e3 Harold Kerzner 項目管理 v12
21.2 開發有效程序文件
好的程序文件會加快項目管理成熟的進程，對每一階段管理提供支持，並且大大加強項目交流。所選擇的程序文件類型在很大程度上隨我們希望進行正式管理還是非正式管理而有所不同，但是它應當能說明如何進行面向對象的活動，以及如何在這樣一個多維環境內進行交流。項目管理的方針、程序、形式和指導大綱都能夠為描述此類過程提供一些工具，以及收集、加工和交換與項目有關的數據的有序的、標準化的形式。然而，項目的計劃和追蹤並不僅僅是做文字工作，它需要整個項目組的參與，包括支持部門、子承包商和最高管理層。只有整個項目組的參與，才有利於形成一個統一的團隊。程序文件有助於以下工作：
• 提供指導大綱和統一標準。
• 鼓勵有用但簡單化的文件編制。
• 清晰有效地交流信息。
• 使數據形式標準化。
• 統一項目組。
• 提供分析基礎。
• 為將來參考保證文件協議。
• 充分鼓舞士氣。
• 減少文字工作。
• 減少衝突和迷惑。
• 描述工作包。
• 帶新組員進入正軌。
• 為將來的項目創造方法和經驗追蹤。
若執行得正確，項目計劃的過程應該同時包括其執行和客戶的組織。這使我們能夠在各種組織層面上審視整個項目，並激發我們對項目利益的追逐及對成功的渴望。
21.2.1 挑戰
儘管程序文件能夠帶來上述所有的好處，管理層通常不是很願意執行或全面支持一個正式的項目管理系統。管理層的注意力主要集中在以下4個方面：負擔過重、延遲開工、創造力僵化，以及自我控制能力降低。首先，通過政策、程序和表格等方式引入更有組織性的程序要花一定的錢，並且還需要另一筆基金來支持維護這樣的系統。其次，該系統被認為會引起延遲開工，因為該系統在實施之前需要做額外的項目定義。再次及最後，該系統在創造性上通常被認為僵化的，它將由能動反應的人對項目的控制轉變為無人蔘與的過程。一個項目經理的評價可能具有典型性：“我的員工覺得我們花了太多時間對一個項目進行事先計劃，這將導致一個非常死板的環境，僵化創新。我們唯一的目的似乎應該是建立一個基礎來實行控制，以防止過時的措施並且採取相應的懲罰措施，而不是在出現偶然事故時才出來幫忙。”這說明了人們對正式的項目管理系統存在潛在的誤解：該系統所確立的是不切實際的控制和對於偏離項目計劃教條地進行懲罰，而不是幫助尋求解決方法。
21.2.2 怎樣讓這樣的系統工作
很少有公司會輕易地引進項目管理程序。大部分公司都有過出現問題的經歷——從一開始的質疑到系統程序的破壞。許多人使用越來越多的方法來開發並執行他們的項目管理方法論。然而，這樣做對於管理層來說是一個多面性的挑戰。這樣的問題很少會像預算和進度計劃那樣是對相關技術的理解問題，它是將整個項目團隊融入過程、獲得輸入、支持和員工盡心盡力，以及建立一個備受支持的環境的問題。
一個已經確立的項目管理方法論的程序指導大綱和形式在項目計劃（或定義）這一階段中特別有用。項目管理方法論並不是僅僅有助於描述為組織和管理項目所定義的四組主要參數——任務、時間、資源和責任，並與其交流。它還能夠幫助描述可測量的里程碑、報告和檢查要求。這就為項目組人員提供了一種能力，用於把握項目的狀況和表現，以及為控制項目朝預訂結果發展提供重要的輸入。
開發一種有效的項目管理方法論所需的並不僅僅是一些政策和程序，它還要求將這些指導大綱和標準一併深入組織文化和價值體系中去。管理層必須領導整體工作並且要培養一個有利於團隊工作的環境。一個團隊的精神力量、相互信任和責任感越強，隊員之間相互交流的信息質量越高，那麼這個團隊就更可能開發有效的決策程序，使個人和團體更願意承擔義務，將注意力集中在問題的解決上，在一種自我約束、自我修正的控制模式下進行工作。
