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3.10　過渡管理

產品生命週期的大大縮短、環境的快速改變、複雜信息系統的不斷完善，以及市場競爭的日趨激烈，使組織的重新設計變得越來越頻繁。由於這些因素，越來越多的公司把項目管理組織結構當作一個很好的解決辦法。

為什麼有些公司只要很短的時間就能實現這一轉變，而有的公司卻要花上好幾年？答案是，這些轉型成功實施的背後是良好的過渡管理。

過渡管理（Transitional Management）是對組織從一種結構向另一種結構轉變時實施的科學的和藝術的管理，它必須對人們考慮的新目標、新想法、新角色、期望和員工的顧慮有充分了解。

在對 38個實施了矩陣管理的公司的高層管理者、經理和職員進行調查後發現，幾乎所有的高層管理者都認為，在過渡期間和過渡期後，正確的培訓和教育可以導向成功。除培訓外，高層管理者認為，在過渡期間，下面15個方面應該被特別注意：

• 權力的轉移 　一些部門經理對他人管理自己的項目難以接受，相對的，一些項目經理則發覺他們很難給部門經理的直系下屬分派任務。

• 信任 　沒有專門管理人員參與劃分權利的過渡之所以成功，在於部門經理之間、項目經理之間及項目經理與部門經理間的相互信任。這種信任的建立需要時間，而且高層管理者應該在整個過渡生命週期中積極鼓勵這種信任態度。

• 政策和程序 　制定易於接受的政策和程序需要漫長乏味的過程。如果在項目一開始就制定了不變的政策和程序，那麼將會導致困難重重。

• 層次考慮 　在過渡期間，每一次嘗試都儘量減少對特權的關心，這有利於組織結構的成熟。

• 優先順序的進度編制 　優先順序只有在需要的時候才建立，如果優先順序頻繁地改變，將會導致混亂和不愉快的事發生。

• 人事問題 　在過渡期間，由於轉入了新的職位、新的組織地位及新的非正式組織，可能由此而引發人事問題，必須及時解決。

• 溝通 　在過渡期間，將建立新的溝通渠道（但不是在舊的基礎上）。過渡階段應該讓職員有更多的直接溝通，例如，項目經理可以與職能部門員工直接交談。

• 項目經理的接受程度 　通過正確的培訓疏導員工對項目經理職位的反感，因為人們只會對他們不瞭解的東西持否定態度。

• 競爭 　儘管組織中存在一定競爭是有益的，但是在過渡期間它可能帶來破壞。對於整個組織來說，競爭應該儘量避免。

• 方法 　各部門經理常常會形成他們自己的工作方法和技巧。在過渡期間，不應把部門經理與他們現有工作分離開來。而且，這有利於項目經理完善與職能部門工作相適應的方法和技巧。

• 相互牴觸的命令 　在過渡期間或完成後，相互牴觸的命令將普遍存在。當它們首次在過渡期間發生時，則應淡化處理，就事論事，不要上升到危機的程度。

• 彙報 　如果要建立項目的標準化管理，那就應該有項目的標準化彙報，不論項目規模大小都應如此。

• 團隊協作 　有職能部門大力參與的系統化計劃會提升團隊凝聚力，在過渡期間使用計劃團隊有可能無法獲得必要的職能部門支持和項目資源保證。

•　X理論 —Y理論 　在過渡期間，職能人員將會很快發覺，他們時而被X理論方法管理著，時而又被Y理論方法管理著，但通過培訓後，他們將認識到這個現象在項目管理中普遍存在，特別是在有危機發生的時候。

• 超管理成本 　管理人員可能經常犯這樣的錯誤，認為可以用很少的資源管理項目。但是這經常導致災難的發生，因為低管理成本可能比超管理成本存在更多隱患。

對於項目驅動型矩陣組織，轉型並不容易，下面列出的這些可以供經理們借鑑：

• 基於生命週期的正確的計劃編制和組織過渡將有利於成功的轉變。

• 對高層管理者、直線經理和職員進行項目管理方面的知識、技能和態度的培訓，對成功過渡是非常重要的，而且它還可能縮短過渡的時間。

• 在過渡期間，職員的參與和接受程度可能是最關鍵的方面。

• 在過渡期間，上下同心和項目管理中執行主管的參與是邁向成功的最大驅動力。

• 在過渡期間，組織的行為也非常重要。

• 高層主管人員在過渡期前所做的承諾應在過渡期間和過渡期後仍然保持。

• 不要急於讓高層管理者大幅度放權。

• 過渡期間不能對進度計劃或成效進行讓步，但可以接受成本超支。

• 在過渡期間由競爭產生的激烈衝突會增加。

• 如果項目經理願意在隱形的權力下管理，整個過渡時間將會大大縮短。

• 無法確定過渡期將會持續多長。

實現從一個傳統型或產品開發型組織到一個項目驅動型組織的過渡並不容易，但是如果有正確的理解、培訓、上下同心及足夠耐心的話，那麼就有很大機會順利過渡。