點值，則決策樹方法是最合適的（基於期望值計算，假設是風險中立者）。另外，如果自然狀態下的潛在概率不能用一個或多個點值來表示，那麼應該採用概率分佈。常用的一種包含模型結構和概率分佈的方法是蒙特卡羅過程（或稱為蒙特卡羅模擬）。

構建一個正確的定量風險分析結果應注意兩點：制定一個正確的模型結構以及獲得準確的概率信息。項目風險管理通常對兩者的關注力不夠，因此其結果是不準確的。結構模型應該在決策前進行仔細的構建和驗證。儘管這對於簡單的決策樹來說很容易（見圖17-3和圖17-4），但是當涉及大量分支及潛在結果的時候，它就變得極為複雜。

定量風險分析結果的用途很廣。這些用途包括但不侷限於以下幾個方面：① 風險排序表（類似於標準順序尺度）；② 可以用於每一個項目階段完工期的成本概率的估算和關鍵里程碑的進度概率估算，從而幫助項目經理分配儲備金；③ 滿足預期的技術績效參數的概率估算（如導彈準確率）並驗證關鍵組成部分的績效（如即時整合的控制線路）；④ 滿足成本、技術績效和進度目標概率的估算（如確定完工計劃估算、關鍵進度里程碑或關鍵績效特徵的概率），從項目的各個階段重複進行定量風險分析，得出項目的趨勢和進度。［注意：實際趨勢信息經常會在分析中被不確定性因素所掩蓋，而這種不確定性因素應當隨時間而減少（其他條件保持不變）。］

17.10.1　蒙特卡羅過程

應用於風險管理的蒙特卡羅過程是對潛在風險事件建立一系列概率分佈，對這些分佈進行隨機抽樣，再將這些數據轉換成能反映現實世界中潛在風險的量化的有用信息，包括關於成本、技術績效或進度的風險。蒙特卡羅模擬或仿真試驗法常被應用於技術領域的各類估算（如整合電路技術、地震的結構反應），包括估計服務中心的設計風險，估計項目中完成關鍵里程碑活動的時間，估計研發、製造、維護項目的成本，庫存管理和其他應用等。

下面介紹了對成本和進度實施蒙特卡羅分析的步驟（技術績效模擬有許多不同的結構，因此可能不適用於以下的框架內容）。儘管在不同的應用中，蒙特卡羅過程有細微的差別，但大多數情況都有類似的程序。

（1）不考慮風險或不確定性因素的情況下構建和檢驗一個合適的成本或進度模型。

（2）對模型中每個WBS元素或活動建立參照點估計（如成本或進度）。

（3）反覆檢查模型的邏輯（成本與進度）和約束條件（進度）。因為不正確的邏輯順序和約束條件的模型很常見，會導致錯誤的模擬結果。比如，花費在檢驗進度計劃邏輯順序和約束條件上的時間百分比應該隨著現有任務數量的增加而增加。對於有幾千個任務的進度計劃，一半以上的時間應該花費在檢驗進度計劃上，而將少量的時間花費在獲得分佈概率和解釋輸出上。

（4）識別底層的WBS或活動層級，建立概率分佈函數。所選擇的層級取決於項目的階段，通常選擇的層級水平越低意味著項目的成熟度越高。

（5）識別WBS的某個元素或活動中，包含估計不確定性和/或風險（如技術風險可以體現在某些成本估算WBS元素和進度活動中）。

（6）對要估算不確定性或風險的每個WBS元素或活動建立適當的概率分佈。在成本風險分析中，成本估計的不確定性、進度風險、技術風險應當分別建立分佈。在進度風險分析中，進度估計的不確定性、技術風險和可能的成本風險也應當分別建立概率分佈。使用某些工具（如項目進度軟件）時，對於某個WBS元素或活動，只能使用一種概率分佈。因此，可以考慮使用專家判斷法確定分佈。

（7）用蒙特卡羅仿真程序加總WBS元素和活動的概率分佈函數。對成本進行分析時，這一步的結果是 WBS的第一層的完工成本和成本對概率的累積分佈函數（Cumulative Distribution Function，CDF）。然後，對這些結果進行分析來確定成本風險水平，以識別成本風險的驅動因素。對進度進行分析時，這一步的結果是所期望的WBS層的進度和進度對概率的 CDF。CDF將代表所期望活動水平的期限或結束日期，但還會包括其他變量。分析這些結果來確定進度風險水平，並識別相應的風險影響因素。

（8）進度和風險成本分析也要考慮進行情景分析和敏感性分析，但是它們應該在概率（模擬）模型中運用，而不是用於確定性模型中。如果是用確定性模型，概率因素不會被考慮進來。成本風險分析中的敏感性分析能識別哪些變量最會影響結果（如項目總成本、項目分階段成本）。對於進度風險分析，在關鍵路徑（如臨界性、關鍵指數）上的任務時間百分比具有相當大的價值。因為信息的類型不能從決定性分析中獲得，這條關鍵路徑將會影響在具體結果（敏感性，通常來源於關聯性或迴歸）上可能產生貢獻的任務的價值。另外，關鍵時間敏感度是一個轉折，它是對關鍵路徑上任務敏感度時間百分比的測量。

有一點必須加以注意，使用蒙特卡羅法的效果取決於模型的結構、相關點估計、仿真中所使用的概率分佈以及模擬是如何進行的。

17.11　風險應對

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11.5　規劃風險應對

11.6　實施風險應對

風險應對計劃包括用特定的方法和技術處理已知的風險和機會，識別誰對風險或機會負責，並估計應對風險所需要的資源，具體是指將風險降低至理想程度的計劃及其計劃的實施。影響風險或機會應對的因素包括但不侷限於以下幾個：

• 有關危險的信息的質量和數量（描述不確定性）。

• 有關損失範圍的信息的質量和數量（衡量不確定性）。

• 如接受風險或機會，項目經理能獲得的好處（可接受的風險或機會）。

• 項目經理被迫接受的風險（非自願接受的風險或機會）。

• 存在一種更有效的備選方案（風險和機會均等）。

• 沒有選擇餘地的高成本備選方案（風險和機會不均等）。

• 暴露在風險狀態中的時間。

風險應對計劃必須與風險規劃模板及項目中的其他指南相協調。風險應對計劃的關鍵是對某些風險時間精化和選擇最合適的處理方法和特定的實施方案。風險應對方法和特定的實施方案構成了風險應對戰略，並記錄在風險應對計劃中。一般制定風險應對策略的過程為：首先在成本、績效、進度和風險平衡研究的基礎上，選擇應對的方法，風險可以使用接受、規避、緩解（或控制）及轉移，而機會採用接受、提高、利用和共享。若存在多個可行的風險應對策略（如在高風險條件下），則重複上述過程。（儘管備選的風險應對手段可能和原始的相同，但是處理方法會有所不同。）同樣，在遇到特殊問題時可以實施應急策略。最後，風險應對策略可以整合成四種可選的應對策略，輔之以相應的處理方法。

專門負責評估策略的工作人員一般採用以下幾個標準作為評估的起點：

• 該策略是否能得到實施？如果實施，還能滿足使用者的需求嗎？

• 在將風險減低至一個理想狀態的過程中，人們對該策略的期望效果是什麼。

• 該策略能用資金和其他資源（如關鍵材料、人力和測試設備）描述嗎？

• 是否有充足的時間制定和實施策略？該策略對整個項目的進度有哪些影響？

• 該策略會對系統的技術績效產生哪些影響？

風險應對方法包括風險接受、風險規避、風險緩解（或控制）及風險轉移等，如表17-6所示。機會應對方法包括機會接受、機會提高、機會利用和機會共享。另外，應對計劃同樣適用於風險和機會。

圖17-6　風險應對方法總結

以下是對4種風險應對方法的簡單介紹。

• 風險接受（風險自留）。項目經理說：“我知道風險存在並瞭解其結果，我樂於等待其發生，我接受風險及其應產生的後果，我分配了足夠的預算、時間和其他資源來處理它。”

• 風險規避。項目經理說：“我不會接受這個選擇，因為潛在結果不利。我寧願改變設計或需求來避免這個事件。”

• 風險控制（或緩解）。項目經理說：“我會採取必要的措施來積極地緩解風險，我會做人們期望的事情。”

• 風險轉移。項目經理說：“我會通過保險和擔保等方法與他人共擔風險或完全將風險轉移給他人。我也可能利用硬件或軟件進行風險劃分，或者用其他方法分攤風險。”

以下是對4種機會應對方法的簡單介紹。

• 機會接受（如機會自留）。項目經理說：“我知道存在機會和收益，我要繼續等待，在機會出現的時候抓住它。”

• 機會提高。項目經理說：“這是一個機會，我們如何做能夠增加機會出現的概率？如採取一些宣傳措施。”

• 機會利用。項目經理說：“這是一個機會，我們怎麼最大限度地利用它？是否分配最優的資源以便更快地進入市場？”

• 機會共享。項目經理說：“這是一個機會，但是我們不能單靠自己的力量將收益最大化，我們應該考慮與合夥人共同分享收益。”

最後，儘管制訂風險和應對計劃能幫助識別潛在機會，但不斷尋找機會也能導致不可預測的風險。即使分析了機會因素，其結果也是微乎其微的；而如果不可預測的風險發生了，這會導致對項目的負面影響。

17.12　風險監控

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11.7　監督風險

風險監控過程是系統化的風險追蹤過程，也是運用已建立的標準體系評估風險應對效果的過程 [5] 。監控結果不僅能為之前的風險管理過程提供反饋，還能為額外的風險應對計劃的制訂提供依據。此外，風險結果可以幫助更新現有的風險應對策略，分析已知的風險。在某些情況下，監控結果甚至可用來識別已知風險的新的方面（或新的風險），或對原有的風險計劃進行部分修正。監控過程的關鍵是建立對成本、進度、運營等行為的有效的指標系統，項目管理人員可運用這一系統評估項目的狀態。指標系統應及時反映潛在風險，以使管理者及時採取措施。

風險監控並非是解決問題的技術，而是一種為降低風險而預先主動地獲取信息的技術。某些適用於風險監控的技術也可運用到整個項目的監控系統。這些技術包括以下幾種。

• 掙值。這是採用成本/進度的計劃標準與成本和進度的實際情況進行對照、評估。這

種行為可以發現風險應對計劃是否能達到預期目的。

• 項目指標。這是對開發過程的一種正式的、定期的評估行為，以考察開發過程是否達到了預期目標。這一技術常被用來監控關鍵項目過程評估中採用的糾正措施是否有效。

• 進度績效監控。這是採用項目進度計劃表中的數據去評估項目目標完成過程是否狀況良好。

• 技術績效測度（Technical Performance Measurement，TPM）。這是通過工程分析和檢測，評估在採用某種風險應對方法之後取得的某些關鍵性參數。它實際上是產品設計評估技術。

指標系統和對項目風險的定期重新評估，是全面項目管理的一部分。最終，一個高度精確的檢測和評估系統會在風險監控和重新評估風險的過程中發揮關鍵作用。

17.13　實施風險管理要注意的問題

雖然建立一個易理解的、結構化的管理流程很重要，但是構建一個合理的組織和企業文化同樣重要。因為每一個項目都有自己的背景，所以沒有哪一種單一的條款是萬能的。因此，有必要在風險管理規劃中定義風險管理的角色和義務。例如，你必須在項目中（預先）制定一些規則：

• 誰負責制定風險管理決策？

• 誰來負責和維護風險管理過程？

• 誰負責風險管理培訓並協助風險管理的實施？

• 誰來識別風險（每個人都有義務）？

• 如何為已批准的風險事件分配關注點（或負責人）？

• 如何進行風險分析和獲得批准？

• 如何制訂風險應對計劃和獲得批准，包括獲得所需的資源？

• 如何收集風險監控的數據？

• 如何進行獨立的評審，確保風險識別、風險分析、風險應對和風險監控合理？

這些都是組織在進行項目風險管理時必須考慮的因素。這些因素的重要程度主要依賴於項目的規模、企業的組織文化及風險管理的效率等。同樣，由於有效項目風險管理的行為也因項目的不同而不同，所以很少有能適用於所有項目的風險管理的特徵或因素。

風險管理的實施採用“自上而下”或“自下而上”，覆蓋了整個組織。項目經理和其他決策者在決策制定時要考慮使用風險管理方法，並支持和鼓勵項目中的其他人實施風險管理。通常情況下，項目經理不承擔風險管理的工作（特別小的項目除外）。儘管如此，但高層管理者還是應該鼓勵創造風險管理的氛圍，而且他們必須積極地參與到風險管理活動中，並運用風險管理準則進行決策。如果沒有他們的支持，其他的項目成員就會輕視風險管理，這將導致組織沒有能力去實施風險應對計劃。類似地，項目的主要決策制定者不應該阻止報告風險。正如上面所講的，因為取消這種行為並不能建立一種積極的風險管理氛圍，而積極的氛圍有助於實施風險管理。

基層的員工很容易感受到決策者是否支持風險管理。如果決策者對風險不夠重視的話，會嚴重阻礙風險管理的實施，因此基層員工需要主動參與到風險管理中，風險管理應該是他們工作中的重要組成部分。

與風險管理相關的主要行為目標不是讓每位成員都成為風險管理經理或風險管理專家，而是讓每位員工都有足夠的風險意識，並將其應用到日常工作中。雖然這一點在工作中實施起來比較難，但對風險管理的效率非常重要。

17.14　經驗教訓的應用

必須對風險程度中等或較高的事件加以控制，盡力將風險降至可接受的程度。任何層次的管理者都必須能敏銳地意識到隱藏的潛在陷阱，這些陷阱通常會導致人們對項目安全程度的錯誤認識。如果對這些陷阱加以正確理解，人們會發現陷阱本身一般都反映了已知風險領域中存在的其他問題。每個陷阱通常伴有好幾個警示信號，這些信號不僅反映了正在步步逼近的問題，也暗示了在開始階段不能正確解決問題的可能性。

變陷阱為機會的能力反映了這樣一個事實：許多技術風險都是可以通過避免、轉移、控制等處理方法積極地防範與化解的，而不必坐等問題發生後再考慮收拾殘局。在某些情況下，“坐等問題發生”需要付出代價。當然，若風險事件發生概率較低，或者發生之前防範的成本比其收益還高，我們也可能選擇“坐等問題發生”的處理方法。有效的風險管理可以將這種“坐等問題發生”的方法變為一種自覺的決策，而不是疏忽，從而形成風險觀察表。

“最優方法”的理念實際上承認並非所有的風險都已被識別出來。陷阱具有較強的暗示性，因此當潛在的問題出現時就應該加以檢測。認識到風險的形成並非一日之功，也是很重要的。事實上，風險都是經歷較長的過程才發展成“問題”的，因此我們應該注意檢測發現，吸取教訓。

所有的經驗教訓都應當被記錄下來，這樣以後的項目經理就可從過去的錯誤中吸取教訓。在風險管理中，經驗是一位優秀的老師。的確，無論我們如何努力，風險總會發生，項目總會遇到各種問題。

17.15　風險中的依賴關係

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11.2.3.1　風險登記冊

如果項目經理沒有資金方面的限制，他就會列舉出一系列大大小小的風險事件。但是由於資金有限，面對大量的風險事件，很難列出每個風險因素，因此我們需要對風險因素進行優先級排序。

如圖17-6所示，假設項目管理者依據時間、成本、績效約束來劃分風險。根據圖示，我們可以看出，項目經理應該著重與工期縮短相關的風險。雖然時間擁有最高優先權，但是我們必須同時開始考慮和成本、技術相關的問題，只不過應該首先為與時間相關的問題提供足夠的資源。

圖17-6　風險的優先級

風險的優先級應該由項目經理或者項目發起人來定義，有時候也可能由客戶來定義。項目風險的優先級可能隨產業或地區的不同而不同，如圖17-7所示。要求每種項目管理方法論都能指定風險的優先級是不太可能的。但是，一個好的管理體系應該包含這些內容，至少要涉及風險的優先級，儘管項目經理的想法可能改變這些優先級。顯而易見，為所有的項目制定一個統一的優先級標準是不可行的。

圖17-7　平衡分析的順序（低優先級的一般先被犧牲）

如果項目的風險之間不相互影響，我們對風險優先級的分析將會更加簡單。我們從項目平衡分析中可以知道，如果改變項目的時間，項目的成本和績效也會受到影響。這種變化不會在兩個維度同時發生，這是由目標函數和買賣雙方的市場約束所決定的。由此可知，儘管在圖 17-6中時間擁有最高的優先級，但是對風險的時間處理也會影響到其他兩個方面。是的，風險是相互關聯的。

風險之間的相互影響可以從表17-7中看出。第一欄是項目經理可以選擇的行動，第二欄是行動帶來的後果，第三欄是這些行動後果帶來的風險。用另一句話來說，風險緩和策略可能帶來好處，同時會帶來一系列風險。例如，加班會為你節約15 000美元的成本，但是如果員工出錯，會導致重新測試、購買額外原材料、進度落後，則會使成本增加100 000美元，在這種情況下你會選擇壓縮時間嗎？

圖17-7　風險之間的依賴關係

要回答這個問題，我們可以使用期望值的概念，假設我們知道員工出錯發生的概率及成本損失。如果我們不知道這些信息，那麼決策主要依據於項目管理者的風險偏好。

多數項目職業經理都一致認為項目最可怕的風險就是技術風險，最可怕的情形就是項目擁有多個不可預測或不知道的技術風險。

雖然項目管理體系為風險管理提供了大致的框架，同時為如何制訂風險管理計劃提供了依據，但是要求某種方法能夠準確定義技術風險幾乎是不可能的。由於識別、分析、處理相互依賴的技術風險需要大量的時間和成本，甚至會給項目帶來財務問題。

當公司在項目管理上取得巨大的成功之後，風險管理也會成為一種結構化的程序，貫徹整個項目生命週期。持續進行風險管理需要4類常見的因素支持：項目將持續多長時間、需要投入多少資金、項目管理的成熟度以及各種風險事件之間的依賴程度。例如，波音公司的飛機項目，一架新飛機從設計到交貨需要大約10年的時間，並且耗費50億美元。

表17-8介紹了波音公司的幾種典型的風險類型，但並不說明這些類型的風險之間是相互排斥的。新的技術可以滿足客戶的需求，然而由於與已有技術相比，新技術的學習曲線延長，所以新技術的出現會增加產品風險。如果產品是為每位客戶定製的話，這將使學習曲線伸得更長。另外，如果供應商在飛機生產的階段內不能及時供貨，這也會增加技術和產品的風險定級。這些風險之間的關係需要使用風險管理矩陣來表示，並進行持續的風險估計。

圖17-8　波音公司的風險分類

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11.2　識別風險

另一個重要的依賴關係就是變更管理和風險管理之間的關係，儘管兩者在項目管理體系中是相互獨立的兩個部分，但是卻有一定的依賴關係。每個風險策略都會導致一些項目的變更，從而產生額外的風險。風險和變更是同時產生的，這就是為什麼有的公司將風險管理和變更管理整合成一個管理體系的原因。在表17-9中，將管理前的變更與管理後的變更進行了對比。如果變更沒有經過管理，那麼會導致風險管理的實施消耗更多的時間和資金，有時還會出現危機。更糟的是，由於變更未經過有效的管理，有時需要高薪員工和額外的時間評估附加風險。但是，如果變更經過了管理，公司就可以制訂一個較低成本的風險管理計劃。

圖17-9　管理和不管理之間的區別

續表

無論多麼完美的項目管理體系，都不可能精確地定義各個風險之間的相互依賴關係。這些定義通常是項目團隊的職責所在。

17.16　風險應對方法的影響

大部分的項目管理體系都包含風險管理。這些風險管理可以用於以下方面的決策：

• 能對潛在的風險及這些風險產生的效果有更深刻的理解。

• 為即將發生的風險事件提供一個早期的警告系統。

• 如果允許的話，可以為如何管理和限制風險事件提供很好的指導。

• 在風險事件發生以後，可以對系統/過程進行修復。

• 在所有其他的手段都不能應付當前風險時，能為應對風險提供規避的措施。

PMBOK ® 指南，第6版

11.6　實施風險應對

11.7　監督風險

因為每位相關方對風險的容忍程度不同，因此有必要提供風險管理方面的指導。通過圖17-8可以發現，風險和安全系統的政策、程序及指導主要都在相對比較低的三個層次上。對於不同的項目而言，客戶的容忍程度可能大大高於或低於公司對風險的容忍程度。同樣的道理，基於項目需求，每個項目都願意接受組織程序允許的範圍內的風險。

圖17-8　風險容忍度

項目管理體系可以很明確地定義出所承擔的風險的規模，以及恰當地選擇應該使用何種處理手段。為某個風險假設選擇風險應對手段比只是單純地避免某種風險要複雜得多，我們可以從圖17-9中看出風險規模和風險應對策略之間的關係。當風險的規模增大時，會導致一種過激的反應，從而給風險管理過程和項目管理體系增加過度的壓力。風險應對手段的維護成本應該不超過項目所能夠承受的範圍。過多的風險管理程序會導致項目經理付出更多的時間和成本。

圖17-9　風險應對手段

如果某個組織對風險管理花費過多，有可能造成破壞性的結果，如圖17-10所示。在風險管理方面投資過多，即當項目風險事件並不需要大量的措施或花費時，這會導致財務災難。對項目風險管理投資不足，又遇到很多複雜的風險事件時，也會引起慘重的損失和破壞，很有可能導致項目失敗。所以，對風險管理的投資需要一個平衡點。

圖17-10　風險管理的投資

決定投入多少資金用於風險控制不是一件容易的事，從圖17-11中可以看出，還需要考慮時間計劃的影響。如果使用的風險應對手段過少，甚至根本就沒有風險應對計劃，那麼可能導致項目工期延長。相反，如果使用太多的風險應對手段（如設計了過多的過濾器和門檻），也會延長項目的工期，因為員工花費了過多時間制訂應急計劃。也可以理解為，提供了過多的風險報告、文件和風險管理會議，導致項目進度緩慢。所以，有必要進行風險控制平衡。

與前面提到的一樣，在風險管理方面的投資並不能確保項目不會遭受損失或破壞。圖17-12描述風險管理規劃的最佳時機。每個組織應該為潛在的風險事件準備兩種方案，即主要的風險方案和輔助的風險方案。遺憾的是，在實際的風險管理過程中，風險計劃通常是不完善的，如圖17-13所示。這就是說，即使管理者意識到風險問題，但項目還是會不可避免地遭受破壞和損失。

圖17-11　風險應對和消耗的時間

圖17-12　完善的風險計劃

圖17-13　不完善的風險計劃

17.17　風險和並行工程

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11.7　監督風險

由於先進入市場的公司能享有極大的利潤率和市場佔有率，所以很多公司都特別希望自己的產品能以最快的速度打入市場。想要儘早打入市場，就要求使用並行工程或活動重疊。但問題的關鍵在於，在不減少利潤的情況下，我們能承受多少活動重疊？

圖17-14介紹了重疊活動中所包含的風險。雖然重疊活動可以壓縮工期、降低成本，但是過度重疊會導致返工以及其他問題，造成進度滯後和成本超支。找到一個最優的重疊點，即收益增加的同時減少返工，這是非常困難的。

圖17-14　活動重疊風險

導致返工的原因有很多，這裡列舉兩個最常見的因素：

• 新技術的開發和產品開發技術同步進行。

• 缺乏充分的測試程序和評估程序。

為了說明為什麼會出現這些問題，假設了下面的情形。市場部和銷售部都認為需要開發一種新的產品，但這種產品需要的新技術尚在研製中。於是，為了壓縮工期，產品開發小組在並不知道這種技術是否能研發成功的情況下就開始設計，生產部門在還沒有實際圖紙的情況下就被要求制訂生產計劃，這將導致在整個生產過程中產生大量的改動並不斷地返工。

在這個過程中，有3個問題值得持續關注：

• 這種新技術是否能研發成功？

• 新技術是否能在產品中得到很好的展現？

• 在時間、成本和技術（如可靠性）的約束條件下，這種產品能否被生產出來？

技術和產品同時開發的現象已經很普遍。為了減少返工帶來的風險，需要證實技術能按計劃研發出來。使用並行工程的優秀企業會等到新技術達到指定水平後，才將技術運用到產品中去。在產品研發啟動之前，它們會依據技術能力及需求來設計產品的生產過程。這些公司都深刻懂得，在它們所擁有的技術範圍以外開發新產品的代價是慘重的。這些結論都是它們在實踐中得到的：產品研發啟動後處理技術問題將導致成本的 10倍增長；而在生產過程中處理技術問題將導致成本的百倍增長。

為了減少風險，下面給出了一些常見的有效建議：

• 在資源供給方面和產品的績效需求方面都應留有足夠的彈性空間，以便應對技術的不確定性。

• 嚴格定義門徑，決定何時可以把新技術運用到產品開發中。

• 為判斷技術是否成熟定義一個嚴格的標準。

• 為整個產品開發系統與更新換代制定一系列嚴格的程序。

• 訂立一些條款，說明在下一代新產品推出之前，最多能接受多少新技術工藝（這些規定通常與技術的準備程度有關）。

把這些建議總結積累起來，就可以為發展新技術及為新產品開發中應該包括哪些技術提供一個良好的環境。

如果在項目生命週期的後期才發現問題，那麼重疊活動的風險極大。一個最常見的錯誤就是在工程師的圖紙還沒有經過反覆論證之前就開始生產製造。在正常情況下，這是系統集成部門的責任。系統集成部門的責任是檢查關鍵的設計工程圖，確定系統設計是否符合客戶的需求（關鍵部分是否符合），確定成本和時間計劃是否符合現實，最後還應該確定當前上市產品的市場需求。決策者應該在產品投入生產之前，審核產品設計是否成熟，工程圖是否完成。以上這些建議能夠幫助產品走向成功，減少返工。

*　見本章末案例分析。

17.18　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍。本章著重講述了以下內容：

• 項目風險管理。

• 規劃。

• 實施。

• 控制。

• 職業責任。

對於準備PMP考試的讀者，下列練習將有助於對相關原理的理解：

• 風險意味著什麼？

• 風險的組成元素。

• 風險管理應該貫穿於整個項目生命週期中，並且可能涉及項目中的所有人。

• 風險的類型。

• 風險主體的容忍度意味著什麼？

• 風險源。

• 什麼是風險事件？

• 風險管理計劃的組成元素。

• 風險集成技術，如德爾菲技術和頭腦風暴法。

• 風險的量化分析，如期望值分析和蒙特卡羅模擬分析。

• 定性風險評估。

• 什麼是決策樹？

• 風險應對的類型。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.風險的兩個主要組成部分是____。

A.時間和成本　B.不確定性和損失

C.質量和時間　D.成本和決策週期

2.風險管理一般通過____來實施。

A.開發應對計劃　B.尋求客戶的支持

C.尋求項目發起人的支持　D.改善工作環境

3.對於未來可能出現好結果的事件，我們將其稱作____。

A.有利風險　B.機會

C.偶發事件　D.突發事件

4.導致風險產生的原因又叫作____。

A.機會　B.災害

C.結果　D.意外的突發事件

5.某項目有40%的概率獲利100 000美元，有60%的概率損失150 000美元。根據期望值理論，該項目最有可能獲利____。

A.50 000美元　B.−50 000美元

C.90 000美元　D.−90 000美元

6.風險假設、風險規避、風險控制及風險轉移屬於風險的____。

A.突發事件　B.不確定性

C.期望　D.應對計劃

7.在項目生命週期的____，項目的不確定性最高。

A.啟動階段　B.計劃階段

C.實施階段　D.收尾階段

8.在項目生命週期的____，項目的財務風險最高。

A.啟動階段　B.計劃階段

C.實施階段　D.收尾階段

9.定義風險的高、中、低屬於____的風險估計。

A.即將破產的損失　B.風險的不利性

C.定性的　D.定量的

10.蒙特卡羅模擬屬於____的風險估計。

A.即將破產的損失　B.風險的不利性

C.定性的　D.定量的

11.下列____不是進行風險管理的合理原因。

A.使遇到風險的可能性最小　B.使遇到風險的不利性最小

C.使風險的有利結果最大化　D.提供一個儘可能晚的風險警報系統

12.下列____不屬於項目風險管理的一部分。

A.定義每位團隊成員的角色和責任 B.建立風險報告的格式

C.選擇項目經理　D.風險評價和風險解釋

13.某種風險評估技術：首先發放問卷，得到一系列的答案後再綜合。通過這種方法來識別風險叫作____。

A.德爾菲技術　B.使用工作組

C.主動的團隊應對　D.一個風險管理團隊

14.我們把風險的徵兆和早期的警告叫作____。

A.風險航向器　B.風險觸發器

C.預先事件　D.突發事件

15.下列____不是風險定量分析的技術和工具。

A.面談　B.決策樹分析

C.客觀性分析　D.模擬分析

16.描述決策和相關聯事件關係的技術叫作____。

A.決策樹分析　B.掙值測量系統

C.網絡計劃圖　D.支付矩陣

17.每次對一個因素進行分析，在其他因素都不改變的情況下，對這個因素進行上下調整，觀察對結果的影響。這種分析是____。

A.決策樹分析　B.敏感性分析

C.網絡圖分析　D.掙值分析

18.在不改變項目其他目標的情況下，儘量減少風險的概率或風險的破壞程度。這種風險應對策略叫作____。

A.風險規避　B.風險自留

C.風險控制　D.風險轉移

19.掙值分析屬於____。

A.風險溝通計劃　B.風險識別計劃

C.風險應對計劃　D.風險監控

20.主動管理風險與被動管理風險的不同在於對____的制定。

A.支付表　B.概率的極差

C.支付的極差　D.應急計劃

答案

1.B　　2.A　　 3.B　　4.B　　5.B　　6.D　　7.A　　8.D　　9.C 10.D　　11.D　　12.C　　13.A　　14.B　　15.C　　16.A　　17.B　　18.C19.D　　20.D

思考題

17-1 在開發新產品時，要求使用期望值法來評價風險。每個策略所需要的資金不同，收益也不同，具體如下所示：

假定每個狀態的概率分別為30%、50%和20%，回答下列問題：

a.運用期望值的概念，會有什麼風險（或應該選擇什麼策略）？

b.如果項目經理採取了孤注一擲的態度，他應該選哪個策略？

c.如果項目經理是悲觀的，沒有策略S 5 ，他會有什麼風險？

d.如果策略S 5 是一個選擇的話，對於問題c，你的答案是什麼？

17-2 一家電信公司認為在今後10年其主要收入將來源於美國以外的組織。更確切地說，收入將來源於那些不懂項目管理或沒有項目管理經驗的第三世界國家。公司編制了圖17-15。引起圖17-15風險增加的原因是什麼？

圖17-15　未來風險

17-3 圖17-16 給出了一個“概率—影響（或稱作風險圖）矩陣”，這種圖常常用來作為分析風險的優先級。在這裡，風險事件發生的概率和風險事件發生的結果都用序數風險等級來表示（如5，4，3，2，1和E，D，C，B，A，因為實際的數值未知）。在這個圖裡，L代表低風險，這種風險一般管理者都能忍受；M代表中等程度的風險，這種風險一般需要管理者制訂一個風險應對計劃；H代表高風險，這種風險需要一個或多個風險應對計劃。那麼，使用制定“高—中—低”（或紅—黃—綠）的方法來區別不同的風險（而不是對每個格和風險水平賦予量化的數值）的優點是什麼（如5×5 = 25 和 1×1 =1）？

圖17-16　風險優先級分析

17-4 圖 17-17顯示的是某個軍事行動的概率影響矩陣。該圖來源於 Y. Y. Haimes, Risk Modeling， Assessment and management , 3rd ed. （Wiley，Hoboken, NJ, 2009）, p. 312.把“任務”替換為“健康”後，該圖能夠用於製藥行業進行新藥的研發嗎？

圖17-17　軍事行動概率影響矩陣

案例分析

案例1　Teloxy工程公司（案例A）

Teloxy工程公司接到了一個一次性合同，要設計和生產10 000個單位的新產品。在項目投標過程中，管理者認為新產品可以以較低的成本設計和生產。其中生產新產品所需要的一個部件可以在市場上以 60美元的價格（考慮了數量折扣）買到，所以管理層為採購10 000個單位產品及零星支出所做的預算為65萬美元。

在設計階段，工程部門通知你，最終設計需要更高級一點的零件，而這種零件數量折扣後售價為72美元。新價格已經超出預算很多，這將造成成本超支。

你與生產部門溝通，看是否可以比從外部購買更便宜的價格生產這種零件。生產團隊告訴你，他們最多可以生產10 000個單位，剛好能滿足合同要求。啟動成本為10萬美元，原材料成本是每個部件40美元。Teloxy公司以前從未生產過該產品，生產部門對殘次品的預期值如下：

