e3 Harold Kerzner 項目管理 v12: 思考題

e3 Harold Kerzner 項目管理 v12

思考題

7-1 為了解決衝突，在項目層次或公司範圍建立正規的組織程序是否可行？如果建立了這樣的程序，會產生什麼問題？

7-2 如果一種情況的出現能夠產生有益的衝突，只要它能夠做出有益的貢獻，項目經理是讓它順其自然，還是及早將其解決？

7-3 下面每一段都有兩種論斷：一種代表傳統的觀點，另一種代表項目組織的觀點。請辨別。

a.衝突是可以避免的。衝突是變革的一部分，因此是無法避免的。

b.衝突是麻煩製造者和自我主義者引起的。衝突取決於系統的結構和各組成部分之間的關係。

c.衝突可能是有益的。衝突不是好事。

7-4 你是否同意這樣的論述：“通過協作解決衝突，需要信任，人們必須相互信賴。”

7-5 給出下列各種情況下解決衝突的最佳方法。

a.你的職能小組中的兩個成員似乎有個性衝突，而且在決策過程中幾乎總是互相唱反調。

b.研發質量控制部門和生產運營質量控制部門就誰應該進行某項關於研發項目的測試進行爭論。研發部門認為這是他們的項目，而生產部門認為這項測試最終將納入生產過程，因此他們希望能夠儘可能早些參與進來。

c.兩位職能部門的經理不斷地就誰應該進行某項測試進行爭論。你知道這種情形的存在，而且部門經理正竭力自行解決這些問題，這樣就會很費力。但是，你無法確定他們究竟需要多長時間才能把問題解決。

7-6 組織中最常見的一種衝突與原材料和製成品有關。為什麼財務或會計、市場或銷售和生產部門的意見會有所不同？

7-7 解釋衝突的相對強度作為下列情況的函數時會怎樣變化？

a.接近實際的約束條件。

b.只有2個而不是3個約束條件（只有時間和性能約束，沒有成本約束）。

c.項目生命週期。

d.產生衝突的當事人。

案例分析

案例1　Mayer製造公司的設備計劃

Eddie Turner很高興聽到自己被提拔的消息，他被提升為部門領導，負責新的工程研究實驗室的日程安排。新實驗室對於Mayer製造公司來說是必不可少的。工程部、製造部和質量管理委員會都非常需要新的測試設備。上級管理層認為這批新設備能夠解決大部分過去存在的問題。

新的組織結構（見圖7-4）要求對使用實驗室的政策加以改變。Eddie在得到上級的批准後，將擁有為實驗室的使用確立優先級的權限。上層管理人員認為在工程部、製造部和質量管理部之間產生衝突是免不了的，因此新的政策改變就顯得很有必要。

圖7-4　Mayer製造公司的組織機構

經過一個月的運行，Eddie Turner發現自己的工作很難做好，於是他與自己的部門經理Gary Whitehead進行了會晤。

Eddie：“要想讓所有的部門經理都滿意，對我來說是很困難的一件事。如果我把主要的時間安排給工程部，那麼質量管理部和生產部會說我太偏袒。試想一下，連我自己的人都說我對其他部門有偏袒。我簡直沒法讓大家滿意。”

Gary：“噢，Eddie，你知道這份工作就是會有這些問題。你得把事做好。”

Eddie：“問題在於我只是下級職能負責人，卻不得不與各上級部門經理們打交道。這些部門經理們不把我放在眼裡，好像我是他們的僕人似的。如果我是一個部門經理，或許他們多少會給我一些尊重。我真正想說的是，我希望由你來給這些部門經理髮出通知，告訴他們新的優先級。他們不會像對我那樣來與你爭吵。我會向你提供必要的信息。你所要做的就是簽上自己的名字。”

Gary：“確定優先級和做出設備的時間安排，不是我的工作，而是你的工作。這是一個新的職位，我希望你能夠應付。我相信你做得到所以才選派你去。我自己並不想介入。”

接下來的兩週裡，衝突不斷升級。Eddie曾在一週的早些時候給Gary留條問他是否同意優先級安排。這兩個留言條沒有得到任何答覆。Eddie於是和Gary會面以討論不斷惡化的局面。

Eddie：“Gary，我給你留了兩個留言條，想請你看看這樣安排優先級和日程是否有什麼不妥之處。你收到我的留言條了嗎？”

