BUSINESS BOOKS

10.6　相關方關係管理

隨著項目規模越來越大、越來越複雜，項目發起人的角色被治理委員會承擔，而項目發起人只是該委員會的其中一名成員。項目發起人和其他相關方的關係變得很重要。

不管怎樣，相關方是受到項目成果或項目管理方式影響的個體、企業或組織，他們可以直接或間接地參與到整個項目中或只是作為觀察者，可以從被動的角色轉變為團隊的積極成員，並參與重大決策。積極的相關方能起到發起人的作用。

在小項目或傳統項目中，項目經理一般只與項目發起人溝通。項目發起人通常是這類項目的主要相關方，是由資助項目的組織任命的。內部項目和外部項目都一樣。但是項目越大，需要管理的相關方數量越多。如果相關方的數量眾多，他們可能分散在不同的地方，身處不同的管理層級，具有不同的權力而且語言文化也各不相同，那麼項目的潛在問題就越多。想要定期地與這些相關方溝通並做決策是很耗時間的，特別是大型、複雜的項目。

10.6.1　承諾

相關方關係管理的一個複雜之處是在管理這些關係的同時，又不犧牲企業的長期使命和願景。另外，你的企業可能有關於這個項目的長期目標，但這些目標不一定與項目目標或每個相關方的目標一致。讓所有的相關方一致同意所有的決策只是一廂情願而已。你會發現不可能使所有的相關方都同意，但你可以在特定時間滿足儘可能多的人。

缺乏所有相關方的承諾很難高效地進行相關方關係管理。如果相關方看不到在項目完成時能為自己帶來什麼，即他們期望的價值或其他個人利益，那麼很難獲得這些承諾。問題在於某個相關方看來有價值的東西在另一個相關方那裡卻不是。例如，第一個相關方可能把這個項目看作威信的象徵，第二個相關方可能認為它的價值僅僅在於為社會提供了就業機會，第三個相關方可能從項目最終可交付成果和內在質量中看到價值，第四個相關方可能把這個項目看成與特殊客戶進一步合作的契機。

可以制定一份相關方相互之間如何溝通的協議。協議界定了相關方要相互溝通、共享資源、及時提供資金支持、共享知識產權等。儘管所有相關方都認可這些協議，但他們會受到政治、經濟狀況和其他事業環境因素的影響，這些都是項目經理無法控制的。某些國家可能因為文化、宗教、人權觀和其他類似因素而不願意與其他國家合作。

對項目經理來說，在項目一開始就必須獲得這些協議。有些項目經理很幸運能夠做成，但有的則不能。

我們應該知道，不是所有的相關方都希望項目成功。例如，相關方認為當項目完成時，他們會失去權力、權威、職權甚至工作。直到項目結束，這些相關方要麼保持沉默，要麼作為項目的支持者。如果項目不可能成功，相關方就會說“我早說過會這樣”。如果看起來項目可能成功，相關方就會突然從支持者或沉默者變成反對者。

相關方的幕後動機很難識別。他們可以掩飾自己的真實感受，且不願意分享信息。通常，幾乎沒有多少預警信息能表明他們對項目的真實信念。然而，如果相關方不願意批准項目範圍變更、提供額外的資金或分配高質量的資源，這可能表明他們對項目失去了信心。

10.6.2　相關方的期望

不是所有的相關方都懂項目管理；不是所有的相關方都理解項目發起人的角色；不是所有的相關方都明白如何與項目或項目經理溝通，即使他們樂意接受和支持這個項目。簡單地說，大部分相關方從來沒有接受過如何恰當地行使相關方職能的培訓。遺憾的是，這不能在早期就察覺，而是隨著項目的進展變得清晰起來。

有些相關方可能覺得他們僅僅是觀察者，不需要參與決策制定或項目範圍變更授權。對於那些僅僅希望成為觀察者的相關方來說，這會是一個“好建議”。有些人會接受新角色但有些人不會，那些不願接受新角色的人往往是害怕做出錯誤的決策，影響他們的政治生涯。

