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思考題

5-1 項目經理髮現他對與他共事的項目團隊沒有在工資、獎金、工作指派或項目資金等方面直接獎勵的權力。這是否意味著他在這方面權力是不夠的呢？請解釋。

5-2 對下面每個說法，哪種人際關係影響可能存在？

a.“我跟×部門工作關係很好。他們喜歡我，我也喜歡他們。任何事我都可以趕在進度之前進行。”

b.一位技術專長的科學家被臨時提升到項目管理中做高級技術管理。有人無意中聽到他對一位團隊成員說：“我知道這是違背部門方針的，但檢驗必須按照這些標準做，否則結果將毫無意義。”

5-3 如果科學家和工程師感覺在他們的工作中有足夠的自由時，他們會更有創造力，你同意這種說法嗎？這種情況會產生相反的作用嗎？

5-4 項目風險和不確定性的大小對項目經理應該擁有多大的權力有直接的影響嗎？

5-5 一些項目是由那些只有監控權力的項目經理指導的。這些人被稱為影響型項目經理。什麼項目將處於他們的控制之中？採用什麼組織結構最合適？

5-6 如果項目經理比職能經理有更大的獎勵權，哪種工作關係將會出現？

5-7 項目經理邀請高層管理者參加團隊會議的正確方式是什麼？

5-8 你如何對付一個胃口太大的項目經理或項目工程師？如果他這樣做是有效的，至少臨時有效，那你的答案會變嗎？

5-9 人力部門的要求表明，下兩個星期某特定的職能部門將從8個人增加到17個人，然後又要減少到8個人，你對此有疑問嗎？

5-10 以下是可以得到合法授權的幾個途徑。說明每個來源是否為項目經理提供了足夠的權力，以使他能有效地管理項目？

a.項目或組織章程。

b.項目經理在組織中的位置。

c.項目經理的工作描述和規定。

d.政策文件。

e.項目經理的“執行”排序。

f.合同的價值。

g.資金的控制。

5-11 以下是描述管理職能的 3種廣義說法。對每個論斷，我們是說給高層經理、項目經理還是職能經理的？

a.獲得最好的資產併力圖改進它們。

b.為員工提供良好的工作環境。

c.如果可能的話，確保所有的資源能被有效率和有效果地利用。

5-12 產品經理有可能同項目經理一樣視野狹隘嗎？如果是，是在什麼情況下？

5-13 有這種情況嗎？項目經理會等待長期的變化而不是迅速地採取行動？

5-14 項目經理應該鼓勵有問題都來找他嗎？如果是，他應該選擇要解決哪些問題嗎？

5-15 如果所有的項目都不同，應該有一個標準的公司方針和程序手冊嗎？

5-16 在報價工作內容中，時間劫匪應該加到直接工時標準中去嗎？

5-17 項目經理是否可通過了解他的手下員工的“興奮週期”去改善他的時間管理技巧？這個興奮週期是人體中的一種生理功能，可能是一天中的某個小時，也可能是一週中的某一天，或者要求加班時。

案例分析

案例1　Trophy項目

運氣不佳的Trophy項目從一開始就遇到了麻煩。Reichart曾經是項目經理助理，從項目的概念階段就介入項目。當該項目被公司接受時，Reichart被指定為項目經理。從第一天起項目就開始延遲，支出也相當大。Reichart發現負責項目直接勞動力時間的職能經理將更多的資源放在自己的“寵物”項目上。當Reichart抱怨時，別人說項目經理不能干預職能經理對資源和預算的安排。大約6個月後，Reichart被要求向公司和各部門員工做進展報告。

Reichart將這作為淨化心靈的一次機會。報告證實，項目預計要落後進度整整1年。由職能經理提供給Reichart的員工的工作進展太慢了，更不用說補償已經推遲的進度。估計的完工成本要超出20%。這對Reichart來說是第一次向那些要改變工作狀況的員工講述項目的情況。Reichart坦率的、公正的評價結果很具有預測性。那些不相信這一說法的人最終看到了希望，職能經理意識到他們在項目完成中可以發揮作用。現在許多公開的問題都可以通過提供足夠的員工和資源來解決。公司員工立即採取行動，職員的支持為Reichart提供了挽回項目的機會。

結果完全不同於Reichart的預期。他不再向項目辦公室報告，而是直接向作業經理彙報。公司職員的興趣變得強烈起來，要求每週一上午7點召開會議，討論項目狀態和調整計劃。Reichart發現自己太多的時間用於做書面工作、報告和為每週一的會議做計劃，而不是用於管理Trophy項目。公司主要關心的是讓項目回到進度計劃中。Reichart花了大量時間準備調整計劃及人力資源要求，以使項目回到原定進度。

為了密切跟蹤項目進展，團隊成員指定了一個項目經理助理。他說解救該項目的方法是用一個非常複雜的程序來計算不同問題和跟蹤項目進展。公司為 Reichart配備了另 12名員工來開發程序。其間，沒有做過任何變動。職能經理仍舊沒能提供足夠的人力，認為Reichart有公司派來的員工增援就可以完成任務了。

計算機程序耗資大約 50 000美元來跟蹤問題後，發現計算機解決不了項目目標。Reichart同一位計算機供應商探討這個問題，發現還需要額外的15 000美元投資於該程序和輔助存儲器，但安裝輔助存儲器要花兩個月。考慮到這一點，不得不決定放棄計算機程序。

