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6.7　項目問題解決能力

當我們在個人生活中遇到困難或需要做出決策時，我們的態度是“我們的生活就是這樣的”。如果決策錯了，我們只需要改變決策。但是在項目中，改變決策是很複雜的，改變可能帶來成本的顯著變化，甚至有的項目決策是不能取消的。在商業環境中我們需要知道：那些總是做出正確決策的人很可能只是一時的好運氣。希望一直能做出正確的決策只是一種奢望。

問題解決和決策是緊密相關的。問題解決包括理解問題、收集論據、制訂替代方案。當我們制訂出了合適的替代方案時，決策就產生了。有很多人認為我們需要具備決策能力，決策能力是識別問題、制訂替代方案所必需的。

在當今時代，我們看起來可用的信息非常多。由於信息系統技術的發展，我們都遭受過信息過量的困擾。我們面對的主要麻煩是，是否有能力識別出哪些信息對解決困難有幫助。簡單地講，信息可以分為一手信息和二手信息。一手信息是那些對我們有用的信息，這些信息我們能直接從辦公桌或電腦中獲得。對公司來說敏感或被認為專有資料的信息可能會有密碼保護，但還是有渠道獲得的。二手信息是指那些需要從別人那裡收集到的信息。

即使信息過量，項目經理還是不能獲得足夠多的信息用於解決問題、做出決策。這很大程度上是由項目的複雜性及需要解決的問題的複雜性造成的。因此，我們常常需要一個問題解決團隊來幫助我們收集二手信息。對決策來說，二手信息通常比一手信息還要重要。二手信息通常由學科專家掌握，他們能告訴我們哪些信息能直接解決問題。

制約因素會給問題解決和決策制定帶來混亂。時間制約因素對決策制定的影響最大，因為時間是有限的。即使在項目經理只擁有部分信息、不能完全理解問題的情況下，他也必須做出決策。在具備足夠信息的情況下制定決策是可行的，因為團隊能幫助收集足夠的信息。但是如果我們不能瞭解決策帶來的影響，這就會使事情變得更糟。

6.7.1　問題識別

要理解什麼是問題解決能力，我們首先要理解問題到底是什麼。當實際情況與理想情況之間出現了偏差，就會出現問題。問題是一種障礙、一種困難或一項挑戰，也是一種需要解決的情形。問題的解決可以認為要達到某一明確目的或目標所需的一種解決方案或一項貢獻。問題解決會加入那些希望獲得但現在還沒有獲得的事物、刪除那些可能已經變質的事情，以及糾正那些沒有按照預期計劃實施的事情。問題的解決有兩種方式：積極的方式和消極的方式。積極的方式是指把問題當作機會來對待。

我們把替代方案分為好的方案和壞的方案。如果決策制定者能把所有的替代方案進行好壞劃分，那麼決策制定者或項目經理的工作就變會得很簡單。遺憾的是，問題本身就具有不確定性。這種不確定性出現在所有的項目中，因此很難對替代方案進行好壞劃分。

有的問題會存在某種替代方案。那些沒有替代方案的問題被稱為公開難題。並不是所有的問題都能解決；同樣，並不是所有的問題都要解決。有的項目專門用於解決問題，這些項目需要符合政府法規。這些項目的成本通常非常高，替代方案也常被認為不好的方案。如果一定要實施替代方案，我們只能從不好的方案裡面選擇相對而言最好的方案。不過，我們常常把這些問題當作公開難題，直到最後一刻我們都希望這些問題能被遺忘或消失。

公司鼓勵項目團隊成員能迅速地識別所有的問題。越早識別出問題，就會有越多的時間尋找解決方案。可用的替代方案越多，就能獲得越多的解決問題所需的資源。遺憾的是，有些人不希望識別出所有的問題，因為他們希望他們自己能在別人發現問題之前解決問題。這就是那些製造問題的人的真實想法。

在這種情況下，人們都喜歡在其他人發現問題之前靠個人私下地解決問題。實際上，問題是很難避免的。有時，整個問題解決團隊會互相勾結隱瞞問題。不過如果在問題解決會議清楚地識別出了問題，要想隱瞞問題就不太容易了。所以，個人試圖私下解決問題會比團隊集體隱瞞問題容易得多。團隊成員希望私下解決問題的原因：

