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15.3　項目績效指標

績效指標能幫助相關方實時瞭解項目狀態。相關方必須確認使用的是正確的績效指標，可以清晰、真實地反映項目的狀態。在項目開始的時候，項目經理和相關相關方必須就使用的績效指標以及如何衡量達成一致意見。由於PMIS和ERP技術的發展，以及相關方對項目管理有了更深的理解，我們現在可以使用多種績效指標，而不只是時間和成本。

今天，項目經理新角色是瞭解哪些關鍵指標需要識別和管理，這也是相關方評價項目是否成功的關鍵內容。項目經理已經認識到，項目具體指標或關鍵績效指標的定義需要項目經理、客戶和相關方的共同參與。讓相關方同意所有績效指標是很困難的，但項目生命期內必須儘早做這件事。

和財務指標不同，基於項目的績效指標不僅因項目而異，在同一項目的不同生命週期階段都會變化。因此，儘管績效指標的建立和衡量可能是昂貴的，但為了使關鍵成功因素有效和保證客戶滿意，這也是必要的。很多人相信以後項目管理將會是指標驅動的。

15.3.1　瞭解績效指標

儘管大部分企業已經使用了一些績效指標，但它們似乎不太理解是什麼構成了一個指標，以及項目管理為什麼要用這個指標。沒有指標及指標提供的信息，你是無法有效管理項目的。簡單來說，績效指標就是可以衡量的東西。考慮以下陳述：

• 如果它不能被衡量，它就不能被管理。

• 只有可衡量的才能完成。

• 除非它可以衡量，否則你就不能真正地完全理解它。

• 沒有好的績效指標，你只能憑直覺或猜測做出決策，而不是依據“證據”或事實做出決策。

指標可以以數字、百分比、貨幣單位、頻率、等級（好、壞或中等）以及定性或定量等形式衡量和記錄。如果你不能給相關方提供可以衡量的指標，那麼你如何保證可以滿足他們的期望？你不能控制自己無法衡量的東西。如果指標能及時地提供有效信息，那麼指標就能產生積極主動的項目管理而不是被動的項目管理。

多年來，衡量本身並沒有被很好地理解。我們避免使用績效指標管理（Metrics Management）是因為我們不理解它。但是Douglas Hubbard已經幫我們解決了這個問題[1] ：

• 以前衡量過它。

• 你擁有的數據比你想象的多。

• 你需要的數據比你想象的少。

• 通常新觀察到的數據比你想象的更易理解。

多年以來，指標管理的使用已經顯現出了許多益處，例如：

• 指標告訴我們是否達成了目標/里程碑目標、變得更好還是變得更差。

• 指標使你能夠發現錯誤，在它們導致其他更多錯誤之前，及早發現問題。

• 好的指標會產生明智的決策，然而不好的或不準確的指標會導致錯誤的管理決策。

• 好的指標可以準確地評估績效。

• 指標能帶來及時、主動的管理。

• 指標能提高估算的精度。

• 指標提高了未來的績效。

• 指標使驗證基準和保持基準受最小的干擾變得簡單。

• 指標可以更準確地評估成功和失敗。

• 指標可以提高客戶滿意度。

• 指標是評估項目“健康”狀態的手段。

• 指標可以追蹤滿足項目關鍵成功因素的能力。

• 好的指標能更好地定義項目成功因素而不僅僅是傳統的三重約束條件。

指標經常被用來驗證項目的健康狀態，也可以用來發現項目過程中的最優方法。獲得最優方法和經驗教訓需要長期持久的改進。如果不能有效地使用績效指標，企業可能需要花費很多年才能獲得改進。就這一點而言，指標是必要的，因為：