Reichart現在已投入了1年半的時間在該項目上，但原型還未完成。項目仍舊落後進度 9個月，預算超支 40%。客戶定期收到他的報告，很清楚地瞭解該項目落後的狀況。Reichart花了大量時間來向客戶解釋落後的問題及調整計劃。Reichart必須承認的另一個問題是提供計算機組件的供應商也落後於進度。

一個週日上午，當Reichart正在辦公室向一個客戶做彙報時，一位公司副總裁走進了他的辦公室。“Reichart，”他說，“所有項目中，報告首頁上的人和出現在第一頁的人要對項目負責。如果你不能擺脫困境，你在這個公司會有大麻煩了。”Reichart不知道該說什麼。他對製造麻煩的職能經理毫無控制力，但他是應該負責的那個人。

又過了3個月，客戶再沒有耐心了，意識到該項目處於嚴重困難階段，並要求分部總經理和他的所有職員參觀客戶的廠房，在一週內寫出進展和“合作”報告。分部總經理將Reichart叫進辦公室說：“Reichart，去拜訪一下我們的客戶。帶上3～4個職能員工，儘可能想盡一切辦法使他滿意。”Reichart和4個職能員工去拜訪客戶，並做了一個長達4個半小時的彙報，對問題和進展都加以明確。客戶非常禮貌，甚至說這是一個很精彩的彙報，但內容是完全不可接受的。項目仍然落後 6～8個月，客戶要求每週都要有進展報告。客戶安排一個代表在Reichart的部門，有必要時每天同Reichart及其員工見面。經過這一系列事件後，項目開始好轉起來。

客戶代表要求定期更新和確認問題，並試圖解決這些問題。這種參與給項目和產品帶來很多變化。客戶給Reichart帶來麻煩，他並不同意項目的這種變化。在很多情況下，當客戶認為變更不需要增加成本時，Reichart口頭表示了他的不同意。這就造成了客戶和生產商之間關係的惡化。

一天早上，Reichart被叫到分部總經理的辦公室並介紹給 Baron先生。Baron通知Reichart，他要將整個項目交給Rad Baron。“Reichart，你將被臨時安排到公司其他部門。我建議你最好在外邊找份別的工作。”Reichart看了看Baron問：“這是誰幹的？誰向我開冷槍？”

Rad Baron任項目經理大約6個月之後，經大家一致同意，又被第三個項目經理替代。客戶也將他的駐廠項目代表指派到了另一個項目。在新團隊的帶領下，Trophy項目最終完成了，但延遲進度一年，成本超支40%。

問題

1.為什麼這個項目會遇到麻煩？

2.Reichart犯了什麼錯誤？

3.Reichart變幻不定地做了什麼？

4.Reichart從項目發起人處得到過支持嗎？

案例2　McRoy Aerospace

McRoy Aerospace是一家高盈利的公司，主要為部隊製造貨運飛機和空中加油機。公司從事這項業務已經 50多年了，並取得了極大的成功。但是因為政府對這類飛機採購支出的下滑，McRoy決定進軍商用航空飛機領域，尤其是能容納400人的寬體飛機，與波音公司和空中客車正面競爭。

在設計階段，McRoy發現大部分的商用航空公司會考慮購買它們的飛機，因為它們的飛機成本比其他飛機製造商的要低。儘管購買者會考慮飛機的實際購買價格，但購買者更感興趣的是生命期內維持飛機運營的成本，尤其是維修成本。

運營成本和維護成本是相當大的開支，維修需求是政府基於安全方面提出的要求。飛機在飛行時航空公司才能有盈利，待在維護吊架上是不能獲利的。每個維修倉庫都要有大量的零部件，一旦某一部件不能正常工作，就可以隨時進行更換。不能正常工作的零部件會返回給製造商進行修理或更換。存貨成本非常高，但是也是保持飛機正常運營的必須花費。

McRoy面臨的一個難題是飛機的8門結構。每對門都有自己的結構，這與它們在飛機上所處的位置有關。如果McRoy能設計一種能用於這4對門的簡單結構，就會明顯降低航空公司的存貨成本。此外，飛機機械師僅需接受1套機構的培訓，而不是4套。貨運飛機和空中加油機的每對門都有各自不同的結構，所以設計一個能用於所有門的結構將是一個極大的挑戰。

Mark Wilson是McRoy公司設計部門的經理，他指派Jack負責這個極具挑戰的項目。因為Jack是Mark Wilson所能想到的最好人選，只有他才能承擔這個項目。如果Jack完成不了這個項目，那麼其他人肯定也做不到。

這個項目的成功完成將會看作 McRoy給客戶提供增值的一個極好機會，從費用節省和效率提高上看，也會起到巨大的作用。McRoy公司將會在飛機全壽命成本上成為航空製造業的商界領袖，將會吸引更多的商用飛機用戶來McRoy航空製造公司訂貨。

該項目的目的是設計一種能用於所有門的開門或關門結構。到目前為止，每個門的開門或關門結構都是不一樣的，這就導致了設計、製造和安裝過程更加複雜、麻煩，成本也相對較高。

毫無疑問，即使設備工程人員和設計人員一致認為這不可能實現，Jack也許能做到，可能也是唯一能實現的人。當Mark向Jack介紹挑戰時，他在桌上擺滿了卡片。他告訴Jack，他唯一的希望是Jack能承擔這個項目，並且盡一切可能完成。但是Jack立馬回覆他不見得能完成。Mark對此不太高興，但他知道Jack會盡力的。