• 擔心客戶和相關方可能非常關注問題，過度關注問題的解決方案。

• 擔心客戶和相關方可能非常關注問題，以至於抽走項目的資金。

• 擔心客戶可能取消項目。

• 解決問題需要涉及專有的信息或機密的信息。

• 公開問題會導致被解僱。

• 公開問題會給公司的聲望和形象帶來損害。

• 公開問題會導致一系列潛在的法律訴訟。

• 不能找出問題發生的根源。

• 在對競爭性制約因素和可交付成果沒有影響的前提下，能快速解決問題。

6.7.2　問題數據收集

數據收集的技術有很多。選擇技術所依據的因素有獲取什麼信息、獲取信息的時間、誰提供信息、信息的危急程度及需要信息進行決策的決策類型等。每一種技術都有優缺點。有的數據收集技術能快速收集數據。表6-2介紹了一些最常用的數據收集技術[1] 。

圖6-2　不同數據收集技術的優勢和風險

續表

僅用一種數據收集技術可能不夠解決問題。在很大程度上，數據收集技術是非常耗時的。因此，有時，還需要同時用幾種數據收集技術才能獲得所有需要的數據。

有效的數據收集需要明白該提出什麼問題。要根據發生問題的類型提出問題，典型的問題包含如下內容：

• 是否有其他資源或專家能幫助我們解決該問題？

• 我們要面臨多少問題？

• 實際上是否存在一些隱藏的問題？

• 該問題的影響程度多大？

• 該問題會使情況變得更好、更壞，還是維持不變？

• 以前發生過這種問題嗎？

• 這個問題能量化嗎？

• 我們能確定這個問題的嚴重性嗎？

• 有什麼物證能證明該問題存在？

• 誰識別了這個問題？

• 應該先向誰報告？

• 有沒有收集附加信息的行動計劃？

• 我們有沒有合適的團隊成員專門負責該問題？

我們通常認為大部分的現在問題是能解決的。但是並不是所有的案例都是這樣的。有的問題是由個人原因造成的，這些人專門製造問題，因為他能從中獲益。也許他就是唯一有能力解決這個問題的人。

6.7.3　項目會議

問題不能在“真空”中解決。問題的解決需要召開會議，但是最難的部分是決定哪些人該參加會議。如果參加會議的人員對問題不瞭解，或者這個問題與他們的工作不相關，那麼讓他們參加這些會議就可能是在浪費他們的時間。團隊成員也是如此。例如，如果問題是與採購相關的，那麼讓繪畫人員參加會議就不太合適了。

簡單地講，我們應該仔細研究兩種類型的會議：問題解決會議和決策制定會議。問題解決會議的目的是獲得對問題的清楚認識、收集必要的數據、制訂一系列可行的替代建議方案。此外，還需要召開不止一次的會議。

發送日程給相關方非常重要。在日程中要包括一份問題說明書，問題說明書詳細解釋召開會議的原因。如果人們能提前瞭解問題，那麼他們就有機會仔細思考問題，查找必要的信息，於是就能縮短數據收集的時間。用收集來的信息研究問題應該能揭示問題的實質，也許和第一次接觸這個問題時相比會有很大變化。

邀請熟悉該問題的專家參加會議。專家可能不是團隊的原始成員，他們在需要時加入團隊。此外，也可以由承包商聘用專家幫助解決問題。一般來說，幫助識別問題和數據收集的專家還要幫助制訂替代方案。但是，有的專家只參與評估替代方案。

決策制定會議與問題解決會議不同。通常情況下，大部分參與問題解決會議的人員還要參加決策制定會議，但是決策制定會議還會有為數不少的其他人員參加。項目團隊成員應該有能力解決問題，但是並不是所有的團隊成員都有權利制定他們所屬領域的決策。常用的一個好做法是，項目經理在啟動階段界定團隊成員具有哪些權利，不具備哪些權利。一般來說，允許不具備決策權的團隊成員參加決策制定會議，但是如果需要做出決定或投票時，還需要他們各自領域的職能經理出席。

