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思考題

19-1 當你期望客戶在項目執行期間要求重要的範圍時，什麼類型的合同最適合研發合同？

19-2 在競爭性招標活動中，為什麼不允許承包商在不通知其他投標人討論的情況下與個別組織進行對話?

19-3 為什麼企業不願意讓項目經理在不經過一個集中的採購組織的情況下進行自己的採購活動?

19-4 當提案中的工作說明含混不清時，公司如何處理競爭性投標活動?

19-5 一家公司正在招標一項需要長期牽頭採購活動的合同。遺憾的是，買方需要相當的時間才能完成最終的合同以實現簽署。這將為賣方創造一個嚴重的問題，因為有必要儘快開始長期採購。賣方應該如何處理這種情況？

案例分析

案例1　投標還是不投標

背景

Marvin是公司的主席和首席執行官（CEO）。他決定在某一價值水平上投標還是不投標。過去，他的公司參與了許多很好地符合其戰略目標的競標活動，成績優異。但是參與目前的投標卻很困難。Marvin並不想公佈客戶在建議邀請書中要求的某些信息。如果Marvin不能按照RFP中的要求公佈，那麼他的公司將被視為無迴應。

競標過程

Marvin的公司在通過競標方式贏得合同方面非常成功。該公司是項目驅動型的，所有收益都來自獲得的合同。幾乎所有的客戶都向該公司提供長期和後續合同。幾乎所有的合同都是固定總價合同。該公司的業務發展良好，現在仍處於上升階段。

Marvin規定將5%的銷售額用於制定RFP。這被列入投標計劃（B&P）預算。投標合同的成本是很高的，客戶知道要求公司在投標上花費巨大可能會導致某個項目的“零投標”。這最終會減少市場中的投標者，從而給該行業帶來傷害。

Marvin的公司使用參數和類比方法來估計所有的合同。這使Marvin的員工可以從工作分解結構的級別1或級別2來對工作進行估計。站在財務角度，對於一個從WBS相關級別精確估計風險的項目來說，這是最節省成本的投標方式。經過對該公司估計過程的一段時間的連續改善，估計中的不確定性被大大降低了。

新的RFP

Marvin最重要的客戶之一表明他將為一個潛在的10年合同招標。這份合同比Marvin之前簽訂的任何一個合同都大，可以在 10年甚至更長的時間裡提供良好的現金流。贏得這份合同非常重要。

因為之前的合同都是固定總價合同，所以計劃書中只提供了WBS的前兩級的價格。這對於客戶評價競標者的成本已經足夠。

RFP公佈了。這個項目需要的是成本補償型合同。客戶所創建含有5級的WBS包含在RFP中。每個競標者都需要為WBS中的每個工作包提供報價信息。由此，客戶可以比較不同競標者對同一工作包的成本。更為糟糕的是，競標者將不得不在項目執行過程中使用客戶提供的WBS並且據此進行成本報告。

Marvin立刻看到了風險。如果Marvin決定競標，那麼公司將向客戶展示其詳細的成本結構。所有成本將清楚地暴露在客戶眼前。即使以後仍為固定總價合同，詳細的成本信息還是會對公司以後的競標產生嚴重的影響。

Marvin與他的高層管理者舉行了會議。在討論中，它們列出了投標的好處和壞處。

好處：

• 一份賺錢的10年期（甚至更長時間）合同。

• 客戶將Marvin視為戰略伙伴而不僅僅是供應商。

• 這份合同和將來其他合同可能存在較低利潤率，但是更大的商業基礎使每股利潤大大提高。

• 建立了一個大項目的實施標準會幫助贏得更多大型合同。

壞處：

• 公司成本結構的公開。

• 競爭者會看到公司的成本結構，有通過高薪挖走一部分公司精英的風險。

• 價格不具有競爭力，整個成本結構暴露會對以後的競標產生限制。

• 如果不參與競標，公司將被從客戶的競標者名單中剔除。

• 客戶會迫使Marvin的公司接受更低的利潤率。

Marvin問他的團隊：“我們應該參加競標嗎？”

