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思考題

10-1 如果發現職能部門人員缺乏效率，項目經理應該怎麼做？高層管理者應介入嗎？

10-2 根據公司的標準程序，允許項目經理對高級管理者預先提要求嗎？

10-3 項目發起人有權力撤銷內部代表嗎？

10-4 項目管理什麼時候變成了管理過度？

10-5 你是一個部門主管，兩個項目經理（每個分別向副總裁彙報）向你尋求資源幫助。每個項目經理都說他的項目被副總裁列為最高的優先級。作為部門主管，你如何解決這一問題？有什麼建議可以防止這種情況再次發生？

10-6 客戶有權同項目團隊成員而不是項目經理進行直接的溝通嗎？或許這可以由項目經理自行決定？

10-7 你的公司現在任命一個副總裁作為項目發起人。遺憾的是，發起人拒絕做任何關鍵決策，一直將“皮球”踢回給你。你該怎麼做？你的選擇是什麼？對他這種做法有多少支持和反對意見？為什麼會出現這種情況？

案例分析

案例1　項目的優先級

背景信息

工程、市場、製造、研發部門都有正在從事的項目，每個部門都為項目設立了一個優先級。問題在於員工同時參與多個項目，必須處理相互矛盾的優先級。1

優先級問題

Lynx Manufacturing是一個低成本電纜電線製造商。這個行業本身被認為一個低技術含量的行業，有些產品的生產方式數十年沒有變化。有一些改進生產過程的項目，但少之又少。

工程、市場、製造和研發這4個部門都有項目，但這些項目一般都很小而且只使用自己部門的資源。

世紀之交時，製造技術開始發展，Lynx必須準備面對將會對自身業務產生影響的技術革命。每個部門開始準備列出需要繼續的項目目錄，有些目錄上的項目多達200個。這些項目比以前從事的項目更復雜，來自所有部門的項目團隊成員都被分配了全職或兼職的工作。

每個部門主管將為源於他的部門的項目設立優先級，儘管這些項目還需要從其他部門獲取資源。這就造成了重要的人事問題和許多衝突：

• 每個部門都會保留最好的項目資源，即使有些（本部門之外的）項目被認為對企業的總體成功更重要。

• 每個部門都試圖從外部尋找員工來解決問題，而不肯動用本部門內部項目的員工。

• 每個部門似乎對其他部門在做的項目毫不關心。

• 各個部門內的項目優先級可能因為部門主管的個人意志而每天變化。

唯一重要的成本和進度報告都是與源自本部門的項目相關的成本、進度報告。

企業高層管理者拒絕參與解決部門之間的衝突。

部門之間工作關係惡化到高層管理者都不願意介入的地步。這4個部門未來幾年想要完成超過350個項目，大部分項目都需要跨部門的成員組成的團隊來完成。

問題

1.為什麼高層管理者介入是必要的，而不是讓部門主管自己解決衝突？

2.要解決這個問題，高層管理團隊應該怎麼做？

3.假設建立一個包括 4個部門所有項目的目錄，有多少項目應該有一個優先級號或優先級代碼？

4.部門主管可以指定優先級嗎？還是必須要有高層管理者的參與？

5.項目優先級目錄多久需要審核一次？誰應該參加審核會議？

6.假設有些部門主管拒絕根據優先級清單分配資源，而只關注自己的“寵物項目”（Pet Projects）。這個問題怎麼解決？

案例2　不負責任的發起人

背景信息

這個公司的兩個高管各自資助一個成功可能性很小的“寵物項目”。儘管項目經理多次要求取消項目，發起人仍然決定在遭受損失之後投入更多的資金，因為發起人必須找到一個方法來防止這個錯誤導致的難堪。

案例情節

兩名高管想啟動兩個“寵物項目”，並從他們各自的職能領域為項目募資。兩個項目的預算都接近200萬美元，項目週期約為一年。兩個項目都有高風險，因為需要有重大技術突破兩個項目才能成功。但技術突破能否實現尚屬未知；如果實現了技術突破，兩位高管預計項目的產品壽命都約為一年，不過還是能輕鬆收回研發經費的。

這兩個項目之所以被視為“寵物項目”，是因為他們是在兩個高層管理者的個人要求下啟動的，並沒有經過商業論證。如果讓這兩個項目進入項目組合選擇的正式流程，那麼一個都無法獲批。兩個項目的預計結果遠低於公司能從其他項目中獲得的價值；此外，即便實現了技術突破，投資回報也低於最低水平。積極參與到項目組合選擇中的項目管理辦公室的人員也稱他們絕不會建議通過一個產品壽命只有不到一年的項目。