所有殘次品的維修成本為每件120美元。

問題

1.用期望值方法，自制或外購哪種方法更經濟？

2.從戰略角度考慮，為什麼管理者不選擇最經濟的方式？

案例2　Teloxy工程公司（案例B）

生產部門告訴你，他們找到了一種方法，可以將生產能力從1萬件增加到1.8萬件。這比原來提高了8 000件。但是，啟動成本要15萬美元，殘次品的維修成本仍為每件120美元。

問題

1.計算自制或外購的成本，確定哪個方式更划算？

2.如果生產1.8萬件而不是1萬件，殘次品率會變化嗎？

3.如果Teloxy工程公司的管理者認為即將得到後續合同，你所給出的問題1的答案會變嗎？如果次品率根據學習曲線變為15%、25%、40%、15%、5%時，結果會怎樣？

案例3　風險管理部門

背景

1946年，也就是第二次世界大戰結束後不久，Cooper製造公司成立，主營業務是製造小型家用電器。到2010年，Cooper公司在美國已經有超過20家制造工廠，其業務涵蓋了各類小型和大型家用電器。該公司幾乎所有的成長都來自併購，其併購的資金並不是自身現金流，而是來源於金融市場貸款。

Cooper公司的全球拓展計劃始於2003年。利用這個思想和大量的資金儲備，Cooper公司計劃一年收購 5～6家公司。國內收購亦可。幾乎所有被收購的都是家電產品製造公司。然而，也有一些被收購的是空調、焚化爐和家庭安全系統生產企業。

風險管理部門

在20世紀80年代，Cooper公司開始快速收購，建立了風險管理部門。風險管理部門向財務總監報告，被認為公司財務部門的一部分。風險管理部門的目標是採用損失預防的方式，協調公司的資產保全。該部門與公司內部其他部門，如環境健康和安全部聯繫非常緊密。在需要的時候還會引入外部顧問，以支持該部門的活動。

Cooper公司讓每個製造工廠在指定的自留水平內承擔損失，以確保整個公司在風險管理過程中的協調一致。如果損失重大，該工廠需要在利潤率底線內承擔損失和影響。這直接涉及工廠的損失預防和索賠管理。當發生索賠時，風險管理部門與該工廠的人員保持定期聯繫以建立關於賠償、資金儲備和最終處置的協議。

作為風險管理的一部分，公司會對指定的自留風險部分購買保險。保費由各個工廠分攤。保費根據銷售額和歷史損失賠償及其對歷史損失賠償分配的最顯著的百分比計算。

風險管理被認為對收購和資產剝離進行盡職調查的一部分。它在該過程的一開始而不是結尾進行，最終可形成向高級管理層提交的書面報告和介紹。

新風險形成

風險管理部門最初的職能是保全公司資產，尤其是遇到索賠和訴訟時。該部門更多地關注財務和商業風險，而很少涉及人力資源。這樣的情況將發生改變。

Cooper公司製造過程中大部分是勞動力密集的流水作業線。儘管Cooper公司為工廠更新設備來支持流水作業線，希望可以加快工作速度，但是生產過程依然是勞動力密集型。

工作場所的人類工程學

人類工程學包括工作環境變化的靈活性和從個人工作活動到團隊設置的桌面組件的兼容性。工作站為任務集中型環境提供了人類工程學方面的支持。除此之外，人類工程學還被用於指代人體生物力學，因為它與工作場所有關(如被用於人體工學椅子和鍵盤)。工作場所的人類工程學必須兼顧員工長期和短期的安全。它可以通過提升安全性來降低企業成本，減少企業的勞動賠償數額。舉例來說，每年都有超過500萬名員工承受過度伸展帶來的傷害。而人類工程學可以對工作場所進行設計，使員工不必過度伸展，從而為製造行業節省了數以10億美元計的勞動賠償。

當對工作場所進行人類工程學實踐時，可以運用主動或被動的方法。被動的人類工程學是指當有事物需要調整時，採取正確的措施。主動的人類工程學則是尋找可能需要改進的區域，在它們成為巨大的問題之前對其進行調整的過程。問題可以通過設備設計、任務設計或環境設計的方式來解決。設備設計改變了人們實際使用的物理設備。任務設計改變了人們要藉助設備完成的事情。環境設計改變了人們的工作環境而不是他們使用的物理設備。

問題

1.最初為保全公司資產而設立風險管理部門的動機正確嗎？換言之，這真的是風險管理嗎？

2.人類工程學作為風險管理部門的新職能，是對風險管理的有效解釋嗎？

3.降低醫療保險費用和勞動賠償可以成為一個項目嗎？

4.你認為Cooper公司在降低成本方面成功的祕訣是什麼？

[1] 本章由Edmund H. Conrow博士（CMC、CRM、PMP）更新。Conrow博士在開發和實施各類項目的風險管理方面有著豐富的經驗，他是項目管理和技術的諮詢專家，也是Effectiνe Risk Management：Some Keys To Success (American Institute of Aeronautics and Astronautics, Washington, DC, 2003，2nd Edition)一書的作者。他的聯繫方式：電話（310）374-7975，www.risk-services.com。

[2] Edmund H. Conrow, “Some Long-Term Issues and Impediments Affecting Military Systems Acquisition Reform,” Acquisition Reνiew Quarterly , Defense Acquisition University, Vol. 2, No. 2, Summer 1995,pp.199-212.

[4] 見 Conrow, 2003, note 1, pp.258-268。

[5] Material discussing risk monitoring and control was derived in part from Risk Management Guide for DoD Acquisition , note20,pp.23-24.

第18章　學習曲線

引言

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6.4　估算活動持續時間

具有競爭力的報價已經在很多行業中成了項目管理職責不可分割的一部分。目前，在建築、航天及國防領域，項目經理可以藉助很多推斷技術來制定具有競爭力的價格。如果最終報價過高，公司可能失去競爭力；如果報價過低，公司將遭遇入不敷出的境況。對於一個小公司來講，這樣的情況將導致一場災難。

也許，最難評估的項目之一便是那些參與開發並最終大批量生產的項目。例如，一個公司需要定出開發和生產15 000件物品的成本。這個公司可以很容易地制定出生產第一件物品的成本，但是生產到第10個、第100個、第1 000個或第10 000個的時候，其成本又是多少呢？很明顯，後續生產的成本要低於前一件物品的生產成本，可到底能低多少呢？幸運的是，對於那些項目經理來說，他們可以藉助非常精確的評估技術來處理這些項目。這些評估技術又被稱作“學習”曲線或“經驗”曲線。

18.1　基本理論

經驗曲線的概念建立在古語“熟能生巧”的基礎上。一件物品不僅可以被更好地再次生產出來，而且可以在更短的時間裡再次生產出來，而在相繼的生產中，生產水平會不斷地提高，時間會不斷地縮短。這個概念尤其適用於勞動密集型項目，如勞動力預測已經變得乏味和消磨時間的那些重複的生產項目。

直到20世紀60年代，經驗曲線的意義才真正體現出來。波士頓諮詢小組的相關人士表示，每當累積的生產翻倍的時候，總的生產時間和成本將持續地、可預期地縮短與降低。而且，波士頓諮詢小組還表示，經驗曲線的影響滲透到了其他一些領域，如化工、鋼鐵和電子產品的生產。

今天的決策者經常通過衡量一個公司的市場份額來斷定公司的盈利程度。當市場份額上升、盈利增加時，這更多的是因為生產成本的降低大於毛利的增加。這就是經驗曲線的影響。大的市場份額允許公司建立大的生產廠地，這樣固定資產的成本將分散到更多的生產物品上，當然這也就降低了單位成本。這種效率的提高讓我們想到了規模經濟，這可能也是大公司比小公司有更高效率的主要原因。

資本設備成本遵循生產容量的0.6次方的規律。例如，設想一個企業的年生產能力是35 000件物品，這個企業的建設成本為1 000萬美元，如果這個公司要建立一個年生產能力為70 000件物品的廠房，建設成本將是多少呢？

我們求出了建立新廠房的建設成本大約是1 500萬美元，或者是舊廠房成本的1.5倍（要得到更加精確的計算，成本的調節必須考慮通貨膨脹）。

18.2　學習曲線的概念

學習曲線表明，每當公司產量翻倍時，它所需要的勞動工時（尤其是直接勞動）就會下降。通常情況下，當一個公司生產一種產品的經驗翻倍增加時，它再次生產時就能節省10%～30%的成本和時間。舉例說明，請參看表18-1中的數據，這些數據代表了一個公司75%的學習曲線。生產第二件物品的時間是生產第一件物品時間的75%，生產第40件物品的時間是生產第20件物品時間的75%，生產第800件物品的時間是生產第400件物品時間的75%。以此類推，我們可以預言生產第1 000件物品的時間是生產第500件物品的75%。在這個例子中，時間以固定的25%的幅度減少。理論上，這種減少的幅度可以無限延伸。

圖18-1　累積生產量和勞動時間關係

續表

在表18-1中，我們可以用生產單件物品的成本替代生產所用的勞動時間。一般情況下，我們更多地使用勞動時間這個指標，因為人們通常不知道準確的生產成本或者公司不公開透露這種信息。同樣，如果這裡要應用生產成本，由於要考慮到不斷增加的員工工資、生活水平的調節及貨幣的市值可能的變化，這種應用將增加一定的複雜性。通常，對於一個1～2年的項目，往往使用成本而不是時間。

這種成本也常被稱為附加值成本，通過比較大的數量，它也可以以降低的運費和可獲得補償的成本形式體現。能帶來附加值的成本有利於買賣雙方真正地節約成本。

學習曲線的思想來源於一個歷史性的發現，那就是當一個人重複多次做一件事情之後，在下一次做這件事情時，他必然能夠把它做得更好。針對這種現象的實證研究，產生出3個當前理論和實踐都賴以為基礎的結論。

• 當一項任務被重複的時候，完成這項任務所需的時間將縮短。

• 當更多的物品被生產出來時，提高量將減少。

• 提高率有充分的連續性，以至於它可以被用來當作預測工具。

在連續生產了同樣的物品之後，接下來生產相同物品所需的時間以一個固定的比率在減少，這正體現了提高的一致性。

我們已經認識到運用學習曲線到生產項目中的意義是非常重要的。請看這樣一個例子，設想一個項目的完成需要75%的人力組裝（如飛機組裝）和25%的機器工作。對於人力勞動，學習改進是有可能的，然而對於機器工作，由於機器的自身運轉問題，產量可能受到一定程度的制約。在這個例子中，由於擁有75%的人力組裝和25%的機器工作，這個公司將運行在80%的學習曲線上。但是，如果人力組裝變為25%而機器工作變為75%，那麼這個公司將運行在90%的學習曲線上。

18.3　圖表

圖 18-1所示的學習曲線的數據來源於表18-1，其橫軸代表生產物品的總數量，縱軸代表每件物品生產所需的時間或成本。圖18-1表示的是在一個普通直角座標圖上畫出的雙曲線。曲線表明勞動時間的減少並不連續。當然，當產量翻倍的時候，時間的減少量將是連續的。但是，這種變化或下降的比率是一個恆定的百分比，因為基數的減少是與變化的減少成比例的。為了解釋清楚這一點，我們可以使用構建圖18-1的表18-1的數據。從生產第一件物品到生產第二件物品的生產量翻倍的過程中，生產時間減少了203小時；從生產第100件物品到生產第200件時，生產時間減少了30小時。但是，在以上兩個減少中，其減少的比例均是25%。同樣，從第400件到第800件，比例也減少了25%，即減少了17小時的時間。因此，我們可以總結出，當更多的物品被生產出來時，變化的比率是一個常數，但變化的量在減小。

圖18-1　75%學習曲線

當把圖 18-1中的數據在對數座標紙上畫出的時候，其結果將表現為一條直線，即圖18-2中所示的學習曲線。

學習曲線的使用一般可以有兩種基本模型，即單位曲線和累積平均曲線。兩種模型都在圖18-2中有所體現。單位曲線把重點放在生產特殊量的產品所需的時間和成本上。這一理論可做如下解釋：當生產總量成倍增加時，單件物品的生產成本將以一個恆定的百分比減少。這一恆定的比率被稱作學習率。

圖18-2　75%學習曲線的對數圖

學習曲線的傾斜度是與學習率有關係的。它是 100%與學習率的差值。例如，如果在翻倍的生產當中，生產時間的減少是 20%的比率（學習率），那麼這一曲線的傾斜度就是80%。

要繪製一條直線，必須知道兩點或一點和這條線的傾斜度。通常，後者更常見。問題公司知道生產第一件物品所需的時間，還是使用為用來定價的標準物品而提前規劃好的時間。

圖18-2中的累積平均曲線的數據來源於表18-1中的第一列和第三列。用第三列的數據除以第一列的數據，我們可以發現生產第一個100件物品的平均時間為196小時。生產到第200件的時候，平均時間變為149小時。這就使得生產項目的成本決定變得重要。

18.4　與學習曲線相關的關鍵詞

為了應用學習曲線，瞭解一些關鍵詞是很有幫助的。

• 曲線的傾斜度。代表曲線陡峭程度（提高的固定比率）的百分數。如果應用單位曲線的理論，這個百分數代表了數量翻倍時的生產時間或成本與之前的生產時間或成本的關係。例如，一條經驗曲線的傾斜度是80%，那麼第二件物品的數值（生產時間或成本）是第一件物品數值的80%，第四件物品的數值是第二件的80%，第1 000件物品的數值是第500件的80%，以此類推。

• 第一件物品。生產剛剛開始時，第一件被完整地生產出來的物品。此概念區別於任何再次生產時生產出的其他物品。

• 累積平均時間。在任何給定的生產數量下，生產每件物品平均花費的時間。當體現在圖表上時，用一條直線將每個連續的生產物品的數值連接起來，就形成了累積平均時間曲線。

• 單位生產時間。生產任何一件物品直接花費的時間。當體現在圖表上時，用一條直線將每個連續的生產物品的數值連接起來，就形成了單位曲線。

• 累積總計生產時間。在任何給定的生產數量下，生產所有物品花費的總的時間。當體現在圖表上時，用一條直線將每個連續的生產物品的數值連接起來，就形成了累積總計曲線。

18.5　累積平均曲線

通常將學習曲線用對數座標的形式體現，而通過下面的公式計算累積平均值。

式中Tx ——生產第n 件物品所用的時間；

T 1 ——生產第1件物品所用的時間；

X ——累積生產物品件數；

−K ——由學習曲線的斜率而來的因素。

指數K 的典型的值如下：

比如，生產第1件物品所用的時間為812小時，並且公司運行在75%的學習曲線上。那麼，生產第250件物品所需的時間為：

這一數據與表18-1中的數據相吻合。

有時，公司並不知道生產第1件物品所需的時間。它們總是設想一個生產的數量及生產到最後一件物品時所用的時間。比如，一個公司將生產100件物品，生產第100件所用的時間為120小時，並且這個公司運行在75%的學習曲線上，那麼我們可以求得：

這個數據與表18-1中的數據大致吻合。累積平均生產時間可以通過下面的表達式大致計算出來：

式中　Tc ——生產到第X 件物品時所用的平均生產時間；

X ——生產件數；

T 1 ——生產第1件物品所用的時間。

那麼，生產到第250件物品時所用的平均時間為：

從表18-1中可以看出，生產到第250件物品時所用的總的時間為34 170小時，用它除以250，得出137小時。這個結果與用上面的公式計算的結果大致吻合。我們必須記住，上面的表達式算出的只是一個大概數值，如果生產數量小於100件，要應用這個公式的話，計算出的結果將有很大的出入。如果生產數量很大的話，誤差可以忽略不計。

用學習曲線的等式，我們可以得出表18-2。從表18-2中可以看出，由於經驗的增加，生產成本在不斷地減少。設想生產分4個等級並且運用80%的學習曲線。通過表18-2，生產成本將減少36%。

圖18-2　經驗增多而成本下降的例子　　　　　　　　　　　　　單位：%

18.6　經驗來源

在幾個影響學習曲線的因素中，沒有任何一個單一的因素獨立發揮作用，它們之間是通過一個複雜的網絡互相影響的。為了簡單起見，這些因素將被拿出來單獨討論。

• 勞動效率。 這是一個非常普通的因素。它表明，每當我們重複做一件事情的時候，我們將得到更多的經驗，即生產成本和時間將減少。如果員工重複做了某項工作，他再次做的時候，所需的管理和監督就會減少，浪費和沒有效率的現象也會減少甚至消失，這樣勞動生產率就會增加。

遺憾的是，勞動效率的增加絕對不會是自動的。在保持公司穩定方面的人員管理政策及員工補貼等對於一個公司是非常重要的。當員工對業務變得熟悉並且工作得更有效率時，保留住這些有技術的員工就顯得尤為重要。丟失一個合同或者沒有及時續簽合同，將迫使這些員工去尋找其他的工作。在一些諸如航空業和國防的特殊行業，工程師被認為寶藏，他們經常在不同的合同和不同的公司之間遊移。

經濟的上下波動對保持學習曲線有很大的影響。當經濟下滑時，人們工作的速度較慢並努力想保住他們的工作。最終結果是，公司被迫派這些人去做其他的事情或者解僱人員。在經濟上升時，為了提高學習效率，就需要有大量的培訓。

如果一個員工被要求在更短的時間內做完某件事情，他就會希望得到相應的工資。工資激勵如何使用將產生正面或者負面的影響。學習曲線和勞動生產率將成為員工要求更高報酬時討價還價的工具。

固定的報酬不會激勵員工有高的生產效率。如果員工被要求用更低的生產成本生產出更多的東西，那麼他就會想得到部分節省的成本、追加的工資或者補貼。

學習的影響不僅僅侷限於直接參與勞動的員工。維護人員、管理者、其他生產線上和其他工位的員工也需要提高勞動生產率。以上所述同樣適用於市場、銷售、行政管理和其他職能部門。

• 工作的專門性和工作方法的改進。[1] 工作的專門性可以提高一個員工對於一項給定任務的熟練程度。設想在這樣的情況下會發生什麼：有兩個員工，他們同時做過一項特殊工作的兩個階段，這兩個階段各不相同。現在，他們每個人都在重複做過的工作並同時增加了做這項特殊工作的經驗。工作方法的改進同樣可以大大提高效率。

• 新的生產過程。過程的創新和改進是降低成本的重要源泉，尤其是在資金密集型行業。比如，在人工勞動含量低的半導體行業，通過大量的研究和發展，使工作過程得到了改善，即可以獲得70%或80%的經驗曲線。相似的過程改善可以同樣體現在採礦業、原子能工廠和鋼鐵工廠等。這裡只提到了幾個行業。

• 通過生產設備獲取更好的工作績效。當第一次使用一些設備的時候，生產的產量固定在一個比較保守的數字上。經驗可以帶來增加產量的改進方法。例如，流體催化劑分解裝置經過10年的時間就可以提高50%的容量。[2]

• 資源混合的改變。當經驗增加的時候，生產者可以在實際操作中配置不同的或者不太昂貴的資源。例如，技術水平不高的工人可以替代技術水平高的工人，或者自動化設備替代人工勞動。

• 產品標準化。標準化帶來了工人學習必要的重複工作。甚至當市場考慮的重點是靈活和更廣闊的產品系列時，標準化仍需通過模塊化的生產而得到。例如，通過製造一些類型的引擎、傳動系統、底盤、座位和人體適應的造型等，由於不同組件的生產過程都是相對獨立的，這樣汽車製造商就可以獲得相應的生產經驗。以上這些組件可以被用來組裝成不同的模型。

• 產品的重新設計。當人們對一個產品非常瞭解時，生產商和客戶就對這種產品的性能要求有了清楚的理解。這種理解將導致對產品的重新設計，以節約材料、提高生產的效率並用成本較低的材料和資源替代，同時伴隨著這種產品性能的改進。19世紀，從木製鐘錶的生產到黃銅鐘表的生產就是一個非常好的例子。這樣的例子還包括滑雪靴的皮子的重新設計和材料中採用塑料、人工合成纖維及橡膠等。

• 增長和消減。工資政策和經驗來源可以同時導致員工幹勁的增長和消減。幹勁增長可以改變學習曲線的傾斜度，如圖18-3所示。我們稱圖中曲線為頭朝下的學習曲線，由此可以產生更加有利的學習過程。在圖18-4中，學習曲線表現為“頭朝上”和“扇貝”曲線，這就是幹勁消減的結果。當發生這種“頭朝上”的結果後，學習曲線的傾斜度將同時可能發生變化，但這種變化的結果是新曲線的傾斜度不如以前曲線的傾斜度更有利。

工人們的不滿同樣可以導致學習曲線的偏離，如圖18-5所示。由於關掉一條生產線或在合同結束的時候把工人轉移到其他的生產中而導致效率低下，都會造成這種偏離。

圖18-3　“頭朝下”的學習曲線

圖18-4　“頭朝上”的學習曲線

圖18-5　學習曲線的偏離

18.7　測量傾斜度

斯坦福研究院的研究表明，不同的生產商所遵循的曲線的傾斜度是不同的，有時甚至相似的生產項目的曲線傾斜度都是不同的。實際上，從第二次世界大戰飛機製造業提取的數據表明，那個時期的這個行業所遵循的曲線傾斜度是69.7%～100%。傾斜度的平均值是80%，這產生了行業平均的曲線的傾斜度是80%。其他研究為其他行業開發了測度手段，像162個電子產品生產項目的抽樣曲線的傾斜度是95.6%。遺憾的是，這個行業的平均曲線經常被從業者誤用為標準或規範。當沒有任何可靠數據的情況下，要預計一個企業生產一種產品的學習曲線的傾斜度，最好藉助於其他企業生產相似產品學習曲線的傾斜度，而不是依據行業平均曲線。

分析專家需要知道學習曲線的傾斜度是有很多理由的。一個是使交流變得容易，因為這是學習曲線理論體系的一部分。斜坡越陡（較低的百分比），當生產量增加時，生產所需資源的減少就越快。所以，學習曲線的傾斜度通常成為生產合同談判的主題。通過使用學習表或計算機的幫助，傾斜度還被用來預測接下來生產的產品的成本。傾斜度的另一個應用是，對於許多生產情況，建立在可靠的歷史經驗基礎上的一個特定的傾斜度可能被作為標準來使用。通過對比從當前經驗和生產中得出的學習曲線與標準的傾斜度，可以判定一個給定合同的改進是否合理。

18.8　單位成本和中點的使用

學習曲線的使用依賴於公司記錄生產成本的方法。公司必須設計一個統計或核算記錄系統，這樣數據才能夠被用來建立學習曲線。否則，學習曲線是無法建立的。成本（如單位勞動時間和單位所需投入的資金）必須重點考慮單位這個概念。建議大家使用單位勞動時間，而不要用單位所需投入的資金。因為後者包含一些附加的因素——通貨膨脹和通貨緊縮（包括工資和材料成本的變化），而前者並不包括這些。在任何情況下，記錄系統都要有考慮生產數量而發生成本變化時所設置的精確的中斷點。大多數公司使用一種批量發佈系統。在這樣的系統中，成本隨著工作訂單而累積，而這裡的生產數量有明確的提示，在這些規定的數量被生產完畢時成本也隨著下降。然而在這種情況下，成本幾乎等同於等量的生產單位量而不是等同於實際的生產單位量。因為通常使用工作訂單系統，單位成本並不是實際批量中的單位生產成本。以上表明，當在圖紙上繪製批量的時候，必須找到與平均成本的數值相關的單位成本數值。

18.9　學習曲線的選擇

已存在的學習曲線反映了過去的經驗。在對數座標紙上用累積的數據可以繪製出趨勢線，這一光滑的趨勢線描繪了學習曲線的大概走勢。曲線的類型可以代表一些概念的其中之一。依據使用者的需要，曲線所用的累積數據可以來源於產品、過程、不同的部門或者其他功能或組織單位。但是，在經驗方式選用合適的基礎上，不論選用何種概念和方法的經驗曲線，應用的數據都必須是連續的，這樣才能為管理提供有意義的信息。連續性在曲線概念和數據累積中怎麼強調也不為過，因為已經存在的曲線在決定生產新的產品經驗曲線時起到了主要作用。

當僅知道一個點的數值而且傾斜度未知的情況下，要為新的生產項目選擇合適的經驗曲線，就要考慮下面所列的因素了（按重要性由大到小排序）。

• 新的生產項目與以前生產過的項目的相似性。

• 物理對比：

— 過程和組件的增加或減少。

— 資料的不同，如果存在的話。

— 在以前的生產中，工程的改變所產生的影響。

• 相似物品生產後的時間有效期：

— 生產工具和設備的條件。

— 人員的流動。

— 工作條件或工作心情的變化。

• 其他在相似項目間的可比因素：

— 交付進度計劃表。

— 材料和組件的可獲得性。

— 前一個生產項目中人員的輪換程度。

— 實際生產數據與以前的理論曲線的比較而找到的偏差。

為量化不同項目間的差別，可以賦予可比因素不同的權重。這些因素也是歷史性的，只有將已經存在的曲線與實際情況做比較之後，才能夠反映它們的重要性。

如果至少提供了兩點的數據，曲線的傾斜度就可以確定下來了。因為要評價傾斜度的可靠性，所以這兩點間的距離必須作為考慮因素。用其他點的數值可以增加傾斜度的可靠性。不論提供點的多少和設想的傾斜度的可靠性如何，相似項目間的對比都被認為最好的方法，而且應該在任何可能的情況下做這種對比。

第一件物品的數值可以通過數據的累積或者估計而得到。當生產開始以後，可以得到合理的數據，而且曲線也可以被延伸到想要達到的生產量。但是，如果生產還沒有開始，第一件物品的數值還沒有提供，這時就必須設想它的理論值了。這種設想可以通過以下3種方法來完成：

• 統計得到的在前期生產單位生產時間和第一件物品生產時間之間的關係可以應用到實際的生產時間中。

• 建立在物理和績效參數基礎上的第一件物品估計成本的成本預測關係（Cost Estimating Relationship，CER）可以用來建立第一件物品的數值。

• 知道傾斜度和曲線與勞動力標準的數值相交的點的數值。在這種情況下，可以確定第一件物品的數值，即用勞動力標準的數值除以合適的單位數值。

18.10　後續訂單

一旦為初始訂單或者生產運行而建立了初始經驗曲線，就可以決定累積平均曲線和單位曲線上的最後一件物品的數值。後續訂單和生產運行的延續，即那些被認為初始訂單和初始生產過程的延伸將被繪製成合適的延續性曲線。但是，經過延續曲線上的最後一點的累積平均數值並不是那條曲線上後續部分的累積平均數值。假設生產沒有中斷的話，它將同時是曲線兩個部分的累積平均值。這樣，預測後續生產的成本只需要估計初始生產的累積平均成本和後續生產的累積平均成本之間的差別。同樣，單位曲線上兩個部分的最後一件物品的數值將代表合併曲線上的最後一件物品的數值。

18.11　生產中斷

生產中斷是指在一紙訂單或者一定數量的生產完成之後和後續訂單及生產的重新開始之間存在的時間間隔。這個時間間隔打斷了生產的連續性並對成本形成強烈的影響。這裡討論的時間間隔是指那些顯著的間隔（數週或數月），而不是由於人員或機器延誤、停電等造成的幾分鐘或幾小時的耽擱。

因為經驗曲線表明了時間和成本之間的關係，所以假設時間間隔是有邏輯的，間隔將同時影響時間和成本。因此，間隔的長短變得與初始訂單或生產運行同等重要。因為時間間隔是可以估計長短的，接下來就該考慮由於這個間隔而產生的追加成本了，也就是在初始的訂單和生產與後續訂單和後續生產之間產生的附加成本。

當生產商要把經驗曲線作為管理信息的工具時，可以斷定，決定初始曲線必要的準確的數值必須是經過累積、記錄及具有一定有效性的。因此，如果生產商經歷過時間間隔，那麼一個訂單或者一批生產的經驗曲線的數值就應該以上述形式提供，這樣才能建立合適的經驗曲線。

18.12　學習曲線的侷限性

在學習曲線的應用中存在一些侷限性，而且必須注意，在使用該曲線時要避免一些錯誤的結論。典型的侷限性包括以下幾個。

• 學習曲線不會永遠延續。生產時間或成本的下降將隨著時間的推移而消失。

• 一種產品的學習曲線的應用不可能延伸到另一個產品，除非它們之間存在可共享的經驗。

• 可能不會為建立有意義的學習曲線提供合理的成本數據。如果非製造成本包括在直接勞動成本中，或者會計制度不能足夠分離工作計劃，以致不能發現經驗所產生的真正效果，這將產生一些其他的問題。

• 一定量的折扣將扭曲學習曲線的成本和預期利潤。

• 在不斷投入的資金中，必須考慮到通貨膨脹，否則會限制由經驗曲線得到的收益。

• 學習曲線最適用於長期項目（如一年以上的項目）。對於短期項目，所得到的利潤並不是由學習曲線帶來的。

• 外部影響（如材料、專利，甚至政府規定的限制）也可以限制學習曲線帶來的收益。

• 年復一年而沒有任何增長的生產可能在幾年後限制經驗的增長。

18.13　有競爭力的武器

學習曲線是強有力的競爭武器，尤其是在建立定價策略的時候。實際的定價策略有賴於如下的因素：產品生命週期、公司在市場的位置、競爭對手可提供的資源和相應的市場位置、生產期的長短及公司財政狀況等。

從項目管理的角度考慮，學習曲線定價法可以成為有競爭力的武器。例如，一個每小時要付出60美元成本的公司要競標一個生產500件物品的生產項目。我們應用表18-1中的數據，生產500件物品的累積總時間是51 704小時，這樣每件物品的平均生產時間是103.4小時。那麼，生產這500件物品的成本是51 704小時×60美元/小時，即3 102 240美元。如果目標利潤定在10%，那麼最終的標價應該是3 412 464美元，其中包括310 224美元的利潤。

即使我們把利潤定在10%，但實際的利潤可能少一些。每件產品的定價都建立在單件平均生產時間是103.4小時的基礎上。但是，第一件物品的生產時間需要812小時，公司將在生產第一件物品上損失708.6小時×60美元/小時，即42 516美元。第100件的生產需要120小時，公司將損失996美元，即（120小時−103.4小時）×60美元/小時。當生產到第150件物品的時候，利潤將會產生，因為它的生產時間比平均單件生產時間103.4小時要短。

簡單地說，前150件物品的生產是資金的流失。這種資金的流失迫使公司以借錢的方式維持生產，直到第150件產品生產出來，因此就降低了目標利潤值。

18.14　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍。本章著重講述了以下內容：

• 項目進度管理。

• 項目成本管理。

對於準備PMP考試的讀者，下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 學習曲線意味著什麼？

• 如何使用學習曲線？

• 怎樣利用學習曲線來進行評估？

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.依據學習曲線理論，當生產處於何種水平時，學習曲線將會呈現一個固定的比率？

A.比一般增長得快　B.正在增長，但速度比一般要慢

C.兩倍的速度增長　D.以四倍的速度增長

2.學習曲線理論最適合估算哪種部門的成本？

A.設計部門　B.工程師部門

C.市場部門　D.製造部門

3.一個公司運行在90%的學習曲線上，第100件物品需要80小時，第200件物品需要多少小時？

A.200 　B.180

C.100 　D.90

4.下面哪種做法會是改善學習曲線的動力？

A.新的、更高效的生產流程　B.產品重新設計

C.更高質量的原材料　D.以上都是

答案

1.C　　2.D　　3.D　　4.D

思考題

18-1 當學習曲線繪製在普通座標紙上時，曲線將趨近於水平。但是，如果把曲線繪製在對數座標上，那麼曲線體現出來的改進（成本或生產時間的減少和縮短）將是無限的。你如何解釋這個不同？這種改變的發生是無限的嗎？如果不是，又是什麼限制了改進的連續性呢？

18-2 一個公司運行在85%的學習曲線上。如果第一件物品的生產時間為620小時，那麼生產第300件物品所用的時間是多少呢？

18-3 一個公司運行在75%的學習曲線上，並且決定生產第100件物品的標準時間是85小時，那麼生產第一件物品所需的時間是多少？如果第一件物品的實際生產時間比你預計的長，這能說明學習曲線是錯誤的嗎？

18-4 一個公司接到生產 700個某種特殊產品的合同。定價部門明確指示，第一件物品的生產時間需要2 250小時，而且定價部門相信75%的學習曲線是合理的。如果實際的曲線為77%，公司將損失多少錢？假設每小時投入的成本是65美元，那麼由於學習曲線的百分比增長了2%，這將導致總的生產時間產生多大的差異？

18-5 如果公司生產第一件產品的時間是1 200小時，第150件產品的生產時間是315小時，那麼這個公司運行的學習曲線的百分比是多少？

18-6 一個公司決定競標一份生產500件物品的後續合同。這個公司在75%的曲線上生產了2 000件物品。第2 000件物品的生產時間是80小時。如果這個公司每小時的成本是80美元，並且希望產生12%的利潤，那麼這個公司的競標價應該是多少？

18-7 參考問題18-6，後續合同中，生產到多少件的時候才能開始產生利潤？

18-8 你的公司希望加入新的市場。到下一年年末的時候，運行在 80%學習曲線上的佔市場主導地位的公司將完成 16 000件物品的生產，並且年末的價格預計是475美元/件。你的生產人員告訴你，生產第一件產品的成本是7 150美元，同時由於你開發了新技術，你應該運行在 75%的學習曲線上。那麼，下一年你需要生產和銷售多少件產品才能與年末價格是475美元/件的市場主導公司進行競爭？你的答案現實嗎？你還有什麼樣的假設呢？

18-9 Rylon公司是一個電子產品組裝廠。公司預測某種商品第二年的市場需求是800件。公司運行在 80%的學習曲線上。公司考慮購買一些新的組裝機器來提高組裝速度，但大部分組裝依靠85%～90%的人工勞動。但是，藉助新的機器，組裝僅僅需要25%～45%的人工勞動。如果公司要購買並安裝這些機器，那麼得到生產到第200件以後，才能使用這些機器。因此，剩餘的600件產品將用新的機器來生產。第200件的組裝時間是620小時。但是，第201件產品的組裝僅需要400小時，而此時的學習曲線的百分比已變為90%。

a.新的機器可以縮短所有800件產品的生產時間嗎？如果可以的話，能縮短多長時間？

b.如果公司每小時投入的成本是70美元，新的設備的損耗期是5年，那麼公司最多應花多少錢來購買新機器？你有什麼樣的想法呢？

[1] 下面的 6個元素來自 Derek F.Abell and John S.Hammond, Strategic Market Planning（Upper Saddle River,NJ:Pearson Education.1979）, pp.112-113, Reprinted by permission。

[2] Harνard Business Reνiew. “Profit from the Learning Curve,” Harνard Business Reνiew， 42，No.1 (January-February 1964), p.125.Copyright © 1964 by the Harvard Business School Publishing Corporation; all rights reserved.Reprinted by permission.