Jack花了兩個月研究這個問題，但還不能找到可行的辦法。於是Jack告知Mark這個項目無法完成。Jack和Mark都對不能找到可行的辦法感到失望。

Mark悶悶不樂地說：“Jack，我知道你是最棒的，我不知道還有什麼人能解決這個重要的問題。我知道你盡力了，但是這個問題實在是一個難度很大的挑戰。謝謝你的努力。但如果我想從你的夥伴中再派一個人挑戰一下，你認為誰最適合？他也許有一點機會能實現它，我只是想確保我們已經盡力了。”

Mark的話讓Jack感到很驚訝，他想了好一會兒。Jack是在考慮誰適合浪費更多的時間承擔這個項目嗎？不，Jack是在思考問題本身。他腦中有一個想法一閃而過，他說：“Mark，你能再給我幾天時間考慮一下嗎？”

Mark非常開心：“當然，Jack。就像我以前說的，你是唯一適合的人。放手去幹吧。”幾星期後，這個問題得到了解決，Jack的名氣也更大了。

問題

1.為了讓Jack繼續研究這個問題，Mark所說的正確嗎？

2.Mark是否應該放棄他的項目，而不是再次勸說Jack?

3.Mark是否應該指派另一個人負責項目，而不是給Jack第二次機會？如果他這麼做了，Jack會有什麼反應？

4.如果Jack還是不能解決問題，Mark應該做什麼？

5.如果Jack還是不能解決問題，Mark再派一個人有意義嗎？

6.如果可能的話，Mark還有哪些選擇？

資料來源：2010 by Harold Kerzner. Reproduced by permission.　All right reserved.

案例3　不好的員工

項目經理Paula對項目目前的狀況感到非常滿意，唯一的問題是Frank承擔的工作。Paula在項目開始時就知道Frank是一個有問題的員工，且經常被認為麻煩製造者。Frank需要承擔的工作並不複雜，在人事安排會議上他的部門經理保證Frank能做好這項工作。此外，部門經理也告訴Paula，Frank在其他的項目中出現過行為問題，有時還被趕出了項目。Frank常常抱怨，到處找碴兒。但部門經理向Paula保證Frank的態度會變化的，如果在Paula的項目中Frank出現了問題，他會積極參與。於是，Paula同意Frank參與她的項目。

遺憾的是，Frank在項目中的表現達不到Paula的標準。Paula不止一次告訴Frank他應該如何做，但是Frank堅持他自己的方式。Paula已經意識到項目情形正在變糟。Frank的工作時間延誤了，成本也超支了。Frank反而對Paula作為項目經理的工作不滿意。他的所作所為已經影響了團隊的其他成員，造成了團隊士氣的低下。顯然，Paula需要採取行動了。

問題

1.Paula有哪些選擇？

2.如果Paula決定一早就親自處理，而不是尋求部門經理的幫助，那麼Paula應該做什麼？按照什麼順序去做？

3.如果Paula進行了所有的嘗試仍不能改變員工的態度，部門經理又拒絕撤出該員工，Paula有哪些選擇？

4.如果可以的話，Paula能獲得與員工工資有關的哪些權利？

資料來源：2010 by Harold Kerzner. Reproduced by permission.　All right reserved.

案例4　首席員工

Ben要負責一個為期一年的項目，其中一些工作包的完成需要機械工程部的支持，並且機械工程部還需要派遣3個項目的全職人員。在項目最初提議時，機械工程部經理估計他能派出3名級別7的員工。但是，項目的開始日期延遲了3個月，工程部經理把本該派到這個項目的員工派到其他的項目中了。現在項目能用的員工是2名級別6的員工和一名級別9的員工。

機械工程部經理保證這3名員工能很好地完成工作，這3名員工在Ben的項目中可以承擔全職。此外，如果項目出現了問題，部門經理也向Ben保證他肯定會積極參與，以確保工作包和可交付成果的完成。

Ben不瞭解這3名員工。因為級別9就意味著領域內的專家，所以Ben任命這位級別9的員工在他的項目中擔任工程方面的帶頭人。因為讓級別高的員工擔任帶頭人是常用的做法，有時級別高的員工還要擔任項目經理。帶頭人可以參與與客戶間舉行的信息交流會。

項目的第1個月月末，工作進展順利。大部分的團隊成員因為被派遣到這個項目感到很高興，團隊士氣也很高，但是來自機械工程部的兩名級別6的員工卻不怎麼喜歡該項目。Ben與這兩名員工談話，希望瞭解他們不高興的原因。其中有一人說：

級別9的員工希望什麼事情都由他自己完成。他不信任我們。每當我們使用某些方法來解決問題時，他都會檢查，甚至每個微小的細節。他幹了所有的事情。唯一他不會參與的事情是複印項目報告。我們認為我們並不屬於團隊。

Ben不知道該如何處理這個情況。人事安排是由部門經理決定的，如果不經過部門經理的許可，是不能隨便把人撤出團隊的。於是Ben找了機械工程部的經理，經理說：

我派出的這個級別9的員工是部門內最好的員工。不過，他有點傲慢。除了他自己，他不信任任何人。當和其他人共同工作時，他認為他有責任檢查每個細節。可能的話，我會派他單獨做事情，這樣他就不用與其他人共同合作了。但是目前我手頭沒有這樣的工作，這就是我派他到你項目上的原因。我以為他能改變工作方式，與那兩名級別6的員工共同合作，像真正的團隊成員。顯然，我錯了。別擔心，工作會完成的。我們就讓那兩名員工在鬱悶一陣子就行了。