有些相關方把他們的角色看成微觀管理者（Micromanagers），他們會經常搶奪項目經理的決策權，做出他們授權範圍之外的決策。顯然，相比僅是觀察者的相關方而言，微觀管理的相關方對項目造成的危害更大。

項目經理準備一張相關方的期望清單可能個好主意，即使相關方是支持項目的。相關方的角色界定應該同團隊成員角色界定一樣，在項目啟動會議時就完成。

10.6.3　解決方案提供者

“參與式項目管理”（Engagement Project Management）方法的實施導致當前相關方關係管理的觀點已經改變。過去，每當完成一次銷售之後，銷售人員將繼續尋找新的客戶，他們把自己看成產品或服務的提供者。現在，銷售人員把自己看作業務解決方案的提供者。換句話說，現在銷售人員告訴客戶他可以提供符合所有業務需求的解決方案，作為交換，他希望能成為客戶的戰略業務夥伴。這對買賣雙方都有好處，因為：

• 不是所有企業（顧客）都有能力管理複雜的事物。

• 解決方案提供者在管理項目時已經接受過培訓。

• 解決方案提供者能與客戶分享他們的經驗。

• 解決方案提供者對文化變遷有更好的理解，具有在任何文化下工作的能力，能接受虛擬團隊。

因此，作為解決方案提供者，項目經理主要關注與客戶和相關方的未來和長期合作協議。這個關注主要是價值導向的，而不是短期利益導向。

10.6.4　相關方識別

相關方關係管理始於相關方識別，這實施起來很難，特別是涉及跨國項目。相關方存在於任何管理層級。企業相關方經常比政治或政府相關方更容易識別。各個相關方都可能給項目製造難題。相關方必須協同工作而且經常參與到整個項目治理過程中。因此，瞭解哪些相關方將參與項目治理、哪些人不會是非常必要的。

作為相關方識別的一部分，項目經理必須知道他是否有權力或依據項目現狀與相關方溝通。有的相關方認為他們高於項目經理，在這種情況下，可能項目發起人就要介入溝通。

有幾種方法可以識別相關方，至少有一種方法可以用在項目上。

• 群組： 包括金融機構、債權人、監管機構等。

• 個體： 可以是名字或頭銜，如CIO、COO、CEO，或者只是相關方組織裡聯繫人的名字。

• 貢獻： 可以根據財務貢獻者、資源貢獻者或技術貢獻者來確定。

• 其他因素： 可以根據做決策的權力或其他類似因素來判斷。

要知道，不是所有的相關方對項目都有同樣的期望。有的相關方希望不惜任何代價使項目成功，而其他相關方則寧願項目失敗，即使他們表面上似乎支持項目。有的相關方認為完工了的項目就是成功，而不管成本是否超支，然而其他相關方只認可財務上的成功。相關方注重他們在項目中能獲得的價值，這就是對他們對成功的定義。但真正的價值只有在項目完成幾個月之後才能顯現出來。有的相關方把項目看成引起公眾注意、提高知名度的一個機會，因此他們會積極參與，而其他相關方更傾向被動參與。

10.6.5　相關方分析

對於大型、複雜且有很多相關方的項目，項目經理想要滿足所有相關方是不可能的。因此，項目經理必須知道哪些是最有影響力的相關方，哪些人可以為項目提供最大的支持。通常要問的問題包括：

• 誰有權力，誰沒有權力？

• 誰將直接或間接地參與項目？

• 誰有權力中止項目？

• 項目可交付成果的緊急程度？

• 誰比其他人需要更多或更少的信息？

不是所有相關方都有相等的影響力、權力、權威來及時做出決策。項目經理迫切需要知道誰是最重要的。

最後，必須牢記，相關方在項目生命週期中是變化的，特別是在長期項目中。同樣，某些相關方的重要性在整個項目生命週期和每個生命週期階段中也會變化。因此，相關方名單是一個隨時變化的動態文件。