Gary：“是的，我收到了。但我以前告訴過你，我有很多事情要忙，而不是去幫你做工作。如果你幹不了，就告訴我，我會找能幹的人去。”

Eddie回到自己的座位，思考自己的處境。最後，他做出了決定。接下來的一週，他打算在自己的簽名欄下面增加Gary的簽名欄，然後將複印件送至各個部門經理處。“現在，讓我們看看會發生些什麼。”Eddie說。

問題

1.Eddie的問題是什麼？

2.是Eddie自己製造了麻煩還是其他人給Eddie製造的麻煩？

3.是存在一個失敗的項目發起人，還是公司的工作程序過於死板？

4.對於這些衝突有更好的解決辦法嗎？如果有，是什麼方法？

案例2　Telestar國際公司 [3]

2008年11月15日，國家能源部給了Telestar公司一份47.5萬美元的合同，用於開發和監控兩座垃圾處理廠。Telestar公司用了兩年中的大部分時間根據自己的研發活動開發垃圾處理的技術。這份新的合同使得Telestar公司有機會進軍一個新的領域——垃圾處理。

合同按照公司固定價格商定，任何超支的費用都要由Telestar公司來承擔。最初的投標報價是84.7萬美元。但是，Telestar公司的管理層很希望獲取這份合同，認為至少他們從此能夠進入新的市場。於是決定，Telestar公司願意以47.5萬美元的價格“簽約”。

原先84.7萬美元的價格估算相當“粗略”，因為在垃圾處理領域，Telestar公司並沒有很好的人工標準用於制訂人工計劃。公司的管理層願意花費不超過 40萬美元的自有資金來補足投標價。

2009年2月15日之前，成本已經上升到遠遠突破預算的程度。當時估算的成本是94.3萬美元。項目經理決定停止某些職能部門的全部工作，其中包括結構分析部門。結構分析部門的經理堅決反對在對第一個工廠的高壓氣囊和電路系統進行檢測之前取消這些工作。

結構分析部經理：“如果你取消這些工作，那就是在冒險。你怎麼會知道這些設備能夠承受住檢測時的壓力？畢竟下個月就要進行檢測了，到時候我大概就可以完成分析了。”

項目經理：“我知道你所關心的事，但我不能承擔超出預算的風險。我的老闆希望我在預算之內完成工作。工廠的設計與我們以前測試過的一個很相似，沒有發現什麼結構方面的問題。基於此，我認為你們的檢測沒有必要進行。”

結構分析部經理：“僅僅因為兩個工廠有些相似，並不足以說明它們的表現就會相同。還是可能有結構上的缺陷。”

項目經理：“我認為這是我的風險。”

結構分析部經理：“確實，但是如果出現問題，也會使我這個部門受損，使我受到牽連。你知道，我們是在按照計劃行事，並不會超出時間和資金的預算。你不經過任何真實的判斷就削減我們的預算，這種做法很不好。”

項目經理：“我知道你所關心的事，但我們必須全力以赴，因為超出預算已經是無法避免的了。”

結構分析部經理：“在我的頭腦中，這項檢測毫無疑問是應該進行的。遺憾的是，我不打算在超支的情況下去進行。明天我會給我的人重新安排工作。順便提一句，你最好慎重一些。我的人不會很樂於為一個很快將被取消的項目工作。下一次我就很難找到無私奉獻的人了。”

項目經理：“好了，我相信你應付將來的工作是綽綽有餘的。我會就取消你們部門的工作向我的老闆彙報的。”

在接下來的一個月的測試中，工廠發生了爆炸。事後的分析表明，失敗起因於結構上的缺陷。

問題

1.這是誰的過錯？

2.結構分析部經理是否應該繼續堅持自己的工作？

3.如果一個職能部的經理認為他的職能組織是他最有力的支持，他是否還會致力於整個項目的成功？

案例3　在項目管理中解決衝突

下面這個衝突管理案例，共6個部分。仔細閱讀說明，注意該怎樣得分，怎樣使用後面的表7-1、表7-2和表7-3中的空欄來記錄你和你所在小組的選擇。案例分析結束後，導師會教會你正確的分級方法來記錄你的得分。

