e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

16.1 平衡分析的方法論

PMBOK ® 指南,第6版

第4章 項目整合管理

第5章 項目範圍管理

時間、成本和績效的平衡分析過程應該強調系統的管理方法。因為,即使項目或系統最微小的變化,也能夠輕易地影響整個組織系統的規劃過程組。圖16-4介紹了一個典型的系統模型。基於這一點,開發一個決策制定/平衡分析的流程遠比維持固定的平衡分析原則要好。下面這6步可能有幫助。

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圖16-4 常用的系統方法

16.1.1 第一步:識別項目衝突

任何決策過程的第一步都是識別並瞭解衝突。絕大多數的項目都有成本管理和控制系統,該系統可以比較實際結果與計劃的差異,通過偏差分析來仔細研究結果,並提供狀態報告以保證及時採取糾正措施,解決問題。項目經理必須仔細評估項目問題信息,因為一個潛在問題的信息往往與它的表面現象並不一致。此時,應該考慮的典型問題包括:

• 信息是否與問題關係密切?

• 信息及時嗎?

• 數據完整嗎?

• 誰決定項目的狀況?

• 怎麼能夠確認信息是正確的?

• 如果此信息為真,那麼對項目而言意味著什麼?

進行第一步的原因是理解衝突的起因和平衡分析的需求。大多數起因都可以分為人為造成的誤差或事故、不確定性問題和沒有預料到的問題等幾類。三類衝突起因的具體表現分述如下。

• 人為造成的誤差或事故:

— 不現實的進度承諾。

— 缺乏設計變更控制。

— 不完善的項目成本核算。

— 機器事故。

— 測試失敗。

— 未能得到關鍵投入。

— 未能得到期望的支持。

• 不確定性問題:

— 有太多同時進行的項目。

— 勞動合同終止。

— 項目領導的變換。

— 項目取消的可能性。

• 沒有預料到的問題:

— 使用了太多的資源。

— 項目的優先級衝突。

— 現金流問題。

— 勞動合同糾紛。

— 原料裝運延誤。

— 某些“快升道”的人被提拔而離開了項目。

— 某些“臨時”員工不得不返回原工作基地。

— 不準確的初步預測。

— 市場條件的改變。

— 制定了新標準。

—客戶引起的範圍變更。

16.1.2 第二步:審查目標

決策過程的第二步是對項目目標的全面審查,審查參與項目的各類人員的目標,從高層管理者到項目團隊成員。考慮了許多環境因素之後,要對這些項目目標進行優先級排序,其中一些目標會隨著項目的進展而發生變化。

這些項目目標的屬性通常決定了在成本、時間和績效之間存在的變化幅度。這就要求我們檢查所有的項目文檔,包括:

• 項目目標。

• 發起人關於項目的整體目標和戰略計劃。

• 工作說明書。

• 進度、成本和績效說明。

• 資源消耗與計劃。

16.1.3 第三步:分析項目狀態

第三步是項目環境和狀態分析,包括詳細比較實際時間、成本和績效與初步或修改的項目計劃。這一步不是找“替罪羊”,而是應該關注項目結果、問題和存在的障礙。此外,還要審查財務風險、潛在的後續合同、其他項目的狀態和相關的競爭形勢等一系列環境因素。有些公司建立了針對平衡分析的政策,如“從來不做績效讓步”的政策。但是,如果環境因素增加了公司的財務風險時,這些政策也需要做出調整。下面這些主題在第三步中可以加以考慮應用。

• 與項目管理辦公室討論項目,以便達到以下目的:

— 確定成本、時間和績效的相對優先權。

— 確定對公司盈利能力和戰略計劃的影響。

— 得到一個管理評估(預測問題)。

• 如果項目是一個與外部客戶的合同,那麼與客戶的項目經理會面,評估他對於項目狀況的看法,以及客戶在時間、成本和績效方面的優先順序。

• 與職能經理會面,確定他們對該問題的看法,獲得他們對項目成功的承諾。這個項目在他們的優先級列表上處於什麼樣的位置?