第19章　合同管理

引言

PMBOK ® 指南，第6版

第12章　項目採購管理

一般來說，公司根據客戶提供的競標申請要求或者以和客戶合同談判的結果來提供服務或產品。準備標書和估算項目的成本及收益的一個重要因素是預期合同的類型。準備投標的信心通常取決於訂約人要承擔的風險大小。既然存在過度風險 [1] ，那麼某些類型的合同則可以減少訂約人的風險，因此計算成本時就必須考慮合同類型涉及高風險和低風險區域的大小。

在競標過程中，某方出價大大低於他方出價時，客戶可能對投標的有效性提出質疑，並且由於低廉的出價，客戶也會對合同能否最終執行產生疑問。在這種情況下，客戶通常會在合同中增加鼓勵和懲罰條款以便進行自我保護。

出於對風險因素的考慮，競爭者應該同時就目標成本和所涉及合同的類型進行談判，因為風險保護是最有影響力的因素。對於客戶公司職員的數目和經驗、項目完成的緊急程度、合格的訂約人的可得性及其他的因素都必須仔細評估。所有基本的訂約安排的優勢和劣勢都應予以考慮，以便為特定項目選擇最佳配置。

19.1　採購

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第12章　引言

12.1　規矩採購管理

12.1.3.2　採購策略

採購可以定義為獲得商品或服務。採購（和訂約）是一個涉及具有不同目標的雙方的過程，它們在一定的市場條件下相互影響。通過數量折扣、最小化現金流問題和挑選一流的供應商等手段，能夠增加公司的利潤。由於採購有助於提高利潤，因此它經常被置於中心地位，從而導致標準化運作和文書工作成本的降低。

所有的採購戰略構成一個框架，公司通過這個框架得以實現其目標。這裡有兩種基本的採購戰略。

• 公司採購戰略： 具體的採購行為和公司戰略的關係，典型的例子是集中採購。

• 項目採購戰略： 具體的採購行為和項目運作環境的關係。例如，在沒項目經理負責獨家採購的時候，可以不通過採購團隊，如在大型研發項目中採購一盎司特殊化學物質。

由於各種因素的限制，以及關鍵資源的可獲得性及客戶的具體要求，項目採購戰略可以不同於公司採購戰略。公司戰略可能鼓勵從幾家合格的賣主中分別少量購買，而項目戰略可能側重獨家採購。

採購計劃通常選擇下列內容之一作為其主要目標：

• 從某家採購所有的商品/服務。

• 從多家採購所有的商品/服務。

• 僅僅採購小部分的商品/服務。

• 不採購任何商品/服務。

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12.2.1.5　事業環境因素

採購的另一關鍵因素是採購的環境，包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境包括影響採購方式和時間的一般外部變量。《PMBOK® 指南》介紹的是事業環境因素分析。這些變量包括經濟衰退、通貨膨脹、借貸成本、買方市場或賣方市場和失業狀況。例如，某外國公司承擔一項大型項目，該項目涉及僱用幾個承包商。由於該國失業率高，公司決定只使用國內的供應商/承包商，並且優先考慮來自失業率最高的城市的承包商，儘管還有很多其他合格的供應商/承包商。

微觀環境是指公司的內部環境，尤其是採購過程中受公司、項目或客戶等方面影響的規程和規範。它包括採購/合同系統，在《PMBOK® 指南》第6版中包含以下4個過程：

• 採購規劃。

• 採購實施。

• 採購管理。

• 採購收尾。

瞭解在特定環境中（如國防部的大型項目），合同過程作為將項目從一個階段轉移到另一個階段的工具是很重要的。例如，在飛機發動機項目中，設計、開發和測試過程都能授予合同。當測試環節完成時，合同也結束了。當一個階段結束的時候，下一個階段又會開始。因此，以上的4個階段在生命週期內是不斷重複的。當其從一個階段過渡到下一個階段的時候，人們對於項目的瞭解會加深，風險和不確定性會減少。項目風險的減少適用於低風險合同。在高風險階段，如概念、開發、檢測階段，通常應用成本類型合同。在低風險項目階段，如生產、售後階段，通常應用固定價格合同。

另外，需要注意的是，以上4個階段只能在買方合同管理中存在。

合同管理定義為“合同過程中的取得一致意見的科學與藝術”1 。因為合同涉及兩個方面（買方和賣方），合同管理過程就由買方和賣方共同執行。賣方的合同管理過程包括以下幾個活動：2

• 預售活動：確定潛在和現有客戶、確認客戶需求計劃、評估競爭環境。

• 投標/不投標決策：評價買方的請求，評估一個潛在業務買賣的競爭環境和風險與機會，然後確定是否繼續。

• 投標或提案預備：根據買方或潛在客戶的需求給出報價，使客戶認可並贏得合同。

• 合同談判和達成：為了得出一個分享收益的合同，對項目和合同的形成達成一致意見。

• 合同管理：保證每一方的績效符合合同要求。

• 合同收尾：證實所有的行政事務結束，包括完成合同和整理合同、解決任何公開條款。

從以上分析中可以看出，最後兩個階段和買方合同管理相同，這是因為買方和賣方都需進行相同的管理活動，從而達成合同的完成。

19.2　採購規劃

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12.1　規劃採購管理

採購過程中的第一步是採購規劃，特別制定出一份含有什麼時間、如何採購、採購什麼的採購規劃。這包括下述內容：

• 定義項目的需求。

• 展開採購工作說明、項目說明書、工作分解結構。

• 準備工作分解結構字典（如需要）。

• 進行自制或外購分析。

• 列出主要里程碑和進度安排。

• 確定長期採購項目。

• 成本分析，包括制定生命週期成本。

• 確認有資質的賣方。

• 確定選擇標準。

• 列出可能項目/採購風險清單（如風險登記表）。

• 制訂採購計劃。

• 獲得繼續進行的授權和同意。

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12.1.3.4　採購工作說明書

對每個要生產的產品應當進行分開的、不同的工作說明。工作說明（Statement of Work，SOW）是對要完成的工作或需要的資源的敘述性描述。在過去的10來年裡，鑑別所需要的資源變得極其重要。在20世紀70年代和80年代，小公司一直在對大量的項目進行投標競爭，結果分包了多達99%的工作。此類訴訟案件非常多，解決的辦法是在工作說明中增加有關條款，要求承包商指明分配到項目中的有用內部資源的名稱和簡介，包括它們花在項目上的時間比例。除了工作說明，組織經常還用目標說明來制定績效基準。現在，績效標準項目在美國聯邦政府項目中更受歡迎，當採購組織希望綜合考慮市場上先進技術、能力和潛在承包商的專業知識時，可以使用目標說明。除了工作說明（向承包商具體詳細地描述哪些工作需要做及這些工作應該如何做）外，目標說明僅介紹了項目的最終目標（什麼是項目的最終目標）。作為對工作說明的答覆，潛在的承包商會開發和提交一份他們自己的工作說明，該工作說明詳細介紹了他們會如何實施工作。資源選擇過程需要比較不同的承包商制定的工作說明，以及每個承包商提交的各自的技術、能力及專業知識等相關內容。提案評估過程包括在不同等級的績效（反映在承包商提交的工作說明中）和價格之間做出決策。

項目說明書是指描述、定義或明確即將採購的服務或項目的書面信息、圖片或圖解信息。項目說明書一共有三種類型。

• 設計說明書：從物理特性方面來詳述應該做的事情，執行風險歸於買主。

• 執行說明書：從操作特性方面來明確最終產品須達到的可測量的性能，執行風險由承包商承擔。

• 功能說明書：賣方在較低總成本下描述最終使用條款。這是執行說明書的一個子集，執行風險由承包商承擔。

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12.1.3.6　自制或外購決策

最終條款也有若干選擇方式。可行的採購方式包括自制或外購、租賃或外購、外購或出租，以及租賃或出租。國內購買或國際購買也很重要，尤其是對於全美汽車工人聯合會來說。以下列出了有關自制或外購分析的因素。

• 關於自制的決策：

— 成本更低（但不總是如此）。

— 綜合操作更容易。

— 運用閒置的現有生產力。

— 保證直接控制。

— 保守設計或生產祕密。

— 避免不可靠的供應商。

— 穩定現有勞動力。

• 關於外購的決策：

— 成本更低（但並不總是如此）。

— 利用供應商的技能。

— 較少的要求（生產成本不要過高）。

— 生產力或能力有限。

— 增加現存的勞動力。

— 保持多種來源（合格的賣主清單）。

— 間接控制。

租賃和出租決策通常是一種商業行為，租賃的期限通常比出租的長。關於這個問題可以參考下例。一家公司自願以每天 100美元的價格出租給你一件設備，你可以以每天 60美元的價格對這一設備進行租賃，附加5 000美元的一次性成本，那麼時間上的平衡點（租賃和出租費用相同）是什麼時候？

因此，如果使用這一設備125天以上的話，籤下一個租賃合約（長期租賃）比出租合約（短期租賃）要節省更多費用。

採購計劃必須考慮合同風險和採購風險。有的公司具有專門使用模板來介紹採購風險的項目管理手冊。例如，ABB項目管理手冊定義的採購風險的部分清單如下 [2] ：

• 合同和協議（懲罰/已付款損失、規範的誤用、模糊不清的語言、許可證、規劃工作需求）。

• 責任（不可抗力、責任限額、不清晰的限制條件）。

• 財務（信用證、付款計劃、通貨膨脹、現金兌換、債券）。

• 政策（政策穩定性、法律更迭、進出口限制、仲裁法）。

• 保證書（不標準的需求、保修）。

• 進度（不現實的交貨期、不按時完工、審批手續、可用資源限制）。

• 技術（不標準解決途徑、質量保證規定、質量驗收、顧客接受標準）。

• 資源（可獲得性、技術等級、本地與外地）。

採購計劃要考慮以下問題：

• 多少採購是必需的？

• 他們會標準化採購活動嗎？

• 我們是自制一些產品還是全部採購？

• 有具有資質的供應商嗎？

• 我們需要預先具有資質的供應商嗎？

• 我們公開競標還是同優先供應商合作？

• 如何面對多個供應商？

• 有需要長期採購的項目嗎？

• 考慮到合同風險，要用哪種類型的合同？

• 對不同的供應商要用不同的合同類型嗎？

• 評估標準將會被用於量化建議嗎？

19.3　採購實施

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12.2　實施採購

一旦確定了需求，就應當開始準備採購計劃，並且應當將申請表送達採購部以開始申請過程。申請週期包括以下幾個階段：

• 評價或確認說明書（是否是當前要處理的）。

• 核實來源。

• 檢查來源以往實施情況。

• 檢查團隊或合作者的一致性。

• 建立詢價捆包。

詢價捆包在申請週期中準備，在實施採購時使用。大多數情況下，同一份詢價捆包一定要送給每個可能的供應商，這樣才能體現競爭的公平性。典型的詢價捆包應該包括以下內容：

• 投標文件（通常為標準化文件）。

• 合格銷售者名單（可能投標的）。

• 建議性評估標準（選擇標準）。

• 競標人協商會。

• 如何對變化要求進行管理。

• 供應商付款計劃。

標準化標書通常包括與以下標準一致的標準化格式：EEO、贊成的行為、OSHA/EPA、最低限度僱用方案等。開列合格銷售商名單是為了降低成本。一名銷售商不投標的原因往往是由於不能夠給出比其他銷售商更低的標價。在某一項目上投標的成本是很高的。

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12.2.2.3　投標人會議

詢價捆包也描述了詢價問題的解決方式，即競標人協商會。召開競標人協商會是為了使競標人能夠達到信息共享。如果某一位潛在的競標人對詢價捆包方面有疑問，那麼他必須等待召開競標人協商會予以解答，這樣所有的競標人享有獲得同樣信息的權力。這種方式在政府簽約中尤其重要。在詢價和授予之間會有幾次競標人協商會。競標人協商會中可能涉及來自客戶或承包商的項目管理。一些公司不用該方法而是讓競標人提問題，但是所回答的問題是提供給所有競標者的。

詢價捆包在如何評價競標方面給競標人提供信息。合同並不一定要授給出價最低的競標者。一些評估建議數學模型分配如下，獲得最高分的公司就能獲得合同：

• 理解需求。

• 總體競標價格。

• 技術優勢。

• 管理水平。

• 先前績效（參考）。

• 財務優勢（企業立足的能力）。

• 知識產權。

• 生產能力（基於現在的合同和潛在的新合同）。

作為事後解說會議的一部分，競標人會議通常也要舉行。會上，競標人會被告知沒有獲得合同的原因。有些時候，競標人會認為他們的出價和建議並沒有得到正確的評估，因此他們會提交“投標抗議”，要求對他們的出價進行詳細的重新評估。投標抗議並不是認為不合適的公司贏得了合同，而是對他們的出價沒有被正確評估所提出的抗議。

19.4　採購實施：請求賣方回覆

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12.2.2.2　廣告

12.2.2.5　人際關係與團隊技能

在詢價週期中，獲取方式的選擇是最重要的。獲取方式通常有3種：

• 招標通告。

• 談判。

• 小規模購買（如辦公室供貨）。

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12.2.1.4　賣方建議書

招標通告用於公司密封投標的場合，不進行協商。市場競爭決定價格，出價最低的競標人得到標的。談判用於通過討價還價形式決定價格的場合。在這種情況下，客戶可以主動做以下事情：

• 信息邀請書（Request for Information，RFI）。

• 報價邀請書（Request for Quotation，RFQ）。

• 建議邀請書（Request for Proposal，RFP）。

• 投標邀請書（Invitation for Bids，IFB）。

對賣方來說，建議邀請書是代價最高的一種情況。大型的建議書分別採用不同部分對成本、技術績效、管理歷史、質量、設備、分包商的管理等內容進行論述。競標者對花費如此巨大的成本獲得合同可能猶豫不決，除非競標者有非常大的把握能夠獲得合同或者買方能夠彌補所有競標成本。

正如上面所介紹的，一些公司利用投標邀請書方式競標。如果運用該方式，只有少數公司才能參與競標。在買方合同清單上列出的所有的或部分企業才有資格參與。

在政府代理方面，投標邀請書用於密封招標採購中。在政府招標採購時，競爭要約人根據投標邀請書提交競價。投標邀請書包含所有必需的技術文件、規格和競標者制定價格需要的草圖。因此，招標採購中沒有談判和協商，合同往往以固定總價合同的形式授予出價最低的競標人。

19.5　採購實施：賣方選擇

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12.2.3.1　選定的賣方

部分選擇過程對承包商建議書評估標準的應用正如前面所述，建議評估標準在承包過程中的規劃採購階段被決定和開發。評估標準反映了挑選的合同授予戰略，通常是價格基準授予戰略或最佳價值授予戰略。當合同授予了最低價格、技術上可接受的建議書時，可以運用價格基準授予策略。當合同授予了最低價格、可接受技術的建議書或者高價格、高績效的建議書時，可以運用最佳價值授予策略。在最佳價值資源選擇期間，採購組織要在價格、績效及其他非價格因素之間進行權衡，從而選擇對買方來說最佳價值的方案。

儘管通常採用的標準有很多，但最常用的標準是時間、成本、項目期望的管理團隊（制定資源的質量）和以前的績效歷史。舉例來說，假設四個標準中的每個最高只能夠是100分，選擇的賣方獲得的最大分數值將會少於400分。權重因素也能用於每個標準之中。例如，以前的績效可能價值200分，因此500分為最大值。因為過去的績效，最低價格供應商就可能降級，因此沒有獲得合同。

選擇合適的賣方對於評估標準不是唯一的。談判的過程可以是選擇過程的一部分，因為買方可能中意許多競標者的幾個想法，然後他們可能試圖讓中意的賣方承擔更多的工作，而自己不承擔額外成本。談判過程仍有可能包括互動和互斥，可能是競爭性的和非競爭性的。非競爭過程被稱為獨家採購。

在大型的承包合約中，談判會在超過底線後進行得很順利。

談判可以在以下幾個方面進行：

• 合同的最終價格。　　　　• 支付進度。

• 利潤率。　　　　　　　　• 關鍵人員的指派。

• 合同類型。　　　　　　　• 知識產權所有權。

• 合同期限。　　　　　　　• 擔保人。

• 每項交付的時間。　　　　• 取消和終止的責任費用和條件。

• 交付數量。　　　　　　　• 報告的數量和頻率。

• 交付質量。　　　　　　　• 客戶—承包者會議的次數、頻率和地點。

在合約談判中，賣方的對外交往至關重要。良好的對外交往和聲譽能夠縮短談判過程。談判的3個主要因素：

• 妥協能力。

• 適應能力。

• 良好的信譽。

談判應該計劃周全，典型的活動包括以下幾個：

• 確立目標（如最低—最高情況）。　　　　• 收集資料。

• 評估競爭對手。　　　　　　　　　　　　• 分析整體價格或成本。

• 確定戰略和戰術。　　　　　　　　　　　• 考慮“環境”因素。

若你是買方，你願意付出的最高價是多少？若你是賣方，你願意接受的最低價是多少？你必須確定你的競爭對手的動機。你的對手感興趣的是利潤，是不讓員工失業，是開發新技術，還是僅把你作為一種參考？這些情況肯定會影響你談判的戰略和戰術。

“環境”因素包括談判舉行的地點，在餐館、賓館，還是辦公室？用方桌還是圓桌？上午還是下午？誰面對窗戶而坐，誰面對牆而坐？

談判結束後，應該有一個簡短評論，以便能回顧在談判中所學的知識。第一種類型的事後評論供公司內部使用；第二種類型的事後評論供所有失利的競標人使用，解釋他們失利的原因。

一旦談判結束，中標者會收到需要簽訂的合同。合同的類型有很多種，談判過程也包括了合同類型的選擇。合同的最終類型可能與詢價捆包中不同。

結論： 授予週期的目標是對合約的類型和價格進行談判，以給訂約人帶來合理的風險，並且最大限度地激勵訂約人高效、經濟地履行合約。

下面是合同管理過程中必須知道的一些術語。

• 代理。官方授權的代表公司進行決策的個人和團隊，包括簽訂合同。

• 仲裁。由第三方做出裁決的一種爭端解決活動。第三方不是法庭，做出的決定可能

• 違約。由於疏忽或故意的行動違反了合約。

• 合同。兩方或多方達成的具有法律效力的協議。

• 已履行合同。合同相關方已完成的合同。

• 不可抗拒條款。為遭受了（例如天意、戰爭、恐怖主義等類似事件）不可抗力而準備的條款。

• 良好的信譽。合同相關方之間的誠實和公平。

• 侵害。侵犯另一方合法的權力。

• 違約賠償。在合同中對由於違約而造成的損失進行合理賠償的規定。

• 疏忽。未能盡到某人應盡的職責。

• 非競爭條款。關於在某個特定時期內，限制從事競爭性交易或為競爭對手工作的約定。

• 非公開條款。對特定企業公司信息（在沒有書面許可的情況下不能公開）的限制條件。

• 不一致。工作行為不符合合同條款和要求。

• 懲罰條款。一種用財務術語描述的懲罰約定或協議。

• 保密條款。未經書面授權不能公佈私人信息的限制性約定。

• 合同共同利益關係。買方和賣方對價格、完成進度和合同的交貨完成達成的一致性意見。

• 談判真實性。談判雙方在信息提供上都具有真實性。

• 自動棄權。對正當權力的一種放棄。

• 擔保。對所述真實性的一種口頭或書面承諾。

大多數合約都包含以下基本要素：

• 相互協議。一定有提供和接受的條款。

• 報酬。一定要預付定金。

• 履約能力。僅當訂約人有能力履約時，合約才具有約束力。

• 合法的目的。合約具有合法的目的。

• 法律提供的形式。合約必須反映訂約人是否具有交付最終產品的法律義務。

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12.2.3.1　選定的賣方

12.2.3.2　協議具有也可能不具有法律效力。

兩種最普遍的合約形式是完成一定任務的合約和規定一定期限的合約。

• 完成一定任務的合約。訂約人應當交付確定最終產品。產品一經交付並經客戶接受，合約被視為完成，可以最終付款。

• 規定一定期限的合約。訂約人應當交付特定水平的人工量而不是最終產品。該人工量表示為特定期間內，採用特定的人力技術水平和設備，以及人的工作天數（月數或年數）。若合同規定的勞務履行完畢，訂約人就不再負有義務，不管技術上實際所完成的內容是多少，都應最後付款結賬。

最終合約通常指確定的合約，它是在履約前經過諸如合同條款、條件、成本和進度計劃談判等正常訂約程序而訂立的，但合同的談判工作和簽字的準備工作需要數月的準備。如果客戶需要立即開始這項工作或有必要超前採購，那麼客戶可以給承包商提供一封合約信或意向信。合約信是授權承包商立即開始生產所需產品或履行所需服務的一種初步書面文件。合同最後價格可在履行開始後進行談判，但是承包商不可以超過合同中規定的“不超過”的合同表面價值。最終合約還必須經談判訂立。

合同類型的選擇基於下述因素：

• 成本和進度風險的整體程度。

• 需求的類型和複雜性（技術風險）。

• 價格競爭的範圍。

• 成本/價格分析。

• 需求的迫切性。

• 履行期限。

• 承包人的責任（和風險）。

• 承包人的財務系統（能否提供掙值報告？）。

• 並存的合約（我的合約的重要性比現有工作的重要性低嗎？）。

• 分包的範圍（承包人會分包出多少工作？）。

19.6　合同的類型

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12.2.3.2　協議

分析合同的不同類型前，應該先熟悉合同中常出現的一些術語。

• 目標成本或估算成本。這是承包人在正常的履行條件下最可能獲得的成本水平。目標成本是計算生產或開發末期真實成本的基礎。即使合約的目標相同，目標成本可能隨合約類型的變化而變化。目標成本是影響研發最重要的變量。

• 目標或預期利潤。這是合約中已確定的利潤值。預期利潤通常是總利潤中最大的部分。

• 封頂利潤和封底利潤。兩者分別是總利潤中的最大值和最小值，這些量經常包含於合約談判中。

• 價格封頂或封頂價格。這是政府負責管理的價格，通常被計算為目標成本的某個百分比，一般比目標成本大。

• 最高和最低報酬。指目標成本的百分比，它們確立承包人利潤的外部限制。

• 分配方案或規則。指花費1美元時，客戶和承包人各自的費用。無論這1美元是超支還是欠債，分配方案對於承包人的影響都是相同的。分配的變化取決於承包人是高於還是低於目標成本運作。生產點通常指高於分配方案規定的生產水平。

• 總假設點。指承包人假定對附加成本應負的責任（成本或價格）。

由於沒有適合所有情況或項目的專門的合同協約形式，美國的公司通常用不同的合同協議形式開展工作。例如：

• 成本加百分比費用。

• 成本加固定酬金。

• 成本加保證最大量。

• 成本加保證最大量及共享盈利。

• 成本加獎勵（回報費用）。

• 成本與成本共享。

• 固定總價。

• 重新測定固定價格。

• 固定總價加獎勵費。

• 固定價格及市場價格調整。

• 固定價格獎勵及連續目標。

• 服務、材料及勞動力成本（購買清單、一攬子協議）的固定價格。

• 單獨的時間和材料/勞動小時數。

• 獎勵與懲罰。

• 聯營。

• 合資。

成本加價也就是固定酬金型合同，是各種合同的一個極端。在這種情況下，公司的利潤固定而價格可以浮動，同時公司承擔最小的責任（除了其自身的疏忽）。另一極端為一次性總付金額或監督型合同，指公司承擔運作和成本上的完全責任。這兩者之間還有許多不同類型的合同，如保證了最大量收益的刺激型合同及懲罰型合同。這些合同提供了不同等級的成本責任和利潤，它們由訂約方運作水平所決定。提供諮詢服務的合同也有兩個極端，一端建立在按天付酬的基礎上，另一端建立在固定價格的基礎上。

通常有5種供考慮的合同類型：固定價格合同（Fixed-Price，FP）、成本加固定費用合同（Cost-Plus-Fixed-Fee，CPFF）或成本加價再加百分比費用型合同（Cost-Plus-Percentage-Fee，CPPF）、保證最大量共享盈利合同（Guaranteed Maximum-Shared Saving，GMSS）、總價加激勵費用合同（Fixed-Price-Incentive-Fee，FPIF）及成本加激勵費用合同（Cost-Plus-Incentive-Fee，CPIF）。以下對各種類型分別進行討論。

（1）在固定總價合同（或總包合同）中，承包商必須仔細估算目標成本，要在協商的合同價值基礎上籤訂合同。如果估算的目標成本低，那麼利潤總量就會減少，甚至可能消失。如果預期成本被過高估算的話，承包商就不能出比其他競爭者更低的價格，因此承包商就承擔了巨大的風險。

對於業主來說，這種合同為項目最終成本提供了最大限度的保護，但具有準備週期及競標裁決時間長的缺點，而且由於對當地條件缺乏瞭解，所有的承包商都會遇到應急費用超支的問題。除非在競標邀約書已發出、要求非常明確的情況下，否則對於業主來說不應該考慮這種合同。合同簽訂之後，業主在一次性總付金額基礎上的變化將會導致麻煩，有時甚至高昂的額外費用。

（2）一般來說，當不能用其他任何方法獲得精確報價時，使用成本加固定費用合同是一個好辦法。在CPFF合同中，成本有可能發生變化，但費用這一部分保持穩定不變。因為在加價合同中，承包商只是同意盡最大努力去完成工作，工作完成得好或是工作完成得不好，所得到的回報實際上是相同的。較大總利潤會產生較低回報率，反映了承包商承擔的風險較小。固定費用通常佔總成本或真實成本很小的一部分百分比。成本加價要求審查公司的財務狀況。

在這種形式的合同中，承包商為自己能提供的服務競爭固定費用或利潤，並且技術設備、材料及場地勞動力成本要按照實際成本接受補償。承包商可以以最低的費用盡快準備這種形式的競標，這種競標對於業主來說評估起來也比較簡單。另外，其優勢還在於刺激承包商儘快完成任務。

如果是成本加價再加百分比費用型合同，它為業主提供了最大限度的靈活性，並且使業主和承包商在所有的技術、商業及財政問題上能夠合作，然而它不能提供最終成本的財政保證。同其他形式的合同相比，由於缺少對承包商的財政獎勵，CPPF合同或許會導致更高的運作成本，雖然這並不一定是必然的結果。現在最常見的刺激就是不斷增加競爭度或簽訂後續合同。

（3）在保證最大量共享盈利合同中，付給承包商固定費用，並且對管理、材料、建設勞動力及所有其他的實際成本做出補償。這些都是承包商的利潤，但這僅僅建立在“保證最大量”的最大限度的基礎上。在最大保證量之下的盈利會被業主和承包商共享，而承包商將對任何超出最大保證量的價格負責。

這種合同形式基本結合了固定總價型及成本加價型合同的優缺點，是協商式合同的最佳形式。因為它在最初階段建立了最高價格，並且即使合同沒有得到具有競爭性的投標，也能保護業主不會被要高價。保證最大量盈利共享合同的獨特之處在於業主和承包商分擔金融風險，並且兩者都有真正的刺激所在，以儘可能低的成本完成項目。

（4）固定價格加獎勵費合同和固定總價合同大體相同，它們都有一項由一個公式確定的條款，以對總利潤進行調整。這一公式取決於項目完成時的最終總成本，並且已由業主和承包商事先達成協議。要使用這種合同，就必須建立項目或合同要求。這種合同激勵承包商降低成本以提高利潤。在這種合同中，業主和承包商共享風險和盈利。

（5）成本加鼓勵酬金與成本加價型合同類似，它們都有一項由一個公式確定的條款，以對費用進行調整。此公式把總項目成本與目標成本對比，並且事先經業主和承包商達成協議。這種合同通常用於長期項目或研發項目，公司為承包商設定更多的風險，迫使他事先仔細計劃並努力降低成本。獎勵型合同在19.7節中有詳細論述。

（6）還有一種合同是獎金合同。雖然獎金是客觀決定的，也就是說，獎金的計算是根據實際成本與目標成本、實際可交付成果與目標可交付成果或者實際績效與目標績效的比較來客觀決定的，但獎金更多的是由主觀決定的。通常在難以獲得或者不能有效獲得客觀的合同激勵時採用獎金。當承包商在績效水平、質量水平、時間約束或合同執行過程的響應方面更好地滿足了業主的要求時（超過合同基準要求），就可以獲得獎金。獎金合同包含一份獎金計劃，這份計劃解釋了在一個給定時期內（通常是一年）的獎金評估標準，以及總的獎金額。一般來講，合同獎金評估委員會在每期期末召開會議，根據計劃中的標準共同評估承包商的績效。獎金是公開的，可以由項目經理或者比項目經理更高的級別決定承包商在某個具體時期所得到。

對於大型服務合同而言，獎勵期限是激勵承包商在績效水平、質量水平、時間約束或合同執行過程的響應方面更好地滿足業主要求的因素之一。獎勵期限與獎金相似，只是它不是獎勵現金，而是獎勵承包商額外的時間（合同）。因此，承包商除了完成之前確定的合同，還要爭取獲得之後的合同。成功的承包商能在合同績效期內獲得時間方面的延伸（額外的合同）。

其他一些不經常使用的合同類型有以下幾種。

• 固定價格的連續目標合同。這種合同過去被用於獲取具有超前時間要求的體系，並且要在設計或生產成本得到確認之前授予隨後的生產合同。後續合同中的定價數據是不可確定的。這種類型的合同可用來代替合同信息或成本加價方式。

• 重定固定價格型合同。這種合同既可以是預期型的，也可以是追溯型的。預期型合同容許在預先計劃期間有兩個或更多固定價格合同以備未來協商。當未來成本和定價需要做出重大改變時，通常使用這種合同類型。追溯型固定價格合同允許工作完成之後對合同價格進行調整。

• 成本型和成本共享型合同。這種合同的使用比較受限制。成本型合同的“無固定費用”這一特點使其使用範圍有限，除非是用於非營利性教育機構所進行的研究項目。成本共享型合同用於基礎和應用性研究。這種研究中合同訂約人期望通過將知識轉化到某種商業活動的研發項目中獲得商業利益，也希望可以提高自己的競爭地位。

