e3 Harold Kerzner 項目管理 v12
思考題
17-1 在開發新產品時，要求使用期望值法來評價風險。每個策略所需要的資金不同，收益也不同，具體如下所示：
假定每個狀態的概率分別為30%、50%和20%，回答下列問題：
a.運用期望值的概念，會有什麼風險（或應該選擇什麼策略）？
b.如果項目經理採取了孤注一擲的態度，他應該選哪個策略？
c.如果項目經理是悲觀的，沒有策略S 5 ，他會有什麼風險？
d.如果策略S 5 是一個選擇的話，對於問題c，你的答案是什麼？
17-2 一家電信公司認為在今後10年其主要收入將來源於美國以外的組織。更確切地說，收入將來源於那些不懂項目管理或沒有項目管理經驗的第三世界國家。公司編制了圖17-15。引起圖17-15風險增加的原因是什麼？
圖17-15 未來風險
17-3 圖17-16 給出了一個“概率—影響（或稱作風險圖）矩陣”，這種圖常常用來作為分析風險的優先級。在這裡，風險事件發生的概率和風險事件發生的結果都用序數風險等級來表示（如5，4，3，2，1和E，D，C，B，A，因為實際的數值未知）。在這個圖裡，L代表低風險，這種風險一般管理者都能忍受；M代表中等程度的風險，這種風險一般需要管理者制訂一個風險應對計劃；H代表高風險，這種風險需要一個或多個風險應對計劃。那麼，使用制定“高—中—低”（或紅—黃—綠）的方法來區別不同的風險（而不是對每個格和風險水平賦予量化的數值）的優點是什麼（如5×5 = 25 和 1×1 =1）？
圖17-16 風險優先級分析
17-4 圖 17-17顯示的是某個軍事行動的概率影響矩陣。該圖來源於 Y. Y. Haimes, Risk Modeling， Assessment and management , 3rd ed. （Wiley，Hoboken, NJ, 2009）, p. 312.把“任務”替換為“健康”後，該圖能夠用於製藥行業進行新藥的研發嗎？
圖17-17 軍事行動概率影響矩陣
案例分析
案例1 Teloxy工程公司（案例A）
Teloxy工程公司接到了一個一次性合同，要設計和生產10 000個單位的新產品。在項目投標過程中，管理者認為新產品可以以較低的成本設計和生產。其中生產新產品所需要的一個部件可以在市場上以 60美元的價格（考慮了數量折扣）買到，所以管理層為採購10 000個單位產品及零星支出所做的預算為65萬美元。
在設計階段，工程部門通知你，最終設計需要更高級一點的零件，而這種零件數量折扣後售價為72美元。新價格已經超出預算很多，這將造成成本超支。
你與生產部門溝通，看是否可以比從外部購買更便宜的價格生產這種零件。生產團隊告訴你，他們最多可以生產10 000個單位，剛好能滿足合同要求。啟動成本為10萬美元，原材料成本是每個部件40美元。Teloxy公司以前從未生產過該產品，生產部門對殘次品的預期值如下：
所有殘次品的維修成本為每件120美元。
問題
1.用期望值方法，自制或外購哪種方法更經濟？
2.從戰略角度考慮，為什麼管理者不選擇最經濟的方式？
案例2 Teloxy工程公司（案例B）
生產部門告訴你，他們找到了一種方法，可以將生產能力從1萬件增加到1.8萬件。這比原來提高了8 000件。但是，啟動成本要15萬美元，殘次品的維修成本仍為每件120美元。
問題
1.計算自制或外購的成本，確定哪個方式更划算？
2.如果生產1.8萬件而不是1萬件，殘次品率會變化嗎？
3.如果Teloxy工程公司的管理者認為即將得到後續合同，你所給出的問題1的答案會變嗎？如果次品率根據學習曲線變為15%、25%、40%、15%、5%時，結果會怎樣？
案例3 風險管理部門
背景
1946年，也就是第二次世界大戰結束後不久，Cooper製造公司成立，主營業務是製造小型家用電器。到2010年，Cooper公司在美國已經有超過20家制造工廠，其業務涵蓋了各類小型和大型家用電器。該公司幾乎所有的成長都來自併購，其併購的資金並不是自身現金流，而是來源於金融市場貸款。
Cooper公司的全球拓展計劃始於2003年。利用這個思想和大量的資金儲備，Cooper公司計劃一年收購 5～6家公司。國內收購亦可。幾乎所有被收購的都是家電產品製造公司。然而，也有一些被收購的是空調、焚化爐和家庭安全系統生產企業。
風險管理部門