Ben明白部門經理的意思，但是仍然為目前的情形感到不高興。如果強迫級別9的員工離開，那麼新派來的員工能力肯定會不如他，這可能影響可交付成果的質量。如果讓他繼續待在項目中，就會疏遠另兩名級別6的員工，並且他們還會影響項目的其他團隊成員。

問題

1.Ben有哪些選擇？

2.如果讓這種情況繼續下去會存在風險嗎？

3.如果讓級別9的員工離開會存在風險嗎？

案例5　勉強參與的員工

三個月前，公司調整了Tim Aston的職位，他被派去當了項目經理。首先，他認為自己是個人物，會成為公司期望的最好的項目經理。現在，當他上任後發現，他不能確定的是，這份項目管理工作是否值得一試。他要當面向公司項目管理辦公室主任Phil Davies請教。

Tim Aston：“Phil，事情再這樣下去，我有點擔心。我看不到員工的熱情。他們每天下午 4:30只想著收拾好桌子準備回家，導致我每天下午的團隊會議無法正常舉行。因為他們擔心錯過公司的班車。我想把團隊會議調到早上開如何。”

Phil Davies：“Tim，你看看，你一定認識到了在項目環境中，團隊成員首先想的是什麼，其次才是項目。這就是我們公司現有組織形式下的生存之路。”

Tim Aston：“我不斷地告訴他們，遇到什麼困難就來找我。可他們認為自己不需要什麼幫助，所以，也就不來找我。我簡直對他們無話可說。“

Phil Davies：“我們員工的平均年齡是46歲，他們大多在公司工作了二十多年。他們有自己的工作方法。而你在我們公司才工作三年。有些員工可能正討厭一個 30歲的項目經理來對他們指手畫腳。”

Tim Aston：“我發現財務部有一個小夥子，是個可用之才。他對項目管理也很有興趣。我要求他們部門經理把他派到我的項目上來，而部門經理卻笑著說，這小夥是不錯，我們部門也正有事情要他做。他不可能派到公司的任何地方去。部門經理只操心他的獨立王國，而不考慮公司的整體利益”

“上週，我有一項測試任務，客戶的高管為了得到一手觀察資料，正計劃飛來現場。可我的兩個員工正好要去休法定假。無論什麼情況，他們也不願意調整自己的休假計劃。一個傢伙要去釣魚，另一個傢伙要去慰問我們社區的單親兒童。確實，他們不能為測試調整自己的休假計劃。”

Phil Davies：“我們大多數員工都是有社會責任感的，他們興趣廣泛。我們也鼓勵他們承擔社會責任，只是要求他們自己的興趣愛好不耽誤公司的工作即可。”

“對我們的員工，有件事你要理解，他們平均年齡46歲了，多數人都到達了自己技能的頂級水平，也沒別的地方可去，他們必定會去尋找別的興趣。就是這些人與你一起幹項目。建議你去讀一些行為科學的著作。”

案例6　領導效力（A）

引言

這一項內容涉及個人監管類型的比較，通過在空白處寫適當的數字，來表明你在兩個選擇中的偏好。一些選擇可能看來具有相同的吸引力或排斥力，但是請盡力選擇更具有你的特色的選項。對每個問題，在以下組合中你有3分用於分配：