• 從細節上檢查每個項目工作包的狀況,通過項目辦公室的相關負責人獲得一份清晰詳細的評價,包含以下內容:

— 完工時間。

— 完工成本。

— 要完成的工作。

• 回顧歷史數據,評估上一步獲得的成本信息和進度信息的可信度。

項目經理要具備足夠的經驗,迅速評價某個偏差的重要性以及該偏差對項目團隊績效可能造成的影響。瞭解項目需求(可能有項目發起人的幫助)通常會幫助項目經理決定是採取糾正措施,還是讓項目按照初步設想進行。

不論是否需要迅速採取行動,都要分析為什麼會發生潛在的問題。很顯然,如果“疾病”本身沒有被治癒的話,這種分析並不能幫助治療。因為項目經理是項目團隊中的一個關鍵人物,需要對出現的問題負責,所以他必須在識別問題時保持客觀。典型的可疑領域包括以下幾個方面:

• 不充分的規劃。要麼規劃在細節上不夠充分,要麼控制系統沒有建立,不能使項目按照已通過的規劃進行。

• 範圍變更。範圍變更通常會導致成本超支或進度滯後。在項目規劃沒有正式完成或資源還沒有分配時,範圍變更是允許的。

• 不良的績效。由於績效在任何項目團隊結構中都是高度相關的,某個個體的績效差就會很快影響到整個團隊的績效。

• 績效過剩。一個過於熱心的團隊成員經常會無意識地破壞項目中規劃的成本、進度和績效之間的平衡。

• 環境限制,特別是在項目中存在第三方審核批准或者依賴外部資源時。項目外部組織的變更、延誤和無績效會對整個項目的績效產生負面的影響。

有的項目看起來讓人不可忍受,但事實上並非如此。比如,建築項目的前期成本投入較大,使人覺得這導致了很嚴重的偏差,但事實並非如此,成本的前期投入大多是按計劃進行的。

16.1.4 第四步:分析替代方案

PMBOK ® 指南,第6版

1.2.4.5 項目管理過程組

項目平衡分析過程的第四步是列出替代方案。這一步意味著人們要進行“頭腦風暴”,通過時間、成本和績效的不同組合,列出完成項目的可能方法。同時,這一步還可以把很多替代方案提煉為三四個最可能的方案。但是,某些可行的直覺性決策也可以保留。

為了全面地識別替代方案,項目經理必須圍繞成本、時間和績效回答以下這些問題。

• 時間:

— 客戶可以接受時間延遲嗎?

— 時間延遲會改變其他項目和客戶的完工日期嗎?

— 時間延遲的原因是什麼?

— 資源可以重新調配以滿足新的進度計劃嗎?

— 新的進度計劃的成本是什麼?

— 增加的時間會改善績效嗎?

— 項目的延遲會引起客戶其他的項目延遲嗎?

— 客戶反應將會是什麼?

— 增加的時間會改變學習曲線嗎?

— 這會影響到未來獲得合同的能力嗎?

• 成本:

— 是什麼導致了成本超支?

— 採取什麼措施可以減少成本?

— 客戶會接受成本增加嗎?

— 我們能承擔額外的成本嗎?

— 我們可以重新協商時間或績效標準而使成本不超支嗎?

— 項目剩餘部分的預算準確嗎?

• 增量資金的投入:

— 這是滿足績效的唯一方法嗎?

— 這會影響到未來獲得合同的能力嗎?

— 這是保持進度計劃唯一的方法嗎?

• 績效:

— 最初的規格能被滿足嗎?

— 如果不能,在什麼成本下我們可以保證滿足?

— 規格可以協商嗎?

— 對於公司和客戶來講,規格改變有什麼優點?

— 對於公司和客戶來講,規格改變有什麼缺點?

— 我們要提升績效還是降低績效?

— 客戶會接受變更嗎?

— 這會導致產品或員工責任嗎?

— 規格變化會引起項目資源的重新分配嗎?

