e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

8.5 道德、倫理和公司文化

PMBOK ® 指南,第6版

1.1.3 道德與專業行為規範

與那些不鼓勵倫理、道德行為的公司相比,在企業經營過程中,支持倫理、道德的公司更容易形成一種合作性的文化。由非倫理行為帶來的災難既可能由外部推動,也可能來自企業內部。在你自己的公司中,當員工和經理要求你做一些會給公司帶來利益的事情,但這些事卻違反了你的原則和道德規範時,內部驅動災難就有可能會發生。下面就是一些典型的案例:

• 你被要求在一次投標中對客戶撒謊以贏得合同。

• 你被要求封鎖來自自己管理不利的消息。

• 你被要求封鎖來自客戶的不利消息。

• 為了維持產品的配額,你被要求對客戶隱瞞一些潛在的缺陷。

• 你被命令違反會計職業道德規範,使給高層的數字“看上去很好”。

• 你被要求掩飾盜用行為,或者使用不正當的商業數據。

• 你被要求洩露一個由團隊成員做出的私人決定。

當你的客戶要求你採取對客戶有利的行為時(也可能對公司最有利),但是這些行為卻違反了你的道德信仰,外部災難就有可能發生,以下是典型的案例:

• 在你們與客戶發生法律訴訟時,你被要求隱藏或破壞信息,這些信息可能對客戶造成傷害。

• 你被要求替客戶撒謊,以幫助維持客戶的公共形象。

• 你被要求散播不真實的信息,那些信息可能對客戶的競爭者造成傷害。

• 客戶經理要求你在議案中撒謊,以便他在獲得合同授權中處於更有利的位置。

某項行為會對公司和客戶產生利益,但是該行為會造成員工的不安,項目經理經常處在這種情況中。以下的案例,就是從積極方面處理的:

• 一個項目有具體的交付日期,在1月5日前要完成一定數量的產品。該客戶是公司最大的客戶,它佔有公司30%的銷售額及33%的利潤。但是,由於產品開發和時間因素,產品不能按時完成。因此,員工被告知他們每天要工作 12小時,還可能在聖誕節和新年期間工作,以趕上時間進度。但事實上他們沒有必要這麼做。因為所有人都看到項目經理和他們一樣也在工作,且在午餐和晚餐時間還允許家人與員工會面,同時產品交付之後,項目經理會安排所有的項目成員休息兩個星期作為補償。因此,項目完成時,團隊成員還很樂意再次同項目經理工作。

要求成員在這些天工作是不符合規定的,項目經理已經意識到了這一點。但是因為他也同樣在工作,他的行為就增強了完成工作計劃的重要性。項目經理的行為實際上為公司增加了合作的文化理念。

並非所有的改變都是以公司和員工的利益為前提的,有時候,變化僅僅是為了生存,這就會迫使他們離開舒適的工作環境。因此,員工會認為這種改變是不道德的。看看以下的案例:

• 由於經濟蕭條,一家機床公司決定將公司由非項目驅動型轉換成項目驅動型。管理部門意識到了這種變化,並且儘量使員工們確信,現在客戶需要的是非標準化的產品,同時公司目前也處於危機中。既然要轉換成以項目為驅動的經營模式,公司就僱用了一家項目管理諮詢公司引進了項目管理概念。但是員工們卻堅持認為,這種變化和培訓是錯誤的,因為經濟蕭條一旦結束,客戶會再次希望標準化而不是個性化的產品。到那時,項目管理會被認為浪費時間。當公司無法運營,員工離開時,他們也會認為項目管理導致他們失去了工作。

有的公司建立了“標準工作手冊”,該手冊具體描述了什麼是在涉及客戶和供應商時的倫理行為。然而,即使有工作手冊,人也可能會無意識地發洩憤怒。以下就是例證:

• 有一個政府基金投資研發項目,在給客戶提交數據之前,為了使數據看上去更好,項目發起人決定對數據進行“篡改”。因此,當客戶意識到發生了什麼的時候,以前那種相互信任、公開交流的關係被打破了,取而代之的是一種不信任,並以正式文字記錄合作關係。由於發起人的自我炫耀行為,整個項目團隊遭到了破壞。

有時候,項目經理會感覺到他們處於輸−贏而非雙贏的局面,假設有以下3種情況:

• 瑪麗是一名項目經理助手,有一個可以讓她管理即將開始的大型項目的提升機會。要接受這份工作,她需要獲得經理的批准。但是,一旦她離開,至少在3個月內,她的經理不僅要完成他自己的工作,還要完成瑪麗的工作。因此項目經理拒絕她離開,並且他還建立了一種機制,那就是在他的項目團隊中,防止有任何人在項目存活期升職調離。

• 在一個為期 12個月的項目的第一個月中,項目經理認為結束日期很樂觀,但是他有意隱瞞,使客戶相信是奇蹟的發生。10個月後,項目經理仍然隱瞞,期待奇蹟。第 11個月,客戶知道了真相,於是人們認為項目經理是一個寧願撒謊也不想說真話的人,因為這對他更容易。

• 為了滿足客戶的時間進度計劃,項目經理要求員工加班,並且知道這會帶來問題。有一個疲憊的員工無意中從產品裡收回了錯誤的原材料,導致公司損失了55 000美元,公司解僱了他。

以上這3個案例,項目經理都認為自己在那時的決定是正確的,但是每種情況的結果都導致我們認為,項目經理被貼上了不倫理或不道德的標籤。

“金錢是一切罪惡的根源”。有時候公司會認為通過一個經濟報酬系統評價個人的成就是恰當的,但是他沒有考慮到對公司文化造成的影響。仔細考慮以下案例:

• 在一個項目極其成功地完成後,項目經理被提升了,同時給予了5 000美元的獎金和一個帶薪的假期。對項目起到重要作用但拿著最低工資的員工們則一起到一家快餐店慶祝他們對公司做出的貢獻,以及相互鼓勵支持。項目經理此時孤單一人。

公司沒有認識到項目管理是一個團隊的共同努力。員工們認為給管理者的報酬政策是不道德和不倫理的,因為是整個團隊的共同努力為項目經理帶來了成功。

項目經理、項目發起人及職能經理的道德和倫理行為可以提煉成企業的文化。同樣,錯誤的決策也可能破壞公司文化,而且破壞花費的時間通常比建立良好文化花費的時間更短。