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13.18　應用“10%方法”進行項目估算的不良後果

經濟動盪會對所有組織造成混亂。對項目經理來說，更壞的情況是高級經理隨意用“10%方法”。這是一種對每個項目都要減少10%預算的方法，尤其是對那些已經開始的項目。“10%方法”用於額外活動所需要的基金，因為這些活動沒有在預算之內。“10%方法”很少成功，大部分結果只是引起混亂：進度滯後、質量和執行情況偏離及預算增加。

許多項目是通過執行委員會、管理委員會或監督委員會啟動的。這些委員會的兩個主要職能分別是選擇項目及確定項目的優先級。有時他們還需要考慮預算，因為它們與項目選擇相關。但實際的預算是由中層管理者交由上層管理者批准的。

儘管執行委員會在預算上的角色不容易確定，但實際問題是委員會沒有意識到採用“10%方法”會造成的影響。如果項目預算比較實際的話，預算的減少必須用時間或績效來彌補。據說，預算的90%只會產生服務或質量水平的前10%，剩餘10%的預算可以滿足後90%的目標要求。如果這是真的，10%的預算減少會造成績效的大幅度損失，這不是僅僅降低成本可以彌補的。

有些項目是“層疊式”估算，預算的減少會排斥層疊方式，但許多項目經理都提供帶有邊際層疊的估算和進度計劃。同樣，時間和成本的平衡起不了多大作用，因為項目工期延長會增加成本。

10%的方法不太起作用，但有兩個可替代的方法。第一個是用“10%方法”，但只是在所選擇的項目上，而且是在進行了“影響研究”之後，這樣執行委員會對時間、成本和績效這三個約束的影響有了一定的理解。第二個選擇，也是目前比較好的選擇，就是執行委員會取消或縮減所選擇的項目。因為只減少預算而不縮小範圍是不可能的，因此取消項目或將其推遲到下一個財政年是一個可行的選擇。畢竟，導致所有的項目都受損是不划算的。

終止項目群中的一兩個項目能使現有資源的利用更有效、生產力更高和組織士氣更高。但是，這要求執行委員會有足夠強的領導力用10%的方法終止一個項目，而不是將終止“按鈕”推給底層組織。但是執行委員會通常只負責選擇項目、制定項目優先級和追蹤項目狀況，中層管理者則負責預算。