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11.14　WBS分解問題

有一個常見的誤解是WBS分解是件容易的事。在制定WBS時，上三層或管理層經常是滾動層。一般都在這些層編制和採用模板。但在WBS的4～6層，模板就不適合了。理由如下：

• 將工作分解到相當小和詳細的工作包可能要求數百甚至數千個成本賬戶。這可能增加這些工作包的管理、控制和報告成本，有可能使成本超過收益。

• 當且僅當職能經理可以確定低層的成本時，將工作分解到小工作包可以提供正確的成本控制。但是，職能經理必須有權告知項目經理成本不能在所要求的詳細層次上確定。

• WBS是雙代號網絡圖和單代號網絡圖等進度計劃技術的基礎。在WBS的低層，活動之間的相關性如此複雜以至於不能進行有意義的網絡工作。

從成本控制的觀點來看，成本分析放在第5層是有利的。但應注意每個較低層編製成本分析數據所需的成本較之上一層可能呈指數增加，尤其當客戶要求數據以一種公司標準運行程序中沒有的特殊格式呈現時。第5層工作包只在內部控制是正常的。有的公司還會給客戶提供3層以下的成本報告。

一旦建立了 WBS，大型項目“開始”實施，增加或減少活動，或由於成本控制改變報告水平都要付出很高的代價。許多公司對正確建立WBS的重要性沒有進行仔細的預先考慮，最終它們在以後工作中會承擔成本控制的風險。WBS的一個重要應用是對將來下一步或相似工作做成本控制標準。

工作分解結構常常伴隨客戶的RFP。客戶的RFP包括了比現有資金支持更多的工作範圍。這是客戶有目的地做的，他希望承包商有“買進”意願。如果承包商的價格超過了客戶資金限額，必須減少WBS中的工作來減少工作範圍。通過為行政管理和非直接活動建立獨立的項目，客戶可以通過減少或取消工作來修正他的成本。

以下幾條可以應用到WBS的編制中[5] ：

• 出於請求目的建立不低於上三層的基本 WBS（如果出於特殊原因也可以低於上三層）。

• 作為對請求的反應，確保承包商能達到基本的 WBS，將所有與其組織和管理系統相適應的承包商工作加以確定和結構化。

• 協商後，合同中包含的CWBS不應該低於第三層。

• 確保協商的CWBS結構同報告要求相適應。

• 確保協商的CWBS同承包商的組織和管理系統一致。

• 審核CWBS要素，保證同以下相關：

— 規格樹。

— 合同直線條款。

— 合同的終止條款。

— 所要求的數據資料項。

— 工作說明任務。

— 配置管理要求。

• 出於管理目的，對CWBS要素進行定義，這種定義是有意義的和必要的（WBS詞典）。

• 如果需要改變標準報告要求，要明確CWBS的報告要求。

• 如果適用的話，保證 CWBS包含了所有可測度的工作、工作水平、工作比例及子合同。

• 保證每一特定層的總成本等於下個層次構成要素的成本總和。

小項目的WBS可以用“樹圖”來構建（見圖11-4）或根據邏輯流構建。在圖11-4中，樹圖可以表示公司的工作甚至組織結構（事業部、部門、組），第二種方法是建立邏輯流（見圖 12-21），將某些要素集中起來代表任務和項目。在樹圖方法中，低層職能單位只可以被指派到一個工作要素中，而在邏輯流中，低層職能單位可以服務於幾個WBS要素。

圖11-4　WBS樹圖

圖11-4　建WBS的3個主要常用方法

邏輯流方法將工作分解成系統和子系統，這種方法適合不到兩年的項目。對長期項目，建議使用生命週期方法，它同邏輯流方法相似。組織方法用於那些可能重複性的或很少需要職能單位間整合的項目。