在20世紀80年代，Cooper公司開始快速收購，建立了風險管理部門。風險管理部門向財務總監報告，被認為公司財務部門的一部分。風險管理部門的目標是採用損失預防的方式，協調公司的資產保全。該部門與公司內部其他部門，如環境健康和安全部聯繫非常緊密。在需要的時候還會引入外部顧問，以支持該部門的活動。
Cooper公司讓每個製造工廠在指定的自留水平內承擔損失，以確保整個公司在風險管理過程中的協調一致。如果損失重大，該工廠需要在利潤率底線內承擔損失和影響。這直接涉及工廠的損失預防和索賠管理。當發生索賠時，風險管理部門與該工廠的人員保持定期聯繫以建立關於賠償、資金儲備和最終處置的協議。
作為風險管理的一部分，公司會對指定的自留風險部分購買保險。保費由各個工廠分攤。保費根據銷售額和歷史損失賠償及其對歷史損失賠償分配的最顯著的百分比計算。
風險管理被認為對收購和資產剝離進行盡職調查的一部分。它在該過程的一開始而不是結尾進行，最終可形成向高級管理層提交的書面報告和介紹。
新風險形成
風險管理部門最初的職能是保全公司資產，尤其是遇到索賠和訴訟時。該部門更多地關注財務和商業風險，而很少涉及人力資源。這樣的情況將發生改變。
Cooper公司製造過程中大部分是勞動力密集的流水作業線。儘管Cooper公司為工廠更新設備來支持流水作業線，希望可以加快工作速度，但是生產過程依然是勞動力密集型。
工作場所的人類工程學
人類工程學包括工作環境變化的靈活性和從個人工作活動到團隊設置的桌面組件的兼容性。工作站為任務集中型環境提供了人類工程學方面的支持。除此之外，人類工程學還被用於指代人體生物力學，因為它與工作場所有關(如被用於人體工學椅子和鍵盤)。工作場所的人類工程學必須兼顧員工長期和短期的安全。它可以通過提升安全性來降低企業成本，減少企業的勞動賠償數額。舉例來說，每年都有超過500萬名員工承受過度伸展帶來的傷害。而人類工程學可以對工作場所進行設計，使員工不必過度伸展，從而為製造行業節省了數以10億美元計的勞動賠償。
當對工作場所進行人類工程學實踐時，可以運用主動或被動的方法。被動的人類工程學是指當有事物需要調整時，採取正確的措施。主動的人類工程學則是尋找可能需要改進的區域，在它們成為巨大的問題之前對其進行調整的過程。問題可以通過設備設計、任務設計或環境設計的方式來解決。設備設計改變了人們實際使用的物理設備。任務設計改變了人們要藉助設備完成的事情。環境設計改變了人們的工作環境而不是他們使用的物理設備。
問題
1.最初為保全公司資產而設立風險管理部門的動機正確嗎？換言之，這真的是風險管理嗎？
2.人類工程學作為風險管理部門的新職能，是對風險管理的有效解釋嗎？
3.降低醫療保險費用和勞動賠償可以成為一個項目嗎？
4.你認為Cooper公司在降低成本方面成功的祕訣是什麼？
[1] 本章由Edmund H. Conrow博士（CMC、CRM、PMP）更新。Conrow博士在開發和實施各類項目的風險管理方面有著豐富的經驗，他是項目管理和技術的諮詢專家，也是Effectiνe Risk Management：Some Keys To Success (American Institute of Aeronautics and Astronautics, Washington, DC, 2003，2nd Edition)一書的作者。他的聯繫方式：電話（310）374-7975，www.risk-services.com。
[2] Edmund H. Conrow, “Some Long-Term Issues and Impediments Affecting Military Systems Acquisition Reform,” Acquisition Reνiew Quarterly , Defense Acquisition University, Vol. 2, No. 2, Summer 1995,pp.199-212.
[3] 選自 Conrow, 2003, note 1, pp.237-245.Copyright © 2003 , Edmund H.Conrow.Used with permission of the author。
[4] 見 Conrow, 2003, note 1, pp.258-268。
[5] Material discussing risk monitoring and control was derived in part from Risk Management Guide for DoD Acquisition , note20,pp.23-24.