A.如果你同意選項a，不同意b，則在上邊的空白處寫3，下邊的空白處寫0。

a.3　　 　b.0

B.如果你同意選項b，不同意a，寫：

a.0　　 　b.3

C.如果你只稍微傾向於a，寫：

a.2　　 　b.1

D.如果你稍微傾向於b，寫：

a.1　　 　b.2

重要提示：只能使用上述的組合。盡力將每一條同你自己的經驗相聯繫。請在每對選項中做選擇。

1.在工作中，項目經理應該做決策和……

a._____ 告訴他的成員來開展工作。

b._____ “告訴”他的成員他的決策，並盡力“推銷”。

2.項目經理做出決策後……

a._____ 他應該通過表明他們將得到的好處來盡力減少成員對他的決策的抵制。

b._____ 他應該為自己的團隊提供一個機會以向他們全面解釋自己的想法。

3.項目經理向其下屬提出問題時……

a._____ 他應該爭取他們的意見，然後做決策。

b._____ 他應該明確問題，讓團隊做決策。

4.一個項目經理……

a._____ 應該做所有影響團隊工作的決策。

b._____ 當要求團隊成員解決問題時，應該使自己事先投入他的團隊所選擇的決策中。

5.項目經理應該……

a._____ 允許團隊成員施加對決策的影響，但保留最終決策權。

b._____ 同團隊成員一起參與項目決策，但保留最小的決策權。

6.在關於項目狀態做決策時，項目經理應該……

a._____ 說出自己的決策和想法，並同其團隊進行“交換”討論會，允許他們充分挖掘決策的內涵。

b._____ 向團隊提出問題，爭取他們的意見，再做決策。

7.好的工作環境是這樣的，其中項目經理……

a._____ “告訴”團隊他的決策，並極力“推銷”。

b._____ 將其團隊召集到一起，提出問題，定義問題，並要求他們解決問題，同時讓他們知道你將支持他們的決策。

8.進展順利的項目包括……

a._____ 通過表明他們將得到的好處來盡力減少成員對他的決策的抵制。

b._____ 召開“交換”討論會，允許他們充分挖掘決策的內涵。

9.在工作環境中同人交往的好的方式是……

a._____ 團隊提出問題，獲取建議，然後決策。

b._____ 允許團隊做決策，並讓他們瞭解項目經理將支持他們所做的決策。

10.好的項目經理將……

a._____ 負責對問題定位，並找到解決方案，然後盡力說服團隊接受。

b._____ 抓住收集團隊想法的機會，然後做決策。

11.項目經理……

a._____ 應該在組織內做決策，然後讓團隊去執行。

b._____ 應該同其團隊密切合作來解決問題，並試圖在最小的權力範圍內做這件事。

12.為了做好工作，項目經理應該……

a._____ 為團隊的反應提供方案。

b._____ 提出問題，並收集團隊建議，在最佳方案的基礎上做決策。

13.項目經理的好方法是……

a._____ “告訴”並盡力“推銷”他的決策。

b._____ 為團隊定義問題，然後將做決策的權力交給他們。

14.在工作中，項目經理……

a._____ 不需要考慮他的團隊怎麼想或對他的決策有什麼感受。

b._____ 應該提出他的決策，並召開“交換”討論會，允許他們充分挖掘決策的內涵。

15.項目經理……

a._____ 應該自己做所有決策。

b._____ 應該向團隊提出問題，得到建議，然後做決策。

16.這樣做比較好……

a._____ 允許團隊施加對決策的影響，但保留最終決策權。

b._____ 同團隊成員一起參與項目決策，但保留最小的決策權。

17.從團隊中得益最多的項目經理是……

a._____ 直接運用項目權力的項目經理。

b._____ 尋找所有可能的方案，然後做決策的項目經理。

18.有效的項目經理應該……

a._____ 在組織內做決策，然後讓團隊去執行。

b._____ 做決策，並試圖說服團隊接受它。

19.項目經理處理工作問題的較好的方法是……

a._____ 不需要考慮他的團隊怎麼想或對他的決策有什麼感受。

b._____ 允許其團隊參與決策，但保留最終決策權。

20.項目經理……

a._____ 應該通過表明他們將得到的好處來盡力減少成員對他的決策的抵制。

b._____ 當問題出現時，應該在團隊中尋找可能的方案，然後在一系列選擇中做決策。

領導方式調查表表格形式

案例7　領導效力（B）

項目

你們公司剛剛承包了外面一個客戶的項目。合同期為1年，分解為：研發6個月，原型實驗1個月，生產5個月。除了在研發階段所涉及的風險外，你們的項目經理和客戶都說該項目在時間、成本或績效上無法平衡。

當你在6個月前準備提案的時候，你計劃和預算的是5個全職工作人員，這不包括職能支持人員。遺憾的是，由於資源有限，你的職員（項目辦公室）如下所述。

Tom：一位非常優秀的工程師，在以前幾個項目中同你合作得很好。你專門要Tom，而且很幸運地得到了他，儘管你的項目的優先權並不高。Tom既被當作技術帶頭人，又被當作專家，同時也被看作公司內最好的工程師。Tom將在整個項目期間做全職工作。

Bob：在公司工作1年多，可能還有點“乳臭未乾”。他的職能經理對他期望很高，現在，想讓你對他進行崗位培訓，做一名項目辦公室團隊成員。Bob將是全職工作人員。

Carol：她已經在公司工作了20年，做的工作比較令人滿意。但以前從未跟你合作過。她也是全職工作人員。

George：他在公司工作了6年，但以前沒做過你的項目。他的上級告訴你，他在先完成另一項比較緊的任務之前，只能有一半時間來參與你的項目，一兩個月後就可以全職。George被認為一個很出色的員工。

管理部門告訴你再也沒有人來填補第5個位置了。你必須將多餘的工作任務分攤給其他幾個人。當然，客戶對此肯定不太高興。

在以下每種情況中選擇一個最好的答案，後面將給出等級體系。

記住： 儘管他們在你的項目辦公室，應有所區分，你的員工用“虛線”，職能經理的用“實線”。

情況1 　項目辦公室成員得知今天上午將向你報告。他們都收到了你發的首次會議的時間、地點的備忘錄。但是，除了知道項目將至少歷時1年外，他們沒有收到任何關於項目的其他信息。對你們公司來說，這是一個長期項目。會議比較好的戰略是：

A.團隊成員應該自我推薦，否則他們就不會被任命。只是歡迎他們，然後給他們分派任務。

B.通過向他們表明他們將得到什麼好處來激勵他們——自尊、榮譽、自我實現。儘量少討論一些具體問題。

C.解釋項目並徵求意見。盡力使他們確定替代方案，鼓勵團隊決策。

D.確定項目的技術細節——要求、績效標準和期望。

情況2 　你將一份已取得成功的提案交給團隊成員，還有一份“保密”的備忘錄，描述了提案中所做的假定條件和約束。你告訴團隊成員讓他們對材料做評論，並準備在下週一的會議上做詳細計劃。在週一的計劃會議上，你發現Tom（曾經同你工作過）起了一個替代性角色，他做了應該由別人來負責的計劃。你應該：

