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思考題

14-1 成本超支是否剛發生，引起成本超支的原因是什麼？

14-2 以下哪些會對BCWS、BCWP、ACWP及成本偏差和進度偏差產生影響？

a.早於PERT圖開始活動

b.晚於PERT圖開始活動

14-3 Alpha公司已實行了一個計劃。在計劃中，職能經理將對超過他們（職能經理的）最初估算的成本超支負責。而且，所有超支都來自職能經理的預算，不管是間接費用還是其他費用，而不僅僅項目預算。這種方法的優缺點各是什麼？

14-4 如果所有的項目經理決定拒絕考慮管理儲備金，結果會是什麼？用什麼準則來確定

是否需要管理儲備金？

14-5 假設幾個任務需要 1~2年的時間去完成，而不僅僅是工作分解結構的工作包層計劃的200小時。請回答以下問題：

a.這將對成本控制有何影響？

b.是否還能應用50/50的規則？

c.間隔多長時間更新一次成本？

14-6 完成下表，繪製EAC的時間函數圖。你的結論是什麼？

14-7 根據下列數據計算直接材料的總價格偏差和直接人工的成本偏差。

14-8 企業經常基於員工一個月的工作量估算總體工作量。如果工作量必須採用一週的工作量估算的話，那麼就要把月工作量轉化成周工作量。這樣做的困難在於確定每月有多少工時是實際直接的工時。

你的公司接到了一份建議邀請書，公司決定投標。但是公司只有一個部門參與這項工作，該部門經理預計需要3 000小時的直接工時。

第一步是計算具有代表性人工的月工作量。人力資源部提供公司人均工時的年度歷史數據如下：

• 假期（3周）

• 病假（4天）

• 帶薪休假（10天）

• 臨時任務（1天）

a.每個人每個月的直接工時數是多少？

b.如果僅能有一名員工參與該項目，以月為單位，工作量的持續時間是多長？

c.如果客戶希望工作在一年內完成，應該派遣多少員工參與該項目？

案例分析

案例1　 “浴缸 ”（Bathtub）時期

2010年1月3日Scott公司與Park工廠簽訂協議，這份協議使Park工廠人員興高采烈。如果 Scott項目管理正確，在今後幾年裡會在接下來的工作中提供大量的就業機會。Park工廠的管理層把Scott項目作為戰略上的轉機。

Scott項目是通過10個月的努力來為Scott公司開發一種新產品。Scott公司告知Park工廠，假定最初的研發努力是成功的，那麼核心產品合同將會持續至少五年時間。所有後續合同會一年一年來談判簽訂。

傑瑞·鄧拉普擔任項目經理。儘管他年輕充滿激情，但他非常清楚自己的努力對公司未來發展的重要性。鄧拉普的項目管理辦公室安排了幾位最優秀的員工，成為Park公司的矩陣組織的一部分。Scott項目成立了一個擁有七位全職工作人員的項目辦公室，包括鄧拉普，自始至終負責整個項目。此外，從生產科調來八位職員作為生產項目管理團隊成員：四個全職，四個兼職。

儘管工作量有所變動，項目團隊成員的總工作量在整個項目過程中依然維持在每月2 080小時。公司假定如果每人都達到滿負荷工作量，那每人每小時工作產生的成本為120美元。

到6月底，項目已經進行了4個月，Scott公司通知Park工廠，因為現金流轉問題，不會把以後的工作安排給Park工廠，這種狀況會一直持續到2011年3月的第一週。這給鄧拉普出了個很大的難題，因為他不希望解散項目辦公室。如果他允許項目主要成員被安排到其他項目，將無法保證餘下的工作開始時能把這些人調回來。優秀的項目人員總是處於需求狀態。

傑瑞估計在這個“浴缸”時期自己每個月需要240 000美元來留住項目組主要成員。幸虧這期間正好趕上聖誕和新年，工廠將會休息 17天。在假期裡他的主要員工會馬上被其他項目主管看上，會被暫時調配到其他小的特殊的項目裡去。傑瑞重新估計這一時期的支出會在200 000美元以上。

在每週的會議上，傑瑞通知項目組成員必須“勒緊腰帶”，努力建立200 000美元的管理儲備金。項目組成員都理解這一做法的必要性，並開始重新制訂計劃，直到實現這一管理儲備金。因為合同是固定價格合同，需要在餘下的時間裡完成最終成本數據和項目報告記錄，在這一假定前提下，所有行政支持計劃（例如，項目辦公室和項目團隊成員）會延長到2月28日。