— 這個變化會影響到未來獲得合同的能力嗎?

一旦得到了以上問題的答案,通常最好的辦法就是把結果圖示出來。在過去20年裡,圖形化方法一直被用來確定縮短項目工期的趕工成本。運用圖形化技術時,我們必須決定3個參數中的哪一個保持固定。

情形1:績效固定(相對於規格來說)

績效固定時,成本可以看作時間的函數。樣本曲線如圖16-5和圖16-6所示。在圖16-5中,×表示目標成本和目標時間。遺憾的是,在目標時間下完成項目所需的成本比預算成本高,有可能是採取增加資源的投入或加班導致的。根據加班的方式,可以在曲線上找到一個最小點,在這個點以後拖延進度會導致總成本逐漸提高。

圖16-6中的曲線A 表明了“時間就是金錢”的情況。任何時間的增加都會導致完工成本的增加,例如管理支持時間等因素會使完工成本增加。但是在某些情況下,成本增加後會在一段時間內保持平穩,如圖16-6中的曲線B 所示。例如,在完成新工作前必須等待某一組件的溫度條件,或者僅僅是由於等待計劃外資源的到達。在後一種情況下,平衡判定點可能是在平穩狀態的末端。

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圖16-5 績效固定的平衡分析1

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圖16-6 績效固定的平衡分析2

在績效固定時,有4種繪製和分析時間/成本曲線的方法:

• 可能需要額外的資源,這通常會使成本很快上升。假設資源可以得到,成本控制問題就是在初步項目預算後增加資源導致的。

• 重新定義工作範圍,在不改變項目績效要求的前提下將一些工作刪除。績效標準可能設置得太高,或者項目團隊成功的可能性很低。如果較低的質量水平也可以滿足客戶的要求,那麼降低績效標準通常會引起成本減少和進度加快。

• 為了平衡項目成本或者加快關鍵路徑上某些落後的活動,可以轉移資源。重新制訂的計劃會將某些工作從非關鍵活動上移動到關鍵活動上。

• 為了解決進度問題調整邏輯圖,把工作從當前位置移動到期望位置。這種變化很容

易導致資源的重新規劃和分配。例如,把順序進行的工作變成“平行”進行,但通常會引起較大的風險。

固定績效水平的平衡分析,必須考慮公司對客戶的依賴程度、公司內部項目的優先級以及未來的商業發展。這裡有一個基本假設,公司絕不會不顧自己的信譽,推出低於規格要求的產品,除非公司為了增強績效或將項目進度拉回正軌。在進行時間與成本平衡分析之前,有必要對此進行調查。

時間和成本在勞動密集型項目中是緊密相關的。當交貨拖後時,成本總會上升。延遲交貨和使成本增長最小化通常會是一個可以令人接受的替代方案。在這些項目中,公司對客戶的依賴程度、項目的優先程度、與銷售相關的未來的業務潛力都代表了中低風險。在某些高風險的情況下,承包商會接受額外成本的投入,因為他們可能從客戶身上得到後續項目,從而在未來的業務機會中彌補這個項目的損失。但是,並不是所有的項目都會獲得財務上的成功。

有時項目會固定時間和成本,只有績效作為變量用來進行平衡。然而,如下面情景所示,最終的結果可能是修改“固定”的成本約束。

情形2:成本固定

成本固定時,績效可以被視為時間的函數,如圖16-7所示。是否堅持進度計劃通常取決於績效水平。在曲線A 中,項目開始就很快增長到了90%的績效水平,時間增長10%可以使績效增長20%。在某個點後,時間增長10%,績效只增長1%。公司不希望冒險增加額外的時間去追求100%的績效(如果可能的話)。在曲線C 中,必須增加額外的時間,因為客戶不可能滿意一個30%~40%的績效水平。曲線B 是最難分析的,除非客戶很清楚地限定一個可以接受的績效水平。

