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21.7　多項目管理

隨著組織在項目管理中逐漸成熟，一個人管理多個項目的情況越來越可能出現。最初的動力可能來自發起該項目的公司，也可能來自項目經理自身。存在這樣幾個因素支持多項目的管理。

第一，為所有項目配備一個全天候工作的項目經理所耗費的成本將高不可攀。每個子項目的規模和風險決定了是否分配全職或兼職經理。將一個全職項目經理分配給一項沒有此類需要的活動是對管理成本的極大浪費。在項目管理的初期，項目的重複管理被認為可以接受，因為我們對如何進行風險管理所知甚少，而今天，風險管理的方法已經存在。

第二，現在，部門主管和項目經理一起承擔成功完成項目的責任。當項目經理在工作分解結構的模板層次上進行管理的時候，部門主管也承擔著自己的責任：在工作分解結構具體的層次上負責工作包。現在的項目經理把更多的時間花在工作的集成上，而不是進行職能活動的計劃和進度計劃。隨著部門主管承擔更多的責任，項目經理就有了更多的時間進行多項目管理。

第三，高級管理層已經開始意識到如果想獲得多項目管理的好處，就必須為他們的項目經理提供高質量的培訓。高層經理也必須改變他們作為項目發起人發揮功能的方式。為了成功地進行多項目管理，公司作為整體而言需要改變6個主要領域。

• 優先級。如果一個項目的優先級系統是有效的，那麼必須正確執行，這樣在該系統中員工信譽才能被實現。優先級系統還存在著一個風險，那就是需要進行多項目管理的項目經理會更青睞那些有最高優先權的項目。可能根本沒有優先管理的系統才是最好的解決方案。同樣，並不是每個項目都需要排出優先水平。優先級可能是一項費時的工作。

• 範圍變更。如果項目發起者/客戶能夠持續地變更範圍，多項目管理幾乎是不可能的。在進行多項目管理的時候，必須理解大多數範圍變更是通過增強項目達到的，而不是連續不斷地進行項目變更。在一個項目中，一個主要範圍變更可能限制項目經理為其他項目服務的時間。同樣，持續不斷的項目變更幾乎總會伴隨著項目優先級的重新排列，這是對多項目管理的進一步破壞。

• 容量計劃。支持多項目管理的組織一般都會嚴格控制資源的進度計劃。因此，這樣的組織管理者必須懂得容量計劃、限制理論、資源水平和資源限制計劃等知識。

• 項目方法論。項目管理的方法論包括多項內容——從嚴格的政策和程序到並不那麼正式的指導大綱和檢查表。在進行多項目管理時，必須給予項目經理一定的自由，這就使指導大綱、檢查表和方案成為必需品。正式的項目管理會產生大量的文書工作，這樣就減少了進行多項目管理的機會。然而，項目的規模也是同樣重要的。

• 項目啟動。多項目管理已進行了差不多 40年了。我們在其中學到的一點就是隻要各項目都處在不同的生命週期階段，這項工作就會進行得很不錯，因為生命週期不同的階段對項目經理時間的要求都不一樣。

• 組織結構。若一個項目經理要進行多項目管理，那麼這個項目經理就不太可能在各個項目領域都成為技術專家。假如這樣的責任由部門主管來分擔，那麼這樣的組織很可能採取了一個很糟糕的矩陣結構。