表19-1列舉了通常使用的不同類型的合同的優缺點。

圖19-1　合同類型比較

續表

客戶和公司可以接受的合同類型取決於每一具體項目及主要的經濟和競爭的狀況。通常，當工作難以找到時，客戶就會堅持固定價格報價。由於這種計劃涉及的成本（大約為項目成本的1%）及在這個基礎上完成項目的高風險，這種計劃對於公司來說是一個負擔。

當商業活動出現高潮時，客戶不會堅持固定總價報價，因為在成本加價基礎上會得到更多的工作。實際上，當存在特殊的職能位置或要考慮時間因素時，客戶偶爾會同唯一一位承包商協商成本加價合同。工作量比較大時運用的另一個技巧是在成本加價基礎上授予另一個項目，並且要了解當較好地確定了範圍和未知因素時，項目會轉化為另一種形式，如一次性總付金額類型，這種形式會吸引客戶和供應商雙方。

19.7　激勵合同

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12.2.3.2　協議

為了減少以上提到的問題，客戶，特別是政府部門在有關合同中加入了激勵目標，總價加獎勵費合同（FPIF）就是一例。這種激勵合同的主要目的是，如果成本降低或工作完成情況好，則為承包商提供更多利潤；如果成本提高或未達到工作目的，則利潤減少。成本激勵採用成本分攤的形式，一般用比率來表達。例如，如果合同規定90/10的方式，則政府負擔90%，承包商負擔超出目標成本的10%。因此，承包商和政府均會努力降低成本，因為承包商必須考慮10%的自己負擔的支出。利用承包商的管理技能可以增加預期利潤。

在固定總價加激勵費型合同中，承包商同意在確定的固定總價的基礎上履行服務。如果總成本小於目標成本，則說明承包商根據獎勵費公式贏得了利潤；如果總成本超過目標成本，則說明承包商賠了錢。

參考圖19-1中出現的例子。圖中承包商具有目標成本和目標利潤，價格上限是11 500美元，這也是承包商所能得到的最高價格。如果承包商在10 000美元這個目標成本以下完成工作，那麼就可以獲得額外利潤。例如，實際成本為9 000美元，那麼承包商能獲得1 150美元的利潤，即850美元的目標利潤加30%的低於目標成本的獎勵300美元，承包商得到的總價格為10 150美元。

圖19-1　固定總價加獎勵費合同（FPIF）

如果成本高於目標成本，那麼承包商必須支付超出其利潤部分的30%。固定總價加激勵費型合同有一個總假設點。在這一例中，總假設點就是所有的額外成本由承包商負擔的那一點。從圖19-1中看，總假設點是當成本達到10 928美元時的那一點。在這一點上，最終價格達到了11 500美元。如果成本繼續上升，所有的利潤都會消失，承包商將被迫支付大部分超出量。

合同完成時，承包商會呈送合同履約期間的成本說明。經過審計，確定成本的允許值，去除可疑費用，從而確定議定成本。然後，從目標成本中減掉議定成本，再用所得數字乘以共享比率。如果這一結果為正數，將其加到的目標利潤中去；如果結果為負數，則從中減去。最後得出的結果即最終利潤與議定成本相加，確定最終價格。最終價格不應超過價格上限。

圖19-2顯示了一個典型的成本加激勵費合同。在這個合同中，承包商補償100%的成本，然而還存在著1 350美元的最高獎勵費（利潤）和300美元的最低獎勵費，最終可允許的利潤在最低和最高獎勵費之間變動。在CPIF合同中，客戶要承擔更多的財務風險，因此目標費用通常比FPIF中的目標費用少，承包商獲得的共享比率的份額也小。

圖19-2　成本加激勵費合同

19.8　合同類型與風險

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12.2.3.2　協議

12.2.2.4　數據分析

合同的利潤量主要取決於承包商和客戶如何共同分擔風險。例如，在固定總價中，承包商100%地接納風險（尤其是財務風險）並期望從中得到比其他類型的合同更大的利潤。在成本、成本加價和成本共享合同中，客戶完全接受風險並期望承包商獲取最低利潤或者根本沒有利潤。

其他所有類型的合同中都會有客戶和承包商之間的共同承擔風險的形式。圖19-3顯示了不同的合同類型中客戶和承包商之間風險分擔的相關等級。

圖19-3　合同類型和風險類型

19.9　合同管理

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12.3　控制採購

12.3.3.4　變更請求

合同管理者負責檢查承包商對合同條款的執行情況，並確保最終產品的適用性。合同管理者可以通過延遲發貨的手段來關閉一個加工廠。儘管合同管理者是項目團隊的一員，但是他能夠延伸出直線職能，如法人代表和代理人的角色。合同管理者所起的作用包括以下幾個方面：

• 變更管理。　　　　　　　　• 承包商績效文本。

• 對說明書進行解釋。　　　　• 生產監督。

• 確保質量。　　　　　　　　• 棄權聲明書。

• 監督和審計。　　　　　　　• 合同違約處理。

• 保單。　　　　　　　　　　• 索賠管理。

• 執行報告。　　　　　　　　• 解決爭端。

• 記錄管理。　　　　　　　　• 付款進度安排。

• 承包商管理。　　　　　　　• 項目終止。

• 承包商績效報告卡。　　　　• 項目最終結算。

合同越大，合同管理者越需要對合同做出明確的解釋。有時，由代理小組準備的大型合同包含了優先序條款。該優先序指明瞭解決合同中任何詢價方面的不一致問題的順序。

合同管理人的大部分時間或許都用於應對變化。以下內容描述了變化的類型。

• 管理方面的變化。合同擬訂時單方面的變化，但這不會影響簽約雙方的實質權力（也就是付款部門或撥款資金方面的變化）。

• 變化順序。由簽約官員擬訂的、指導承包商做出變化的書面順序。

• 合同修改。任何與合同有關的書面形式的更改。

• 未確定的合同行為。在最終定價確立之前被批准開始工作的任何合同行為。

• 補充協議。與雙方相互行動有關的合同修改。

• 建設性變化。由權威人士的有作為或無作為引起的，或使承包商採取與書面合同不同的方式執行合同所引起的合同的有效變化。承包商可以申請做出公正的調整。

在合同類型、條款和社會情況的基礎上，客戶享有在任何時間終止合同的權力，然而客戶必須補償承包商為此做出的準備及任何與合同中終止部分相關的、完成的和接受的工作。

以下是客戶出於方便而終止合同的原因：

• 縮減要求。

• 工藝水平的技術進步。

• 預算變化。

• 相關要求或採購。

• 不能接受的預期利潤。

以下是由於承包商的行為違約而終止合同的原因：

• 承包商未能按照規定日期發貨。

• 承包商未能做出改進，危及合同及其條款的執行。

• 承包商未能執行合同的其他條款。

如果合同是由於違約終止的，那麼承包商無權要求對所做的工作進行補償，即使要求也不能被客戶接受。客戶甚至有權從承包商那裡索回已投入這些工作的款項，而且承包商也要對任何額外的重新採購成本負責。然而，承包商可以通過協商、合同申請委員會及申訴庭尋求救濟。

合同管理人負責工作執行過程的控制，包括合同或違約的檢驗、驗收及毀約處理。如果貨物或服務與合同不一致，合同管理者有權力做如下工作：

• 拒絕全部送貨。

• 接受全部送貨（不包括潛在的缺點）。

• 接受部分送貨。

在政府合同中，政府有權力維修貨物並要求供應商負擔維修費用，或者接受貨物並要求供應商提供維修費用。如果隨後貨物通過政府驗收，政府可以適當縮減合同量以反映出合同減少的價值。

一旦貨物運達客戶，項目管理人通常會做財務結算。如果貨物一定要維修，這就會產生一些問題。將維修的費用匯報給已經做了財務結算的項目被稱為反索賠，所以大多數公司在收貨至少90天后才進行財務結算。

19.10　合同收尾

PMBOK ® 指南，第6版

12.3.3.1　採購關閉

合同管理者要證實所有的工作已經實施，完成的可交付物是符合買方需求的。合同收尾伴隨著管理收尾，其內容包括以下幾個方面：

• 核查產品符合買方需求的文檔記錄。

• 彙報賣方整體績效。

• 記錄賣方績效（當評估過去績效的時候，這些記錄將會運用在未來資源選擇上）。

• 識別將來的合同的提升空間。

• 將所有必需的項目文件歸檔。

• 推行經驗教訓學習機制。

• 識別最佳實踐。

一旦確認合同結束，那麼賣方仍然要管理收尾過程。對於賣方來說，管理收尾最重要的工作就是財務的收尾（關閉所有的賬戶）。如果財務收尾在合同結束之前，那麼項目經理可能面臨賬戶被再次打開的風險，而這僅僅因為記錄維修或缺陷成本，這種情況是最讓項目經理頭疼的，特別是當會計確定的未使用資金會以超額利潤的形式記賬的時候。

19.11　使用檢查表

為了協助公司對詢價進行評估，以及對投標和合同進行準備，合同細節和條款的檢查表有助於每一提議的評估和合同的形成，以確保適當的保護條款具體化。檢查表也可用為保證或代表商業承諾的銷售信或手冊。檢查表的首要目的是強化其合法化和商業因素的作用，至少在準備投標和合同時予以考慮。表19-2展示了檢查表中應該考慮的主要項目，它們提供了保證在任何合同中都能夠予以考慮的優秀檢查表的概要，這是準備承包商—客戶協議討論時有用的備忘錄。

圖19-2　合同條款檢查表的主要標題

19.12　投標—合同的相互作用

PMBOK ® 指南，第6版

12.1.3.1　採購管理計劃

在投標準備階段，將標書提交給客戶之前，應對合同條款和條件予以審批，這一點很關鍵。合同（法定）的代表人負責準備標書中的合同部分。一般來說，合同是由投標小組訂立或者是和投標小組協作訂立的。合同的代表人決定或協助決定下列內容：

• 合同類型。　　　　　　　　　• 專利資料。

• 所要求的條款和條件。　　　　• 保險和稅收事項。

• 任何特殊要求。　　　　　　　• 財務和會計。

• 現金流要求。

銷售部通過投標小組對其訂立的所有標書和合同的內容與結果負最終責任，但還有一些事項應該同其他部門一起審查。這些部門能夠提供指導、建議和幫助，以促進工作的開展。一般來說，合同協議應由下列部門予以審查：

• 計劃部。　　　　• 工程部。

• 法律部。　　　　• 統計部。

• 保險部。　　　　• 建築部（如需要的話）。

• 稅務部。　　　　• 採購部（如需要的話）。

• 項目管理部。

收集和整理合同評議的責任落在計劃部經理的身上。在準備合同評議時，應考慮先提交給客戶來評議，獲得同一形式的協議並請客戶提前簽署協議。

應該對合同評議的實質和它可能為公司帶來的最終風險進行審查。必須承認的是，在大多數情況下，客戶不願意對其提議的協議形式做出大量的修改。證明合同需要修改的任務落在公司身上，因此每項提交的評議背後都必須有好的案例來支持。

通常在收到客戶的文件後，計劃部應儘快向法律部送交計劃綱要或指令，以及所有投標文件，包括客戶的合同格式或類似資料。指令或大綱應該表明責任如何分擔，並且包括有關銷售戰略或諸如擔保、以前和客戶合作的經歷等具體問題的背景資料。

計劃部應當和法律部簡要地討論關於項目、銷售工作和商業細節的計劃。若是首次召開集會，合適的話，法律部的代表應該參加。在討論和開會之前，法律部應該對文件進行初步的審查。

通常的做法是將計劃的有效期定為從提交日第二天起到此後的 30～60天。只有在特殊情況下，且經過管理層的一致同意，計劃的有效期才允許超過該有效期限。有時，將投標的有效期定為少於 30天較為理想。在一次付清合同餘額的投標中，有效期尤為重要。在這樣的投標中，有效期必須和收到的關於主要設備報價單裡的有效期相一致。如果不一致，設備和材料額外的增加費用就應該包含在一次付清的合同總價中，公司的競爭地位可能也會因此受到威脅。

有一項內容對訂立一份完善的合同起著關鍵的作用，那就是合同所包含的工作範圍的定義。這對於計劃部經理尤其重要，因為他負責安排合適的人描述工作範圍。在計劃制訂期間所準備的內容很可能控制合同的準備工作並最終成為合同的一部分。合同中，項目工作範圍需要描述的程度取決於定價機制和所採用的合同形式。

如果對承擔的工作描述或對項目要求的評估不充分或者不實際，訂約便會不順利。

*　見本章末案例分析。

19.13　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍。本章著重講述了以下內容：

• 採購管理。

對於準備PMP考試的讀者，下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 採購計劃意味著什麼？

• 詢價和詢價捆包是什麼？

• 不同合同類型及每種合同所對應的風險。

• 合同管理者的角色。

• 合同收尾意味著什麼？

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.合同的工作說明書是____。

A.一個用來定義買賣雙方責任和義務的合法文檔

B.僅僅是對政府合同的協定工作的定義

C.為工作/交付物及所需的資源技能所做的描述

D.專業的表格

2.一個用來描述、定義和指定代採購的服務和項目的文檔是____。

A.說明書　B.甘特圖

C.設計圖　D.風險管理計劃

3.一個“採購訂單”是____。

A.一個專業的文檔，它指定項目文檔的使用順序（優先級），用以必要時解決項目文檔間的不協調

B.一張訂單，其所列項目必須已完成

C.用來定義項目任務間的關係

D.關於某項目交付物的已篩選賣方的排序列表

4.下列哪種合同訂單的承包商最不能控制成本？

A.成本加按成本百分比計算費用合同

B.確定的固定總價合同

C.時間和材料費用合同

D.採購訂單

5.下列哪種合同訂單的承包商最能控制成本？

A.成本加按成本百分比計算費用合同

B.確定的固定總價合同

C.時間和材料費用合同

D.固定總價加激勵費用合同

6.下列哪種合同訂單使賣方對承擔所有追加費用擔當最高風險？

A.成本加按成本百分比計算費用合同

B.確定的固定總價合同

C.時間和材料費用合同

D.成本加激勵費用合同

7.下列哪種合同訂單使買方對承擔所有追加費用擔當最高風險？

A.成本加按成本百分比計算費用合同

B.確定的固定總價合同

C.時間和材料費用合同

D.固定總價加激勵費用合同

8.買方經理在選擇合同類型時，最注重哪個目標？

A.將所有的風險轉移到賣方

B.承擔適當的合同風險，以激勵賣方提高效率和績效

C.承擔所有風險來節約成本

D.以上都不是

9.在長期合同中，下列哪種類型的合同使賣方不承擔通貨和材料價格/人力成本的變動的風險？

A.成本加按成本百分比計算費用合同

B.確定的固定總價合同

C.時間和材料費用合同

D.固定成本加經濟價格調整

10.下列哪個因素不需要在選擇合同類型時考慮？

A.需求的類型及複雜程度　B.需求是否緊急

C.價格競爭的程度　D.以上都需考慮

11.在固定總價加激勵費用合同中，“總假設點”是指項目成本曲線中的 ____。

A.客戶對完成整個項目所需的追加費用負責

B.承包商對完成整個項目所需的追加費用負責

C.承包商重新獲得目標利潤後達到的價格上限

D.以上都不是

12.一個在確定合同之前寫好的初始合同文檔，能要求賣方開始準備履行合同的過程被稱作____。

A.確定合同　B.初步合同

C.起草合同　D.買賣訂單

13.在完成合同過程中，在協商合同條款（如合同條款、條件、成本和進度的協商）之後，但在履行合同之前的活動被稱作____。

A.確定合同　B.完成合同

C.起草合同　D.定價安排

14.下列哪項不是合同主管的任務？

A.合同變更管理　B.說明書解釋

C.違約處理　D.選擇項目經理

15.在下面何種情況下，客戶項目經理更願意簽訂固定價格合同？

A.當合同存在巨大風險，客戶項目經理想轉移風險時

B.項目經理的公司對於處理這樣的合同活動非常熟練

C.雙方都不知道合同任務的範圍

D.客戶有很強的提供產品的能力

16.如果客戶收到一些與合同不相符的原材料或產品，並且他沒有能力將其轉變為符合合同要求時，他應該採取何種手段來保護自己的利益？

A.拒收貨物，但是交納貨款

B.接受貨物

C.由賣方提供資金將貨物改成與合同相符，然後客戶接受貨物

D.接受貨物並且轉賣

17.如果項目經理需要一臺設備，這臺設備在什麼時候租賃費用和租出費用相同？

A.300天　　B.30天

C.100天　　D.700天

18.下列哪種合同類型會對合同的最後利潤有最大和最小的估價？

A.成本加激勵費用合同　B.固定總價加激勵費用合同

C.時間和材料成本加激勵費用合同 D.分裂價格和激勵費用的合同

19.下列哪種合同類型會對合同的最後價格有最大和最小的估價？

A.成本加激勵費用合同　B.固定總價加激勵費用合同

C.時間和材料成本加激勵費用合同 D.分裂價格和激勵費用的合同

20.成本加激勵費用合同遵循如下特徵（單位：美元）：

分享比率　　　　80/20

目標成本　　　　100 000

目標費用　　　　12 000

最大費用　　　　14 000

最小費用　　　　9 000

如果進行合作的成本是95 000，那麼承包商還要償還多少錢？

A.98 000 　B.100 000

C.108 000 　D.114 000

21.同上題，如果成本是85 000，那麼承包商還要償還多少錢？

A.97 000 　B.99 000

C.112 000 　D.114 000

22.同第20題，如果成本是120 000，那麼承包商還要償還多少錢？

A.112 000 　B.119 000

C.126 000 　D.129 000

23.固定價格—獎勵費用合同有如下特徵（單位：美元）：

分享比率　　　 70/30

目標成本　　　 100 000

目標費用　　　 8 000

價格上限　　　 110 000

如果成本是90 000，那麼承包商還要償還多少錢？

A.91 000 　B.101 000

C.103 000 　D.110 000

24.同上題，如果成本是102 000，那麼承包商還要償還多少錢？

A.104 000 　B.107 400

C.109 400 　D.110 000

25.同第23題，如果成本是105 000，那麼承包商還要償還多少錢？

A.105 000 　B.106 500

C.110 000 　D.111 500

答案

1.C　　2.A　　3.A　　4.A　　5.B　　6.B　　7.A　　8.B　 9.D　　10.D11.B　　12.C　　13.A　　14.D　　15.A　　16.C　　17.C　　18.A　　19.B 20.C　　21.B　 22.D　 23.B　 24.C　25.C

思考題

19-1 當你期望客戶在項目執行期間要求重要的範圍時，什麼類型的合同最適合研發合同？

19-2 在競爭性招標活動中，為什麼不允許承包商在不通知其他投標人討論的情況下與個別組織進行對話?

19-3 為什麼企業不願意讓項目經理在不經過一個集中的採購組織的情況下進行自己的採購活動?

19-4 當提案中的工作說明含混不清時，公司如何處理競爭性投標活動?

19-5 一家公司正在招標一項需要長期牽頭採購活動的合同。遺憾的是，買方需要相當的時間才能完成最終的合同以實現簽署。這將為賣方創造一個嚴重的問題，因為有必要儘快開始長期採購。賣方應該如何處理這種情況？

案例分析

案例1　投標還是不投標

背景

Marvin是公司的主席和首席執行官（CEO）。他決定在某一價值水平上投標還是不投標。過去，他的公司參與了許多很好地符合其戰略目標的競標活動，成績優異。但是參與目前的投標卻很困難。Marvin並不想公佈客戶在建議邀請書中要求的某些信息。如果Marvin不能按照RFP中的要求公佈，那麼他的公司將被視為無迴應。

競標過程

Marvin的公司在通過競標方式贏得合同方面非常成功。該公司是項目驅動型的，所有收益都來自獲得的合同。幾乎所有的客戶都向該公司提供長期和後續合同。幾乎所有的合同都是固定總價合同。該公司的業務發展良好，現在仍處於上升階段。

Marvin規定將5%的銷售額用於制定RFP。這被列入投標計劃（B&P）預算。投標合同的成本是很高的，客戶知道要求公司在投標上花費巨大可能會導致某個項目的“零投標”。這最終會減少市場中的投標者，從而給該行業帶來傷害。

Marvin的公司使用參數和類比方法來估計所有的合同。這使Marvin的員工可以從工作分解結構的級別1或級別2來對工作進行估計。站在財務角度，對於一個從WBS相關級別精確估計風險的項目來說，這是最節省成本的投標方式。經過對該公司估計過程的一段時間的連續改善，估計中的不確定性被大大降低了。

新的RFP

Marvin最重要的客戶之一表明他將為一個潛在的10年合同招標。這份合同比Marvin之前簽訂的任何一個合同都大，可以在 10年甚至更長的時間裡提供良好的現金流。贏得這份合同非常重要。

因為之前的合同都是固定總價合同，所以計劃書中只提供了WBS的前兩級的價格。這對於客戶評價競標者的成本已經足夠。

RFP公佈了。這個項目需要的是成本補償型合同。客戶所創建含有5級的WBS包含在RFP中。每個競標者都需要為WBS中的每個工作包提供報價信息。由此，客戶可以比較不同競標者對同一工作包的成本。更為糟糕的是，競標者將不得不在項目執行過程中使用客戶提供的WBS並且據此進行成本報告。

Marvin立刻看到了風險。如果Marvin決定競標，那麼公司將向客戶展示其詳細的成本結構。所有成本將清楚地暴露在客戶眼前。即使以後仍為固定總價合同，詳細的成本信息還是會對公司以後的競標產生嚴重的影響。

Marvin與他的高層管理者舉行了會議。在討論中，它們列出了投標的好處和壞處。

好處：

• 一份賺錢的10年期（甚至更長時間）合同。

• 客戶將Marvin視為戰略伙伴而不僅僅是供應商。

• 這份合同和將來其他合同可能存在較低利潤率，但是更大的商業基礎使每股利潤大大提高。

• 建立了一個大項目的實施標準會幫助贏得更多大型合同。

壞處：

• 公司成本結構的公開。

• 競爭者會看到公司的成本結構，有通過高薪挖走一部分公司精英的風險。

• 價格不具有競爭力，整個成本結構暴露會對以後的競標產生限制。

• 如果不參與競標，公司將被從客戶的競標者名單中剔除。

• 客戶會迫使Marvin的公司接受更低的利潤率。

Marvin問他的團隊：“我們應該參加競標嗎？”

問題

1.Marvin和他的團隊還應該考慮什麼因素？

2.他們應該參加競標嗎？

案例2　管理儲備

背景

項目發起人要求項目管理者在項目成本中加入管理儲備。然而，項目發起人想要對自己的項目進行管理儲備，這會為項目經理帶來問題。

單一供貨合同

Avcon公司的結構工程部在開發一種高質量的輕型合成材料方面取得了突破。Avcon相信這種新型材料可以以低廉的價格生產，其客戶也會因降低製造和運輸成本而獲益。

Avcon公司取得突破的消息傳遍了整個行業。該公司最重要的客戶之一要求其提供一份使用這種新材料的設計、開發、產品測試的投標建議書。Jane將作為項目經理。她曾多次擔任項目經理，與該客戶合作，都取得了成功。

和Tim會面

因為技術的新穎性，Avcon和客戶都明白這不會是一份固定總價合同。他們最終就成本加激勵費合同達成一致。然而，目標成本還有待商議。

Jane和所有的職能經理一起工作來確定他們應當為這份合同付出怎樣的努力。唯一未知的是進行結構測試所耗費的時間和成本。結構測試將由結構工程部進行，他們取得了這項技術突破。

Tim是結構工程部的負責人。Jane開會討論了該項目的測試成本。在會議上，Tim回答：

完整的測試將花費100 000美元。我相信我們應該將測試價格計入成本，並且包含至少100 000美元的管理儲備金以防出錯。

對於加入管理儲備金，Jane有一些為難。在她的估算中，費用總是比時間重要。但是Jane根據先前的經驗指導完成的測試可能是不需要的。但是Tim是相關方面的專家，Jane勉強同意在合同中加入管理儲備金100 000美元。正當Jane準備離開Tim的辦公室時，Tim強調說：

Jane，我已經要求成為你項目的發起人，管理層也同意了。你和我將一起工作。基於此，我希望在你向客戶提交最終標書之前，看到所有的成本數據。

檢查成本數據

Jane曾和Tim一起工作，但是那時Tim並不是項目發起人。然而，在一些項目中，較低或中層管理者而不是全部都由高層管理者充當發起人，也是很常見的。Jane和Tim見面，向他提供了可能出現在計劃中的下列信息。

• 共享率：90%～10%。

• 合同成本目標：800 000美元。

• 合同利潤目標：50 000美元。

• 管理儲備：100 000美元。

• 封頂利潤：70 000美元。

• 封底利潤：35 000美元。

Tim看著這些數字，面帶不悅。他說：

Jane，我不希望客戶知道我們有管理儲備金。讓我們把管理儲備金放入成本之中，將成本改為900 000美元。我知道成本基線不應包含管理儲備金，但是在本例中，這是需要的。

Jane知道成本基線中不應包含管理儲備金，但是她無能為力；Tim是項目發起人，擁有最終話語權。Jane不明白為什麼Tim試圖隱藏管理儲備金。

執行開始

Tim要求Jane把管理儲備金100 000美元包含在結構測試工作包中。Jane從先前的經驗知道完整的測試並不是必需的，該工作包的典型成本為75 000～90 000美元。建立一個200 000美元的工作包意味著Tim對於管理儲備金有完整的控制和知道它們應該如何使用。

Jane現在確信Tim有隱藏的計劃。不確定接下來做什麼，Jane聯繫了項目管理辦公室的一名工作人員。這名員工告訴Jane，Tim未能成功地將自己的一些子項目包含在項目組合中，但是管理層拒絕將Tim的任何一個項目納入組合預算中。

現在，一切都清楚了，Tim為什麼拉攏Jane，並且要求成為項目發起人。Tim在迫使Jane違反PMI的職業道德準則。

問題

1.Tim為什麼要增加管理儲備金？

2.Tim為什麼要成為項目發起人？

3.Tim的行為是否違反職業道德準則？

4.如果Jane遵從了Tim的指示，Jane是否也違反了職業道德準則？

5.如果Jane不打算跟隨Tim，那麼她有哪些選擇？

[1] 過度風險是訂約人不得不承擔的不公平風險。很多情況下，訂約人無法就哪種情況是過度風險達成一致。

[2] 改編自 Harold Kerzner,Adνanced Project Management:Best Practices on Implementation ,2nd ed. (Hoboken,NJ:Wiley,2004),pp.346-348。

第20章　質量管理

引言

PMBOK ® 指南，第6版

第8章　項目質量管理

8.1.1　規劃質量管理：輸入

在過去的20年裡，在提高質量的道路上發生了一場革命。這不僅表現在產品質量的提高上，而且表現在質量領導（quality leadership）和項目管理質量的提高上。表20-1中列出了這種變化。

圖20-1　對質量認識的變化

遺憾的是，管理層只是在經歷了經濟上的災難和衰退之後才認識到提高質量的必要性。經濟的災難給一些公司帶來在新市場上成為更有攻擊力的競爭者的機會。例如，高科技公司從來沒有充分地認識到縮短產品開發時間的必要性，以及項目管理、全面質量管理和並行工程之間的聯繫。

對質量的高水平的驅動力是用戶需要更高質量的產品，他們現在需要產品滿足以下要求：

• 更高的性能。

• 更短的產品開發週期。

• 更高的技術水平。

• 最大限度地利用原料和處理能力。

• 更少的承包費用。

• 更低的缺陷率和廢品率。

對市場的期望是影響質量的一個關鍵因素，它又受到如下因素的影響。

• 有銷路：在質量和成本之間取得平衡。

• 可製造：具有利用可用技術和工人，以及在可接受的成本下生產產品的能力。

• 被社會接納：產品和製造流程與社會價值（安全、環境等）的衝突程度。

• 可操作性：產品操作的安全程度。

• 可用性：在給定的條件下使用時，產品表現滿意的可能性。

• 可靠性：在給定的使用條件下和使用時間內，產品無故障運行的可能性。

• 可維護性：進行規定的維護後，產品處於正常運行水平的能力。

用戶的需求現在由全面質量管理（Total Quality Management，TQM）來處理。TQM是一個持續改進的系統，它將各種不同的組織要素綜合到設計、開發和製造過程中，以最小的成本為最終用戶提供可完全接受的產品或服務。從外部看，TQM 是面向用戶的，它為用戶提供更高的滿意度。從內部看，TQM 減少了生產線的瓶頸和運作成本，在提高組織士氣的同時提升了產品質量。

20.1　質量的定義

PMBOK ® 指南，第6版

8.1　規劃質量管理

引言

成熟的組織現在普遍承認無法對質量精確定義，因為這是由用戶定義的。柯達公司對質量的定義是：在一個可產生顯著效益的成本水平上，產品或服務可以滿足或超過用戶的需要和期望。ISO 9000對質量的定義是：產品或服務能滿足規定或潛在需求的特性和特徵的集合。諸如適用性、用戶滿意度和零缺陷等術語一般指質量的目標而不是指質量的定義。

今天絕大部分組織把質量看成一個過程而不僅僅指產品質量。更準確地說，質量是一個持續改進的過程，在這個過程中所取得的教訓被用於提高未來產品和服務的質量。其目的包括以下幾個：

• 留住現有用戶。

• 重新吸引流失的用戶。

• 贏得新用戶。

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8.1　規劃質量管理

因而，許多公司現在正在制定質量改進過程。圖20-1是柯達公司質量改進的5條原則。圖20-2顯示了一個更為詳細的質量改進過程。從這兩個圖中可明顯看出，許多組織更重視合格的過程而不是合格的產品，因而它們積極地通過持續的循環來改進質量。

圖20-2　質量改進過程

20.2　質量管理髮展歷程

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第8章　項目質量管理

引言

在過去的100年中，質量管理的觀點發生了巨大的變化。在第一次世界大戰以前，質量管理被主要看成從劣質品中檢查並挑選出優質品的工作，重點在於找出問題。從第一次世界大戰到20世紀50年代初，質量管理的重點仍然是劣中選優。不過，其間出現了質量控制的思想，它表現為以下幾點：

• 統計和數學方法。

• 抽樣表。

• 控制圖。

從20世紀50年代初到60年代末，質量控制演變為質量保證，重點從發現問題轉為避免問題，出現了一些質量保證的原則。這些原則主要有以下幾個：

• 質量成本。

• 零缺陷計劃。

• 可靠性工程。

• 全面質量控制。

如今，質量管理的重點被放在戰略質量管理上。它包括如下方面：

• 質量由用戶定義。

• 質量管理通過可獲利能力將市場和成本聯繫起來。

• 質量管理已成為一種競爭武器。

• 質量管理現在是戰略規劃過程的一部分。

• 質量管理需要由整個組織去完成。

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8.3.2　控制質量：工具與技術

有許多專家對質量管理的發展做出過貢獻，其中最具影響的有W.愛德華·戴明、約瑟夫·M.朱蘭和菲利普·B.克勞士比3個人。戴明博士1927—1940年在美國農業部率先使用了統計和抽樣方法。受到Shewhart博士的影響，戴明後來將Shewhart的PDCA循環運用到辦公事務中。圖20-3顯示的是經過改進的戴明環。

戴明認為，生產不出合格產品的主要原因是管理層過多地受到“現在”的影響，而沒有考慮到將來。他估計有85%的質量問題需要管理層從開始就解決並改變流程，僅有15%的問題可以被一線工人所控制。例如，一線工人不能為質量低劣的原材料所造成的產品質量問題負責，這往往是因為管理層為降低成本而錯誤地選擇了低價供應商所造成的。管理層應該改變採購策略和規範，與供應商建立長期的合作關係。

圖20-3　戴明改進週期

為保證質量，生產過程應該接受統計分析和控制，其終極目標應該是對生產過程進行持續的改進而不是臨陣磨槍。我們一般用控制圖來判別生產過程中出現的系統異常和其他一些顯著的特別情況。系統異常體現在生產的整個過程中，包括原材料質量低劣、產品設計有問題、工作條件不滿足和設備不能達到設計公差等。這些系統異常超出了一線工人的控制範圍，應該由管理層採取必要的行動來解決。