21.2.3 已驗證的實踐
儘管項目經理有權制定自己的政策和程序，但是許多公司都設計了能夠統一用於所有項目的項目控制方案。項目控制方案為支持兩個重要的目的制定了以下兩套通用的框架：
• 項目經理要與高層經理、職能經理、職能人員及客戶進行交流。
• 高層經理和項目經理必須在有關資源分配方面做出有意義的決策。
一些有著成熟的項目管理體系結構的較大的公司都保留著一個獨立的職能部門用於進行方案控制。這在航空和國防領域是很常見的，但是在其他的一些工業領域和小公司裡也變得普遍起來。
具有大量不同項目的大公司根本無法只通過三四個方案來控制所有的項目。它們為計劃、時序安排、控制、批准任務等諸如此類的工作都設計了不同形式的方案。對於這些公司，擁有20~30個不同的方案是一件平常的事，其中每一種方案都因項目類型、項目歷時的長短、資產價值、客戶報告的類型及其他一些此類要求的不同而不同。一般來說，項目經理有權為項目建立一套自己的行政管理方式，而如果每個項目經理都為項目控制設計一套自己的方案，那就有可能導致無法補救的長期破壞。
最好的解決方法似乎是建立工作強度概念，這樣無論是管理人員還是具體工作人員都有機會提供輸入。這可能顯得浪費了時間和金錢，然而從長期來看，這樣做卻能獲得大量收益。
為提高效率，可使用以下規則：
• 無論是管理人員還是具體工作人員都應規定工作強度。
• 規定了工作強度的人員必須願意接受來自其他監督者、上司，尤其是“以此為生”的下屬們的批評。
• 高級管理層應只是保持一般性（或僅僅是監督性的）的參與。
• 每種方案中都應儘量減少對簽名同意的需要。
• 方案應設計為能夠定期更新的。
• 職能經理和項目經理必須能夠忠實於確保這些方案的實行。
21.2.4 對多種文件進行分類
項目管理的動態性及需要多種職能介入的特性，使其需要大量的程序文件來引導一個項目完成各個步驟與階段的一體化。
尤其是對於那些較大型的組織而言，挑戰並不僅僅來自如何為每個項目活動提供管理指導，同樣還來自如何提供一個連貫的程序框架，使得來自各個方面的項目領導人能夠在這樣的框架中進行相互間的工作和交流。特別是每項政策和程序都要相互一致，並且能夠容納其他在項目的生命週期內與其進行交互的各種功能。這種內部關係的複雜性如圖21-5所示。
圖21-5 各種職能或組織層的項目活動與項目管理層之間的相互關係
對多種文件進行分類的一個簡單而行之有效的方法是利用工作分解這一概念，如圖21-6所示。所以，主要的程序類型是依據主要的項目生命週期各階段而定義的。每一類會被再細分為：① 總體管理指導大綱；② 政策；③ 程序；④ 方案；⑤ 檢查表。如果有必要的話，同一個概念還可進一步被用來為各種項目和運營的各子職能階層開發政策、程序、方案和檢查表。儘管對於大型項目這樣做是有必要的，但是我們還是應該努力減少政策和程序的“層”，以避免產生新問題和增加成本。對於大多數項目而言，一個簡單的文件就能夠涵蓋項目運營的各個階層。
圖21-6 工作分解結構的程序文件分類
21.2.5 逐漸成熟後
隨著各公司在執行項目管理方法上的日趨成熟，項目管理政策和程序逐漸被忽視，並被指導大綱、方案和檢查表所代替。項目經理被賦予了更多的靈活性。遺憾的是，這樣很費時，因為執行人員必須要信任項目管理方法論有能力在沒有政策和程序的嚴格控制下工作。由此，所有的公司似乎都在獲取指導大綱、方案和檢查表之前經歷了政策和程序的發展階段。