e3 Harold Kerzner 項目管理 v12
思考題
11-1 有人讓你為項目制定一個工作分解結構，你該如何進行？WBS應該按時間分解、部門分解、小組分解還是其他方式？
11-2 你剛剛被要求制訂一個新產品進度計劃。下面列的是進度計劃中必須包括的，你需要將這些要素安排到工作分解結構中（一直到3層），然後畫出箭線圖。必要時你可以自己增加一些要素。
• 生產設計 • 選擇銷售人員
• 市場測試 • 培訓銷售人員
• 分析銷售成本 • 培訓分銷商
• 分析客戶反應 • 分發給銷售人員宣傳單
• 存貨和運輸成本 • 分發給分銷商宣傳單
• 印製宣傳單 • 分配銷售人員
• 促銷 • 建立結賬程序
• 銷售手段 • 建立信用程序
• 貿易廣告 • 修改生產成本
• 審核工廠成本 • 修改銷售成本
• 選擇分銷商 • 批准會議*
• 設計藝術製品 • 評審會議*
• 批准藝術製品 • 最終規則
• 交易展示 • 材料要求
（* 批准會議和評審會議可以出現幾次。）
11-3 項目啟動階段完成，你要開始準備制訂運營計劃。下面是最終程序中常用的 6步，將它們按正確順序排列。
1.對每個WBS要素製圖。
2.建立工作分解結構，確定報告要素和水平。
3.根據WBS制定一個粗略的（箭線）網絡。
4.通過將所有部分組合到一個計劃中來細化，然後決定工作安排。
5.如果有必要，儘可能在不失清晰性的前提下壓縮圖。
6.將每層圖結合成一個，然後開始整合進WBS高層，直至滿足所需計劃。
11-4 下面是在最終進度計劃之前應考慮的7個因素。假設如果下列各個因素變化時，進度計劃如何改變？
• 在市場中引入產品。
• 現有或計劃的人力資源。
• 項目的經濟約束。
• 技術困難程度。
• 擁有的人力資源。
• 是否有員工培訓。
• 項目的優先權。
11-5 下面是12條指令。哪些是描述計劃的，哪些是描述預測的？
a.定義一個完整的工作。
b.介紹建議的進度計劃。
c.制定項目里程碑。
d.決定不同資源的需求。
e.決定對每個WBS任務或要素的技能要求。
f.改變工作範圍，得到新估計。
g.估計完成要求工作的總時間。
h.考慮資源的變化。
i.給每個WBS要素指派合適的人員。
j.重新對項目資源制訂進度計劃。
k.開始對WBS要素制訂進度計劃。
l.改變項目優先級。
11-6 “預期麻煩”是指好的項目經理知道在項目的不同階段可能有什麼樣的麻煩。下面所列的以數字表示的活動表明了項目不同階段，以字母表示的表明了主要問題。選擇和列出每個項目階段可能遇到的問題。
1.建議書的要求______________
2.向客戶提交________________
3.授予合同__________________
4.設計評審會________________
5.檢測產品__________________
6.客戶接受__________________
a.工程終期生產率不需要生產投入
b.工作分解結構定義不完善
c.客戶沒完全意識到技術變化將對進度計劃和成本造成的影響
d.時間和成本約束同工藝不相符
e.項目—職能界面沒定義好
f.不合適的系統組合造成衝突及溝通失敗
g.有的職能經理沒意識到他們對某些風險應負責任
h.沒有系統估計設計變化的影響
11-7 表11-9確定了項目規劃和控制中的26個步驟。下面是對26個步驟的描述。將這些信息填入表11-9的第1列和第2列（第2列是組的反映），你的老師指導你填寫第3列後，將表其餘部分填上。
圖11-9 項目計劃和控制的步驟
續表
1.建立線性責任圖。 這個圖識別了工作分解結構，併為確保所有WBS要素都有人負責，將具體的職權分派給不同個人。線性責任圖可以用題目或個人的名字編制。假定同負責人員協商後，你就會知道指派的個人的名字或能力。
2.協商合格的職能人員。 工作確定後，項目經理盡力確定合適的人員，這是協商過程的基礎。
3.確定規格。 這是項目要求初始定義中的4個文件之一。假定這些要麼是執行情況，要麼是材料規格，由用戶或客戶在初始計劃階段提供給你。
4.決定衡量進展的方法。 在項目計劃發佈和項目執行前，項目經理必須確定衡量進展的手段。具體來說，不可容忍的條件意味著什麼，每個WBS基本事例要素的容忍值（閥值或者偏差值）是什麼？
5.編制終期報告。 這是項目終止時要編制的報告。
6.授權部門開始工作。 這一步授權部門開始實施項目，不是規劃項目。這一步在項目計劃制訂和發佈後進行，可能要經過客戶或用戶組同意，這是項目實施工作的開始。
7.建立工作分解結構。 這是項目計劃階段早期項目定義要求的 4個文件之一。假定WBS使用的自下而上法，換句話說，WBS是從邏輯網絡（箭線圖）和檢查點建立的，它最終將成為PERT或CPM表（見活動25）的基礎。
8.結束職能工作命令。 項目經理通過結束職能工作而盡力阻止項目費用過多（活動6），包括取消除那些管理項目終期和最終報告的編制所需要工作以外的所有工作。
9.建立範圍說明書和設立目標。 工作說明書也是確定項目要求的 4個文件之一。通常，WBS是工作說明書的結構化體現。
10.建立總進度計劃。 在項目初期需要總進度計劃或里程碑進度計劃，幫助制定項目要求的 4個文件。總進度計劃包括開始日期和終止日期（如果知道的話），其他主要的里程碑和數據項。
