e3 Harold Kerzner 項目管理 v12
思考題
12-1 PERT/CPM網絡是一種理解報告和進度計劃的方式，還是相反？
12-2 PERT網絡的制定應該以WBS為基礎嗎？
12-3 關鍵里程碑應該在最可能出現轉折點的地方建立嗎？
12-4 你同意還是不同意以下觀點：隨著加速項目進度，成本會呈指數上升，尤其是在項目臨近結束時。
12-5 應用PERT網絡的主要困難是什麼？怎樣克服它們？
12-6 畫出網絡圖和關鍵路徑，並計算每個活動的最早—最遲開始和完成時間。
12-7 作為一個小的管理信息系統項目（所有時間以天為單位，網絡從節點 1進展到節點10），繪製網絡圖並確定關鍵路徑。
12-8 PERT圖比WBS更詳細嗎？
12-9 根據網絡圖12-25所介紹的，回答以下問題：
a.如果活動B延後2周對項目的完成日期會有什麼影響？
b.如果活動E延後1周對項目的完成日期會有什麼影響？
c.如果活動D延後2周對項目的完成日期會有什麼影響？
d.如果客戶因為你在不超過 16周的時間內完成項目而給你一筆獎金，你首先會把哪一個活動作為壓縮（“趕工”）分析的一部分？
圖12-25 網絡圖
12-10 項目經理髮現他的團隊忽視完成項目網絡圖，如圖12-26所示的網絡圖。但是，項目經理有些可用的信息，尤其是A～G的每個活動在1～7周有不同的持續期。並且，每個活動的時差如下所示：
持續期（星期）：1，2，3，4，5，6，7
時差（星期）： 0，0，0，3，6，8，8
圖12-26 網絡圖
用以下提供的線索，決定每個活動的持續期和每個活動最早開始、最早完成、最遲開始和最遲完成的時間。
線索 ：
1.只存在一條關鍵路徑，而且數字是所示持續時間中給出的最大數字。
2.活動E的時差數最小且大於0。
3.活動A的最早完成（EF）時間是第4周，並且和最晚完成（EF）時間不相等。（注：網絡圖中沒有負時差。）
4.活動C的時差是8周。
5.活動F的持續時間比活動C的時間至少長2周。
案例分析
無形的發起人
背景
一些高管傾向於對項目進行非常細緻的管理，而另一些高管則害怕做決策，這是因為如果他們做出了錯誤的決策，就有可能影響他們的飯碗。在這個案例中，公司總裁任命一位副總裁做項目發起人，項目內容是為顧客製造工具。但是，這位發起人不願做任何決策。
任命副總裁
Moreland公司是在工具設計和製造方面久負盛名的公司。Moreland公司是項目驅動型公司，因為其所有的收入都源自做項目。Moreland公司在項目管理方面做得也很成熟。
當 Moreland公司前任工程副總裁辭職時，公司僱用了一名此前就職於製造業的高管來替代他。公司的新工程副總裁 Al Zink，有著豐厚的工程知識儲備，不過他此前就職的公司並非項目驅動型公司。Al對項目管理不熟悉，也從未做過項目發起人。由於Al缺乏做發起人的相關經驗，總裁決定讓Al儘快熟悉業務並給了他一箇中型項目讓他做發起人。該項目的項目經理是Fred Culter。Fred有20多年的工程工具設計和製造經驗。Fred直接向Al彙報項目情況。
Fred的窘境
Fred理解他所處的局勢，他要訓練Al讓他學會做一名項目發起人。這對Fred來說也是全新的經歷，因為下屬通常是不能訓練上司如何做工作的。Al能接受這一切嗎？
Fred向Al解釋項目發起人的任務及為何有的項目文件需要項目經理和項目發起人共同簽名。一切似乎進展得很順利，直到Fred告訴Al，項目發起人最終負責項目的成敗。Fred可以感覺到Al很不喜歡這點。
Al意識到，他作為發起人，項目若失敗了，就會毀掉它的職業和聲譽。Al感到很不舒服，因為他不得不做這個項目的發起人，否則他還會被分配到其他項目去當發起人。Al也明白這個項目是有高風險的。如果 Al只是一個無形的發起人，他就可以避免做任何重要決策。