其他一些顯著的特別情況包括工人知識的缺乏、工人作業中的失誤或工作時走神等。這些問題可以在車間級得到識別並解決。然而，管理層仍需要改變生產流程以減少系統異常。

戴明主張不能簡單地命令工人要好好做，而應該明白地告訴他們合格質量由哪些部分組成，並且持續的質量改進不僅可能而且必要。為此，必須培訓工人使用控制圖。考慮到培訓也需要管理層的參與，我們可以認為戴明的這些主張更側重於管理層和他們所必須做的工作。

朱蘭博士曾在1954年（比戴明晚4年）到日本進行質量控制的講學。他發明了質量改進的10個步驟（見表20-2）和“朱蘭三部曲”：質量改進、質量規劃和質量控制。朱蘭強調，製造商認為質量是一些規格和規範，而用戶認為質量是一種“適用性”。他定義了適用性的5個方面：

• 設計質量　質量可以存在很多等級。

• 一致性質量　提供正確的培訓；保持規定公差的產品；動機。

• 可用性　可靠性（如維修的頻率）和可維護性（如維修的時間和容易程度）。

• 安全性　產品使用的潛在危險。

• 易用性　指用戶使用產品的方式。

圖20-2　質量改進的不同方式

續表

朱蘭同時強調質量成本（見20.3節）和有關質量的法律問題。這包括以下方面：

• 刑事責任。

• 民事責任。

• 恰當的法人行為。

• 保修或包換條款。

朱蘭相信製造商的質量概念是一堆規範和規格的集合，而用戶則把質量看成一種適用性。同時，他認為質量存在多種等級。質量的特徵可以定義如下：

• 結構上的（長度、頻率）。

• 感官上的（味道、美感、吸引力）。

• 與時間有關的（可靠性、可維護性）。

• 商業上的（被保證人）。

• 倫理上的（禮貌、誠實）。

第三位對質量管理做出重大貢獻的是克勞士比。他提出了質量改進的 14個步驟（見表20-2）和質量的4個原則：

• 高質量意味著與需求相一致。

• 高質量來源於事先預防。

• 高質量意味著性能標準是“零缺陷”。

• 質量可用不一致的成本來度量。

克勞士比發現，開始時不正確的行為成本是可以評估的。在製造業，不一致成本平均佔到了總運作成本的40%。

20.3　質量管理概念

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第8章　項目質量管理

引言

8.1.1　規劃質量管理：輸入

項目經理對項目的質量負有最終責任。質量管理與費用和進度管理同等重要。然而，對質量直接的測量應該是質量保證部門的責任或是項目經理質量助理的責任。對於一個勞動密集型項目，管理支持（如項目辦公室）通常佔整個項目人工費用的 12%～15%，3%～5%要分配到質量管理上。因此，項目辦公室要將 20%～30%的勞動分配到質量管理中。

據一位項目經理的觀點，6種質量管理概念應該用來支持每個項目：

• 質量政策。　　　　• 質量控制。

• 質量目標。　　　　• 質量審計。

• 質量保證。　　　　• 質量計劃。

理想情況下，這6個概念應該深深地嵌入公司的文化中去。

20.3.1　質量政策

質量政策是由質量專家創制的由高層管理者支持的文件。此政策應描述質量目標、能夠被組織所接受的質量層次，以及執行政策和保證質量的組織成員的責任。另外，還應該將高層管理者支持此政策的保證包含在內。質量政策要有助於組織名譽和質量象徵的創造。

許多組織成功地制定了不錯的質量政策，但通過委派低層管理者去執行此政策而將質量政策的良好意圖降低了。質量政策的執行應是高層管理者的責任，而且高層管理者必須言行一致。員工不久就會發現質量政策的詭計，即中層管理者執行此政策而高層管理者已經去做更重要的確實能影響底層的事去了。

一個好的質量政策應該包含以下內容：

• 做什麼而不是怎麼做的原則的描述。

• 促進組織內和項目間的一致性。

• 對外界提供一個本組織對質量的觀點。

• 對重要質量事務提供特殊的方針。

• 為更改/更新質量政策制定規則。

20.3.2　質量目標

質量目標是一個組織質量政策的一部分，由一些特殊的目標組成，且對完成已描述目標有時間限制。質量目標必須精心選定，選擇不可能的質量目標會造成挫折和失敗。可以接受的質量目標的例子有：在財政年度結束前對組織所有員工進行質量政策和目標的培訓、在本季度結束前建立特別過程的測量基線、在本財政年度結束前定義滿足組織質量目標的每位員工的責任和授權等。

好的質量目標應是：

• 可達到的。　　　　　　• 易於理解的。

• 定義明確目標。　　　　　• 描述明確底線的。

20.3.3　質量保證

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8.2　管理質量

質量保證是正式活動和管理過程的集合性術語，此活動和過程的計劃與執行試圖保證應交付的產品和服務滿足要求的質量層次。質量保證也包括來自外部過程的為內部過程提供信息的工作。質量保證功能試圖保證項目範圍、費用和進度功能的完全集成。

美國項目管理協會的《項目管理知識體系指南》（《PMBOK® 指南》）將質量保證作為質量管理的一部分。在此領域，項目管理者能對項目質量施加最大的影響，他們需要建立管理程序和保證程序，並且要證明範圍描述遵從客戶的實際要求。項目經理必須與其小組一道工作，來決定哪些過程用來保證所有利益相關者都相信質量活動會被正確地執行。所有合法的、正式的要求都必須要滿足。

好的質量保證系統應該具備下列內容：

• 識別目標與標準。

• 多功能與面向預防的。

• 為在連續改進的週期中使用與收集數據編制計劃。

• 為建立和維持績效評估編制計劃。

• 包括質量審核。

20.3.4　質量控制

質量控制是關於活動和技術的集合性術語。在此過程中，活動與技術被用於產生特殊的質量特性。這種活動包括不斷的監控過程、識別和消除問題產生的原因、利用統計過程控制來減小偏差和提高這些過程的效率。質量控制能保證組織的質量目標的滿足。

PMBOK® 將質量控制作為質量管理的一個技術方面。具有不同技術特長的項目組成員在質量控制中將起到非常積極的作用，他們會建立一些技術方法和程序來保證項目從設計到開發的每一步都能提供合格的產出，每一步的產出都必須符合全部的質量標準和計劃，這樣就保證了滿意質量的形成。

好的質量控制系統應該是包含下列內容的系統：

• 選擇控制什麼。

• 為可能的正確行動決策的基礎設定標準。

• 建立可用的測量方法。

• 將實際結果與質量標準做對比。

• 在信息收集的基礎上將非一致性的過程和材料拉到標準上來的行動。

• 管理和校準測量設備。

• 包括所有過程的詳細文件。

20.3.5　質量審計

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8.2.2.5　審計

質量審計是有資格的人員獨立的評價過程，用來保證項目符合項目質量管理要求和遵照已建立的質量程序和政策。

好的質量審計應確保以下工作符合要求：

• 項目計劃質量要求已滿足。

• 產品是安全和適用的。

• 遵守有關的法律和規則。

• 數據收集和分發系統準確而充分。

• 必要時採取適宜的正確措施。

• 識別改進機會。

20.3.6　質量計劃

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8.1.3.1　質量管理計劃

質量計劃是由項目經理和項目組成員共同制定的。項目質量計劃是將項目目標分解為工作分解結構得來的。利用樹狀圖表技術，將項目活動分解成更低一層的活動，直到項目的質量能被識別為止。項目經理要確保這些活動能夠按順序記錄和執行，來滿足用戶的需要和期望。以上能使項目經理保證有一個路線圖來傳送合格的產品和服務，以此來滿足用戶的需求。

好的質量計劃應該包括以下內容：

• 能夠識別所有的組織內部用戶和外部用戶。

• 制定設計過程來產生滿足用戶要求的特色。

• 過程中儘早引入供應商。

• 使得組織能夠對不斷變化的用戶需求做出反應。

• 證明程序工作正常，並且質量目標可以達到。

20.4 質量成本

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8.1.2.2　數據收集

8.1.2.3　數據分析

為了證明產品和服務能夠滿足用戶的要求，需要對質量的成本進行測量。簡單地說，成本可被分成“一致成本”和“非一致成本”。一致成本包括培訓、指導、查證、確認、測試、維持、測量和審查所產生的成本，非一致成本包括廢品、返工、維修許可、產品回收和投訴處理所導致的成本。

通過縮減一致成本來節省項目費用會帶來災難性的後果。例如，一個美國公司作為一個供應商贏得了供應日本零件的合同，最初的合同要求提供10 000套，在客戶（日方）審查和測試設備期間，發現了兩套不合格品。日方退回了所有10 000件產品並指出該批貨物不能被接受。在這個例子裡，非一致性成本的數量級遠遠大於一致性成本。道理是很明顯的，第一次要完全正確。

其他區分費用的方法如下：

• 預防成本是指這樣一種預先成本，這種成本關注第一個及以後諸個無瑕疵產品對客戶需求的滿足程度。諸如設計評價、培訓、質量計劃、供給調查、供應商、轉包合同商、過程研究和相關的預防活動都是典型的此類成本。

• 評估成本是指與評價如何滿足所有客戶需求的產品或服務相聯繫的費用。諸如產品檢查費用、測試、供應商控制、進程測試和內外設計評價等費用都是此類成本。

• 內部故障成本是指與滿足客戶需求的產品在脫離組織控制前的過程出現故障相聯繫的成本。諸如損耗、返工、維修、停工期、瑕疵評估、損耗評估，以及相關內部故障的修復等都是此類成本。

• 外部故障成本是指與那些需求不能滿足的客戶的決定相聯繫的成本，包括客戶退貨和補貼、客戶抱怨的評估、檢查、調查質量投訴和必要的糾正措施。

圖20-4顯示了全部質量管理系統在質量成本方面的期望值。整個組織的預防成本會隨著花費在預防活動上的時間增多而增大。從長期來看，過程會得到改進，此時由於檢查需要的下降，評價成本亦會降低。最大的節約來自返工、損耗、再造、重做等內部故障成本，預先設計和開發的額外費用在這裡會被清還。最後，當過程第一次生產出合格產品時，外部費用也會下降。改良會在改善質量和降低成本方面不斷地影響公司。當項目管理成熟時，在質量維持和開發產品方面的成本會進一步降低。

圖20-4　全面質量成本

圖20-4顯示預防成本會增加，但並不總是這樣。如果我們能識別和消除與浪費相聯繫的費用，預防成本實際上會在不犧牲預防目的的情況下降低。這些浪費的原因包括以下幾個方面：

• 已完成工作被拒絕。

• 設計疏漏。

• 進展方面的工作。

• 指揮不當。

• 過度的和集權的管理（這仍在控制項目的時間）。

• 人力分配不當。

• 設施使用不當。

• 不必要的過度的花費（如不必要的會議、旅行、住房等）。

圖20-4給出的其他的重要信息是，50%或更多的質量成本來自內外部的故障，故障的完全消除好像一個理想的解決方案但不會是有效率的方案。例如，觀察圖20-5，其中有幾個發展的假設：第一，當瑕疵越來越少時，故障的成本（如非一致性）接近零；第二，當瑕疵越來越少時，評價和預防的一致性成本接近無限。

圖20-5　最小化質量成本

如果質量程序的最終目的是不斷地改進質量，於是從財務的觀點出發，當正的經濟回報變成負數時，質量改進就不會被採納。朱蘭談到，只要每單位的評價和預防費用低於非一致成本，資源就會被分配到預防和評價中去，但當預防和評價成本開始使每單位的質量成本增加時，政策將會使質量維持不變。由於總質量成本不會最小，零缺陷不會是實際的解決辦法。

PMBOK ® 指南，第6版

8.3　控制質量

8.3.2　控制質量：工具與技術

圖20-4顯示外部故障成本大大低於內部故障成本，這表示在產品離開工廠之前，大部分的故障已被發現。

20.5　7個質量控制工具

最近幾年來，統計方法在商業、工業和科學等領域都比較流行。在可以進行聚類、製表和分析數據的高級自動系統的幫助下，這些定量方法的實際應用也在不斷髮展。

比定量方法本身更重要的是它們對商業基本思想的影響。它們提供了在定量事實基礎上進行客觀決策的基礎，使得決策排除了主觀獨裁決策的做法。這些變化會帶來特有的好處：

• 改進處理信息。

• 改善溝通。

• 在事實基礎上進行討論。

• 在採取行動前要達成一致意見。

• 過程變化的信息。

統計過程控制（Statistical Process Control，SPC）利用了過程的自然特徵。所有的商業活動都可以用已知公差和可測變差的特殊過程來描述。這些變差的測度和信息結果可以為連續的過程改進提供基礎。這裡所說的工具提供了過程數據的圖形表示和測度。系統地使用這些工具有助於企業控制生產過程和產品，使其具有世界競爭力。

統計學的程序控制基本工具是數據表、帕累託分析、因果分析、趨勢分析、柱狀圖、散點圖及控制圖。這些基本的工具為有效的資料收集提供了服務，可以對資料中的模式進行辨析，並對可變性做出測量。圖20-6展示了這7個工具之間的關係，以及它們對改進機會的辨析和分析功用。下面我們將評論這些工具，並討論它們的操作和應用情況。

圖20-6　7個質量控制工具

20.5.1　數據表

數據表和數據隊列為數據的分類和展示提供了系統的方法。大多數情況下，數據表是為進行數據分類而編制的表格。當數據來源於自動媒體時經常用到這些表。它們提供了收集數據的一致、有效和經濟的方法，將這些數據組織在一起進行分析，以及為了簡單地討論而進行展示。當沒有自動數據時，數據表經常以手工表格的形式出現。數據表或檢查表應該設計成需要最小輸入信息的樣式。簡單易懂、直觀的表格是成功數據聚類的關鍵。

圖20-7是一個確認發貨單屬性（有效/無效）的例子。從這個簡單的檢查單中可以很明顯地看到幾個數據點：總錯誤次數是34、錯誤最多來自供應商A、最常出現錯誤的是試驗記錄。利用帕累託分析、控制圖和其他統計工具，我們可以對這些數據進行進一步分析。

圖20-7 材料接收和檢查的核對表

20.5.2　因果分析

確定問題後，我們有必要分析其原因。因果關係有時是模糊的，為了確定問題的一個或幾個具體原因，經常需要大量的分析。

因果分析用圖形技術來確定原因和結果之間的關係。因果圖也被稱作魚骨圖。圖20-8為基本的魚骨圖。進行因果分析需要6個步驟。

圖20-8　魚骨圖

步驟1 　確定問題。 這個步驟經常包括其他統計過程的控制工具，如帕累託分析、柱狀圖和控制圖，以及頭腦風暴法。其結果可以對問題進行簡潔、清晰的描述。

步驟2 　選擇各學科間的頭腦風暴團隊。 按照確定問題的原因所需要的技術、分析和管理知識來選擇不同學科的專家組成頭腦風暴團隊。

步驟3 　畫問題箱和主箭頭。 這一步包括用於因果評價的問題說明。主箭頭作為主要類別的分類基礎。

步驟4 　具體化主要分類。 確定問題箱中所說問題的主要類別。問題所產生的主要原因的6個基本類別是人事、方法、材料、機械、測量和環境，如圖20-8所示。其他類別可以具體化，視分析需要而定。

步驟5 　識別問題原因。 識別出問題的主要原因後，可以分別就每一主要分類的相關原因進行分析確定。這一步驟的分析有3種方法：隨機方法、系統方法及過程分析方法。

1）隨機方法。列舉同時導致問題的6個主要原因，確定同每個類別相關的可能原因，如圖20-9所示。

圖20-9　隨機方法

2）系統方法。按照重要性的降序排列，一次著重分析一個主要類別。只有當完成了最重要的一個類別之後，才能轉向下一個次重要的類別。這個過程如圖20-10所示。

3）過程分析方法。確認過程中的每個序列步驟，在每一步進行因果分析，一次一個步驟。圖20-11說明了這個方法。

圖20-11　過程分析方法

步驟 6 　確認矯正行動。 這包括兩步：① 問題的因果分析；② 確定導致每個主要類別的原因。在這兩個步驟的基礎上確認矯正的行動。矯正行動分析同因果分析的方式一樣。將因果圖反向，問題箱就成了矯正行動箱。圖20-12表示了確認矯正行動的方法。

圖20-12　確認矯正行動

20.5.3　柱狀圖

柱狀圖是用於描述數據頻度分佈的。這個工具對於評價數據屬性（對/錯）和變量（測度）是很有價值的。柱狀圖對在某一時間點的數據提供了簡潔的展示，它沒有給出方差或隨時間變化的趨勢，只展示了累積數據今天的狀況，理解數據的相對頻率（百分比）或頻度（數字），以及數據如何分佈時是非常有用的。圖20-13表示了生產過程中錯誤頻度的柱狀圖分佈。

圖20-13　變量柱狀圖

20.5.4　帕累託分析

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8.3.2　控制質量：工具與技術

帕累託圖是特殊的柱狀圖，用於確定問題領域並對其進行優先次序的劃分。帕累託圖的建立可能包括圖形數據、維護數據、修復數據、部件廢品比率（parts scrap rates）或其他來源。通過確認來自這些來源的數據的任何不一致類型，帕累託圖能將注意力轉向發生頻率最高的元素。

帕累託分析有3種用途和類型。基本帕累託分析能夠確認導致任何系統大多數質量問題的幾個主要原因。比較帕累託分析集中於任意數量的項目選擇或行動。加權帕累託分析給出了因素相對重要性的測度，有些因素可能最初看起來並不重要，如成本、時間和危險程度等。

基本帕累託分析提供了給定數據集合中發生頻度最高的事件的評價方法。將帕累託分析步驟用於圖20-14所示的材料接收和核對過程，我們可以得出如圖20-15所示的基本帕累託分析。這種方法量化和圖形化了材料接收和核對事件發生頻度，並在頻度基礎上進一步確定了最重要的因素。

圖20-14　基本帕累託分析步驟

圖20-15　基本帕累託分析

對事件頻度應用基本帕累託分析方法討論，表明供應商A在所有的故障中所佔的比例最大，為38%。帕累託分析圖也用於確定矯正行動的影響，或者分析兩個或多個過程和方法之間的差別。圖20-16表示了用帕累託方法評估矯正行動前後的錯誤差別的過程。

圖20-16　比較帕累託分析

20.5.5　散點圖

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8.3.2. 控制質量：工具與技術

另一種過程控制數據的圖形表示是散點圖或圖表。散點圖用兩個變量組織數據：因變量和自變量。這些數據在X 和Y 座標中表示變量之間的關係。圖 20-17表示了來自焊接質量試驗得分的兩個數據元素的相互關係，自變量月份用X 軸表示，因變量得分用Y 軸表示。

圖20-17　焊接質量試驗得分

這些關係可分成幾個類別，如圖20-18所示。在第一個散點圖中，數據無相關關係——數據點分佈分散，沒有明顯的關係形式；第二個散點圖是用U形圖表示的曲線關係；第三個散點圖有負的相關性，以一個向下傾斜的線表示；最後一個散點圖有正相關性，並且有上升的趨勢。

從圖20-17中我們可以看到，焊接試驗的圖有曲線的樣式，經驗最多和經驗最少的工人的得分最高，而那些中等水平工人的得分相對差些。下一個工具——趨勢分析將幫我們進一步清晰化和量化這些關係。

圖20-18　散點圖相關關係

20.5.6　趨勢分析

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8.3.2　控制質量：工具與技術

趨勢分析是在散點圖中確定最有擬合方程的統計方法。它量化數據之間的關係、確定方程，以及測度數據和方程之間的擬合度。這種方法也稱作曲線擬合或最小二乘。

通過提供因變量（輸出）和自變量（輸入）之間關係的方程，趨勢分析可以確定最佳的操作條件。焊接中經驗和得分之間的關係數據就是一個例子（見圖20-19）。

圖20-19　焊接質量散點圖和認證分數

迴歸線方程或趨勢線方程對自變量或輸入變量的每個增量變化所引起的因變量的變化提供了清晰易懂的測度。運用這一原則，我們可以預測過程發生變化後的影響。

趨勢分析最重要的貢獻之一是預測。預測可以使我們預知未來將發生什麼。根據迴歸線，當自變量的取值超出了現有的數據範圍時，我們可以預測將發生什麼。

20.5.7　控制圖

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8.3.2　控制質量：工具與技術

控制圖的用途主要是防止錯誤，而不是探測和拒絕錯誤。在商業、政府和工業中，經濟和效率一直是通過採取預防措施得到的。生產一個令人不滿意的產品或服務的花費要遠遠多於生產一個令人滿意的產品。提供客戶不滿意的產品或服務會花費大量成本，包括勞動、材料、設備和客戶量的損失。

應用統計過程控制圖可以大大降低生產合適產品的成本。

1.控制圖和正態分佈

控制圖的建立、應用和解釋是建立在正態分佈基礎上的，如圖20-20所示。控制圖的中心線代表數據的平均值（）；控制圖的上下控制限（UCL和 LCL），分別代表均值加減3倍的方差小寫字母s 或希臘字母σ 代表控制圖的標準差。

圖20-20　控制圖和正態曲線

正態分佈和它對控制圖的關係用圖的右半部分表示。正態分佈可以完全用均值和方差來描述。它是一個鐘形線（有時又叫高斯分佈），關於均值對稱，在兩邊向下無限延伸，理論上沒有邊界。正態分佈的99.73%的測度值位於 +3s 和 −3s 之間，這就是為什麼控制圖的邊界叫3σ 邊界的原因。

像摩托羅拉等公司的邊界是6σ 而不是3σ ，其好處如表20-3所示。邊界為6σ 時，每10億單位產品中只允許有2個錯誤。維持6σ 成本是非常昂貴的，除非成本可以分散於如10億單位的產品中。

圖20-3　正態（標準）分佈的屬性

續表

控制圖分析確定了內在過程變異和過程均值是否處於穩定水平，或者它們其中之一或兩者都處於統計之外（不穩定），或者是否應該採取適當的行動。用控制圖的另一個目的是區分過程內在和隨機變異及導致可指定原因的變異。隨機變異的來源一般作為共同原因。在過程沒有改變結構的時候，它們是不能隨意改變的。相反，特殊原因變異是在過程控制時對過程的糾正。

• 共同原因變異或變化。這種隨機變異出現在任何過程中，是過程內在的。只有當管

理者決定改變主要過程的時候，這種變異才可以被糾正。

• 特殊原因變異或變化。這種變異可以在局部或作業層得到控制。特殊原因在控制圖

中用一個點表示，它超出了控制限度範圍或者一致性趨近於控制限度。

2.控制圖的類型

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8.3.2　控制質量：工具與技術

正如數據有離散和連續兩種類型一樣，控制圖也有兩種類型：用於連續數據的變量圖和用於離散數據的屬性圖。每種類型的控制圖都可以用於具體類型的數據。表20-4總結了兩種類型的控制圖及其應用。

圖20-4　控制圖的類型和應用

（1）變量圖。 變量控制圖是非常有力的工具。當過程的測度發生變化時，我們可以應用它。數據變量的例子有軸的直徑、電子輸出或支撐物的扭矩。

如表20-4所示，和R 圖用於測度連續變量特徵的控制過程，如重量、長度、歐姆、時間、貨物容量。p 圖和np 圖用於測度和控制用樣本展示特徵的過程，當錯誤次數用比例表示的時候用p 圖，用數字表示的時候用np 圖。c 圖和u 圖用於測度單一項目的錯誤數量或比例，樣本大小或區域固定時用c 圖，樣本大小或區域不固定時用u 圖。

（2）屬性圖。 控制圖通常根據變量來考慮問題，但也有根據屬性考慮問題的。屬性變量有兩個值（一致/不一致，通過/未通過，做/不做，具備/缺少），但是它們也可以統計、記錄和分析。這樣的例子有具備所要求的標籤、具備所需要的支撐物、具備焊接熔滴或電路連續性。如果結果用簡單的是/否形式記錄的話，我們也可以將屬性圖用於可測度的特徵，如用測量/不測量測度軸直徑的一致性、用目測或儀器測量極限邊際的可接受性。

當屬性為檢測的基礎時，可以將控制圖用於作業。其方式在某種意義上同變量的使用方式相似，但有一定的區別。處理被拒絕樣品的比例時，控制圖的類型被稱為p 圖；處理被拒絕的數量時，被稱為 np 圖。如果產品有多個不一致性，並且所有這些不一致性都按照固定大小的子群來統計，控制圖則被稱為c 圖；如果每單位不一致性的數目是利益的數量，控制圖則為u 圖。

控制圖的（Shewhart技術）功用在於它確定下述問題的能力：變異原因是特殊原因（可以在過程層被影響的）還是共同原因（需要管理層面的變更）。控制圖的信息可以用於指導工程、技術、管理者以完成預防和糾正行動。

為了保持令人滿意的控制狀態，統計控制圖的應用目的在於研究正在進行的過程。相反，後期檢測的目的是找出錯誤。換句話說，控制圖致力於防止錯誤而不是檢測和拒絕錯誤。這看起來是合理的，在實踐中也得到了驗證，即經濟和效率是通過採取預防措施而不是通過檢測實現的。

3.控制圖解釋

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8.3.2　控制質量：工具與技術

控制圖的變化和形式的不同有許多種可能的解釋。如果解釋正確的話，控制圖能夠告訴我們的東西更多，而不只是簡單的過程是否可控。經驗和訓練可以使我們增加提取考慮過程行為的線索的技能，統計指南是非常寶貴的，但是對所研究的過程有更多的瞭解對提高研究水平也很關鍵。

控制圖可以告訴我們什麼時候會有麻煩，但它本身不會告訴我們哪裡會出問題，或者會發現什麼原因。實際上，在許多情況下，控制圖的最大優勢之一就是它能告訴我們什麼時候不需要人為干預。有時，操作工人持續地做出小的改動，而不是使變量穩定地處於自然範圍內，這會造成不必要的變異。

20.6　接受抽樣

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8.3.2　控制質量：工具與技術

接受抽樣是一個統計過程，通過評價其中的一部分來決定整體的取捨。它用於生產完成後的產品或材料的質量檢測。

編制抽樣計劃可選擇的方法是100%檢測和0檢測。100%檢測的成本是受限制的，0檢測的風險是很大的，所以需要進行折中。以下是最常用的 3種抽樣計劃。

• 一次抽樣。這是在一次抽樣的樣本基礎上接受或拒絕整體的方法。

• 兩次抽樣。檢測小樣本。如果結果不理想，再做一次樣本試驗。

• 多次抽樣。這個過程要求抽樣有幾個小批量樣本。

不管採用什麼樣的抽樣方法，抽樣誤差都會存在。如果隨機選取大比例的次品的話，高質量的運貨也會被拒絕。同樣，如果所檢測的樣本包含次品較少，則低質量的運貨也有可能被接受。兩個重要的風險被確認如下：

• 生產者的風險。這叫作α 風險或第Ⅰ類錯誤。這對生產者來說存在高質量的貨物被拒絕的風險。

• 客戶的風險。這叫作β 風險或第Ⅱ類錯誤。客戶有接受低質量貨物的風險。

對一批樣本進行檢測時，可以看質量“屬性”或“變量”數據。質量屬性數據是由生產或服務所設計的定性或定量的數據。質量變量數據是定量的，用於接受或拒絕批量產品的連續測度過程。確切的測度可以是破壞性的或非破壞性的檢測。

20.7　實施6σ [1]

PMBOK ® 指南，第6版

第8章　項目質量管理

引言

20世紀90年代初，摩托羅拉首次倡導運用6σ ，這是商業市場的創舉。最近成功運用 6σ 的主要有通用電氣、索尼、Alliedsignal和摩托羅拉公司，它們引起了華爾街的注意，並宣傳這種商業策略。6σ 策略是為了獲得使產品和服務比競爭對手更好、更快、價格更低廉所需要的知識，將統計工具用於結構化方法中。按照關鍵業務事件選擇項目，然後將這種戰略反覆地、規範地應用於一個一個的項目，這樣能達到公司要求的底線，同時增加利潤邊際，以及用 6σ 方法培訓帶來的投資收益。6σ 方法通常會使每個項目的基線達到六位數。如果正確地使用 6σ 方法，它將向公司注入智力資本，創造出空前的知識收益，並直接轉化成最終收益。

精益6σ 和DMAIC

6σ質量管理是20世紀80年代由摩托羅拉公司創建的。6σ過程改善方法的主要關注點，即DMAIC是通過定義內部和外部顧客的方式來減少缺陷。客戶即收到該過程輸出的人。6σ團隊組建有不同背景的跨職能型員工進行細緻分析，以達到減少缺陷的目的。團隊遵循嚴格的定義、測量、分析、改進、管理（Define，Measure，Analyze，Improve，Control，DMAIC）確認缺陷的來源，用數據和可靠的數字圖標分析工具來提高對過程變量缺陷的敏感度。數據彙總和分析是6σ的核心。“出於本能的缺失”經常被用於描述直觀的決策制定過程和績效分析過程，在確認返工、挫折和低效率方面非常實用。6σ提出瞭如何有效彙集和分析數據的原則。

精益製造是從豐田生產模式（Toyota Production System，TPS）引申出來的另一種模式，重點關注的是消除浪費和提高效率。把精益製造經常和6σ聯繫在一起是因為兩者都強調最小化過程偏差。精益製造模式由一系列的工具組成，這些工具能在確認和消除浪費上給予幫助，提升了質量，並且削減了時間週期和成本。為了解決浪費問題，精益製造使用了幾種工具，這些工具包括加速的DMAIC項目（又被稱作Kaizen Events）、用於因果分析的“5W”法和預防差錯的Poka-Yoke法。

•　Kaizen Events。它來源於日本詞彙kai（拆開）和zen（成功）。這是一種用於過程改進的行為導向方法。團隊成員用連續的3～5天就能夠快速地理解DMAIC。

•　5W。該方法將過去的問題徵兆細分到根源，從上到下仔細分析每個問題。為每個新的問題尋找到解決方法，直到最後一個問題。這是一種憑經驗分析問題的方法，分析時有時只需要3個問題，有時則需要7個。其目標是確定缺陷和浪費的根源。

•　Poka-Yoke。它來源於日本詞彙yokeru（避免）和poka（不小心的錯誤）。這種方法主要有3個原則：① 讓犯錯誤變得困難。② 讓錯誤在人們面前更加明顯，容易解決。③ 檢查錯誤，讓後面的活動能夠避免錯誤。該方法的哲學思想是從最開始做正確的事情是很好的，但是最開始讓它不可能做錯誤的事情會更好。

6σ和精益思想是互相協調的，項目團隊使用這種項目管理方法帶領他們通過精益6σ工具箱使業務過程得到巨大的改善。其整體目標是減少影響外部顧客和內部顧客的缺陷，消除影響成本和時間週期的浪費。

20.8　質量領導 [2]

PMBOK ® 指南，第6版

第9章　項目資源管理

首先考慮以下7條原則：

• 工作團隊。

• 戰略組合。

• 不斷改進。

• 尊敬他人。

• 客戶焦點。

• 按事實管理。

• 解決結構化問題。

一些人認為這7條是項目管理的原則，而在斯伯林特（Sprint），這實際上是全面質量管理的7個原則。項目管理和TQM在領導和團隊決策上有相似之處。

質量領導是另一種方法，它強調運用方法的結果。這種管理方法的每個工作過程都要進行研究和不斷改進，這樣質量或服務不僅能達到而且能超過客戶期望。質量領導原則是以客戶為核心、質量第一、有效的工作節奏、控制但有自由（管理者要控制員工但也要給員工自由）、目標統一、過程缺陷的確認、團隊合作和教育培訓。這些原則對於長期思考、正確指導投入和為客戶利益的積極考慮是很有益的。

為了進行質量領導，原來管理等級的結構必須改變為有統一目標的項目團隊的結構。一個人可以在一個組織中發揮巨大的作用，但是極少數情況下，一個人的知識和經驗能夠幫助其很好地理解過程中的每件事。當團隊中的成員集中他們的技能、才智和知識時，才會同時取得較高的質量和生產率。

為了改進過程，團隊需要有一個系統的計劃，因為過程中可能出現錯誤/缺陷、暫停/推遲、無效率和變化。對於給定的工作環境，管理者需要創造一種氛圍來支持團隊努力投入所有的業務領域。在一些組織中，管理者可能需要建立一個過程，它可以描述團隊之間的級別關係、方向流、方向如何轉變成行動和改進方案，以及團隊的主動程度和責任心。質量領導的改變很困難，改變整個組織需要全心的投入和足夠的耐心。

20.9　質量責任

組織中的每個人在質量管理中都起著重要作用。為了將組織變成質量組織，所有層級的人員都要積極參加。按照戴明博士的思想，成功貫徹質量組織的關鍵開始於高層領導。

高層領導必須創造一種不同職能之間合作愉快的環境。組織中最終的質量責任在於上層領導，只有擁有他們熱情洋溢和堅持不懈的支持，組織的質量才可以蒸蒸日上。

項目經理最終負責項目的質量，這是如同公司經理負責公司質量一樣的事實。項目經理需要選擇用以控制質量的項目程序和方針，必須能夠營造一種能在團隊成員之間培育信任和合作的環境。項目經理也必須支持團隊成員對問題的確認和報告，並且要不惜任何代價避免在頭腦中“將信息抹殺”。

項目團隊的成員必須經過培訓，以便確認問題、提供解決方案和實施所建議的方案。當過程超出規定範圍時，他們必須有限制過程繼續進行的權力。換句話說，他們必須能夠停止任何處於質量限度之外的活動，而且在項目的任一點都能朝著解決問題方案的方向工作。

20.10　質量圈

質量圈（Quality Circles）是一小組員工，他們經常坐到一起討論解決公司的質量問題，並且提供管理建議。質量圈最初是在日本被建立起來的，最近在美國取得了一定的成功。

質量圈裡的員工或是在某個人的家裡進行討論，或是開工前在單位進行討論。他們確認問題、分析數據、建議方案，並且執行由管理層通過的變化。質量圈的成功很大程度上建立在管理層願意聽取員工建議的基礎上。

質量圈的關鍵元素包括以下幾個：

• 他們通過團隊努力。

• 他們完全是自願的。

• 員工都在團隊動態學、動機、溝通和解決問題方面受過培訓。

• 成員們互相幫助。

• 當需要時管理層積極支持。

• 鼓勵創造性。

• 管理層聽取建議。

質量圈的好處包括：

• 提高產品和服務質量。

• 增進組織溝通。

• 提高工人績效。

• 提高士氣。

20.11　全面質量管理 [3]

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8.1　規劃質量管理

全面質量管理（Total Quality Management，TQM）沒有明確的定義。一些人將它定義為在合適的時間、合適的地點為客戶提供高質量的產品，另一些人將其定義為達到或超過客戶的要求。行業內，TQM被定義為產品質量較少的變動和較少的浪費。

圖 20-21表示了 TQM 過程的基本目標和核心領域。幾乎所有的公司都有一個獲得TQM的基本戰略，選定的戰略通常在長期都有效。

圖20-21 全面質量管理的目標和核心領域

資料來源：C.Carl Pegels, Total Quality Management (Danvers,MA:Boyd & Fraser,1995),p.6.