A.什麼也不用作。這可能是有利的局勢。但是，你應該問一下別的成員是否要評審Tom的計劃。

B.單獨問其他成員如何看待Tom的角色。如果他們有怨言，同他們交談。

C.叫每個成員單獨做自己的進度，然後比較其結果。

D.私下同Tom討論這種行為的長期影響。

情況3 　看起來團隊要擬訂一份令客戶滿意的進度計劃比較困難。他們不斷地問你關鍵性問題，然後似乎才能做出正確的決策。

A.什麼也不做。如果團隊是好的，他們最終將解決問題。

B.鼓勵團隊繼續，但可以就有關的替代方案問題給他們一些想法，但讓他們自己解決問題。

C.積極參與進來，幫助他們解決問題，並監管計劃直到項目完成。

D.你自己負責給團隊解決問題，不斷地提供指導。

情況4 　你的團隊對進度計劃很樂觀。職能經理看了進度計劃，給團隊發了一個備忘錄，說他們絕不支持你們的進度。看起來你的團隊士氣非常低。他們期望應該對進度做些修改或平衡後再返回來，但沒想到職能經理會說這麼尖刻的話。你應該：

A.不採取任何行動。這在這種類型的項目中很常見。你的團隊應該學會適應。

B.召開一次專門會議來討論士氣問題，爭取團隊的建議，盡力解決問題。

C.單獨會見每個成員以鼓勵他們。讓他們知道這種情況發生過很多次，然後都可以通過反覆調整或平衡來解決。說明你能幫助他們並提供建議。

D.自己負責，並通過改變進度計劃來尋找提高士氣的方法。

情況5 　職能部門已經開始工作了，但還在批評進度計劃。你的成員對那些從職能部門派遣過來的成員很不滿意。他們認為這些員工不適合做這份工作。你應該：

A.在你真正看到（有證據）他們不適合做這份工作之前，什麼也不做。

B.同情你的團隊並鼓勵他們在找到替代方案前適應這種情況。

C.同團隊評價潛在風險，並尋求建議。如果問題像團隊表明得那麼嚴重，就盡力建立應急計劃。

D.去找職能經理，說明你們的擔心，並要求換別的人員。

情況6 　Bob作為一名項目辦公室團隊成員，績效開始下降了。你不能確認他是缺乏技術、承受不了壓力還是不能承擔來自第五個位置的額外工作。你應該：

A.什麼也不做。問題是臨時的，你不能確定這對項目有什麼影響。

B.同Bob進行一次談話，找一下原因，叫他解決一下問題。

C.開一次團隊會議討論生產率和績效是如何下降的，尋求團隊的建議。希望Bob能得到一些有用的信息。

D.同其他成員會見，看他們能否解釋Bob最近的表現。讓別的成員同Bob談話來幫你解決問題。

情況 7 　George（有一半工作時間在你的項目中）剛剛交上來一份經你同意做的關於該項目的季度進展報告。你簽字之後，這份報告就送給高級管理人員和客戶。報告勉強可以接受，但同你希望George寫出來的報告水平相差甚遠。George向你承認說責任在於他在忙其他項目，還剩最後兩週時間。你應該：

A.對George表示同情，讓他重寫報告。

B.告訴George報告是不可接受的，並反映出他作為項目辦公室成員的能力。

C.讓團隊其他成員幫助他重寫報告，因為一份報告的質量是要代表團隊每個成員的水平的。

D.讓別的成員替George寫報告。

情況8 　你已經完成了研發階段，正進入第二階段：原型實驗。你已經進入了第7個月。遺憾的是，第一階段的結果表明你對第二階段的估算過於樂觀了，很有可能進度落後至少兩週。客戶會不高興。你將：

A.什麼也不做。這種問題發生後會自行解決的。最終還是可以按期交工的。

B.召開一次團隊會議討論團隊由於進度落後而帶來的士氣問題。如果士氣能提高上去，落後的時間也許能趕過來。

C.召開團隊會議，尋找提高第二階段生產率的機會，團隊將提供替代方案。

D.這是危急關頭，你必須施加強大的領導能力。你應該控制局面來幫助團隊尋找可替代方案。

情況9 　你重做的進度計劃成功了。職能經理給你提供了足夠的支持，你又回到了原來的進度上。你應該：

A.什麼也不做。你的團隊成熟了，正在做他們應該做的。

B.盡力給團隊提供一些紀念性或非紀念性的獎勵（如放假或吃一頓）。

C.為團隊提供正面的反饋或鼓勵，尋找能縮短第二階段的方法。

D.顯然，你的強有力的領導是有效的。在第三階段繼續這種做法。

情況10 　你現在處於第7個月月底，所有事情都按進度計劃進行，團隊成員情緒很高漲。你應該：

A.放任自流。

B.尋找提高團隊表現的更好方法。同團隊成員談話，讓他們意識到他們很重要。

C.召開團隊會議，評論項目剩餘的工作進度，找應急計劃。

D.確信團隊仍會專注於項目的目的和最終目標。

情況11 　客戶非正式地通知你說他們出了問題，在生產實際開始之前可能無法給出設計規格。這對你的項目來說簡直是晴天霹靂。客戶希望在接下來的7天內在你們廠房召開一次會議。這是客戶第一次參觀你們的廠房。以前所有的會議都是非正式的，而且都是在客戶那邊，只有你和客戶，而這次會議是正式的。為了準備會議，你應該：