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圖16-7 成本固定的平衡分析

如果成本固定,項目擁有一份措辭嚴謹且易理解的合同就很重要。合同中要明確規定要求達到的績效水平,清晰介紹需要包含什麼和不包含什麼。必須密切注意由於客戶變更或者額外要求所導致的成本變化,這有助於減少成本超支的可能性。參與合同制定的有經驗的項目經理會考慮沒有經驗的項目經理忽略的成本,從而減少下游活動的平衡分析。常見的、經常被忽略且能引起成本增加的因素包括:

• 過度詳細的報告。

• 不必要的文檔。

• 過多的時間、成本和績效追蹤文檔。

• 詳細的設備規格,但事實上可以從外部購買。

• 對項目採用了錯誤的合同類型。

在一個固定成本約束中,績效通常是首先被犧牲掉的。但是,如果犧牲績效是為了滿足一些未明確規定的要求(如長期保養),那麼這種平衡方法會給項目生命週期帶來潛在的災難。從長期來看,降低績效事實上會增加成本而不是降低成本。因此,項目經理應該確保其對與績效平衡有關的實際成本有著很好的理解。

情形3:時間固定

圖16-8表示在時間固定的情況下,成本會隨著績效而改變。與圖16-7相似,圖16-8反映了績效是成本的函數,隨成本的變化而變化。如果預算只能滿足90%的績效,那麼承包商可能要求降低績效,如曲線A 所示。但是,如果實際情況是曲線B 和曲線C ,那麼就與情形1相同,即客戶的重要程度和對其後續合同的強調程度,必然會產生額外的成本。在某些情況下,按時完成項目是很重要的。例如,當發動機已經準備裝運時,飛機泵還沒有完工,這就會影響發動機生產商和機身生產商,並最終影響到客戶。三者都會因為某個部件的延遲交付而遭受巨大損失。而且,客戶會深刻記住,誰無能力辦事,誰讓你遭受了大損失。這時,發怒的客戶副總裁會中止你所有的合同,導致項目的真正失敗。有時候,即使假設時間固定,也會給客戶帶來一些不便。當整個大型項目(你的項目只是它的一個子項目時)進度延誤,且客戶沒有為你的項目做特殊準備時,這種情況就會發生。

時間因素的另一方面是時間超出的“早期警告”,這經常會減輕對客戶的傷害,極大地提升客戶的有利反應。在項目開始之前和開展過程中,縝密的規劃和跟蹤、緊密協調所有職能部門、對進度計劃進行現實處理,能保證儘早通知客戶,確保對時間、資金、技術績效之間進行平衡分析。客戶希望的最後一件事,就是在進度計劃時間結束時,有一份好的進度報告,而不是讓他們感到吃驚的計劃。

當時間固定時,客戶發現他在決定如何達到期望的績效水平上有一定的靈活性。如圖16-9所示,承包商可能願意接受額外的成本來保障員工的安全。

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圖16-8 時間固定的平衡分析

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圖16-9 績效與成本關係

情形4:沒有約束是固定的

另一種常見情形是時間、成本和績效都不固定。平衡分析關係的最佳圖示方法就是如圖16-10繪製參數曲線。現在可以在不同的績效水平上進行成本和時間平衡分析。當然,曲線也可以在不同的成本水平下(如100%、120%、150%的目標成本)和不同的進度計劃下繪製。

另一種圖示系列曲線方法如圖16-11所示。在這裡,承包商有不同的成本路徑可以滿足期望的時間和績效。最終路徑的選擇取決於承包商願意承受的風險大小。

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圖16-11 成本—時間—績效系列曲線

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圖16-10 用系列曲線進行平衡分析

平衡分析在整個項目生命週期的任何時點上都可以進行。圖16-12顯示,時間、成本和績效是如何在生命週期內變化的。在項目啟動時,成本問題可能沒有積累到重要的程度。另外,項目的績效可能變得比進度更重要。這時,績效是可以“購買”的。當項目臨近結束時,成本就越來越重要了,特別是在項目的利潤是公司收入的主要來源時。同樣,績效和進度計劃的影響程度也可能會降低。

