e3 Harold Kerzner 項目管理 v12
11.1 商業論證
PMBOK ® 指南,第6版
1.2.6.1 項目商業論證
1.2.6.2 項目效益管理計劃
5.2 收集需求
通常,項目的首要工作是進行商業論證。商業論證最好在範圍定義之前完成。商業論證是指介紹項目啟動原因的文檔。以前,商業論證就是一份用於啟動項目的小文檔或演示文件,由提出項目需求的人制定。如今,商業論證是一份完善的書面文件,明確地說明商業需求。每份商業論證都要詳細介紹項目的邊界,決策者可以根據它預測項目的商業價值、收益以及完成項目所需的成本。
商業論證既有定量的信息,也有非定量的信息,證明對項目投資的合理性。通常,商業論證要包括以下信息。
• 商業需求:介紹目前存在的問題及投資的必要性。
• 機會選項:介紹項目與戰略商業目標的一致性。
• 收益實現計劃:介紹可能獲得的價值或收益(不是產品或可交付成果),不包括成本的節約、額外收益及其他機會等。
• 假設:介紹需要驗證的所有項目假設。
• 高級目標:介紹項目的高級目標或戰略目標。
• 評估建議:介紹用於項目評估的技術,比如利潤率、現金流、戰略選擇、機會成本、投資回報、淨現值及風險等。
• 項目指標:介紹用於跟蹤項目績效的財務指標和非財務指標。
• 退出戰略:需要的話,介紹用於中止或取消項目的標準。
• 項目風險:簡要介紹項目的商業定位、合法性、技術性及其他風險,幫助決策者評估項目。
• 項目複雜程度:站在風險的角度介紹項目的複雜程度,說明組織和組織現有的技術是否有能力管理這種複雜程度。
• 需要的資源:介紹需要的人力資源和其他資源。
• 時間:介紹項目的主要里程碑。
• 法律要求:介紹必須遵循的法律條款。
上述信息不僅能用於項目的獲批,還能用於項目優先級的評定。
商業論證的大部分條款可以參考相應的模板。有時,收益實現計劃並不包含在商業論證中,是一個獨立的文檔。收益實現計劃模板包括:
• 介紹收益。
• 識別項目的有形收益和無形收益。
• 識別每類收益的獲利者。
• 介紹收益的實現方法。
• 介紹收益的衡量方法。
• 介紹每類收益的實現日期。
• 將活動移交給另一個部門意味著可交付成果的利益實現。
決策者要知道:在項目整個生命週期內,環境的變化會導致需求的變化、優先級的變化及可交付成果的重新定義。如果發現項目的可交付成果是有害的,那麼就需要改變商業論證和收益實現計劃,推遲項目甚至直接取消項目。導致商業論證或收益實現計劃變化的因素包括:
• 企業所有者或高級管理層的變化:項目生命週期內,領導層會發生改變。原來維護項目的高層將項目交付給了其他人。當看到其他項目的高收益時,新的高層既不願意等待項目收益的實現,也不願意為項目做出承諾。
• 假設的變化:在項目運行期間,假設是最可能發生變化的,尤其是那些與企業環境因素有關的假設。因此,需要制定跟蹤指標,確保原有的假設或已變更的假設仍然與預期收益一致。
• 約束條件的變化:市場環境或風險的變化會導致約束條件發生變化。公司會批准某些範圍變更以期獲得額外的機會,或因為現金流的短缺減少資金的投入。需要制定相關的指標跟蹤約束條件的變化。
• 資源可獲性的變化:如果想要取得技術突破或尋求低風險且更好的技術方法,能否獲取關鍵的技術資源至關重要。
項目管理原理認為:項目經理指派越早,制訂的計劃就越好,項目獲得的承諾也越多。當今項目管理的趨勢是讓項目經理儘早參與商業論證的制定。
有人認為,應該在商業論證後再指派項目經理,原因在於:
• 項目經理缺乏足夠的知識,此時不適合參與項目。
• 項目還沒有獲批或者項目的資金還不到位,讓項目經理儘早參與會增加項目的成本。
• 早期階段項目定義不完善,不能決定誰最適合擔任項目經理。
上述原因看上去很有道理,但是問題在於最終指派的項目經理也許不能完全理解商業論證上有關項目的假設、約束條件和備選方案,導致項目計劃的制訂不夠理想。由不參與項目實施的人員制定包括假設、備選方案和結束條件在內的商業論證,是一廂情願的想法。
商業論證的制定有時會過於樂觀,忽視項目的成本和進度問題,這時候就需要項目經理冷靜地提出各種不利的假設和問題。但是,如果項目最終不能達成商業論證上提出的目標,項目經理也要接受各方的指責。