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5.4　人際關係影響

在權力和職權之間有各種各樣的關係（儘管它們往往很難清晰地界定）。這些關係通常用“相對”決策權力作為職權結構的一個函數來衡量，並且在很大程度上取決於項目的組織形式。

項目經理通常能獲得許多授權，但是沒有什麼正式權力。因此，他們必須利用人際關係影響來完成工作。這樣的人際關係影響有5種：

• 法定權。有獲得支持的能力，因為項目職員認為項目經理被正式授予了發號施令的權力。

• 獎賞權。有獲得支持的能力，因為項目職員認為項目經理有能力直接或間接地分發寶貴的組織酬勞（也就是工資、晉升、獎金、未來的工作任務）。

• 處罰權。有獲得支持的能力，因為項目職員認為項目經理有能力直接或間接地執行他們力圖避免的處罰。處罰權的來源通常與獎賞權相同，兩者互為必要條件。

• 專家權。有獲得支持的能力，因為項目職員認為項目經理擁有專門的知識或技術（職能工作人員很看重這一點）。

• 影響力。有獲得支持的能力，因為項目職員個人對項目經理或他的項目感興趣。

專家權和影響力是個人權力的例子，它來源於團隊成員所被吸引的個人特質或個性。法定權、獎罰權常被認為職位權的例子，在組織內部職位權直接與一個人所處的職位相關聯。職能經理通常擁有很大的職位權。但在項目環境中，職位權可能很難實現。依據Magenau和Pinto的觀點[1] ：

在項目管理的舞臺上，職位權的所有問題都變得越來越有爭議。在許多組織內，項目經理是在標準的職能等級制度外活動的。在沒有直接的監督時，職位允許他們有一定活動的自由，但這也伴隨著一些重大的缺陷，尤其是在他們從屬於職位權時。首先，由於項目經理和其他職能部門間的跨職能關係尚不明確，項目經理很快發現他們少有或沒有迫使其決策通過的組織系統的法定性權力。職能部門通常沒有認識到項目經理有干涉職能職責的權力，因此，新的項目經理很快從希望藉助職位權實施項目的願望中清醒過來。

使用職位權的第二個問題是，在許多組織裡項目經理很少有權獎勵團隊成員，因為他們都是臨時的下屬，他們要對其職能部門保持直接關係和忠誠。實際上，項目經理甚至不太可能有機會去完成對這些臨時的團隊成員的績效評價。同樣，出自相同的原因，他們也很少有機會去懲罰不當的行為。因此，項目經理髮現他們沒有能力提供“胡蘿蔔”（甜頭），也沒有能力用“大棒”（懲罰手段）來威脅。最後，為彌補所缺的職位權，有效率的項目經理會去尋求開發他們個人權力的基礎，這是很有必要的。

與相對權力一樣，人際關係影響也可以就其相對價值與不同的項目組織形式聯繫起來，如圖5-3所示。

任何臨時的管理結構要生效，必須存在職能管理和項目管理權力之間的一個合理平衡。令人遺憾的是，平等權利的平衡通常是不可能實現的，因為每個項目與其他項目有本質上的不同，而且項目經理擁有不同的領導能力。

不管項目經理在項目運行過程中獲得了多少職權和權力，完成任務的決定性因素通常還是他的領導風格。與職能員工之間培養信任感、友誼和尊重，有助於提升項目成功的可能性。

圖5-3　不同方案的範圍

資料來源：Jay R. Galbraith,“Matrix Organization Designs.”Reprinted with permission from Business Horizons , February 1971, p.37. Copyright ©1971 by the Board of Trustees at Indiana University.