第1部分　面對衝突

新來的部門經理通過便箋告訴你，由於他的部門員工已經抱怨過好幾次了，他決定修改對MIS項目的投入和產出的要求，而你正好就是該項目的項目經理。這和你與原先的部門經理一同制訂的項目計劃相牴觸，而你們現在正按照這個計劃在開展工作。部門經理聲稱他已經就此事與副總裁兼總經理討論過了，這位副總裁兼總經理是你們兩人的上級。該部門經理認為，前任的部門經理做出的決策有問題，按照最佳的系統要求，前任的部門經理沒有得到足夠的人手。你給他打電話，盡力想說服他收回這樣的要求，有問題以後再討論，但是被他拒絕了。

這時候提出改變投入和產出的要求，就必須引起很多改動，會使整個系統的進度向後倒退3個星期，而且會給其他項目經理帶來影響，而他們正期望看到該項目能夠按照原有的計劃來運作。你可以向上級說明這些情況，但是所增加的項目費用卻很難承擔。以後再就費用超支的事情做出解釋就會非常困難。

這時，你對自己也產生了一些不滿，因為是你在招聘時發現了這位部門經理並且推薦他到現在這個崗位上的。你清楚地知道必須採取一些行動，下面是你的選擇：

A.你可以提醒該部門經理，你曾經在招聘委員會中推薦過他，然後要求他回報你的好意，因為他“欠你的人情”。

B.你可以告訴該部門經理，如果他再不改變立場，你將組成一個新的招聘委員會來找人取代他。

C.你可以服用一片鎮靜劑，然後要求手下人盡力在原定的時間和費用條件下完成附加的任務。

D.你可以去見那位副總裁兼總經理，要求維持原先的要求，或者至少暫時先維持原狀。

E.你可以給這位部門經理髮去一張便條，說明你的問題，並要求他來幫助你尋找解決方案。

F.你可以告訴該部門經理，你的手下無法滿足這些要求，他只能尋求其他方法來解決問題。

G.你可以給這位部門經理髮去一張便條，讓他在方便的時候儘早與你見面協商，並幫助你一起來解決問題。

H.你可以在當天下午晚些時候到該部門經理的辦公室去，與他繼續深入討論此事。

I.你可以給這位部門經理髮去一張便條，告訴他你已經決定採用原來的方案，但會在以後滿足他的要求。

雖然還會有其他的選擇，這裡假定當時你只有這些選擇。先不要在小組裡討論該如何做出答覆，在表7-1的第一行“個人”下面的適當位置上寫下代表你選擇的字母。

當整個小組成員都完成之後，在組內討論這個問題，確定你們組認為最佳的選擇。在表7-1的第一行“小組”下面寫下來。這部分安排10分鐘。

圖7-1　工作表

第2部分　瞭解情緒

你以前從來沒有與這位部門經理共過事，你努力設想在面對這個問題時他會如何反應。顯然，他會有多種方式：

A.他會什麼問題都不問就完全接受你的方案。

B.他會說出一些理由來，以便維護自己的立場。

C.他對於不得不重新討論這個問題感到非常惱火，表現出一種對立情緒。

D.在與你共同解決問題的過程中，他表現出一種願意合作的態度。

E.他會躲避這次討論，以避免在此時做出任何決定。

表7-2列出的是當這位部門經理遇到這個問題時可能做出的陳述。先不要在小組裡討論，在能夠描述這種情緒的陳述旁邊打上一個“√”。當所有組員都完成之後，確定你們小組的選擇。在接下來的討論中會給你們的選擇打上分數。現在先不要在表7-1上做記號。這部分安排10分鐘。

圖7-2　部門經理的陳述表

第3部分　建立溝通

你對部門經理的便籤回覆和其後的電話交談的結果感到不滿，於是決定去見這位部門經理。你告訴他如果滿足了他的要求，你會遇到一些問題。他告訴你他現在正忙於重新搭建自己部門的班子，暫時還無暇顧及你的進度和費用方面的問題。你大發雷霆，認為他的行為和意見對於項目和公司都沒有益處。

當然，部門經理的行為不同於一個專門負責項目的經理。他會更加關注那些對公司有利的事情。當你對這種情況進行考慮的時候，希望知道如果你以其他方式與他打交道，是否會得到更好的答覆。換句話說，什麼方式才是你與部門經理之間建立溝通的最佳方式？從提供的選項中，選出最能準確描述你處理這種情況的方式，要求獨立完成。當每位組員都做出自己的選擇之後，重複這一過程，確定你們小組的選擇。在表7-1的第3行記錄你個人和小組的選擇。這部分安排10分鐘。