A.確保進度被更新，承擔被動角色，因為客戶沒有正式通知你。

B.在客戶會議之前，請客戶提高工作效率，這會使客戶高興。

C.馬上召開一次會議，讓團隊準備日程安排，確定要討論的問題。

D.給每個成員分派責任，準備分發會議材料。

情況12 　因為客戶要改變生產規格，你的團隊顯然對客戶會議不滿意。生產計劃和生產進度都要更新。你應該：

A.什麼也不做。團隊士氣正高，他們可以自己解決問題。

B.再次強調團隊精神，鼓勵他們前進。告訴他們，好的團隊什麼困難也不怕。

C.幫團隊確定替代方案，有必要做一定的指導。

D.施行強勢領導和嚴密監管。你的團隊依靠你的幫助。

情況13 　現在是第9個月。你正在重新做計劃（因為生產規格變了），客戶打電話來說要評估一下馬上取消這個項目而轉入另一個項目的風險。你應該：

A.等待客戶的正式通知，可能可以一直等到你的項目完成。

B.告訴團隊成員，如果表現好的話還會有後續合同。

C.召開會議評估風險，尋找替代方案。

D.接受強勢領導，儘量減少團隊參與。

情況 14 　其中的一個職能經理要求你對所有在你項目中的職能員工的工作情況做一個評價（不包括項目辦公室人員）。你的項目辦公室人員同他們的關係比你更近。你應該：

A.回絕職能經理的要求，因為這不是你的分內之事。

B.分別同團隊成員談話，充分肯定他們為項目做出的努力，並要求他們自己做評價。

C.整個團隊去評價每個職能人員，盡力取得一致意見。

D.不要將這個要求壓在團隊身上。你可以自己做。

情況15 　現在是第10個月。Carol通知你，兩週後她要到一個新開始的項目上去做經理。她已經在公司幹了20年，這是第一次有機會做領導。她想知道她能否從該項目中撤出。你應該：

A.讓她走，你不應該阻擋她的發展。

B.讓團隊私下同Carol見面並進行投票表決。告訴Carol，你將遵循大家投票的結果。

C.同團隊討論該問題，因為他們要承擔額外的工作，向他們尋求對策。

D.同她交談，說明她留下來很重要。你本來已經很缺人手了。

情況16 　你的團隊通知你說職能經理在其部門周圍建起信息屏蔽，你們所需要的所有信息都必須通過他。信息屏蔽已經存在兩年了。你在做狀態報告時很麻煩，但通過盡力迎合職能經理也可以得到信息。你應該：

A.什麼也不做。這只是職能經理想讓他的部門運轉起來，你的團隊得到的信息是他

們想要的。

B.讓團隊成員運用行為技能來獲取信息。

C.召開會議討論獲得信息的其他方法。

D.施行強勢領導，給職能經理打電話詢問信息。

情況17 　在項目的最後兩個月，高層管理者給你派了一個新人替代Carol。你和你的員工以前都沒同他合作過。你應該：

A.什麼也不做。Carol肯定已經跟他說過他應該做什麼，以及有關項目的事項。

B.單獨同他見面，幫他提高速度，將Carol的工作交給他。

C.召開團隊會議，讓每個人向他解釋自己的角色。

D.讓每個人儘快同他談話，並將他引入正軌，要求通過個人聊天的形式。

情況18 　你的一個成員想在附近的一所大學修一門課。遺憾的是，上課時間會與工作衝突。你應該：

A.推遲決策，讓他等下一次課程。

B.同團隊來討論該請求及他對項目的影響。

C.同團隊探討，爭取團隊的認可，因為團隊將分擔他的工作量。

D.同每個成員交談，確保任務要求不會變。

情況19 　你的職能員工在進行產品實驗時用錯材料了。你的項目的成本很高，但還有一些你儲備起來以應付諸如此類事件的風險金。你的成員告訴你重新做實驗不會延誤進度。你將：

A.什麼也不做，成員們會很好地控制局勢。

B.同造成該問題的人會面，強調生產率的重要性和接下來的指令。

C.讓成員做應急計劃，以防類似事件再次發生。

D.施行強勢領導，重新做實驗，讓他們知道你很關心此事。

情況20 　所有的好項目最終收尾時都會有終期報告，你的項目也要有。終期報告很可能成為後續工作的基礎。你應該：

A.什麼也不做。成員們已經可以控制所有情況，他們知道需要寫終期報告。

B.告訴團隊他們做得非常棒，現在只剩一件事要做。

C.讓團隊來提供終期報告的大綱。

D.寫終期報告時你必須提供一定程度的指導，至少在結構上應該幫助他們。終期報告很容易反映你作為項目經理的能力。

填寫下列表格，答案見附錄B。

案例 8　激勵調查表

接下來，你會發現一些涉及什麼激發你，以及你如何激發別人的論斷。在每個論斷旁選一個答案。如下面的例子中，選擇是“略微同意”。

第1部分

下面 20個論斷主要內容是：激發你的因素是什麼。請儘量真實地打分。選擇你認為正確的，而不是教材中說的正確的。

1.公司給我的薪水同我所做的工作相當。 　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

2.公司認為我做過的每件工作都是一次挑戰。 　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

3.公司為我提供最新的設備（如硬件、軟件等），所以我工作很有效。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

4.當我工作做得好時，會得到公司的認可。 　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

5.公司為我提供資歷、就業保障和既定的權力。 　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

6.總裁為經理提供可能影響經理工作的戰略或長期反饋。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

7.公司提供業餘時間參加俱樂部和各種組織，讓員工社會化並更好地參與社會活動。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

8.允許員工設定自己的工作或績效標準，或至少他們設定的標準可以得到經理的認可。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

