BUSINESS BOOKS

7.1　衝突環境

在項目環境中，衝突是無法避免的。衝突常常發生，因為項目團隊中每個團隊成員的價值觀、興趣、情感和目標都不一樣。如果項目經理不能及時解決這些衝突，那麼項目是註定要失敗的。有的衝突可以快速解決，有的衝突解決時間則比較長。一般來說，衝突涉及的人員數量越少，解決衝突的時間就越少。確定解決衝突所需要的時間是很難的。相比某些團隊成員而言，與直系下屬的團隊成員一起解決衝突更容易一些，而其他團隊成員還需要向他們的職能經理報告。

造成衝突的原因有很多。第一，項目經理是在商業論證已經完成之後加入項目的。因此，商業論證、進度計劃、成本、假設及其他制約因素是強加給項目團隊成員的。在項目計劃制訂前，項目的進展看上去一切都很好。一旦制訂了最終的項目計劃，在這些強加的需求和制約因素條件下不能按期完成可交付成果的情況也經常出現。

第二，公司在審批項目時，既不考慮資源容量規劃，又不考慮項目一旦開始是否能獲得足夠的資源。這對於那些靠競爭性投標存活的公司來說更常見。這些公司不知道它們到底可以獲得多少合同，於是，只要有可能，它們就會接受合同。最終的結果就是常常缺乏合適的資源。

第三，在不知道項目何時開始的情況下批准項目，並把項目加入公司的項目計劃表中。高水平的進度計劃是從項目批准之日開始制訂的，而不是一個日曆上的時間。再次強調，日曆上的時間不考慮合適的或可獲得的資源。當項目開始了，你發現團隊成員的資質和工作習慣與項目的需求不一致，可是這是你目前唯一能獲得的資源。

第四，你的項目不能影響公司現有的業務和其他正在進行的項目。如果你的項目優先級低，那你要認識到如果公司有需要的話，你項目中最關鍵的資源會隨時撤出項目。這種情況常出現在非項目驅動型組織中。

第五，組織結構的類型也會導致衝突。例如，採用矩陣式組織結構的職能經理承受著巨大的壓力，因為他可能需要同時給大量的項目配備員工。一個項目的推遲就會影響其他新開始項目的人員配備。

我們已經介紹了項目開始階段常造成衝突的5種原因。當然，在項目執行階段，還會有無數的其他衝突發生。Ginger Levin很好地介紹了生命週期每個階段可能發生的衝突類型及解決它們的方法[1] 。

優秀的項目經理明白衝突是不可避免的，他們會試圖尋找解決衝突的方法。例如，項目經理知道團隊成員對彼此承擔的角色和職責有誤解，那麼為了防止衝突，他就有必要制定一個責任分配矩陣或線性責任圖。