最常用的基本戰略：

• 來自員工的改善建議。

• 鼓勵和支持團隊確認和解決問題。

• 鼓勵團隊開展執行作業和服務活動，以產生積極的領導。

• 為組織的每個主要活動建立基準，以確保它們都以最有效果和效率的方式運行。

• 運用過程管理技術來提高客戶服務和縮短循環時間。

• 為提高客戶服務，發展和培訓客戶員工，使他們有創新精神和企業精神。

• 進行改進，這樣組織可以得到ISO 9000的認證。

另外，還存在二級戰略，長期看來集中於作業和利潤領域。

典型的二級戰略：

• 保持同客戶的不斷聯繫，理解和預期他們的需求。

• 通過不僅使客戶滿意而且要超過他們的期望來建立忠實的客戶群。

• 同供應商密切合作來提高他們的產品/服務質量和生產率。

• 利用信息、交流和技術來改進客戶服務。

• 為了提高質量，將組織發展為可管理的核心單位。

• 利用同時或同步工程。

• 鼓勵、支持和開展員工培訓和教育工程。

• 改善所有作業週期時間（最小化所有周期時間）。

• 集中於質量、生產率和收益。

• 集中於質量、及時性和靈活性。

20.12　PMI項目管理資格認證考試學習要點

本節用於項目管理原理的複習，以鞏固《PMBOK® 指南》中相應的知識領域和範圍。本章著重講述了以下內容：

• 質量管理。

對於準備PMP考試的讀者，下列練習將有助於對相關原理的理解。

• 質量先驅者有哪些貢獻？

• 全面質量管理的概念。

• 質量計劃、質量保證、質量控制之間的不同。

• 質量審查的重要性。

• 質量控制工具。

• 質量成本的概念。

下列選擇題將有助於回顧本章的原理及知識。

1.下列____不是當今的質量觀點。

A.質量缺陷應該越來越表面化

B.我們應該檢查質量

C.質量改進能節約成本，並且提高市場佔有率

D.質量就是以客戶為中心

2.依據當前質量觀點，應該由____　來定義項目質量。

A.高級合同經理　B.項目經理

C.員工　D.客戶

3.下列____　是質量控制工具。

A.抽樣表　B.控制圖

C.統計技術　D.以上都是

4.依據現代質量管理，下列____　是正確的。

A.質量應該由客戶來定義　B.質量已成為競爭的武器

C.質量已成為戰略計劃的一部分　D.以上都對

5.一家公司為了達到質量要求，應該對下列____　進行培訓。

A.高級經理和項目經理　B.小時工

C.固定工人　D.所有員工

6._____　認為零缺陷是可以達到的。

A.戴明　B.朱蘭

C.克勞士比　D.以上三人都是

7.下列____　是朱蘭提出的三部曲。

A.質量改進、質量計劃和質量控制

B.質量改進、零缺陷和質量控制

C.質量改進、質量計劃和帕累託圖

D.質量改進、質量檢查和質量控制

8.下列____　不屬於克勞士比的4項質量觀點。

A.質量意味著與需求一致　B.質量主要依靠預防

C.質量成本就是一致成本　D.質量的標準就是零缺陷

9.依據戴明的觀點，質量成本應該佔管理成本的百分比是　____。

A.100% 　B.85%

C.55% 　D.15%

10.關於檢查，下列說法正確的是　____。

A.保證質量的一種合適的方法

B.成本很高並且很消耗時間

C.減少返工並且降低總成本

D.通常能高效地阻止有缺陷的產品到達客戶手中

11.一個好的質量政策應該　____。

A.注重怎麼做，不是做什麼和為什麼做

B.持續貫穿整個項目過程中

C.能夠解釋客戶是怎麼看待本公司的質量的

D.只有每年才會改變一次

12.質量保證包括　____。

A.定義目標及標準　B.指導質量審核

C.為持續收集數據做計劃　D.以上都是

13.戴明質量環中的4個步驟是　____。

A.計劃、實施、檢查、處理　B.實施、計劃、處理、檢查

C.檢查、實施、處理、計劃　D.處理、檢查、實施、計劃

14.關於質量審核，下列說法正確的是　____。

A.如果你開始是對的，那質量審核就沒有必要

B.項目的每個過程每天都要進行審核

C.成本太高，不值得實施

D.跟隨質量政策實施是很有必要的

15.下列____　是統計過程控制的典型工具。

A.帕累託分析　B.因果分析

C.過程控制圖　D.以上都是

16._____　最適合用來檢查最主要因素。

A.帕累託分析　B.因果分析

C.趨勢分析　D.過程控制圖

17.當一個過程採用樂觀的估計時，上限和下限一般設立在　____。

A.等於上限和下限　B.在上限和下限之外

C.在上限和下限之間　D.距離均值一個上下相等的距離

18.上限和下限控制一般設立在　____。

A.在均值上下一個標準差的範圍浮動

B.在均值上下3σ 的範圍浮動

C.在上下限以外

D.當過程可能失控時進行檢測和標記

19.下列____　不是當今質量過程管理的觀點。

A.缺陷應該被表面化

B.質量管理的終極責任雖然主要由高級經理及項目發起人承擔，但是每位員工都應該對其負責

C.質量會節約成本

D.發現問題的下一步是合作解決

20.如果一個過程值符合均值附近的正態分佈，那麼由該過程產生的數據點不落入均值加減3σ 的範圍內的概率是　____。

A.99.7% 　B.95.4%

C.68.3% 　D.0.3%

答案

1.B　　2.D　　3.D　　4.D　　5.D　　6.C　　7.A　　8.C　　9.B　　10.B 11.B　 12.D　13.D　　14.D　　15.D　　16.A　　17.B　　18.B　　19.B　　20.D

思考題

20-1 所有的質量管理工具是否適合任何項目？如果不是，誰決定使用什麼工具？

20-2 最終誰對項目的質量承擔責任？為什麼？

20-3 你剛剛贏得了一個外部客戶的合同。誰決定質量驗收標準？

20-4 在什麼類型的項目中，如果有的話，質量可以被視為檢查標準?

20-5 在什麼類型的項目中，是否有必要進行100%的檢查而不是抽樣檢查?

[1] “實施 6σ ”根據佛萊斯特·W.布萊佛格（Forrest W.Breyfogle）Ⅲ，實施 6σ （紐約：Wiley，1999）pp.5-7改編。

[2] 改編自 Forrest W.Breyfogle, Ⅲ, Implementing Six Sigma (New York: Wiley, 1999), pp.28-29。

[3] 本節中摘自 Carl Pegels，Total Quality Management （Danvers, MA: Boyd&Fraser,1995）,pp.4-27。

第21章　項目管理在現代的發展

引言

隨著越來越多的工業行業將項目管理作為一種生存方式接受下來，項目管理的實施也以驚人的速度發生著變化。然而更為重要的是，這些公司在標準化活動中和其他公司分享了它們的成功。

本章包括最近產生的9個值得注意的領域：

• 項目管理成熟度模型。

• 開發有效程序文件。

• 項目管理方法論。

• 持續改進。

• 容量計劃。

• 競爭模型。

• 多項目管理。

• 範圍變更的商務分析。

• 階段收尾評審會議。

21.1　項目管理成熟度模型

所有的公司都希望在項目管理中達到成熟與卓越的效果。遺憾的是，並不是所有的公司都能意識到可以通過執行為項目管理所制訂的戰略計劃來縮短時間。膚淺地應用項目管理，即便持續很長一段時間，也不會取得什麼出色的效果。相反，這會導致重複錯誤，並且更糟糕的是，我們所學習的是自己的錯誤而不是別人的錯誤。

為項目管理所做的戰略計劃與其他類型的戰略計劃的不同之處在於，它通常是由中層管理者執行的，而不是由高層管理者來執行的。當然，高層管理者仍與此有關，不過大多數時候扮演的是支持的角色，他要提供基金和依人工量需求決定何時解散員工。執行層的參與是必要的，因為要保證中層管理者的命令不會對公司文化產生不受歡迎的變化。

組織傾向於為新的產品和服務制訂戰略計劃，它們制訂一項縝密的計劃，然後再以外科醫生般的精確來執行它。遺憾的是，為項目管理所做的戰略計劃一旦被執行，就會像火一樣迅速蔓延開來。不過，已經有人建立了模型，用於幫助各個公司實施項目管理的戰略計劃，並在合理的期限內取得成熟與卓越的效果。

要在項目管理中達到卓越的效果，其基礎可由項目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，PMMM）（由5層或5個階段組成）做出很好的表述，如圖21-1所示。圖中，5層中的每一層都表示了一個不同的項目管理成熟階段。

圖21-1　成熟模型的5個階段

• 第一階段——通用語言。在這一階段，組織意識到了項目管理的重要性，並且需要很好地理解項目管理的基礎知識及相應的語言（或術語）。

• 第二階段——通用程序。在這一階段，組織意識到通用的程序需要被定義並發展，以便使一個成功的項目開發程序能夠被重複地使用於其他項目。在這一階段還要意識到，項目管理的原則還要能夠應用到並支持公司所運用的其他方法。

• 第三階段——單一方法論。在這一階段，組織要認識到將所有公司的方法組合成一個單一的方法所產生的綜合效果，這一單一方法的核心就是項目管理。由於使用的是單一方法而不是多種方法，這樣的綜合效果還會使程序控制簡單化。

• 第四階段——基準比較。在這一階段，組織意識到改進程序對於保持競爭優勢是非常必要的。基準比較必須在連續的基礎上實施。公司必須決定基準比較的對象和內容。

• 第五階段——持續改進。在這一階段，組織要對通過基準比較得到的信息進行評價，而且必須決定該信息是否對單一方法具有提高作用。

當我們說到成熟模型的階段時（甚至生命週期的階段），通常會錯誤地認為所有的工作都應該按順序完成（連續的），事實上並非一定如此。某些階段能夠並且確實相互重疊。重疊的程度依賴於組織所能承受風險的程度。例如，當一個公司仍在對全體員工進行項目管理培訓的時候，它就可以開始開發項目管理檢查表；一個公司在進行基準比較之前，就可以為項目管理創設一個卓越中心。

儘管確實會出現重疊現象，但是每一階段完成的順序是不能改變的。例如，儘管第一階段和第二階段可以重疊，在第二階段完成以前，第一階段必須完成。幾個階段的重疊也是可以發生的，如圖21-2所示。

圖21-2　重疊階段

• 第一階段與第二階段的重疊。出現這樣的重疊是因為組織在改進通用語言時或在培訓時都可以進行項目管理程序的開發工作。

• 第三階段和第四階段的重疊。出現這樣的重疊是因為當組織在開發一個單一方法時，為了改進該方法論，需要對過程進行計劃。

• 第四階段和第五階段的重疊。當組織變得越來越趨向基準比較並且持續不斷地進步和提高時，該組織所需要的速度就會發生改變，使這兩個階段出現了明顯的重疊。來自第五階段的反饋作用於第四階段和第三階段（見圖21-3），暗示著這3個階段形成了一個連續的進步循環，而且這3個階段有可能同時重疊。

圖21-3　成熟模型5個階段之間的反饋

第二階段和第三階段一般不會重疊。在第二階段結束之前可能開展第三階段的工作，但這種可能性很小。一旦公司決定使用一種單一方法，基於其他方法的工作一般就會結束。同樣，在生命週期過程中較早的階段，公司可以創建一個卓越中心，但是全部的好處還是要過一段時間才能享受到的。

風險可以分散到項目管理成熟度模型的每一個階段。為簡單起見，風險可分為低級、中級和高級3種。風險的水平常與對公司文化的影響聯繫起來。下面對這3種風險做出了定義：

• 低級風險。幾乎不影響公司文化，或者公司文化本身就是動態的，已準備好接受變化。

• 中級風險。組織意識到變化是必要的，但可能沒有注意到變化所產生的影響。多個領導的報告就可能成為中級風險的一個例子。

• 高級風險。當組織意識到實施項目管理所產生的變化會改變公司文化時，高級風險就產生了。這樣的例子包括項目管理方法論、方針和程序的產生，還有主權和決策的分散等。

對於組織來說，第三階段的風險最高，難度也最高。如圖21-4所示，一旦一個組織進入第三階段，達到更高水平成熟度所需要的時間和努力並非很難達到，然而要完成第三階段卻需要對公司文化進行較大的變動。

這幾類成熟度模型將來會變得很普遍，其通用模型將適用於個體公司。這些模型將協助管理人員執行戰略計劃，以達到卓越的項目管理效果。

圖21-4　成熟模型5個階段的難度

21.2　開發有效程序文件

好的程序文件會加快項目管理成熟的進程，對每一階段管理提供支持，並且大大加強項目交流。所選擇的程序文件類型在很大程度上隨我們希望進行正式管理還是非正式管理而有所不同，但是它應當能說明如何進行面向對象的活動，以及如何在這樣一個多維環境內進行交流。項目管理的方針、程序、形式和指導大綱都能夠為描述此類過程提供一些工具，以及收集、加工和交換與項目有關的數據的有序的、標準化的形式。然而，項目的計劃和追蹤並不僅僅是做文字工作，它需要整個項目組的參與，包括支持部門、子承包商和最高管理層。只有整個項目組的參與，才有利於形成一個統一的團隊。程序文件有助於以下工作：

• 提供指導大綱和統一標準。

• 鼓勵有用但簡單化的文件編制。

• 清晰有效地交流信息。

• 使數據形式標準化。

• 統一項目組。

• 提供分析基礎。

• 為將來參考保證文件協議。

• 充分鼓舞士氣。

• 減少文字工作。

• 減少衝突和迷惑。

• 描述工作包。

• 帶新組員進入正軌。

• 為將來的項目創造方法和經驗追蹤。

若執行得正確，項目計劃的過程應該同時包括其執行和客戶的組織。這使我們能夠在各種組織層面上審視整個項目，並激發我們對項目利益的追逐及對成功的渴望。

21.2.1　挑戰

儘管程序文件能夠帶來上述所有的好處，管理層通常不是很願意執行或全面支持一個正式的項目管理系統。管理層的注意力主要集中在以下4個方面：負擔過重、延遲開工、創造力僵化，以及自我控制能力降低。首先，通過政策、程序和表格等方式引入更有組織性的程序要花一定的錢，並且還需要另一筆基金來支持維護這樣的系統。其次，該系統被認為會引起延遲開工，因為該系統在實施之前需要做額外的項目定義。再次及最後，該系統在創造性上通常被認為僵化的，它將由能動反應的人對項目的控制轉變為無人蔘與的過程。一個項目經理的評價可能具有典型性：“我的員工覺得我們花了太多時間對一個項目進行事先計劃，這將導致一個非常死板的環境，僵化創新。我們唯一的目的似乎應該是建立一個基礎來實行控制，以防止過時的措施並且採取相應的懲罰措施，而不是在出現偶然事故時才出來幫忙。”這說明了人們對正式的項目管理系統存在潛在的誤解：該系統所確立的是不切實際的控制和對於偏離項目計劃教條地進行懲罰，而不是幫助尋求解決方法。

21.2.2　怎樣讓這樣的系統工作

很少有公司會輕易地引進項目管理程序。大部分公司都有過出現問題的經歷——從一開始的質疑到系統程序的破壞。許多人使用越來越多的方法來開發並執行他們的項目管理方法論。然而，這樣做對於管理層來說是一個多面性的挑戰。這樣的問題很少會像預算和進度計劃那樣是對相關技術的理解問題，它是將整個項目團隊融入過程、獲得輸入、支持和員工盡心盡力，以及建立一個備受支持的環境的問題。

一個已經確立的項目管理方法論的程序指導大綱和形式在項目計劃（或定義）這一階段中特別有用。項目管理方法論並不是僅僅有助於描述為組織和管理項目所定義的四組主要參數——任務、時間、資源和責任，並與其交流。它還能夠幫助描述可測量的里程碑、報告和檢查要求。這就為項目組人員提供了一種能力，用於把握項目的狀況和表現，以及為控制項目朝預訂結果發展提供重要的輸入。

開發一種有效的項目管理方法論所需的並不僅僅是一些政策和程序，它還要求將這些指導大綱和標準一併深入組織文化和價值體系中去。管理層必須領導整體工作並且要培養一個有利於團隊工作的環境。一個團隊的精神力量、相互信任和責任感越強，隊員之間相互交流的信息質量越高，那麼這個團隊就更可能開發有效的決策程序，使個人和團體更願意承擔義務，將注意力集中在問題的解決上，在一種自我約束、自我修正的控制模式下進行工作。

21.2.3　已驗證的實踐

儘管項目經理有權制定自己的政策和程序，但是許多公司都設計了能夠統一用於所有項目的項目控制方案。項目控制方案為支持兩個重要的目的制定了以下兩套通用的框架：

• 項目經理要與高層經理、職能經理、職能人員及客戶進行交流。

• 高層經理和項目經理必須在有關資源分配方面做出有意義的決策。

一些有著成熟的項目管理體系結構的較大的公司都保留著一個獨立的職能部門用於進行方案控制。這在航空和國防領域是很常見的，但是在其他的一些工業領域和小公司裡也變得普遍起來。

具有大量不同項目的大公司根本無法只通過三四個方案來控制所有的項目。它們為計劃、時序安排、控制、批准任務等諸如此類的工作都設計了不同形式的方案。對於這些公司，擁有20~30個不同的方案是一件平常的事，其中每一種方案都因項目類型、項目歷時的長短、資產價值、客戶報告的類型及其他一些此類要求的不同而不同。一般來說，項目經理有權為項目建立一套自己的行政管理方式，而如果每個項目經理都為項目控制設計一套自己的方案，那就有可能導致無法補救的長期破壞。

最好的解決方法似乎是建立工作強度概念，這樣無論是管理人員還是具體工作人員都有機會提供輸入。這可能顯得浪費了時間和金錢，然而從長期來看，這樣做卻能獲得大量收益。

為提高效率，可使用以下規則：

• 無論是管理人員還是具體工作人員都應規定工作強度。

• 規定了工作強度的人員必須願意接受來自其他監督者、上司，尤其是“以此為生”的下屬們的批評。

• 高級管理層應只是保持一般性（或僅僅是監督性的）的參與。

• 每種方案中都應儘量減少對簽名同意的需要。

• 方案應設計為能夠定期更新的。

• 職能經理和項目經理必須能夠忠實於確保這些方案的實行。

21.2.4　對多種文件進行分類

項目管理的動態性及需要多種職能介入的特性，使其需要大量的程序文件來引導一個項目完成各個步驟與階段的一體化。

尤其是對於那些較大型的組織而言，挑戰並不僅僅來自如何為每個項目活動提供管理指導，同樣還來自如何提供一個連貫的程序框架，使得來自各個方面的項目領導人能夠在這樣的框架中進行相互間的工作和交流。特別是每項政策和程序都要相互一致，並且能夠容納其他在項目的生命週期內與其進行交互的各種功能。這種內部關係的複雜性如圖21-5所示。

圖21-5　各種職能或組織層的項目活動與項目管理層之間的相互關係

對多種文件進行分類的一個簡單而行之有效的方法是利用工作分解這一概念，如圖21-6所示。所以，主要的程序類型是依據主要的項目生命週期各階段而定義的。每一類會被再細分為：① 總體管理指導大綱；② 政策；③ 程序；④ 方案；⑤ 檢查表。如果有必要的話，同一個概念還可進一步被用來為各種項目和運營的各子職能階層開發政策、程序、方案和檢查表。儘管對於大型項目這樣做是有必要的，但是我們還是應該努力減少政策和程序的“層”，以避免產生新問題和增加成本。對於大多數項目而言，一個簡單的文件就能夠涵蓋項目運營的各個階層。

圖21-6　工作分解結構的程序文件分類

21.2.5　逐漸成熟後

隨著各公司在執行項目管理方法上的日趨成熟，項目管理政策和程序逐漸被忽視，並被指導大綱、方案和檢查表所代替。項目經理被賦予了更多的靈活性。遺憾的是，這樣很費時，因為執行人員必須要信任項目管理方法論有能力在沒有政策和程序的嚴格控制下工作。由此，所有的公司似乎都在獲取指導大綱、方案和檢查表之前經歷了政策和程序的發展階段。

21.3　項目管理方法論

任何一個項目管理系統的最終目的都是大大提高自己的組織擁有一系列成功管理的項目的可能性。為了達到這一目標，最好的方法就是開發一個好的項目管理方法論。好的項目管理方法論應基於指導大綱和方案，而不是政策和程序。方法論應該是靈活的，以便適應各個項目。

新設計的方法論應該能夠支持公司文化，而不是恰恰相反。購買那種強行要求客戶改變其公司文化來支持自身的一整套罐裝的方法論無疑是一個致命的錯誤。如果一套方法論並不支持公司文化，它將不會被接受。將一套方法論轉變為放之四海而皆準的方法論恰恰是它對公司文化的適應性。各公司沒有理由不開發屬於自己的方法論，諸如惠普、約翰遜控制公司和摩托羅拉此類的公司都內部研發了世界性的項目管理方法論。創立一套自己內部的方法論來保證和公司文化的相適應，通常在投資方面會比購買一套需要進行大量變動的千篇一律的方法論帶來高得多的回報。

21.4　持續改進

自我滿足時常支配著決策過程，對於已經在項目管理上取得了一定成就的組織來說尤其如此：變得自滿，然後等意識到自己已經失去了競爭優勢時已為時太晚。當組織不能意識到持續改進的重要性時，就會發生這樣的事情。

圖21-7描述了為什麼需要持續改進。當公司在項目管理上日趨成熟並有所成就時，它們也獲得了持續不變的競爭優勢。這種持續不變的競爭優勢很可能是該公司唯一最重要的戰略目標。那時，公司就將開始利用其持續的競爭優勢。

遺憾的是，競爭並不會在我們自滿地利用著這一持續的競爭優勢時坐視不前。當競爭開始反擊的時候，我們可能就會失去即使不是全部也是大部分的這種持續性競爭優勢。要保持效率和競爭力，組織層就必須意識到持續改進的必要性，如圖21-8所示。持續的提高能夠使一個公司即便在競爭者反擊的時候也能夠保持競爭優勢。

圖21-7　為什麼需要持續改進

圖21-8　持續改進的必要性

21.5　容量計劃

隨著各公司項目管理的日漸成熟，利用較少的時間和資源做較多工作的優點顯而易見。當然，這裡還存在一個問題，那就是一個組織到底能承擔多少工作？各公司正不遺餘力地開發容量計劃模型，想知道在現有的人力資源和非人力資源的限制下還能承擔多少工作。

圖21-9描述了一家公司執行容量計劃的傳統方式。該圖所描述的方法對由項目驅動的和非項目驅動的組織層均適用。“計劃水平”線及時地標明瞭容量計劃點。“建議”線則標明瞭所批准的內部項目所要求的人力，或者需要通過競標來進行的工作的百分比（可能多達100%）。當這條線和“人力需求”線結合起來，並且與現有人員進行對比時，我們就得到了有關容量的指示。如果執行及時的話，這一技術是十分有效的。因為這樣一來，就有足夠的時間進行培訓，避免將來的人力短缺。

上述容量計劃過程的侷限性在於它只考慮了人力資源。一個更實際的方法是利用圖21-10所示的方法，該方法對由項目驅動的和非項目驅動的組織都適用。由圖 21-10所示的方法，項目的選擇基於戰略適應度、盈利率、客戶對象及公司利益等因素，然後所選擇項目的目標用商務和技術兩種術語進行定義，因為可能既有商務限制又有技術限制。

圖21-9　傳統容量計劃

圖21-10　改進的容量計劃

下一步是一般公司和優秀公司的重要區別之處。容量限制是通過所有的進度和計劃的總結來定義的。在優秀的公司中，項目經理會與項目發起人會面以確定計劃的目標，這是與項目目標不同的目標。計劃的目標是否就是以最少的時間和最低的成本，在最小的風險下達到項目目標？一般來說，每個項目只能完成其中的一項，而不成熟的公司總是認為三個目標都能達到。這當然是不切實際的。

圖21-10中的最後一個方框決定了容量限制。先前，我們只考慮了人力資源的容量限制。現在，我們意識到一個項目的關鍵路徑不僅被時間限制，而且被可用人力、設備、現金流，甚至現有技術水平所限制。確實，在一個項目中除了存在受時間影響的關鍵路徑之外，還可能存在多條其他關鍵路徑。這些關鍵路徑中的每一條都為容量計劃模型提供了一個不同的維度，而它們中的每一條限制都會導致一個不同的容量限制。例如，人力限制使我們只能承擔四個附加項目；而在現有設備的基礎上，我們只能多實施兩個項目；在現有技術條件的情況下，我們有可能只能多實施一個項目。

21.6　競爭模型

在21世紀，各公司將用競爭模型取代工作描述。項目管理的工作描述傾向於強調來自項目經理的可交付成果和期望，而競爭模型所強調的是取得可交付成果所必需的專業技能。圖21-11是Eli Lilly的競爭模型。項目經理都期望在以下3個廣泛領域 [1] 內獲得競爭力：

• 專業或技術技能。

• 領導技巧。

• 過程技能。

圖21-11　競爭模型

這3個廣泛領域中的每個都可以再分成若干個層次等級。競爭模型的主要優勢在於它允許培訓部門開發客戶導向的項目管理培訓計劃來滿足技能需求。沒有競爭模型，大部分培訓計劃都是一般的而不是客戶導向的。

競爭模型聚焦於專業技能，以幫助項目經理能更有效地利用他們的時間。儘管還存在著爭議，圖21-12還是在專業競爭力培訓上描述了這一點。項目經理可以通過減少時間浪費和返工來提高他們的時間利用效率。

圖21-12　核心競爭力分析

競爭模型使得組織層更易於開發一整套項目管理培訓課程，而不僅僅是單一的課程，如圖21-13所示。

圖21-13　競爭力模型與培訓

隨著公司在項目管理中日趨成熟並且開發了一個適用於整個公司的核心競爭模型，公司還應該開發一套內部的、面對客戶設計的培訓課程。各公司，尤其是大公司會發現很有必要為它們的員工配備一位課程結構設計專家。

21.7　多項目管理

隨著組織在項目管理中逐漸成熟，一個人管理多個項目的情況越來越可能出現。最初的動力可能來自發起該項目的公司，也可能來自項目經理自身。存在這樣幾個因素支持多項目的管理。

第一，為所有項目配備一個全天候工作的項目經理所耗費的成本將高不可攀。每個子項目的規模和風險決定了是否分配全職或兼職經理。將一個全職項目經理分配給一項沒有此類需要的活動是對管理成本的極大浪費。在項目管理的初期，項目的重複管理被認為可以接受，因為我們對如何進行風險管理所知甚少，而今天，風險管理的方法已經存在。

第二，現在，部門主管和項目經理一起承擔成功完成項目的責任。當項目經理在工作分解結構的模板層次上進行管理的時候，部門主管也承擔著自己的責任：在工作分解結構具體的層次上負責工作包。現在的項目經理把更多的時間花在工作的集成上，而不是進行職能活動的計劃和進度計劃。隨著部門主管承擔更多的責任，項目經理就有了更多的時間進行多項目管理。

第三，高級管理層已經開始意識到如果想獲得多項目管理的好處，就必須為他們的項目經理提供高質量的培訓。高層經理也必須改變他們作為項目發起人發揮功能的方式。為了成功地進行多項目管理，公司作為整體而言需要改變6個主要領域。

• 優先級。如果一個項目的優先級系統是有效的，那麼必須正確執行，這樣在該系統中員工信譽才能被實現。優先級系統還存在著一個風險，那就是需要進行多項目管理的項目經理會更青睞那些有最高優先權的項目。可能根本沒有優先管理的系統才是最好的解決方案。同樣，並不是每個項目都需要排出優先水平。優先級可能是一項費時的工作。

• 範圍變更。如果項目發起者/客戶能夠持續地變更範圍，多項目管理幾乎是不可能的。在進行多項目管理的時候，必須理解大多數範圍變更是通過增強項目達到的，而不是連續不斷地進行項目變更。在一個項目中，一個主要範圍變更可能限制項目經理為其他項目服務的時間。同樣，持續不斷的項目變更幾乎總會伴隨著項目優先級的重新排列，這是對多項目管理的進一步破壞。

• 容量計劃。支持多項目管理的組織一般都會嚴格控制資源的進度計劃。因此，這樣的組織管理者必須懂得容量計劃、限制理論、資源水平和資源限制計劃等知識。

• 項目方法論。項目管理的方法論包括多項內容——從嚴格的政策和程序到並不那麼正式的指導大綱和檢查表。在進行多項目管理時，必須給予項目經理一定的自由，這就使指導大綱、檢查表和方案成為必需品。正式的項目管理會產生大量的文書工作，這樣就減少了進行多項目管理的機會。然而，項目的規模也是同樣重要的。

• 項目啟動。多項目管理已進行了差不多 40年了。我們在其中學到的一點就是隻要各項目都處在不同的生命週期階段，這項工作就會進行得很不錯，因為生命週期不同的階段對項目經理時間的要求都不一樣。

• 組織結構。若一個項目經理要進行多項目管理，那麼這個項目經理就不太可能在各個項目領域都成為技術專家。假如這樣的責任由部門主管來分擔，那麼這樣的組織很可能採取了一個很糟糕的矩陣結構。

21.8　範圍變更的商務分析

PMBOK ® 指南，第6版

5.6　控制範圍

很少有項目完全按照初始計劃執行。計劃變動是由於知識的增加、競爭的增強或客戶/消費者的需求變更引起的。一旦做出變更，那麼就伴隨著預算的增長或進度的延緩。

令人滿意的範圍變更過程的建立是依據客戶是內部客戶還是外部客戶進行的。外部客戶的範圍變更長期以來被視為一種附加項目收益率。多年前，在美國國防部的一些競標合同中，這已經成為公開的祕密。人們在競標中以低於保證合同收益的初始價格中標，然後通過範圍變更獲取大量利益。

外部客戶很少指出工作說明書中的不足，這就可能導致範圍變更，即使工作說明書非常清晰，也不管是不是需要變更範圍，人們為了獲取收益而故意引導客戶進行範圍變更。在一些公司中，範圍變更是公司收益率最重要的來源。在競爭性投標中，主管會在投標前問競標團隊兩個主要的問題：①我們的成本預算是多少？②一旦中標，我們還要做哪些工作？第二個問題經常會對競標產生重大的影響。

