第17章　風險管理[1]

引言

在許多商業項目集管理的最初階段，項目決策的重點都放在成本與進度上。這種情況之所以發生，是因為我們對成本和進度瞭解較多，對技術風險則知之較少。人們極少對技術進行預測，更多的時候是將過去的技術知識融會到現實的管理當中。

如今，技術的先進性預測正成為項目的一個約束條件。對於一個工期短於1年的項目，我們通常假定環境是已知的和穩定的，尤其是技術環境。對於工期長於1年的長期項目，必須對技術進行預測。計算機技術大約每兩年就會躍上一個新臺階，而工程技術發展到一個新階段也只需要3年或稍長的時間。在這種快速的變化情況下，以及平衡成本、技術、績效的內在需求，如果不能預見技術進步所帶來的工程變化，項目經理如何能準確定義並規劃一個工期長達3~4年的項目呢？在這個進程中，不確定的工程、技術、產品環境，究竟哪些才是真正的風險呢？

我們在報紙上經常可以讀到關於許多大中型開發項目成本超標、進度延後的報道。買方、賣方或主要相關方之間的幾個主要問題導致了成本的增長或進度的延後。產生這些問題的原因（並不僅限於此）包括以下幾個[2] ：

• 項目最初的預算和進度計劃與技術性能不符（如集成的複雜性）。

• 在項目的需求沒有完全識別或所需的資源都沒有完全確認之前就開始啟動項目。

• 整個開發過程（或者該過程的關鍵部分）重視一個或多個變量，而忽略其他變量（如重視績效而忽略成本和進度）。

• 按照最極限的技術性能設計項目。

• 在成本、技術性能、進度及風險之間的關係確定之前，就制定項目主要的設計決策。

以上5個原因常會給技術預測及與之相關的技術性能需求設計帶來不確定性。如果不能做好技術預測及相關設計，就會引發項目本身的技術風險，甚至導致成本風險和進度風險。

目前，技術性的競爭已變得相當激烈。企業已經不再對所有活動（特別是管理活動）按照生命週期進行統一安排，而是將其分散到各個專門領域進行管理。到了20世紀80年代中期，許多企業已經認識到要綜合考慮技術風險、成本風險、進度風險及其他因素（如質量）。當制定了風險管理流程並開始實施後，核心的決策人員就能夠獲取有關風險的信息資料。

然而，風險管理過程不僅僅是識別潛在風險，還包括一個正式的規劃活動、分析已識別的風險發生的可能性、預測已識別的風險對項目的影響、對某些風險制定應對策略以及進行風險監控，從而將風險控制在可控範圍之內。

就定義而言，一個項目就是那些我們以前從未做過的、今後也絕不會再做的事情。考慮到項目的獨特性，我們提出了一個“與其共生”的態度來管理風險，將它視為項目的一部分。如果風險管理成為一個連續且制度化的規劃、識別、分析、風險應對及監測控制的過程，這個系統可以為其他一些過程，如規劃、預算、成本控制、質量及進度加以補充。而人們也不會再對各類問題感到驚訝，因為企業已經從被動反應式的管理轉換成了主動預防式的管理。

風險管理適用於幾乎所有項目。但由於項目不同，如項目規模、項目類型、客戶類別、合同要求、與企業戰略計劃的緊密程度及企業文化等，風險管理在不同項目中的實施程度也是不一樣的。在總風險極高且存在極大不確定性的場合，風險管理的重要性尤為突出。過去，我們以“與其共生”的態度對待風險；而現在，風險管理已經成為全面項目管理的一個關鍵部分，它驅使我們著眼於充滿不確定性的未來並制訂適宜的行動計劃，以此防範任何有可能給項目帶來不利影響的潛在事件的發生。