11.為每個項目要素確定優先級。 確定了基本事件和考慮了另一套行動路線後（應急計劃），項目團隊對每個WBS要素進行敏感性分析，這要求對WBS每個要素制定優先級，而且可能沒必要將最高優先級的要素賦予關鍵路徑上。
12.建立另一套行動路線。 掌握了基本事件和詳細行動路線（詳細進度計劃）後，項目經理執行“如果……就……”的方法來建立應急計劃。
13. 制定PERT網絡計劃。 完成PERT或CPM網絡計劃，它們是詳細進度計劃的基礎。PERT網絡計劃能在規劃階段的早期進行，但網絡計劃的發佈和持續時間一般由相關負責人確定。換句話說，活動持續時間不僅是績效標準的函數，也是個人的專長和責任或權力的函數。
14.建立詳細進度計劃。 詳細的項目進度計劃是相關負責人根據PERT或CPM制訂的。
15.建立職能職員資格認證。 一旦高級管理人員審核了基本事件的成本，而且批准項目進行。項目經理開始將粗略計劃轉為詳細計劃，包括確定所需要的資源以及各自的資格認證。
16.協調進行的活動。 協調項目執行階段中進行的活動，不是項目規劃中的活動，授權活動6開始。
17.確定資源要求。 高級管理人員批准了粗略計劃中的成本後，開始計算詳細計劃中的資源要求，包括人力資源。
18.衡量進展狀況。 項目團隊協調執行階段中進行的活動，衡量進展狀況和編制狀態報告。
19.行動的基本路線決策。 項目經理得到了每個WBS 要素的粗略成本估計後，將所有的各部分集中到一起決定行動的基本路線。
20.為每個WBS要素建立成本。 在基本事件決策後，項目經理為每個WBS要素建立基本事件成本，為高級管理層定價評審會議做準備。這些成本通常與職能經理提供的相同。
21.同職能經理評審WBS成本。 每個職能經理要參與WBS的制定，確定他們的角色和職能。然後項目經理評審WBS成本，確定每件事都有人負責且不會有重複工作。
22.制訂項目計劃。 這是詳細規劃的最後一步。接下來就可以開始實施項目了（不考慮項目計劃同項目實施同時進行的情況）。
23.為每個基本事件要素制定成本偏差。 每個基本事件要素的優先級確定後，項目經理要確定可接受的成本偏差，是衡量進展的手段。只要實際成本保持在允許變動範圍之內，成本報告都是可接受的。
24.定價WBS。 項目經理向職能經理提供初始活動WBS定價。
25.建立帶檢查點的邏輯網。 經常用自下而上法建立WBS、PERT或CPM。
26.同總監一起評審基本事件成本。 項目經理拿到了在WBS職能定價和評審階段的一些粗略的成本後，尋求管理人員同意開始詳細計劃。
[1] Eric Verzuh,The Fast Forward MBA in Project Management (Hoboken, NJ:John Wiley&Sons,2016),p.278.
[2] Rudolf Melik, The Rise of the Project Workforce (Hoboken, NJ:John Wiley& Sons,2007),pp.205-206.
[3] R. D. Stewart, Cost Estimating (New York: Wiley, 1982), pp. 56-57.
[4] 改編自 Statement of Work Handbook NHB5600.2, National Aeronautics and Space Administration, February 1975。
[5] Handbook for Preparation of Work Breakdown Structures , NHB5610.1, National Aeronauics and Space Administration, February 1975.
[6] E. S. Nroman, S. A. Brotherton, and R. T. Fried, Work Breakdown Structure (Wiley, Hoboken, NJ, 2008), pp.144-145.
[7] For additional factors that can influence project selection decision making, see J. R. Meredith and S. J. Mantel, Jr.,Project Management， 3rd ed. (New York: Wiley, 1995), pp. 44-46.
[8] 雖然本節的標題是“高級管理層在規劃中的角色”，但如果項目的發起人由中層管理人員或職位更低的人員擔任的話，它也同樣適用於職能經理。在項目管理運用得很成熟的組織裡，這種情況很普遍。因為該組織的高層管理者對職能經理擔任項目發起人的能力有足夠的信心。
[9] 這裡討論生產進度計劃是因為它在計劃週期中的重要性。沒有有效存儲控制程序，MPS不能得到充分利用。
[10] Unified Project Management Methodology（UPMM™）a trademark of the International Institute for Learning,Inc.,© 2003-2012 by the International Institute for Learning,Inc., all rights reserved.