相關方一定要參與決策制定會議，因為制定決策的人要有權承諾提供解決問題的資源。該承諾包括提供額外的資金、派遣專家或級別高的員工。項目經理負責實施解決方案。因此，項目經理要具有及時獲取解決問題所需資源的權利。

包括問題解決會議和決策制定會議在內的團隊會議經常讓人變得不理智，尤其是會議的結果會對他們不利時。如果他們認為會議會把造成問題的原因歸咎於他們時，他們就會變得更不理智。此外，你會邀請一些以前從來沒有共事的人一起參加會議，那麼你可能不清楚他們將對問題和解決方案做出什麼反應。

6.7.4　替代方案

問題解決和最終決策的一個主要組成部分是識別和分析一組有限數量的替代方案，這些替代方案會運用某些評估標準。這些評估標準可能與收益有關，也可能與成本有關，或者它們僅與項目的成本基準、進度計劃和範圍基準有關。於是，當需要同時考慮所有的標準時，會根據替代方案對決策人員的影響程度對替代方案進行排序。另一個目標是找出最佳的替代方案，或者決定每個替代方案的相對優先權。

替代方案的數量經常會受到項目制約因素的限制。例如，如果項目實際進度落後於項目計劃進度，那麼項目經理有5個替代方案：加班、將順序進行的工作改為平行進行、給項目增加資源、將項目外包給報價更低的供應商、縮小項目範圍。每一個替代方案都有各自的優缺點。如果目標是降低成本，那麼就只能選擇一種替代方案縮小項目範圍。

當識別和選擇替代方案時，需要考慮多重變量。這些變量通常是與具體項目有關的，根據問題的規模、性質和複雜性決定。但是，我們能識別出一些核心變量，這些變量能識別和評估大部分的替代方案。

• 成本：每一個替代方案都要花費成本。這不僅包括實施替代方案的成本，還包括對項目剩餘工作的財務影響。

• 進度計劃：實施一項替代方案需要花費時間。如果實施時間很長或者不能與其他工作同時進行的話，那麼就會對項目的完工時間造成重大影響。

• 質量：必須關注問題的解決不會降低項目可交付成果的質量。

• 資源：實施解決方案需要資源。最重要的是能否獲得所需的具有必要技能的人員。

• 可行性：有的替代方案看上去可行，但實際上是不可行的。必須考慮替代方案的可行性或複雜性，否則情況會變得更糟。

• 風險：有的替代方案會使公司的風險增加。這些風險可能發生在項目完工之後，是在未來出現的風險（也可能是未來會出現的機會）。

我們還必須考慮替代方案的構成特點。每一個替代方案都包括若干特徵，我們可以選擇是否要包括這些特徵。理解邊界條件的其中一個原因是要了解每一個特徵的重要性。這些特徵可以劃分為：

• 必須具有　如果不包括這類特徵，替代方案會被放棄。

• 應該具有　大多數情況下替代方案應該考慮包括這類特徵。如果沒有考慮這些特徵，會降低績效。但是在滿足競爭性制約因素時，如果這些特徵會帶來不利的後果，就需要刪除某些特徵。

• 可能具有　這些特徵通常是為了提高績效的附加特徵，不屬於項目需求的必要組成部分。在決定最終的解決方案時，它們最好是具備的選項，不是必須具備的選項。可能具備的特徵就像附加的修飾物，屬於“鍍金”工作。

在考慮變量和評估了所有的替代方案之後，我們可能得出這樣的結論：沒有一個替代方案是可以接受的。在這種情況下，項目經理就被迫“在差的裡面選擇最好的”方案。

6.7.5　創造力

在評估完所有的替代方案後，另一種可能最佳的做法就是組合替代方案，也可稱為混合替代。替代方案A的風險高，但實施成本低；替代方案B的風險低，但實施成本高。在組合方案A和方案B後，就可能得到一個成本和風險都可接受的混合替代方案。

