e3 Harold Kerzner 項目管理 v12
思考題
3-1 管理層面臨的最困難的問題之一是，怎樣縮短從一個純傳統型組織形式到項目型組織形式轉變的過渡時間。同樣，對這一過渡期間進行管理也並不容易，因為管理層必須長期“為團隊工作中的職員提供培訓和團隊問題的解決方案，而且還要為創建團隊協作分派項目和職能團隊”。
3-2 對於下列的公司策略，選擇哪種組織形式最好？
a.開發、製造和營銷雖有很大區別，但它們的技術產品和材料卻相互關聯
b.在絕大多數行業裡，都有市場份額
c.全球業務高速擴展，成為跨國集團
d.在一個變幻莫測、競爭激烈的業務環境中
3-3 在決定一個新的組織形式時，下面各個團隊會對你的決策產生什麼影響？
a.管理高層
b.管理中層
c.管理低層
3-4 下面是對矩陣環境的3種描述，你是否同意？給出你的答案。
a.矩陣中的項目管理者經常考慮員工的最大化利用
b.項目經理和職能經理在優先權問題上應該意見一致
c.在矩陣組織中，決策的制定需要對時間、成本、技術風險和不確定性進行機會成本分析
3-5 一些組織結構被認為“項目驅動型”的。請定義什麼是“項目驅動型”。本章中的哪些組織形式符合這種定義？
3-6 一個組織的內部職能確定應充分考慮下列哪些因素：
• 由任務的複雜度引發的對組織的要求。
• 可用技術。
• 外部環境。
• 組織成員的需求。
根據以上因素，組織是否應該尋求一個符合所有條件的最佳組織方案？經理是否應該檢查組織效用是否與其需求有關，還是正好相反？
3-7 你認為下面兩個關於矩陣運作的論述是對還是錯？為什麼？
• 由於雙重責任性，因而不應受到干擾。
• 判斷不同，不能延緩工作進展。
3-8 一家公司有15個項目在同時進行，其中，3個項目超過500萬美元，7個項目在100萬～300萬美元，5個項目在50萬～70萬美元，並且每個項目有一個專職的項目經理。根據上述信息，採用哪種組織形式最好？所有的項目經理是否可以向同一人彙報？
3-9 一家大的保險公司在考慮是否要在公司實施項目管理。其大部分項目所需時間為兩週，而只有很少一部分能超過一個月。請問，這家公司的這種做法是否可取？
3-10 一家公司決定使用矩陣結構來對公司進行全面的項目管理。請問，這種做法是否可行？這個矩陣是否能夠部分地實施，也就是說，先在組織的某一部分實施，然後再逐步擴展到公司的其餘部分？
[1] 許多作者把傳統型組織稱作純職能型組織，這一點可以從圖 3-1中看出。同時也要注意分支部門層在行政單位層之下。在某些組織機構中，這些層級名稱設置是相反的。
[2] Leroy H.Mantell,“The Systems Approach and Good Management.”Reprinted with permission from Business Horizons , October 1972 (p.50). Copyright© 1972 by the Board of Trustees at Indiana University.
[3] 在某些公司中，採購、可靠性和持續性可能屬於項目工程師的職責。
[4] John M .Stewart,“Making Project Management Work.”改編自 Business Horizons , Fall 1965 (p.54). Copyright ©1964 by the Board of Trustees at Indiana University。
[5] Jay R. Galbraith,“Matrix Qrganization Designs.”改編自 Business Horizons , February 1971, pp.29-40. Copyright© 1971 by the Board of Trustees at Indiana University。