傑瑞告知弗蘭克·霍華德關於項目處於“浴缸”時期的問題，弗蘭克·霍華德是傑瑞的老闆，他是管理項目的科長。弗蘭克負責傑瑞和總經理之間的調解。弗蘭克同意傑瑞解決這一問題的辦法，並要傑瑞有問題隨時找他。

9月15日，弗蘭克告訴傑瑞，由於會影響到弗蘭克的聖誕紅利，所以他想把那筆200 000美元的管理儲備金轉為超額利潤。兩個人爭論了一會兒，弗蘭克一直說：“不要擔心！會把你的主要員工調回來的，我會盯著這件事的。但是我想把那筆未授權的資金作為利潤，並且項目在12月1日正式停止。”

弗蘭克對維持目前的管理成員缺乏興趣，傑瑞對這一點感到非常惱怒。

問題

1.傑瑞應該去當總經理嗎？

2.關鍵人員應該得到很好的支持嗎？

3.如果這是一項成本加成項目，你會考慮為了減輕負擔而把問題推給客戶嗎？

4.如果你是這一成本加成項目的客戶，在成本已經超支的情況下，你對因“浴缸”時期而要投入額外資金會有什麼反應？

5.如果因為產量低於預期值而使項目能夠得到足夠的資金資助，你之前的答案會有變化嗎？

6.你如何阻止在所有接下來的年度合同中不發生類似情況？

案例2　Franklin Electronic公司

2013年10月，Franklin Electronic公司獲得一個由Spokane Industries公司提供的為期18個月的勞動密集型產品開發合同。合同是一個成本償還合同，預計花費2 660 000美元，固定費率是6.75%。這個合同是Franklin公司第一次正規化地嘗試使用項目管理，包括一個新開發的項目管理方法。

Franklin公司以前就接了很多Spokane Industries公司的合同，但是這些合同都是固定總價合同，且沒有要求正式使用項目管理的掙值報告。合同的條款和條件包含以下幾個關鍵點：

• 使用項目管理（正式的）。

• 要求使用掙值報告。

• 首個掙值報告要在工作開始之後的第2個月末提交，且以後每個月都要提交。

• 要有2次技術交流會議，一次在第6個月末，一次在第12個月末。

對於Franklin公司來說，掙值報告是新穎的。為了和原來的建議邀請書保持一致，公司僱用了一個顧問就掙值法專門進行了一次4小時的研討會。參加研討會的人包括指派到Spokane Industries公司RFP的項目經理，該項目經理還要負責合同授予後的管理、整個會計部門及兩名直線經理。會計部門並不樂意學習掙值法，但是為了獲得合同，他們還是同意學習。在以前與Spokane Industries公司的項目中，每個月都要舉行交流會議。但是對於這次的項目，Spokane Industries公司認為沒有必要舉行那麼多次會議，因為信息可以通過掙值報告輕鬆獲得。Spokane Industries公司堅信掙值衡量系統有能力提供足夠的信息。過去，Spokane Industries公司從來沒有考慮在未來的項目中使用掙值法。

Franklin公司是靠最低的投標價格獲得合同的。在規劃階段，工作分解結構設計了45個工作包，但是在項目的頭4個月裡只有4個工作包。

Franklin公司為項目設計了很簡單的狀況報告。表14-6包含了提供給Spokane Industries的第3個月末的財務數據。

圖14-6　財務數據表　　　　　單位：美元

注：BCWS = PV，BCWP = EV，ACWP = AC。

在將狀況報告提交給Spokane Industries公司後的1個星期，Franklin公司的項目經理就被要求參加一個緊急會議，這個會議是由Spokane Industries公司負責工程的副總裁提出召開的，他也是這個項目的發起人。由於績效不好，項目面臨終止的危險。會議中，他提出：“在過去的一個月中，成本超支了78%，從14 000美元增加到25 000美元；進度落後了45%，從31 000美元增加到45 000美元。從這些數據可以得出，成本超支至少500%，進度滯後會長達1年。如果你們不能制訂一個比過去3個月更好的計劃控制時間和成本，我就要取消合同，我們也會另外尋找一名承包商繼續項目。”

問題

1.副總裁對成本偏差和進度偏差的看法是正確的嗎？

2.有哪些信息是副總裁沒有分析的？

3.Franklin公司真正瞭解掙值法嗎？如果沒有，錯在哪裡？

4.Spokane Industries公司明白什麼是項目管理嗎？

5.掙值法能否替代交流會議？

6.Franklin公司的項目經理應該發表什麼意見為自己辯護？

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[1] Russell D. Archibald, Managing High-Technology Programs and Projects (New York: John Wiley & Sons, 1976), p.191.

[2] 改編自Quentin W. Fleming, Cost/Schedule Control Systems Criteria (Chicago: Probus Publishers, 1992), pp.151-152。