更糟糕的是，早期國防部項目的管理中需要合同方項目經理具備技術資質而不要求他們對技術本身有深入的理解。較高級別的工程師被指派為項目經理，他們的目標經常不切合標準，這就導致了不必要的範圍變更和持續增加的風險。

另一個顯著的問題是涉及多個承包商的大型項目的上游範圍變更對下游的影響。當承包人如圖21-14所示時，上游的範圍變更可能不會對下游項目產生顯著的影響。承包商B需要承包商A的產品來開展生產，如果承包商A開始範圍變更，那麼對承包商B的影響就是微乎其微的。如果對承包商B有影響，客戶就會增加成本。但是，如果承包商之間是重疊作業（見圖21-15），上游的變更對下游的影響將會是毀滅性的。上游承包商相對簡單的決策如原材料變為更高級或更低級的，那將引起項目計劃和下游承包商範圍底線的根本變化。

圖21-14　次序作業的承包商

圖21-15　重疊作業的承包商

21.8.1　變更分析需要商務知識

把範圍變更當作一種收益來源已經被組織的外部客戶所接受。但對內部客戶來說，有許多其他的變更原因，如圖21-16所示。對於內部項目來說，範圍變更必須具有目的性，因為它需要商務知識和技術知識，所以這是最薄弱的一環。比如，範圍變更的執行不能以產品責任訴訟和安全問題的風險暴露為代價。類似地，專門為提高形象和聲譽而進行的高額的成本範圍變更是要避免的。如果因為要衝抵範圍變更成本而將投資回收期無限地延長，這種做法也是不提倡的。

現在，項目經理期望做出合理的商務決策而不僅僅是項目和技術決策。但是不久之前，公司還不相信項目管理能夠從整體上給公司帶來收益。如今，公司逐漸認識到它們正通過項目進行經營。項目經理已經不僅僅滿足於做項目決策而要做合理的商務決策，當然也包括在範圍變更中的決策。

圖21-16　範圍變更的考慮要素

21.8.2　範圍變更的時機

每個人似乎都明白，項目進行得越深入，進行範圍變更的成本就越高昂。項目生命週期越往後，系統中的變量越多，小的範圍變更也會對財務產生巨大的影響，因為修正先前的決策成本巨大。在生產中進行範圍變更所花費的成本比技術研發階段高。

對於新產品的開發，可能有 60種方案需要考慮，每個方案在正式放棄之前都涉及很多的範圍變更計劃。任何在資金花費之後的範圍變更都會影響總成本和總進度。

另一個涉及時機的關鍵因素是該範圍變更是否為徹底變更。徹底變更要求技術上的突破或一個全新平臺的設計。比如，競爭者推出一種新產品能使你的產品變成過時產品。這時，你可能需要考慮進行徹底的範圍變更來保持競爭力或超過競爭對手。徹底的範圍變更更多關注的是創造而不是執行，它也許需要科技的突破並伴隨著巨大的資源消耗。

另一種時機問題是範圍變更的進行是累加式還是集群式，或者通過審批作為新增項目。累加式的範圍變更經常涉及範圍潛變，它們能夠在相對低的成本上進行得很快。然而，如果是較大的累加式範圍變更，就成了徹底變更，項目的進度將被延長。

21.8.3　範圍蔓延

有三件事情項目經理幾乎確定它們會發生：死亡、稅金和範圍蔓延。範圍蔓延是項目交付物正在開發時，項目需求的持續增加。範圍蔓延被看作項目範圍的增長。項目越大、越複雜，範圍蔓延的可能性越大。

儘管範圍蔓延可能發生在任何行業的任何項目，它還是和信息系統開發項目具有最頻繁的聯繫。範圍變更可能發生在項目生命週期的任何階段。範圍變更發生是因為人類的天性，他們不能在項目開始的時候就完整地描述項目或其執行計劃。這對大型的複雜項目尤其適用。結果，隨著項目推進，我們收穫了更多的知識，這就會引起範圍蔓延和範圍變更。

範圍蔓延對項目經理來說是自然發生的。我們必須接受它將要發生的事實。一些人相信神奇的魅力、魔水和宗教儀式能夠阻止範圍蔓延，這顯然是不正確的。也許我們所能做的是建立程序，如配置管理系統，或者改變控制板，從而控制範圍蔓延。然而，設計這些程序並不是用來阻止範圍蔓延，而是阻止不需要的範圍變更發生。

因此，我們可以認為範圍蔓延不僅是允許範圍變化，而且是我們如何很好地管理範圍變化的信號。如果所有成員都同意進行範圍變更，那麼我們或許可以認為發生了範圍變更而不是範圍蔓延。一些人將範圍蔓延視為不被發起人或變更控制委員會批准的範圍變更。

人們通常認為範圍蔓延會阻礙項目成功，因為它增加了成本，拖延了進度。雖然這有道理，但是範圍蔓延也可能產生有益的結果，如可能為你的產品帶來競爭優勢的附件。如果範圍變更可以被視作最終交付物的附加值，那麼範圍蔓延也會取悅消費者。

21.8.4　範圍變更的商務分析

範圍變更必須有正當的商業目的。這些目的至少包括以下幾個：

• 客戶需求評價和將要進行的範圍變更附加值。

• 市場需求包括時間需求的範圍管理、投資回收期、投資回報和最終產品價格超過市場價格的評價。

• 對產品生命週期影響的評價。

• 仿照範圍變更的競爭力評價。

• 產品責任與範圍變更相關嗎？能影響聲譽嗎?

範圍變更涉及現有產品或新產品。現有產品經常是防禦性範圍變更設計，它經常通過現存產品滲透進入新市場。新產品經常是進攻性的範圍變更設計，它向現存客戶提供新產品/服務以開拓市場。

21.8.5　不被批准的範圍變更

一些範圍變更需求是空想出來的或是管理人員一時的想法，它不是根據理性的商業判斷得出的。在這種情況下，範圍變更可能要被取消。典型的結束或不被批准的範圍變更包括以下幾個方面：

• 變更成本過高並且最終交付成本可能使我們缺乏競爭力。

• 投資回報可能太遲。

• 競爭太激烈，不值得承擔風險。

• 不可克服的障礙和技術複雜性。

• 法律和規章的不確定性。

• 範圍變更可能在涉密方面違反公司政策。

21.9　階段收尾評審會議

20多年來，階段收尾評審會議只不過是一個讓執行人員有機會繼續項目的形式會議。此類會議的作用僅僅是讓執行人員在某種程度上對項目狀況感到安慰而已。項目組只是報喜不報憂。

現在，階段收尾評審會議有了不同的作用。首先，執行人員不再害怕項目被取消，尤其是在目標被改變和目標無法達到的時候，或是資源能夠滿足其他一些更有可能成功的項目時。這也是最主要的作用。現在執行人員用更多的時間實施將來的風險評估，而不是將注意力集中在過去取得的成就上。

由於現在的項目經理更多地面向商務而非面向技術，人們就期望這些項目經理就商業風險給出信息，重新評估利潤成本比，或是做出任何能夠影響最終目標的商業決策。簡而言之，現在的階段收尾評審會議把注意力更多地集中在商業決策上而不是技術決策上。

*　見本章末案例分析。

案例分析

案例1　Honicker公司

背景

Honicker公司是公認的為汽車和卡車提供高質量儀表板的製造商。儘管它主要為美國的汽車和卡車製造商供貨，但是它成為世界級供貨商的機會是很明顯的。它的品牌蜚聲海內外，但它卻被極端保守的高層管理困擾長達數年，這阻礙了它向世界級供貨商的成長。

當新的管理團隊在2009年上任之後，保守主義消失了。Honicker現金充裕，在金融機構中具有巨大的借款能力和信貸額度，它的小部分公司債務得到了AA質量評級。此時，Honicker公司決定收購世界範圍內的四家公司Alpha、Beta、Gamma和Delta來加快自身的發展，而不是在多個國家修建製造設備。

四家被收購的公司在自身所處的地理區域內都占主導地位。四家公司的高層管理者對於所處地域的文化都非常瞭解，並且在客戶和當地的相關方中有良好的聲譽。在假設Honicker公司所做出的必要的變化能夠被執行的前提下，Honicker決定保持四家公司的高層管理團隊不變。

Honicker希望四家公司具有向世界範圍內任何一個 Honicker客戶提供零件的製造能力。但這說起來容易做起來難。Honicker有一套運行良好的企業項目管理方法論（EPM）。Honicker和它在美國的客戶及相關方的絕大部分都瞭解項目管理。Honicker意識到最大的挑戰是將所有的子公司置於同一項目管理成熟度水平上，並對其使用相同的公司範圍內的EPM或是調整後的版本。Honicker期望四家被收購的公司做出一些改變。

四家被收購的公司處於不同的項目管理成熟度水平上。Alpha公司已經有一套EPM系統，並且它認為自己的項目管理方法比Honicker公司現在使用的要更為先進。Beta公司剛剛開始學習項目管理。儘管它已經擁有幾個向客戶報告項目狀況的項目管理模板，但是它還沒有任何正式的EPM系統。Gamma和Delta公司還未涉及項目管理。

更為糟糕的是，每個被收購公司所在地的法律又帶來了其他需要服務的相關方，所有這些相關方都處在不同的項目管理成熟度水平。在一些國家，政府因為就業和採購等法律而積極參與進來，而在其他國家，政府則是在企業違反有關健康、安全或環境法律時才被動地參與進來。

開發一套讓所有新近收購的公司、它們的客戶和相關方滿意的 EPM 系統確實是一項艱難的任務。

組建團隊

Honicker知道在短時間內達成項目管理協議是一項巨大的挑戰。Honicker也知道從不會有平等的收購，總是有“房東”和“房客”之分，而Honicker就是“房東”。但是作為房東在其中施加影響，可能疏遠一些被收購的公司，從而使弊大於利。Honicker的方法是將這件事作為一個項目來對待，把被收購的公司和其客戶、當地的相關方都作為項目的相關方。使用相關方關係管理實踐對在項目管理方法方面達成一致非常重要。

Honicker要求每個被收購的公司派出3名人員進入由Honicker公司人員領導的項目管理執行團隊。Honicker建議，理想的團隊成員應當具有一些項目管理方面的知識或者從事項目管理的經驗，還應當獲得該公司更高層領導的授權，可以替該公司做出決策。派出的代表還應當明白來自其客戶和當地相關方的需求。Honicker希望各公司儘快明白，並且同意使用該團隊最終決定的方法論。

四個公司的高層管理者向Honicker發送了一份理解信，承諾會派遣最高質量的人員，並且同意使用該團隊通過的方法。每個公司都表明它們明白這個項目的重要性。

項目的第一步是就項目管理方法達成一致。第二步是邀請客戶和相關方審查該方法並提出意見反饋。這是非常重要的，因為客戶和相關方最終都會接觸該方法。

啟動會議

Honicker希望團隊能在6個月內就公司範圍內的EPM系統達成一致。但是啟動會議結束後，Honicker意識到就EPM系統達成一致可能需要2年。在第一次會議中，出現了以下幾個問題：

• 每個公司對於項目有不同的時間需求。

• 每個公司對於項目的重要性看法不同。

• 每個公司都有自己的文化，它們都希望最終設計與其文化相匹配。

• 每個公司對項目經理的職位和權力看法不同。

• 儘管發送了理解信，但是Gamma和Delta兩家公司並不理解它們在該項目中擔任的角色和與Honicker的關係。

• Alpha公司想對該項目進行微型管理，並相信每個人都應當使用這種方法。

Honicker的高層管理者要求參與啟動會議的Honicker公司代表準備一份記錄所有與會人員觀點的機密備忘錄。這份備忘錄中包含了以下評論：

• 不是所有參會代表都公開表達了他們對於該項目的真實感受。

• 一些公司希望該項目失敗的意圖很明顯。

• 一些公司擔心新EPM系統的運行會引起人事和權力的更迭。

• 一些人擔心新 EPM 系統的運行會使職能組織需要更少的資源，從而人員規模縮減和職能組織中按人頭分配的紅利減少。

• 一些人擔心新系統的運行會引起公司文化和與客戶工作關係的變化。

• 一些人害怕學習新系統並對使用它倍感壓力。

很明顯，這不是一項簡單的任務。Honicker不得不更為深入地瞭解各個公司及它們的需求和期望。Honicker公司的管理層不得不向四家公司展示他們的觀點很有價值，並找出贏得它們支持的方法。

問題

1.Honicker現在的選擇是什麼？

2.你建議Honicker首先做什麼？

3.如果經過各種嘗試，Gamma和Delta公司還是拒絕加入，Honicker應該怎麼辦？

4.如果 Alpha公司固執地堅持它的方法是最好的，並且拒絕讓步，Honicker應該怎麼辦？

5.如果Gamma和Delta公司爭論說它們的客戶和相關方還沒準備好接受該項目管理方法，它們希望不被幹涉地去處理客戶問題，Honicker應該怎麼辦？

6.在什麼情況下，Honicker應當退讓，讓各個公司去做自己的事情？

7.讓地理上分散的幾家公司就文化和方法達成一致，這是簡單的還是困難的？

8.如果四家公司希望和其他公司合作，你認為就接受使用新EPM系統達成一致需要多長時間？

9.哪些相關方是有權力的，哪些是沒有的？

10.哪些相關方有權扼殺這個項目？

11.為了贏得四家公司的支持，Honicker應該做什麼？

12.如果不能贏得四家公司的支持，Honicker應該怎樣來管理反對方？

13.如果四家公司同意使用該項目管理方法，但是隨後一些客戶對該方法的使用缺乏支持，這時Honicker應該怎麼辦？

案例2　Kemko製造

背景

Kemko公司擁有50年發展歷史，在製造高質量的家用電器方面具有良好的口碑。在20世紀90年代，Kemko公司通過收購其他公司而快速成長。Kemko公司現在擁有25家工廠，它們分佈在美國、歐洲和亞洲。

起初，每家被收購的工廠都想要保持自己的文化，在工作按計劃推進的前提下，他們經常被允許保持自治，而不受Kemko的共同治理。但是當Kemko收購了更多的公司之後，成長的痛苦是它幾乎不可能允許每家工廠都保持自治。

每家工廠都有自己的原材料採購和庫存控制方式。每一美元的採購需求都需要得到公司的批准。每一家工廠都有自己的採購文件，這給公司的信息處理造成了混亂。公司擔心如果它不為所有工廠建立一套標準的採購和庫存控制系統，它很有可能在不久的將來因為現金流問題和庫存控制損失付出巨大的代價。

項目啟動

因為項目的重要性，高層管理者任命信息技術主管Janet Adams來控制項目。Janet在IT方面有超過30年的經驗，也完全明白範圍蔓延對於大型項目來說是一場浩劫。

Janet從IT部門挑選了自己的團隊，設置了項目的初步啟動日期。除了強制性地要求她的團隊成員出席，她還要求每個工廠派出至少一名代表，所有的工廠代表必須參加啟動會議。在啟動會議上，Janet說：

我要求你們全員出席，是因為我希望你們明白我將如何來管理這個項目。我們的執行官給了我們一份項目時間表，而我最擔心的就是“範圍蔓延”。範圍蔓延就是當項目正在進行時，項目範圍的增長。我們許多其他的項目都因為範圍蔓延而延期，增加了成本。我知道範圍蔓延並不總是有害的，它可能發生在項目生命週期的任何階段。

範圍蔓延是危險的，這也是我要求所有工廠代表參加這次會議的原因。範圍蔓延有很多原因，通常來說，是因為預先計劃的失效。當範圍蔓延發生時，人們通常會說這是自然發生的，我們必須接受它發生的事實。但是，這對於我來說是不可接受的！

這個項目不允許有範圍變更，我說到做到。工廠代表必須滿足自身需求，並且提供給我們一個詳細的需求工作包。在沒有詳細的需求列表前，我不會允許項目正式開始。在準備需求文件時，如果有需要，我的團隊會為你們提供一些指導。

一旦項目開始就不允許有範圍變更。我知道可能會有項目變更需求，但是這些需求會被彙總，在之後作為一個新增項目來實施。這個項目將根據原始需求來執行。如果我允許範圍變更發生，那麼這個項目將會無法收尾，一直做下去。我知道你們中的一些人不喜歡這樣，但是這就是這個項目的運作方式。

房間中一片死寂。Janet可以從工廠代表們臉上的表情讀出，他們對她的言論感到不快。在一些工廠的印象中，IT小組會準備需求工作包。現在，Janet將責任轉移給了用戶組，用戶們不悅。Janet清楚地表明用戶的參與對於需求的準備至關重要。

在幾分鐘的沉寂後，工廠代表們表示他們願意做這件事，並且會正確地完成。許多工廠代表都瞭解用戶需求文件。他們會一起工作，在需求方面達成一致。Janet再次表明，她的團隊會為工廠代表們提供支持，但是由工廠單獨承擔相關責任。工廠只能得到它們所要求的。因此，它們必須預先對自己的需求有清楚的瞭解。

當Janet對工廠代表們演講時，其團隊的IT部人員坐在後排微笑。他們的工作變得更加簡單，至少他們是這麼認為的。Janet隨後提到了團隊中的IT部。

現在想說一下 IT人員。我們全體來參加會議的原因是我想要工廠代表聽一聽我不得不對IT團隊說的話。過去，IT團隊因為範圍蔓延和進度延期遭到了責備。所以，我想對IT人員說：

確定自己明白工廠代表們提出的需求是 IT團隊的責任。不要不久之後返回來告訴我因為它們沒有被很好地定義，所以你不明白提出的需求。我將會要求每名 IT團隊成員簽署一份文件，陳述他們讀過需求文件，並且完全理解它們。

追求完美不是必需的。我希望你們做的是：完成這份工作。

過去，我們受“功能主義”困擾，你們中的許多人加入了不必要的附屬項目。如果這種現象發生在這個項目中，我個人會把這視為你的失敗，並反映在你下一階段的績效考評中。

有時，人們相信一個像這樣的項目會提升他們的事業，尤其是如果他們在追尋完美主義或是花哨卻不實用的附屬項目。相信我，這會產生反作用。

不正當的政治交易是不被允許的。如果一位工廠代表向你們尋求暗中進行範圍變更的方法，我希望瞭解這件事。如果你們未經我的允許進行變更，那麼你們可能不能和我一起工作了。

我，只有我，能夠對範圍變更進行簽字授權。

這個項目將會按照詳細計劃而不是滾動發展計劃來執行。一旦有了清晰的需求定義，我們應當做到這樣。

現在，有人有問題嗎？

戰線現在被繪製出來了。一些人認為Janet是在刁難團隊，但是大多數人理解Janet需要這麼做。然而，這樣做是否會奏效仍然是一個疑問。

問題

1.Janet對工廠代表所做的評述正確嗎？

2.Janet對IT團隊所做的評述正確嗎？

3.對IT項目來說使用新增項目實行變更更好，還是在項目進行過程中允許變更更好？

4.關於隨後發生的事，你有什麼構想？

[1] Eli Lilly公司競爭力模型和愛立信公司競爭力模型的詳細內容見Harold Kerzner, Applied Project Management (New York: Wiley, 1999), pp. 266-283。

附錄A　領導力練習答案

問題1

A.如果你已經證明領導力可信，這種技術是可行的。因為這些人中有3個沒有為你工作過，你有必要採取一些行動。

B.團隊中有些人的積極性被激發了，需要再強化。團隊建設必須從開始就表明員工會有收穫。這是對長期項目最好的方法。（5分）

C.如果員工理解了項目，這是最好的方法。但在這種情況下，你可能對員工期望過高。（3分）

D.這種方法太強了，因為應該強調團隊建設。對長期項目，首先應該給人們互相認識的機會。（2分）

問題2

A.什麼也不要做，不要反應過度，這才可能在不損傷士氣的同時提高生產率。首先看對團隊的影響，如果其他成員接受湯姆作為非正式領導人，因為他以前為你工作過，結果可能很有利。（5分）

B.這可能導致團隊相信存在問題，而實際上根本不存在。

C.這是重複投入，會影響你做領導的能力，也會削弱生產力。（2分）

D.這是一個倉促的決定，可能引起湯姆過度反應而使效率低下。（3分）

問題3

A.你在讓他們競爭時可能給他們增加負擔。動機會受影響，使他們受挫折。（1分）

B.團隊成員期望項目經理的支持和思想。這將鞏固你和團隊的關係。（5分）

C.只要你的參與最少，這種方法是合理的。你必須允許團隊去自發地發展而不要總是需要指示。（4分）

D.這種做法是不成熟的，可能影響將來的創造力。團隊應該允許你自己做。

問題4

A.如果確實存在問題，就應該採取行動。這種類型的問題不會自動解決。

B.這會使問題升級，使它變得更糟。它能說明你為了和你的團隊處好關係而做出的努力，也能激化問題。（1分）

C.私人會議應該允許你重新評估該情形，在一對一的基礎上加強員工關係。你應該能評價問題的大小。（5分）

D.這是一個倉促的決定。改變團隊的進度計劃可能使團隊士氣降低問題進一步惡化。這種情形需要重新規劃，不能強制執行。（2分）

問題5

A.危機管理在項目管理中不起作用。為什麼要將項目管理推遲到發生危機時，再浪費時間重新做計劃呢？

B.這個問題要立刻引起注意。在你的團隊需要你領導時，你向他們表示同情是沒有用的。（2分）

C.這是一個恰當的平衡：參與管理和應急計劃。這個平衡對這些問題很關鍵。（5分）D.這會使問題嚴重升級，除非你能證明績效是不符合標準的。（1分）

問題6

A.應該發現問題並將它提到解決層面上來。問題確實可以自行消失，或者鮑伯只是沒有意識到他的績效不達標。

B.儘快反饋是最好的。鮑伯必須知道你對他績效的評估。這表示你有興趣幫他改進。（5分）

C.這不是一個團隊問題，為什麼讓團隊去做你的工作呢？直接接觸是最好的。

D.同上，這是你的問題而不是團隊的問題。你可以讓他們給你提供信息，但不要讓他們做你的工作。

問題7

A.去完成其他項目時喬治會受到傷害。他可能需要更多一點時間來編制質量報告，讓他做吧。（5分）

B.威脅喬治並不是最好的辦法。因為他已經意識到了他的問題，威脅總是不好的。（3分）

C.其他團隊成員沒有必要承擔這個項目，除非這是團隊的任務。

D.同上，其他團隊成員沒有必要承擔這個項目，除非他們自願承擔。

問題8

A.出現危機時什麼也不做是最壞的決策，這可能挫傷團隊，使得你建立起來的東西都受到破壞。

B.這是進度拖延的問題，而不是士氣問題。他們不可能與此有關。

C.在有時間約束時團隊決策可能有效，但是很難。生產率可能與進度拖延不相關。（3分）

D.到了團隊向你尋求領導的時候了。不管是多好的團隊，也不可能解決所有的問題。（5分）

問題9

A.在背上拍一下不會有傷害。當人們做得好時他們需要知道這一點。

B.正面激勵是一個好想法，但不是通過錢的獎勵。（3分）

C.你已經給了團隊正面激勵，並且將階段3的權力/責任還給了他們。（5分）

D.你的團隊在展示處理權力和責任的能力，不包括這種危機情況。他們並不總是需要絕對領導。

問題10

A.最好的方法，所有的都很好。（5分）

B.為什麼要擾亂一個好的工作關係和健康的工作環境呢？你的努力可能是不利的。

C.如果團隊成員已經做了工作，並且試圖找出應急方案，為什麼還要讓他們感覺你需要控制？但是如果他們沒有看過階段3的進度，這一步是必要的。（3分）

D.為什麼要擾亂團隊？你可以讓他們相信出了問題或要發生什麼事情。

問題11

A.當客戶發現問題的時候，你不能處於被動狀態。你必須準備幫忙。客戶的問題通常就是你的問題。（3分）

B.客戶不是到你的公司來討論你的生產率的。

C.這給團隊增加了很大的負擔，尤其因為這是第一次會議，他們需要指導。

D.客戶信息交流會是你的責任，不要委託給別人。你是信息的集合點，這需要很強的領導力，尤其是處於危機時。（5分）

問題12

A.你被動的角色可能給團隊留下沒有緊急事情發生的印象。

B.團隊成員被激勵並且對項目進行控制。他們自己應該能處理這些問題。正面激勵是有幫助的。（5分）

C.這種方法可能有效，但當員工們感覺你在懷疑他們的能力時可能是不利的。（4分）

D.當團隊已經展示出做出團體決策的能力時，不要施加太強的領導壓力。

問題13

A.這是最壞的方法，可能對現在和以後的工作造成損失。

B.這會導致過度自信，而且如果沒有後續投入的話，可能會有災難。

C.這會極大挫傷團隊士氣，因為團隊可能將現在的問題看作要被取消的。（3分）

D.這完全是項目經理的責任。有些情況下，信息是需要保留的，至少暫時是這樣的。（5分）

問題14

A.這是破壞項目—職能界面的理想方法。

B.這花費大量時間，因為每個團隊成員都有不同的看法。（3分）

C.這是最好的方法，因為團隊比你更瞭解職能職員。（5分）

D.你不可能完成。

問題15

A.這是最簡單的答案，但是如果讓團隊其他成員做額外工作的話，也是最危險的答案。（3分）

B.這是你的決策，不是你們團隊的。你在逃避責任。

C.向團隊諮詢將有助於你的決策。團隊很有可能給卡羅這個機會。（5分）

D.這可能給項目造成挫傷士氣的環境。如果卡羅變得很急躁，其他成員也會變得急躁。

問題16

A.這是最好的選擇。你們的部門主管對你很仁慈。如果不受干擾的話，他會輕鬆一些。（5分）

B.這是沒有結果的。很明顯，他們已經試過並且失敗了，讓他們再做會挫傷他們的士氣。記住，磚牆已經存在兩年多了。（3分）

C.這種會議是浪費時間。磚牆一般是不會被穿透的。

D.這將加厚磚牆，並且可能使你們團隊和部門主管的關係每況愈下。只有當不可能從其他方面獲得狀態信息的時候，這才作為最後的手段。（2分）

問題17

A.這是一個不好的假設。卡羅可能沒有同他談過，或者只是簡單地向他說了卡羅她自己所負責項目的一部分。

B.新人還是同項目其他成員隔離的。你可能在建兩套項目團隊。（3分）

C.這可能使新人感到不舒服，並且感覺項目是通過會議組織在一起的。（2分）

D.新成員應該一個一個地熟悉團隊成員，而不應讓他們同團隊幫派打交道。應當由團隊來製作簡要報告，因為項目終止和逐步停止會是一種團隊共同努力的結果。（5分）

問題18

A.這表明你缺少對成員成長的關心。這是一個不好的選擇。

B.這是你和員工之間的決策。只要他的績效不受影響，應該允許他參加。（5分）

C.這不是一個必須公開討論的問題。你可以私下徵求團隊成員的意見。（2分）

D.這種方法是合理的，但是可能使團隊其他成員感覺你在表示你的偏好——只是需要他們的意見一致。

問題19

A.這是最好的選擇。你的員工處於完全控制之中。你什麼也不要做，你必須假設員工收到了反饋信息。（5分）

B.員工可能已經收到你的團隊和他們自己的職能經理的忠告。你的努力只能使他們疏遠你。（1分）

C.你的團隊狀況已經是可控的，這時向他們要求應急計劃會產生不利影響。他們可能已經做了應急計劃。（2分）

D.現在以較強的領導角色出現會使你疏遠你的團隊。

問題20

A.這是一種不好的選擇。作為項目經理，你應完全負責提供給客戶的所有信息。

B.正面激勵可能有利，但對於保證報告質量毫無用處。你的員工可能有過多的創造，可能提供多餘的信息。

C.請求他們的信息是有價值的，但這裡實際是你的責任。（3分）

D.所有的報告都需要一定程度的領導。在寫報告過程中，如果沒有一定的指導，項目團隊則有擴散的趨勢。（5分）

附錄 B　項目管理衝突練習答案

第1部分：面對衝突

讀完後面的答案，將你的分數寫在第7章工作表的第1條線上。

A.儘管許多項目經理和職能經理通過“反饋的”偏好進行協商，這位客戶還是不能被極力推薦。起初，部門經理可能有些虧欠感，但是在以後他所參與的項目中肯定會變得很有防禦性，甚至可能有這種想法——這才是我和你相處的唯一方法。如果這是你的選擇，在第1條線上寫1分。

B.威脅只能導致災害。這是在事情開始前終止一個潛在的安排得很好的事情的必然方式。如果你把這個作為答案的話，寫0分。

C.如果你什麼都不說，就接受了進度推遲和成本增加的所有責任和解釋，那根本無助於開拓與你同部門的經理之間的溝通。這會在未來的項目中導致其他的衝突。如果你選擇這個答案，在第1條線上寫2分。

D.要求上層管理者此時介入只能使事情變得更復雜。執行官只偏好於在事情無法解決時才插手。上層管理者可能首先要求同部門經理談話。如果這是你的選擇，那麼在第1條線上寫2分。

E.儘管接到你的備忘錄時，他會變得防禦性很強，但他很難拒絕你的幫助請求。當然問題是他什麼時候給你這個幫助。如果做這個選擇的話，在第1條線上寫8分。

F.試圖在部門經理那裡找到答案將嚴重威脅他，並有可能引起其他衝突。好的項目經理在他們可能做決策時總會盡力預測情緒反應。選擇這個的話在第1條線上寫2分。

G.在較晚的時間約見將會使雙方有冷靜的機會，並進一步考慮問題。他可能發現很難拒絕你所要求的幫助，並且不得不從現在到約會這段時間考慮這個問題。選這個的話在線上寫10分。

H.及時的討論會、敞開交流或保持坦誠的溝通，這是很有益的。但是，如果情緒太高漲或者沒有足夠的時間進行別的選擇也是不利的。選這個的話在線上寫6分。

I.按照你自己的方式解決問題顯然是對部門經理的疏遠。在以後的時間，你確實想達成他的請求的事實可能給他一些安慰，尤其是在他理解你的問題及他的決策對其他部門的潛在影響時。選這個的話在線上寫3分。

第2部分：理解感情

在附表-1中上填寫的分數，決定你的總分。在第7章工作表的第2條線適當的框中寫上你的總分。這裡沒有絕對正確的答案，只是看起來是最正確的。

第3部分：建立溝通

A.儘管你的解釋是可接受的，成本超支的責任可能歸咎於部門經理，然而你並沒有試圖展開同部門經理的交流，看來進一步的衝突不可避免。如果你選擇這個答案，在工作表的第3條線上寫0分。

B.你使部門經理沒有選擇餘地，只能增加衝突。他可能根本沒時間考慮改變他的要求，更不可能向你屈服，因為你把他逼到了角落裡。如果你選擇這個答案，在工作表的第3條線上寫0分。

C.威脅他可能使他改變主意，但是這將破壞在這個項目和其他項目上的工作關係。如果你選擇這個答案，在工作表的第3條線上寫0分。

D.給他發一個備忘錄，讓他在某個時間裡參加一個會議可能使你們的關係平靜下來，但是並不會改善你們討價還價的處境。現在，部門經理可能有足夠的時間來重新確認他是對的，因為當你讓他相信你可以等幾天讓他再來見你時，你不會有嚴重的時間約束。如果你選擇這個答案，在工作表的第3條線上寫4分。

E.你在沿著正確的方向試圖展開交流。遺憾的是，當你告訴他“你很激動”，並且要求他向你道歉時，你可能又進一步激怒了他。其實，此時你只是自己一廂情願，也處在激動情緒中。作為開場白的一部分，表示一下歉意對問題是有益的。如果你選擇這個答案，在工作表的第3條線上寫6分。

F.拖延問題對你沒有好處。部門經理可能認為問題已經解決了，因為他沒有收到你的消息。矛盾不能拖延。你的選擇是有價值的，因為你試圖打開一個溝通渠道。如果你選擇這個答案，在工作表的第3條線上寫4分。

G.表示歉意和尋找即刻的解決方案是最好的方法。幸運的是，現在部門經理將理解這種衝突和緊急需要的重要性。如果你選擇這個答案，在工作表的第3條線上寫10分。

第4部分：解決衝突

在附表-2上填寫的分數，決定你的總分。用下表確定你的總分，並將它記錄在第7章工作表的第4條線上。

第5部分：理解選擇

A.儘管你可能對按照你的方式來解決問題有“合法”的解釋，你也應該考慮對組織的情緒影響及其造成的對部門經理的疏遠。選擇這個的話，在工作表的第5條線上寫2分。

B.當你向其他參與者解釋進度拖延或成本過多時，接受新要求可能使事情變得更容易一些。這肯定會使部門經理高興，而且可能給他留下一種他處在非常有權威的位置上的印象，並且總是按這種方式解決問題。選擇這個的話，在工作表的第 5條線上寫4分。

