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5.9　基於價值的項目領導

價值對當今的項目經理的領導風格有重要影響。以前，項目管理的領導們認為，在個人價值觀和組織價值觀間存在著不可避免的衝突。如今，公司正在尋找方法以確保員工的個人價值觀與組織的價值觀保持一致。這樣公司就能夠建立一種支持項目管理的文化，因此文化也隨之開始改變。

根據Hultman和Gellerm的研究結果，表 5-3介紹了隨著時間的流逝，我們的價值觀是怎麼改變的 [3] 。你觀察表5-3中的各個項目，就會發現個人價值觀的變化比組織價值觀變化更大。此外，項目經理、項目團隊、母體組織及項目利益相關方這四類項目相關方之間的衝突也變得更大。這四類相關方的各自需求是：

圖5-3　不斷變化的價值觀

• 項目經理：

— 完成目標。

— 展示創造力。

— 示範創新。

• 團隊成員：

— 成就。

— 提高。

— 抱負。

— 證書。

— 讚譽。

• 組織：

— 持續改進。

— 學習。

— 質量。

— 關注戰略。

— 道德與倫理。

— 盈利能力。

— 讚譽與形象。

• 利益相關方：

— 組織利益相關方：工作保障。

— 產品/市場利益相關方：產品質量性能和實用性。

— 資本市場：財政增長。

項目經理的角色及領導風格不斷改變的原因有很多。其中：

• 現在管理的業務是由一系列的項目組成的。

• 項目管理現在是一個全職的職業。

• 項目經理既被視為業務經理，也被視為項目經理，他需要在這兩個領域做出決策。

• 項目的價值是由業務指標衡量的，而不僅是技術指標。

• 在以前沒有使用過項目管理的業務領域使用這種項目管理的方法。

從這些不符合傳統類型的項目可以看出，傳統型項目管理必須變化。有3個領域需要改變。

• 新項目要關注如下問題：

— 極其複雜，能接受在項目審批期間不能完全識別出所有風險。

— 更不確定項目的成果，不能保證最後成果的價值。

— 缺少對風險的更新。

• 工作說明書要關注如下問題：

— 不能很好地定義工作說明書，尤其是長期的項目。

— 基於可能存在缺陷的、非理性的或不切實際的假設。

— 不考慮未知的、快速變化的經濟條件和環境條件。

— 最終的目標是固定的，而不是變化的。

• 管理成本和管理系統（企業項目管理方法體系）要關注如下問題：

— 過於理想的狀態（就像《PMBOK® 指南》描述的）。

— 工作流程花哨而不實用。

— 不靈活的過程。

— 在完成節點定期報告成本和時間，但不報告價值。

— 項目有缺陷或項目沒有價值時，繼續執行項目而不是取消項目。

多年來，我們在非傳統型項目上已經小範圍運用項目管理方法，包括：

• 項目經理對業務知識更瞭解，在項目選擇階段允許投入成本。

• 因為上述原因，項目經理在項目啟動階段的早期就使用項目管理，而不是啟動階段晚期。

• 項目經理對技術有了更深刻的理解，而不僅是精通技術。