問題

1.Marvin和他的團隊還應該考慮什麼因素？

2.他們應該參加競標嗎？

案例2　管理儲備

背景

項目發起人要求項目管理者在項目成本中加入管理儲備。然而，項目發起人想要對自己的項目進行管理儲備，這會為項目經理帶來問題。

單一供貨合同

Avcon公司的結構工程部在開發一種高質量的輕型合成材料方面取得了突破。Avcon相信這種新型材料可以以低廉的價格生產，其客戶也會因降低製造和運輸成本而獲益。

Avcon公司取得突破的消息傳遍了整個行業。該公司最重要的客戶之一要求其提供一份使用這種新材料的設計、開發、產品測試的投標建議書。Jane將作為項目經理。她曾多次擔任項目經理，與該客戶合作，都取得了成功。

和Tim會面

因為技術的新穎性，Avcon和客戶都明白這不會是一份固定總價合同。他們最終就成本加激勵費合同達成一致。然而，目標成本還有待商議。

Jane和所有的職能經理一起工作來確定他們應當為這份合同付出怎樣的努力。唯一未知的是進行結構測試所耗費的時間和成本。結構測試將由結構工程部進行，他們取得了這項技術突破。

Tim是結構工程部的負責人。Jane開會討論了該項目的測試成本。在會議上，Tim回答：

完整的測試將花費100 000美元。我相信我們應該將測試價格計入成本，並且包含至少100 000美元的管理儲備金以防出錯。

對於加入管理儲備金，Jane有一些為難。在她的估算中，費用總是比時間重要。但是Jane根據先前的經驗指導完成的測試可能是不需要的。但是Tim是相關方面的專家，Jane勉強同意在合同中加入管理儲備金100 000美元。正當Jane準備離開Tim的辦公室時，Tim強調說：

Jane，我已經要求成為你項目的發起人，管理層也同意了。你和我將一起工作。基於此，我希望在你向客戶提交最終標書之前，看到所有的成本數據。

檢查成本數據

Jane曾和Tim一起工作，但是那時Tim並不是項目發起人。然而，在一些項目中，較低或中層管理者而不是全部都由高層管理者充當發起人，也是很常見的。Jane和Tim見面，向他提供了可能出現在計劃中的下列信息。

• 共享率：90%～10%。

• 合同成本目標：800 000美元。

• 合同利潤目標：50 000美元。

• 管理儲備：100 000美元。

• 封頂利潤：70 000美元。

• 封底利潤：35 000美元。

Tim看著這些數字，面帶不悅。他說：

Jane，我不希望客戶知道我們有管理儲備金。讓我們把管理儲備金放入成本之中，將成本改為900 000美元。我知道成本基線不應包含管理儲備金，但是在本例中，這是需要的。

Jane知道成本基線中不應包含管理儲備金，但是她無能為力；Tim是項目發起人，擁有最終話語權。Jane不明白為什麼Tim試圖隱藏管理儲備金。

執行開始

Tim要求Jane把管理儲備金100 000美元包含在結構測試工作包中。Jane從先前的經驗知道完整的測試並不是必需的，該工作包的典型成本為75 000～90 000美元。建立一個200 000美元的工作包意味著Tim對於管理儲備金有完整的控制和知道它們應該如何使用。

Jane現在確信Tim有隱藏的計劃。不確定接下來做什麼，Jane聯繫了項目管理辦公室的一名工作人員。這名員工告訴Jane，Tim未能成功地將自己的一些子項目包含在項目組合中，但是管理層拒絕將Tim的任何一個項目納入組合預算中。

現在，一切都清楚了，Tim為什麼拉攏Jane，並且要求成為項目發起人。Tim在迫使Jane違反PMI的職業道德準則。

問題

1.Tim為什麼要增加管理儲備金？

2.Tim為什麼要成為項目發起人？

3.Tim的行為是否違反職業道德準則？

4.如果Jane遵從了Tim的指示，Jane是否也違反了職業道德準則？

5.如果Jane不打算跟隨Tim，那麼她有哪些選擇？

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[1] 過度風險是訂約人不得不承擔的不公平風險。很多情況下，訂約人無法就哪種情況是過度風險達成一致。

[2] 改編自 Harold Kerzner,Adνanced Project Management:Best Practices on Implementation ,2nd ed. (Hoboken,NJ:Wiley,2004),pp.346-348。