C.如果這種問題在你這個層次解決不了，你只能要求上層管理者介入。這時你必須確信不可能妥協，但可能願意處於暫停狀態。選擇這個的話，在工作表的第5條線上寫10分。

D.要求其他的經理為你的事情辯護不是一件好事。值得慶幸的是，上層管理者在決定如何解決衝突時將徵求他們的意見。選這個的話，在工作表的第5條線上寫6分。期望職能經理不會用成幫結夥的方式來威脅他。

第6部分：人際影響

A.用懲罰的方式來威脅員工是沒有意義的，因為你的衝突是同部門經理之間的，他在這時可能不會關心你對他的人員的評價。選這個的話，在工作表的第6條線上寫0分。

B.只要他們認為你能信守承諾，給予獎勵可能有助於人們按照你的方式思考問題。提升和增加責任是職能經理而不是項目經理的職責。如果部門經理看中你的評判，績效評估可能是有效的。但在這個問題上他可能不會。選這個的話，在工作表的第6條線上寫0分。

C.專家權威一旦建立，便是獲得職能經理尊敬的有效方式，條件是他應用的時間相對短。對於長期的投入，專家權威很容易造成項目經理和職能經理之間的衝突。在這種情況下，儘管相對是短期的，部門經理可能不會把你當作專家，這種看法會一直延續到他的職能附屬機構。選這個的話，在工作表的第6條線上寫6分。

D.工作挑戰是獲得支持的最好方式，它在很多情況下可以克服人際間的衝突和歧義。但問題是由於職能員工的抱怨而引起的，因此工作挑戰在這裡是無效的。選這個的話，在工作表的第6條線上寫8分。

E.在項目環境中工作的人應該尊敬項目經理，因為上層管理者賦予了他權威。但這並不意味著他們會沿著項目經理的方向走。當出現疑問時，員工們趨向於沿著給他們填評估表的人（部門經理）的方向走，而項目經理有正式權威來“強迫”直線經理按照他的原定計劃執行。這隻能作為最後的一招，但這看來好像唯一的方案。選這個的話，在工作表的第6條線上寫10分。

F.威望權力不是一夜之間就可以得到的，而且如果部門經理感覺到你在同他競爭與其下屬之間的友誼，則會導致更多的衝突。選這個的話，在工作表的第6條線上寫2分。

附錄C　Dorale產品案例研究

Dorale產品（A）

PMBOK® 指南過程領域　　　　項目整合管理

　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

相關領域　　　　　　　　　　定義一個項目

背景

Dorale產品正在迅速成長，經營狀況良好。新產品開發被看作公司未來發展的主要動力，公司正在將大量資金花在新產品的開發上，但是產品到達市場的數量遠比以前少。而且，進入市場的新產品賺回研發成本所需時間比預期要長，但舊產品淘汰速度太快。

管理者認識到，設立一些結構化的決策過程將有助於項目管理者較早認識到項目的可行性，或者在投入大量資源前取消項目，或者努力另設不同的目標。David Mathews被指派為Dorale新產品制定一個新項目開發管理方法論。

David明白項目管理方法論帶來的好處，特別是在結構化的決策過程中。方法論就像一種模板或重複過程，它促使項目一次又一次地成功運作。這種管理方法論包括項目範圍的定義、規劃、進度計劃、監測和控制。它還包括項目經理、部門主管和執行發起人的職能。

為了使這個管理方法論能被很容易地利用到所有項目中，必須使用表格、方針、模板和檢查表，而不用太嚴格的政策和程序。這樣能夠降低該方法的使用費用，並使之適用於大量的項目中，而且項目經理能夠決定在正式基礎上還是非正式基礎上執行該方法。

項目管理方法論的第一個使用者是項目執行副經理（Vice President，VP），他將成為該項目的發起人。對這個管理方法論進行審查後，他將與項目經理（Project Manager，PM）進行討論。

會議

VP：“我看過這個管理方法論，你是不是期望它能運用於所有的項目中呢？”

PM：“稍加修改，我們就能用到所有的項目中，這樣會給我們提供一個很好的結構化的決策過程。”

VP：“使用這個管理方法論是很昂貴的，也許不是所有的項目都需要使用。我們使用這個方法來規劃一個500 000美元的項目是比較合算的。但是，若項目只花費25 000美元或50 000美元，或者工期只需30天而不是半年乃至1年，我們該怎麼辦呢？”

PM：“我認為我們必須定義一個界限來確定何時開始進行項目管理。”

VP：“我認為我們不僅需要界定何時開始進行項目管理，還需要定義什麼是項目。根據你的定義，如果一個活動完整地保存在一個職能領域，它還是不是一個項目？而且，在定義活動為項目之前，我們是不是應該界定哪些職能部門應該開展項目管理？”

PM：“讓我回去修改一下，下週見！”

問題

1.如何正確定義一個項目？

2.每項活動都是一個項目嗎？是不是每個項目都有需要跨越的職能界限的數量的下限？如果是，是多少？

3.怎樣決定何時使用項目管理？如何確定一項活動可以由一個職能部門高效地完成，而不需要使用項目管理？

4.所有的項目都需要項目管理嗎？

5.使用項目管理需要時間和資金，那麼應該如何確定合適的門檻？

Dorale產品（B）

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　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

相關領域　　　　　　　　　　定義一個程序

背景

Dorale產品剛剛建立了一個開發新產品的項目管理方法論。儘管管理方法論是特意為新產品的開發設計的，執行副經理認為也能用在其他的項目中。主管管理方法論的項目經理和執行副經理之間展開了討論。

會議

VP：“公司為了管理方法論花費了大量的時間和資金，但是如果這個管理方法論不能用於其他組織，這顯然是不合算的。例如，在新產品開發和信息系統項目之間有很多相同之處，我們是否能利用這個方法或者利用部分的方法到這個系統中呢？”

PM：“我不敢肯定，因為項目信息系統的需求和生命週期都不相同。一個通用的項目管理方法論需要有足夠的普遍性。”

VP：“難道你是說我們應該花費更多的時間和資金來開發若干個管理方法嗎？”

PM：“我們已有的管理方法論可以運用到除信息技術以外的所有活動中。因為我們所有的項目都極其相似，但IT項目除外。IT項目會有自己的管理方法論。我可以理解他們這麼做的原因。”

VP：“從你的談話中我們可以推測，我們現存的理論方法可以與應用在項目中一樣應用於程序中。畢竟，程序是項目的延續，不是嗎？”

PM：“我並不這樣認為，我仔細考慮一下，以後再答覆你。”

問題

1.你認為一個項目管理方法論和一個系統發展管理方法論一同使用是可行的嗎？

2.程序的定義是什麼？它和項目的定義有什麼區別？

3.項目管理方法論會與應用在項目中一樣應用於程序中嗎？

Dorale產品（C）

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　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

相關領域　　　　　　　　　　項目管理應用

背景

Dorale產品剛剛完成項目管理方法論，雖然這個項目管理方法論將被運用到新產品的開發上，但這個管理方法論也被希望運用到其他產品中。

會議

VP：“對我們的項目管理方法論應該應用在何種項目中有明確的限制嗎？”

PM：“我覺得答案既可以說是也可以說不是。無論何種領域、何種功能，公司的每個活動都可以看作項目，但並不是所有的項目都需要這個管理方法論，甚至項目管理。”

VP：“1個月以前，當我們談論開始立項時，你說服我說，我們是應該把每件事情都當作項目去看待，這不是自相矛盾嗎？”

PM：“不是這樣的，我們的項目經理所需的主要技能是整合管理。整合需求越強烈，那麼項目就越需要項目管理。”

VP：“我現在越來越糊塗了，開始時你告訴我所有的項目都需要項目管理，但現在你告訴我不是所有的項目都需要使用項目管理方法論。我到底是哪裡理解錯了？”

問題

1.所有的項目都需要使用項目管理方法論嗎？

2.哪種項目應該或不應該使用項目管理方法論？

3.前面的答案和整合需求程度有關嗎？

4.關於項目管理應用，你能得出什麼結論？

Dorale產品（D）

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　　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

相關領域　　　　　　　　　　　項目管理過程

背景

Dorale產品為項目管理建立了一個項目管理方法論，一位副經理被任命為項目發起人，並被派去檢查項目管理方法論的發展情況。現在，項目發起人要向執行層經理介紹這個項目管理方法論。他與項目經理展開討論，準備執行會議的發言稿。

會議

VP：“我大致看了看這個項目管理方法論，我感覺我不能很容易地認識到這個管理方法論的結構，那麼我怎麼給其他執行經理解說呢？”

PM：“一個好的管理方法論應該建立在方針、表格、檢查表的基礎上，而不是一些政策和手續上。我們必須確保這個管理方法論擁有足夠的彈性，並能被運用於大量的項目中。”

VP：“這點我同意，但是對項目管理過程應該有一些整體的結構。”

PM：“整合管理包括3個方面：研發計劃的集成、實施計劃的集成、變更計劃的集成。我們的管理方法論分解為生命週期的各個階段，雖然沒有特別指出，但每一階段都將包括這3個部分。我們可以使用《PMBOK® 指南》的基本原則。”

VP：“讓我再仔細研究一下這個管理方法論，看看是否和你說的相符。”

問題

1.這個項目經理在認識項目整合管理方面是正確的嗎？

2.在生命週期中識別這些過程是否很難？若很難，應該怎樣讓我們更容易理解？

3.這位執行副經理應該怎樣介紹管理方法論的結構？

Dorale產品（E）

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　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

相關領域　　　　　　　　　　生命週期階段

背景

VP向高層官員介紹了這個管理方法論。他把重點放在生命週期劃分10個階段上，其他執行經理對生命週期分10個階段有許多的問題。VP又和PM進行了會談。

會議

VP：“其他的一些執行者都認為生命週期分10個階段太多了。你將要召開10次階段末期的評審會議，而且大多數執行者都必須參加。這看起來太多了。”

PM：“我也認為太多了。我將花費大多數的時間計劃評審會議，而不是管理項目。”

VP：“另一個問題是執行者不瞭解自己在階段末期評審會議中的職責或義務。這個管理方法論中沒有明確說明。”

PM：“這點我也贊同，我們應該建立通過評審的標準。”

問題

1.使用生命週期階段的好處是什麼？不利之處是什麼？

2.對於一個管理方法論，生命週期分多少階段最合適？

3.若有太多的評審會議，那麼會產生什麼後果？

4.每一次評審會議中，由誰決定應該展示哪些信息？

5.在評審會議中，應該準備回答哪些問題？

Dorale產品（F）

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　　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

相關領域　　　　　　　　　　　定義成功

背景

當執行委員會在對項目管理方法論進行最後審查時，他們意識到這個管理方法論沒有定義項目成功，於是建議為項目成功訂立一個標準。

會議

VP：“我們沒有明確地定義項目成功，我們應該給予更多說明。”

PM：“我認為達到用戶指定的交付物，就意味著成功。”

VP：“如果我們符合設計要求的92%，那算不算成功呢？如果我們拖延了產品開發的進度，但帶來了更多的客戶呢？或者這個項目徹底失敗了，但是它讓我們建立了良好的客戶關係，這是失敗還是成功呢？”

PM：“我明白你的意思，也許我們應該定義項目成功的主要標準和次要標準。”

問題

1.成功的標準定義是什麼（如主要因素）？這和項目三大約束有什麼關係？

2.舉例說明什麼是項目成功的次要因素？

3.如何定義項目失敗是合理的？

4.項目管理方法論是否應該包含這些定義和標準？

5.把這些主要標準和次要標準包含在管理方法論中是否存在風險？

Dorale產品（G）

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　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

　　　　　　　　　　　　　　　項目資源管理

相關領域　　　　　　　　　　　執行者角色

背景

儘管高層管理者對新管理方法論比較滿意，但是該方法論並沒有對高層管理者的角色進行很好的定義。副總經理感覺到這個問題需要儘快處理，以使其他執行層經理感覺到他們在整個項目管理過程中起著重要作用。

會議

VP：“我們許多執行者缺乏項目管理知識，指導他們如何成為一名項目發起人很有必要。如果他們對自己的角色沒有清楚的認識，這會導致一些發起人沒有工作熱情，而另一些發起人過於積極。我們需要一個平衡。”

PM：“我明白你的意思，並且同意這種觀點。一些角色說明是必要的，但我不認為角色說明可以阻止一個人工作不熱情或專橫。”

VP：“是不能阻止，但我們仍需要一個開端。我們可能需要教導他們怎樣扮演好發起人的角色。”

PM：“若發起人能分辨自己處在生命週期的哪個階段，我們可以為每一個階段定義一個發起人的角色。”

VP：“這是個好主意。在評審會議上，我們將定義項目發起人的角色。”

問題

1.對項目發起人來說，他們的主要角色是什麼？

2.項目發起人的角色會隨生命週期中階段的轉變而轉變嗎？

3.依據生命週期的階段來改變項目發起人的角色是合理的嗎？

4.在管理方法論中對角色進行的定義能使發起人發揮預期的作用嗎？

5.在評審會議上，項目發起人應該充當何種角色？

Dorale產品（H）

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　　　　　　　　　　　　　　項目資源管理

相關領域　　　　　　　　　　部門主管角色

背景

項目管理方法論最後終於開始實施。儘管這個管理方法論的大致結構是合理的，但是仍需要做一些補充，其中一項就是為部門主管定義一個角色。

會議

VP：“從我理解項目管理的角度看，讓部門主管一開始就高效投入項目工作是很難的。我希望我們的部門主管能儘快投入項目管理工作中去。”

PM：“我同意你的看法！若部門主管僅僅是派人到項目中，自己卻對項目本身漠不關心，這不對。”

VP：“我相信一個部門主管能搞好一個項目同時也能摧毀一個項目。簡而言之，我們需要他們在分配資源之後也共同承擔項目責任。”

PM：“我不知道如何去做，作為一名項目經理，讓部門主管來共同承擔項目成功或失敗的責任我可能辦不到。”

VP：“開始時肯定比較難，但是你一定可以做到！管理方法論應該定義一些每個階段中執行者對部門主管的期望及工作關係。你是否能召集一些部門主管幫助你呢？”

PM：“對於大多數的項目，部門主管派出員工服務後，還承擔一些技術指導。許多的項目經理懂得技術，但不懂如何指導技術。然而，確實有些項目需要項目經理懂得技術知識，並執行每日的技術監督。那麼，如何能在管理方法論的設計中兼顧這兩者呢？”

VP：“看起來，有一種情況是項目經理和部門主管必須在交付物上進行協商的。另一種情況是他們在專業人員的問題上進行協商。我相信，你能找到一種方法將這些問題納入管理方法論中。”

問題

1.管理方法論應該包括一些員工政策嗎？如果是，請舉一些員工政策的實例。

2.項目經理應該在什麼時候對人員進行協商？何時對交付物進行協商？

3.員工政策應該區分全職人員和兼職人員嗎？

4.即使將其定義為管理方法論的一部分，部門主管仍拒絕和項目經理合作，此時公司應該如何處理？

5.員工政策和部門主管的角色應該被定義為政策和程序，還是方針？

Dorale產品（I）

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　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

　　　　　　　　　　　　　　項目資源管理

相關領域　　　　　　　　　　項目經理的人際交往能力

背景

由於部門主管和高級經理的角色都在一定程度上被定義，Dorale認為只有擁有專業人際交往能力的人才是一位優秀的項目經理。公司打算就項目經理所需的一般技能列出一張表。

會議

VP：“我很希望在我們的管理方法論中看到對項目經理資格的一些要求，這些一定可以做到。”

PM：“我認為我們能很容易定義需要哪方面的知識，但很難定義溝通技巧。我們可以通過項目需求決定項目經理是否需要掌握或理解技術，這更容易做到。但是，人際交往能力就複雜多了。”

VP：“這又是為何呢？請解釋一下！”

PM：“我們要求項目經理管理的是可交付物而不是人。我們的部門主管做得更多的是對指派的員工提供日常指導，而這些不應該是由我們的項目經理去完成的。”

VP：“你的意思是項目經理管理項目時不需要一些管理或溝通技能了？”

PM：“那不是我真正想表達的，我只想說明對項目經理的技能要求和對部門主管的技能要求會有很大的不同。”

VP：“這點我倒是贊成。期待你做的列表。”

問題

1.一位高效的項目經理需要哪種類型的溝通技巧？

2.一位高效的項目經理和部門主管在溝通技巧的要求方面有什麼不同？

3.你的以上答案是否基於項目經理需向多個經理彙報這一事實？

4.你列出的清單是否基於項目經理對每個團隊成員有提供薪水的義務呢？

5.讓一個經驗豐富的部門主管成為全職項目經理很困難，為什麼？（或者僅僅是兼職項目經理呢？）

6.有些項目經理掌握技術，而另一些項目經理只是瞭解技術。這些影響項目經理對溝通技巧的要求嗎？

7.若項目經理注重交付物而不是人，這會對溝通技巧的要求產生改變嗎？

8.若有一個人擁有很豐富的專業技巧，是否也要求他有良好溝通技巧呢？

9.一個項目管理方法論要規定項目經理的溝通技巧，還是允許溝通技能隨項目不同而有所不同？

Dorale產品（J）

PMBOK® 指南過程領域　　　　項目整合管理

　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

　　　　　　　　　　　　　　項目資源管理

相關領域　　　　　　　　　　項目的人員政策和程序

背景

Dorale產品開發過程中已有一些嚴重的員工矛盾產生，下面對是否需要在管理方法論中規定一些員工政策和程序進行討論。

會議

VP：“我們需要在我們的管理方法論中加入一些項目人員指導。如果我們沒有這些政策和程序，將很難保證項目經理及時、充分地得到所需資源。”

PM：“我不知道該如何去做這件事。現在我們提倡項目經理和部門主管就項目交付物而不是人來進行談判，這使部門主管有及時提供充分資源的責任。”

VP：“這點我同意，但我覺得我們仍需要更多的指導。項目經理必須明確需要何種特殊資源，以便部門主管及時分配恰當的資源。我不希望當遇到衝突時，項目經理責怪部門主管沒有及時提供恰當的資源，而部門主管責怪項目經理沒有對範圍進行明確的定義。”

PM：“看起來他們好像更容易接受責任而不是員工。”

VP：“也許是這樣，但是所有的責任都和員工相關。我希望部門主管能提供高素質的員工，並且不超出預算。我們無法負擔全部由高薪員工任職的項目。”

PM：“那是個好主意，去頒佈一些政策來強制項目經理儘早‘釋放’被派來輔助項目的員工是明智的，這樣他們可以儘早投入另一個項目中去。”

問題

1.項目管理方法論中包括一些員工政策和程序是合理的嗎？

2.員工政策和程序應該針對誰？項目經理、部門主管還是兩者同時？

3.項目發起人應該參與員工政策和程序的制定嗎？如果是，他們應該處於何種位置？

4.如何制定政策才能使項目經理儘早“釋放”員工參與其他的項目（假如現有的項目不再需要他們）？

5.員工屬於項目所有是一個負責任的決策嗎？

6.充分定義完成任務所需的技能是項目經理的責任還是部門主管的責任？

7.員工政策應該應用於全職工作者還是兼職工作者，還是兩者都應該用到？

Dorale產品（K）

PMBOK® 指南過程領域　　　　項目整合管理

　　　　　　　　　　　　　　項目範圍管理

　　　　　　　　　　　　　　項目資源管理

相關領域　　　　　　　　　　項目或項目集辦公室

背景

Dorale產品的項目管理方法論一般被運用於工期少於18個月的小項目中。這個管理方法論是否也可以用到更大的項目中呢？

會議

VP：“我們大多數項目的人力需求都在10~20人，工期都不超過18個月。上週在執行委員會上，我們決定將要實施一些大型項目，需要全職工人多於40名，工期將超過3年。我們該如何來管理這些項目呢？”

PM：“我認為，你所說的項目需要一個項目辦公室來管理，而不僅僅是一個項目經理。”

VP：“在大型項目中，項目經理通常是一個項目辦公室的經理。在我們的管理方法論中，是不是應該討論一下項目辦公室和項目辦公室經理的角色呢？”

問題

1.在什麼情況下，我們應該決定使用項目辦公室而不是項目經理？

2.項目辦公室經理和項目經理對項目的整合管理責任是否存在不同？

3.什麼是項目辦公室？

4.項目辦公室經理應該充當何種角色？

5.項目辦公室的成員可以是兼職的嗎？還是必須是全職的？

6.如果一個員工被派到項目辦公室擔任全職人員，他還必須向部門主管彙報工作嗎？

7.能不能有這種情況：項目辦公室的成員是全職的，而項目經理是兼職的？

8.項目員工政策可以運用到項目辦公室中嗎？它會因其項目不同而不同嗎？

附錄D　Dorale產品案例參考答案

案例（A）

1.一個項目通常是一個獨特的活動，它有一些限制，有固定的目標，消耗一定的資源，通常有多種功能。一個項目通常是提供某種特別的產品服務或交付物。

2.一般來說，沒有最低限度。

3.通常依賴於整合的需求。這種需求越高，越需要項目管理。

4.所有的項目都可以在項目管理中受益，但對於一些非常小的項目，則沒有必要實施項目管理。

5.應用項目管理方法論的合理的門檻應該基於資金價值、風險、工期及跨越職能邊界的數量。

案例（B）

1.在許多公司，一般不止擁有一個項目管理方法論。一個是為特定的產品或服務設計的，另一個用於系統開發。

2.程序持續的時間通常要比項目持續時間要長，並且程序由一些項目組成。

3.項目管理方法論在程序和項目中都可以運用。

案例（C）

1.所有的項目都應該用到項目管理原理，但不一定需要用到項目管理方法論。

2.只有工期短、資金價值低、只在一個職能部門中進行的項目，不需要項目管理方法論。

3.所有需要進行大範圍整合的項目都需要用到項目管理方法論。然而，只有當運用管理方法論的成本不高或管理方法論比較簡單時，才可以考慮將該管理方法論應用到所有項目中。

4.項目管理原則應該被應用於所有項目中，而不須考慮限制。

案例（D）

1.這個項目經理的認識在一定程度上是正確的，他的根據是2000年版的PMBOK® ，而不是2004年版的。

2.在每個生命階段定義這個過程是很難的，然而一個好的管理方法論能解決這些問題。

3.一個好的項目管理方法論應該基於表格、方針和檢查表，並且可以用到各種項目中。管理方法論的結構越嚴謹，約束就越多，但是這將限制該方法論的彈性，無法適用於大量項目。

案例（E）

1.使用的好處是標準化，並能更好地控制過程。但當這些是根據政策和程序，而不是以表格、方針、模板、檢查表的形式完成時，就會暴露缺點。

2.絕大多數好的管理方法論都不會超過5~6個生命週期階段。

3.若有太多的評審會議，項目經理會將大量的時間花在準備會議上而不是管理項目上。

4.利益相關者在參加會議的時候應該決定需要展示哪些信息，其中模板和檢查表應該在會議中和各個階段中展示。

5.至少應該包括這些問題：① 到今天為止，項目進展如何？② 我們何時結束項目？③ 項目進行中還存在哪些問題？

案例（F）

1.項目成功的標準應該包括時間、成本、範圍、質量及客戶滿意度。

2.成功的次要因素應該包括利潤率和後續工作。

3.定義失敗比定義成功要難。有的人認為失敗就是沒有讓客戶滿意，有的人認為失敗就是項目完成以後沒有價值。

4.應該包括這些。但是，可以根據特定的項目和發起人的特別需求對它們稍加調整。

5.結果可能沒有彈性。

案例（G）

1.項目發起人的主要角色就是幫助項目經理解決不能解決的問題。

2.項目發起人的角色能夠和應該隨項目生命週期階段的改變而改變。

3.通常這個問題有兩種意見：一些人認為整個項目週期中發起人應當保持不變，另一些人則認為發起人可以隨生命週期階段改變而改變。這兩種方式各有利弊，主要依據項目的類型和客戶的重要程度而定。

4.沒有這個必要，但是它可以幫助新項目發起人認識自己的角色和義務。

5.核實當前階段的任務已經完成，並且下一個階段的任務即將開始。

案例（H）

1.一個好的管理方法論應該包括一些員工政策。比如，項目經理有權規定所需員工的技術水平，但是這可能需要公開協商。

2.掌握技術的項目經理一般會與部門主管協商需要何種人員，而不掌握技術的項目經理一般會和部門主管協商需要何種交付物。

3.這個問題比較有爭議。因為在工期和效果之間，部門主管和項目經理有不同的選擇。在這一點上，部門主管往往比項目經理更有權威，因為這依賴於人員的可獲得性。

4.這就是需要項目發起人的原因。當有分歧的時候，請他充當仲裁人，並可以保證部門主管支持項目。

5.一般來說，方針比政策和程序更好，至少作者認為是這樣的。

案例（I）

1.核心能力包括決策能力、交流能力、矛盾處理能力、協商能力、指導能力、權變能力、無須授權的領導能力等。

2.部門主管的能力通常主要在上下級關係的處理上；而項目經理一般主要在團隊建設上，其中團隊成員不一定在項目經理的控制下，他們可能有比項目經理更高的級別。

3.由於控制和監督員工涉及幾個主管，所以項目向多個經理彙報是必須考慮的。

4.薪酬管理通常是一個重要的因素。如果項目經理有這個權力的話，員工將適應PM，因為他對他們的績效評價和工資有影響；如果沒有這個權力，那麼項目經理不得不去適應員工。

5.部門主管更習慣於用權威去管理，而項目經理卻不是這樣的。

6.項目經理掌握技術時，他可能與部門主管的技能結合得更為緊密。

7.通常當項目經理不掌握技術時，他通常會和部門主管協商交付物，這也會影響特定項目對人際技能的要求。

8.要求有（掌握技能更好。——譯者注）。

9.應該用概括性語言定義這種技巧，這樣可以用到各種項目中。

案例（J）

1.是合理的，但應該是概括性的定義。

2.兩者一起支配，這樣會減少衝突。

3.項目發起人一般會積極投入項目經理的挑選中，但很少干涉員工政策，以防侵犯了他們的部門主管的權力。

4.除非撤掉一些員工，否則沒有更好的辦法。

5.是的，如果高層管理人員要求的話。

6.項目經理可以提出一些對員工技術的要求，但是最終的決策權一般屬於部門主管。

7.兩者都應該用到。

案例（K）

1.這要根據項目的規模、工期、風險、客戶的重要性而定。

2.他們的責任是一樣的，項目辦公室會詳細一些。

3.一個項目管理團隊。

4.項目經理的角色是協調和整合項目管理團隊的活動。

5.依據項目的需求，他們可以是全職的，也可以是兼職的。

6.是的。例如，質量專家必須向項目經理報告。

7.可以。

8.可以建立一個項目辦公室團隊人員的政策，但必須在公司或客戶端上更具體。

cover

e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

Table of contents

目 錄

譯者序

前 言

第1章 概述

引言

1.1 理解項目管理

1.2 定義項目成功

1.3 機會成本分析和競爭的制約因素

1.4 初級項目經理

1.5 項目經理的三種基本技能

1.6 技術類項目

1.7 項目經理和部門主管如何協作

1.8 定義項目經理的角色

1.9 定義職能經理的角色

1.10 定義職能員工的角色

1.11 定義高層管理者的角色

1.12 與高層管理者一起工作

1.13 董事會作發起人模式/項目治理

1.14 作為計劃制訂者的項目經理

1.15 項目冠軍

1.16 項目驅動型和非項目驅動型組織

1.17 項目驅動型組織中的市場營銷

1.18 項目的分類

1.19 項目經理的定位

1.20 有關項目管理的不同觀點

1.21 公共部門項目管理

1.22 國際項目管理

1.23 並行工程：一種項目管理方法

1.24 附加價值

1.25 PMI項目管理資格認證考試學習要點

思考題

第2章 項目管理的發展：概念和定義

引言

2.1 項目管理的演變：1945—2017

2.2 變革的阻力

2.3 什麼是系統、項目集和項目

2.4 什麼是產品管理與項目管理

2.5 什麼是成熟的項目管理和出色的項目管理

2.6 什麼是非正式的項目管理

2.7 衡量成功的多績效指標

2.8 項目失敗的各種表現

2.9 項目失敗的原因

2.10 項目成敗的程度

2.11 門徑過程

2.12 項目生命週期

2.13 評審會議（項目收尾）

2.14 約定項目管理

2.15 什麼是項目管理方法體系

2.16 企業項目管理方法體系

2.17 方法體系也會失敗

2.18 組織變更管理與公司文化

2.19 有益收穫和文化變革

2.20 敏捷的和自適應的項目管理理念

2.21 項目管理的知識產權

2.22 系統思考

2.23 PMI項目管理資格認證考試學習要點

思考題

第3章 組織結構

引言

3.1 組織工作流程

3.2 傳統的（古典的）組織結構

3.3 產品開發型（項目化）組織結構

3.4 矩陣型組織結構

3.5 矩陣型結構的修正

3.6 強矩陣、弱矩陣或平衡矩陣

3.7 項目管理辦公室

3.8 組織形式的選擇

3.9 戰略業務單元的項目管理

3.10 過渡管理

3.11 推遲項目管理成熟度的7個謬論

3.12 PMI項目管理資格認證考試學習要點

思考題

第4章 組建項目辦公室和項目團隊

引言

4.1 人員配備環境

4.2 項目經理的挑選

4.3 項目經理和項目集經理的技能要求

4.4 挑選項目經理的特例

目　錄

前　言

第1章　概述

1.1　理解項目管理

1.2　定義項目成功

1.3　機會成本分析和競爭的制約因素

1.4　初級項目經理

1.5　項目經理的三種基本技能

1.6　技術類項目

1.7　項目經理和部門主管如何協作

1.8　定義項目經理的角色

1.9　定義職能經理的角色

1.10　定義職能員工的角色

1.11　定義高層管理者的角色

1.12　與高層管理者一起工作

1.13　董事會作發起人模式/項目治理

1.14　作為計劃制訂者的項目經理

1.15　項目冠軍

1.16　項目驅動型和非項目驅動型組織

1.17　項目驅動型組織中的市場營銷

1.18　項目的分類

1.19　項目經理的定位

1.20　有關項目管理的不同觀點

1.21　公共部門項目管理

1.22　國際項目管理

1.23　並行工程：一種項目管理方法

1.24　附加價值

1.25　PMI項目管理資格認證考試學習要點

第2章　項目管理的發展：概念和定義

2.1　項目管理的演變：1945—2017

2.2　變革的阻力

2.3　什麼是系統、項目集和項目

2.4　什麼是產品管理與項目管理

2.5　什麼是成熟的項目管理和出色的項目管理

2.6　什麼是非正式的項目管理

2.7　衡量成功的多績效指標

2.8　項目失敗的各種表現

2.9　項目失敗的原因

2.10　項目成敗的程度

2.11　門徑過程

2.12　項目生命週期

2.13　評審會議（項目收尾）

2.14　約定項目管理

2.15　什麼是項目管理方法體系

2.16　企業項目管理方法體系

2.17　方法體系也會失敗

2.18　組織變更管理與公司文化

2.19　有益收穫和文化變革

2.20　敏捷的和自適應的項目管理理念

2.21　項目管理的知識產權

2.22　系統思考

2.23　PMI項目管理資格認證考試學習要點

第3章　組織結構

3.1　組織工作流程

3.2　傳統的（古典的）組織結構

3.3　產品開發型（項目化）組織結構

3.4　矩陣型組織結構

3.5　矩陣型結構的修正

3.6　強矩陣、弱矩陣或平衡矩陣

3.7　項目管理辦公室

3.8　組織形式的選擇

3.9　戰略業務單元的項目管理

3.10　過渡管理

3.11　推遲項目管理成熟度的7個謬論

3.12　PMI項目管理資格認證考試學習要點

第4章　組建項目辦公室和項目團隊

4.1　人員配備環境

4.2　項目經理的挑選

4.3　項目經理和項目集經理的技能要求

4.4　挑選項目經理的特例

4.5　新一代項目經理

4.6　職責和工作描述

4.7　組織人力資源的配備過程

4.8　項目辦公室

4.9　職能團隊

4.10　項目組織圖

4.11　項目管理實施團隊的挑選

4.12　新任項目經理常犯的錯誤

4.13　PMI項目管理資格認證考試學習要點

第5章　管理職能