在Al和Fred就Al做發起人的項目的首次會議中，Al問Fred要了一份項目進度計劃。Fred回答道：
“我現在正在制訂進度計劃。如果你不告訴我你是否想基於最佳時機、最低成本或最低風險制訂進度計劃，我就無法完成計劃制訂。”
Al說他要考慮一下這個問題並儘快給Fred答覆。
到了第二週中期，Fred和Al在公司餐廳見面。Al又問Fred：“進度計劃制訂得怎麼樣了？”Fred回答：
“如果你不告訴我你是否想基於最佳時機、最低成本或最低風險制訂進度計劃，我就無法完成計劃制訂。”
Al大怒，轉身離開了。Fred很緊張，怕Al會解僱他。但他還是堅持自己的原則並讓Al做出決策。
在Al和Fred參加的每週發起人會議上，Al又一次問了同樣的問題，而Fred還是給出了跟此前一樣的回答。Al十分生氣，並喊道：“趕緊給我一個時間最短的計劃。”
Fred終於迫使Al做出了第一個決策。Fred做好了進度計劃並在兩天後呈遞給Al讓他簽字。Al一直拖延著並拒絕在進度計劃上簽字。Al相信，只要他拖著不做決策，Fred就會主動拿著沒有Al簽名的進度計劃去做項目了。
Fred不停地給Al發郵件問他究竟要不要簽字，還是計劃有什麼錯誤需要修正。如他所料，Al一直沒有回覆他。Fred決定他要給Al施加壓力，讓Al以發起人的身份儘快做出決策。Fred給Al發了一封郵件，說：
“我上週就把項目進度計劃發給你了。如果你這週五之前還不簽字，那將會拖延項目的完成時間。如果我在週五前沒有得到你的答覆，無論你同意計劃與否，我都會默認你同意了計劃並拿去實施。”
這份郵件同時被髮到了總裁那裡。第二天早晨，Fred就在辦公桌上發現了進度計劃，Al已經在上面簽了字。
問題
1.為何一些高管不願意做項目發起人？
2.高管可以被“強迫”做項目發起人嗎？
3.讓項目發起人對項目成敗負責是否正確？
4.Al Zink的行為是否說明他想做個無形的發起人？
5.Fred Culter努力讓Al成為一名合格的發起人的做法是否恰當？
6.設想一下，Al Zink和Fred Culter的工作關係最終最有可能是什麼結果？
[1] 平衡線更適用於產品線活動的製造業務。然而當一定數量的可交付成果必須在確定的時間內生產時，它也可以用於項目管理活動。要想更多瞭解該技術，讀者需要參考各種生產管理資料。
[2] 也用CPM代替ADM，讀者要知道它們是可以相互轉變的。
[3] 事實上，PERT圖可以看作邏輯圖，PERT中使用的許多符號源自邏輯流術語。
[4] PERT圖中的這些事件應該至少分解到工作分解結構中確定的相同報告層次。
[5] 極少數的情況下，關鍵線路上存在時差。本書不考慮這種情形。
[6] Seleh Mubarak, Construction Project Scheduling and Control， 3rd.(Hoboken, NJ:John Wiley&Sons,2015),pp.9,125.
[7] 同上，pp.126-128。
[8] 假定職能經理實施所有的估算。讀者應該明白存在例外，即項目集或項目辦公室進行自己的估算。
[9] 雖然PERT主要考慮時間，但也可通過PERT/成本分析的修正來考慮成本因素。
[10] 雖然PERT主要考慮時間，但也可通過PERT/成本分析的修正來考慮成本因素。
[11] Meredith和Mantel把緊前關係分為三大類：自然緊前關係、環境緊前關係及優先緊前關係。有關這些緊前關係的額外信息見Jack R. Meredith和Samuel J. Mantel, Jr., Project Management , 3rd ed. (New York: Wiley;1995), pp.385-386。