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圖16-12 生命週期平衡分析(進度不必是典型的)

16.1.5 第五步:選擇替代方案

一旦制訂了多個備選方案,就可以採用方法論中的第五步來分析和選擇可行的方案。分析備選方案包括調整項目成本、績效和時間目標的準備工作,同時還要分析所需資源、總的進度計劃及支持每個方案所需的項目更新計劃。接下來就是高層領導、項目經理和職能經理一起選擇使公司所受影響最小的方案。這種影響不僅要以短期的財務結果來衡量,還應考慮長期的戰略和市場狀況。

這一步應該包括以下內容。

• 編制一份正式的項目更新報告,包括要完成的替代工作範圍、進度計劃和成本:

— 成本超支最少。

— 符合項目目標。

— 進度延期最短。

• 構建一個包含成本、工作目標和進度計劃的決策樹,同時估計每種情況下到達決策點的成功概率。

• 為內部和外部項目管理提供幾個備選方案,同時給出每個備選方法的成功概率。

• 獲得管理層的同意,選擇恰當的完工策略並實施,此時假設管理者不會堅持完成一個不可能的任務。

• 最後的措施需要更進一步澄清。許多公司利用檢查表建立備選方案評估準則,同時用來評估未來的潛在問題。檢查表可能包括:

— 其他項目會受影響嗎?

— 會對以前的工作返工嗎?

— 維修或者維護會變得更難嗎?

— 未來會有額外的任務嗎?

— 項目人員將如何反應?

— 對項目生命週期有什麼影響?

— 項目的靈活性會降低嗎?

— 對關鍵職員有什麼影響?

— 對客戶有什麼影響?

對所有未來潛在問題發生的可能性和嚴重性都應進行評估。如果問題會再次發生且更嚴重,就應當編制一份計劃來降低發生的概率。人力、物質、機器、資金、管理、時間、政策、質量和變化的要求等內部限制都會在項目生命週期中引發各種問題。外部限制(如資本、完工日期和負債)也會影響項目的靈活性。

比較備選方案的最佳方法之一就是列出它們,然後按照某些特定因素(如客戶、潛在的商業機會、成本虧損額和商譽損失等)的相對重要性對它們進行排序,如表16-2所示。表16-2中每個目標都根據管理人員的特定方法確定了權重,百分數代表了人們對每個備選方案的滿意度。這種分析方法經常與風險決策相聯繫,運籌學和管理學課程中一般都有這些方法。權重因素經常被用來協助制定決策。遺憾的是,這會使本來就令人困惑的決策過程更加複雜。

圖16-2 權衡備選方案

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表16-3給出了一些公司所做的平衡分析,這些公司把所有的備選方案都轉換成用最普通的統一標準(如美元)來衡量的方案。儘管這種轉化非常困難,但它確保了我們可以進行“蘋果與蘋果”的比較。所有的資源如資產設備,都可以用美元來表示,但很難用美元去確定某些因素,如環境汙染、安全標準或失去生命的資金價值。

圖16-3 提高績效能力的平衡分析

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以下幾種糾正措施可以採用:

• 加班。    • 改變工作說明書。

• 兩班倒。    • 改變工作分解結構。

• 催交。    • 替換設備。

• 增加額外的人力。    • 替換材料。

• 投入更多的錢。    • 利用外部承包商。

• 改變供貨商。    • 給承包商提供獎金。

• 改變規格。    • 單一供貨商。

• 調整項目資源。    • 取消圖紙審核。

• 放棄設備檢測。

上面提到的糾正措施可以用於時間、成本和績效平衡。但是,每一領域又有專門的備選方案。假設計劃評審技術/關鍵路徑法最初是用於項目進度計劃的,那麼下面的選項適合進度處理:

• 給所有的任務排序,刪除優先程度較低的工作,檢查其對關鍵路徑的影響。

• 利用資源評級。

• 工作分解結構再細分一層,然後重新估計每一任務的時間。

績效平衡可按照下面的方法得到:

• 對項目並不重要的但要求過嚴的規格可以適當放鬆(像軍品的標準規格)。

• 檢測需求可以調整為自動進行(如加速壽命測試),以使成本最小化。

• 設定一個可以接受的績效要求的最小絕對值,在此標準之下,你就不會實施項目。這就在平衡方案的選擇中給出了一個不可逾越的績效底線。

• 必須放棄那些與整個項目目標(包括隱含目標)及其業績沒有任何聯繫的績效要求。這就要求項目經理分項列舉並排序重要的和不重要的目標。

• 考慮利用專職的項目辦公室人員執行任務。當執行的任務需要較深的項目知識的時候,這是一種有效的資源平衡。例如,在進行翻修型項目信息收集的時候,就會利用專職的項目人員;在設計和檢測過程中,由於這些人有很強的背景知識,因此他們對於改進績效的各項工作能節約相當多的時間和人工。

成本平衡分析的領域包括以下幾個:

• 增加的成本(運用敏感性分析)。

• 資源的再分配。

• 沒有改變項目規格的情況下采用了低成本的原材料替代物。

根據問題的重要性、識別的及時性以及對項目結果潛在的影響,你可能發現沒有可以使項目準時在預算內達到可接受的績效水平的措施。選定了可行的備選方案,通常還會有如下問題。

• 嘗試和項目發起人重新協商項目績效標準,這種行動要基於可交付成果是否現實,而不是項目經理個人是否便利。項目經理、項目團隊和母體組織的職責與法律責任是最應該關心的問題。

• 如果重新協商考慮不是一個有效的備選方案,或者已被拒絕,那麼唯一的選擇就是在完成項目的過程中“阻止損失”。進行止損規劃時,直線管理和項目管理都要共同參加,因為母體組織此時正在尋求自我保護。可用的選擇包括:

— 按進度計劃和項目發起人設定的最小質量水平要求完成項目。這雖然會導致成本超支(財務損失),但會讓項目發起人較滿意(項目發起人如果知道一個項目團隊在採取一種阻止損失模式時,他會感覺舒服)。

— 控制成本和績效,但是進度計劃會延後。在這種情況下,項目發起人的不滿意程度將視具體情況而定。風險包括未來工作損失或間接損失。

— 保持進度計劃和成本,允許降低質量。這種高風險的方法獲得成功的可能性很小,遭受失敗的可能性很大。如果最後的成果在最低標準之下,項目中所做的質量工作就完全失去了意義。

— 在不可能的環境中尋求期望的成本、進度計劃和績效結果,這種方法“希望”不可避免的事情不會發生,但可能導致所有領域都失敗,甚至受到刑事訴訟。

— 取消項目,努力限制風險暴露。這種方法可能結束一個項目經理的事業,但有利於整個工作人員的事業。

16.1.6 第六步:重新制定項目規劃

項目平衡管理方法論中的第六步和最後一步就是獲得管理部門批准並重新制訂項目計劃。項目經理通常需要識別備選方案、準備建議,然後提交給高層管理者進行審批。高層管理者的參與是很必要的,因為如果不能得到高層管理者的支持,項目經理制定的糾正措施就是“紙上談兵”,沒有效果。高層管理者一般基於以下內容進行決策:

• 公司關於質量、誠信和商譽的政策。

• 開發長期客戶關係的能力。

• 項目類型(研發、現代化或新產品)。

• 項目規模和複雜性。

• 其他正在進行的或計劃中的項目。

• 公司的現金流。

• 最低投資回報率。

• 競爭的風險。

• 技術風險。

• 對附屬組織的影響。

從備選方案列表中選擇了一個新方案後,管理層特別是項目團隊,要開始修改項目目標。這需要對項目重新詳細規劃,包括新進度計劃、計劃評審技術圖、工作分解結構及其他關鍵的基準。整個管理團隊(如高級管理層、職能經理和項目經理)要共同合作,完成項目計劃的修改工作。