• 項目批准經常基於不充分的信息和不精確的估算。

• 項目批准基於不現實的投資回收率、淨現值和回收期。

• 項目批准經常是以最佳案例情景為基礎的。

• 真實的時間和成本需求在項目批准過程中可能被隱藏或沒有被完全理解。

績效指標需要：

• 需求或目的。

• 目標、基準或參考點。

• 衡量工具。

• 闡釋的途徑。

• 報告結構。

即使有好的績效指標，指標管理也有可能會失敗，常見的原因：

• 治理不力，尤其是相關方治理不力。

• 決策過程緩慢。

• 項目計劃過於樂觀。

• 想在很短時間內完成很多事。

• 不成熟的項目管理實踐和/或方法。

• 對怎樣使用績效指標知之甚少。

在過去的幾年裡，有效的指標管理的一個驅動力量就是複雜項目的增多。項目越大越複雜，衡量績效和確定成功的困難越大。因此，項目越大越複雜，對指標的需求就越大。

15.3.2　識別績效指標

與商業環境不一樣，項目工期相對較短，容易受到指標變化的影響。在項目環境中，指標因項目而異，在各個生命週期階段和任何時候，指標都會發生變化，因為：

• 企業內部定義價值的方法。

• 客戶和承包商在項目啟動時共同定義成功和價值的方法。

• 客戶和承包商在項目啟動時，確定項目應該採用哪些指標的方法。

• 新版或升級版的追蹤軟件。

• 企業項目管理方法和相關的項目管理信息系統的改進。

• 事業環境因素的變化。

• 項目商業論證假設的變化。

指標可以被分類。例如，下面是七種可供參考的指標：

• 定量指標（將資金或時間規劃為總人工的百分比）。

• 實用指標（提高效率）。

• 定向指標（風險評級變得更好或更壞）。

• 可操作的指標（影響無人操作時間數量的變化）。

• 財務指標（利潤空間、投資回報率等）。

• 里程碑指標（按時完成的工作包的數量）。

• 最終結果或成功指標（客戶滿意度）。

就指標的數量達成一致並不容易，但我們必須確定每個項目需要多少指標。

• 指標數量太多：

— 指標管理佔用其他工作的時間。

— 我們最終向相關方提供太多的信息，以致他們不能確定哪些信息是關鍵的。

— 我們最終提供的信息價值有限。

• 指標數量太少：

— 不能提供足夠的關鍵信息。

— 明智的決策變得困難。

我們可以制定幾個用於指標選擇的基本原則：

• 確保這些指標值得收集。

• 確保我們會使用收集的指標。

• 確保指標是包含很多信息的。

• 在使用和評價指標時培訓項目團隊。

如果衡量基準已經制定，選擇指標就變得更簡單。但是，如果基準一直在改變，那麼要有效地進行指標管理是非常困難甚至是不可能的。對於那些不在計劃內的工作，標杆和標準可以替代基準來使用。

指標本身只是衡量之後的數字或趨勢。指標是沒有實際價值的，除非相關方或業務專家可以正確地解讀指標，在需要的情況下制訂糾正計劃。知道誰將從各個指標中獲益是很重要的，而這個重要性程度則因不同的相關方而異。

有一些問題可以在選擇指標時提出：

• 相關方掌握了多少有關項目管理的知識？

• 相關方掌握了多少有關指標管理的知識？

• 我們有足夠的組織過程資產來進行指標衡量嗎？

• 在項目實施期間，基準和標準還會變化嗎？

當選擇指標時，有兩個額外的因素必須要考慮。第一，實施衡量時會產生成本，根據衡量的頻率來決定，成本可能很高。第二，我們必須承認，指標需要更新。指標就像最優方法一樣會過時，不能提供期望的價值或信息。定期審查指標是有原因的：

• 客戶可能想要實時報告而不是定期報告，因此有的指標就不合適。

• 衡量的成本和複雜性使一些指標不宜使用。

• 指標不一定適合準確衡量的組織過程資產。

• 項目資金有限，限制了指標的數量。

審查指標時，有三個可能的結果：

• 升級指標。

• 擱置指標。

• 撤下指標。

最終，在項目選擇和獲得批准之後就應該確定指標。基於可用或易用的指標選擇項目，常導致項目選擇錯誤或數據指標無效。