9.鼓勵員工成為專業社團成員或參加與工作相關的研討會和討論班。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

10.公司經常提醒員工：唯一能使你有安全感的方法就是在市場中有效地競爭。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

11.那些被認為非常出色的員工應該還有進一步提高聲譽的機會，只要同工作相關即可。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

12.監管人員鼓勵友好、合作的工作環境。 　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

13.公司為我提供了詳細的工作說明，並明確了我的角色和職責。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

14.公司給員工提供自動的加薪制度。 　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

15.公司給我做最擅長工作的機會。 　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

16.公司給我做具有創造性工作的機會，我可以解決非常複雜的問題。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

17.因為公司為我提供更好的物理工作條件，所以我的工作效率和效果都提高了（如合適的光線、低噪聲、適宜的溫度、舒適的休息室等）。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

18.我的工作能使我不斷進步。 　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

19.我們的監理很有人情味，沒有將我們當作“死氣沉沉的工具”。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

20.員工可以參加公司的股票或退休計劃。 　　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

第2部分

以下 21～40個論斷是項目經理如何激發員工的論斷。請儘量真實地打分，作為項目經理，你應該如何激發員工。選擇你認為正確的，而不是教材中說的或別人說正確的。你的想法在這項練習中很重要。

21.項目經理應該鼓勵員工利用公司福利，如股票期權計劃和退休計劃等。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

22.項目經理應該確保團隊有一個好的工作環境（供暖、採光、低噪聲、休息室、咖啡等）。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

23.項目經理應該分派給員工能提高他們聲譽的工作。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

24.項目經理應該為員工創造一個輕鬆、合作的環境。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

25.項目經理應該不斷提醒員工工作有保障是與下列因素有關的：要同客戶保持良好的關係，保持在約束範圍內工作，並且有競爭性。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

26.項目經理應該盡力說服團隊成員每個工作都是有挑戰性的。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

27.如果可能，項目經理應該根據公司計劃和公司外社會群體的活動安排重新調整自己的進度計劃。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

28.項目經理應該不斷提醒員工如果工作成功的話，他們將會得到什麼好處。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

29.項目經理應該鼓勵員工，並在需要時對他們表示認可。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

30.項目經理應該鼓勵員工在每個任務中自我成長。 −3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

31.如果需要，項目經理應該允許員工設立自己的標準。−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

32.項目經理應該按照工作資歷來給職能員工分派任務。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

33.項目經理應該允許員工運用非正式或正式的組織來完成工作。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

34.作為項目經理，我想控制我的全職員工的薪水。 −3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

35.項目經理應該同員工一起分享信息，這包括可能對分派任務沒有直接影響的信息。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

36.項目經理應該鼓勵員工有創造性，去解決自己的問題。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

37.項目經理應該為員工提供詳細的工作描述，指出員工的角色和職責。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

38.項目經理應該為每個員工提供讓他們做自己最擅長工作的機會。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

39.只要有時間，項目經理應該主動同員工進行非正式交流，並且盡力瞭解他們。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

40.我的項目的大多數員工都可以拿到與其能力相當的薪水。　−3　 −2　 −1　 0　 +1　 +2　 +3

第1部分分數單（是什麼在激勵你）

將你的分數填寫在下面的適當位置。

基本需求　　　　　安全需求　　　　　歸屬需求

#1 　　　　　　　 #5　　　　　　　#7

#3 　　　　　　　 #10　　　　　　　#9

#14　　　　　　　#13　　　　　　　#12

#17　　　　　　　#20　　　　　　　#19

小計　　　　　　　小計　　　　　　 小計

自尊需求　　　 自我實現需求

#4　　　　　　　#2

#6　　　　　　　#15

#8　　　　　　　#16

#11　　　　　　　#18

小計　　　　　　　小計

將每個類別的總分數轉到下頁的表中，在激勵需求中的適當位置寫上“×”。

第2部分分數單（你如何激勵員工）

將你的分數填寫在下面的適當位置。

基本需求　　　　　安全需求　　　　　歸屬需求

#22　　　　　　　#21　　　　　　　#24

#28　　　　　　　#25　　　　　　　#27

#34　　　　　　　#32　　　　　　　#33

#40　　　　　　　#37　　　　　　　#39

小計　　　　　　　小計　　　　　　 小計

自尊需求　　　 自我實現需求

#23　　　　　　　#26

#29　　　　　　　#30

#31　　　　　　　#36

#35　　　　　　　#38

小計　　　　　　　小計

將每個類別的總分數轉到下頁的表中，在激勵需求中的適當位置寫上“×”。

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[1] John M. Magenau,and Jeffrey K. Pinto,“Power, Influence, and Negotiation in Project Management,”Peter W. G.Morris ang Jeffrey Pinto, eds.,Project Organization and Project Management Competencies (Hoboken,NJ: John Wiley,&Sons.2007), p.91.

[2] Richard M. Hodgetts,“Leadership Techniques in Project Organizations”, Academy of Management Journal ，Vol.11, pp.211-219, 1968.

[3] K.Hultman and B. Gellerman, Balancing Indiνidual and Organizational Values (J ossey-Bass/Pfeiffer: San Francisco,2002 ).pp.105-106.

[4] Russell D. Archibald, Managing High-Technology Programs and Projects (New York: Wiley, 1976), p.230.

[5] Steven W. Flannes and Ginger Levin, People Skills for Project Managers (Vienna, VA: Management Concepts,2001).