相關方映射圖往往顯示在一個座標網絡中，根據他們的權力和利益水平不同來排列。如圖10-2所示，四個單元格分別表示：

• 親密型。他們是高權力、高興趣的相關方，可以開始或中斷你的項目。你必須盡最大的努力去滿足他們。注意有些因素可以讓他們迅速改變象限。

• 滿意型。他們是高權力、低興趣的相關方，同樣可以開始或中斷你的項目。你必須做出一些努力來滿足他們，但不要給他們導致厭倦和完全失去興趣的過多細節信息。他們可能直到項目快要結束時才會參與。

• 知會型。他們權力有限，但是高興趣。他們能充當問題的早期預警系統，並有技術可以幫助解決技術問題。他們是經常提供隱藏機會的相關方。

• 監督型。這類相關方擁有有限的權力，除非災難發生否則不會對項目感興趣。向他們提供的信息不要太詳細，不然他們會失去興趣或感到厭煩。

圖10-2　相關方權力—興趣映射圖

10.6.6　相關方參與

相關方參與是你親身見到相關方並弄清他們的需求和期望。作為相關方參與的一部分，你必須：

• 理解他們和他們的期望。

• 理解他們的需求。

• 評估他們的意見。

• 找到獲得他們持續支持的方法。

• 在早期識別出會對項目產生影響的相關方問題。

儘管相關方參與在相關方識別之後，經常是通過相關方參與我們才能弄清哪些相關方是支持者、倡導者、中立者或反對者。這也是項目經理與相關方建立互信關係的第一步。

10.6.7　信息流

作為相關方參與的一部分，項目經理有必要了解每個相關方的利益。實現這個目的的一種途徑是詢問相關方（經常是關鍵相關方）他們想在績效報告中看到什麼信息。這個信息有助於識別服務於這類相關方所需要的關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）。

各個相關方有一套不同的KPI興趣，項目經理要維持多重KPI追蹤和信息報告是很費時費力的，但這對於成功的相關方關係管理很有必要。使所有相關方同意一套統一的KPI報告和儀表板幾乎是不可能的。

必須有一個關於每個相關方需要什麼信息、什麼時候需要、信息以什麼樣的方式呈現的協議。有的相關方可能希望有每天或每週的信息流，而其他人可能喜歡每月的數據。多數情況下，信息將會通過互聯網提供。

需要進行有效的相關方溝通：

• 需要定期地與相關方溝通。

• 通過了解相關方，或許你能夠預料他們的行為。

• 有效的相關方溝通能建立信任。

• 虛擬團隊依靠有效的相關方溝通。

• 儘管我們根據群組或組織分類相關方，我們依然是與人溝通。

• 無效的相關方溝通會使一個支持者變成阻攔者。

成功的相關方關係管理必須考慮另三個關鍵因素：

• 有效的相關方關係管理需要時間。有必要與發起人、高級管理層和項目團隊成員共擔責任。

• 基於相關方的數量，面對面地溝通是不可能的。你必須藉助互聯網的力量增強你的溝通能力。這在管理虛擬團隊時也非常重要。

• 不管相關方數量有多少，與相關方工作關係的文件必須存檔。這對未來項目的成功很關鍵。

有效的相關方關係管理在一個卓越的成功項目和一個糟糕的失敗項目之間是不同的。成功的相關方關係管理會導致具有約束力的協議的產生。產生的好處包括：

• 更好、更及時地決策。

• 更好地控制範圍變更，預防不必要的變更。

• 相關方的後續訂單。

• 最終用戶的滿意與忠誠。

• 最小化政治對項目的影響。

有時，不管我們如何努力去嘗試，相關方關係管理還是會失敗。典型的原因如下：

• 過早地邀請相關方參與，導致頻繁的範圍變更和支付不必要的工期延誤成本。

• 太晚地邀請相關方參與，如果採納他們的建議，工期延誤成本更高。

• 邀請錯誤的相關方參與重大決定，因而導致不必要的變更和關鍵相關方的批評。

• 關鍵相關方對項目失去了興趣。

• 關鍵相關方對項目沒有進展失去了耐心。

• 讓關鍵相關方誤以為他們的付出是沒有意義的。

• 用不道德的領導風格管理項目或用不道德的方式與相關方接觸。