簡而言之，這兩個項目的存在只是為了滿足兩名高管的個人需求，讓他們得以在同事中建立起威信。

然而，兩位高管都資助項目，並都願意讓項目在不經標準批准流程的情況下開展下去。他們都尋求了一名有經驗的項目經理來管理他們的“寵物項目”。

門徑審查會議

在第一次門徑審查會上，兩個項目經理都建議將他們的項目取消並將資源用在更有前景的項目中。他們認為項目所需要的技術突破無法及時實現。通常來說，這兩位項目經理能有此舉動實屬勇氣可嘉。因為他們的建議是符合公司利益的。

但是，兩名高管都不願意輕易放棄他們的項目。因為這樣是對資助項目的他們的侮辱。兩位高管堅持項目應該繼續下去，等下一次的會議再討論。到那時，再決定是否取消這兩個項目。

在第二次門徑審查會議上，兩位項目經理再次建議取消項目。而兩位高管再次強調等到下一次會議再做決定。

幸運的是，項目所需的技術突破終於實現了，不過比要求的時間晚了六個月。這也就意味著盈利的機會在減少，賣出產品並收回研發經費的時間期限由一年縮減至半年。更遺憾的是，市場情況顯示這些產品半年後就會過時並無法賣出。

兩位高管都要想辦法保住臉面，並避免承認他們浪費了幾百萬美元在兩個沒用的項目上。

這一定會對他們的年終獎金數額有很大的影響。

問題

1.公司允許管理層開展未經常規程序批准的“寵物項目”這一現象是否常見？

2.本案例中，誰升職了，誰又被解僱了？換句話說，高管們是如何保住顏面的？

案例3　向高層推銷項目管理

背景信息

看著公司的銷售額逐漸下滑，Levon Corporation的主管們卻並不理會員工的建議，項目管理方式能提升公司的銷售額。最終，主管們還是同意聽一次項目管理顧問的報告。

需要項目管理

近20年來，Levon Corporation在電子零件生產方面一直是一家成功的企業。公司既是項目驅動的，又不是項目驅動的。公司的大部分業務來自為全球政府機構和私企提供和研發定製化產品。

不過，公司定製化業務，也就是項目驅動業務，逐漸開始受到衝擊。儘管公司的聲譽良好，但公司的大部分合同都是通過競標獲得的。每位客戶的建議邀請書都要求承包方擁有項目管理的能力。Levon並沒有真正的項目管理能力。大多數招投標項目都採用的是打分法，而不是最低報價法，這樣一來，Levon在標書評審中就不斷降級，因為Levon並沒有項目管理能力。

銷售和市場人員不斷向公司的高層管理者表示他們的憂慮，不過他們的話被當作耳旁風。管理層擔心，他們如果支持開展項目管理，那麼公司的權利平衡就會被改變。無論哪位高管掌管項目管理部門，其權力都會大於其他高管。

差距分析

最終，高管們很不情願地答應聘請一位項目管理顧問。主管們要求顧問詳細說明Levon和其他同行之間的差距，並展示項目管理如何能使公司獲益。主管們還要求顧問介紹一旦開始實施項目管理，高管們的職責是什麼。

經過幾周的研究後，顧問準備好了向高管層作的報告。報告中，顧問展示的第一張幻燈片如圖10-3所示，上面顯示Levon的銷售額並沒有他們想象中那麼好。Levon的銷售額顯然在行業平均水平以下，而且Levon與同行業領頭企業之間的差距越來越大。

圖10-3　Levon的差距分析

顧問隨後展示了圖10-4。基於諸如時間、成本、項目範圍、風險處理能力、產品質量、客戶界面等要素建立了項目管理成熟度要素。顧問用項目管理成熟度要素向管理層展示了Levon對項目管理的理解以及項目管理成熟度遠落後於行業潮流。

圖10-4　項目管理績效趨勢

顧問隨後展示了圖10-5，上面清晰地顯示除非Levon提高其項目管理能力，否則差距還會擴大。主管們似乎理解了，但顧問依舊能看出他們對實施項目管理尚存擔憂。

圖10-5　不斷擴大的績效差距

問題

1.為什麼高管拒絕聽取自己員工的建議卻聽從顧問的建議？

2.一開始，顧問以Levon和行業內其他企業間的差距來進行展示，這是正確的嗎？

3.為什麼看了顧問的展示之後，高管們依然看起來憂慮不安？

4.下一步顧問應該說什麼以使高管們理解並支持項目管理？

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[1] Kirsi Aaltonen and Risto Sivonen, “Response Strategies to Stakeholder Pressure in Global Projects,”International Jouranl of Project Management， 27(2009)131-141.