有時，在制訂替代方案時需要創造力。並不是所有的人都具有創造力，即使薪酬等級最高的人也不一定具有創造力。當人們長期重複幹著同樣的工作時，他們就會被認為專家，這些人能根據他們的經驗和工作的年限獲得薪酬的提升，但這並不意味著他們就具備創新技能。大部分人認為他們有創造力，實際上不是這樣的。此外，公司也沒有給員工提供有關創造性思維方面的培訓課程。

在項目環境中，創造力是指運用某個人的想象力提出新穎的創意或事物，從而滿足需求或解決問題。分派團隊成員時，我們常常根據員工的經驗進行分派。項目經理（有時甚至職能經理）不可能知道團隊成員是否能創造性地解決項目進行期間出現的問題。除非你之前和這些人曾經一起工作，否則很難知道這些人是否具有創造力，創造力的典型特徵包括想象力、靈感、獨創性、發明的才能、遠見及足智多謀等。

6.7.6　創新能力

創造力是指產生新思想，通過豐富的想象力發現和創造新事物的能力。新事物可以是問題的新解決方案、新方法或新設備等。創新能力是指解決問題，通過把想法轉成現實的能力。這種轉化可以是給客戶提供一項產品、服務或任何形式的可交付成果。創新能力大於創造力。創造力和創新能力並不一定是密切相關的，就好比能提出新解決方案的問題解決團隊並不一定能實施方案，能設計產品（或對產品進行改良）的設計團隊並不一定能生產產品。

創新能力不僅是指把想法轉變成現實的能力，它還是一個創造價值的過程。客戶是在為事物的價值買單。無論使用哪種解決方案，最後都必須由客戶承認其應有的價值。最好的做法是在客戶需求和公司戰略之間能以某種方式共享實際價值。在客戶看來，最終選擇的替代方案可能增加或減少最終可交付成果的價值。於是，選擇方案裡要包括一些客戶可辨認的價值。

由於制約因素和限制條件，某些問題的解決方案可能減少項目原始需求的價值，這就是所謂的負創新。所以，減少價值的創新解決方案能給團隊造成消極的或破壞性的影響。人們會認為負創新會破壞他們的聲望和職業生涯。

如果創新的風險非常大，項目團隊可能推薦使用開放式創新。開放式創新是指與企業之外的人進行合作，共享成果和風險。很多公司具有解決問題的創新性想法，但是缺乏實施解決方案的創新人才。在實際工作中，可以採用合夥制和合資形式進行化解。

有4種類型的創新，每一種類型的優點如下所述。

• 附加功能、增加功能、產品/質量的提高、降低成本：利用企業現有資源能快速達到這類創新。目的是解決問題，增加最終成果的價值。

• 技術方面的徹底突破：這類創新有風險。你無法預料何時能實現技術突破，你也無法估計這類創新的成本。即使獲得了技術突破，也無法保證客戶能接受最終成果增加的價值。如果不能獲得技術突破，客戶可能仍對部分解決方案感到滿意。這類創新也許僅需要一兩個人蔘與。

• 新產品：這是指創造新的產品，可能需要技術突破。

• 完全複雜的系統或平臺（下一代項目）：這種類型風險最大。如果不能開發出一個複雜的系統，那麼項目就可以認為是失敗的。這類創新需要大量才華橫溢的人才。

6.7.7　縮小項目規模

有時，我們在最好的項目啟動條件下開始項目實施，後來發現，項目中出現了一些問題，可能導致項目提前終止。為了避免項目立即下馬，可以拯救的方法是縮小項目範圍和調整我們的創新嘗試。下面是導致創新方法無法實施要做出項目調整的一些因素：

• 項目交付物的市場萎縮。

• 交付物定價過高導致市場喪失。

• 技術突破沒有及時實現。

• 項目團隊沒有信念和熱情，他們對創新方案失去了信心。

• 高級管理層和客戶都認為創新方案不可能創造利潤。

• 存在無法克服的技術壁壘。

• 在成功的可能性上貢獻的是巨大負能量。

如果出現這些因素，那麼，就應該考慮這種可能，選擇另一個替代方案去拯救項目。只要客戶願意接受項目最終價值的可能減少，項目就可以繼續進行下去。