e3 Harold Kerzner 項目管理 v12
11.23 詳細的進度計劃和圖表
項目啟動後，項目辦公室需要的首份文檔是有關活動的進度計劃。如果活動不太複雜的話，通常由項目辦公室承擔制訂進度計劃的責任。
活動進度計劃可能是決定公司資源應該如何組合的唯一且最重要的工具。活動進度計劃對以時間階段為基礎的資源利用要求非常有價值，能用於跟蹤項目的績效和估計項目成本。進度計劃作為一個主計劃的作用是使客戶和管理人員及時瞭解項目的運營狀況。
在進度計劃編制之後應該有相應指南：
• 必須識別出所有的重要事件和日期。如果工作說明書是由客戶提供的，那麼工作說明書內應該包括進度計劃。如果由於某種原因，客戶的里程碑日期不能達到，則應立即通知客戶。
• 通過網絡計劃識別工作的順序以及工作之間的相互關係。
• 進度計劃應直接同工作分解結構相關。如果WBS是根據工作的特定順序制定的，那麼在進度計劃中確定工作順序就會很簡單，可以採用WBS中相同的數字系統，只是要求表明任務的開始時間和結束時間。
• 所有進度計劃必須確認時間約束，如果可能的話，還要識別每個事件所需要的資源。
儘管這4條指南與進度計劃編制相關，但它們並不能確定進度計劃的複雜程度。在編制進度計劃前，應考慮以下3個問題：
• 每個網絡計劃應該包含多少事件或活動？
• 應包含多少詳細的技術分解？
• 誰需要進度計劃？
很多組織會建立多個進度計劃，如為管理層和計劃人員制訂的總體進度計劃，為實施人員和低層控制人員制訂的詳細進度計劃。詳細進度計劃可能嚴格限制各部門的活動。WBS中上三層中所有的進度計劃，項目經理必須申請批准；較低層的進度計劃（詳細部門間的）項目經理可以自行決定。
進度計劃中最難識別的問題之一就是障礙狀態（Hedge Position）。障礙狀態是指承包商在沒有任何風險的情況下不能達到客戶的里程碑日期，或者可能由於合同要求達不到活動要求。下面我們舉例來說明一般的障礙狀態。
幾乎每個活動都要有詳細的進度計劃。項目集辦公室要將所有詳細進度計劃組成一個主進度計劃以證明所有活動都可以按計劃完成。進度計劃的編制次序如圖11-10所示。項目辦公室將詳細進度計劃請求遞交給職能經理。職能經理編制總進度計劃和詳細進度計劃。如果時間允許的話，還要編制部門進度計劃。每個部門經理同項目辦公室一起評審進度計劃。將所有計劃和進度計劃綜合在一起，確保所有合同日期均滿足。
在進度計劃發佈之前，還要同客戶評審每個計劃和進度計劃草稿。這個程序包括以下幾項：
• 核實沒有丟掉任何環節。
• 防止修改剛公佈的文件，避免尷尬的情況。
• 通過減少早期修改次數降低生產成本。
• 告訴客戶，你歡迎他們幫助制訂計劃。
文件公佈後，應分發給所有項目辦公室成員、職能團隊成員、職能管理人員和客戶。除了詳細進度計劃，在職能管理者的幫助下，項目集辦公室還要制定組織圖。組織圖顯示了所有參與者應負責的活動。組織圖還表示了正式的（還有非正式的）溝通渠道。有時，項目集辦公室可能還要建立線性責任圖（Linear Responsibility Chart，LRC）。哪怕是最好的管理方法，組織中仍有許多職能會在不同單位內重疊。同樣，管理人員可能希望某職能單位負責某一活動，而一般來講，此單位沒有承擔過這種責任。這常見於工期短的項目，管理人員希望降低成本和赤字。
圖11-10 進度計劃和項目集計劃的編制次序
項目團隊成員要了解為什麼需要制訂進度計劃。詳細進度計劃的基本目的通常是將活動與主計劃協調，以完成下列條件下的項目：
• 最優時間。
• 最小成本。
• 最低風險。
進度計劃還有第二個進度目標：
• 研究替代方案。
• 制訂最優進度計劃。
• 有效利用資源。
• 溝通。
• 細化估計準則。
• 獲得好的項目控制。
• 進行簡單修改。
大型項目，尤其是需要長期努力的，可能需要一個“作戰室”。“作戰室”裡所有的牆都被巨大的進度計劃表覆蓋，也可能被釘上藍圖紙，而且每一面牆都有數不清的滑動板。牆上的進度圖表每天都要更新。這間“作戰室”可用於客戶簡報、團隊會議和其他任何與項目相關的活動。