A.按照部門經理的要求來做，並且用文件記錄所有結果，以便將來能夠證明這應該由部門經理來負責任，從而得以自保。

B.立即給他發去一張便條，重申你的立場，並告訴他你會在一段時間以後重新考慮他的新要求。告訴他時間是最重要的，你需要得到他即刻的答覆，雖然他感到不快。

C.給他發去一張便條，申明你要讓他對所有的費用超支和工期延誤負責。

D.給他發去一張便條，表明你正在考慮他的請求，並且準備在幾天之後再次與他見面來討論對需求做出變更的問題。

E.儘快見到他。告訴他無須為自己的談吐和行為表示歉意，而你已經重新考慮過自己的立場，並且希望與他討論此事。

F.先等上幾天，待他完全冷靜下來之後，再帶著你們能夠重新開始進行討論的期望去見他。

G.等上一天左右，等各自都冷靜下來，然後再通過預約與他見面。就那天你的失態向他致歉，然後問他是否願意幫助你來解決問題。

第4部分　解決衝突

你以前從來沒有與這位部門經理共過事，你不知道哪種解決衝突的方式能夠奏效。你決定先等上幾天，再安排與該部門經理會面，但並不預先告訴他將要討論什麼問題。然後，你想根據對這位部門經理的公開評論來確定最主要的衝突解決方式。忽略你與該部門經理的交談可能已被認為正視的事實，從下面的陳述中，選出部門經理最樂於接受的解決衝突的方式。當每位組員都在表7-3中寫下自己的選擇之後，確定小組的選擇。稍後會在你們的回答後面打上分數。這部分安排10分鐘。

A.退出：規避潛在的衝突。

B.緩和：強調意見一致的方面，淡化意見不同的方面。

C.妥協：平等交換的意願。

D.強制：按一個方向或者相反的方向來做出決定，這是一種或贏或輸的立場。

E.正視：指通過面對面會晤來解決衝突。

圖7-3　衝突解決方式表

第5部分　理解你的選項

假設這位部門經理拒絕與你再次見面討論新的需求的事。時間也剩得不多了，你希望在費用和進度失去控制之前做出決定。從下面的序列中，做出你自己的選擇，然後等每個小組成員都完成之後，做出小組的選擇。

A.對新的要求不予考慮，因為這不屬於原先的計劃。

B.堅持新的要求，消化增加的費用和時間上的延誤。

C.請副總裁兼總經理介入，由他做出最終的決定。

D.要求其他會認識到進度延誤的項目經理來說服該部門經理降低他的要求或者推遲這些要求。

在表7-1的第5行記錄你的選擇。這部分安排5分鐘。

第6部分　人際影響

假設上級管理層按照有利於你的方式將衝突解決了。為了達到原來的工作要求，你需要得到那位部門經理所在部門的支持。遺憾的是，你不知道該採用哪種人際影響的方式。雖然你在自己的領域被看成專家，你仍然擔心該部門經理的員工會對他過於忠誠而對你的請求並不在意。在這種情況之下，下列哪種人際影響方式是最佳的？

A.你憑藉手中的處罰權威脅這些員工說，你會將記載了他們不良表現的報告交給他們的部門經理。

B.你可以使用獎賞權，承諾給他們做出好的評價，有可能會提升他們，並在你的下一個項目中讓他們承擔更多的責任。

C.你可以繼續採用原來的方法，盡力說服這些職能部門的員工聽從你的命令，因為你才是這個領域的專家。

D.你可以使員工們認識到工作的挑戰性，盡力激發他們做好工作。

E.你確信他們知道你是得到了副總裁兼總經理的授權的，他們必須聽從於你。

F.通過努力與他們建立友誼和工作之外的聯繫。

在表7-1的第6行記錄你個人和小組的選擇。這部分安排10分鐘來完成。

練習答案參見附錄A。

[1] G. Levin, Interpersonal Skills for Portfolio , Program , and Project Managers (Management Concepts, Leesburg Pike, VA, 2010), Chapter 8.

[3] 2015年修訂。